Facebook Instagram Linkedin Twitter

Sözleşmenin Uyarlanması

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Sözleşmeyle verilen sözün yerine getirilmesi borçlunun görevidir.

Hukukta buna ‘ahde vefa prensibi’ (pacta sund servanda) diyoruz. Bu ilkeye göre, bir sözleşmeyle edim yükümlülüğü üstlenen borçlunun bu edimi ifa etmesi (sözünde durması) gerekir. Bu gereklilik, sözleşme kurulduktan sonra şartların değişmesi sebebiyle, borçlunun üstlendiği edimi ifa etmesinin onun için sözleşmenin yapıldığı andaki şartlara göre zorlaşması hâlinde de varlığını korur. Kural olarak, edimin ifasının sonradan daha zor hâle gelmesi borçluya, edimin ifasından beklediği yararın sonradan azalması ise alacaklıya ait risk olarak kabul edilir.

            Unutmayalım ki, her sözleşme bir risktir.

Ancak, yine hukukta kabul edilen ‘işlem temelinin çökmesi teorisi’ne göre, sözleşme kurulduktan sonra, öngörülemeyen, olağanüstü gelişmelerin yaşanması sebebiyle, borç ilişkisinde edimler arası dengenin aşırı şekilde bozulması hâlinde, sözleşme hükümlerinin değişen şartlara uyarlanması mümkün olmalıdır..

Yeni Borçlar Kanunu 1 Temmuz 2012’de yürürlüğe girene kadar, uyarlama talep etme imkânı veren bu kural, mevzuatımızda genel bir düzenlemeyle yer almamaktaydı.

Yargıtay, dürüstlük kuralına dayanarak, işlem temelinin çökmesi sebebiyle uyarlama yapılabileceğini kabul etmekteydi. Ancak, uyarlama imkânını daha çok kira sözleşmelerinde kabul etmekte, diğer sözleşme türlerinde bu imkânı pek tanımamaktaydı.

Yeni Borçlar Kanunu m. 138 hükmü, önemli bir eksikliği gidermiştir. Bu yeni hüküm, her tür sözleşme ilişkisinde uygulanabilecek şekilde, aşırı ifa güçlüğü hâlinde uyarlama talep etme (veya sözleşmeden dönme) hakkını düzenlemektedir.

Madde hükmüne göre, borçlunun, aşırı ifa güçlüğünü ileri sürerek uyarlama talep edebilmesi için, şu şartların bir arada bulunması gerekir:

1- Sözleşme yapıldığı sırada taraflarca öngörülmeyen ve öngörülmesi beklenemeyecek, olağanüstü bir durumun sonradan ortaya çıkması sebebiyle, sözleşme şartlarının değişmesi,

2- Sözleşme şartlarındaki değişikliğin meydana gelmesi bakımından borçlunun sorumlu tutulamaması,

3- Sözleşme şartlarındaki değişiklik sebebiyle, borçludan yüklendiği edimi sözleşmedeki şartlarla ifa etmesini istemenin dürüstlük kuralına aykırılık teşkil etmesi,

4- Borçlunun borcunu henüz ifa etmemiş olması veya ifanın aşırı ölçüde güçleşmesinden doğan haklarını saklı tutarak ifa etmiş olması.

Bu hükümde uyarlama talep edebilme imkânı sadece borçluya tanınmıştır. Sözleşme şartlarının alacaklı aleyhine bozulduğu, alacaklının beklediği yararın boşa çıktığı hâllerin bu kapsamın dışında bırakılması, bu hükmün önemli bir eksikliği olarak görülmektedir. Ancak, bu hükümden alacaklıların da yararlanabileceği şekilde yorumlanması gerekir.

Oldukça zor ve teorik olan bu konuyu şu örnekle somutlaştırabiliriz:

İlkokul öğrencileri için okul üniforması satan bir esnaf, geçtiğimiz sene önemli bir yatırım yaparak, deposunu üniformayla dolduruyor. Tedarikçilere karşı vadeli olarak borçlanıyor ama, bizim esnaf rahat.

Ucuza kapattığı malların tamamını okul sezonu yaklaşırken satıp borçlarımı öderim ve büyük kâr elde ederim düşüncesiyle, bizim esnaf kahvede okeye dönüyor.

Bu hayalle günlerini geçiren esnafı hayal kırıklığına uğratacak bir gelişme olur. Bildiğiniz gibi, on yıllardır okula üniformayla giden ilkokul öğrencileri için üniforma zorunluluğu yakın zaman önce kaldırıldı.

            Esnaf okeye dönerken, rakibi oyunu bitiriyor. Esnaf ne yapabilir?

Bu durum uyarlama talep edilebilecek tipik bir örnek durumdur. Üniformaları satan da alan da (yani sözleşmenin her iki tarafı da) böyle bir gelişmeyi öngöremezlerdi. Sadece onlar değil, objektif olarak hiç kimsenin tahmin edebileceği bir gelişme değildi bu.

İşte, bu örnekteki gibi, sözleşmenin kurulmasından sonra, objektif olarak öngörülemeyen, olağanüstü bir gelişme varsa, sözleşmenin taraflarından biri hâkime başvurarak “ey hâkim, ben bu sözleşmeyi imzaladım ama öyle bir beklenmeyen gelişme yaşandı ki, artık benim bu sözleşmedeki borcu aynen yerine getirmem beni çok zor durumda bırakır. Bu sözleşmeye müdahale et. Benim borcumu indir ya da duruma göre sözleşmeyi tamamen iptal et.” anlamında bir uyarlama davası açılabilir.

Kolay bir dava değildir ama böyle bir imkân vardır.

 

Bir dahaki sayıda görüşmek üzere…

Av. Dr. Umut Yeniocak

www.yeniocak.av.tr

twitter.com/UmutYeniocak

linkedin.com/Av. Dr. Umut Yeniocak

Tedarikçi Performans Değerlendirmesinde Kullanılan Kriterler

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Tedarikçilerin performansını ölçerken kullanılan kriterler alım konusuna, şirket kültürüne, coğrafyaya, iklime göre çok çeşitlilik gösterebilir. Kimi alım konusunda ürün gamının genişliği önemliyken farklı bir konuda ürünün tam istenilen anda hazır olması çok önemlidir. Dolayısıyla yapılan değerlendirmeleri genel bir çerçevede yaparken spesifik konularda özel değerlendirmeler yapmak gerekebilir. Aşağıda genel olarak kullanılan değerlendirme kriterleri anlatılmıştır:

Tam metne erişim için ücretsiz Hoşgeldin Üyeliği gerekmektedir. Hesap Oluştur butonuna basarak üyeliğinizi oluşturabilirsiniz.
Hesap Oluştur

Evliliğinizi Nasıl Alırsınız?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Bazı şirketler, yüksek performans, kalite,pazarlık gücü ve düşük maliyet güvencesinin sağlanması amacı ile birkaç onaylı tedarikçi ile çalışma politikalarını uygularken; bazı şirketler ise tek tedarikçi ile uzun vadeli bir iş ilişkisine girmenin kaliteyi geliştirme ve maliyetleri azaltma açısından daha etkili olacağını savunmaktadır.
Bugün özellikle ekol durumuna gelmiş firmalar ile onların uzak ara rakiplerine baktığımız zaman aradaki en belirgin farkın tedarikçi sayılarında olduğunu görmekteyiz.

Son yıllarda Toplam Kalite Yönetimi uygulayan firmalar, yoğun ve sürekli çalıştıkları tedarikçi firma analizleri yaparak, tedarikçi sayılarını gözden geçirdiler. “En iyisi bu“ dediğimiz kabul görmüş kuralları bir kenara ittiler.Tedarikçi sayısının konsolide edilmesiyle satınalma süreçlerinin daha yalın hale getirilmesinin faydalı olacağını ön plana çıkardılar. Rasyonelleşme ve söz konusu sürecin doğru şekilde yönetilmesinin, maliyet, lojistik, kalite performansı vs gibi konularda birçok rekabetçi kazançlar sağlayacağını rakamlarla ortaya koydular.

Bir anlamda evlerini temizleyip, kendilerine iş yükü getiren düzeni bozarak, yeni bir değer düzeni getirdiler.

Tedarikçi sayısı seçim stratejimizde, satınalma faaliyetlerimizin az tedarikçi ile mi, yoksa çok tedarikçi ile mi yapılacağı konusu her sektör ve her şirket açısından farklılık gösterir. Ancak, çalışmayı düşündüğümüz onaylı tedarikçi sayımızın konsolidesini, satın alacağımız ürünlere, ürünlerin önemine ve şirket politikalarına göre belirlememizin en doğru satınalma politikası olduğu net olarak bilinmektedir.

