Design2Future Summit: Hazır Giyim ve Tekstil Sektöründe Dijital Dönüşüm
Selin ERDAL
4 Şubat’ta Metamorphosis Projesi tarafından düzenlenen, Design2Future Summit’e katıldım. Hazır giyim ve tekstil sektörünün geleceği, küresel trendler, teknoloji ve inovasyon çerçevesinde şekillenen oldukça faydalı bulduğum bu zirveyle ilgili gözlemlerimi aktarmak isterim.
İki panel, bir chat talk ve iki keynote konuşmacı içeren bu özel zirvede, sektörün önde gelen temsilcileri ile uluslararası konuşmacılar; dijital dönüşümdeki deneyimlerini bizlerle paylaştılar. Geleceğin fırsatlarını ve sektörün yol haritasını tartıştılar. Paneller arası verilen kahve & networking araları ile değerli yöneticiler ve temsilciler ile tanışma fırsatı buldum. Etkinliğin düzenlendiği kapsam ve konuşmacıları, katılımcılar için, uluslararası bir gözle bakma olanağı sunulmuş oldu.
İlk panelde finans gazetecisi Açıl Sezen moderatörlüğünde, Süleyman Orakçıoğlu (Damat) ve Zeki Erdoğan (Kardem Tektstil); küresel rekabet ve dijitalleşme başlığı altında hazır giyim ve tekstil sektörünün geleceği üzerine sohbet ettiler. “İnovasyon ve değişimin gücüyle dijital dönüşümde firmaların karşılaşabileceği zorluklar var fakat eski iş yapma yöntemleri de artık şirketlerin piyasadaki rekabet avantajını olumsuz etkiliyor. Modanın teknolojiyle birlikte daha kapsamlı hale geldiği günümüzde, sektörün iş süreçlerinin dijitalleşmeyle yeniden şekillendiği ve müşteri-paydaş etkileşiminin de bu değişim dalgasında kaldığını gözlemlemekteyiz.”
Chat Talk’ta Seda Domaniç (Re-fabric) moderatörlüğünde, uluslararası konuşmacı ile küresel moda trendleri altında 2025 Küresel Moda Raporu incelendi. Günümüz pazarında pay elde edebilme ve pazarda farklılaşma için ipuçlarına değinildi. “Rekabet fazla olduğu için herkes pastadan pay elde etmek istiyor, maliyetler fazla ve büyüme az. Pazarda yer edinmek ve büyük pazar payı elde edebilmek için ihtiyacımız olan ise inovasyon ve ürünün kabul görmesini sağlamak.”
Visible Innovation, bu süreçte yeni bir farklılaşma çalışması oldu. “Başlangıç, büyük düşünmek ve küçük adımlarla başlamaktır.” diyerek önemli bir hatırlatmada bulunuldu. Peki şirketler nereden başlayabilir? Anahtar: “uçtan uca dönüşümler”dir. Tedarik zinciri, uygun pazarlama, ürün keşfi, üretim planlaması ve programları, dış kültürel değişimler, trend tahmini, sosyal medya, müşteriyle yüz yüze gelen taraf ve yeni bir seviye olan yapay zeka.
Keynote konuşmacı Lisa Lang, AB politikalarının hazır giyim ve tekstil sektörlerine yansımalarına değindi. Adım adım AB Yolculuğu’nu bize sunarken buzdağını görünen tarafı olan mevzuatları inceledi. Bazı baskı noktaları olan, karşı karşıya olduğumuz zorluklara parmak bastı: savaş, politikalar, ekonomi, AB, rekabet. Etkisi? Tabii ki yeni normal. Bu durumda bize zemin sağlayacaklar ise istikrar, refah, liderlik.
Günün ikinci panelinde Açıl Sezen moderatörlüğünde Debbie McKeegan (TexIntel), Dr. Musa Akdere (CarboScreen) ve Claudine Rousseau (Atölye Başkanı ve Tasarım ve Teknoloji Okulu Dekanı, Rapha Racing & London College of Fashion); hazır giyim ve tekstil sektörlerinde endüstri 4.0 Akıllı Üretim Sistemleri üzerinde yoğunlaşıp değerli bilgilerini paylaştılar. Bu sayede “günümüz moda sektöründe bir adım daha nasıl önde olabiliriz, hangi yeni nesil sistemlerden yararlanılmalı, yapay zekanın sektördeki yeri ne” gibi sorulara cevap bulmuş olduk.
Matthew Drinkwater (London College of Fashion, Moda İnovasyon Ajansı Başkanı)
Son keynote konuşmacı Matthew Drinkwater (London College of Fashion, Moda İnovasyon Ajansı Başkanı); modada teknoloji ve inovasyon konusunda, belki de hiç deneyimlemediğimiz şekilde, bizi aydınlattı. AI’yı günümüz moda sektöründe kullanımı ve yerinin önemini London College of Fashion’da üzerinde uzmanlaşıp öğrencileriyle hazırlamış olduğu videolar ile tüm katılımcıları etkiledi. Teknolojinin sektördeki yerinin giderek büyümesi, ona olan ihtiyacı artırdığı gibi farklılaşarak şirketleri pazarda önemli bir konuma hazırladığı çıkarımına ulaştık.
Tüm ayrıntıları düşünülmüş ufuk açıcı bir organizasyondu.
Bu köşede moda, iş hayatı ve markaların gelişim öykülerini sizlerle paylaşmaya devam edeceğim.
Türkiye Kalkınma ve Yatırım Bankası’nın Aktifleri 154 milyar TL’ye Ulaştı
Türkiye Kalkınma ve Yatırım Bankası’nın Aktifleri 154 Milyar TL’ye Ulaştı
Türkiye Kalkınma ve Yatırım Bankası (TKYB), 2024 yılına ilişkin finansal sonuçlarını açıkladı. Banka, 2024 yıl sonu itibarıyla aktiflerini bir önceki yıla göre yüzde 14 artırarak 154 milyar TL seviyesine taşıdı.TKYB, Türkiye’nin yeşil dönüşüm ve sürdürülebilir kalkınma odağındaki projelere sağladığı finansman desteği ile kredi hacmini 95 milyar TL’ye yükseltti.
Türkiye Kalkınma ve Yatırım Bankası, 2024 yılına ilişkin finansal sonuçlarını Kamuyu Aydınlatma Platformu’na (KAP) açıkladı. TKYB, 2024 yılında aktiflerini bir önceki yıla göre yüzde 14 artırarak 154 milyar TL’ye yükseltti.
Türkiye Kalkınma ve Yatırım Bankası’nın Aktifleri 154 milyar TL’ye Ulaştı
TKYB’nin net kârı ise bir önceki yıla göre yüzde 53 artışla yaklaşık 6,2 milyar TL’ye ulaşırken, kredi hacmi 95 milyar TL seviyesine yükseldi. Bankanın 2024 yılı ortalama özkaynak kârlılığı yüzde 38 seviyesinde gerçekleşti. Brüt takipteki kredilerin toplam kredilere oranı ise yüzde 0,77 düzeyinde gerçekleşti.
“50 Yıldır Türkiye’nin sürdürülebilir kalkınma hedeflerine ulaşmasında öncü rol oynuyoruz”
Kasım ayında 50. yılını kutlayan Türkiye Kalkınma ve Yatırım Bankası’nın sunduğu uzun vadeli finansman çözümleri ve stratejik yatırımları destekleme misyonu ile sanayiden yeşil enerjiye, turizmden teknolojiye kadar birçok sektörü desteklediğini ve Türkiye’nin sürdürülebilir kalkınma hedeflerine ulaşmasında öncü bir rol oynadığını belirten Türkiye Kalkınma ve Yatırım Bankası Genel Müdürü İbrahim Öztop, “Uluslararası finans kuruluşları nezdindeki güçlü itibarımızla, ülkemiz ekonomisine kaynak sağlamayı sürdüren Bankamız, 2024 yılında da Türkiye’nin sürdürülebilir kalkınma ve yeşil dönüşüm yolculuğundaki hedeflerini gerçekleştirme yolunda önemli adımlar atmaya devam etti. Uluslararası kalkınma finansmanı kuruluşları ile uzun yıllara dayanan iş birliklerimiz sayesinde; geçtiğimiz yıl Dünya Bankası, İslam Kalkınma Bankası, OPEC Uluslararası Kalkınma Fonu ve Uluslararası İslami Ticaret Finansman Kurumu’ndan (ITFC) ülkemize yeni finansman kazandırdık. Hayata geçirdiğimiz çalışmalar neticesinde sürdürülebilir ve kapsayıcı kaynak çeşitliliğimizi son 5 yılda önemli düzeyde artırarak kaynak tutarını toplamda 3,8 milyar ABD Doları seviyesine çıkardık. İhracatı artıran, cari açığı azaltan, ülkemizin üretim kapasitesinin artırılmasına katkı sağlayan, yeni istihdam alanları yaratan ve yeşil dönüşümü destekleyen projelerin finansmanında yatırımcılarımızın yanında yer alıyoruz. Temin ettiğimiz tematik fonlar ile özellikle katma değerli üretim, yenilebilir enerji ve enerji verimliliği, iklim finansmanı, gıda güvenliği, afet dirençliliği, emisyon azaltımı, finansal kapsayıcılık ve KOBİ finansmanı, teknoloji ve bölgesel gelişmişlik gibi birçok alanda yatırımcıların finansmana erişimine katkı sağlıyoruz. Sürdürülebilir kalkınma vizyonu ve iklim dostu projelerin desteklenmesi hedefiyle 2025 yılında da ülkemize yeni kaynak girişlerinin sağlanmasına ve ülkemize değer katan projelerin desteklenmesine yönelik çalışmalarımıza devam edeceğiz” dedi.
