Lojistik ve Depo Yönetimi Zirvesi 11 Aralık’ta BJK Vodafone Park Stadyumunda

Buyer Network ve Satınalma Dergisi organizatörlüğünde düzenli olarak gerçekleştirilen B2B etkinlikler serisi kapsamında, 11 Aralık’ta BJK Vodafone Park stadyumunda  “Lojistik ve Depo Yönetimi Zirvesi” gerçekleştirilecek.

Gelişen e-Ticaret, otomasyon teknolojileri ve daha birçok konunun işletmecilik ve lojistik operasyonlara etkisinin değerlendirileceği zirvede birbirinden değerli konuşmacılar bilgi birikimlerini katılımcılarla paylaşacak.

Konferansa katılım ücretsiz olup, Buyer Network üyesi olarak ücretsiz online kayıt olmanız gerekmektedir.

Lojistik ve Depo Yönetimi Zirvesi 11 Aralık 2019 Çarşamba günü 10.00-17.00 saatleri arasında BJK Vodafone Park Stadyumunda gerçekleştirilecek.

8000 profesyonel üyesi ve firma ağı ile kişiler ve firmalar için faydalar sunan Buyer Network platformu üyeleri bu etkinlikte bir araya gelerek networking fırsatlarını değerlendirerek ticari işbirliği yönünde çalışmalar gerçekleştirebilecekler.

Satınalma Dergisi’nin basın sponsorluğunu yürüttüğü bu etkinlikte, sizlerle bir araya gelmekten mutluluk duyacağız.

Online Kayıt için: www.buyernetwork.net/bjk

Etkinlik Programı

1. Oturum: 10.00 – 12.00
Oturum Başkanı: Prof. Dr. Murat ERDAL

“Freight Forwarder İş Çevresi ve Lojistik Operasyonlar”
Dr. Mehmet Ali EMEKLİ – Planet Uluslararası Taşımacılık ve Dış Ticaret Ltd. Şti.

“Güçlü Lojistik, Rekabetçi Ekonomi
Uluslararası Karayolu Taşımacılığında Yaşanan Sorunlar ve Çözüm Önerileri”

Alpdoğan KAHRAMAN – Uluslararası Nakliyeciler Derneği İcra Kurulu Üyesi / Karadeniz Ekonomik İşbirliği Kara Taşıma Dernekleri Birliği Genel Sekreter Yardımcısı

“Mekik Sistemler ve Dış Cephe Raf Sistemleri”
Murat Kadir GÜL – Temesist Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Üyesi

“Mars Lojistik ve Depolama Hizmetleri”
Baha KAYGISIZ – Mars Lojistik, Tedarik Zinciri Genel Müdür Yardımcısı

Ara: 12.00 – 13.00

Buyer Network Firma Ekosistemi Kayıtları
Pazaryeri Hakkında Bilgilendirme
Firma Görüşmeleri & Networking

2.Oturum: 13.00 – 14.30
Oturum Başkanı: Atilla YILDIZTEKİN

“Intralojistikte Yenilikçi Otomasyon Çözümleri”
Emre YENAL – Kardex Remstar, Direktör

“Akıllı Depo Yönetim Sistemleri”
Özhan FINDIK – Buton E-Business Solutions, İş Geliştirme Müdürü

“Zahmetsiz E-Ticaret Lojistiği”
Umur ÖZKAL – Arvato Suppy Chain Solutions, Genel Müdür

Ara: 14.30 – 15:00

3. Oturum: 15.00 – 16.30
Oturum Başkanı: Dr. Salim ÇAM

“Lojistik Sektöründe Havayolu Taşımacılığı”
Serkan EREN – MNG Havayolları Taşımacılık A.Ş, Yer İşletme Başkanı

“Depo Ne Değildir”
Recep KOCA – AYG A Yangın Güvenlik Sanayi, Depo ve Lojistik Yöneticisi

“Lojistik Sektörü Satış Pazarlama Faaliyetleri”
Halit KAYA – Mila Lojistik A.Ş., İş Geliştirme Müdürü

Dinleyici Ödülleri

Depolarda Yol Ayrımı; Geleneksel Depolar vs. E-Ticaret Depoları

E-Ticaret sektörünün lider firmaları kasım ayını muhteşem cuma, efsane günler gibi kampanyalarla tam bir e-ticaret festivaline çevirdiler. Bu dönemde 40 milyon ürün satmak ya da bir günde 45 günlük ticaret hacmine ulaşmak gibi hedefleri olan sektör, on binlerce metrekarelik e-ticaret operasyon merkezlerinde yüksek hız ve kapasitede operasyonlar gerçekleştiriyorlar.

Geleneksel lojistik depolarda büyüyen e-ticaret operasyonları, ulaştıkları kapasite ve iş yapış modelindeki farklılıklar nedeniyle her geçen gün bu depolarla yollarını ayırmak zorunda kalıyor.

Geleneksel depolar kurgu olarak uzun vadeli bir tedarik zinciri çözümü olduğundan bu depoların başlıca görevlerini aşağıdaki şekilde özetlemek mümkün;

  • Üretimden çıkan ürünlerin B2B satışına kadar ki süreçte sağlıklı bir şekilde muhafazasını sağlamak
  • Yüksek miktarda satışı yapılan ürünleri, müşterilerin sahip olmadığı depolama kapasiteleri nedeniyle kendi tesislerinde belirli bir süre depolamak
  • Üretimi besleyen hammadde, yarı mamul ve ambalaj malzemelerini üretimi aksatmayacak şekilde stokta bulundurmak
  • Makine arızası, üretim parkında yaşanabilecek diğer sorunlar, grevler, mücbir sebepler vb. nedenlerle üretimin aksaması durumunda sevkiyatı devam ettirebilmek

E-ticaret hizmeti sunan depoların kurgusu ise temelde;