Hedefimiz hep aynı: Tedarikçiyi güçlendirerek, en düşük maliyetle, en yüksek değerli fayda ile verimli ve kaliteli ürün satın almak…
Ve biliyoruz ki, günümüz satınalmasında başarımız, odaklanma ve hızımıza bağlı…

Bu nedenle işletmemizi ve iş süreçlerimizi çok iyi anlayan, sağlıklı minimum tedarikçi ile iş ilişkileri geliştirmek, süreklilik arz eden çalışma sistemine adapte olmak hepimizin gündeminde…Bizler artık, daha az sayıdaki tedarikçiye odaklanarak, ortak hedefler doğrultusunda verimli ve satınalma yaptığımız firmaya daha yakın çalışmayı tercih ediyoruz. Değerlerimizi, kendi değerleri yapan firmaları önemsiyoruz.Bu nedenle biz modern satınalmacılar, karşımızda ortak güç birliği oluşturabileceğimiz, katma değer yaratabileceğimiz tek bir tedarikçi ile beraber yürüme kararını dikkatle hayatımıza uygulamaya çalışıyoruz.

Doğru şekilde yönetilen tek tedarikçi gücünü arkamıza alarak birçok rekabet avantajı sağlayabiliriz. Bu nedenle, özellikle üretim yapan firmalarımızda, satınalma performans kriterlerinin önem sıraları revize edilmiştir. Maliyeti düşüren en iyi aksiyon planı kabul edilmesi nedeni ile artık performans değerlendirmelerinde ilk sıralardaki hedefimiz, “tedarikçi sayısının rasyonel hale getirilmesi, emniyetli şekilde bu sayının “tek”leştirilmesi” olmaya başlamıştır.

Tek tedarikçiden bahsederken, sadece tek ürünü tek firmadan almak anlamını çıkartmamamız gerekir. Bu önemli bir detaydır zira satın aldığımız farklı ürünleri ortak tedarikçide konsolide etmek de bir tedarikçi sayısı rasyonelize etme stratejisi olabilir. Yani çalıştığımız firmalara, onlardan almadığımız ürünler için de temin izni verilmesi ve böylece tedarikçi sayısının azaltılması söz konusu olabilir.

Tek tedarikçi demek, düşük maliyet demektir. Satınalma-tedarikçi ilişkilerini bütünleştirerek düzeni ve sistemi stabilize etmeyi sağlayan bir strateji olarak karşımıza çıkar.

Tek tedarikçiye odaklanmak, tedarikçi ilişkileri yönetimini kolaylaştırır. Çünkü firma kültürümüze ve iş yapış şeklimize esnek olarak adapte olabilen; isteklerimize kolaylıkla cevap verebilen, dil ve anlayış birliği oluşturduğumuz bir tedarikçi yaratırız.
Tek tedarikçimizi, bir nevi rekabet üstünlüğü sağlayacak ana kaynağımız ve paydaşımız olarak görürüz. Bu çalışma sistemi ile, kendi zincirimize entegre olmuş tek tedarikçi ile kuvvetli bir bağ oluşturduğumuzu unutmamamız gerekir. Başarı için, yeteri miktarda bilgi paylaşımının, satınalma hedef ve stratejilerimizin net olarak paylaşılmasının karşılıklı güveni artırdığı gerçeğini bir kenara itemeyiz. Zira tedarikte güvenin, rekabet avantajı yaratmak için zemin hazırlayan bir birlik olma duygusu olduğu inkâr edilemez bir gerçektir.

Bu çalışma sistemi, tedarikçimize ve bizlere faaliyet alanlarımızda daha farklı stratejik sorumluluklar yükler. Ancak bu farklı sorumluluklar; pazar araştırmaları, stratejik uygulamalar ve yeni alımların bulunmasında bizlere zaman kazandırır. Yeni fırsatlar tanır. İş verimliliğimizin artması ile birlikte tedarikçilere gereğinden fazla zaman harcama maliyetimizi yok eder.

Aldığımız bu stratejik karar ile stok maliyetlerimizde de azalma elde ederiz. Sevkiyat/teslimat sayılarının azaltılarak alım ölçeğinin büyütülmesi, tüm lojistik (taşıma, depo vs) maliyetlerinde düşüş sağlanacağı anlamına gelir.

Tek olan tedarikçi için, artık biz büyük bir müşteriyizdir. Bu nedenle “Ürün geliştirme” ve ya “Sadece bize üret” ve ya “Adıma markalı ürünümü yap” deme şansımız her zaman daha fazladır. Bununla birlikte tek tedarikçi ile çalışmada EDI (Electronic Data Interchange) data bağlantısı ve konuşan sistemler kurulması daha kolaydır. İletişim maliyetlerimizi azaltır, satınalmalarımızın takibini kolaylaştırır.

Ortak bir gelecek üzerine kurulu hedefsel projeler, şirket sistemlerimizin değerlendirilmesi, gerekiyorsa karşılıklı uyum revizelerinin yapılması ve sistemlerin etkin uygulanmasını gerektirir. Bu nedenle, ekibimizde, tek tedarikçi yaklaşımının beraberinde getireceği riskleri (finansal risk, iş gücü riski, kur riski, politik riskler, doğal afet vs ) görüp kontrol altında tutabilen, fırsatları ise çok iyi kullanabilen satınalma yöneticilerinin olması hayati önem taşıyacaktır.

Bu sistemin, kader birliği yaptığımız tek tedarikçi performansını da artırdığını bilmeliyiz. En önemli getiri tedarikçimizin problem çözücü olmaktan çok, problem önleyici duruma geçtiğini görmemizdir. İş ortağımız, kendisi ile yapacağımız “risk ve ödül paylaşımı” antlaşmaları ile birlikte; iş süreçlerimizin her adımında en etkin, en verimli tedarik hizmetini sunmaya gayret edecektir. Firma, sorumluluk ve riskleri gözden geçirerek kabul görmüş kurallardan uzaklaşacaktır. Günahıyla sevabıyla birlikte paylaşım stratejisini oluşturacaktır.

Tekrar hatırlayalım : Günümüzdeki satınalma anlayışı tedarikçi ile güç ilişkilerinin değil; empati, iletişim ve paylaşım anlayışıdır.
Kader birliğidir, duygudaşlıktır, adanmışlıktır.
Tek eşli evliliktir ki tadına doyum olmaz…Yeter ki bizler eşimizi doğru seçelim..

Selda YÜKSEKBAŞ

The Marmara Hotels – Satınalma Müdürü

yuksekbasselda@gmail.com

Satınalma Yöneticilerinin Sorumluluk Alanlarına Kısa Bir Bakış

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Tedarik zinciri kavramının genişlemesine paralel olarak  Satınalma yöneticilerinin  sorumluluk alanları da genişliyor ve değişiyor. Günümüzde Satınalma yöneticileri, gereğince yapılmadığı taktirde tüm tedarik zincirini kilitleyebilecek derecede kritik sorumluluklar üstleniyor. Bu makalemizde tedarik zincirlerinin önemli aktörlerinden Satınalma yöneticilerinin belli başli sorumluluk alanlarına değinecegiz. Kuşkusuz değineceğimiz sorumluluk alanları, satınalma yöneticilerinin tüm sorumluluk alanları olmayıp, tedarik zinciri çatısı altında stratejik öneme sahip olduğuna inandığımız belirli alanlarını kapsıyor. Bu sorumluluk alanları:

  1. İhtiyaç duyulan hammadde ve diğer maddelerin temini
  2. Fiyatlama
  3. Tedarik edilen malzemelerin kalitesi
  4. Tedarik edilen malzemelerin menşei
  5. Tedarik yöntemleri
  6. Taşıma şekilleri
  7. Önem hiyerarşisi

1) İhtiyaç duyulan hammadde ve diğer malzemelerin temini

Üretimde kullanılacak hammadde ve diğer malzemelerin zamanında temin edilememesi ya da temin edilememesi, atıl duruma düşecek olan işgücü ve teçhizat nedeni ile isletmenin para kaybetmesine ve üretimin gecikmesine neden olacaktır. Geciken üretim ve geç teslimat doğaldır ki müşteri şikayetlerini de beraberinde getirir. Malzeme teminlerinde yasanan sorunların kronikleşmesi ile müsteri şikayetleri müşteri kaybı ile sonuçlanabilir.

