Arş. Gör. Adil ÜNAL

İstanbul Üniversitesi, Satınalma Dergisi Yöneticisi

1. Giriş

İşletmelerarası ilişkiler literatürde çok değişik şekillerde ifade edilmiştir. Bir çalışmaya göre organizasyonlararası ilişkiler, bir veya daha fazla işletme arasındaki sürekli etkileşim, akış ve aradaki bir bağlantıyı ifade etmektedir.[1] Farklı bir yazar ise 30’dan fazla ilişki formunu tanımlamıştır. Yine de farklı disiplinlerden araştırmacıların bakış açılarına göre şekillenen bir kavram olan işletmelerarası ilişkilerin tanımı üzerine görüş birliğine varılmış görünmektedir. Buna göre iş ilişkisi, bir veya daha fazla tarafın (organizasyonun) ortak bir amaca yönelik birlikte hareket etmeleri ve aralarındaki etkileşimler sonucu ortaya çıkmaktadır.[2] Bu birlikte hareket etme ve etkileşimler spesifik bir amaca yönelik olarak girişilen birçok ortak faaliyete yol açmaktadır. Bunun bir sonucu olarak ta iş ilişkilerinin en önemlilerinden biri olan “Alıcı – Tedarikçi” arası ilişkiler olarak karşımıza çıkmaktadır.

2. Alıcı – Tedarikçi İlişkilerinin Gelişimi

Alıcı ve tedarikçiler arası ilişkiler “1960-70, 1970-80, 1990’lar ve 2000’ler” şeklinde 4 fazda incelenebilmektedir (Şekil 1). 1960’lar ve 1970’ler deki “Alıcı – Tedarikçi arası Geleneksel İlişkiler”,“ Kol Uzunluğu” (Arm’s Length) modeli ile karakterize edilebilmektedir.[3]

Kol Uzunluğu Modeli; “Tedarikçilere olan bağımlılığın minimize edilmesini, bunun yanında firmanın satınalma (pazarlık) gücünün maksimize edilmesini savunmaktadır.” Model, bu modeli kullanmayan Japon firmaların başarılarına kadar Amerikan firmalarınca tedarikçi ilişkilerinin etkin bir şekilde yönetimi için kullanılmıştır.[1]

Fiyatın öncelikli öneme sahip olduğu bu dönemden sonra işletmeler arası lojistik ilişkilere odaklanılmış ve hammadde ve malzemelerin tedarikçilerden üreticilere etkili bir biçimde ulaştırılmasının önemine vurgu yapılmıştır.[2]

90’lı yılların başında ürünlerde yenilik yapma ihtiyacı ve teknolojik gelişmelere bağlı olarak alıcı ve tedarikçi işletmelerarası etkileşimler artmış ve bu durum alıcı – tedarikçi  doğmasına yol açmıştır.[3] Japon firmalarca benimsenen “Partnerlik Modeli” tedarikçilerle daha yakın ilişkiler kurulmasını savumaktadır.

Her iki model kıyaslandığında Japon tarzı partnerlik modelinin tedarik zinciri performansı üzerinde olumlu etkiler yarattığı görülmektedir. Çünkü partnerlik;

1. Firmalar arası birbirine bağlı görevlerin koordineli bir şekilde yerine getirilmesini sağlayabilmekte,
2. İlişkiye yatırım yapılması ile birlikte maliyetler düşmekte, kalite geliştirilebilmekte ve yeni ürün geliştirme çalışmaları yapılabilmektedir.

