İşyeri sınırları içindeki lojmanda alkol alan işçinin iş sözleşmesi feshedilebilir mi?
Lütfi İnciroğlu İNCİROĞLU DANIŞMANLIK DENETİM VE EĞİTİM HİZMETLERİ
Yargıtay Dokuzuncu Hukuk Dairesinin 2017 yılında verdiği bir kararında, “6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu m.28, mülga olan 4857 sayılı İş Kanunu’nun 84’üncü maddesini aynen korumuş ve 1 inci fıkrasında açıkça “İşyerine, sarhoş veya uyuşturucu madde almış olarak gelmenin ve işyerinde alkollü içki veya uyuşturucu madde kullanmanın yasak” olduğu belirtilmiştir. Belirtmek gerekir ki, bu maddede öngörülen yasaklara aykırılık 4857 sayılı İş Kanunu m.25/11 uyarınca işverene fesih hakkı doğuran haklı bir sebep oluşturur. Bu madde hükümlerine göre işçinin işyerine uyuşturucu madde alarak gelmesi yasak olmasına rağmen alkollü içki almış olarak gelmesi yasak değildir. İşyeri dışında alınan alkol sarhoşluğa yol açmışsa, bu şekilde işyerine -bir başka anlatımla sarhoş- gelmek yasaktır. Bu nedenle alkollü içki almış olmakla birlikte sarhoşluk belirtileri göstermeyen işçinin işyerine gelmesi 25/II-d madde kapsamında bir haklı neden olarak kabul edilemez. İşçinin, işyeri dışında aldığı alkollü içki miktarı işçinin irade ve davranışlarını ve işini normal şekilde yürütülmesini etkilemiyorsa, sadece içki almış olması sözleşmenin feshi için yeterli değildir.
Gerek 4857 sayılı İş Kanunu’nun 2 ve gerekse 6331 sayılı kanunun m.3/1.h maddeleri uyarınca işyeri, “mal veya hizmet üretmek amacıyla maddi olan ve olmayan unsurlar ile çalışanın birlikte örgütlendiği, işverenin işyerinde ürettiği mal veya hizmet ile nitelik yönünden bağlılığı bulunan ve aynı yönetim altında örgütlenen işyerine bağlı yerler ile dinlenme, çocuk emzirme, yemek, uyku, yıkanma, muayene ve bakım, beden ve mesleki eğitim yerleri ve avlu gibi diğer eklentiler ve araçları da içeren organizasyonu” ifade eder. Burada temel kriter, işin görülmesi ile bağlantısı bulunan yerler olduğundan işyeri içinde bulunan lojmanlar işyerinden sayılmaz (Y9.HD.21.10.1968 T., E.7602., K.10056). Somut uyuşmazlıkta davacının iş sözleşmesi işyeri sınırları içerisinde alkol aldığı iddiasıyla feshedilmişse de davalı tarafından alkol alındığını iddia edilen yer davacıya kalması için tahsis edilmiş bir konut olup işyeri niteliğinde değildir. Davacının özel hayatının geçtiği konutu niteliğindedir. Bu konutun işyerine yakınlığı burayı işyeri haline getirmez. Ayrıca davacı feshe konu olayda dinlenme saatlerinde yakınlarıyla kutlama yapmış olup mesai saatleri dahilinde gerçekleşmemiştir ve davacı iş başında değildir, bu durumun davacının özel hayatının gizliliği kapsamında olduğu değerlendirilmelidir. Tüm bu nedenlerle davacının iş akdinin feshinin geçerli nedene dayanmadığı anlaşılmakla davanın kabulüne karar verilmesi gerekirken yazılı gerekçe davanın reddine karar verilmesi hatalı olup bozma nedenidir” denilmektedir. (Y9HD.12.06.2017 T., E.2016/14655, K.2017/10166 Legalbank).
Sonuç olarak, işyeri sınırları içerisinde işçiye kalması için tahsis edilen lojman, işçinin özel yaşam alanı sayılır ve bunu özel hayatın gizliliği kapsamında değerlendirilmek gerekir. Zira, işçiye tahsis edilen lojmanın işyerine yakın olması burasını işyeri haline getirmez. Ayrıca işçinin dinlenme süresi içinde alkol almış olması işverene sözleşmeyi haklı ya da geçerli nedenle fesih yetkisi vermez.
Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitim Vaka Çalışması
Genel merkezi İngiltere’de bulunan Devilier Grubu, her biri farklı bir şirket olarak faaliyet gösteren dört spesifik iş alanında çalışmaktadır. Bu dört şirket;
• Mimarlık Şirketi
• Taşıma Şirketi
• Özel Mühendislik Şirketi
• Tesis Yönetimi Şirketi’dir.
Bölge müdürleri her bir şirketin iş performansından sorumlu olup, Chief Executive Director ile 5 yıllık bir iş planı yapmışlardır.
Devilier Grubu’nun toplam geliri 980 Milyon Pound olup, bunun % 88’i İngiltere içinde yer almaktadır. Kalan % 12 büyük oranda Fransa ve Almanya’dan sağlanmaktadır. Yeni bir Grup Operasyon Müdürü, var olan yapıyı, satınalmayı da kapsayacak şekilde yeniden gözden geçirmek üzere görevlendirilmiştir.
Mevcut Satınalma Yapısı Grup Satınalma
Devilier Grup’ta iki yıl önce göreve başlamış olan Satınalma Grup Müdürü bulunmasına rağmen, henüz bir “Grup Satınalma Stratejisi” oluşturulamamıştır. Özellikle bölgesel yöneticiler “Grup Satınalma” konseptine karşı direnç göstermekte, harcamalarını kendileri kontrol etmek istemektedirler.
Bu duruma bağlı olarak, sadece iki alanda, seyahat ve araç harcamalarında grup satınalma anlaşması yapılabilmiştir. Geçen yıl, 1.500 yeni araç ve panel van alınmış, önceki harcamalara göre % 30 kâr sağlanmış ve 2.5 Milyon Pound, grubun kazanç hanesinde kalmıştır.
Mimarlık Şirketi
Bu şirket yeni yapılar, köprüler ve boru hattı döşenmesi gibi büyük projelerde çalışmaktadır. Şirkete bağlı her bir birimin satınalma şefi ve destek personeli bulunmaktadır. Gerçekte ise satınalma işinin büyük kısmı fiyat eksperleri ve miktar kontrolörleri tarafından gerçekleştirilmektedir. Satınalma günlük bir işlemdir ve siparişler proje bazında seçilen birçok tedarikçi tarafından karşılanmaktadır.