Hiçbir işletme müşteri kaybını göze almak istemez. Tedarik zinciri yöneticileri, müşteri kaybına dahi neden olabilecek malzeme temininde yaşanacak olası aksaklıkların önüne geçebilmek için şu stratejileri geliştirmiştir:

  • Tedarikçilerin üretim sahası yakınında yapılanması :Otomotiv sektörü bu stratejiyi en iyi uygulayan sektörlerin başında gelir. Örnek olarak Honda´nın Ohio´daki montaj tesisinin Amerika´daki tedarikçilerinin %75´ten fazlası  tesise en fazla 200 km uzaklıktadır.
  • Üretici firmanın tedarikçi firmayı satınalması
  • Emniyet stokları bulundurulması :Emniyet stokları arttıkça stok maliyetleri de artacaktır .Yüksek stok seviyeleri tedarik zincirinde aksayan sorunları örtbas ederek günlük çözümler üretecek, sorunlara kalıcı cözümler getirilemeyecektir. Kalıcı çözüm için stok seviyeleri mümkün olduğu kadar düşürülmeli ve sorunlarla yüzleşilmelidir.
  • Bazı metaların önceden satınalınması: Önceden satınalma fiyat avantajı yaratacağı gibi stok maliyetlerini de arttıracaktır. Satınalma yöneticisi ikisi arasındaki dengeyi isletmenin maliyetlerini düşürecek şekilde kurmak durumundadır.
  • Tedarikçilerle ´İşleme dayalı (transactional) yaklaşım´ yerine ´İlişkiye dayalı (relational) yaklaşım ´ın izlenmesi : Modern tedarik zincirlerinde tedarikçi sayısının az tutulduğu ilişkiye dayalı yaklaşım tarzı tercih edilmeye başlanmıstir. Her iki yaklaşımın ana özellikleri şu şekildedir:  (Axelsson, B.; Laage-Hellmann, J.; Nilson, U.: Modern Management accounting for modern purchasing, in: European Journal of Purchasing & Supply Management 2002 )

2) Fiyatlama

Fiyat belirlenmesinde şu başlıklar etkili olacaktır:

  • Satınalma yöntemleri ve satış ekiplerinin müzakere yetenekleri
  • Fiyata söz konusu mallarınkalitesi
  • Piyasa araştırması :Piyasadaki ortalama fiyat seviyesinin bilinmesi satınalma ekiplerinin elini güçlendirecektir.
  • Satınalma zamanında satın alınacak malların piyasadaki miktarı: Iktisatın temel direği arz-talep dengesi doğrultusunda piyasada az bulunan mallara talep artacak ve fiyat yükselecek, ters doğrultuda da piyasada çok bulunan malların fiyatı düşecektir.
  • Merkezi satınalma ya da yerel satınalma stratejilerinin kullanılması. Her iki satınalma yaklaşımları kendi içinde avantajları ve dezavantajları barındırır:

3) Tedarik edilen malzemelerin kalitesi

Ihtiyaç duyulan malzemenin tedarik edilmesi başlı başına yeterli olmamakta, tedarik edilen malzemenin kalitesinin de istenilen seviyede olması gerekmektedir.Tedarik edilen malzeme üretim hattında kullanılacaksa, düşük kaliteli malzeme üretimde kullanılamayacağı için üretimin gecikmesine,hatta durmasına neden olacaktır. Özellikle stoğa değil de sipariş üzerine üretim yapan firmalarda malların müşterilere zamanında teslim edilememesi müşteri şikayetelerini de beraberinde getirecektir. Ayrıca düşük kaliteli malların tekrar elleçlenmesi ve iadesi gerekecektir. Bu da ilave evrak işlemleri, zaman kaybı neticesinde de çalışanların, dolayısı ile işletmenin verimliliğini düşürecektir.

4) Tedarik edilen malzemelerin menşei

20. yy´da malzemelerin nerede üretildiği önemli iken, günümüzde malzemelerin nerede üretildiğinin önemi azalmış, hatta bazi durumlarda günümüzde nerede üretildiğinden çok nerede üretilmediği önem kazanmıştır. Sahip oldukları olumsuz imajlara karşın Çin ve Hindistan ucuz üretim ve işgücü maliyetleri açısından dünyanın liderleridir.

Bazen nerede üretildiğinden çok, nerede üretilmediği önemlidir.

not made

 

 

 

 

 

 

 

(Fotoğraf icin Felix Baumgartner`e tesekkürler)

´Made in Germany´ etiketi ile gurur duyan Alman`larda bile malların menşeinin önemli bir faktör olmaktan çıktığı görülmektedir.

5) Tedarik Yöntemleri

Geleneksel tedarik zincirlerinde komple taşımalar ( FTL, FCL) ön planda iken modern tedarik zincirlerinde stok maliyetelerini azaltmak için grupaj/parsiyel taşımalar ( LTL, LCL ) önem kazanmıştır. Tedarik zincirlerinde verimliliği arttırmak için ´zamanında teslimat(Just in Time)`lar pek çok firma tarafından tercih edilir konuma gelmiştir. Zamanında teslimatlarda üretici firma genellikle stoklarla çalışmamakta, teslim alınan mallar depoda bekletilmeden direkt olarak üretim hattına alınmaktadır. JIT teslimatların güvenilir tedarikçiler, güvenilir lojistik sağlayıcılar ve hatasız bir planlama gerektirdiği kuşkusuzdur.

6) Taşıma Şekilleri

Satınalma yöneticisi satın alınan malların taşınması ve elleçlenmesi ile ilgili olarak şu hususları dikkate almalıdır :

  • Denizyolu, havayolu, karayolu ya da demiryolu ile taşıma biçimleri : Zaman ve maliyet açısından herbir taşıma biçiminin avantajları ve dezavantajları vardır. Havayolu en hızlı ve en pahalı taşıma biçimi iken maliyet avantajına sahip denizyolu/demiryolu taşımaları zaman dezavantajına sahiptir.
  • Elleçleme yöntemleri: Mallar paletlerle mi taşınacak, paletlerin ölçüleri ne olacak, ne tür ambalaj kullanılacak vb. sorularına yanıt verilmelidir
  • Özel gereksinim : Isı kontrollu taşıma, özel güvenlik ya da escort gereksinimi

7) Önemler Hiyerarşisi

Tedarik edilen malların, yıllık satınalma değerleri ve malların işletme için kritiklik seviyesi dikkate alınarak şu sınıflandırmalar yapılabilir:

  • Satınalma Süreçleri : Online kataloglar, Ihale, bilindik/tanınmış tedarikçiler, Stratejik işbirliği
  • Satınalma Kategorileri: Rutin satınalmalar, kritik mallar, stratejik mallar, meta satınalmaları

Online kataloglar satınalmacılara çabuk ve hızlı satınalma imkani sağlarken, ihale süreci en iyi fiyatın temininde daha etkili olacaktır. Yıllık satınalma değeri yüksek ve firma için kritik önemi olan mallar için ´stratejik iş birliği´, yine satınalma değeri yüksek fakat kritiklik düzeyi daha az mallar için ´bilindik/tanınmış tedarikçilerin kullanılması´ uygun olacaktır.

Aydoğan Can

rotundus@gmail.com

Münih Teknik Üniversitesi, Ulaştırma ve Lojistik Yüksek Lisans Programı

Kültürel Farklılıkların İşletme Başarısındaki Etkileri

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Dergimizin bu ay ki sayısında sizlerle ne paylaşabilirim diye düşünürken, bir gazete haberi konu başlığımı belirlememe yardımcı oldu. Aranızda bu habere mutlaka rastlayan olmuştur; Bill Gates’in Güney Kore ziyaretinde, ülke Devlet Başkanı ile ceketinin önünü iliklemeden bir de üstüne üstlük bir eli cebinde tokalaşmış, ülke basınınca nezaketsizlik ve saygısızlık olarak değerlendirilmişti. Gazetede okuduğum bu haber üzerine, ülkeler arasındaki kültürel farklılıkların işletmeler ve dolayısıyla operasyonları arasındaki ilişki üzerine sizlerle paylaşımda bulunmak istedim.

Kültür kavramından kısaca bahsedecek olursak; içinde yaşadığımız toplum tarafından zamanla oluşturulan ve geliştirilen düşünce ve davranışlar olarak tanımlayabiliriz. Literatürde Hofstede kültürü ‘ bir insan grubunu diğer insan gruplarından ayıran düşünceler bütünüdür’ şeklinde açıklamış, başka bir tanımda ise ‘ bir toplumun bireyleri tarafından paylaşılan, açıkça görülen ve birbirlerini tamamlayan öğrenilebilir davranışsal özelliklerin toplamı’ olarak tanımlanmıştır. Dolayısıyla Kültür, toplum içinde öğrenilebilir, kuşaktan kuşağa aktarılabilir, farklı bir toplumdan alınarak kendi toplumunuza uyarlanabilir, paylaşılabilinir ve sınırlayıcıdır; insanların toplum içindeki davranışlarına belli sınırlar çizen özelliklere sahiptir.