  • Müşterinin satın aldığı sepeti tam ve en hızlı şekilde teslim etmek
  • Bu operasyonu minimum stok tutarak yapmak
  • Bu minimum stokları gün içerisinde küçük partiler halinde beslemek, ürün kabulü yapmak
  • Aynı gün ve ertesi gün teslimat çözümü sunan firmalara ürünleri gün içerisinde daha sık aralıklarla teslim etmek ve teslimat saat aralığının artmasını sağlayacak cut-off alternatifleri üretmek
  • Oranı her geçen gün artan ürün iadelerini mal kabuldeki hızda geri almak, kontrol ve tasnif işlemlerini tamamlayıp, operasyon döngüsüne dahil etmek
  • Teslimat problemlerinin çözümünde müşteri ve dağıtım kanalı arasındaki iletişimi sağlamak
  • Tüm bu süreçleri depo yönetim yazılımlarıyla etkin, ölçülebilir ve raporlanabilir olarak yönetebilmek

Uzun vadeli ihtiyaçlara yanıt vermek üzere konumlanan geleneksel depolar, B2B kurgusu, yüksek yatırım maliyetleri, tesis ve ekipman amortismanları, uzun vadeli kira, müşteri ve tedarikçi sözleşmeleri nedeniyle esnek olmayan bir yapıya sahiptir.

Geleneksel depoların temel işlevi ürünleri depolamaktır. Bir e-ticaret operasyon merkezinin fonksiyonu ise müşteri beklentilerini etkin bir şekilde yerine getirmektir.

Tüketicilerin satın aldıkları sepete daha hızlı ve tam olarak sahip olma istekleri arttıkça e-ticaret merkezleri ile geleneksel depoların yolları da ayrışmaya devam edecektir.

Geleceğin Tedarik Zinciri Yöneticileri, Mentorluk Programı ile Mesleğe Hazırlanıyor.

İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programı’mızda sektörün önde gelen yönetici araştırma firması BENSON & PARTNERS – IESF Türkiye Yönetici Ortağı Sn. Seher Demirci öğrencilerimizle bir araya gelerek mentorluk görüşmelerini gerçekleştirdi.

Benson&Partners Yönetici Ortağı Sn. Seher Demirci, gerçekleştirdikleri mentorluk programı hakkında şu şekilde konuştu:

Buyer Network ve Benson&Partners işbirliği kapsamında mentorluk programı için İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programı öğrencileri ile bir araya geldik. Keyifli ve bir o kadar da verimli geçen seansımızda öğrencilerimizi tanımış olduk. Mentorluk programı kapsamında;

  • Kariyer planları
  • Mülakatlarda nelere dikkat edilmeli?
  • Cv hazırlarken nelere dikkat edilmeli?

Konu başlıkları üzerinden tavsiyelerde bulunduk. Aynı zamanda öğrencilerimizin merak ettiği, öğrenmek istediği benzer konulara yönelik tecrübelerimizi aktardık. Dolu dolu geçen bir seans oldu. Öğrencilerimizin de verim aldığını, istekli olduğunu ve ilerleyen seanslarda bu enerjinin artarak devam edeceğini umuyoruz.

Yüksek Lisans Program Başkanı Prof. Dr. Murat Erdal ise “Öğrencilerimiz iş hayatında yer almaktadır. Fakat gelecekte daha üst kademelere yükselmelerinde farklı yetkinliklerin gelişmesi için çaba sarf ediyoruz. Alanında profesyonel yöneticilerin bilgi ve deneyimlerini program öğrencileri ile paylaşması bizim için son derece değerli. Bu ve buna benzer sektörel iş birliklerimizi daha da geliştireceğiz. Benson&Partners’a katkıları için teşekkür ederiz.” diye konuştu.

2020 Bahar Dönemi Ara Kayıtları:

Ara dönem yüksek lisans başvuruları için www.tedarikzinciri.org ‘u ziyaret edebilirsiniz.

Buyer Network İş ve Ticaret Platformu’nda yer almak ve Benson&Partners Yönetici Yerleştirme Programı‘na katılmak için www.buyernetwork.net/yoneticiyerlestirmeprogrami adresini ziyaret edebilirsiniz.

Vizyon

Yeni yıl yaklaşırken sayım başta olmak üzere birçok olumsuzluklar şirketlerin başını ağrıtacak gibi duruyor, bilindiği üzere kar marjları düştükçe zamanında hesaplamayı düşünmediğiniz stok, işçilik ve Navlun maliyetleri karşımıza çıkmaya başladı, yönetim bir yandan rakipler bizden  % 30 daha ucuz nasıl satarlar sorusunun cevabını ararken diğer yandan maliyetleri nasıl düşürebiliriz arayışı içerisine girdiler.

Malum en büyük sıkıntı şirket içi kültürel iyileştirme, bu zor ve meşakkatli yol, şirket içi direniş ile yönetimi canından bezdirirken, Dinamikleri bozup şirketlere çok büyük maliyetler getirip rekabet gücünde eksi değerlere sebep olabiliyor…

Bilindiği üzere en büyük maliyet İnsan, şirketler genelde hazır yetişmiş personele az maaş vererek günü kurtarma yoluna giderlerken bir tık iyisini bulan personel liyakat nedir düşünmüyor.

”Bataklığı kurutmadan asla sineklerden kurtulamazsınız”

*Birçok şirket sorunları ya görmezden gelir ya da gelmek zorunda bırakılır, peki neden?

*Ölçemediğiniz şeyler hakkında Bilgi sahibi olmanız mümkün mü?

*Stok maliyeti ve stok devir hızlarını bilmezseniz süreçleri doğru yönetemezsiniz.

*Navlun maliyetiniz yıllık cironuzun % kaçına tekabül ediyor?

*Güzergah planlaması ve doğru ds/ kg takibi ile Kargo maliyetleriniz den % 5 üzeri avantaj sağlayacağınızı biliyor muydunuz?