Şirket Müdürü “Grup Satınalma” fikrini desteklemeyeceğini belirtmiş ve neden olarak da kendi ihtiyaçlarının karşılanamayacağını dile getirmiştir.
Taşıma Şirketi
Bu şirkette, her birinin bir satınalma müdürü olan iki ayrı birim bulunmaktadır. Grupta gelişime en açık şirkettir ve Şirket Müdürü, “Grup Satınalma”yı desteklemektedir. IT, araç ve ofis harcamaları dışındaki diğer harcamalar gruptaki diğer şirketlerden çok daha farklıdır.
Vaka Çalışmasına tam erişim için profesyonel üyelik gereklidir. Üyelik satın alarak hesabınızı oluşturabilirsiniz. Üye iseniz giriş yapınız.
Giriş Hesap Oluştur
Sorular: 1. Devilier Grubu’na en uygun satınalma yapısı konusunda tavsiyelerde bulunacak olsanız hangi faktörleri göz önüne alırdınız? Karar almada hangi bilgilere ihtiyaç duyardınız?
2. Satınalma organizasyonu için yeniden yapılanma seçeneklerini sıralayın ve her bir seçeneğin avantaj ve dezavantajlarını belirtin.
3. Şirket yöneticilerine yaklaşımınız nasıl olurdu? Tartışınız.
Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi Eğitim İçeriği için Eğitim Kataloğunu https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf indirebilirsiniz.
Ekibinizin ihtiyacı doğru eğitim teklifini almak için talebinizi egitim@satinalmadergisi.com e-posta adresimize iletebilirsiniz.
Eğitim taleplerinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık), 4. Baskı.
Bu yazı: Satınalma Dergisi Yıl:7 Sayı:73 Ocak 2019 sayfa 16-21’de yayınlanmıştır.
Arif YILDIRIM
Karaca Group – Emsan Managing Director
Karaca Züccaciye’nin hikâyesi 1973’te, 4 kardeşin kurduğu İstanbul’daki küçük bir cam dekor atölyesinde başladı. O dönemde tüketiciler, cam mamulü ürünleri dekorlu olarak almayı tercih etseler de, cam fabrikaları ürünlerini genelde sade olarak piyasaya sunuyorlardı. Sektördeki bu eksikliği fark eden Karaca, cam ürünlere dekor yapıp toptan satışıyla piyasada yer almaya başladı.
90’lı yıllara gelindiğinde Karaca, dünyanın en kaliteli porselenlerinin kaynağı olan Fransa’nın Limoges bölgesinden elde edilen kaolin ile yurtdışında porselen üretimine başladı. 1994 yılında ise Karaca, İstanbul’da kendi markası ile çelik tencere ve çatal kaşık bıçak takımlarının da üretimine başladı. Çelik grubu ürünlerinde de, porselen serisindeki kalite ve şıklığı yakalayan Karaca, bu sektörde de aranan bir marka haline geldi. Aynı dönemde, dünyanın önde gelen markalaşmış üreticilerine de “Karaca” markası ile üretim yaptırmaya başladı.
2001 yılında Etiler Akmerkez’deki ilk perakende mağazasıyla tüketiciyle doğrudan iletişime geçti. Karaca 2007 yılında Fine Bone serisi ile, porselen yemek takımlarında mükemmel şeffaflığı yakalayarak, yemek takımında tüketicinin şeffaf porselene geçişine öncülük etti.
2008 yılında Karaca, Türkiye’de tencere denince akla gelen ilk marka olan Emsan markasını da bünyesine kattı. Kriz döneminde pazarlama, reklam ve yatırımlara daha da çok önem vererek, son krizde %45 büyüme gerçekleştiren Karaca, sektör liderliğini eline geçirdi. Sofra ve Mutfak sektörünün lideri olan Karaca, ev tekstil sektöründeki yeni markasıyla 2013 yılının ilk 6 ayında Türkiye’nin en iyi ev tekstili markası oldu ve 5 yıl içerisinde de dünyanın en iyi 5 ev tekstil’ markası arasında yer almayı hedefledi. Şu anda da birbirinden şık nevresim takımları, yatak örtüleri, battaniyeler, havlu ve bornozlar Karaca Home markasıyla tüketicisiyle buluşuyor. 2014 yılında Karaca Türkiye ve Dünyada ki en önemli çatal bıçak markalarından biri olan Jumbo’yu bünyesine kattı ve aynı sene içerisinde Karaca Biogranit serisi ile tarihin en çok bilinen pişirme tekniğini; doğal, sağlıklı ve birbirinden lezzetli yemekler yapmanıza yardımcı olmak için Karaca tarafından mutfaklara getirildi.
2016 yılında uzun çalışmalar sonucunda Karaca, Dünya’da bir ilki gerçekleştirerek gerçek incilerden yemek takımı üretmeyi başardı ve Fine Pearl ile sofrada yeni bir dönemi başlattı.
Halihazırda; Karaca Züccaciye 131 adet konsept mağaza, 86 adet franchise mağaza, 1150 adet toptan satış noktası ve 28 adet yurtdışı mağazası, Karaca Home 29 adet mağaza, Jumbo 39 adet mağaza ve Emsan 7 adet mağaza ile hizmet vermektedir.
Yönetim danışmanlık firması olan McKinsey ile çalışan Karaca, 2012 yılında “Marka Desteği Programı” kapsamında “Due Diligence” (Detaylı durum değerlendirmesi) yapmış ve sonuç olarak en önemli kararlardan biri Tedarik Zinciri Departmanının kurulması yönünde verilmiştir. Bu kararın alınmasından hemen ardından hızlı bir şekilde Tedarik Zinciri Departmanı kurulum süreci için ilgili planlar oluşturulmaya başlanmıştır ve TZY stratejisi belirlenmiştir.
TZY stratejik planı, KARACA’nın gelecek 1-5 yıl içinde hangi adımları atacağını detaylı şekilde gösteren yazılı ve resmi bir plandır. Bu plan, amaç ve hedefleri kapsamakla birlikte amaç ve hedefleri gösteren bir dokümandan daha fazlasıdır.
KARACA; Tedarik Zinciri stratejisi ile geleceğe bakıp, sürekli değişen müşteri ihtiyaçlarını öngörmeye çalışmış ve Tedarik Zincirini bu ihtiyaçları karşılayabilecek şekilde tasarlamıştır. Tespit edilen müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için, Tedarik Zincirinin hangi yeteneklere sahip olması gerektiği belirlenmiştir.