Kültürün, teknoloji transferini, yönetici tutumlarını, işletme hükümet ilişkilerini, işletme içi ilişkileri ve daha birçok faaliyeti büyük ölçüde etkileyeceğini çok rahatlıkla görebiliriz. Daha büyük problemler kültürel açıdan farklı toplumlardan gelen insanların bir arada çalıştığı ortamlarda yaşanmaktadır. Ayrıca uluslararası görüşmeler sırasında, tarafların birbirlerinin kültürel özellikleri hakkında bilgi sahibi olmaları, görüşmenin daha etkin ve verimli olmasını sağlayacaktır.        

Kültürel farklılıklar işletme içinde çeşitli sorunlara ve anlaşmazlıklara yol açabileceği gibi, işletmenin içinde bulunduğu ortamdan, dış çevre koşullarından da etkilenmesine neden olacaktır. İşletme pazarlama faaliyetlerini, hukuksal yapısını, finansman durumunu ve daha birçok unsuru bulunduğu kültürel ortamın koşullarına göre düzenlemek durumundadır. Örneğin; Fransız otomotiv firması Renault, Renault 5 model otomobillerinin Fransa’daki tanıtımında sevimli otomobil imajı kullanırken, Almanya’da daha ciddi bir yaklaşımla emniyetliliğini ön plana çıkarmış, İtalya’da ise üstün yol tutuşu ve çabuk ivme kazanması üzerine vurgu yaparak pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirmiştir. Dolayısıyla toplumların kültürel özellikleri ve farklılıklarını tanımak, yöneticiye pek çok avantajın yanı sıra bazı hareketlerin yanlış anlaşılması olasılığını da ortadan kaldıran bir yarar sağlayacaktır.

Kültürler arası farklılaşma hiç kuşkusuz, toplumların temel öğesi olan insana yansıyacaktır. Dolayısıyla insanlar bulundukları çevre ile uyum içinde olmazlarsa, amaçlarına ulaşmada zorluk yaşayacaklardır. İşte bu nedenle insanlar, içinde yaşadıkları çevreyle uyum gösterecek biçimde kültürel çevre tarafından donatılırlar. Çalışanlar, makro kültürel çevreden edindiği özellikleri çalıştığı işletme örgütüne ve etkinlik gösterdiği toplumsal amaçlı diğer örgütlere taşıyacaktır. Eğer kültürel çevreyle getirdiği özellikler, içinde bulunduğu kültür ile uyuşmuyorsa çatışma olacaktır. Burada önemli nokta, bu çatışmanın örgütün işlevsel faaliyetlerini aksatacak düzeyde olmasının önüne geçebilecek önlemlerin yönetici tarafından alınabilir olmasıdır.

Kültürler arasındaki davranış farklılıklarını anlayabilmemiz için genel olarak sonuçlara bakmamız gerekir. Bazı sosyal topluluklar ‘birlikte hareket etmeyi’ desteklerken bazıları rekabeti ödüllendirirler. Araştırmacıların yaptığı çalışmalara göre bireysel inisiyatifi destekleyen sosyo-ekonomik sistemlerde, rekabetçilik, yaşam tarzının baskın bir özelliği olarak ortaya çıkmıştır. Bununla beraber daha az inisiyatif beklentisi içinde olan sistemler hayat tarzı olarak kolektifliği ön planda tutarlar. Bunun farklılaşma derecesi organizasyonel zorluklara neden olabilir. Örneğin; Japonya’da çalışma tarzındaki birliktelik buna aşina olmayan birisi için karmaşık ve şaşırtıcı olabilir. Aynı zamanda A.B.D’de Japon yönetim sistemini uygulamak oldukça zor olacaktır. Japonlara göre motivasyon, iş tatmini ve iş performansı büyük oranda grup üyeliğinden etkilenmektedir. Bunu aksine Amerika’da kişilerin motivasyonu ve iş tatminleri daha bağımsız ve bireyselliğe dayalı bir şekilde belirlenmektedir. Amerikalıların en önemli sorumluluğu kendi iş performanslarıdır. Amerikalılar bireyselliğe, uyum ve bağımlılığa karşı rekabetçi kişiliğe önem verirlerken Japonlar, işbirliği ve uyuma önem verirler.

İçinde bulunduğumuz toplumun veya örgütün soysa-kültürel özelliklerine hâkim olduğumuz, insanların bazı hareketleri neden yaptığını veya yapmadığını, örgüt içinde de aynı şekilde, insanın hangi dinamiklerin etkisi ile harekete geçtiğini ya da geçeceğini doğru algılayabildiğimiz ölçüde doğru değerlendirmelere ulaşarak, hedeflediğimiz amaçlarımıza ulaşabilir ve çalışanlarımızın motivasyon ve verimliliğini arttırabiliriz

Farklı kültürlerdeki etkin organizasyonların neler yaptığına baktığımızda, liderlerinin yabancı yönetim fikir ve uygulamalarında yerel kültürel durumlara uygun düzenlemeler getirdiklerini görürüz. Yöneticiler, motivasyon ve liderlik konusundaki kararlarını alırken yani temel yönetsel davranışlarını belirlerken, kendi kültürel arka planlarına, altyapılarına ya da özelliklerine ve çalışma ortamlarına uyum sağlayıp sağlamayacağı konusunu göz ardı etmemelidirler. Yöneticilerin motivasyon ve liderlik konusunda, kültürler arası farkları dikkate alarak, ülkelerdeki özel durum ve ülkeye uyumlu olması açısından yeterli esnekliğe sahip kararları uygulamaları gerekecektir. Yerel anlayıştan global anlayışa geçişte yöneticiler ülkenin her özel durumuna uygun yöntemler ile birlikte düşünce kalıpları ve geniş davranış yelpazesi geliştirmek durumundadırlar. Etkili global yöneticiler, katı bir yaklaşıma bağlı kalarak uzmanlaşmak yerine, bukalemunlar gibi üstün uyum yeteneğine sahip birer oyuncular olmak zorundadırlar.

Tedarikçi Riskleri: Risklerimiz Bizleri Vezir de Eder Rezil de…

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Tedarikçilerimizin maruz kalacağı finansal, operasyonel ve fiziksel riskleri önceden belirleyip, iş sürekliliğini tehdit edecek faktörleri ortadan kaldırmakla kendimizi  güvence  altına alırız….İzleyeceğimiz strateji, yapacağımız risk analizleri ile de satınalma başarımızı…..

1990’lı yıllardan itibaren küreselleşme ile beraber tedarikçilerin artması, farklı alanlarda hizmet verilmeye başlaması ile çok miktarda bilgi, fırsat ve kazançla birlikte, riskleri de beraberinde getirmiştir.
Günümüz satınalmasında, şirket bünyesinde Satınalma yöneticilerinin  olası riskleri tanıması ve tanımlaması çok fazla önem teşkil etmeye başlamıştır. Artık, tedarikçi risklerinin kontrolü ve riskleri önleyici faaliyet planları, işin sürekliği için en  temel kurallardan biri olarak kabul edilmekte; ARGE, Kalite Güvence, hukuk, finans  ekipleri gibi ilgili bölümler  tarafından da içtenlikle kavranmaktadır.
 
– Risk faktörleri ne olursa olsun –  kontrol altında olmadığı ya da yönetilemediği taktirde,  kaçınılmaz sonuç , para ve zaman kaybıdır.

Tedarikçi risk analizleri  ve risk planları yapmak, başarılı  satınlama stratejileri oluşturulmasına yardım edecek,  satınalma departmanının organizasyon içindeki değerinin daha iyi  anlaşılmasına katkıda bulunacaktır. Risk planları bir nevi eğitim aracı gibidir. Tedarikçi şirket tarafından konmuş tüm adımları takip etmeyi ve olası aksilikleri bertaraf etmeyi  öngörür.
 
İşe, doğru  tedarikçi seçimi ile başlamak en önemli ilk adımdır. Tedarikçiye güvenerek, riskleri yok etmeniz mümkün değildir. Bu nedenle, özellikle üretim risklerini engellemek amacı ile , müşteri talep değişikliklerini yönetebilecek, esnek tedarik süreci olan, kapasitesi yüksek tedarikçilerle çalışmamız gerekmektedir.
 
Satınalma ekibinin görevi,  çok iyi araştırma yaparak, yeterli performansa sahip tedarikçilerle çalışmaktır. Tedarikçi referans incelemelerinde hata yapılmaması çok önemlidir. Onaylı tedarikçi havuzundaki verimsiz firmalarla yaşanabilecek problemler masaya yatırılmalı, tedarikçilere ait  üretim yerleri, tesisler ve  ilgili departmanlar periyodik olarak denetlenmelidir. Tedarikçinin, ürün kalite standartlarını yakalayamaması, garanti kapsamındaki şartları yerine getirememesi, teslimatlarını  zamanında ve istenilen miktarda yapılamaması işletmelerin para kaybına neden olacak operasyonel risklerden bazılarıdır.
 