Dışarıdan bakıldığında çok zor olmasa gerek dediğiniz şeyler yönetim ve para kazanma zafiyeti nedeni ile kabusunuz olabilir.

Yeni yıl yaklaşırken çözüm elinizin altında,

♦Yol haritanızı belirleyiniz.

♦Stokları Ana kalemler haricinde mümkün olduğunca azaltınız.

♦5S çalışması ile koy dursun lazım olur düşüncesini değiştiriniz.

♦Ürün ağaçlarını gözden geçiriniz.

♦Detayları personeller ile ayrıntılı paylaşınız.

♦Aralık 20 ile 10 Ocak arası fabrikayı bakıma alınız ve bu tarihte sayım yapınız.

♦Prosedürleri gözden geçiriniz.

♦Sayım öncesi mutlaka deneme sayımları yapınız.

♦Sizi yavaşlatan ürünleri üretmekten ve satmaktan vazgeçiniz.

♦Tüm personeli işleyişe yani oyuna dahil ediniz, ya da personel ile yollarınızı ayırınız, yola devam edeceğiniz personeli kar ve zarara hissedar yapınız.

♦Müşteri portföyünüzü gözden geçiriniz ve satış sisteminizi değiştiriniz, unutmayın parasını almadığınız satış, satış değildir.

♦Navlun maliyetleri için KPİ çalışmaları yapıp lojistik maliyetlerine yön verecek kararlar alınız.

♦Bütün ürünlerinizi gümrükten geçiriyormuş gibi önce dışarı çıkarıp gruplandırıp sonra sayım yaparak ABC analizine göre stoklara alınız.

♦Kontrol güvene mani değildir sözünü asla unutmayınız.

♦Makine parkurunu gözden geçirip ya cihazları 24 saat kullanınız ya da sizi yavaşlatan işleri fason anlaşması ile kontrol altına alınız.

♦Süreç yönetimi için yol haritanızı belirleyiniz.

♦Hayatınızdan ve işletmenizde ‘ki negatif düşünceli insanları çıkartınız.

Bu ülkenin bu bataklıktan kurtulmasının tek yolu “Üretim”

Üretmek için çalışmak, çalışmak içinde inanmak gerekiyor.

Son Olarak depo girişine kocaman ”DEPO KOY DURSUN ALANI DEĞİLDİR.” yazdırın.

Dış Ticaret Konularında Bankalar Müşterilerine Tatminkar Yanıtlar Verebiliyor Mu?

Her zaman söylediğim bir söz vardır; Dış ticaret işleminde bankalar ithalatçı ve ihracatçı arasında güven verem kurumdur. Bankalar olmaz ise dış ticaretin olmasından pek söz edilemez. Bankalar hem ithalatçıya, hem de ihracatçıya güven verdiği gibi dış ticaret tacirlerinin noksan veya yanlış bilgilerinin yerine en doğru bilgileri verirler. Müşterinin kendi bankasına güven duyması için, her sorduğu soruya bankasından vakit geçirmeden yanıt alması gerekir. Bankanın pazarlamacısı / müdürü müşteri ziyaretine gittiğinde, müşterinin dış ticaretin teknik konulu sohbetleri sırasında, müşterinin  sorularına anında yanıt verebiliyorsa, işte o pazarlamacı veya banka müdürü müşterinin kalbini fetheder. Müşterinin, bankasına güven duyması konusunda, sorduğu sorulara doğru ve net yanıt alabilmesi, müşterinin her yönü ile bankaya bağlanması konusunda önemli adımdır. Şimdiye kadar söylediklerim olması gereken, bir bankanın ideal pazarlamacısı veya müdürünün büyük resmidir.

Günümüzde müşteriler gözüyle bankaların değerlendirilmesine hiç kulak verdiniz mi? Banka pazarlamacılarının veya müdürlerinin yetersiz bilgi birikimi ile sahaya çıktıklarında devirdikleri çamların sayısını saymakta zorlanırız. Banka pazarlamacı ve mensuplarının yetersiz bilgileri ve donanımsız olmaları, kafasında tilkiler dolaşan kurnaz dış ticaret tacirleri için kaçırılmayacak birer fırsat haline gelmektedir.

Anlatacak çok örnek olsa da sırası gelmişken en çarpıcı bir yaşanmış vakayı paylaşmak istiyorum;

RİSKLER – YAŞANMIŞ GERÇEK VAKALAR – CAD

Yaşanmış olay:

Vesaik mukabili işlemlerde ihracatçının bankası, ithalat evraklarını tahsil amacıyla ithalatçının bankasına gönderir. İthalatçının bankası, vesaiki gönderen ihracatçının bankasının talimatlarında yazılı tüm kurallara ICC URC – Uniform Rules for Collections Brochure no 522 hükümleri çerçevesinde itaat etmekle yükümlüdür. Uluslar arası genel kurallar böyledir.

Vesaiki gönderen, ihracatçının ülkesi      :  İtalya

Vesaiki alan ithalatçının ülkesi                :  Türkiye’de bir banka

Gönderilen evrakların detayı                  :  3 orijinal fatura, Tam takım deniz

konşimentosu (3 orijinal, 3 kopya)

Diğer evraklar 1 orijinal, 1 kopya

Vesaik tutarı                                           :  USD.2.755.000.-

Vesaiki gönderen bankanın talimatı          :  ithalatçının bankası önce vesaik bedelini

tahsil edecek, sonrasında vesaiki

ithalatçıya teslim edecektir. Vesaik bedeli

tahsil edilmedikçe, vesaik ithalatçıya asla

teslim edilmeyecek, bankanın

sorumluluğunda vesaik saklanacaktır.