“Girişimcilik ekosistemindeki etkimiz her geçen yıl artıyor”
2024 yılının Türkiye Kalkınma Fonu için büyük atılımlarla geçen bir yıl olduğundan bahseden Öztop, “Geçtiğimiz yıl girişimcilik ekosistemindeki diğer fonlara destek olmak amacıyla, T.C. Hazine ve Maliye Bakanlığı ve Bankamızın katkılarıyla 50 milyon ABD Dolar büyüklüğünde TKYB Üst Fonu’nu kurarak, yüksek teknoloji üreten girişimleri desteklemek ve ülkemizden küresel ölçekli şirketler yaratma hedefimizde önemli bir adım attık. Bünyesinde dokuz alt fon barındıran Türkiye Kalkınma Fonu çatısı altında, yenilikçi girişimlere ve yüksek büyüme potansiyeli olan şirketlere sermaye yatırımı yapmaya devam ettik. 2024 yılı içerisinde Türkiye Kalkınma Fonu, alt fonu olan TÜBİTAK BİGG Fonu üzerinden TÜBİTAK’tan mükemmeliyet mührü almış fikirlere yaptığı yatırım sayısını 345’e ulaştırarak, tohum öncesi aşamada Türkiye’yi Avrupa’nın en fazla yatırım yapan ülkelerinden biri konumuna taşıdı” ifadelerinde bulundu.
Türkiye Kalkınma Fonu ile geçtiğimiz yıl farklı sektörlerdeki çeşitli girişimlere doğrudan ve dolaylı yatırım yaptıklarını ve girişimcilik ekosisteminin önemli aktörlerinden biri olduklarının altını çizen Öztop, “2024 yılı kapanışıyla fon büyüklüğünü 22 milyon ABD Doları üzerine taşıyan ve erken aşama girişimlere yatırım gerçekleştiren Invest 101 fonu üzerinden farklı sektörlere olan yatırımlarımız da devam etti. Yenilikçi ve İleri Teknolojiler Katılım GSYF’nin ise yeni kapanışıyla fon büyüklüğü 610 milyon TL’nin üzerine çıktı. Böylece Türkiye Kalkınma Fonu’nun doğrudan yatırım portföyündeki 27 şirkete aktardığı kaynak 19,2 milyon ABD Doları, TÜBİTAK BiGG Fonu kapsamında 345 girişime aktardığı kaynak yaklaşık 9 milyon ABD Doları ve 5 VC fonuna verdiği taahhüt tutarı yaklaşık 11,5 milyon ABD Doları olmak üzere, girişimcilik ekosistemine aktardığı toplam kaynak miktarı yaklaşık 40 milyon ABD Dolarına erişti. TKF 9 fonuyla birlikte yatırımcı sayısını 175’in üzerine çıkararak, hem yatırımcı tabanını genişletti hem de kamu ve özel sektör paydaşlarıyla kurduğu yakın ilişkiler sayesinde ekosisteme olan etkisini artırdı” şeklinde konuştu.
“Sürdürülebilirlik temalı krediler toplam portföyümüzün %93’ünü oluşturuyor”
Paris İklim Anlaşması çerçevesinde ve Türkiye’nin net sıfır emisyon hedefleri doğrultusunda faaliyetlerini sürdürdüklerini belirten Öztop, “Türkiye’de yeşil dönüşümün öncüsü olmayı hedefliyor ve bu hedef doğrultusunda, çevreye duyarlı finansman çözümleri sunarak, ülkemizin ekonomik ve sosyal kalkınma yolculuğuna katkı sağlıyoruz. Tahsis ettiğimiz kredilerde, Çevresel ve Sosyal Risk Değerlendirme ve İzleme Süreci’ni kredi tutarı, vadesi ve sektörden bağımsız olarak uygulayan sayılı bankalardan biriyiz. Kredi portföyümüzün %93’ünü sürdürülebilirlik temalı kredilerin oluşturması sürdürülebilir kalkınma misyonumuza verdiğimiz önemin en somut göstergesidir. Türkiye’nin yenilenebilir enerji projelerinin yüzde 6’sını finanse eden Bankamız, finanse ettiği projelerle toplam 4,6 milyon ton CO2 emisyonunun azaltılmasına destek oldu. Ayrıca, Etki Yönetimi Çalışma Prensipleri’ni (OPIM) Türkiye’de ilk imzalayan Banka olarak, bu yıl üçüncü Etki Raporu’muzu yayımlandık. Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları’nın 15’ine doğrudan ve dolaylı katkı sağlamanın yanı sıra, bu amaçlarla bağlantılı kredilerimizin toplamını 2,8 milyar ABD Dolarına ulaştırmış olmanın gururunu yaşıyoruz” dedi.
KURUMSAL PAZARA ERİŞİM KOLAYLIĞI
Yeni Müşteri Bulmada Fırsat. Ürün ve Hizmetlerinizi Bu Mağaza Satın.
Yöneticiler için Uygulama Tabanlı Eğitimler – Örnek Olay (Vaka) Çalışmaları
Problem Çözümleri – Rol Canlandırma – Oyunlar
Yöneticiler için ileri seviye Kurumsal Satış Eğitimi
Şirket eğitimlerine büyük özen gösteriyoruz. Memnuniyetiniz ve referansınız bizim için çok değerli. Eğitime sizlerle birlikte hazırlanıyoruz. Sizlerden gelen önerileri dikkate alıp özgünleştirmelerle ilerliyoruz.
Güvenilir eğitim hizmetleri ile yanınızdayız.
Dolu dolu, güleryüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal
Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün) ☐ Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Stratejik Satınalma Yönetimi Eğitimi (2 gün) ☐ Sürdürülebilir Tedarik Standardı ISO 20400 Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (1-2 gün) ☐ Harcama Analitiği; Maliyet ve Gider Analizi Eğitimi (1 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi (2 gün) ☐ Tedarik Zinciri Stratejileri Eğitimi (2 gün)
☐ Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi (2 gün)
Yöneticiler için ileri seviye Kurumsal Satış Eğitimi
Satış Mühendisleri ve Yöneticiler için İleri Seviye Bir Eğitim
Kurumsal Pazarda Satış ve Profesyoneller Dünyası
Güler yüzlü dolu dolu bir eğitime hazır mısınız? Eğitimin her saati 15 dakika teori 30 dakika konu ile ilgili vaka çalışması / oyun / rol canlandırma şeklinde ilerlemektedir. Tüm grup şirketlerine, bütün üst düzey yöneticilerinize aldırmak isteyeceğiniz bir eğitim.
Eğitim süresi: Eğitim süresi 2 gündür.
Eğitim Yöntemi: Eğitim örnek olay (vaka) tabanlıdır. İnteraktif oyun tabanlıdır. Satış oyunları yer almaktadır.
Yöneticiler için ileri seviye Kurumsal Satış Eğitimi
Sanayi kuruluşları, artan rekabet ve fiyatlandırma baskıları ile karşı karşıyadır. Kurumsal pazarda teknolojiden çok yönlü yararlanan alıcılar, bir satıcıyla iletişim kurmadan önce hacimli verilerle donatılmıştır. Alıcıların satış toplantılarından ve olası anlaşmalardan beklentileri her geçen gün artmaktadır. Yeni dönem, satıcı kanadında daha güçlü satış anlayış ve uygulamalarını tetiklemektedir.
Endüstriyel satış ekipleri, doğru alıcıları bulma, daha yüksek satış yapabilme ve stratejik müşteri (key account) portföylerini genişletme konusunda azami çaba içinde olmaları gerekmektedir.
Kurumsal pazarda satışçılar kapsamlı teknik bilgiye sahiptir. Ancak bu yetkinlik, tek başına yüksek satış rakamları için yeterli değildir. Satışçıların yeni alıcı profillerine uygun yaklaşım biçimleri ve müşterilerine getirdikleri değeri yeniden düşünmeleri ve kendi firmalarını rekabetten ayıran yeni fikirlere liderlik etmeleri gerekir. Özetle, çağa ayak uydurmak mecburiyetinde olan satışçılar alıcılarla stratejik olarak etkileşime girmelidir.