Tedarikçi değerlendirme ve geliştirme süreci, önemli bir risk kontrol aracı olacaktır. Sektör koşullarına göre belirlenen, tedarikçi değerlendirme kriterleri, bu konuda   satınalma ekibine ciddi bir  referans olacaktır. Bu kriterler sektörlere göre değişkenlik gösterse de en temel olanları servis, ticari şartlar (fiyat, ödeme vadesi, ödeme şekli, teslimat verimliliği vs ), kalite, tedarikçinin uzun vadeli devamlılığı ve varlığını koruyarak gelişim sağlama yetkinliği, üretim süresi ve kapasitesi, esneklik özelliği, yenilikçi olması, ortak projelere destek vermesidir.
 
Tedarikçilerin finansal risk uygulamalarının denetim altına alınması önemli bir unsurdur. Firmanızın  yıllık satınalma bütçesine göre finansal analizlerin yapılması,  alınan ürün /hizmet uluslararası ölçeklerde kabul görmüş bir tedarikçiden alınmıyorsa tedarikçi mali tablolarının finans departmanı tarafından mutlaka incelenmesi gerekmektedir. Böylelikle tedarikçinin finansal dayanağının ne durumda olduğu görülecektir. Tedarikçi, firmanızın  varlıklarını kendi depolarında tutması gibi durumlarda  tedarikçiden sigorta talebinde bulunmak  faydalı bir finansal kontrol uygulaması oluşturacaktır. 
 
Tedarikçinin, firmanıza  bilgi akışını yapmaması önemli diğer bir  risk unsurudur.
Tedarikçimizle iletişim,  prosedürler dahilinde kontrol edilebilir olmalıdır. Mesela, tedarikçinin üretiminde  bir yenilik, speks değişikliği  ya da süreç uygulamada yapacağı bir  farklılığa ait bilgi akışının sağlanması, üretilen ürün performası ile yakından ilgili olacaktır. Bununla beraber, tedarikçinin sipariş verilen miktar ve /ve ya istenilen zamanda teslim edemediği malzeme konusunda mümkün olduğunca erken paylaşım yapması kuralı satınalma sözleşmelerine mutlaka  eklenmelidir. Bu kuralların yaptırımcı olması için de  cezai müeyyideler belirlenmelidir.
 
Her zaman söylediğimiz gibi, tedarikçiler biz  satınalmacıların iş ortağıdır ve karşılıklı ticari ilişkilerin ortak projeler ve hedefler konularak devam ettirilmesi her iki tarafa da kazandıracaktır. Olası  tedarik aksaklıklarını ve satınama süreçlerimizdeki kalitesizlik maliyetini  yok edecektir.
 
Tedarikçinin,  ana tedarikçilerini de unutmamamız gerekir.
Özellikle üretimde kullanılacak malzemeler için,  ana tedarikçinin tedarikçilerine kadar ulaşabilmek, denetlemek ve finansal durumlarını kontrol etmek  önem teşkil etmektedir.
 
Unutmayalım değerli Satınalmacılar ;
Risk haritaları, bizler için  ciddi bir proje yönetimi tekniğidir. Acil durumları önceden belirleyerek maliyet düşüren aksiyonlardır.
 
Jeo Torres’in de dediği gibi : Sizi yere yıkan yumruk, sert olandan ziyade, geldiğini görmediğiniz yumruktur…Muhtemel sorunlu alanları ne kadar doğru analiz ederseniz o kadar başarılı ve yetkin bir satınalma  departmanı olursunuz.  
 
Görmediğimiz yumruklarla karşılaşmamak temennisi ile güvenli satınalmalar diliyorum…..

SELDA YÜKSEKBAŞ

Satınalma Müdürü

The Marmara Hotels

Tedarikçi Değerleme Başlık ve Açılımları

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Satınalma zevkli bir iştir tuttuğunu koparana. Bundan 10 yıl öncesine kadar sadece uygun olan ürün, uygun olan fiyattan alınsın bakış açısı yerine günümüzde, kurumsal yapıya ne katabilir ve ne kazandırabilir gibi faktörlerin ortaya çıkması satın almacı gelişiminde etkili rol oynarken aynı zamanda firmaya kazandıracağı tedarikçiyi, ürünü ve kaliteyi belirleyici unsur olmaktadır.

Satınalma;  Departmanlardan gelen talepleri karşılayan, farklı tüm spesifikasyonlara cevap veren, firmanın atar damarıdır aslında,  Tabir-i Caizse  departmanların ve yönetimin Güzin Ablasıdır .

13 yıldır birkaç sektörde çalıştım( TV, Tekstil, Üretim, Hazır Giyim ve Gıda )Ürünlerin değiştiğini gördüm ama satın almanın ana mantığının değiştiğine rastlamadım.

Manavdan sebze meyve alırken bile gözümüzün ucu ile tüm pazar tezgâhları gözden geçirilir,  ürünleri gözüne hoş gelen bir tezgâha yanaşılır ve diğer baktığınız tezgâhlar arasında fiyat mukayesesi yapılır, kontroller yapıldıktan sonrada alım süreci başlar. Memnun kalınırsa bir sonraki çıkılacak pazarda da aynı tezgâh tercih sebebi olacaktır.

Hayatımızın her evresinde böyle olmaktadır. Nasıl ki tezgâhlara bakarken meyvelerin dizilişinden, önünde biriken insan kalabalığından etkileniyorsak tedarikçi değerlendirmede de tedarikçinin kapasitesinden tutunda, referanslarına kadar sizi olumlu ve olumsuz yönlendirecek unsurlardan etkilenip tedarikçi seçimlerinizi yapıyorsunuz.

Şuan çalıştığımız firmada ve aslında tüm firmalarda rutin olarak yapılması gereken değerleme yönteminden bahsetmek istiyorum.

değerleme yöntemleri

 

 

 

 

 

 

 

Değerleme yöntemleri;

Satınalmacının, kendisi ile çalışmak isteyen tedarikçiye bir anket formu doldurtarak değerlendirme için gerekli gördüğü bilgileri yazılı olarak alması gerekmektedir.

Bunları örneklemek gerekecek olursak;

  • Tedarikçi Kapasite Bilgileri; Tedarikçi firmanın kapasitesi çalıştığınız kuruma cevap verebilecek kadar büyük olması ne kadar tehlikeli ise küçük olması da bir o kadar tehlikelidir. Bu denge iyi kurulmalıdır. Küçük kapasiteli tedarikçi firmalar finansal gücü düşük olma tehlikesi gösterirken, diğer yandan çok yüksek kapasiteli işletmelerle çalışmakta pek yararlı olmayabilir. Bu tedarikçiler, bizim taleplerimizle duyarlı olmayabilirler. Sonuçta satış cirolarının içindeki payımız, bize bakış açılarını belirleyebilir. Eğer Pazar payımız küçükse bu durumdaki tedarikçilerin gereken esnekliği göstermelerini, ürün geliştirmede katkıda bulunmalarını sağlamak çok kolay olmayacaktır.
  • Makine Teçhizat, Tip ve Adetleri; Tedarikçi firmanın alt yapısı, bize verilecek sözler ve teklifleri yapabilmeye uygun olup olmadığını anlamanızda en güzel yollardan biridir. Firmanın yeterli makinesi ve teçhizatı yoksa fasona yönelecek ve sizin, hem de tedarikçinin kontrol mekanizması alt seviyelerde olacaktır.
  • İş gören sayısı, nitelikleri ve adedi; İşletme kapasite hesaplarıyla birlikte kabaca norm kadro ve bu kadronun niteliklerinin bilinmesiyle firma hakkında yargıya varmak olasıdır.  Aslında bu konu sadece teknik bir çalışmadır.
  • Referanslar; En önemli konulardan birisidir Referans kontrolü. Şuan çalıştığım firmada diğer özellikler dâhil en önemli isteklerimizden biridir. Yeni çalışılmaya başlanacak olan tedarikçilerden daha önce çalışmış ve halen çalıştıkları işletmelerin listesi istenir, eğer firmada varsa referansların firmaya yazdığı mektupların kopyası istenir. Bu verilerle işletmelerle temasa geçilip bilgilerin doğruluğu kontrol edilir. Yaptıracağınız iş veya sektörünüzle ilgili olmayan referanslar veriliyorsa bu hususa özellikle dikkat edilmelidir bu tür hatalar yanlış tedarikçiyi seçiminde etkili rol oynarlar.
  • Kalite sertifikaları; Tedarikçilerde bulunması gereken kalite sertifikaları muhakkak istenmeli ve bir kopyaları tedarikçi dosyalarında bulunmalıdır. Gerektiği takdirde sertifika alınan kuruluşla temasa geçilip oradan alınıp alınmadığı da kontrol edilmelidir.