Türkiye’deki ithalatçının bankası ICC URC 522 Sayılı Bröşür hükümleri çerçevesinde vesaikin teslim alındığını İtalya’daki muhabir bankaya ve aynı zamanda ithalatçıya da vesaik bedeli olan USD.2.755.000.-‘nın bankaya ödenmesi karşılığında vesaikin kendisine teslim edilebileceği şeklinde duyurusunu yapmıştır. Bu duyuruyu alan ithalatçı bankasına gelerek, ikili ilişkilerin de iyi olduğu bankanın müdürüne giderek, sohbet etmiş, çayını içmiş, vesaik bedelini kısa sürede ödeyip tam takım vesaiki alacağını da şube müdürüne söylemiştir. Sonrasında ithalatçı firmanın temsilcisi gümrüklerden beyannameyi açtıracağını bahisle;

işlemleri çabuklaştırmak amacıyla kendilerinde bulunan 3 orijinal deniz konşimentosunun bir orijinalini kendisine vermesini rica etmiş. “Nasıl olsa 3 adet orijinal deniz konşimentosunun diğer 2 tanesi sizde, siz sadece bana bir adet orijinal deniz konşimentosunu verirseniz, gümrükteki işlemleri başlatır, formaliteleri halleder, sonrasında fatura bedelini öder, vesaiki bankanızdan alırım”

demiştir.

Şube müdürü tereddütlü, vesaiki evirir, çevirir, ithalatçının dediği gibi bankada 3 adet orijinal deniz konşimentosu vardı. Bir orijinal deniz konşimentosunu ithalatçıya vermesinin sakınca yaratmayacağını düşünerek, 1 adet orijinal deniz konşimentosunu vesaikin arasından çıkartmış ve ithalatçıya teslim etmiş. Anlayacağınız ithalatçı hiçbir bedel ödemeden 1 adet orijinal deniz konşimentosunu aldı ve bankadan ayrıldı.

Banka müdürünün ICC Uniform Rules for Collection Brochure no 522 hükümlerinden hangi maddeyi ihlal ettiğine bakalım;

ICC URC 522 Sayılı Bröşür  Madde 4 / a Tahsil Talimatı

Tahsil talimatında aksine yetki verilmediği sürece bankalar kendilerine tahsili gönderen taraf /banka dışındaki hiçbir taraf/bankanın talimatını dikkate almayacaklardır.

Şube müdürünün, müşterisinin bu talebini yerine getirmeyip, tamamen vesaiki gönderen İtalyan bankasının tahsil talimatındaki talimatlara harfiyen uyması gerekirken, 3 adet orijinal deniz konşimentosunun 1 orijinal nüshasının müşterisine verilmesi kabul edilebilir bir hata değildir.

İthalatçının neler yaptığına bakalım:

Bir adet orijinal deniz konşimentosunu alarak gerekli sahte ciroları atmış, deniz yollarının ilgili acentesine giderek ordinoyu alır. Teamüller gereği deniz yollarının ilgili acentesi bir tek orijinal deniz konşimentosunu getiren kişiye, gerekli son ciroyu attırdıktan sonra ordinoyu verir ve gümrükteki malların mülkiyetini ordino vermek suretiyle ithalatçıya teslim etmiş olur. Deniz konşimentosunun arkasındaki ciroların, cironun üzerindeki imzaların sahte olup olmadığını araştırmakla deniz yolları acenteliği yükümlü değildir. Deniz yolları acentesinin buraya kadar yaptıkları tamamen doğrudur. Ordinoyu ithalatçıya teslim etmiş ve gümrükteki malların sorumluluğundan kurtulmuştur. İthalatçı elindeki ordino ile ilgili gümrük mevzuatı hükümleri çerçevesinde malların gümrük vergilerini ödemiş, malları millileştirerek deposuna çekmiş ve satmıştır. İthalatçı hiçbir bedel ödemeden malları gümrükten çekip, malların satışını yapıyor. İthalatçımızın planı tıkır, tıkır işlemiştir.

Banka müdürü, deniz konşimentosunun 1 orijinal nüshasının ithalatçıya teslim edildiğini çok da önemsememiş, tam takım vesaik teslim edilmedikten sonra malların ithalatçı tarafından çekilemeyeceği gibi noksan bilgilerin ardına gizlenmeye çalışıyorlardı adeta. Olaylar tam anlamıyla ayyuka çıkmış, İtalyan bankası malların Türkiye gümrüğünden çekildiğini tespit etmişti. İşlemlerin merkezi operasyon olmadığı dönemlerde, nice sonra bankanın genel müdürlük ilgili birimleri devreye girer, ilgili şubeye yardımcı olmaya çalışır, neyin ne olduğunu anlamaya çalışan genel müdürlük birimleri, bir adet orijinal deniz konşimentosunun ithalatçıya verilmesinin büyük hata olduğunu söyleyerek, ithalatçı ile görüşülmesini ve USD.2.755.000.- lık bedelin derhal bankaya ödenmesi için ithalatçıyı uyarmaları gerektiğini belirtmiştir. Şube de ithalatçı ile temasa geçmiş ve ithalat bedelinin şubelerine ödenmesi gerektiğini, zira malların gümrükten çekilmiş olduklarını tespit ettiklerini ithalatçıya iletmişlerdir.

İthalatçının yanıtı:

Evet malları çektim, sizdeki diğer vesaike ihtiyacım kalmadı, ithalat bedeli olan USD.2.755.000.- lık tutarı gücünüz varsa gelin benden alın

şeklindeydi.

İthalatçı adeta zorbalık yapıyordu…

Çok mu zordu ICC Uniform Rules for Collections Brochure No: 522’nu okumak? Bankacının bilmek istediği her sorunun yanıtı bu bröşürde var. Belli ki ithalatçı bilgi ve donanım konusunda kendisini iyi yetiştirmiş, bankacıdan daha fazla bilgi sahibi olmuştur.

Bankacılık yaptığım sıralarda aldığım yönetici eğitimlerinin bir tanesinde söylenen şu sözü her zaman hatırlarım;

“Bilgi donanımı konusunda kendinizi yetkin hale getirmelisiniz. Sizden daha donanımlı bir personel veya müşteri ile çalışmak, size risk getirebilir. Tam donanımlı personel veya müşterinin kıvrak zekalı olması halinde sizi rahatlıkla alaşağı edebileceklerdir. Bu durumda ya kendinizi de tam donanımlı ve az hata yapan bir konuma getireceksiniz, ya da tam donanımlı personel veya müşterilerle çalışmayacaksınız.”