KARACA, stratejik planı, büyümenin öncelikli olduğu senaryolarda, ürünlerin rafa zamanında konulması ve/veya müşterilere zamanında sevk edilmesi üzerine, maliyetlerin öncelikli olduğu durumlarda ise maliyetleri düşürmek üzerine veya her iki hedefi de optimum seviyede başarmak üzere bir stratejik plan hazırlayabilir.
Karaca Züccaciye’de TZY çalışmaları SCOR modeli üzerinden süreç ve operasyon esaslı olarak şu şekilde anlatabiliriz:
PLAN / Envanter Modelleme:
Envanter yönetimi, tedarik zinciri yönetiminin çekirdeğinde yer almaktadır. Envanter tutmak için birçok neden sıralanabilir ama en kritikleri; talepteki, arzdaki dalgalanmalar ve belirsizliklerdir. Karaca envanter analizi ve modellemesiyle, hangi üründen ne kadar stok tutulacağına, replenishment politikalarına ve kararlarına destek için bir model oluşturulmuştur. Bu modelde EOQ – Ekonomik sipariş miktarı modelinin uzantısı üzerine geliştirilen bir modelleme kullanılmıştır. Genel olarak bu modellerde kullanılan dataların toplanması en zor olan, en çok zaman alan fakat en az takdir edilen kısmıdır. Bu dataları toplamak, temizlemek ve doğrulamak için harcanılan her saat, aslında günlere bedeldir. Tüm bu uğraşlara rağmen data hiçbir zaman tam ve %100 doğru değildir.
PLAN / Talep tahminleme:
Talep tahminleme; TZY’nin yumuşak karnıdır, tüm zincirdeki en zayıf halkadır. “Bir tedarik zinciri, talep tahminleme kadar güçlüdür…” felsefesinden yola çıkarak, Karaca’da bu zayıf halkayı, olabildiğince en güçlü konumda tutabilmek için bulanık mantık ve machine learning konularında uzman bir teknoloji firmasıyla işbirliği yapılmıştır. Yapılan ve yapılmakta olan tüm iyileştirmelerin sonucunda aşağıdaki kanılara varılmıştır;
Talep tahminleri her zaman %100 doğru olmaz
Bütünleşik talep tahminleri daha doğrudur
Yakın ufuktaki tahminler daha doğrudur
PLAN / S&OP
“Satış ve Operasyon Planlama (S&OP), yeni ve mevcut ürünler için müşteri odaklı pazarlama planları ile tedarik zinciri yönetiminin entegre edilmesi sayesinde sürekli olarak rekabet avantajı elde etmek için operasyonların stratejik olarak yönlendirilmesi yeteneğini sağlayan bir süreçtir. Bu süreç, bütün iş planlarını (satış, pazarlama, ürün geliştirme, üretim, satın alma ve finans) tek bir plan kümesi olarak bir araya getirmektedir” (APICS – The Association for Operations Management).
Karaca TZY’de, bütün yapılan işler arasında en büyük değer S&OP’deki başarısına verilmelidir. Karaca’da S&OP, satış ve pazarlama aktivitelerini, ticari promosyonları, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesini ve benzeri konularda farklı departmanlar ve tedarikçiler arasında koordinasyon ve iletişimin artırılması ve tüm siparişlerin zamanında ve eksiksiz olarak mümkün olan en düşük maliyette karşılanması amacıyla talep ve tedariğin planlanması, talebin nasıl karşılanacağının ve kapasitenin nasıl planlanacağının stratejisinin belirlenmesidir.
CEO’nun sahipliğinde ve tedarik zinciri direktörünün liderliğinde, SOP takımı her hafta iş sonuçlarını gözden geçirmek ve orta ve uzun vadeli planları tartışmak üzere toplanmaktadır. Sürekli 12-16 aylık Rolling planlama yapılmakta ve tüm iş birimleri bu plana göre işlerini hizalayacak şekilde çalışmaktadır.
Karaca’da S&OP ajandası özetle aşağıdaki gibidir:
Pazar ve rekabet analizi
Ekonomi ve politikalar
Kampanya ve promosyon planlamaları
Perakende günleri
Yeni ürünler
SOURCE / SRM
Karaca’da upstreamdeki – yani firmaya kadar olan akışın öncesindeki- tedarikçiler ile koordinasyonu ve izlenebilirliği sağlamak için bir portal tasarlanmıştır.
Bu portal, herhangi bir t anında siparişin tedarik zinciri üzerinde nerede olduğunu, hangi aşamada beklediğini ve tahminen ne zaman depoya varacağının izlenebilirliğini sağlamak üzere kurgulanmıştır. Ek olarak tedarik zinciri üzerindeki oyuncuların birbiriyle koordinasyonun sağlamak üzere belli kurallara göre çalışan iş akışları da tasarlanmış ve tedarikçilerin belirlenen parametrelerine göre performans skorlarını izleyebilmesi için bir dashboard oluşturulmuştur.
SOURCE / TPYS
Tedarikçi performans yönetimi şirketin hedeflerini gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğu tedarikçi kabiliyetlerinin belirlenmesi, mevcut tedarikçilerin bu kabiliyetleri ne kadar karşıladıklarının ölçülmesi ve eğer varsa aradaki farkın kapatılması için yapılan stratejik iş planı ve bu planın yürütülmesidir. Bu sürekli bir çevrimdir. Zaman içinde hem şirketin ihtiyaçları hem de tedarikçi kabiliyetleri değişir. Bundan dolayı “Gap Analizinin” sürekli yapılması gerekmektedir.
Tedarikçi performans yönetim sistemi bir proses olarak ise şöyle tanımlanabilir: İhtiyaçların belirlenmesi, tedarikçi performans verisinin toplanması, performansın değerlendirilmesi, tedarikçi ile paylaşılması, iyileştirme planlarının yapılması ve hepsinden önemlisi tüm bu adımların bir çevrim şeklinde sürekli tekrarı ile performans yönetiminin devamlılığının sağlanması.
Bugün tedarikçi performans yönetim sistemi kurulurken kullanılan metodoloji büyük üstat Edward Deming’in PDCA çevriminden başka bir şey değildir. Bu çevrim; TPYS stratejisi ve planı ile başlayan, performans verisinin toplanması ile süren, performansın ölçülmesi, değerlendirilmesi ve paylaşılması ile devam eden, düzeltici faaliyetlerin ve aksiyonların belirlenmesi ile tamamlanan, sürekli bir çevrimdir.