Tabiî ki bu işlemler çok iyi bir şekilde takip edilmelidir, bunlara ek olarak tüm alınan bilgilerin doğrulanması, referans kontrolleri, tedarikçi yeteneklerinin değerlendirilmesi,

Firma finansal durumunun kontrolleri muhakkak düzgün bir şekilde yapılmalıdır.

Bu yapılacak değerlendirmelerde en çokta satınalmacıya iş düşmektedir..

İşini seven takibini yapar.!

 

Gülcan KURU

Technical and Service Purchasing Specialist

gülcan kuru

 

 

 

 

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ NİSAN 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR. KAYNAK GÖSTERİLEREK DAHİ İZİNSİZ KULLANIMI YASAKTIR.

Mobilya Hammadde Alımlarında Satınalma Politikası

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Mobilya Endüstrisinde yüzlerce hammadde çeşiti kullanılmaktadır. Bazı hammaddeler üretilmesi planlanan modele göre değişkenlik arz ettiği gibi, her hangi bir modele bağımlı olmayan hammadde çeşitleri de vardır.

Bu yazımızda Kurumsal Mobilya Fabrikaların yumuşak mobilya üretiminde gereken hammaddeleri ele alarak kategorize edeceğiz ve bu doğrultuda nasıl bir satınalma politikası izlememiz gerektiğini değerlendireceğiz.

  1. Döşeme Malzemeleri ve Aksesuarlar
  2. Mekanizmalar
  3. Sünger
  4. Kaplama ürünleri ve kumaşlar

Öncelikle Döşeme Malzeme malzemelerinin satın alma sistemini inceleyelim:

Döşeme malzemeleri, bitmiş mobilyanın maliyeti oranında fazla rakam tutmamaktadır. Buna bakmayarak toplu alımlarda iyi araştırma ve sıkı pazarlık yapılırsa ciddi meblağlar ekonomi edilebilir.

Döşeme Malzemeleri satan firmalar genelde Süpermarketler gibidir ve hemen hemen hepsinde mobilya üretimi için gereken malzemelerin tamamı bulunmaktadır. Birinde ucuz olan malzemenin aynısı diğerinde pahalı olabilir. Bunun için öncelikle alınacak malzemelerin miktarları belirlenir ve o doğrultuda fiyat alma çalışmaları başlatılır. Malzeme alımlarında firmalardan teklif alma süreci aşağıdaki gibi gerçekleştirilirse en verimli sonuç elde edilir:

a. Öncelikle en az üç firmadan fiyat listelerini talep ediniz. Teklif alacağınız firmaları iyice araştırıp referanslarını alınız ve firma imkanlarını, ölçüsünü, yönetim ve uygulama politikasını öğreniniz.

b. Fiyat listelerinde sadece sizin alacağınız ürünleri dikkate alarak örnekteki gibi bir tablo oluşturun: (oluşturacağınız fiyat listesinde zımba telini dahi adet olarak belirtiniz)

MALZEME İSMİ FİRMA 1 FİRMA 2 FİRMA 3 MİKTAR FİRMA 1 TOPLAM FİRMA 2 TOPLAM FİRMA 3 TOPLAM
A 0,15 0,17 0,14 100.000,00 15.000,00 17.000,00 14.000,00
B 1,00 1,10 1,20 900.000,00 900.000,00 990.000,00 1.080.000,00
C 5,00 5,50 6,00 35.000,00 175.000,00 192.500,00 210.000,00
D 15,00 15,50 14,00 8.000,00 120.000,00 124.000,00 112.000,00
E 7,00 7,20 6,95 14.000,00 98.000,00 100.800,00 97.300,00
F 0,12 0,14 0,11 250.000,00 30.000,00 35.000,00 27.500,00
G 25,00 22,50 27,00 3.000,00 75.000,00 67.500,00 81.000,00
1.413.000,00 1.526.800,00 1.621.800,00

c. Tabloyu tamamladıktan sonra fiyat listesi talep ettiğiniz firmalara alacağınız malzemeleri ve miktarlarını bildirerek tekrar sizin için fiyat çalışması yapmalarını isteyiniz. Bu durumda ödeme planınızı da göz önünde bulundurarak teklif alacağınız firmalara aynı şartları bildiriniz.

d. Yenilenecek fiyat listesi doğrultusunda oluşturduğunuz tabloyu güncelleyiniz ve aşağıdaki tabloda verildiği gibi en uygun fiyatları işaretleyiniz.

MALZEME İSMİ FİRMA 1 FİRMA 2 FİRMA 3 MİKTAR FİRMA 1 TOPLAM FİRMA 2 TOPLAM FİRMA 3 TOPLAM
A 0,13 0,14 0,12 100.000,00 13.000,00 14.000,00 12.000,00
B 0,95 0,93 0,97 900.000,00 855.000,00 837.000,00 873.000,00
C 4,80 5,00 5,00 35.000,00 168.000,00 175.000,00 175.000,00
D 15,00 15,00 14,00 8.000,00 120.000,00 120.000,00 112.000,00
E 6,75 6,90 6,50 14.000,00 94.500,00 96.600,00 91.000,00
F 0,13 0,14 0,11 250.000,00 32.500,00 35.000,00 27.500,00
G 21,90 22,50 25,00 3.000,00 65.700,00 67.500,00 75.000,00
1.348.700,00 1.345.100,00 1.365.500,00

e. Toplam meblağın her üç firmada bir birine yaklaştığını fark edeceksiniz. Fakat yine de genel toplamda en uygun fiyat teklifini veren firmada bazı malzemeler için diğer firmalardan daha yüksek fiyat verilmiştir.

f. Bu işlemden sonra indirilen fiyatların yüzdelerini hesaplayınız ve her firma hangi üründe yüzde kaç geriye gitmiş onu belirleyiniz.

g. Teklifi en uygun olan firmayı seçiniz ve yeni bir tablo oluşturunuz.

MALZEME FİYAT  MİKTAR TOPLAM
A 0,13 100.000,00 13.000,00
B 0,93 900.000,00 837.000,00
C 4,80 35.000,00 168.000,00
D 14,00 8.000,00 112.000,00
E 6,50 14.000,00 91.000,00
F 0,13 250.000,00 32.500,00
G 21,90 3.000,00 65.700,00
1.319.200,00

h. Bir sonraki aşamada alacağınız malzemelerin maliyet analizlerini çalışınız (ürün maliyet analizleri konusuna sonraki yazılarımızda değineceğiz).

i. Analiz sonuçları doğrultusunda fiyatlarınızı kontrol ediniz ve satın alma yapacağınız firmayı şirketinize çağırınız. Hazırladığınız listeyi firmaya bildirerek üzerinde işi alabilmesi için son çalışmayı yapmasını isteyiniz. Bu durumda indirim oranı beklentilerinizi de dile getiriniz.

j. Alacağınız yeni fiyat listesi toplam meblağdan %1 – 1,50 daha indirimli olacak.

MALZEME FİYAT 1 MİKTAR TOPLAM İNDİRİMLİ TOPLAM İNDİRİMLİ
A 0,13 100.000,00 13.000,00 0,1281 12.805,00
B 0,93 900.000,00 837.000,00 0,9161 824.445,00
C 4,80 35.000,00 168.000,00 4,7280 165.480,00
D 14,00 8.000,00 112.000,00 13,7900 110.320,00
E 6,50 14.000,00 91.000,00 6,4025 89.635,00
F 0,13 250.000,00 32.500,00 0,1281 32.012,50
G 21,90 3.000,00 65.700,00 21,5715 64.714,50
1.319.200,00 1.299.412,00

Çalışma yapmadan önce elinizdeki en düşük toplam rakam: 1.413,000,00 TL

Çalışma yaptıktan sonra elde ettiğiniz rakam: 1299.412,00 TL

Aradaki fark: 113.588,00 TL

Şimdi çalışacağınız firmayı yerinde ziyaret ederek pazarlık yapmaya hazırsınız. Artık istediğiniz ürün için fiyatları siz dikte edebileceksiniz.

Malzeme alımında pazarlık için hazırlık yaparken aşağıdaki hususlar göz önünde bulundurmalıdır:

–          Pazarlık yapacağınız kişiyi iyi tanımanız gerekiyor.

–          Firma hakkında değişik kaynaklardan geniş bilgi edinmelisiniz.