Eğitimin İçeriği:
Dünya Ekonomisi (Dönemsel Değerlendirme)
Pazarı Dönüştüren Makro Etkiler
Ana Oyuncular (Ülkeler ve Firmalar) ve Planlamalar
Emtia/Hammadde Piyasa Hareketleri
Satın alma Yöneticileri Endeksi (PMI)
Taşıma Maliyetleri ve Konteyner Fiyat Hareketleri
Firma Üretim ve Satış Hedefleri
Üretim Tesisleri, İmalat Kapasitesi ve Yıllık Üretim Planlaması
İşletme Stratejisi ile Satış Stratejilerini Entegre Etmek
Satış Kültürü ve Kurumsal Yapı Refleksleri
Başarı İçin Bölümler Arası İş Birliği ve Firma İçi İletişim
Yıllık Pazarlama ve Satış Planları Nasıl Oluşturulur?
Pazarlama ve Satış Planlarının Uyumlandırılması
Yürütme Takvimi
Üretim ve Endüstriyel Satışın Zorlukları
Güçlü Alıcılar Dönemi
Satış Toplantılarında Alıcı Beklentileri Artıyor
Danışmanlık ve Teknik Diyalog
Uzun Satış Döngülerini Hızlandırmak
Doğrudan Müşteriye Satış
Dağıtım Kanal Müşterilerine Satış
Yerleşik Müşteriler ve Yeni Müşteri Kazanma
Firmographics: Kurumsal Pazarda Bölümlendirme
Stratejik Müşteri Yönetimi (Key Account Management)
Kurumsal Pazar Özellikleri ve Alım Sürecini Anlamak
İşletmeler Arası (Kurumsal Pazarda) İlişkiler
Kurumsal Pazarda İş Yapmanın Sırrı Nedir?
Yeni ürünler ve çözümler konusunda müşteri ile İş birliği
Karar Alıcılara Ulaşmak ve Sürecin Yapısı
Müşteri karar alma yapıları ve satın alma yöneticileri ile etkin iletişim kurma
Kurumsal Pazarda İlişki Geliştirmek (Networking)
– Değer Teklifinin Geliştirilmesi ve Güven İnşa Etmek
– Satış Ekibinin Geliştirilmesi ve Etkin Yönetim
Satış Departmanı; Organizasyon, Hedefler ve Rol Dağılımı
Yeni Yeteneklerin Belirlenmesi ve Kadro Planlama
Bölge Satışları (Coğrafi; Uluslararası – Ulusal)
Sektörler Bazında Satışlar
– Satışçı Profilleri
Profesyonel – Amatör Satışçı
Avcı – Çiftçi Satışçı
Teknik Kökenli Satışçı: Satış Mühendisi
Girişimci Anlayışın Tabana, Tüm Çalışanlara Yayılması
Trump’ın Yeni Vergi Tarifeleri ve BRICS Ülkeleri: Küresel Tedarik Zinciri Yöneticileri İçin Senaryolar ve Stratejiler
Olgar ATASEVEN
ABD Başkanı Donald Trump, başkanlık koltuğuna oturması ile çok hızlı aksiyonlar almaya başladı. ABD’nin göçmen politikasından, enerji politikasına kadar birçok konuda kararlar ve hızlı tedbirler almış durumda. Yine bu geçtiğimiz günlerde yaptığı açıklamada, BRICS ülkelerinin (Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin ve Güney Afrika ile yeni üyeler İran, Mısır, Etiyopya, Endonezya ve Birleşik Arap Emirlikleri) ABD dolarının yerine yeni bir rezerv para birimi oluşturma girişimlerine karşı sert bir tutum sergiledi. Trump, eğer BRICS ülkeleri böyle bir adım atarsa, ABD’nin bu ülkelere %100 gümrük vergisi uygulayacağını belirtti. Bu durum Türkiye gibi BRICS’e girme niyeti gösteren ülkeler için galiba yeni bir “Bekle Gör” dönemi getirebilir. Ama görünen o ki Kazan’da yapılan BRICS zirvesinde Vladimir Putin’in elinde bir örneğini gösterdiği BRICS parası bir süre daha “tasarım” olarak duracak gibi gözüküyor.
Konumuza dönecek olursak Trump’ın izlediği bu politika, küresel tedarik zinciri ve satın alma yöneticileri için ciddi sonuçlar doğurabilir. Küresel ticaretin büyük bir kısmı BRICS ülkelerinden tedarik edilen hammadde ve üretim süreçlerine dayandığından, yeni tarifeler birçok şirketi farklı stratejiler geliştirmeye zorlayacaktır. Bu hafta, farklı senaryoları özet olarak ele alarak tedarik zinciri yöneticilerinin karşılaşabileceği olası zorlukları ve çözüm yollarını değerlendireceğim. Haydi başlayalım.
1. Tedarik Kaynaklarını Çeşitlendirme Zorunluluğu
BRICS ülkelerinden yapılan ithalatlara %100 tarife uygulanması, bu ülkelerden mal ve hammadde tedarik eden şirketlerin ciddi maliyet artışlarıyla karşılaşmasına neden olacaktır. Şirketler, bu duruma karşı tedarik zincirlerini çeşitlendirmek zorunda kalacaktır.
Alternatif Stratejiler:
BRICS dışındaki ülkelerden tedarik sağlamak (Örn: Vietnam, Meksika, Türkiye).
Yerel üretim ve tedarik zinciri süreçlerine yatırım yapmak.
Çoklu tedarikçi modeli geliştirerek coğrafi riskleri minimize etmek.
Bu değişiklikler kısa vadede maliyetleri artırabilir ancak uzun vadede tedarik zincirini daha dirençli hale getirebilir. Bu seneryo Türkiye’nin lehine çok keyifli gelişmeler getirebilir. Sanayi Bakanlığımızın derinlemesine analiz yaptığını düşünüyorum.
2. Tedarik Zinciri Yeniden Yapılandırma ve Lojistik Planlaması
Yeni tarifeler, küresel lojistik operasyonlarını da ciddi şekilde etkileyecektir. Çin ve Hindistan gibi büyük üretim merkezlerine uygulanan %100 vergi, birçok şirketin üretim lokasyonlarını yeniden gözden geçirmesine neden olabilir.
Olası Çözümler:
Üretimi Güneydoğu Asya veya Latin Amerika gibi yeni bölgelere kaydırmak.
ABD ve AB içinde üretim süreçlerini artırarak gümrük tarifelerinden kaçınmak.
Lojistik süreçlerini optimize ederek yeni tedarikçi bölgeleriyle hızlı entegrasyon sağlamak.
Özellikle yüksek teknoloji ve otomotiv gibi sektörlerde bu tür değişikliklerin uygulanması zaman alacaktır. Ancak, tedarik zincirlerinin esnek hale getirilmesi uzun vadede rekabet avantajı sağlayabilir.
3. Artan Operasyonel Maliyetler ve Enflasyonist Baskılar
Yeni gümrük tarifeleri, birçok sektör için maliyet artışlarına yol açacaktır. Özellikle elektronik, otomotiv ve tekstil gibi BRICS ülkelerinden yoğun ithalat yapan sektörler, yüksek maliyetler nedeniyle fiyatlarını artırmak zorunda kalabilir.
Riskler:
Yüksek maliyetler nedeniyle kar marjlarının düşmesi.
Nihai tüketici fiyatlarının yükselmesiyle birlikte talep daralması.
Alternatif tedarik kaynaklarının bulunmasının zaman alması.
Bu durumda, şirketlerin operasyonel maliyetleri yönetmek için yeni maliyet azaltıcı stratejiler geliştirmesi gerekecektir.
4. Karşılıklı Ticaret Savaşları ve Küresel Belirsizlikler
BRICS ülkeleri, ABD’nin uyguladığı bu gümrük tarifelerine karşılık olarak kendi misilleme tarifelerini getirebilir. Özellikle Çin ve Hindistan gibi büyük ekonomiler, ABD ürünlerine karşı benzer önlemler alarak ticaret savaşlarını daha da tırmandırabilir.
Olası Sonuçlar:
ABD’ye ihracat yapan şirketlerin zarar görmesi.
Küresel ticaretin yavaşlaması ve büyüme oranlarının düşmesi.
Tedarik zinciri yöneticilerinin bu tür politik ve ekonomik belirsizliklere karşı alternatif planlar geliştirmesi büyük önem taşımaktadır.
Bu dört senaryonun dışında elbette başka senaryolar var. Bu senaryoların berbat, kötü, vasat, iyi, mükemmel versiyonları olabilir. Ama bu olası senaryoların kim için ne derece etkili olacağı konusu her ülke için ayrı bir değerlendirme başlığı olacaktır. Diğer taraftan PEST analizlerinin, şirket stratejistlerinin yıl içinde belirli periyotlarda gündeminde olması gerektiğini bir kez daha hatırlatalım. Doğal olarak bu analizlerin şirket içine yansıması ve buradan yapılan projeksiyonların başta Tedarik Zinciri olmak üzere ilgili departmanlara anlatılarak ortak akıl ile hareket edilmesi olası risklerin yönetimini kolaylaştıracaktır.