Bu paragrafa “bilgi kimdeyse güç ondadır” demek yerinde olur. Kendisini yetiştirememiş, bilgisi noksan, yeterli eğitimleri almamış bankacılar, piyasada her zaman riskle iç içe olacak. Dahası çalıştığı banka güzide bir kurum olmasına rağmen müşterilerin, hem ilgili personele, hem de bankaya bakışını negatife çevirmeyecek midir sizce?

2019 Yılı Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Ödülleri Sahiplerini Buldu…

Bu yıl 13.sü düzenlenen Buyer Network B2B Konferanslar Serisi, 20 Kasım 2019’da gerçekleşen Satınalma ve Tedarik Zinciri ve Yönetimi Konferansı ile devam etti.

Konferansta Türkiye’nin tüm bölgelerinden lider şirketlerin girişimciler, üst düzey yöneticiler, satınalma, lojistik ve tedarik zinciri bölüm çalışanları bir araya geldi.

Toplam 4 oturumda gerçekleşen konferansta 13 sektör yöneticisi bilgi ve deneyimlerini paylaştı. B2B firma görüşmeleri ile alıcı-satıcı iş birlikleri için fırsatlar yaratıldı.

Genç Satınalma Yöneticisi Ödülü
 2019

  • Yelda ÖZBELLİ

Genç Tedarik Zinciri Yöneticisi Ödülü 2019

  • Gökhan SUNAR

Yenilikçi Satınalma Ödülü
 2019

  • TÜRK TRAKTÖR

Dijital Dönüşüm Ödülü
 2019

  • ÇİMSA ÇİMENTO

Tedarik Zinciri Yönetimi Ödülü
 2019

  • TURKCELL

Satınalma Meslek Onur Ödülü 2019

  • Murat AKSOY

MESLEKİ BAŞARI ÖDÜLLERİ 2019

GENÇ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİCİLERİ MESLEKİ BAŞARI ÖDÜLÜ 2019

  • Burak KÜÇÜKARSLAN

 

  • Onur UZUN

 

  • Saadet ÇİVAŞ
  • Florina BALLUKU

GENÇ SATINALMA YÖNETİCİLERİ MESLEKİ BAŞARI ÖDÜLÜ 2019

  • Okan HORUZ

 

  • Büşra CANDAR

SEKTÖREL MESLEKİ BAŞARI ÖDÜLLERİ 2019

  • Halil İbrahim GÜL (TEMESİST ŞİRKETLER GRUBU Y.K. BAŞKANI)

 

  • Dr. Salim ÇAM (PROGROUP Y.K. BAŞKANI)

Turquality Denetimlerinde Satınalma Fonksiyonunun Yeri

2006 yılından beri Türk markalarının gelişim için önemli katkıları olan TURQUALITY® programının bakanlık web sitesinden tanımını şu şekilde verelim:  “Uluslararası markalaşma potansiyeli olan Türk firmalarının, üretimlerinden pazarlamalarına, satışlarından satış sonrası hizmetlerine kadar bütün süreçleri kapsayacak şekilde yönetsel bilgi birikimi, kurumsallaşma ve gelişimlerini sağlayarak uluslararası pazarlarda kendi markalarıyla küresel bir oyuncu olabilmeleri ve söz konusu markalar aracılığıyla olumlu Türk malı imajının oluşturulması ve yerleştirilmesi amacıyla oluşturulmuş T.C. Ticaret Bakanlığı tarafından yönetilen bir marka destek programıdır.”

Bu geniş kapsamlı devlet destek programına bu güne kadar 200 üzerinde Türk markası ilgili dış denetimler sonrası girmeye hak kazanmıştır. Lojistik, turizm ve sağlık gibi hizmet sektörlerindeki firmaların da programa girmesinin önündeki engeller 2017 yılında kaldırıldığından 2023 yılında Turquality veya onun alt sistemi olan Marka Programına giren Türk Markalarının sayısının 400’e yaklaşacağını şahsi kanaatime göre ön görmek yanlış olmayacaktır.

Bu programa girebilmek için pek çok orta ve büyük ölçekli firma yöneticileri hazırlık yaparken Tedarik Zinciri konu başlığı altında denetim kapsamında irdelenecek ‘satın alma’ fonksiyonun nasıl bir olgunluk seviyesinde olması ve/veya programa kabul aldıktan sonra nasıl bir yapıya bürünmesi gerektiği soruları kafalarında yer tutuyor olabilir.

Turquality’e başvuru sonrası firmaya gelecek denetçilerin genel olarak iki konuyu öncelikle düşüneceklerdir:

  1. Genel olarak tüm süreçlerin Organizasyonel mükemmellik düzeyi (veya en iyi uygulamalara göre olgunluk düzeyi)
  2. Yüksek markalaşma potansiyeli (yani teşvik verilmesi durumunda markanın uluslararası piyasalarda bilinirliği ve akabinde ihracat veya Türk markası algısına yapacağı katkı)

Bu makalede ikinci konu yerine ilk konunun satın alma departmanı özelinde üzerinde duracağız. Bunun için üç seviyede (Temel, İyi ve İleri) satın alma departmanı ne tür özellikleri kendi bünyesinde barındırmalı bunları listelemeye çalışacağım.

Aslında bu seviye olgunluk düzeyleri sadece Turquality için değil herhangi bir iyi uygulamalar karşılaştırması için de kullanılabilir ve kesinlikle kapsama dahil olabilecek tüm alanları içermeyecektir. Fakat bu liste genel olarak Turquality’e hazırlık yapmayı planlayan satın alma departmanları için bir genel yol gösterme açısından faydalı olabilir.