Bu iki modelin uygulamaları otomotiv endüstrisinde görülebilmektedir. Örneğin General Motors “Kol Uzunluğu” modelini uyguladığı tedarikçilerini şiddetli bir rekabete teşvik ederek maliyet tasarrufları sağlamaya çalışmıştır. Toyota ve daha sonraları Chrysler ise tedarikçilerine gelecekte de birlikte çalışma garantisi vererek uzun dönemli partnerlik ilişkileri geliştirmişlerdir.[4]

2000’li yıllar ile birlikte tedarik zinciri stratejisinin işletme stratejisi üzerindeki etkisi artmış ve tedarik zinciri üyeleri ile işletme stratejileri doğrultusunda ortak hedeflere ulaşmak üzere stratejik işbirlikleri kurulmaya başlamıştır. Bunun sonucu olarak işletmelerin tedarikçilerle olan ilişkilerini etkin yönetmesi ihtiyacı zorunluluk haline gelmiştir.

3. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi

Günümüzde işletmeler giderek organizatör bir kimliğe bürünmekte ve nihai tüketicilerin ihtiyacı olan mal ve hizmetleri üretmek için birçok firma ile çalışmaktadır. Bunun sonucu olarak dış kaynak kullanma yoluyla gerçekleştirilen faaliyetlerin işletme bütününde gerçekleştirilen faaliyetlere oranı artmaktadır. İşletme dışı tedarikçilerle ilişkilerin etkin yönetilmesi anlayışı önem kazanmış ve bu durumun bir yansıması olarak Tedarikçi İlişkileri Yönetimi kavramı ortaya çıkmıştır.

Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (SRM), mevcut tedarikçilerle ilişkilerin kurulması, geliştirilmesi, sürdürülmesi ve sonlandırılması, bununla birlikte potansiyel tedarikçilerin araştırılması ve ilişkilerde değer oluşturma, arttırma aktivitelerini içeren sürecin yönetilmesi olarak tanımlanmaktadır.[5] (Şekil 2)

Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, 3 aşamada ele alınmaktadır:

1. Potansiyel Tedarikçilerin Yönetimi
2. Mevcut Tedarikçilerin Yönetimi
3. Mevcut Tedarikçilerle İlişki Sonlandırma Yönetimi

• Potansiyel Tedarikçilerin Yönetimi

İşletme ile henüz bir ilişki içerisine girmemiş tedarikçilerin gözlemlenmesi potansiyel tedarikçilerin yönetilmesi sürecinin temelini oluşturmaktadır. İşletme Müşteri İlişkileri Yönetimi’nde yeni müşteriler elde etmeye önem verirken, tedarikçi ilişkileri yönetiminde yeni tedarikçiler edinmeye karşı tutumu farklıdır. MİY’nin aksine, eğer mevcut tedarikçiler işletme beklentilerini karşılayabiliyorsa potansiyel tedarikçilerin yönetimi gözardı edilebilmektedir. Fakat bu durum işletmenin tek kaynak stratejisini kullandığı durumlarda ve mevcut tedarikçilerle olan herhangi bir anlaşmazlıkta ciddi tedarik sorunlarına yol açacaktır.[1]

Potansiyel Tedarikçilerin Yönetiminin iki yönü göz önünde bulundurulmalıdır:

1. Potansiyel Tedarikçi Yönetimi genel olarak maliyeti yüksek olan bir süreçtir. Bu durum işletme için finansal dezavantajlar doğurabilir. Özellikle potansiyel tedarikçilerin mevcut tedarikçiler arasına alınması için yapılacak çalışmalar, işletmeye yeni maliyetler yükleyecektir. Fakat, yeni tedarikçi ile çalışmanın maliyeti mevcut tedarikçi ile çalışmanın maliyetinden düşük ise bu durum kabul edilebilir olmaktadır.
2. Potansiyel tedarikçiler ile mevcut tedarikçilerin karşılaştırılması zor bir görevdir. Potansiyel tedarikçiler ile mevcut tedarikçilerin karşılaştırılması için işletmenin bir tedarikçi değerlendirme sistemine sahip olması gerekmektedir. Birçok firma tedarikçileri değerlendirirken somut olarak ölçülebilen kalite, maliyet, zamanında teslimat gibi kriterler üzerine yoğunlaşırken, somut olarak ölçülemeyen firmalararası kültürel benzerlik, organizasyonel esneklik gibi kriterleri göz ardı etmektedir. Hâlbuki paylaşılan ortak değerler ve etkili iletişim firmalar arası güveni arttırabilecek ve bu da işbirliği yoluyla maliyetlerin düşürülmesini sağlayabilecektir.