SOURCE / TPYS – Segmentasyon
Tedarikçi performans yönetim sistemi, tedarikçi segmentasyonundan ayrı düşünülememektedir. Bugün orta ölçekli çoğu firmanın tedarikçi sayısı 100 den daha az değildir. Ve bu sayı her yıl kümülatif olarak artar. Her bir tedarikçinin performans yönetimi için ayrı bir plan yapılması pek olası olmadığı gibi tüm tedarikçilerin hepsi aynıymış gibi yönetmek de mantıklı olmaz. Her bir tedarikçinin performans yönetimi ayrı ayrı yapılamayacağı için tedarikçileri önce segmentlere ayırmak (anlamlı kümelere bölmek) ve segment segment performans yönetimi yapmak daha pratik ve efektif bir çözüm sağlamaktadır. Ayrıca segmentasyon ile kıt kaynaklar daha iyi kullanılmakta ve daha etkin yönetilmektedir. ABC veya Pareto analizinin tedarikçi segmentasyonunda çalışacağından emin olunabilir. Bu en basit ifadeyle şöyle söylenebilir: Tedarikçilerin %20’si, cironun %80’nini oluşturan ürünleri temin eder.
Pareto pratik bir araçtır ve bir seviyeye kadar tedarikçi segmentasyonu için kullanılabilir. Fakat segmentasyonu sadece bir boyuta göre yaptığı için yetersiz kalabilir. Daha stratejik segmentasyon için daha sofistike araçlara ihtiyaç vardır.
Karaca’da tedarikçi segmentasyonu Peter Kraljic’in modeline gore yapılmaktadır. Kraljic’in 1983’te ilk kez HBR’de yazdığı “Purchasing must become supply management” ve esasen satınalma stratejisi için ürünlerin segmentasyonu için önerdiği model, tedarikçi segmentasyonu için de yıllardır kullanılmaktadır.
Satınalmalar sınıflandırılırken her bir kategori nasıl ayrı bir satınalma stratejisi gerektiriyorsa, aynı şekilde her bir kategorideki tedarikçiler de ayrı bir performans yönetim sistemi gerektirmektedir. Stratejik ürünler yani Karaca’ya en çok katma değer yaratan ürünlerin temin edildiği tedarikçiler, kritik olmayan ürünlerin temin edildiği tedarikçiler gibi yönetilemez.
DELIVER / CRM
Karaca’da CRM, SRM’in aynası gibi çalışmaktadır. Müşteri ile arayüz olarak ise bir B2B portalı kullanılmaktadır.
Bu portalın kullanımı ile Karaca’da müşteri ile koordinasyon, müşteri memnuniyeti ve izlenebilirlik artırılmıştır.
Depolama ve dağıtım
Karaca’da 50.000 m2 kapalı alanda, 2 adet dağıtım merkezi bulunmaktadır. Karaca’nın depo ile alakalı en önemli projelerinden biri depo alan miktarının değiştirilmeden, kapasitesinin artırılması olmuştur. Depo kurulumunda operasyonu etkileyen en önemli kararlardan biri raf yerleşimidir. Yüksek depo kiraları da depodaki her m2 yi değil her bir m3 ü kullanmayı son derece önemli hale getirmektedir. Karaca’nın Hadımköy deposunda yüksek raflı depo tercih edilmiştir. Aynı zaman da hacmi daha da verimli kullanmak için dar koridorlar tercih edilmiştir. Dar koridorlarda iki travers arası 1.90 cm genişliğindedir. Bu tarz dar koridorlarda reach truck kullanılamamaktadır, ray veya manyetik kablo üzerinde hareket eden yarı otomatik istif makinaları (VNA) ile palet hareketleri sağlanabilmektedir. Dar koridorlu bir depoda çalışmak toplam palet alanında %40 civarı artış sağlamaktadır.
Karaca Merkez depodan Türkiye genelindeki tüm bayi ve mağazalara sevkiyat yapılmaktadır. İlk aşamada bu sevkiyatlar sipariş tarihine göre öncelik verilerek yapılmaktaydı. Karaca deposunda hazırlanan siparişler çalışılan lojistik firmasının İstanbul deposuna gitmekte, burada lojistik firmasının interland yapısına göre ayrıştırılarak ürünler teslime edilecekleri ile göre araçlara yerleştirilmekteydi. Bu araçlar varış depolarına ürünleri indirdikten sonra bu ürünler son bir kez alıcıya teslim edilmek üzere yüklenmekte ve teslim edilmekteydi. Bu operasyonun birçok maddi külfeti vardır; Karaca depo sevkiyat planlamasına giderek katma değer oluşturmayan işlemleri elimine etmiştir. Tüm alıcılarını çalıştığı firmanın interland yapısına göre rotalarda gruplamış ve bu rotalar sabit sevk günleri atamıştır. Sevk günü geldiğinde birlikte toplanan aynı rotaya ait ürünler tek bir araçla ilgili varış deposuna yönlendirilmiştir. Eğer alıcı için hazırlanan sipariş belirli bir m3 üzerinde ise ara depo dahi görmeden direk alıcıya teslim edilmeye başlanmıştır. Tüm bu geliştirmeler LTL’den (Less truck load), FTL’ye (Full Truck Load) geçişe yardımcı olmuştur.
TZY organizasyonu ve KPI’lar
Karaca Züccaciye’de, Tedarik Zinciri Yönetimi uçtan uca yapılmaktadır. ( End-to-end / E2E) Bu yönetim şekli satınalmadan, ürün müşteriye gidene kadarki tüm süreci kapsamaktadır. Fakat bu, müşterinin ürüne ulaşmasıyla faaliyetin sona erdiği anlamına gelmemektedir, müşteri ürünü depoya iade ettiğinde bile detaylar takip edildiği için bu sürekli, döngüsel bir süreçtir.
Dolayısıyla Karaca TZY’de organizasyon tüm bu süreci yönetecek şekilde kurgulanmıştır. Ana KPI’lar departmanın genel hedeflerine göre belirlenmekte ve her bir rol içinse bu ana KPI’lar ile paralel olacak şekilde alt KPI’lar belirlenmekte ve periyodik olarak ölçülmektedir.
Şirketinizde benzer riskleri azaltmak, satınalma süreçlerini güçlendirmek ve denetim ile disiplin soruşturması süreçlerini daha sağlam bir yapıya kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık desteği konusunda bizimle iletişime geçebilirsiniz.
EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:
Kurumunuzda benzer risklerin suistimale dönüşmesini önlemek ve satınalma fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.
Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri
Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız
Şirket eğitimlerinistandart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
Bayram tatilinde tam gün çalışmayan işçiye ne kadar ücret ödenmelidir?