Temel Özellikler- Seviye 1

  1. Satınalma Fonksiyonunun Yönetim tarafından Stratejik Olarak Görülmesi ve Satınalma Fonksiyon Liderinin üst yönetimle direkt çalışabilmesi /söz sahibi olması
  2. Satınalma Fonksiyonunun Hem Direkt Hem İndirekt Malzemelerin Tedariğindeki Görevi
  3. Satınalma Süreçlerinin Standardizasyonu, ve Temel ERP sistemi üzerinden takibi
  4. Onaylı Tedarikçi Listesi ve Düzenli Tedarikçi Performans Ölçümü

İyi Seviye Özellikler (Temel Özelliklere Ek Olarak) – Seviye 2

  1. Tedarikçilerle İşbirliği Seviyesinin belirli olgunlukta olması (örn: ortak planlama, sistemlerin entegrasyonu ile üretim ve stok takip edilebilirliği, konsinye envanter yönetimi vb.)
  2. Planlama, Kalite, üretim ve Satın Alma Birimlerinin Satış Fonksiyonu ile Tedarik Zinciri Mantığı ile Entegre Çalışabilmesi
  3. E-Satınalma sistemleri ile Tedarikçilerle olan Sistem Entegrasyonları
  4. Görevler ayrılığı prensibine göre satın alma siparişi veren, ürünleri teslim alan ve muhasebe kaydı ve ödemeyi yapan fonksiyonların net olarak farklı kişilerce yapılması

İleri Seviye Özellikler (Temel ve İyi Seviye Özelliklere Ek Olarak) – Seviye 3

  1. Satın Alma Fonksiyonunda Dijital Dönüşümle Katma Değer Yaratan uygulamaların varlığı – olası örnekler:
    • Büyük Veri Analitiği ile her türlü satın almayı optimize etme hedefli çalışmalar
    • E-İhale, e-Katalog vb. satın alma platformlarının kullanımı
    • Nesnelerin İnterneti uygulamaları ile dinamik satın alma
    • Tam zamanında üretime (JIT) geçiş için tedarikçi ağının stratejik ve lojistik açıdan geliştirilmesi
    • 3-D yazıcı sistemlerinin üretime uygulanması için satın alma fonksiyonunun araştırmaları
    • İleri MRP fonksiyonunu işletebilmek için Satış ve Planlama Entegrasyonuna Satın alma fonksiyonunun dahil olması (S&OP)
    • Ortak satın alma imkanları ve lojistik maliyetlerini optimize eden ileri simülasyon programlarının kullanımı
  2. Riskin erken teşhisi için tedarikçilerin dijital platformlarda proaktif olarak risk değerlendirilmelerinin yapılması
  3. Satın Alma Fonksiyonunun Dış Hizmet Kullanımı İle Desteklenmesi

Elbette bakanlıkça atanan denetçilerin hangi yaklaşım ve detayda denetim yapacaklarını kesin olarak tahmin etmek mümkün değil. Fakat 2018 sonrası yapılan Turquality denetimlerinde belirli başlı dokümanların varlığı ile alınan puanlama sisteminden daha çok artık denetçinin tecrübe ve inisiyatifine göre seviye tespitinin yapıldığını söyleyebiliriz.

Yukarıdaki liste daha çok bir ‘hatırlatma’ ve Turquality denetimi esnasında satın alma departmanına sorulması muhtemel konuları listelemek amaçlıydı. Elbette denetimden denetime farklılıklar olabilir ve denetçiler Tedarik Zinciri Yönetimi’nin ek (üretim, planlama, lojistik vs.) alanları ve Turquality denetimlerinde kapsamda olan diğer 9 ayrı alanda da genel olgunluğuna bakarak bakanlığa denetim raporlarını hazırlayacaklardır.

Bu üç seviyeden en az ikinci seviyede olabilmek programa girebilmek için önemli bir göstergedir diyebiliriz. Sadece patron inisiyatifinde ve topluca satın alma yapıp diğer malzemeleri de bir şekilde hallediyoruz türünden bir yaklaşım Turquality ’e girmek için yeterli olamayabilecektir.

 

 

Liderlik Kadının Doğasında Var

Dünya üzerinde kadın ve erkek sayısı hemen hemen eşitken, çalışma hayatında erkekler kadınlardan daha çok yer almaktadır. Özellikle yönetim kademelerinde kadın sayısı belirgin bir şekilde azınlıktadır. Lider denince nedense akla erkek gelmektedir. Hatta kadın liderlere erkek vasıfları veya lakapları takılmaktadır. Örneğin “Demir Leydi” denince herkes kimden bahsettiğimizi anlar. Evde bir eş, bir anne iken beklenen naiflik, şefkat duyguları ve davranışları neden yönetici olunca demire dönüşmek zorunda. Oysa kadın yöneticiler tutkularını, işe olan sadakatlerini, yapıcı tutumlarını dişil duygularından almaktadırlar. Geçmiş sayılardaki yazılarımızda değinmiştik, liderlik güç gerektiren bir olgu değildir, etkileme sanatıdır. Ekibini vizyonunainandırır, kurumun amacı doğrultusunda tutku ile harekete geçirir, hedefe ulaştırır. Bu tanım ceza içermez, güçte içermez, etkileme, iletişim, etkin dinleme, sorun çözme, motivasyoniçerir. Bunlar ise sadece erkeklere veya kadınlara  özgüdavranışlar değildir. İnsana özgüdür. Hatta biraz iddialı olacak belki ama zaten evde eşini, çocuklarını, akrabalarını idare etmekte ustalaşmış, sevgi, şefkat ve merhamet konusunda erkeklerden bir tık ilerde olan, uzlaşma konusunda gerçekten uzman kadınlarda daha yüksek görünen duygu ve becerilerdir denilebilir.