İş dünyasında başarının en kritik bileşenlerinden biri, doğru insanı, doğru işe yerleştirebilmek. Bu basit gibi görünen bununla beraber derin etkileri olan karar, şirketlerin geleceğini şekillendirir, çalışan motivasyonunu belirler ve kurumsal başarıyı doğrudan etkiler. Peki, bizler organizasyonlarımızda gerçekten doğru insanları doğru pozisyonlara yerleştirebiliyor muyuz? Yoksa hâlâ “en iyi aday” ile “en uygun aday” arasındaki farkı gözden mi kaçırıyoruz?
Doğru İnsan Doğru İş
Çoğu zaman işe alımlarda adayların teknik yetkinliklerine, eğitim geçmişlerine ve deneyimlerine odaklanıyoruz. Elbette bu faktörler önemli, ancak yalnızca “iyi” bir çalışan değil, “uygun” bir çalışan seçmek asıl farkı yaratıyor. Başarı sadece yetkinlikle gelmez, uyum ve tutku da gerekir.
Bir çalışan iş tanımına teknik olarak ne kadar uygun olursa olsun, eğer şirketin değerlerine, kültürüne ve ekibin dinamiğine uyum sağlayamıyorsa, verimlilik kısa sürede düşmeye başlar. Doğru insanın doğru işte olması demek, o kişinin yaptığı işi benimsemesi, o işin içinde kendini değerli hissetmesi ve iç motivasyonunun yüksek olması demektir. Simon Sinek’in dediği gibi: “Doğru insanları seçmek, onlara iş öğretmekten daha kolaydır. Çünkü motivasyon, beceriden daha zor kazandırılır.” Bu yüzden işe alım süreçlerinde sadece becerilere değil, adayın organizasyona ve işin ruhuna uygun olup olmadığına da odaklanmalıyız.
Yanlış kişinin yanlış pozisyonda olması sadece bireyin mutsuz olmasına neden olmaz, aynı zamanda şirket için de zaman ve kaynak kaybı yaratır. İşte bu dengenin neden kritik olduğuna dair üç temel neden:
Kendi güçlü yönlerini kullanabileceği bir işte çalışan kişi, doğal olarak daha yüksek performans gösterir. Güçlü yönlerini kullanma fırsatı bulan bireyler, işlerinden daha fazla keyif alır ve kendilerini daha motive hissederler.
Yanlış işte çalışan birinin iş değiştirme ihtimali çok yüksektir. Eğer çalışanlarımızın doğru pozisyonlarda olmalarını sağlarsak, uzun vadeli bağlılıklarını artırırız.
Şirket kültürüne ve ekibe uyumlu çalışanlar, iş yerindeki uyumu ve iş birliğini güçlendirir. Ortak değerleri paylaşan ekip üyeleri daha uyumlu çalışır, daha hızlı çözüm üretir ve kriz anlarında daha dirençli olur.
Jeff Bezos’un şu sözleri aslında her şeyi özetliyor: “Doğru insanları işe almak, yaptığınız en önemli yatırım olur. Çünkü harika insanlar harika şirketleri yaratır.”
O zaman yetkinlikten fazlasını aramamız gerekiyor. Sadece CV’ye ve teknik becerilere bakarak karar vermeyelim. Adayın şirkete, ekibe ve işe ne kadar uyum sağlayabileceğini anlamaya çalışalım. Adayın değerlerini test edelim. Şirketin misyonuna ve kültürüne ne kadar uyumlu? İşe alım sürecinde “Bu kişinin bizim değerlerimize katkısı ne olur?” sorusunu sormadan karar vermeyelim. Tutku ve motivasyonunu anlamaya çalışalım. Aday gerçekten bu işi yapmak istiyor mu? Yoksa sadece kariyerinde bir sonraki adımı atmak için mi burada? Gerçekten bu işe heyecan duyan adayları seçmek, uzun vadede başarıyı getirir. İyi bir lider, çalışanlarının güçlü yönlerini keşfetmekle yükümlüdür. Doğru insanı doğru işe yerleştirirken, onların hangi becerilerinin ön plana çıkacağını değerlendirelim. Bugünkü yetkinlikler kadar, adayın gelecekte nasıl bir potansiyele sahip olduğunu da göz önünde bulunduralım. Bazen potansiyeli yüksek ama deneyimsiz bir aday, mevcut becerilere sahip ama motivasyonu düşük bir adaydan daha büyük katkı sağlayabilir.
Yanlış insan, yanlış iş organizasyonel riskleri artırır. Doğru insanın doğru işte olması nasıl başarı getiriyorsa, tam tersi durumda şirketin yaşadığı zarar da büyük oluyor. Yanlış işte olan bir çalışan uzun süre kalmaz. Bu durum yüksek devir oranına yol açar ve işe alım süreçlerine sürekli zaman ve bütçe harcanmasına neden olur. Yanlış kişiyi işe almak, sadece bireyi değil, tüm ekibi etkiler. Ekip içinde uyumsuzluk arttıkça, iş birliği azalır ve performans düşer. Şirket içinde mutsuz çalışanlar, müşterilere de yansır. İşiyle mutlu olmayan çalışanların müşteri deneyimine katkısı sınırlıdır.
Bir organizasyonun en büyük sermayesi insan kaynağıdır. Doğru insanları doğru işlere yerleştirmek hem çalışan hem de şirket için en büyük kazançtır. Hepimiz biliyoruz ki mutlu çalışan, mutlu müşteri, mutlu şirket demektir.
Bu süreci bir bahçeye benzetebiliriz. Eğer tohumları toprağın ihtiyacına göre ekmezsek, bazıları kuruyup gider, bazıları ise istediğimiz gibi büyümez. Ama her tohumu doğru yere ektiğimizde, güçlü kökler salar ve meyve vermeye başlar. İşte, biz de iş dünyasında her çalışanı kendi potansiyeline en uygun yere konumlandırdığımızda, bireyler de şirketler de büyür ve gelişir.
İş Sözleşmesi Fesih Yetkisinin Disiplin Kuruluna Verilmesine Rağmen, İşveren Fesih Yapabilir mi?
Lütfi İNCİROĞLU
Fesih, iş sözleşmesini derhal ya da belirli bir sürenin geçmesi ile sona erdiren, karşı tarafa yöneltilmesi gerekli tek yanlı irade açıklaması olarak tanımlanmaktadır [1]. Fesih hakkı her iki tarafa da tanınan ve diğer tarafın kabulüne gerek olmayan bir irade beyanı olarak kabul edilmektedir. Fesih bildirimi kural olarak, belirli bir şekle tabi değildir. Bu bağlamda fesih beyanında bulunan taraf, sözleşmeyi sona erdirme iradesini diğer tarafa sözle ya da yazı ile bildirebilir. Ancak, bu kuralın bir istisnası vardır. Nitekim iş güvencesi kapsamına giren işçilerin iş sözleşmelerinin feshine ilişkin bildirimin yazılı olarak yapılması şarttır.
İşveren, fesih yetkisini kendisi kullanabileceği gibi bu yetkiyi işyerinde oluşturulmuş bir disiplin kuruluna da verebilir. İşyerinde disiplin kurulu oluşturulacağına dair mevzuatımızda bir zorunluluk bulunmamakla birlikte, işverenler işyeri iç yönetmeliklerinde, disiplin yönetmeliklerinde ya da toplu iş sözleşmelerinde disiplin kurulu oluşturulması ile ilgili düzenleme yapabilmektedirler. Disiplin kurulları, genellikle bir işveren temsilcisinin başkanlığında işçi ve işvereni temsilen toplamda 5 asil üyeden oluşur. Kurul çoğunluk ile toplanarak ve karar alabilir. Yukarıda da ifade ettiğimiz gibi gerek toplu iş sözleşmeleri gerekse iç yönetmeliklerde, işverenin fesih hakkını disiplin kurulu kararına istinaden kullanabileceği öngörülebilir. Ancak, böylesi bir durumda disiplin kurulu kararı olmaksızın yapılan fesihler haksız feshin hüküm ve sonuçlarını doğur. Başka bir deyişle, işverenin fesih hakkı işyeri iç yönetmeliği ya da iş ve toplu iş sözleşmesi hükümleri ile disiplin kuruluna verilerek sınırlandırılmışsa, işveren fesih prosedürüne aykırı hareket ederek fesih yetkisini kullanamaz.
Nitekim Yargıtay 22. Hukuk Dairesinin verdiği bir kararda, “işverenin haklı sebeple fesih hakkının çeşitli şekillerde sınırlandırılmasının mümkün olduğu belirtilmektedir. Bu sınırlandırma, “haklı sebep” olarak kabul edilebilecek hallerin sayısı ve niteliği yönünden olabileceği gibi, fesih hakkının kullanılması, işçi yararına özel bir prosedüre de tabi kılınabilir. Gerek toplu iş sözleşmeleri gerekse iç yönetmeliklerde, işverenin fesih hakkını disiplin kurulu kararına istinaden kullanabileceği öngörülebilir. İşverenin, haklı feshe ilişkin sınırlandırmalara uymaması, örneğin feshin disiplin kurulundan geçirilmesi gereken hallerde, geçirilmemesi, feshi başlı başına haksız kılar.