–          Firma tedarikçileri hakkında bilgi edinmeli, pazardaki durum ve konumları ile ilgili bilgi toplamalısınız

–          Firmayı ziyaret edeceğiniz zaman pazarlık öncesi ve sırasında çay vs. ikramları reddediniz, çok ısrar edilirse sadece su alınız. Yemek teklifini kesinlikle kabul etmeyiniz.

–           Pazarlık öncesi firmanın satış odaklı görüşme hazırlığını saptırınız ve iş harici güncel konulara değinmeye çalışın. Genel olarak ekonomideki olumlu gelişmelerden bahsedebilirsiniz. Pazarlık yapacağınız kişi ve ya kişileri psikolojik olarak etki alanınıza almaya çalışınız. Genel kültür, iş hayatındaki gelişmeler ve global bilimsel gelişmelerden bahsedebilirsiniz. Firma yetkilisi sizin konuya hakimiyetinizi anlaması gerekiyor.

–          En son tabloda çalıştığınız fiyatları firma satış yetkilisine sununuz ve toplam hedef rakamınızın %5 gibi altında fiyat talep ediniz. İtirazla karşılaştığınızda en fazla alım yapacağınız ürünler üzerinde durun ve hedeflediğiniz indirimi almaya çalışın. Alacağınız indirim toplam rakamda %2 gibi fark edecektir.

–          Teklifi şart koşarak kabul ediniz. Sene sonu, yapılan antlaşma miktarlarından daha fazla alım yapılacaksa toplam cirodan ekstra %1 bonus talep ediniz ve bu şartla firmanın teklifini kabul edip el sıkışınız.

–          El sıkıştıktan sonra firmanızı temsil edecek küçük bir hediyeyi takdim ediniz.

–          Artık firmanın ikram ettiği çayı içebilir, yemek davetini kabul edebilirsiniz.

–          Sene sonuna doğru alışlarınızı analiz ederek antlaşmada belirtilen miktarların üzerine çıkıp çıkmadığınızı kontrol ediniz.

–          Sözünü aldığınız %1 bonusu elde etmek ve bir sonraki senenin zamlarından daha az etkilenmek için bir sonraki senenin 3 aylık siparişini de senenin son siparişinize ilave ediniz.

Tebrikler! Bu çalışma sonucunda sadece bir kaç malzeme alımıyla şirketinize en az 200.000,00 TL kar sağladınız.

hand

 

     İlker İlqar ATASOY

EMBAWOOD Satınalma Departmanı Müdürü

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ NİSAN 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.

KAYNAK GÖSTERİLEREK KULLANILMASI İZNE TABİDİR.

Turkcell Kurumsal Satınalma Sertifikası Almaya Hak Kazandı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Turkcell Grup Finans Satınalma Departmanı, İmtiyazlı Satınalma ve Tedarik Enstitüsü (Chartered Institute of Purchasing &Supply – CIPS) tarafından verilen Kurumsal Satınalma Sertifikasını (CIPS Corporate Certification) almaya hak kazandı.

Şirket açıklamasına göre, İngiltere menşeli kurum 6 aylık bir değerlendirme sonrasında Turkcell’i 5 ana başlık ve 110 farklı kriterde ele alarak CIPS sertifikasyonuna layık buldu.

Turkcell’in CIPS tarafından incelendiği başlıklar “liderlik ve organizasyon, strateji, insan, süreç ve Sistemler ile performans yönetimi” oldu.

Turkcell söz konusu sertifikayı Türkiye’de almaya hak kazanan ilk şirket olurken, şu anda tüm dünyada bu sertifikaya sahip sadece 127 şirket bulunuyor.

Şirket bu sertifika ile “bağımsız olarak akredite” olmuş iş uygulamaları ve uluslararası satın alma yönetim sertifikasyonuna uyum sergilediğini; tutarlı, şeffaf süreçler, standartlar ve belgelerle satın alımları etkin bir şekilde yönettiğini ve iş yapış şekli ve süreçleriyle uluslararası standartları yakaladığını belgelendirmiş oldu.

Satınalma Müdürleri Endeksi Tanıtıldı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği Genel Başkanı Nail Olpak, MÜSİAD Genel Merkezi`nde düzenlenen basın toplantısında Satınalma Müdürleri Endeksi “ SAMESK” i tanıttı.

sameks

Satın Alma Müdürleri Endeksi `SAMEKS`in tanıtımında konuşan MÜSİAD başkanı Nail Olpak, “SAMEKS’in arkasında da büyük bir emek var. Uzun bir çalışma sürecinin sonunda ortaya çıktı. SAMEKS’in, reel sektörün dinamiklerini doğru bir şekilde yansıtarak piyasa yapıcıların sağlıklı kararlar almasında önemli katkılar sağlayacağına inanıyorum” dedi.

Olpak toplantıda şunları söyledi;

MÜSİAD`ın pek çok özelliği yanında, iki özelliği ön planda olmuştur. Bunlardan birisi, kim olursa olsun, yeter ki üyemiz olsun, demeyen bir yaklaşımla bir araya gelen, İtibarlı Üyelerimizdir.

Diğeri de, ortaya attığı her konunun altyapısını ciddi şekilde oluşturması ve bunları raporlar veya yayınlar olarak sunmasının sonucu, haklı şekilde edindiğii Entellektüel Birikimi`dir.

Bunlardan birisini oluşturan, bugün kamuoyu ile paylaştığımız SAMEKS’in arkasında da “büyük bir emek var”. Çünkü 1.000’i aşkın üyemizin, her ay ciddiyetle zaman ayırıp, dahil olduğu verilerin derlenme sürecinin yönetilmesi…

Toplanan verilerin, alanlarında uzman akademisyenlerimiz ve yetkin kadromuz eliyle analiz edilmesi… Analizlerin raporlanması…

Ve tüm bunların, bir haftalık süre içerisinde kamuoyu ile paylaşılacak bir olgunluğa getirilmesi… Bu kadar kısa bir sürede, içinde bulunulan ayın ekonomik gelişimini yansıtan ve değerlendiren bir çalışmanın ortaya çıkması, takdir edilecektir ki, büyük bir emeğin ve hassas bir çalışmanın meyvesidir.

Diğer yandan, SAMEKS, “uzun bir çalışma sürecinin sonunda ortaya çıktı.” Az sonra, Ocak.2014 SAMEKS verisini açıklayacağız ve Ocak raporunu sizlerle paylaşacağız. Fakat biz bunu zaten, 2013 yılının Ocak ayından itibaren her ay yapıyoruz. Yani, 2013 yılını tam olarak kapsayan, test edilmiş, analiz edilmiş, çapraz değerlendirilmiş ve raporlanmış bir veri setimiz mevcut. Bu anlamda SAMEKS’in, dünden bugüne oluşan değil, uzunca bir süredir hazırlanan bir endeks olduğunu tekrar belirtmek isterim.

Bu çerçevede, SAMEKS’in, gerek örnekleme açısından, gerekse öncü gösterge olarak, Türkiye ekonomisinin reel dinamiklerini büyük ölçüde yansıttığını ve SAMEKS’i, bu 1 yıllık deneme sürecinde iyice test ettikten sonra sizlerle ve kamuoyu ile paylaştığımızı ifade etmek isterim.

Bugün, sermaye ve insan kaynağı unsurunun yanında “bilgi”, üretim faktörleri arasında çok önemli bir yer tutmaktadır. Yaşamakta olduğumuz dönem bakımından Türkiye, siyasi olarak olduğu kadar, ekonomik olarak da tarihi bir fırsatın eşiğindedir. Sanayi toplumunun, bilgi toplumu ile bilgi ekonomisine evrildiği, tarihi bir süreci tecrübe ediyoruz. Bu yeni ekonomide, değişen koşullarla başa çıkabilmenin en önemli şartı, değer yaratan bilgi üretmek ve bu bilgiye dayanarak, hedeflere yönelik eylem planı hazırlayabilmektir.

Klasik bir özdeyişle ifade etmek gerekirse; “hedeflemezsen, ulaşamazsın; ölçemezsen, yönetemezsin”. Bu çerçevede, mevcut durumu analiz edebilmenin yanında, hedeflere ulaşmak için gereken stratejiyi tespit etmemiz; bir planlama konsepti içerisinde hedeflerimizi bugüne taşıyacak şekilde, kısa ve orta vadede, hangi ara hedeflere ulaşılması gerektiğini hesaplayabilmemiz ve öngörebilmemiz gerekiyor. Bu ise, diğer faktörler kadar, doğru ve zamanında bir ölçüm ile mümkün olacaktır.