Yirminci yüzyılın başlarında yaşanan endüstri devriminin de etkileri ile liderlik komuta ve kontrol çerçevesinde şekillenmiştir. Ödül ve ceza yönetimin ana unsurları olarak görülmüş, emir komuta zinciri, çok belirgin hiyerarşik düzen, güç liderliğin unsurları sayılmıştır. Oysa değişen koşullar liderlik tarzında da değişimi gerektirmiştir. Önceleri söyleneni yapan, sormayan, sorgulamayan çalışan rağbet görürken artık, görev tanımının dışında yenilikçi, fikir üreten, yaratıcı çalışanlar talep görmektedir. Bu da ekibi ile iş birliği içinde, onların inandığı, takip ettiği, güçle değil anlam duygusuyla yöneten liderlerin etkili olmasına neden olmuş, iletişimin, güven duygusunun ön plana çıkmasını sağlamıştır. Y kuşağının  iş hayatına dahil olması, Z kuşağının çok yakın bir zamanda iş hayatında yerini alacak olması, bu kuşakların çok daha esnek çalışma şartlarını talep ediyor olması, yine bu kuşakların yönetilmesinde anlam duygusunun fazlaca önem arzetmesi, değişen liderlik anlayışı kadınlara pozitif yönde katkı sağlayacak, kadınları liderlik basamaklarında daha fazla görüyor olacağımızı işaret etmektedir.

Kadınlara ve erkeklere özgü, daha baskın görülen duyguları ele alarak, hangilerinin liderlik özellikleri ile daha fazla örtüştüğüne bakalım. Erkeklere özgü sıfatlardan bazılarını şöyle sıralayabiliriz; Dirençli, bağımsızlığı tercih etmek, baskın, güçlü, analitik, mantıklı, saldırgan, kariyer odaklı, bencil, objektif, çabuk karar veren, fazlaca işle ilgili konuşmak ve reklamını yapmak, sorunları paylaşmamak, daha kolay risk almak, gelecekteki fırsatlara daha kolay görebilmek, insan ilişkileri daha yüzeysel, stratejik. Pek çok sıfat ve davranış ekleyebiliriz.

Kadınlara özgü sıfatları sıralayacak olursak; Anlayışlı, samimi, sonuç odaklı, tutkulu, sosyal, sorunlarını paylaşan, iyi bir dinleyici, daha detaycı, iyi bir ekip oyuncusu, işbirlikçi, bağlılık duygusu ve sadakati yüksek, empatik, yardım talep edebilen ve yardımsever, yaratıcı, uyumlu, kibar, paylaşımcı, hayal gücü daha kuvvetli, iletişim odaklı, duygularını daha rahat ifade edebilme gibi.

Erkeklerin analitik, objektif, mantıklı, kolay risk alabilme gibi özellikler liderlik için çok önemli olmakla birlikte, kadınlara özgü sıfatların liderlik için çok daha fazla gerekli olduğu aşikardır. İletişime açık, işbirlikçi, paylaşımcı, çalışanlarının duygularını daha fazla önemsemek gibi. Erkeklere özgü özelliklerden daha fazla liderlik özelliği taşıdıklarını görmekteyiz.

Peki neden çok az kadın yönetim kademelerinde. Çünkü oyun kurucular erkek. Bir kadın yönetici olarak “kadın çalışanların fazla olduğu ekiple çalışmak istemiyorum” dersem nedenini merak edeceksiniz. Toplumumuz kadınlarımıza o kadar çok görev vermiş ki, çocuğun okulu ile ilgilenmek, doktora götürmek, bakıcıyı ayarlamak, yemek yapmak, çocuk bakımını üstlenmek, erkekten önce evde olmak gibi sayamadığım pek çok görev kadınlarımıza yapışmış sanki. Tabi bu kısır bir döngü, çünkü yine biz kadınlar erkekleri bu kadar bencil yetiştiriyoruz. Bu ironik tespit sadece erkek okuyucuların kadınlarla görev paylaşımında daha fedakar olmalarına katkı sağlayabilmek adına farkındalık oluşturmak içindi.

Yine erkeklerin oyun kurucusu olduğu iş hayatında ve liderlik yarışında karşılaştığımız ve aşmamız gereken sorunlardan bazılarını anlatmak istiyorum. Toplantıdaki bir kaç kadından biri iseniz, gündemin birinci maddesi olarak dönen futbol muhabbetini dinlemek durumundasınız, bazen fütursuzca anlatılan fıkralara, yapılan şakalara yüzünüz kızararak değil de hafifçe gülümseyerek tepki vermeniz gerekiyor. Özellikle Anadolu’da ve küçük yerlerde çalışıyorsanız pek çok iletişim ortamından uzakta kalmak durumundasınız, kahve, futbol turnuvası, cenaze gibi. Ve o erkek dayanışmasının, oluşturulan grubun içine kolay kolay giremiyorsunuz. Mükemmeliyetçi ve problem çözme odaklı yetiştirildiğimiz için biz kadınlar hep birşeylerin eksik kaldığı kanısındayız, evde iş için, işte ev için endişeleniriz.

Kadınların kendine özgü vasıfları liderliğe bu kadar yatkın iken neden yönetim kademelerinde yeterince yer alamıyoruz. Belki biraz pozitif ayrımcılık yapılabilir, böylelikle şirketlerde, kurumlarda, partilerde ve benzer pek çok alanda daha sadık, daha tutkulu, anlam duygusu yüksek liderler olacak. Biz kadınların ihtiyacımız olan, çocukluğumuzdan beri yetiştirilme şeklimizden kaynaklı, genetiğimize işlemiş, herşeye yetişme, herkese yaranma, doğrudan değilde ima ile ifade etme gibi huylarımızdan vazgeçmek. Öfkemizi içimize hapsetmeden, yeri geldiğinde kriz çıkarmadan, öfkemizi de ifade etmek, olmuyorsa bırakıp, yeniden başlamak, ima yerine herşeyi doğrudan söylemek, görevi delege etmeyi öğrenmek.