“İşyeri İç Yönetmeliği’nin 36. maddesine göre, disiplin kurulunun fabrika müdürü, insan kaynakları müdürü, bölüm müdürü ve mavi yaka çalışanlar arasından seçilen üç kişi olmak üzere toplam altı kişiden oluşması gerektiği, ancak feshe konu disiplin kurulu kararının dört kişi ile alındığı, böylece toplantı sayısı ile ilgili kurala uyulmadığı, tüzel kişilerde oluşan iradenin kullanılmasının tüzel kişinin iç tüzük veya yönetmeliğince belirtilen organlar tarafından mümkün olabileceği, bu sebeple davacıya yönelik olarak gerçekleşen haklı veya geçerli bir fesih iradesinin oluşmadığı gerekçesiyle fesih geçersizliğine ve davacının işe iadesine karar verilmiştir.
Oysa somut olayda, işverenin fesih hakkı İşyeri İç Yönetmeliği ile sınırlandırılmış olup, bu hak disiplin kurulu vasıtasıyla kullanılmıştır. Disiplin kurulu kararının usulüne uygun olarak alınmamış olması, feshin hiç disiplin kurulundan geçirilmemesi ile aynı etkiyi yaratır. Bir başka deyişle, disiplin kurulu toplantısına katılanların sayısı ve niteliği ile ilgili İç Yönetmelik hükümlerine uyulmaması, disiplin kurulu kararını fesih prosedürüne aykırı, bu karara istinaden işverence gerçekleştirilen feshi de haksız kılar”[2].
Sonuç olarak, uygulamada sıklıkla disiplin kurulu bulunan işyerlerinde, disiplin kurulu kararı olmadan haklı nedenle fesih yapılamayacağının kararlaştırıldığı görülmektedir. Böylesi bir durumda, disiplin kurulu kararı olmaksızın yapılan fesihler haksız feshin hüküm ve sonuçlarını doğuracaktır[3]. Başka bir deyişle, işverenin fesih hakkı işyeri iç yönetmeliği ya da iş ve toplu iş sözleşmesi hükümleri ile disiplin kuruluna verilerek sınırlandırılmışsa, işveren fesih prosedürüne aykırı hareket ederek fesih yetkisini kullanamaz. Örneğin feshin disiplin kurulundan geçirilmeksizin gerçekleştirilmesi, feshi başlı başına haksız kılar [4].
Lütfi İNCİROĞLU
Kaynakça:
[1] ÇALIK, Şefik, İş Sözleşmesinin Feshi ve İş Güvencesi, İstanbul 2005, s.69.
[2] Y.22.HD.13.06.2017 T, E. 2017/34978, K. 2017/14058 Legalbank
[3] ÖKTEM SONKU, İş Sözleşmesinin Feshine İlişkin Sözleşmesel Kayıtların Geçerliliği, İş Hukukunda Yeni Yaklaşımlar I, s.199.
[4] Y22.HD.13.06.2017 T., E. 2017/34978, K. 2017/14058 Legalbank.
CEO ve Çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi
Dr. Umut Köksal
Çeviklik, iş dünyasının son 10 yıldır üzerinde en çok konuştuğu, odaklandığı konuların başında geliyor. Hiper rekabet ortamında yer alan, dijitalleşme ve yeni nesil teknolojilerin dönüştürdüğü günümüz iş dünyasında işletmeler çevik olmak; kendilerini değişen şartlara hızlı şekilde adapte etmek ve bu sayede ayakta kalabilmek baskısını derinden hissediyorlar.
CEO ve Çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi
İş dünyası liderleri olsun, teknoloji uzmanları olsun, akademik dünyadaki diğer kıymetli uzmanlar olsun, gündem ağırlıklarını nedense yapay zeka, üretken yapay zeka, blokzinciri gibi yeni nesil teknolojileri vermekteler. Bu gündemde biraz geride kaldığını ve yeterince ön plana çıkarılmadığını düşündüğüm bir teknoloji var ki, bu teknoloji ile ilgili değerlendirmelerim, bu yazının özünü oluşturuyor olacak.
Hiper otomasyon, yapay zeka(AI), makine öğrenimi(ML), robotik süreç otomasyonu(RPA) ve diğer akıllı sistem teknolojilerin kombinasyonu, entegrasyonu olarak karşımıza çıkan, çevikleşme ve aynı zamanda dijitalleşme arzusundaki işletmeler için, iş dünyası oyunu kurallarını baştan aşağıya yeniden yazan bir faktör.
Çevikleşme, çevik organizasyon gibi kavramlar, eğer doğru yeni nesil teknoloji ile bütünleşmezler ve aynı sayfada konumlandırılmazlar ise, teoriden öteye gidemiyorlar. Bir şirket CEO’sunun, C düzey yöneticilerinin, yönetim kurulunun “biz çevik bir organizasyonuz” demesi için, organizasyonun teknolojik altyapısı ve dijital olgunluğunun da bu organizasyonel yapılanmanın altını dolduruyor olması gerekiyor. İşte burada farklı yeni nesil teknolojilerin oluşturduğu bir entegre alan olarak karşımıza çıkıyor. Operasyonları kolaylaştırıyor, iş süreçlerine insan müdahalesine azaltıyor, karar verme süreçlerini geliştiriyor ve bu sayede işletme için benzeri görülmemiş etkinlik, operasyonel verimlilik ve çeviklik seviyesine çıkılmasının önünü açıyor.
Geleneksel otomasyon sistemlerinde ana odak, tekrar eden, manuel, zaman alıcı ve çoğu zaman katma değer yaratmayan görevlerin optimize edilip, otomatize edilmesine odaklanılırken, hiper otomasyon, ilave bilişsel yetkinlikler ortaya koyarak otomasyonda seviye atlatıyor. Akıllı sistemler, üretken yapay zekadaki gelişmeler, yapay zeka odaklı içgörüler, veri analitiğindeki gelişmeler ile birlikte; sadece tekrar eden, rutin, insan hatasına açık işlemlerin otomatize edilmesi değil, aynı zamanda şirketin değişiklikleri öngörmesini, veri odaklı bir kültür inşa etmesini ve proaktif kararlar vermesini sağlayarak içinde bulunulan bu hiper rekabet dünyasında daha çevik kalmasını sağlayan önemli bir faktör olarak karşımıza çıkıyor.
Hiper otomasyon, işletmenin çevik olabilmesi için bir hızlandırıcı faktör, bir diğer ifade ile bir çarpan faktör, çünkü işletme açısından, sürekli iyileştirme kültürünü teşvik ediyor. Agile, DevOps gibi yaklaşımlar ile birlikte, ürünün pazara sunma süresinin kısalması, çalışan ve müşteri deneyimlerinin geliştirilmesi, sürdürülebilir operasyonel verimlilik ve en önemli kitabı değil, hedefler ile yönetim açısından çevik bir işletme kültürünün yaratılması adına, hiper otomasyon; şirketin dijitalleşme yolculuğunun önemli bir kilometre taşı olarak yer alıyor.
Çevik metodolojileri uygulamak yetmiyor, çevik metodolojiler ile birlikte hiper otomasyonu benimseyen işletmeler, sürdürülebilir uzun vadeli rekabet gücü için ayağı yere sağlam basan bir çerçeve oluşturma imkanını da bulabiliyor.
Dijital dönüşüm hızlandıkça, yaratıcı dijital yıkım; sunulan ürün ve hizmetler üzerindeki etkisini artırıp müşteri deneyimini dönüştürdükçe, hiper otomasyona yatırım yapan işletmelerin belirsizlikler ile başa çıkabilme yetkinlikleri gelişiyor ve bu yazılacak başarı hikayeleri için bir adım haline geliyor.
Peki şirket CEO’su burada nerede oyuna giriyor?
Günümüzün iş dünyasında CEO’lar, çevikleşme ve sürdürülebilir performans açısından hiper otomasyonu işletme içerisinde entegrede çok kritik bir role sahipler.
Hiper otomasyonu işletme içerisinde devreye almak, benimsemek; sadece teknoloji satınalmak ya da dijitalleşmeye yatırım yapmak değil, bir CEO için. Bundan daha ötesi, pazardaki değişikliklere hızlı yanıt verebilen, hiper farkındalığa sahip, dayanıklı ve çevik bir organizasyon meydana getirebilmek için gerekli bir satranç hamlesi… Stratejik bir dokunuş….
Geleceğe sağlam adımlar atmak isteyen bir CEO, hiper otomasyonu bir stratejik araç olarak değerlendirip; müşteri deneyimini geliştirmek, planlama ve ürün geliştirme yetkinliklerini güçlendirmek, çalışan deneyimini iyileştirmek ve belki de en önemlisi daha proaktif kaynak yönetimi, kaynak tahsisi optimizasyonu yapma şansını elde edebilirler. CEO’nun hiper otomasyon konusundaki kararlılığı, çalışan ve yöneticilerinin bu konuda bilinçlerini artırma istekliliği, benimseme konusundaki vizyon ve liderliği; orta ve uzun vade yönettiği şirketin çeviklik kaslarını güçlendirmesini ve daha başarılı stratejik yönetim yapabilmesi adına da bir vesile olur.