Finansal piyasalar, ekonomideki oynaklıklar sebebiyle oluşan risk durumunu, elindeki verilerle fiyatlayabiliyor. Fakat, bu oynaklıkların reel sektöre nasıl ve ne kadar yansıdığını, reel sektörün yapısı itibariyle gecikmeli ölçebiliyoruz. Bu sebeple, reel sektörün piyasa algısının ve dinamiklerinin mümkün olduğunca anlık ölçülebilmesi, çok önemli hale gelmiştir.

SAMEKS’in, bu anlamda, reel sektör dinamiklerini zamanında yansıtması bakımından, ekonomi karar alıcıları, piyasa aktörleri ve iş dünyası için, çok önemli bir öncü gösterge olacağına ve böylelikle, büyük bir ihtiyacı karşılayacağına inanıyorum.

Fazla detayına girmeden -ki Sayın Hocamız Prof. Fethi Çalışır az sonra bu çalışmanın hikayesini ve teknik detaylarını sizlerle paylaşacaktır- SAMEKS’in önemine dair birkaç noktaya daha değinmek etmek isterim.

Ciro ve istihdama göre, her seviyeden, yaklaşık 35.000 şirketimizle, MÜSİAD olarak Türkiye’nin aynasıyız. Diyoruz ki: Türkiye’de ne oranda büyük şirket varsa, MÜSİAD çatısı altında da benzer oranda büyük şirket var. Türkiye’de ne oranda KOBİ varsa, MÜSİAD çatısı altında da benzer oranda KOBİ var. Ve bu gerçeği temel alarak, SAMEKS için 1.000’i aşkın şirketle oluşturduğumuz örnekleme havuzumuz, Türkiye’nin reel sektör dinamiklerini en iyi şekilde yansıtmaktadır.

Sanayi sektörü zayıf, hizmet sektörü ağırlıklı bir ekonomik yapı değil; sanayi ve hizmet sektörünün dengeli geliştiği bir ekonomik hedefimiz olmalıdır. Bu dengeli gelişimin anlaşılabilmesi de, her iki sektördeki gelişmelerin izlenmesine bağlıdır. Bu çerçevede SAMEKS, GSYH içerisindeki payları dikkate alınarak, hem Sanayi sektöründeki gelişmeleri, hem de Hizmet sektöründeki gelişmeleri, ayrı ayrı ve toplu olarak, aylık bazda yansıtmaktadır.

Bu çerçevede, Satınalma Müdürleri Endeksi’nin, dünyada ilk ve tek olduğunu söylemiyoruz. Fakat SAMEKS’te alt endeks ağırlıklarının, doğrudan yurtiçi piyasalarda yapılan odak toplantılarda belirlenmiş olması sebebiyle, SAMEKS’in, Türkiye`de, sanayi ve hizmet sektöründe faaliyet gösteren şirketlerin algısını ve pozisyonunu, en iyi şekilde yansıttığını düşünüyoruz.

Diğer taraftan, Yeni Teşvik Sisteminden sonra MÜSİAD olarak, “Teşviğin de teşvik edilmesi gerekiyor”, dedik. Peki teşvikler, ne kadar realize oluyor, bunu nasıl ölçeceğiz? İşte SAMEKS, örnekleme havuzundaki şirketleri teşvik bölge haritasına göre seçerek, Teşvik haritasına göre, ekonomik gelişimin seyrini de yansıtmaktadır. Bununla ilgili raporumuzu ise, aylık değil, çeyrekler itibariyle kamuoyuyla paylaşacağız.

SAMEKS’in, Türkiye’nin reel sektöründeki gelişmeleri, İmalat Sanayi ve Hizmet sektöründe, hem ayrı ayrı, hem de toplu olarak, mümkün olabilecek en doğru şekilde yansıtabilmesi için, dikkat edilen ana noktaları ifade etmeye çalıştım. Bu kapsamda, SAMEKS’in, karar alıcılar için, Ocak 2014’ten itibaren sağlıklı bir öncü gösterge olacağına olan inanıyorum. SAMEKS ile ilgili detayları aktarması için sözü Fethi Hocamıza bırakmadan önce, birkaç hususa daha kısaca değinmek isterim

Dünyanın önde gelen ülkelerinin ve özellikle AB ülkelerinin büyümekte zorlandığı bir dönemde Türkiye’nin, istikrarlı bir şekilde büyümesi son derece önemlidir.

Son çeyrek büyümesi henüz açıklanmadı fakat öncü veriler, 2013 yılı için ortalama %4’lük büyümeyi  destekler niteliktedir.

Büyümeyi son 6 çeyrektir negatif etkileyen Özel Sektör Yatırım harcamaları, 3.cü çeyrekte %5,3 artmıştır. Bunun, iç ve dış şoklara rağmen, özel sektörün piyasaya olan güvenini göstermesi bakımından, güçlü bir mesaj olduğuna inanıyoruz.

Kısaca, Merkez Bankası’nın aldığı faiz artırım kararıyla ilgili görüşlerimizi de açıklamak isterim. Reel sektörün temsilcisi olarak, Türkiye ekonomisine güvenimizi her fırsatta dile getirerek, Gezi Olaylarından başlayarak, 17 Aralık soruşturmasına kadar uzanıp bugünlere gelinen süreçte, MB’nin üzerinde faiz baskısı oluşturuldu. Biz ise, MB`nın, TL’deki değer kaybını, elindeki alternatif araçlarla giderebileceğine yönelik görüşlerimizi belirtmiştik. MB da, farklı zamanlardaki açıklamalarında, alternatif araçlar kullanarak, öncelikle kur üzerindeki baskının bertaraf edilebileceğini dile getirilmişti.

Gelinen noktada, MB, radikal bir kararla, faiz koridorunda ortalama 400 baz puan artışa gitti. 1 ay öncesine kadar, Makro ekonomik göstergeler açısından olumsuz bir tablo olmamasına  rağmen, bu radikal değişikliği doğru bulmuyoruz. Şimdi, bu politika faizi artırımının, kredi faizlerine hemen ve aşırı şekilde yansıtılarak, iş hayatı ve halkın üzerine haksız bir yük getirmesine engel olunmalıdır. Aksi takdirde, 2014 büyümesi üzerinde olumsuz etki oluşturacaktır. Umarız, ülkemiz tekrar, yüksek faiz, düşük kur sarmalına girmez. Daha da kötüsü, yüksek faiz, yüksek kur çarpıklığı da oluşmaz. Yine umarız, mümkün olan en kısa zamanda, bu faiz arttırımını geri alacak adımlar atılır. Bu aşamada, faiz artırımının işletmeler üzerindeki yükünü hafifletmesi için, hükümet, KOBİ’leri destekleyecek, istihdamı, yatırımları ve dolayısıyla büyümeyi artıracak ek tedbirleri acilen almalıdır.

Bu noktada, bu ülkenin gelişmesi için çalışan herkes, özellikle de olayların buraya gelmesine şu veya bu şekilde sebep olanlar, ellerini vicdanlarına koyarak, gelinen aşamadan kimlerin mutlu olduğuna, bu bedeli millet öderken kimlerin hesabına ödeme yapıldığına kafa yormalı, bu vebalin altında mahşeri vicdanda verilecek hesabı unutmamalıdır.

Sözlerime son verirken, SAMEKS’in, reel sektörün dinamiklerini doğru bir şekilde yansıtarak, piyasa yapıcıların sağlıklı kararlar almasında önemli katkılar sağlayacağına inanıyorum.

SAMEKS’in oluşmasında katkısı olan üyelerimize; bu uzun hazırlık sürecinin ilk halkasındaki anketör arkadaşlarımızdan, son halkasındaki bilgi işlemci arkadaşlarıma, Ekonomik Araştırmalar Bölümümüze, hocalarımız Prof. Fethi Çalışır, Prof. Burak Arzova, Prof. Fuat Erdal ve Yrd. Doç. Cenk Karahan`a, bu endeksi oluşturma fikrini, kendisi YK üyemiz iken ortaya atan Mehmet Yalçıntaş Bey`e, huzurlarınızda teşekkür ediyor, hepinizi saygı ile selamlıyorum.

MÜSİAD Genel Başkanı Nail Olpak’ın konuşmasının ardından İTÜ Öğretim Görevlisi Prof. Dr. Fethi Çalışır ve  Prof. Dr. Fuat Erdal SAMEKS hakkında birer sunu gerçekleştirdiler.

1...635636637...643643 Sayfanın 636. Sayfası

Bülten Aboneliği

Satınalma Dergisi

© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2022

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni

Satınalma Operasyonları Dijitalleşiyor !

 

 

 

 

 

 

 

 

This will close in 20 seconds

Kayıt Formu

Kayıt için Kullanım Şartları ve Gizlilik Politikası ve 6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metnin okunması ve kabul edilmesi gereklidir.