Güç, direnç, saldırganlık, bağımsız hareket artık kabul gören lider özellikleri değildir. İş hayatının ihtiyacı olan, samimi olarak ekibi yönlendiren, duygularını açık ve dürüst olarak ortaya koyan, paylaşımcı, işbirlikçi, tutkulu, sabırlı liderler. Bu özelliklere sahip çalışanların büyük kısmı kadınlardır. Toplumumuzun kadına biçtiği cinsiyet rolü nedeni ile hep çekingen davranan kadınların cesaretlendirilmesi gerekiyor. Kadın liderliğindeki şirketlerin parladığı günümüzde yeter ki yine çoğunluğu erkeklerden oluşan seçici kurullar ve  jürilerden beklenen kadın çalışanlara daha eşitlikçi, adil ve etik yaklaşsınlar.

Neuro Marketing Bilimi

Dünya toplumları, zaman içinde çeşitli evrimler geçirmiştir.

• Ailemizin en büyük fertleri tarafından bilinen adı ile, Algı Yönetimi

• Günümüzdeki modern anlamı ile,
Neuro Marketing Bilimi adını almıştır.

Neuro Marketing Bilimi, 2000’ li yıllarda gelişerek dünya toplumlarını etkilemiştir.

Global şirketler, çok fazla kar elde etme amacı ile, ürettikleri ürünlere olması gerekenden daha fazla talep yaratmak için, AR-GE firmaları ile çalışmalar yapmaya başlamışlardır.

Temel hedef, müşteri ve tüketici gruplarını etkilemek ve zaman kaybı yaşamadan ürünlerinin satışını gerçekleştirmektir.

Beynimiz üç kademeden oluşur;

• Dış Beyin,
• Orta Beyin,
• Alt Beyin.

Eski Beyin, Alt Beyin veya Sürüngen Beyin,

Hayatımızdaki bütün kararlarımızı Eski beynimiz sayesinde vermekteyiz.
Eski beyin; insanoğlunun dünyaya gelmesinden bu yana, bütün canlılarda evrimleşme yaşanırken, sadece insanların alt beyninin evrimleşmemesi sonucu bu adı almıştır.

Eski beynimiz;

• İlkeldir,
• Ben merkezcidir,
• Hayatta kalmaya programlıdır,
• Duygusaldır,

Şirketler, ürettikleri ürünleri toplum yararına sunarken, insanların duygularına hitap ederek, daha fazla satın alma davranışı göstereceklerini biliyorlar.

2000’ li yıllardan itibaren, üretim sektörü,

• Nitelikli üretim modellerini benimseyip,
• Kişiye özel üretim yapmaya başlamışlardır.

2019 yılında,

• Renklerde değişim yaşanmış,
• Paketleme sektörü gelişmiş,
• Neurocode Bilimi oluşmuştur,

beraberinde, 2019 öncesi ve sonrası olarak bilimsel gelişmeler hızla çeşitlenmiştir.

Neuro Marketing Bilimi,

• Perakende Sektörünü,
• E-ticaret Sektörünü,
• Marka Yönetimi,
• Sinema Sektörünü,
• Yeni Start-Up modellerinin çeşitlenmesine,
• Web dizaynlarının gelişmesine,
• Müşteri ve Tüketici gruplarının ikna sürecine,
• Fark yaratan teknolojileri geliştirmesine,

bir çok farklı sektörün, gelişmesinde zemin hazırlamıştır.

Bütün ana başlıklar, kendi içlerinde çeşitli hedef kitlelerine sahiptir.

Ticari işletmeler için ana hedef noktası,

• Müşteri gruplarının ilgisini nasıl çekerim,
• Ürünlerime olan talebi daha fazla nasıl arttırabilirim.

Müşteri ve Tüketici gruplarının ikna edilmesini sağlamak için Neuro Marketing stratejileri geliştirilmiştir.

Yakın bir zamanda, özellikle;

• Yapay Zeka,
• Hologram,
• Arttırılmış Sanal Gerçeklik,

konu başlıkları ile, satış arttırıcı stratejileri temel ana hedef olarak konuşacağız.

Neuro Marketing Bilimi başta olmak üzere, AR-GE departmanları tarafından deneyler yapılmakta ve bu bilim hakkında beyin fırtınaları yapılacaktır.

Yükselen trend yönetici merkezli eğitimler ve kişiye özel butik eğitimler…

Yeni dönemin kurumsal eğitim gündeminde teke tek kişiye özel butik eğitimler var.
20 kişiden fazla katılımcının yer aldığı eğitimler artık gerilerde kaldı.
Sektörde daha fazla yönetici eğitimleri ve bire bir eğitimleri daha fazla gözlemliyoruz. İşletmeler kilit öneme sahip yönetici ve yönetici adaylarının özel eğitimler almasını tercih ediyor.

Yönetici Merkezli Eğitimler

Yönetici merkezli eğitimlerin en önemli avantajı zamanı iyi yönetmek. Sektör sorunlarının ele alınması ve firmaya/yöneticiye özel olması. Soru-cevap imkanlarının hızlı gerçekleştirilmesi ve yüz yüze danışmanlık alınması. Özgünlük taşıyan eğitimlerin bir diğer avantajı ise kuşkusuz maliyetlerin uygunluğu. Çok sayıda yöneticinin firmadan ayrılması ve yüksek tutarda bedel ödenmesi yerine ihtiyaca uygun bir şekilde nokta atışı yönetici merkezli olması.

21 Kasım 2019 tarihinde BuyerNetwork Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Performans Değerlendirme Eğitimi Openup Office Levent’te gerçekleştirildi. İleri seviye eğitimde rekabet gücü, firma stratejisi ile tedarik zincirlerinin yönetiminde kullanılan performans değerlendirme yöntemleri incelendi. SCOR başta olmak üzere tüm dünyadan belli başlı modeller ele alındı.

Kurumsal eğitim uzmanlığı için BuyerNetwork.net