Lütfi İnciroğlu İNCİROĞLU DANIŞMANLIK DENETİM VE EĞİTİM HİZMETLERİ
4857 sayılı İş Kanunu’nun 44 üncü maddesine göre, Ulusal bayram ve genel tatil günlerinde işyerlerinde çalışılıp çalışılmayacağı toplu iş sözleşmesi veya iş sözleşmeleri ile kararlaştırılır. Sözleşmelerde hüküm bulunmaması halinde söz konusu günlerde çalışılması için işçinin onayı gereklidir. Bu günlere ait ücretler 47 nci maddeye göre ödenir.
Aynı Kanun’un 47 nci maddesinde ise, “Bu Kanun kapsamına giren işyerlerinde çalışan işçilere, kanunlarda ulusal bayram ve genel tatil günü olarak kabul edilen günlerde çalışmazlarsa, bir iş karşılığı olmaksızın o günün ücretleri tam olarak, tatil yapmayarak çalışırlarsa ayrıca çalışılan her gün için bir günlük ücreti ödenir. Yüzde usulünün uygulandığı işyerlerinde işçilerin ulusal bayram ve genel tatil ücretleri işverence işçiye ödenir”. Denilmektedir.
Öyleyse, ulusal bayram ve genel tatil günü tatil yapmayarak çalışan işçiye çalıştığı her gün için bir günlük ücreti ödenir. Yargıtay’a göre de “genel tatil ve hafta tatili ücret alacaklarının hak edilen tarihteki çıplak ücret üzerinden hesaplanması gerekir” (Y9HD.12.4.2018, E.2015/14919, K.2018/8470 Legalbank).
Bununla birlikte bu günlerde tam gün çalışmayan (örneğin 2 saat çalışan) işçinin ücreti de çalıştığı saat kadar değil tam olarak ödenmelidir. Öte yandan genel tatil günü olan (örneğin ramazan bayram günü) günlük çalışma süresini aşan bir çalışma olursa bu süreler fazla çalışma olarak değerlendirilmelidir. Örneğin günde 9 saat çalışılan bir işyerinde, bayram günü bu sürenin aşılması halinde fazla çalışma ücreti %50 yükseltilmek suretiyle ödenmelidir.
Sonuç olarak, ulusal bayram ve genel tatil günü tatil yapmayarak çalışan işçiye çalıştığı her gün için bir günlük ücreti ödenir. Bununla birlikte bu günlerde tam gün çalışmayan (örneğin 2 saat çalışan) işçinin ücreti de çalıştığı saat kadar değil tam olarak ödenmelidir. Yargıtay’a göre, “genel tatil ve hafta tatili ücret alacaklarının hak edilen tarihteki çıplak ücret üzerinden hesaplanması gerekir.
Buyer Network Business tarafından her yıl düzenlenen Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Konferansı ve ödül töreni için geri sayım başladı.
Kasım 2019 da düzenlenecek konferansta firma ve yönetici başvuru ödül kategori formları netleşti. Adaylar hazırladıkları klasörleri en geç 11 Ekim 2019 tarihinde teslim edecekler.
2019 Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Ödül Kategorileri:
Başvuru formlarını BuyerNetwork.net Business Açık Öğrenme Merkezi’nde bulabilir, tüm formları .pdf formatında bilgisayarınıza indirebilirsiniz.
BAŞVURU KLASÖRÜ = Değerlendirme kategorileri başlıklar halinde ayrı sayfalarda açıklanıp dosya haline getirildikten sonra support@buyernetwork.netve murat.erdal@buyernetwork.net adreslerine gönderilecektir. Kurumunuzda bazı başlıklarda henüz bir çalışma / faaliyet gerçekleşmemiş olabilir. İlgili başlık boş bırakılıp diğer başlığa geçilmelidir. Başarılar dileriz.
– 2018 Ödül Töreni (21 Kasım) –
– 2019 Ödül Başvurusu ve Sorularınız İçin –
Satınalma ve tedarik zinciri ödül kategorilerinin tümünü BuyerNetwork.net Açık Öğrenme Merkezi içerisinde bulabilirsiniz. Firma ve yönetici olarak ilgilendiğiniz kategori hakkında bilgiyi ilgi sayfalarda bulabileceksiniz. Takıldığınız herhangi bir konu olursa Forum üzerinden sorabilirsiniz. Tüm katılımcılarımıza başarılar dileriz.
Konferansta sunum yapmak isteyen firma ve yöneticilerimiz doğrudan murat.erdal@buyernetwork.netüzerinden veya telefonla (0533) 218 37 56 iletişim kurabilir.
Kasım 2019 tarihinde Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Konferansı, şirket ve yönetici ödülleri ve masabaşı iş görüşmelerine 500 kişinin üzerinde ziyaretçi beklenmektedir.
Firma olarak sunum, ödül başvurusu ve B2B masabaşı iş görüşmelerinde yer alabilirsiniz. Sizleri aramızda görmekten büyük mutluluk duyacağız.
Etkinlik Planlaması:
a – Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Konferansı
b – Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Şirket ve Yönetici Ödülleri (Son Başvuru Tarihi: 11 Ekim 2019)
c – B2B Masabaşı İş Görüşmeleri ve Firma Eşleştirme (Konferans gün ayrı bir salonda gerçekleştirilecektir)
Konferansta görüşmek üzere, Prof. Dr. Murat Erdal
– KONFERANSLARIMIZ –
20 Mart 2019 Buyer Network Business – Sosyal Girişimcilik ve Yönetimde Kadın Konferansı
16 Şubat 2019 Dış Ticaret Konferansı – Türk Telekom Özhan Canaydın Konferans Salonu
18 Aralık 2018 – Dış Ticaret Konferansı – Beşiktaş Vodafone Park
21 Kasım 2018 – Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi (Kamu ve Özel Sektör Buluşması) Konferansı ve Tedarik Zinciri Ödül Töreni
26 Nisan 2017- Tedarik Zinciri Başarı Öyküleri Konferansı
12 Mayıs 2016 Satınalma Denetimi ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Etik Konferans
4 Mayıs 2016 Yöneticiler için Karar Alma Teknikleri
19 Kasım 2015 Tedarikçi İlişkileri ve Tedarikçi Performans Değerlemesi Konferans
26 Mayıs 2015 Tedarik Zincirlerinde Risk Yönetimi ve Güvenlik Uygulamaları (TSE İşbirliği ile)
16 Aralık 2015 Endüstriyel Pazarlama ve Satış Konferansı
18 Aralık 2014 Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Konferansı
22 Ekim 2014 Tedarik Zincirlerinde Planlama Çalıştayı
BuyerNetwork.net Ticaret ve İş Platformu Hakkında:
-Firma Ekleme, Firma Tanıtımı, Sertifika Yayınlama
-Ürün Ekleme, Doğrudan Satış
-Tedarikçi Araştırması, Tedarikçi Firma Ürün ve Hizmetleri
YÖNETİM UYGULAMALARI
-Sektör Araştırmaları ve Karşılaştırma Analizleri
-Kariyer Fırsatları
-İş İlanları
MESLEKİ GELİŞİM ve ZENGİN İŞ ÇEVRESİ (Networking)
-Eğitim, Konferans, Seminer vb. etkinliklere katılım
-İlişki Geliştirme
-Mesleki Forumlar ve Deneyim Paylaşımı
-Kişisel Gelişim
-Kariyer Geliştirme
-Bilgi Paylaşımı
Satınalma Dergisi Hakkında https://satinalmadergisi.com : Aylık Düzenli Basılı ve E-Dergi (Apple, Google Play, Dergilik). 7. Yıl.