Sonuç olarak; Potansiyel tedarikçilerin yönetimi işletme için maliyetli bir süreç olsa da, mevcut tedarikçiler arasında rekabeti tetiklediği ve bu durumun işletmenin yararına olduğu söylenebilmektedir.[2]

           3.2 Mevcut Tedarikçilerin Yönetimi

İşletme ile ilk etkileşimden sonra potansiyel tedarikçi mevcut tedarikçiler arasına girmiş olmaktadır. Mevcut tedarikçileri yönetmenin amacı, değer yaratımını arttırmak üzere tedarikçilerle ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi olarak karşımıza çıkmaktadır. Mevcut tedarikçilerin yönetilmesi süreci; İlişki Kurulum Yönetimi, Gelişme Yönetimi, Sözleşme Yönetimi ve Çatışma Yönetimi faaliyetlerinden oluşmaktadır. Bununla birlikte tedarikçi ilişkileri yönetiminin her evresinde tedarikçi hayat eğrisinin durumu Şekil 3’te özetlenmiştir.

Şekil 3: Tedarikçi İlişki Hayat Döngüsü ve İlişkili Görevler
Kaynak: Moeller vd., 2006.

Mevcut tedarikçilerin yönetimi sürecinde, performansı geliştirilmek istenen tedarikçilerin seçimi ve bu tedarikçilerin performansını geliştirmeye yönelik yapılan yatırımlar en önemli aktivitelerdir. Bu aşamada işletmeler müşterilerini segmente ettikleri gibi tedarikçilerini de segmente etme yoluna gitmektedirler.

Üretici firmaların daha fazla alanda dış kaynak kullanımı yoluna gitmeleri, firmaların tedarikçilerinden yenilikçi ve kaliteli ürünleri zamanında rekabetçi bir maliyet ile teslim etmelerine yönelik beklentilerini arttırmaktadır. Tedarikçiler bu beklentileri karşılayamadığında firmalar 3 alternatif seçenek ile karşı karşıya kalmaktadırlar:

1. Dış kaynak kullanımı yoluyla elde edilen ürün/hizmetin işletme içerisinde üretilmesi,
2. tedarikçinin beklentileri karşılayabilecek bir tedarikçi ile değiştirilmesi ve
3. tedarikçinin performansını geliştirmesine yardımcı olmaktır.

Bu 3 strateji de uygulanabilmektedir. seçim ise fiyat, miktar ve tedarik edilen ürün ve hizmetin stratejik doğasına göre değişmektedir. Düşük katma değerli, stratejik olmayan ürün gruplarında tedarikçi değiştirmenin maliyeti düşüktür ve bu belki de en iyi seçim olacaktır. Diğer taraftan, alıcı düşük performans gösteren ve kendisine  uzun dönemli avantaj sağlayabilecek yenilikçi bir ürün ya da süreç teknolojisine sahip tedarikçileri, bu avantajı koruyabilmek için satınalma yolu ile kendi bünyesine katabilmektedir. Bunların yanında işletmenin yararına olabilecek en iyi seçenek “tedarikçi geliştirme” olarak karşımıza çıkmaktadır.

Tedarikçi geliştirme; alıcının kısa ve uzun dönemli tedairk gereksinimlerini karşılayabilmek için düşük performans gösteren tedarikçilerinin performansını ve yeteneklerini geliştirmeye yönelik gerçekleştirdiği her türlü aktivite olarak tanımlanmaktadır.[1]

Bu yazı Satınalma Dergisi Mart 2015 sayısında yayınlanmıştır, tüm hakları yazara aittir. Kaynak gösterilmeden izinsiz kullanımı yasaktır.

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Mart 2015 sayısında bulabilirsiniz.!