Siz bu konu hakkında ne düşünüyorsunuz? Sizce işletmenin çevikleşme ve başarı yolculuğunda, CEO’ların hiper otomasyon benzeri yeni nesil teknolojilerin benimsenmesi konusunda vizyon, liderliği ne kadar önemli? Ne dersiniz?
KAPI TESLİM DAP OOOOLLLMAAAAAAZZZ!!
Ömer Haluk TURANLI
Kıymetli okurlar, merhabalar. Aslında 2025 yılına girerken bu yıl nelerle karşılaşmamız olası minvalinde bir yazı yazacaktım ama geçtiğimiz hafta tarafıma yöneltilen bir soru yüzünden tekrar Incoterms’e dönmeye karar verdim. Zaten 2025’de ne olacaksa olacak, ona değinmesek de olur.
Incoterms, koşulları çok zorlu bir çöl olan dış ticaret mevzuatı içinde bir vaha gibidir benim nezdimde. Neredeyse her gün 3-4 değişiklik yapılan, A gümrüğünde B şeklinde uygulandığı halde C gümrüğünde D şeklinde uygulanan karışık süreçler yumağı içinde Incoterms kuralları bana çok basit gelir. Hele Incoterms 2020’de yapılan yeniliklerle (kurallarda değil kitapçıkta, anlatım tarzında yapılan yeniliklerle) bu kuralları yorumlamak iyice basit bir hal aldı. Sanırım bunun sebebi kimsenin bu kitabı almaması dolayısıyla ilk elden kitabı okuyarak bilgi edinmek yerine, saha işlerin halledilmesi için yapılanlardan yola çıkarak ve kulaktan dolma bilgilerle ilerlemeye çalışılması. Zaten genel olarak da okumayı sevmeyen bir toplum olduğumuz için bu varsayımı kolaylıkla yapabiliyorum. Oysa dış ticaret yapan herkesin 723 numaralı Incoterms yayınını alması ve zaman buldukça okuması gerekir. Üstelik çok pahalı da değil. An itibariyle 300,00₺’ye Uluslararası Ticaret Odası Türkiye Temsilciliğinden edinmek mümkün.
Okumayı sevmediğimiz için kitapta ne yazdığının bilinmemesine şaşırmıyorum da asıl şaşırdığım kitabı okumamış olanların (çünkü kitabı okumuş olsa böyle bir hataya düşmez) sanki konuya hakimlermiş gibi yanlış bildiklerini diretiyor olmaları.
Yukarıda bahsettiğim soru yurt dışında yaşayan ve Türkiye’ye ihracat yapan bir arkadaşımdan geldi. Anlattığı kadarıyla teslim şekli olarak DAP anlaşmışlar fakat ithalatçı iç nakliyeyi de sizin yapmanız gerekir diye maraz çıkarmış eşya gümrüğe geldiğinde. Arkadaşım bana “anlatıp duruyorsun ama bak kapı teslim için DAP kullanılıyormuş” diye şakayla karışık konuyu açtığında ona bunun mümkün olmadığını, kapıya teslim isteniyorsa bunun ancak ve sadece DDP teslim şekli ile gerçekleştirilebileceğini anlattım ama buradaki müşterisi kelimenin tam anlamıyla “iç nakliye size ait” diye tutturmuş.
Daha derine inmeden önce hemen belirteyim, kapı teslim için DAP teslim şekli kullanılamaz. Haydi DPU deseler biraz daha yakına gelmiş olacaklar ama DAP hiç olmaz. Keza DAP vazgeçtim eşyanın ithalatçıya teslimini, eşyanın nakil vasıtasından boşaltılmasını bile kapsamıyor. DPU hiç değilse bu detayı da hallediyor. Dolayısıyla “kapı teslim” için ancak ve sadece DDP kullanılabilir.
Bunun mantığı son derece basit aslında. Eşyanın ithalatçının kapısına teslim edilmesi ne demek? Ya da bunu sağlayabilmek için ne yapılması gerekir? İlgili eşyanın serbest dolaşıma sokulması yani ithal edilmesi gerekir, yoksa eşyanın doğrudan ithalatçının kullanımına sunulması mümkün değildir. Eh, eşyayı ithal edebilmek için de tüm gümrük vergi, resim, harç, rüsum, vb. bilimum vergilerin ödenmesi yani mecburiyetlerin/görevlerin yerine getirilmesi gerekmektedir. İşte buradaki DUTY tanımı da zaten eşyanın serbest dolaşıma girişi için yapılması gerekenleri ifade etmekte ve 11 teslim şekli içinde sadece birinde (DDP) yer almaktadır. Dolayısıyla yazımın sonunda bahsedeceğim bir istisna dışında kapıya teslim için başka bir teslim şekli kullanılamaz.
Peki bu tarz hatalar nereden kaynaklanıyor olabilir?
1-İlk ve en büyük sebep yukarıda da belirttiğim gibi ICC 723 no’lu yayının alınmaması, okunmaması. Keza ben de bütün eğitimlerimde özellikle altını kalın kalın çizerek ICC 723 no’lu yayın kapsamında bilgi aktardığımı ifade ediyorum. Çünkü uygulamada Incoterms’ün cevap veremediği noktalarda devreye pratik çözümlerin girmesi gerektiğini ben de biliyorum. Ama işin akışını sağlamak ya da Incoterms’in işe yaramadığı noktada onu işe yarar hale getirmek, asıl kuralı değiştirmez.
2-Diğer bir sebep bazı Incoterms kurallarının gerçekte uygulanabilirliğinin olmasıdır. Bunun bizim ülkemiz için en bariz örneği EXW ve DDP teslim şekilleridir. EXW teslim şeklinde ihracat ülkesindeki ihracat prosedürlerinin gerçekleştirilmesinden de ithalatçı sorumludur oysa bu bizim mevzuatımıza göre mümkün değildir. Bizde gümrükte ancak beyan sahibi işlem yapabilir yani ihracat işlemini ancak ihracatçı gerçekleştirebilir (temsil konusu saklıdır). İşte ihracatlarda bu durumun tabiri caizse “oldurulması” Incoterms’e “uydurulması” gerekmektedir. İster istemez ihracat işlemlerini ihracatçı üstlenmektedir (bu durumda oluşacak masrafların ve riskin paylaşımı konusu başka bir yazı konusu olacak kadar uzun olduğundan burada değinmeye lüzum görmüyorum).
Benzer şekilde DDP teslim şeklinde ithalatçının ülkesindeki serbest dolaşıma giriş işlemlerini ve sonrasında eğer gerekiyorsa iç nakliyatı ihracatçı üstlenmelidir. İç nakliyat safhasında sorun olmamakla birlikte EXW teslim şekli için bahsettiğimiz sıkıntı burada da kendisini göstermekte ve varış ülkesinde ithalat prosedürlerini ihracatçı gerçekleştirememektedir. Bu durumda ithalatçı devreye girmekte, başta KDV olmak üzere gereken tüm vergi, harç, vb. ödemeleri, teknik gereklilikleri ithalatçı üstlenmektedir. Bu durum yazının konusunu teşkil eden problemin temel sebebi aslında. Keza Incoterms’ü derinlemesine bilmeyen birisi için bu anlamda DAP ile DDP arasında bir fark kalmıyor. Keza her iki teslim şeklinde de eşya gümrüğe sunulduktan sonraki işlemleri ithalatçı tamamlıyor. Buradan sonra tek fark eşyanın iç nakliyesi oluyor ki kafalar da burada karışıyor. Aslında 723 nolu broşür okunmuş olsa kafalar hiç karışmaz.
3- Kanımca bir başka hata sebebi de Incoterms’ün iki önemli özelliğinin göz ardı edilmesi ve uyulması zorunlu olan bir mevzuat zannedilmesi. Bu özelliklerden ilki tam da şimdi okuduğunuz üzere Incoterms kurallarının bir mevzuat olmayışıdır. Yani bunları kullanmak mecburi değildir. Kullanılması tamamen tarafların tercihine bağlı olup, istenirse daha eski versiyonlar kullanılabilir ya da taraflar kendilerini Incoterms’ün tamamen dışında tutarak kendi aralarında başka koşullar kurgulayabilirler. Bu noktada da bahsettiğim ikinci özellik devreye giriyor ki bu da Incoterms’ün kendisini çok ciddiye almaması. Incoterms taraflara özellikle kendi aralarında bir sözleşme yapmalarını ve akla gelebilecek tüm detayları kendi aralarında müzakere edip bu sözleşmede belirtmelerini defalarca salık veriyor. Keza 723 no’lu broşür, neredeyse 70 defa “taraflar aksini kararlaştırmadığı müddetçe” ya da “taraflar kendi aralarında bu yönde bir anlaşmaya varmadığı müddetçe” terimlerini kullanarak, asıl geçerli olanın tarafların birbirleriyle anlaşması olduğunun, eğer bu sağlanamamışsa o zaman Incoterms kurallarının uygulanacağının altını çizmektedir.
4- Taraflar herhangi bir teslim şeklinin esnetilmesi gerektiğinde bunun mantığını yanlış kurgulamaktalar ve yaptıkları modifikasyonları zaman içinde sanki kural öyle imiş gibi algılamaya başlıyorlar. Yine yazı konusu örneğe dönersek; alıcı mecburen gümrük işlemlerini yaptığını ama iç nakliyeyi satıcının yapmasını istediğini belirtiyor. Bunda bir sıkıntı yok, tabi ki taraflar istedikleri gibi anlaşabilirler. Hatalı olan bu teslimin DAP olduğunda diretilmesi. Çünkü DAP hiçbir şekilde eşyanın gümrükleme işlemlerini satıcıya vermediği için, gümrükleme sonrası iç nakliyeye zaten karışmaz. Dolayısıyla burada yapılan teslim şeklinin esnetilmesi değil, DAP ile DDP’yi birleştiren başka bir teslim şeklinin kurgulanması olmaktadır. Oysa DDP kullanılıp, alıcının tek müdahalesi gümrük işlemlerinin yapılması olsa ve bunun doğurduğu masraf ve risk dağılımı aynı EXW’de olduğu gibi bilahare halledilse, burada teslim şekli sadece esnetilmiş olur, çünkü DDP zaten iç nakliyeyi kapsıyor. Diğer bir deyişle, Incoterms’de sıklıkla kullanılan bir diğer kavram olan “uygulanabildiği ölçüde” prensibi doğrultusunda, zaten DAP’ta eşyanın gümrükten geçirilmesi ve ithalat ülkesindeki nakliyatı “uygulanabildiği ölçüde” prensibine dahi uygun değil. Böyle bir şart DAP’ta tamamen yok. Ama DDP’de gümrük işlemlerinin satıcı tarafından yapılamaması “uygulanabildiği ölçüde” mantığına uyuyor, çünkü “uygulanabildiği ölçüde” kavramında “satıcı yapamıyorsa alıcı yapsın / alıcı yapamıyorsa satıcı yapsın” o zaman şeklinde bir icazet var. Buradan hareketle DDP hali hazırda gümrük işlemlerinin yapılmasını ve iç nakliyeyi kapsayan bir teslim şekli olduğundan burada hiç yapılmaması gereken bir şey yapılmıyor (DAP’ta iç nakliyat) yapılması gereken iş satıcı tarafından yapılması mevzuat açısından mümkün olmadığından alıcı tarafından yapılıyor. Bu durum da kuralın esnetilmesine bir örnek oluyor (modifiye ya da yeni kural oluşturma değil).
DAP, DPU ve DDP teslim şekilleri için aslında sözü Incoterms’ün kendisine bıraksak en iyisini yapmış oluruz. Bakalım DAP’ta gümrükleme işlemleri için Incoterms ne demiş:
DAP Incoterms 2020
Görüldüğü üzere satıcının alıcının ithalat işlemlerini yürütmesine, masrafı ve riski alıcıya ait olmak üzere, ancak yardım edebileceği, bu işlemlerin yapılmasının alıcının sorumluluğunda olacağı, üstelik eğer alıcı gümrük için gereken işlemleri yerine getirmezse eşyanın bir gümrüklü sahada tutulacağı açık ve net bir şekilde belirtilmiş.
Pekiyi, Incoterms DDP için ne diyor ona da bakalım;
DDP incoterms 2020
Buradan da anlaşılacağı üzere DDP teslim şekli, satıcıya gerektiğinde yardımcı olmak dışında alıcıya hiçbir mesuliyet yüklememekte ve tüm prosedürü satıcının sorumluluğuna vermektedir. “teslimin yine varma yerinde gerçekleştiği ve fakat ithalat için gereken gümrük işlemlerinin alıcıya bırakıldığı DAP veya DPU terimlerini” ifadesi bile tek başına DAP veya DPU teslim şekillerinin kapı teslim için kullanılamayacağını teyit etmektedir.
Vallahi ben Incoterms’ün yalancısıyım, elçiye zeval olmaz.
Son olarak yazının başlarında bir istisnadan bahsetmiştim. Aslında bu tam da bir istisna sayılmaz çünkü şimdi anlatacağım senaryo eşyanın serbest dolaşıma girmesini sağlamıyor.
Bildiğiniz gibi bazı firmaların kendi yerleşkelerinde mukim antrepoları var, dolayısıyla bir eşya fabrika içindeki böyle bir antrepoya boşaltıldığında teknik olarak DAP teslim şeklini, eşya fabrika içinde ya da bitişiğinde bir antrepoya boşaltıldığından sanki kapı teslimmiş gibi yorumlamak/kullanmak mümkün olabilir ama belirttiğim gibi burada aslen eşya serbest dolaşıma girmediğinden bu durum da aslında doğru bir kullanım olmaz.
Küresel resmi kaynaklar Türkiye ekonomisini şöyle tanıtıyor:
“Tanımsal farklılıklar nedeniyle, Meksika, Yunanistan ve Türkiye gibi ülkeler bazı kuruluşlar tarafından gelişmiş, diğerleri tarafından gelişmekte olan olarak kabul edilmektedir.”
Bu belirsizlik, uluslararası ticaret politikalarının oluşturulmasında ve uygulanmasında zorluklar yaratabilir, çünkü gelişmiş bir ülke için işe yarayan stratejiler gelişmekte olan bir ülke için uygun olmayabilir. Bu nedenle, bu ülkelerin ekonomik ve kalkınma durumlarının benzersiz yönlerini dikkate alarak ihracat stratejilerini buna göre uyarlamaları çok önemlidir.
DİKKAT! Başarının Temelini Atma Zamanı
Gelişmekte olan ülkeler, küresel piyasa dalgalanmalarına rağmen ihracat kapasitelerini artırmak için çeşitli stratejiler uygulamaktadır. Bu stratejiler öncelikle teknolojik yenilikleri benimsemeyi ve küresel ticaret trendlerine hızla uyum sağlamayı içerir. Küresel ticaret savaşları belirli zorluklar ortaya çıkarsa da, bu, ulusların, uluslararası sahnede daha güçlü bir varlık oluşturmaları için yeni fırsatlar da sunuyor.
Gelişmekte Olan Ülkelerin Küresel Ticaret Savaşının Ortasında İhraç Edilen Ürünleri Artırma Stratejileri Neler olabilir?
Küresel bir ticaret savaşı önemli zorluklar doğuruyor, aynı zamanda gelişmekte olan ülkelere ürün ihraç etme stratejilerini iyileştirme fırsatı sunuyor. Gelişmekte olan ülkeler, kaliteyi artırarak, ticaret anlaşmalarından yararlanarak, pazarları çeşitlendirerek, tedarik zinciri verimliliğini artırarak, markalaşmayı güçlendirerek, işgücü eğitimine yatırım yaparak, sürdürülebilir uygulamaları uygulayarak ve küresel ticaret eğilimleri hakkında bilgi sahibi olarak bu zorlukları fırsatlara dönüştürebilir ve potansiyel olarak hızlı ekonomik büyüme ve kalkınmaya yol açabilir.
Sürekli öğrenme ve iyileştirme, herhangi bir ihracat stratejisinin merkezinde yer almalıdır. Gelişmekte olan ülkeler, küresel ticaretteki en son gelişmeler ve en iyi uygulamalarla güncel kalarak sektörlerinde bir öğrenme kültürünü teşvik etmelidir.
Küresel ticaret trendleri hakkında bilgi sahibi olmak ve uyum sağlayabilmek gelişmekte olan ülkeler için çok önemlidir. Ticaret politikalarındaki, tüketici tercihlerindeki ve piyasa koşullarındaki değişiklikleri izlemek, ülkelerin stratejilerini derhal ayarlamalarına yardımcı olabilir.
Dijital pazarlama, küresel bir kitleye ulaşmak için uygun maliyetli bir yol sunar. Gelişmekte olan ülkeler, ürünlerini tanıtmak ve potansiyel alıcılarla etkileşim kurmak için sosyal medya, e-ticaret platformları ve arama motoru optimizasyonundan (SEO) yararlanmalıdır.
Yüksek kaliteli ürünler üretmek ve yeniliği teşvik etmek için yetenekli bir iş gücü şarttır. Gelişmekte olan ülkeler, işgücünü küresel pazarda rekabet edebilmek için gerekli becerilerle donatan eğitim ve öğretim programlarına yatırım yapmalıdır.
Bizim olan ürünleri %100 sahiplenip geliştirelim. Yabancı marka sevdasını bırakalım. Ülkemizin kaynaklarını dünyaya tanıtarak ihraç edelim.
Tarım ürünlerimizin zenginliğini, tekstil ürünlerimizin kalitesini, üç tarafı denizle kaplı ülkemizde gemi inşaatını daha da geliştirelim ve hepsini dünya markalarına çevirelim ve turizm sadece bizim özelliklerimizle otantik olsun, teknolojiye odaklanan genç neslimize yolu açalım, startup’ lar başarılı olsun!
Başlangıç çok önemli… Eğer gelişmekte olan ülkelerin arasından çıkıp gelişmiş ülke haline gelebilmek için de bence ilk şart her konuda “ETİK” olmak!
Yani sadece yabancı ülkelere satış yaparak, bu ürünleri onların markası yapmayalım!
Belirli endüstrilere odaklanan mesleki eğitim programları, çalışanlara pratik beceri ve bilgi sağlayabilir. Bu, ihraç edilen ürünlerin imalatında üretkenliğin ve kalitenin artmasına yol açacaktir.
Sürdürülebilirlik, dünya çapındaki tüketiciler için giderek daha önemli hale geliyor. Gelişmekte olan ülkeler, üretim süreçlerinde sürdürülebilir uygulamaları benimseyerek rekabet avantajı elde edebilirler. Bu, çevresel etkiyi azaltmayı, adil işgücü uygulamalarını sağlamayı ve kurumsal sosyal sorumluluğu teşvik etmeyi içerir. Küresel ticaret trendleri hakkında bilgi sahibi olmak ve uyum sağlayabilmek gelişmekte olan ülkeler için çok önemlidir. Ticaret politikalarındaki, tüketici tercihlerindeki ve piyasa koşullarındaki değişiklikleri izlemek, ülkelerin stratejilerini derhal ayarlamalarına yardımcı olabilir.
Dünyaya, başkalarını kritik etmekle değil, onların bilgilerini inceliyerek açılalım ve böylece o bilgilere, bizler, daha da güçlü bilgiler ekleyelim!
Sürekli öğrenme ve iyileştirme, herhangi bir ihracat stratejisinin merkezinde yer almalıdır. Gelişmekte olan ülkeler, küresel ticaretteki en son gelişmeler ve en iyi uygulamalarla güncel kalarak sektörlerinde bir öğrenme kültürünü teşvik etmelidir.
Bunları yapmak aynı zamanda birbirimizle empati dolu bir takim kurma şansı verir. Unutmayalim ki, fikirler paylaştıkça güçlenir. Birlik olma ve fikir paylaşma, kişileri olumlu ve yaratıcı düşünmeye yönlendirir.
Ülkemiz bunu başardığı zaman tamamen gelişmiş ülke sınıfına girmiş olur….
Bunun sonuçları da paha biçilmezdir!
Yapabiliriz! Çok mu kolay: Hayır! Ama Yapılabilir mi? Kesinlikle!
Bangladeş Sendromu da ticaret hayatımızdan tamamen çıksın!
2025 Eşik Değerler ve Parasal Limitler Güncellendi:
Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi
Gökhan AKTAŞ
Geçtiğimiz günlerde Bolu’da yaşanan üzücü olay, tüm toplumumuzu derinden etkiledi. Bu tür acı hadiseler, yalnızca yerel değil, ulusal çapta da büyük bir üzüntüye yol açar. Hayatını kaybedenlerin yakınlarına başsağlığı diliyor, hayatını kaybedenlere rahmet diliyorum.
2025 Eşik Değerler Ve Parasal Limitler Güncellendi Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi
Bu üzücü olay, kurumlarımız için de önemli bir ders niteliği taşıyor. Özellikle iş sağlığı ve güvenliği, denetim mekanizmaları ve tedbirlerin gerekliliği bir kez daha gündeme gelmiştir. Kurumların, sadece yasal yükümlülükleri yerine getirmeleri değil, aynı zamanda çalışanlarının güvenliğini ve sağlığını ön planda tutarak etkili ve yerinde tedbirler alması büyük bir önem arz etmektedir.
2025 Eşik Değerler ve Parasal Limitler Güncellendi
Her yıl olduğu gibi 2025 yılı içinde 1 Şubat itibarıyla kamu alımlarında eşik değerler ve parasal limitler güncellendi. Kamu İhale Kurumu (KİK) tarafından belirlenen bu limitler, ihale süreçlerindeki usul ve yöntemlerin belirlenmesinde kritik bir rol oynamaktadır. Ancak bu artış oranlarının gerçek satın alma gücü üzerindeki etkisi özellikle son yıllarda artarak bazı tartışmalara konu olmaktadır.
Artış oranları hangi kriterlere göre belirleniyor? Güncellenen limitler, enflasyon karşısında alım gücünü koruyabiliyor mu? Bu yazımda, eşik değer ve parasal limit artışlarının dayanaklarını, hesaplanma yöntemlerini ve gerçek piyasaya, kurumlar üzerine etkilerinden bahsedeceğim.
4734 sayılı Kamu İhale Kanununun “Eşik Değerler ve Parasal Limitlerin Güncellenmesi”
Kamu alımlarında eşik değerler ve parasal limitler her yıl Kamu İhale Kurumu tarafından belirlenerek Resmî Gazete’de yayımlanır. 4734 sayılı Kanunun 67. maddesi, ‘eşik değerler ve parasal limitler bir önceki yılın Toptan Eşya Fiyat Endeksi esas alınarak Kamu İhale Kurumu tarafından güncellenir ve her yıl 1 Şubat tarihinden geçerli olmak üzere aynı tarihe kadar Resmî Gazetede ilân edilir.’ hükmüne istinaden her yıl artırılmasını zorunlu kılar.
Artış oranları, Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) tarafından açıklanan Üretici Fiyat Endeksi (ÜFE) dikkate alınarak belirlenir. TÜİK tarafından açıklanan bu verilere göre, 2024 yılı için Üretici Fiyat Endeksi (ÜFE) yıllık %28,52 artış göstermiştir. ÜFE, üreticilerin mal ve hizmet satış fiyatlarındaki değişimleri ölçen bir endekstir ve enflasyonun öncü göstergelerinden biridir. ÜFE’deki bu artışlar, üretim maliyetlerinin ve dolayısıyla tüketici fiyatlarının artmasına neden olabilir. Bu nedenle, ÜFE’nin izlenmesi, enflasyonun gelecekteki seyrini tahmin etmek açısından önem arz etmektedir.
Satın Alma Gücü ve Kurumlar Açısından Değerlendirilmesi
Kurumlar açısından satın alma gücü, yalnızca ekonomik bir kavram olmanın ötesinde, stratejik bir faktör olarak öne çıkmaktadır. Kamu ve özel sektör kurumları, belirli bir bütçeyle en verimli şekilde mal ve hizmet alımlarını gerçekleştirmek için satın alma gücünü en uygun düzeyde kullanmaya çalışırlar. Bu bağlamda, parasal limitlerin artışı, kurumların alım gücünü doğrudan etkileyen ve stratejilerini şekillendiren önemli bir unsurdur.
Özellikle kamu kurumları için belirlenen parasal limitler, ihalelere katılabilecek firmaların sayısını ve niteliğini belirler. Limitlerin artması, büyük ölçekli projelerde daha fazla kaynağın kullanılabilmesini sağlar ve bu durum, kurumların daha geniş çapta hizmet veya malzeme alabilmesine olanak tanır. Ancak, burada önemli olan, bu artışların sadece yazılı bir iyileşme sağlamayacak olmasıdır. Çünkü artan maliyetler, enflasyon ve piyasa belirsizlikleri gibi dışsal faktörler, alım gücünü olumsuz etkileyebilir.
Kurumlar açısından bir diğer kritik faktör ise, parasal limitlerin artırılmasıyla beraber piyasa fiyatlarının da artış gösterecek olmasıdır. Kamu alımlarında belirlenen limitler arttıkça, ihalelere katılan firmaların sundukları teklifler de artan maliyetlere bağlı olarak yükselebilir. Dolayısıyla, her ne kadar limit artışı kurumların alım kapasitesini artırsa da, bu durumun bütçe üzerindeki yükü hafifletmek yerine artırma potansiyeli vardır. Kurumların bu noktada maliyetleri yönetebilmesi, doğru stratejiler geliştirmeleri ve piyasa dinamiklerini dikkate alarak alım yapmaları gerekmektedir.
Sonuç olarak, parasal limitlerdeki artış kurumların satın alma gücünü artırabilir ancak bu artış, dikkatle yönetilmesi gereken bir dinamik yaratır. Kurumlar, yalnızca limitlerin artışını değil, aynı zamanda piyasadaki enflasyon oranlarını, döviz kuru dalgalanmalarını ve diğer ekonomik faktörleri de göz önünde bulundurarak, uzun vadeli stratejiler geliştirmelidir. Ayrıca, ihalelerde belirlenen parasal limitlerin etkin ve verimli bir şekilde kullanılması, kamu kaynaklarının doğru şekilde tahsis edilmesine olanak tanır.
Sizce parasal limit artışları, kamu alımlarında reel alım gücünü koruyabiliyor mu, yoksa enflasyon karşısında yetersiz mi kalıyor?
Kaynakça:
4734 Sayılı Kamu İhale Kanunu
Kamu İhale Genel Tebliği
Kamu İhale Kurumu (KİK) 2025 Yılı Parasal Limitler Tebliği
TÜİK Üretici Fiyat Endeksi (ÜFE) 2024 Verileri
Resmî Gazete 2025 Yılı Kamu Alımları Eşik Değerleri ve Limit Güncelleme Tebliği