Zengin pratik ve akademik içeriği ile sektörel haber ve uygulamaları okuyucuları ile buluşturmaktadır. Banner, reklam, advertorial ve röportajlarınızla karar vericilere yakın olun.
Geçtiğimiz yılın aynı dönemine kıyasla, çocuklar e-ticaret sitelerinde daha aktif olmaya başladı. İnternet üzerinden alışverişe olan ilgi son 12 ayda üç kattan fazla artarak %2’den %9’a ulaştı.
Raporda elde edilen bulgular, yetişkinler gibi çocukların da internet üzerinden alışverişin avantajlarından yararlandığını gösteriyor. Çocuklar, gelecekte belki de alışveriş yapmanın tek yolu haline gelecek şekilde ürün arıyor ve bazen de satın alıyorlar. Çocukların kişisel verilerini ve ödeme bilgilerini dolandırıcılarla istemeden paylaşmasını, sosyal mühendislik taktiklerine kanmasını veya paralarını çaldırmasını önlemek ve olumlu bir internet deneyimi yaşamalarını sağlamak için ebeveynlerin doğru bir şekilde yön göstermesi gerekiyor. Ebeveynlerin ve ailedeki diğer yetişkinlerin, çocukların davranışlarındaki değişiklikleri tespit etmesi büyük önem taşıyor.
Elde edilen verilere göre, gençlerin e-ticaret sitelerine yönelik ilgisi tüm dünyada artıyor. Ancak bunun ölçeği bölgeye göre değişiklik gösteriyor. Paylaşılan verilere göre, internet üzerinden alışveriş ile ilgili aramalarda en büyük pay (ve en büyük artış) Rusya ve Bağımsız Devletler Topluluğu’nda (%23) görülüyor. Diğer bölgelerle arada büyük farklar bulunuyor: Kuzey Amerika (%15), Avrupa ve Orta Doğu (%11), Asya ve Latin Amerika (%9).
Arada bazı net bölgesel farklar olsa da dünya genelinde çocuklar tarafından en çok aranan e-ticaret sitelerinin başında AliExpress, Amazon ve eBay yer alıyor. Çocukların Çinli e-ticaret sitelerine yönelik ilgisi de her yıl düzenli bir şekilde artıyor. Spor giysiler (Nike, Adidas), elektronik cihazlar (Apple, Samsung) ve moda markaları (Gucci, Vans, Supreme, Zara, Bershka) genç tüketiciler arasında en çok aranan siteler arasında yer alıyor.
İnternette ürün aramak ve e-ticaret sitelerini ziyaret etmek her zaman para harcamak anlamına gelmiyor. Çocuklar almak istedikleri şeylere bakıyor veya arkadaşları ve aileleriyle paylaşacakları dilek listeleri hazırlıyor olabilirler. Bu yüzden, çocukların internet üzerinden alışverişe yönelik ilgisinin artması, bu faaliyetlerin yasaklanması gerektiğini göstermiyor. Bunun yerine ebeveynler çocukların internet alışkanlıklarına dikkat etmeli, onlarla olası riskler ve önlemler hakkında konuşmalı ve bazı temel kurallar belirlemeliler.
Kaspersky Lab Web İçerik Analizi Uzmanı Anna Larkina, “İnternet çocuklara birçok fırsat sunuyor. Birçok e-ticaret sitesi çocukları önemli bir hedef kitle olarak görmeye başladı. Para harcasalar da harcamasalar da çocukların ebeveyn yönlendirmesine ihtiyaçları var. Bu sayede uygunsuz içeriklerle karşılaşmaları, para kaybetmeleri veya kişisel bilgilerini gereksiz yere paylaşmaları önlenebilir. Ebeveyn kontrolü yazılımları belirli noktalarda devreye girse de ebeveynlerin çocuklarının internette neler yaptığını mutlaka bilmesi ve onlara güvenli bir internet deneyimi için nelere dikkat etmeleri gerektiğini öğretmesi gerekiyor. Bu, ebeveynler için çocuklarıyla vakit geçirme fırsatı da olabilir. Birlikte dilek listeleri oluştururken, internetin nasıl çalıştığını da öğretebilirsiniz.” dedi.
Şu tavsiyeleri uygulayarak çocuklarınızın e-ticaret sitelerinde gezinirken güvende olmasını sağlayabilirsiniz:
Onları, internet üzerinden ödeme yaparken güvensiz (açık) Wi-Fi ağlarını kullanmamaları yönünde uyarın. Açık internet noktaları kolayca ele geçirilebilir ve kullanıcı trafiği izlenerek gizli bilgiler çalınabilir.
Ödeme yapmayı planladıklarında size haber vermeleri konusunda bir anlaşmaya varın. Kendileri yapabilene kadar ödemelerin tümünde onlara yardım edin. Bilinmeyen veya şüpheli sitelere kredi kartı bilgilerini girmelerine asla izin vermeyin. Böyle sitelerde kart bilgilerine suçlular da erişebilir.
E-ticaret sitesi yetkilileriyle internet veya telefon üzerinden hiçbir kişisel bilgi paylaşmalarını tembih edin. Bir sorun olduğunda veya emin olamadıkları konularda sizden rahatlıkla yardım isteyebileceklerini söyleyin.
İster arkadaşlar ister başka yetişkinler olsun, aile dışından kimseyle ödeme bilgilerini paylaşmalarını kesin bir dille belirtin. Bu tür bilgileri istemeye kimsenin yetkisi olmadığını anlatın.
Cihazda ödeme bilgilerinin kaydedilmesini engelleyin. Cihazlar çalındığında veya kaybolduğunda kötü niyetli kişilerin eline geçebilir.
Antivirüs yazılımlarındaki ebeveyn kontrolü işlevini etkinleştirin veya i bu alanda özel yazılımlar kullanın.
Mastercard’ın gerçekleştirdiği Ses Endeksi araştırmasına göre Avrupa’da bir kişi her gün 2 saat 9 dakika, yılda ise toplamda 32 gün müzik, podcast ve sesli kitap dinleyerek zaman geçirirken, her beş kişiden ikisi ise önümüzdeki beş yıl içerisinde sesle alışveriş yapacak.
Mastercard’ın gerçekleştirdiği Mastercard Ses Endeksi araştırmasının sonuçlarına göre, yapılan “sesli eğlence” harcamalarının son 12 ayda yüzde 19 oranında arttığı ve Avrupa genelinde yılda ortalama kişi başı 212 euroya ulaştığı tespit edildi. Araştırmada yaklaşık her üç haneden birinin (yüzde 30) akıllı hoparlöre sahip olduğu ve erkeklerin sesli uygulamalara kadınlardan yılda ortalama 73 euro daha fazla harcadığı görüldü.
Avrupa nüfusunun neredeyse yarısı her gün kulaklık takıyor ve Y kuşağı günde 1 saat 53 dakikalık süre ile kulaklıkla zaman geçirenler arasında en uzun süreye sahip.
Mastercard’ın Ses Endeksi araştırmasına katılanlar arasında, müzik dinlemek için ses kontrollü cihazları kullananların yüzde 31’inin, radyo dinleyenlerin yüzde 23’ünün, soru soranların yüzde 13’ünün ve teknoloji meraklısı olan yüzde 21’lik kesiminin, sesle aktivasyon kullanarak alışverişe başladığı ve yüzde 19’un ise sesle alışverişi tamamladığı söylendi. Araştırma ayrıca, önümüzdeki beş yıl içerisinde yaklaşık beş Avrupalıdan ikisinin sesle alışveriş yapmayı gerçekleştireceğini ortaya koyuyor. Son analizlere göre, sesli ticaretin 2022 yılına kadar dünyada 40 milyar dolara ulaşacağı tahmin ediliyor.
Kadınlar daha iyi dinleyici
Mastercard Ses Endeksi sonuçlarına göre, kadınların üç dakika fark ile erkeklerden daha iyi dinleyici olduğu görüldü. Kadınların dinleme süreleri günde 131 dakikayken, erkeklerin ise günde 128 dakikaya kadar ulaşıyor. 25-34 yaş grubundakilerin diğer yaş aralıklarına göre sesli kitap dinleme oranı daha fazla ve 55 yaş üzerindekiler ciltsiz kitaplarla daha çok zaman geçiriyor.
Araştırmaya katılanların yüzde 68’i, egzersiz yaparken dinledikleri belirli sesler sayesinde motive olduklarını, yüzde 71’i bazı seslerin üretkenliklerini artırdığını ve yüzde 84’ü ise daha mutlu hissettiğini söylüyor. Ses Endeksi sonuçları; seslerin insanlar arasında giderek daha da güçlü bir anlam kazandığını gösterirken, katılımcıların yüzde 74’ü doğa seslerinin kendilerini daha sakin hissettirdiğini, yüzde 71’i ise bu seslerin stresi veya endişeyi azalttığını söylüyor.
Dünyanın en sevdiği sesler arasında kuş sesleri, dalga sesi ve yağmur sesi yer alıyor. Rüzgarlı bir havada ağaçlardan çıkan sesler, piyano sesi ve ateş çıtırtıları ise listenin devamındaki sesler arasında.
Mastercard’ın Avrupa İletişim Başkan Yardımcısı Rose Beaumont, “Kulaklar, dünyanın dört bir yanındaki insanların zihinlerine ve kalplerine ulaşmanın bir kapısı. Sesli eğlence alanında, podcast’lerden akıllı hoparlörlere kadar bir patlama görüyoruz ve ses artık aynı anda birden fazla iş yapabilmemizin bir parçası haline geliyor. Daha da yükselmesi beklenen bu trendle, ses, insanların bugün ve gelecekte Mastercard’ı nasıl tanıyacaklarının kritik bir parçası haline geliyor.” dedi.
Sesten tanıyoruz
Araştırmaya katılanların yüzde 38’i bir markayı ses veya ses kimliği ile tanıyabildiklerini söylerken, yüzde 57’si ise bir filmi kendi müziği ile tanıyabildiğini söylüyor.
Rolls-Royce, IntelligentEngine vizyonu kapsamında Sanal Gerçekliği mühendis eğitim programlarına dahil ediyor. Büyüklüğü sebebiyle bakım ve onarım amaçlı naklinden önce parçalarına ayrılması gereken Trent XWB motorları için mühendisler HTC Vive ekipmanı kullanarak görme, işitme ve dokunma duyularına yoğun bir biçimde başvuracakları, motorun iki parçasını sanal ortamda ayırma sürecine girişiyor.
2036’ya gelindiğinde uçak yolcusu sayısı ikiye katlanacak. Bundan dolayı sektör giderek büyüyen bir güçlükle karşı karşıya: Sayıları artan uçakların ve motorların bakımı ve onarımı için daha fazla mühendisin eğitilmesi gerekiyor. Pratik eğitim her zaman odak noktası kalacak olsa da Rolls-Royce, IntelligentEngine vizyonu kapsamında Sanal Gerçekliği mühendis eğitim programlarına dahil etmenin yollarını arıyor.
Rolls-Royce’un Airbus A350’ye güç veren öncü Trent XWB motorunu kullanan Qatar Airways mühendisleri sektörde bu eğitimi alan ilk mühendisler.
Rolls Royce Sivil Havacılıktan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Chris Cholerton şunları söyledi: “Rolls-Royce olarak motorları dijital ortamda tasarlıyor, test ediyor ve bakımlarını da dijital ortamda yapıyoruz. Bu yüzden en son teknolojileri eğitim programlarımıza da dahil etmemiz mantıklı.
Pilotların eğitimlerinin bazı kısımlarını simülatörde tamamlamaları gibi bazı mühendislik işleri de Sanal Gerçeklik ile öğretilebilir. Qatar Airways, Trent XWB’yi teslim alan ilk müşteriydi ve işletmelerinde ilerici bir vizyon benimsiyor olmaları onları bu teknoloji için mükemmel bir lansman partneri yapıyor.”
Trent XWB, Rolls-Royce’un en büyük motoru. Büyüklüğü sebebiyle bu motorun mühendislerce bakım ve onarım amaçlı naklinden önce parçalarına ayrılması gerekiyor. HTC Vive ekipmanı kullanan mühendisler görme, işitme ve dokunma duyularına yoğun bir biçimde başvuracakları, motorun iki parçasını sanal ortamda ayırma sürecine girişiyor.
Zaman Tasarrufu ve Düşük Risk
Bu girişimden önce eğitim için Doha’ya bir motor naklediliyor ya da Qatar Airways kullanımda olan bir motoru tahsis ediyordu. Bu süreçte ekipmanın zarar görme riskiyle birlikte önemli bir zaman kaybı da yaşanıyordu.
Qatar Airways Group CEO’su Al Baker şöyle konuştu: “Qatar Airways geleceğin havayolu şirketidir. İşimizin her alanında yeniliklere imza atmak için çaba sarf ediyoruz. En büyük amacımız yolcularımıza bütün yolculuklarında kaliteli bir uçuş tecrübesi yaşatmak. Mühendislik departmanımızda en son teknolojileri kullanarak yolcularımızın gidecekleri yere rahat ve sorunsuz bir şekilde ulaşmasını sağlamayı hedefliyoruz. Rolls-Royce’un geliştirdiği Sanal Gerçeklik eğitim aracı konusunda çok heyecanlıyız ve global lansman partneri olarak Qatar Airways’i seçtikleri için gururluyuz.”
Herhangi bir pratik eğitimin yerini almak için tasarlanmamış olsa da, Rolls-Royce özellikle yenileme eğitimi konusunda Sanal Gerçekliğin değerli kullanım alanları olabileceği kanısında.
Sanal Gerçeklik eğitim programını geliştiren Rolls-Royce Müşteri ve Ürün Eğitimi Yöneticisi Steve Buckland şöyle konuştu: “Burada Sanal Gerçekliğin değerli bir kullanım alanı var. Zamandan ve paradan tasarruf edilmesini sağladığı gibi motorların ait oldukları yerde, yani bir uçakta kalıp yolcuların seyahat etmesini sağlamaya devam etmesini de mümkün kılıyor. Gelecek heyecan verici. Bir sınıfta eğitim verilmesini sağlayacak motor hologramları ya da teknik bilgileri göstermek için gerçek bir motorun üstüne bindirilebilecek Artırılmış Gerçeklik sistemleri üzerinde çalışıyoruz. Hiçbir şey, gerçek bir motor üzerinde öğrenmekten daha iyi olamaz. Bu deneyimin yerini hiçbir zaman hiçbir şey alamayacak. Ancak bu yeni teknoloji, mühendislerimize verdiğimiz eğitimde izlediğimiz yöntemler açısından yenilikçi olmamıza imkan tanıyor.”
Endüstri 4.0 devriminin ihtiyaç duyduğu en önemli altyapı yatırımı olan 5G teknolojisine geçişte dünyadaki farklı ülkelerin ve ekonomik bölgelerin dinamikleri de farklılıklar gösteriyor. McKinsey ortağı Mehmet Başer Türkiye’nin yerli imkânlarla 5G teknolojisine geçen dünyadaki ilk ülke olma yönündeki çalışmalarını hatırlatarak, Türkiye’nin 5G’ye geçişte Avrupa’dan daha avantajlı olduğunu ve bu gelişmelerin ülkemizde Endüstri 4.0 teknolojilerinin gelişimini de hızlandıracağını belirtti.
2020’den itibaren kullanılmaya başlanması planlanan 5G teknolojisi mobil cihazların internet hızını artırmasının ötesinde, sürücüsüz araçlarda, sanayide, tarımda, sağlıkta, eğitimde ve başka birçok alanda yeni bir çağı başlatan 4. Sanayi Devrimi’ni hızlandıracak.
2G teknolojisinde telefon konuşması yapılıp SMS atılabilirken, şimdi taksi rezervasyonu yapabiliyor, banka hesaplarını yönetebiliyoruz. Hatta tarladaki mahsulümüzün durumunu kontrol edebiliyor, tıbbı yardım alabiliyoruz. Akıllı telefonlar bireyler ve toplumlar için olağanüstü değer yarattı. Şimdi sırada dünya ekonomisi için büyük bir kaldıraç etkisi yaratacak Endüstri 4.0 devriminin tam anlamıyla işlerlik kazanabilmesi için 5G teknolojisi var. 5G’nin, çok daha büyük bir hız sağlayacağını, gecikmeyi azaltacağını ve nesnelerin interneti (IoT) uygulamalarını kolaylaştıracağı öngörülüyor. McKinsey’nin düşünce kuruluşu McKinsey Global Enstitüsü (MGI) tarafından nesnelerin interneti teknolojileri tarafından yaratılacak değerin 4 trilyon dolar ila 11 trilyon dolar arasında olacağı tahmin ediliyor.
McKinsey ortağı Mehmet Başer konuyla ilgili şunları söyledi:
“5G teknolojisi içerdiği esneklik sayesinde şebeke/iletişim katmanları yaratabilmesi ve bu katmanların farklı özelliklere sahip olmasını mümkün kılıyor. Endüstri 4.0 uygulamalarındaki her kullanıcının farklı hız, gecikme gibi özelliklere ihtiyacı olduğunu düşündüğümüzde 5G’nin getirdiği esneklik çok önemli. Fabrikalarda çalışan bir operatörün kullandığı artırılmış gerçeklik uygulaması, uzaktan kontrollü robot üzerinde bakım hizmeti verebilme veya tedarik zincirinin otomasyonu gibi birbirinden farklı uygulamalar 5G sayesinde farklı şebeke/iletişim katmanlarında bağlantı kurabilecek. Özellikle 5G’nin sağladığı yüksek hız ve düşük gecikme ile sürücüsüz (otonom) araçların gelişimi ve yaygınlığı daha da artacak.”
KİTAP:
Devilier Grup’ta iki yıl önce göreve başlamış olan Satınalma Grup Müdürü bulunmasına rağmen, henüz bir “Grup Satınalma Stratejisi” oluşturulamamıştır. Özellikle bölgesel yöneticiler “Grup Satınalma” konseptine karşı direnç göstermekte, harcamalarını kendileri kontrol etmek istemektedirler.
YAZI DİZİSİ:
