Facebook Instagram Linkedin Twitter

İşçi Yıllık Ücretli İzin Hakkından Vazgeçebilir mi?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Lütfi İNCİROĞLU

İş Hukuku, Sendikalar Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Danışmanı

(E. ÇSGB Çalışma Genel Müdür Yardımcısı)

İNCİROĞLU DANIŞMANLIK VE EĞİTİM HİZMETLERİ

1.GİRİŞ

Yıllık ücretli izin İş Hukukunda, işçinin, ücretinden yoksun kalmadan, belirli zaman aralıkları ile geçici olarak iş edimini sunmaktan kurtulmasını sağlayan izin dönemini ifade etmek için kullanılan bir kavramdır[1]. İşçinin hafta tatili gibi günlük dinlenme olanağı veren kısa süreli izinlerle yeterince dinlenemeyeceği, yılın yorgunluğunu ücretli, uzun bir süre dinlenmeden atamayacağı gerçeği, yıllık ücretli iznin İş Hukukumuzda önemli bir müessesesi olarak kabulünü ve düzenlenmesini gerekli kılmıştır[2].

Yıllık ücretli izin ile ilgili uluslararası hukukta da birçok düzenleme bulunmaktadır. Nitekim İnsan Hakları Evrensel Bildirgesinin 24’üncü maddesi ile ILO’nun (Uluslararası Çalışma Örgütü) 1936 tarihli ve 52 sayılı Yıllık Ücretli İzinler Sözleşmesi, bu alandaki ilk uluslararası kuralları oluşturmaktadır. Avrupa Hukukunda Gözden Geçirilmiş Avrupa Sosyal Şartı’nın adil çalışma koşullarına ilişkin 2 nci maddesi ile en az dört haftalık yıllık ücretli izin hakkı kabul edilirken Birlik Hukuku kapsamında yıllık ücretli izin hakkı, Roma antlaşmasının genel hükümleri bağlamında dayanak bulmuştur. 2003/88 sayılı yönergenin 7 nci maddesine göre her işçi, en az dört haftalık yıllık ücretli izin hakkından yararlandırılmak zorundadır. Birlik Hukukuna göre, izin kullanılmadan önce iş ilişkisinin sona ermesi hariç, yıllık izin yerine tazminat ödenemez[3].

Türk İş Hukukunda da yıllık ücretli izin hakkı Anayasal bir hak olarak yerini almıştır. Anayasanın 50 inci maddesinde çalışanların dinlenme hakkı güvence altına alınmış ve bu kapsamda yıllık ücretli izin hakkının kanunla düzenleneceği hükme bağlanmıştır. Böylece işçinin her yıl belirli bir süre ücreti ödenerek dinlendirilmesi suretiyle sağlığının korunması ve işgücünün yenilenmesi sağlanmaktadır. Anayasanın 50 inci maddesi doğrultusunda yıllık ücretli izinler 4857 sayılı İş Kanunu’nun 53 vd. maddeleri ile bu kanunun 60’ncı maddesine dayanılarak çıkarılan Yıllık Ücretli İzin Yönetmeliğinde düzenlenmiştir. Ayrıca Türk Borçlar Kanunu’nun 422-426’ncı., 5953 sayılı Basın İş Kanunu’nun 21. ve 854 sayılı Deniz İş Kanunu’nun 40 ıncı maddelerinde yıllık ücretli izne dair kurallara yer verilmiştir[4].

  1. YILLIK ÜCRETLİ ZİN HAKKINDAN YARARLANMA KOŞULLARI

 

İş Kanunu’nun 1 inci maddesi kapsamına giren işyerlerinde bir iş sözleşmesine dayanarak çalışan işçiye işe başladığı tarihten itibaren, deneme süresi de içinde olmak üzere, en az bir yıl çalışmış olması koşuluyla yıllık ücretli izin verilir (m.53/1). İşçinin izin süresi, iznini hak ettiği tarihteki hizmet süresine ve Kanunun 55 inci maddesine göre belirlenir. Yani yıllık izin süresi belirlenirken işçinin izne hak kazandığı tarihteki kıdemi esas alınır.  Örneğin; işyerinde 5 yıllık kıdemi olan bir işçi 14 günlük izne hak kazanır. İşçi, bu iznini üç yıl sonra 8 yıllık kıdeme ulaştığı tarihte kullansa bile, izin süresi 20 gün değil, 14 gün olarak kullanabilecektir[5].

İşçilere verilecek yıllık ücretli izin süresi, hizmet süresi;

 

a-)Bir yıldan beş yıla kadar (beş yıl dahil) olanlara ondört günden,

b-)Beş yıldan fazla onbeş yıldan az olanlara yirmi günden,

c-)On beş yıl (dahil) ve daha fazla olanlara yirmialtı günden,

az olamaz. Yer altı işlerinde çalışan işçilerin yıllık ücretli izin süreleri dörder gün arttırılarak uygulanır (İşK m.53/4).

 

Ancak, on sekiz ve daha küçük yaştaki işçilerle elli ve daha yukarı yaştaki işçilere verilecek yıllık ücretli izin süresi yirmi günden az olamaz. Yıllık ücretli izin süreleri iş sözleşmeleri ve toplu iş sözleşmeleri ile artırılabilir (İşK. m.53/5, 6). Buna karşılık, Kanunda belirtilen bu sürelerin altında taraflarca iş sözleşmelerinde veya toplu iş sözleşmelerinde kararlaştırdıkları süreler geçersiz sayılır.

 

  1. YILLIK ÜCRETLİ ZİN HAKKINDAN VAZGEÇİLEMEZ

 

Yıllık ücretli izin hakkından vazgeçilemez (İşK m.53/2). “İş Kanunu’nun yıllık izin hakkını düzenleyen hükümlerine göre, bu hakkın izin olarak kullanılması şarttır. Bu bakımdan, iznin paraya çevrilmesi ve işçinin izin ücretini alarak işyerinde çalışmaya devam etmesi söz konusu olamaz. Uygulamada sıkça karşılaşılan sadece “aylık izin ücretinin ödenmesi” suretiyle işçinin izin süresini çalışarak geçirmesi Kanuna aykırı olduğu gibi, bu durum Anayasada güvence altına alınan “dinlenme hakkına” (AY. md.50/3, 4) da aykırı düşer [6]. Ancak, uygulamada işletme ve iş gereklerinden kaynaklanan nedenlerle çalışanlara yıllık ücretli izinlerinin Kanunda öngörülen süreler içerisinde kullandırılmadığı da sıkça rastlanan bir olgudur. Her iki durumda da tarafların karşılıklı rızalarının bulunması dahi bu kuralların uygulanmasını etkilemez. Bu yolda, iş veya toplu iş sözleşmelerine konulacak hükümlerde geçerli olmayacaktır. Yargıtay’ın görüşü de bu yöndedir, “Ücretli izin hakkı vazgeçilmeyen izin haklarındandır. Kullandırıldığının ispatı işverene düşer” denilmektedir [7].

Yıllık ücretli izin işveren tarafından bölünemez (İşK.m.56/1). Bu iznin 53 üncü maddede gösterilen süreler içinde işveren tarafından sürekli bir şekilde verilmesi zorunludur (İşK. m.56/2). (Değişik üçüncü fıkra: 14/4/2016-6704/16 m) Ancak, 53 üncü maddede öngörülen izin süreleri, tarafların anlaşması ile bir bölümü on günden aşağı olmamak üzere bölümler hâlinde kullanılabilir (İşK.m.56/3).

 

İşveren tarafından yıl içinde verilmiş bulunan diğer ücretli ve ücretsiz izinler veya dinlenme ve hastalık izinleri yıllık izne mahsup edilemez (İşK.m.56/4). Yıllık ücretli izin günlerinin hesabında izin süresine rastlayan ulusal bayram, hafta tatili ve genel tatil günleri izin süresinden sayılmaz (İşK.m.56/5). Yıllık ücretli izinleri işyerinin kurulu bulunduğu yerden başka bir yerde geçirecek olanlara istemde bulunmaları ve bu hususu belgelemeleri koşulu ile gidiş ve dönüşlerinde yolda geçecek süreleri karşılamak üzere işveren toplam dört güne kadar ücretsiz izin vermek zorundadır (İşK.m.56/6).

 

İşveren, işyerinde çalışan işçilerin yıllık ücretli izinlerini gösterir izin kayıt belgesi tutmak zorundadır. (Ek fıkra: 10/9/2014-6552/6 m) Alt işveren işçilerinden, alt işvereni değiştiği hâlde aynı işyerinde çalışmaya devam edenlerin yıllık ücretli izin süresi, aynı işyerinde çalıştıkları süreler dikkate alınarak hesaplanır. Asıl işveren, alt işveren tarafından çalıştırılan işçilerin hak kazandıkları yıllık ücretli izin sürelerinin kullanılıp kullanılmadığını kontrol etmek ve ilgili yıl içinde kullanılmasını sağlamakla, alt işveren ise altıncı fıkraya göre tutmak zorunda olduğu izin kayıt belgesinin bir örneğini asıl işverene vermekle yükümlüdür.

 

Yıllık ücretli iznini kullanmakta olan işçinin izin süresi içinde ücret karşılığı bir işte çalıştığı anlaşılırsa, bu izin süresi içinde kendisine ödenen ücret işveren tarafından geri alınabilir (İşK.m.58/1).

  1. SONUÇ

Sonuç itibariyle İş Kanunu’nun 53/1 fıkrasına göre, “işyerinde işe başladığı tarihten itibaren, deneme süresi de içinde olmak üzere, en az bir yıl çalışmış olan işçilere yıllık ücretli izin verilir”. İş Kanunu’ndaki bu hüküm emredici bir düzenlemedir ve işçinin her yıl belirli bir süre dinlenmesi amaçlanmıştır. Anılan kanunun 53/2 fıkrasına (TBK m.425/2’ye) göre, “Yıllık ücretli izin hakkından vazgeçilemez.” Bu hükümle işçinin ruh ve beden bütünlüğünün korunması amacıyla kendisinin yapabileceği hukuki işlemlere karşı da korunmuştur. İşçi, örneğin yüksek ücret karşılığında yıllık izin hakkından vazgeçemez, bu tür sözleşme hükümleri de geçersizdir. Yıllık ücretli iznin niteliği, bunun işçi açısından mutlaka kullanılmasını, işveren bakımından da mutlaka kullandırılması gerektirir.

[1] MOLLAMAHMUTOĞLU, Hamdi, ASTARLI, Muhittin, BAYSAL, Ulaş, İş Hukuku, Gözden Geçirilmiş 6. Baskı, Ankara 2014, s.1314.

[2] MOLLAMAHMUTOĞLU/ASTARLI/BAYSAL, İş Hukuku, s.1314-1315.

[3] MOLLAMAHMUTOĞLU/ASTARLI/BAYSAL, İş Hukuku, s.1315.

[4] SÜZEK, Sarper, İş Hukuku, Yenilenmiş 9. Baskı, İstanbul 2013, s.838.

[5] İNCİROĞLU, Lütfi , Güncel Yargıtay Kararları Işığında Açıklamalı Yeni İş Kanunu Mayıs 2006, s.471,472.

[6] 9.HD.12.02.1996, 507/1779, GÜNAY, İlhan, İş K. 2, md.55, s.1777, Tekstil İşv. D., Haziran 1996, s.14.

[7] 9.HD.23.12.2003, 10839E, 22571K; 9.HD.8.7.2010, 33840E, 22535K. Legalbank.

 

Neden Herkes Satınalmacı ?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Coşkun GÜZER
Satınalma Yöneticisi
THY

Türk Dil Kurumu Büyük Sözlükte kelime anlamı olarak satınalma ; “ Kişi, kurum ve kuruluşlarda gereksinim duyulan malları ve ihtiyaçları almaya yetkili birim” olarak belirtilmiştir.

Hepimiz aslında günlük yaşam içerisinde para harcamayı seviyor ve parayı yönetmekten hoşlanıyoruz. Bu durum  paranın harcanmasının yanı sıra gücünün hissedilmesi içinde aynen geçerli bir kural. Herkes yönetmek, karar vermek, işin son noktasını koyarak, karar verici olmak istiyor. Tamam dediğiniz gibi olsun, buraya kadar herşey  çok güzel. Ancak iş, yapılan işlemlerin hesabını vermeye, birilerine yapılanların nedenlerini açıklamaya geldiğinde herkes mevcut sorumluluk alanına geri dönüyor ve organizasyon içerisindeki satınalma departmanları adres olarak gösteriliyor.

Yani işin özü; Satınalmaya çok meraklı ancak  hesap vermekten bir o kadar hoşlanmayan genel bir organizasyon yapılarımız var.

Her sektörde, şirketlerin kurduğu  sistem ve organizasyonlarda mutlaka planlanmayan olağan dışı Acil durumlar ile karşıkarşıya kalınabilir. Özellikle canlı proseslerde bu tip durumlar daha sık oluşabilir. Bu olağan dışı durumlara karşı kurumların satınalma prosedürlerinde özel  bir alan açılarak belirtilmeli, olası durumlara karşı minimum stok bulundurulmalıdır. Acil olan plansız alımlarda mutlak surette satınalma departmanları bilgilendirilmeli oluşturulacak ortak akıl ile hareket edilmeli bu durum asla suistimal edilmemelidir. Aksi takdirde gerçek acil durumlar hassasiyetini kaybetmekte, gerçekten yaşanacak acil durumlarda ilgili birimler reaksiyon göstermemektedir.

Ayrıca şirket yapısında bulunan tüm departmanlara satınalma departmanının fonksiyonları şirket içi bilgilendirmeler ile net bir şekilde anlatılmalı, görev ve sorumlulukları hakkında bilgi verilmelidir. Alınacak birkaç küçük önlem ile yaşanabilecek büyük problemlerin önüne geçilebilmektedir.

Geçmiş yıllarda patronun bir akrabası yada bir  yakını olan satınalmacılar, gün geçtikçe profillerini yükseltmiş, günümüzde önemli bir profesyonellik ve uzmanlık alanı olduğu görülmektedir . Bu sebeple tüm  satınalma gruplarının ortak bazı özelliklerinin gelişmesi gerekmektedir. Bu mesleği kendisine gerçekten bir meslek olarak belirleyen ve hedefleri olan kişilerin bazı ortak özellikleri  geliştirmesi kaçınılmazdır.

Öncelikli olarak satınalma uzmanlığında ilerleyecek kişiler;

  • Dürüst, ilkeli ve etik değerlere bağlı,
  • Pazarlık yeteğine sahip,
  • Sorumluluk üstlenebilen,
  • İnsan ilişkileri çok iyi ve sosyal yanı kuvvetli,
  • Araştırmacı ve sorgulayıcı,
  • Mali piyasaları takip eden, ülke ve dünya ekonomik gelişmelerden haberdar,
  • Güncel trendleri takip eden, fırsatları takip eden,
  • Tedarikçiler ve şirket içindeki iç müşterileri ile iletişiminin iyi olması,

bir satınalmacıda olması genel ortak özellikleri olarak belirleyebiliriz.

Unutulmamalıdır ki; Şirketler  teknoloji ve iyi bir denetim mekanizması ile süreç/adım kontrollerini yaparlar. Ancak sonuçta herşey insan marifeti ile sağlanmaktadır.

Satınalma mesleğinin önde gelen isimlerinden ve benim ilk yöneticim olan, Sayın Birol Karakuş’un çok güzel bir ifadesi ile konuyu bağlamak  istiyorum.

“Sistem herkesi art niyetli olarak tanımlar ve buna göre kontrol eder, ancak biz dürüst ve ilkeli insanlarla çalışırız.”

Saygılarımla arz ederim.

Yazılım Satınalma ve Yazılım Garantileri

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Kemal ŞAHİN
Mimar Sinan GSÜ Öğretim Görevlisi

Bir satıcı yazılım sattığı zaman, ürünün yapabilecekleri konusunda teminat verir. Bu teminat genellikle gayri resmi belgeler üzerinden yapılır. (Örneğin; broşür, ürün bilgi dokümanı gibi) Resmi yoldan yapılması için teknik şartname (technical specifications) hazırlanması gerekir. Yasaya göre, satın alınan ürün, en az teknik şartnamede söz geçen özellikleri yerine getirmek yükümlülüğü taşır.

Null

Garanti ise, ürün sadece belirtilen süreç içersinde söz verildiği gibi çalışmaz ve arıza olursa,  satıcının telafi için yerine getireceği işlemleri kapsar. Satıcı bu işlemler karşısında hiçbir ücret almayacağını taahhüt eder.

Eğer bir bilgisayar donanımı satın alınıyorsa, garanti ürünün en az teknik şartnamedeki performansı göstereceğini kapsar. Garanti sözleşmelerinde satıcı firma, üründeki problemi ne şekilde, ne zaman çözeceğini belirtir. Bu da genellikle “garanti hizmeti” ve “hizmet seviyesi” ile ilişkilidir. Örneğin; satıcı imalat hatalarında 48 saat içersinde birebir değişim yapacağını garantiledi. Fakat garanti sözleşmeleri imalat hatası gibi bir durumun öncelikli tanımını yapar, kapsamını çizer. Ancak bunların dahilin de şartın gerçekleşebileceğini belirtir. Diğer önemli hususta garantide satıcının sorumluluk sınırlarıdır. Satıcının sorumluğu sadece ürün üzerinedir. Ürün ile alakalı yan hizmetleri ve eklemlenmiş görevleri kapsamaz. (Örneğin; satın alınan harddisk stabil çalışmadı, göçtü. Bu noktada satıcı sadece donanım olarak sabit disk’ten sorumludur. İçindeki kişisel verilerin kaybı konusunda herhangi bir sorumluluk taşımaz.)

Yazılım satın aldığınızda durum biraz farklıdır. Donanımın aksine, yazılım bazen garantisiz “olduğu gibi” esasına göre satılmaktadır. Bu demek oluyor ki satıcı yazılım konusunda herhangi bir taahhütte bulunmamıştır. Yani yazılım için etkin bir garanti yoktur. Genellikle yazılımın kendisi yerine dağıtım kanalı veya medyası üzerine garantileme yapılır. Özellikle rafta hazır olarak satılan yazılımlar olduğu gibi kategorisine girer ve yazılıma dair herhangi bir garanti hususu barındırmaz.

Kurumsal ya da diğer taraftan özel olarak oluşturulmuş bir yazılım, genellikle sınırlı garanti ile satılır. Bu garantilerin limitli olmasının sebebi, yazılımların her koşul altında teknik şartnamede geçen maddelere göre çalışabileceğine net olarak emin olunmamasından kaynaklanır. Bunun en büyük sebebi bu tarz yazılımların öngörülemeyen bug (ufak mantıksal olmayan hata) üretebileceğidir. Bu noktada net bir garanti sözleşmesi yapılamasa da üretici firma, çeşitli hizmetlerle bu konudaki eksikliğini gidermeye çalışır. Bu hizmet aşağıda ayrı ayrı belirtilmiştir.

  1. Problem Rapor Kanalı: Satıcı müşterisine bir telefon numarası veya benzer nitelikte bir iletişim kanalı tahsis eder. Bu iletişim kanalı problemleri toplar ve raporlar. Sorunu gidermek için veya destek sunmak için herhangi bir yöntem barındırmaz.
  2. Bakım Güncelleştirmeleri: Satıcı yazılımın herhangi bir kusurunu giderebilmek, performansını artırmak veya yeni ek özellikler katabilmek için dönemsel olarak güncelleştirme paketleri veya yamaları hazırlayabilir. Acil durumlarda problemin niteliğine göre hızlı da üretilebilir. Bu tip ek yazılım veya yamaların yüklenmesi ve yazılımın güncel tutulma sorumluluğu tamamen kullanıcı tarafındadır. Satıcı firma bu konuda teşvik edici herhangi bir yaptırım ya da yönetmelik barındırmaz.
  3. Geri ödeme talebi: Eğer yazılım teknik şartnamedeki maddelerde sözü geçen performansı yansıtamıyorsa, alıcı yazılım için yaptığı ödemeyi geri isteyebilir, yazılımı kullanmaktan vazgeçebilir. Bu noktada satıcı herhangi bir güncelleme yapması da fayda etmez.
  4. Çözüm talebi: Eğer yazılım teknik şartnamedeki maddelerde sözü geçen performansı yansıtamıyorsa, alıcı bir çözüm önerisi talep edebilir. Bu noktada satıcı, yazılımın stabil çalışabilmesi için gerekli olan tüm işlemleri ve operasyonları yapma yükümlülüğünü üstlenir. Bu tarz iyileştirici çözümler önemlilik derecesine göre sıralanır ve işleme alınır. Bu tarz destekler uzaktan yapılabileceği gibi müşteri tarafında da gerçekleştirilebilir. Zaman dilimi olarakta mesai saatleri içersinde yapılabileceği gibi 7/24 kapsamında da gerçekleştirebilir. Tüm bu değişkenler yapılan sözleşmeye göre değişiklik gösterebilir.
  5. Değişiklik taleplerinin satıcı için sözleşmeye uygun hale getirilmesi (sadece özel geliştirilen yazılımlar için geçerli): Bu süreç içersinde yapılan değişiklikleri kapsadığı gibi yapılan ekstra işlemleri de kapsar. Değişiklikler ayrı ayrı garantilenir, sözleşmeye dahil edilir, fiyatlandırılır.
  6. Destek hattı: bu tarz destekler yazılımın kullanımını artırmak, yazılım kullanımı konusunda doğabilecek hatalarının önüne geçmek için gerekli yardım sürecini kapsar. Yapılan anlaşmaya göre değişiklik gösterebilir. Anlaşmaya göre yazılıma dâhildir veya ekstra olarak değerlendirilir.

Yakında İşlerimizin Yarısından Fazlası Otomasyonla Yapılacak…!

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Prof. Dr. Mahmut Tekin

Selçuk Üniversitesi Bölgesel Araştırma Ve Uygulama Merkezi Müdürü

mahtekin@selcuk.edu.tr, mahtekins@gmail.com

Prof. Dr. Mahmut Tekin
Prof. Dr. Mahmut Tekin

Otomasyon (sibernetik), insanın makineyle birlikte iş yapması…  İlk olarak el yüz yıkama makinesini ülkemizde 1200’li yıllarda icat eden kişi (Ebu’l-İz), elini uzattığında otomatik olarak suyun akmasıyla ve havlunun uzatılmasıyla birlikte insan makine etkileşimini başlatmıştı… Ve dahası bu bilim insanı, o gün sadece su, hava ve hayvan gücü kullanarak gerçekleştirmiş ve birçok robot, otomatik hareket eden mekanizmaları ve su saatini vs. ilk olarak tasarlamıştır. Benzer makinelerin daha sonra Çin, Hint, İran ve Avrupalı bilim insanları tarafından da yapıldığı da görülecektir… 1920 yılında Karel Çapek, (Çek romancı) Çekçe mekanik işçi, Fransızca ve İngilizce mekanik insan sözcüğünden türetilen robot, otomasyonun öncüsü olarak bir çığır açmıştır… Evde kullandığımız çamaşır makinesi, bulaşık makinesinden, sanayideki boyama robotuna, kaynak robotuna, ev yönetim sistemlerine ve çevre güvenlik sistemlerine kadar otomasyon hayatımızın bir parçası olmuştur artık… Otomasyon bağlamında robot; makine insandır… İnsan biçiminde ve metalden vb. yapılan, programlanınca belirli bir işi/işleri yapabilen,  insan yerine kullanılan otomatik makinedir robot… Burada amaç, işin makine tarafından (otomat) yapılmasıyla insanın işini kolaylaştırmaktı…

Sanayide insanın makineleri kullanarak iş yapması bir bakıma insan makine etkileşimi buhar makinasının icadıyla başladı… Tüm ağır ve zor işler buhar gücü kullanılarak makine ile yapıldı.. Bu durum işlerin insan emeğine göre; çok daha kolay, hızlı, verimli ve ekonomik olması gibi çok önemli avantajlar sağladı… Sonraları elektriğin icadıyla insanın üretimde makinelerde elektrik gücünü kullanması önemli fırsatlar getirdi.. Son aşamada tüm bunlara ilave olarak insanın bilgisayarları ve bilgisayarlı otomasyon teknolojilerini tüm işlerin yapımında kullanması; işleri doğru, hızlı, kaliteli, verimli ve düşük maliyetli hale getirdi… Ve artık en son aşamada (şimdi ve gelecekte) insan etkileşimi olmaksızın bilgisayarlı robot teknolojileri ile makineler arası etkileşimle tüm üretim ve hizmetin operasyonel süreçler ve bilgi süreçleri otomasyonla yönetilecek…  Örneğin; sosyal medyada yapılan paylaşımların bizim sayfamıza otomatik olarak gelmesi ve tüm süreçlerin otomatik olarak yönetilmesi verinin bilgiye dönüşmesi gibi…

Farkında mısınız acaba artık tüm işlerimizde otomasyon, işlerimizin önemli bir parçası haline geldi ve gelmeye devam ediyor…. Küresel bir dünyada tüm pazara hakim olan rekabetçi koşullarda üretimde; hız, standart, kalite, performans, verimlilik ve maliyet önemli hale gelmiştir. Bunu sağlamının tek yolu teknoloji odaklı olarak çalışmaya dayalı otomasyondur… Çünkü; teknolojiye hâkim olan otomasyonla tüm süreçlere ve pazara da hâkim oluyor. Otomasyona dayalı çalışmak dışında da başka bir seçeneğimiz yok gibi… Çünkü; bizi otomasyona hem müşterilerimiz hem tedarikçilerimiz ve hem de üretim ve pazar koşulları zorlamaktadır…  Küresel bilgi çağında başta sosyal medya olmak üzere cep telefonunun bilgisayar özelliği kazanması ve bilişim teknolojilerinin yaygın bir şekilde kullanılması sonucu otomasyonun hızla arttığı görülmektedir. Neredeyse otomasyonun olmadığı bir iş yok gibi… Bilginin anlık olarak nesneye/cisme dönüştüğü bilgi toplumunda ve özellikle de Endüstri 4.0’la artık otomasyonla her şey bilgiye (bilgi ve bilgi yönetimine) göre şekillenmektedir. Bu bir bakıma; bilginin ürüne, ürününde nesnelerle bir başka ürüne/hizmete dönüştüğü nesnelerin dünyasıyla artık her şeyin sil baştan otomasyonla yeniden sanal olarak yaşandığı ama gerçek olarak yaşanan bir dünya.. Bu bağlamda sanal organizasyona ve süreçlere bağlı nesnelerin dünyasında; ürün, hizmet, yönetim, işletme, pazarlama ve finans… gibi tüm alanlar bilgi yönetim süreçlerinin otomasyon sistemleriyle anlık olarak nesnelere dönüşümünün tasarlanmasına göre kurgulanarak gerçekleştirilmekte ve yaşanmaktadır… Konu birçoğumuza karışık/karmaşık gelebilir… Otomasyon ve otomasyon süreçlerinin hayatımızın bir parçası haline gelmesi bir gerçek.. ve bu durum daha da yoğun olarak yaşanacak..

Zaten “akıllı” olarak tanımlanan ve hayatımıza giren pek çok şeyin (araç/eşya/cisim..) temel işlevinin otomasyon olduğu görülecektir… Akıllı telefonlar, akıllı otomobiller, akıllı evler, akıllı şehirler, akıllı fabrikalar, akıllı depolar, akıllı marketler, akıllı hastaneler, akıllı okullar, akıllı bürolar ve akıllı… olarak hayatımızda olan tüm araç, gereç, eşya cisim, sistem ve bunların tümü ve daha fazlası otomasyonun geldiği son aşmadan başka bir şey değil…  Kurgusal olarak baktığımızda otomasyon olarak ortaya çıkan her şey insan ve makine etkileşimiyle üretimin her aşamasında dijitalleşme ile birlikte akıllı üretim sistemlerinin ortaya çıkmasıyla sanayide ve hizmet sektöründe önemli bir paradigma değişimine yol açmıştır… Bu paradigma değişimi bir bakıma, tam otomasyona dayalı iş yapmayla birlikte Endüstri 4.0’ın da hayatımıza girişinin de bir başlangıcı… Bu gelişmede özellikle otomasyon uygulamaları için kullanılan; İnsan Makine Arayüzü (HMI), Inverter, Servo Motor, Servo Sürücü, DC Motor, SCADA, Sensör ve Dokunmatik Ekran,..vb gibi araçların önemli etkisi olmuştur…

Günümüzde özellikle endüstriyel otomasyon artık üretimde robotların kullanılmasına dayalı olarak yapılmaktadır. Otomasyona bağlı olarak otomatik şekilde çalışan bilgisayarlı makineler/robotlar anında, hızlı ve verimli bir şekilde sürekli tekrarlayan görevleri başarılı bir şekilde yapabilmektedirler. Artan iş yükü ve süreçlere bağlı olarak büyük bilgi (big data) kullanımının zorunlu olarak öne çıktığı tüm sistemlerde artık sadece insan gücü ile bu işlerin yapılması imkansız hale gelmiştir… Rekabet etmek için verimliliği artırmak ve bunun içinde otomasyona geçmek zorundayız…

Patrick Caughill tarafından derlenen ve McKinsey Global Institute tarafından hazırlanan yeni bir rapora göre, şu anda yaptığımız işin neredeyse yarısı 2055 yılına kadar otomatikleştirilebilecek… Bir bakıma her iş, işlem ve süreçte otomasyon istilası olacak… Belki bir bakıma çok önemli bir gelişme olursa bu en fazla 20 yıl kadar ötelenebilir hepsi o kadar…  Raporun yazarı, bunun önümüzdeki on yıllar boyunca kitlesel işsizlikle boğulacağımız anlamına gelmediğini vurgulayıp, “Asıl yapmamız gerekenin makinelerin yanında insanlarla çalışmaya nasıl devam edebiliriz?” Sorusuna cevap vermekten geçtiğini ifade etmiştir. Rapor, otomasyona geçişin de verimlilik açısından küresel bir artış sağlayacağını öne sürüyor: otomasyonun verimlilik artışını yılda yüzde 0.8 ila 1.4 artıracağını tahmin edilmektedir… Otomasyon bir bakıma iş ve süreçlerde otomatik olarak makine kullanımını artırarak; insan hatası, zaman, enerji ve kaynak israfını önlemek, hastalık, yorgunluk ve halsizliğe verim kayıplarını ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Robotlar veya yapay zekâ, makine öğrenimi, derin öğrenme ve diğer otomasyon teknolojileri ile mesleklerin yaklaşık yüzde 60’ında insanların yaptığı şeylerin yüzde 30’undan fazlasının otomatikleştirilebileceğini belirtmiştir…

Otomasyonla kitlesel olarak işgücü iş/saha/sektör değişiminin gerçekleştiği tarihte tarımdan sanayiye geçiş gösterilebilir… Örneğin; 20. yüzyıl boyunca ve bugüne kadar Birleşik Devletler’de, tarımsal mekanizasyona bağlı otomasyonla tarımdaki işgücü kullanımı yüzde 40’dan sadece yüzde 2’den daha az bir seviyeye gelmiştir… Peki; Yüzde 38 işsiz mi kaldı?… Hayır… Çünkü; işsiz kalan insanlar ekonomide ortaya çıkan yeni alanlar/işler/meslekler bularak o işlerde (dağıtım, pazarlama, finans, turizm, yazılım, vb..) çalışıyor… Otomasyon, işsizlik anlamına gelmiyor… Tam tersine işgücünün otomasyonla ortaya çıkan yeni alanlarda çalışmasına imkân sağlıyor… Otomasyona geçiş, her sektörde çok değişkenlik gösteriyor… Endüstriyel otomasyon devrimi; sanayide, tarımda, inşaatta, üretimde otomasyona bağlı büyük makinelerle birlikte kitleler için yeni roller ortaya çıkardı… Örneğin; tarımda yüzlerce işçinin yaptığı pancar toplama, havuç toplama, mısır toplama vb. işleri sadece bir makine kısa bir sürede yapabilmektedir… Otomasyon bazı yüksek vasıflı işçiler için yeni roller ortaya çıkaracak… Burada katma değerli alanlara yönelerek evrensel gelirden daha çok pay alacak inovatif ve kreatif alanlara yönelmektir… Otomasyondan en çok etkilenecek olan ülkeler arasında %49 -51 otomasyonla; Türkiye, Rusya Federasyonu, Brezilya, Çin, Hindistan Brezilya, İtalya,  .. % 51 den fazla otomasyonla; Meksika, Japonya Singapur gelmektedir… Bu ülkelerde mevcut teknolojilerin uyarlanmasıyla birlikte iş, işlem ve süreçlerde otomatikleştirilebilecek faaliyetler ağırlık kazanmaktadır… Bu durum bize ülkemizde önemli otomasyon fırsatları sunmaktadır… Verimlilik, kalite, hız, rekabet, büyüme ve gelişme… Elbette her fırsatın aynı zamanda tehditler de sunduğunu unutmamak kaydıyla… Otomasyonun yaptığımız işlerde hayatımızın bir parçası haline geldiği ve geleceği yeri  keşfettiğimiz an, bizim için her şey bitmiştir artık.? O vakit, yoğun bir rekabetin yaşandığı her saniyenin altın kıymetinde olduğu bir yarışta otomasyona geçmek için niye bekliyorsunuz… kaybedecek vakit yok…! Sevgiyle ve sağlıcakla kalın…

Sağlık Sektöründe Tedarik Zinciri

Yazar:
Dr. Adil Ünal
-

Arş. Gör. Adil ÜNAL
İstanbul Üniversitesi SBF İşletme Bölümü
Üretim Yönetimi ve Pazarlama ABD
aunal@istanbul.edu.tr

Ülkemizde son dönemde hastane, tıp merkezi, poliklinik gibi sağlık hizmeti sunulan kuruluşlarda tedarik zinciri yönetimi yaklaşımının geliştiği görülmektedir. Planlama, satınalma ve tedarik, lojistik, malzeme yönetimi gibi alanlar tedarik zinciri yönetimi departmanı altında örgütlenerek işletme organizasyon yapıları içerisinde yer almaya başlamıştır.  İlaç, tıbbi sarf ve tıbbi cihaz grupları düşünüldüğünde farklı kategorilerde çok sayıda malzeme sağlık kuruluşları tarafından talep edilmekte, depolanmakta ve kullanılmaktadır. Ek olarak hastaneler sağlık hizmeti dışında otelcilik hizmetlerinin de sunulduğu kuruluşlar olduğundan tedarik zinciri yönetimine ihtiyaç duyulan ürün ve hizmet grupları ilaç, tıbbi sarf ve tıbbi cihaz grupları ile sınırlı kalmamakta ve çok geniş bir tabanda ele alınmaktadır. Bu nedenle sağlık kuruluşlarında tedarik zinciri yönetimi birimlerine önemli görevler düşmektedir

Sağlık hizmeti sunumu için gerekli olan malzeme ve ekipmanların doğru yer, doğru miktar ve doğru zamanda bulunması sağlık hizmetinden duyulan memnuniyeti veya memnuniyetsizliği doğrudan etkilemektedir. İşletmecilik anlamında ise birey memnuniyeti sağlanırken aynı zamanda işletme maliyetlerinin düşürülmesi ve daha düşük stok seviyeleri ile çalışılması amaçlanmaktadır.  Bu çalışmalar sonucunda operasyonlar kesintisiz, hızlı ve doğru bir biçimde yürütülmesi ve tedarik zinciri maliyetlerinin ve kaynaklarının sürekli olarak düşürülmesi yoluyla işletme verimliliğine katkı sağlanmaktadır.

Sağlık sektörü tedarik zinciri değerlendirildiğinde sağlık kuruluşlarının tedarik zinciri ve ilaç tedarik zinciri konuları öncelikli olarak inceleme konusu olmaktadır.

Tam metne erişim için Öğrenme Merkezi Üyeliği gerekmektedir.
Hesap Oluştur

 

  • – –  > Bu makale ilginizi çekebilir:  

Tedarikçi Günü Nasıl Planlanır? Organizasyon ve Yürütme için Yol Haritası 

Eğitim: TEDARİKÇİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME ve TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ
Teklif almak için: egitim@satinalmadergisi.com

Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi
Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi içeriğini incelemek için: https://satinalmadergisi.com/egitim-programlari/

Firmaların yazılım, hizmet ve çözüm paketi satın alma işlemleri

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Firmalar yazılım ihtiyacını belirledikten sonra yazılım satın alabilmek için farklı yöntemler kullanmaktadır. Eğer standart bir paket program veya donanım alınacaksa direk distribütör veya tedarikçi ile satın alma işlemleri başlatılır.

Paket programları satın almak isteyen firma tedarikçi firmadan bir teklif ister. Bu teklif, satın alma esnasında uygulanacak olan yükümlülükleri barındırır. Bu teklif eğer kabul edilip paket yazılım satın alınırsa bu teklif esnasında ek olarak verilen kayıt ve şartlar (terms&conditions) dokümanındaki maddelerde geçerli sayılır. (Bu yükümlülüğün hukuki tarafında istenilecek ekstra özelliklerin alıcı tarafından ekstra ücretlendirileceğini belirtmek içindir. Böylece alıcı isteyeceği tüm özelleştirmelerde ekstra ücret, dağıtım ve geliştirme sürecini kabul etmiş olur. )

Satın alma emri genellikle basit ve standart ürünler için kullanılır. Örneğin belirli bir miktarda XYZ lisanslı işletim sistemi satın almak için kullanılabilir. Özel ihtiyaçlara yönelik yazılım ve ihtiyaca yönelik çözümler için bu prosedür kullanılmaz. Bu tip durumlarda özel anlaşmalar yapılır. Özel ihtiyaca yönelik özel çözümlerin kapsamını içeren anlaşmalar yapılır. Bu anlaşmalar RFP, RFI (bilgi talebi) veya RFQ (teklif talebi) gibi süreçler doğrultusunda hazırlanırlar. Bu anlaşmalar alıcı firma tarafından hazırlanır ve servis sağlayıcı firma tarafından da değerlendirilip kabul edilir.

Düşüncenin Tasarımı; İnovasyona Açılan Kapı…!

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Prof. Dr. Mahmut Tekin

Selçuk Üniversitesi Bölgesel Araştırma ve Uygulama Merkezi Müdürü

mahtekin@selcuk.edu.tr, mahtekins@gmail.com

Prof. Dr. Mahmut Tekin
Prof. Dr. Mahmut Tekin

…”Yenilikçi bir yaklaşıma dayalı inovasyonla ürün/hizmet lideri olarak piyasada başarılı olabilmek ve bunu sürdürebilmek”… Artık her yönetici ve işletme için hayati öneme sahip olmuştur. Bu bir bakıma yapılan yenilikle ürün/hizmete odaklanarak ve farklı olarak rekabet üstünlüğüne dayalı marka olabilmenin de gereğidir. Ayrıca hızla değişen küresel bir dünyada değişim kavramının temelinde rekabete bağlı olarak hep yeniyi ve daha iyiyi yapma arayışının bir sonucu olarak yenilik ve bunun için gerekli olan değişim ihtiyacı yatmaktadır. Burada belki de insanoğlunun içinde bulunan sonsuz tüketme ihtiyacı, “insan ihtiyaçları sonsuz” algısı ve buna bağlı olarak yapılan yenilikler ve hep ihtiyaç hissine bağlı tüketme dürtüsü harekete geçirilmesi buradaki faktörlerin başında gelmektedir. Bu yenilikler; ister ürün/hizmet, ister süreç ve isterse organizasyonel olsun sonuç değişmez. Peki bu nasıl olacak..?

Aslında başarılı girişimcilere baktığımız zaman, onların sürekli olarak; dünyada ve çevrelerindeki yenilikleri ve değişimi gözleme, fırsatlara odaklanma, yüksek bir motivasyon ve çaba, kararlılık ve cesaret sahibi oldukları görülecektir. Nitekim Clayton M. Christensen, The İnnovators DNA kitabında yenilikçi girişimcinin rutin ve sıkıcı  olandan kaçarak yenilik peşinde koştuğunu ve bir düşünce eseri olan hayalini gerçekleştirmek için strart-up dönemini  geçerek işini büyüttüğünü öne sürmektedir. Aslında her şeyde olduğu gibi, İnovasyonun yolu da düşünmekten geçer… Ünlü filozof Descartes’in “Düşünüyorum o halde varım” sözü bize düşünmenin varlığımızın önemli gücü olduğunu gösterir. Bu sözü İnovasyon bağlamında; ancak düşünüyorsam inovasyon yapabilirim olarak ta ifade edebiliriz… Çünkü; inovasyon düşünceyle başlar…   Bu bağlamda düşünme; ne üretilecek/satılacak…?, niçin üretilecek/satılacak…?, nasıl üretilecek/satılacak …?, neden üretilecek /satılacak …?, kim/kimler için üretilecek/satılacak..? sorularının cevabını aramak ve bulmaya çalışmaktır. Bu bağlamda inovasyona dayalı olarak düşünme; ürüne, hizmete, organizasyona, sisteme, yönetime, işletmeye ve tüm fonksiyonlarına, pazara ve tüm sistemlere,… yeni bir bakışla; anlama, algılama, anlamlandırma, yorum ve sentezle yapılan keyifli bir yolculuktur. Bu yolculuk tüm işlerin, süreçlerin ve operasyonların yeniden sorgulanmasına yol açar… Peki bu bize ne fayda sağlar…? Bu bize her şeyden önce yenilikçi bir bakışla mevcut; ürün, hizmet, organizasyon, sistem, yönetim, işletme ve tüm fonksiyonlarında ortaya çıkan israfların önlenmesine yönelik bir yeni bir sistem arayışı getirerek süreçlerin operasyonel etkinliğini ve verimliliğini yükseltmemizi sağlar… Bu bizim;  daha etkili ve verimli yalın (sade/basit) düşünmemizi, yalın üretmemizi, yalın yönetmememizi,  yalın sistem kurmamızı,… sağlar.

Tüm bilimlerde olduğu gibi, işletme biliminin temeli felsefe ile başlar. Bu bağlamda “felsefesini yapmadığınız hiçbir şeyin bilimini de yapamazsınız” sözü önemlidir. Bu söz işletmede inovasyon yaparken felsefi olarak yukardaki sorulara cevap bulmaya çalışırken önce ve sonraki her adımda düşüneceğiz, düşüneceğiz, düşüneceğiz… Yönetici ve birey olarak varlığımız düşünce olarak başlayacaktır. Bu, bir bakıma bizi bambaşka bir bakış açışıyla inovasyonu anlama, algılama ve anlamlandırmaya götürecektir. Bu bakış açısı bize tüm ustaların yaptığı gibi; ağaca bakıp piyanoyu görebilmeyi, mermere bakıp Selimiye’yi görebilmeyi sağlar. Bunun için öncelikle düşünmenin tasarımına ihtiyacımız var… Düşüncenin tasarımı… Yani; düşünme süreçlerinin planlanması ve yönetimi… Düşüncenin tasarımı bir bakıma, düşünmeyi bilimsel olarak yöneterek inovasyona açılan kapı.. Bunun için Düşünme, Ar-Ge, Yenilik Yönetimi ve Kalkınma şeklindeki yenilikçi yaklaşım sürecinde ilk adım düşünmenin geliştirilmesidir. Bu gelişim yeniliğe açılan kapı olarak düşünceden bilime, bilimden nesneye, nesnelerden internete ve internetten siberuzaya …  bir yolculuktur..

Kurgusal olarak baktığımız zaman işletmede yapılan her işin temelinde sözgelimi; Ar-Ge, Ür-Ge, Ar-Tge… gibi her teknolojik inovasyon faaliyetinin temelinde düşünsel tasarıma dayalı bir inovasyon düşüncesi vardır. Örneğin; hibrid motor üretiminde, nanoteknolojik boya, kumaş .. üretiminde bu teknolojilerin süreçlerini,  sağlayacağı faydaları, ve sonuçlarını düşünme sistematiği vardır… Düşüncenin tasarımı bir bakıma insanın; bakış açısını ve derinliği ifade eder.. Bakış açısı da insanın ve onun çevresini keşfetmesini anahtarıdır. Keşfetmek, insanın; hayatı, kendini, evreni,..   Tüm bunların sonucudur bilimsel inovasyon… Bir bakıma insanın düşünme ile başlayan öğrenme gelişen, öğrenmeyi öğrenme ve öğretmeyle pekişen ve bilimsel buluşla zirveye çıkan bir serüven.. Bunların hepsinin bir arada sebep-sonuç ilişkisindeki yer aldığı sistem bileşenleri, sistem tasarımı ve sistem yönetimine dayalı düşünmenin tasarımıyla başlayan, Ar-Ge, Ür-Ge, İnovasyon, İnovasyon Yönetimi ve Kalkınma sürdürülebilir yenilikçi girişimci ekosistemini oluşturur. Kurgusal olarak “düşünceden bilime” bu ekosistem merkezinde insan olan, insanın bakış açısıyla yeniliğe ve yenilikten bilime, bilimden alemlere uzanan bir networkten başka bir şey değil… Burada alemden kasıt insandır… Yani bireyden insana ve çevresine bir keşif yolcuğu…

Elbette insanın kendisini ve çevresini keşfetmesi yolculuğu düşünmeyle başlar… Düşünmeyle başlayan bu arayış bugünkü bilimin temel kapılarını da açmıştır. Düşüncenin tasarımı bağlamında örneğin; pazarlama bilimine esas olan satışa (satın almaya) bir bakalım… Düşünsel tasarım ilk olarak kavramları anlamaya çalışır. Bu bağlamda kavramsal olarak; satış nedir? Sorusu sorulur.. Satış bir davranıştır.. sonra davranış nedir?.. sorusu sorulur… Davranış, insanın çeşitli uyarıcılara verdiği bir tepkidir. Sonraki aşamada, uyarıcılar nedir?… sorusu sorulur… Uyarıcılar insanın beş duyu organını harekete geçiren etkilerdir. Sonraki aşamada bağlantılar kurulmaya çalışılarak sistematik düşünme tasarımı devam eder… Satın alma davranışı da bu etkilere verilen bir tepkidir. Örneğin; ses, koku, renk, ısı, ışık, tat, dokunma,..vb. sistematik düşünme tasarımı devamında yeni bağlantılarla yenilikçi yaklaşımla yeni arayüzlerin (bilimlerarası ortak konu) arayışı başlar… Pazarlama ve özellikle duyusal pazarlama insanın satın alma davranışının arkasında yer alan nörobilim (pazarlama+tıp arayüzü) konusuyla ilgilenmektedir. Bir pazarlama ekosistemi olarak artık nörobilim diğer disiplinlerle entegre bir hale gelmiştir… nöroekonomi… nöropsikoloji… nörofinans… nöroiktisat…vb.  Tüm bunlar interdisipliner olarak sosyal bilimlerle  tıp biliminin birlikteliğinin güzel bir göstergesidir… Yani, sosyal bilimlerde pazarlama ile insan beynini araştıran nörolojinin birlikteliği, nöropazarlama… Pazarlamada satınalma davranışında kararın temelini nelere dayanır? Nelerden etkilenir? Bunu anlamanın yolu nedir? Bu bağlamda müşteri olarak insanların satın alma davranışındaki duygularını, sezgilerini, içgüdülerini, ihtiyaçlarını anlamadan onları anlamak mümkün değil… Bunun için müşterilerin algılarını oluşturan duygusal ve bilinçdışı tepkilerin ölçülerek açığa çıkarılması ve pazarlamada kullanılması nöropazarlama… Ve bununla ilgili olarak yapılan araştırmalar… Şüphesiz tüm bu kritik süreçler düşünmeyle başlayan insanın kendisini ve bilimi keşfetmesiyle ilgili bir yolculuktan başka bir şey değil… Bir insanın inovasyon için yeteneklerini keşfederek yetkinliğe dönüşümünü sağlayan düşünmenin tasarımı… Bu aynı zamanda, inovasyonun temeli olan Ar-Ge sürecinin en iyi olmasını da sağlamaktadır…

Bugün İnovasyon bağlamında düşünme serüveni artık günümüzde nesnelerden internete ve siber uzaya-bulutlara yapılan bir teknoloji yolculuğuna gelmiştir… Bilginin nesneye dönüştüğü bilgi toplumunda bir düşünce ürünü olan Endüstri 4.0’la artık her şey bilgiye (bilgi ve bilgi yönetimine) dayalı inovasyona göre şekillenmektedir. Bir bakıma temelinde düşünmeyle başlayan bilginin ürüne, ürününde nesnelerle bir başka ürüne/ürünlere dönüştüğü nesnelerin dünyası.. Siberuzay ve bulut bilişim… Siber ve fiziksel sistemler.. Nesnelerin interneti… Bulut bilişim teknolojisi… Sanal gerçeklik.. Büyük veriler… Akıllı fabrikalar… Bu bağlamda düşünsel tasarıma dayalı iş zekâsıyla birlikte ürün, hizmet, yönetim, işletme, pazarlama ve finans gibi tüm alanlar bilgi yönetim süreçlerinin nesnelere göre düşünsel tasarımıyla kurgulanarak gerçekleştirilmektedir. Örneğin, bu düşünsel tasarıma dayalı sistemin temelinde rekabete dayalı olarak geldiğimiz noktada; Endüstri 4.0’ın hikayesi sanayi devrimine kadar uzanan bir yolun sonu.. belki de bir bakıma başlangıcı (Endüstri 5.0, Endüstri 6.0,..) kim bilir?  Düşünsel olarak Endüstri 4.0 ‘a doğru gelişim sürecinin kilometre taşlarına bakarsak, dünyada sanayileşme tarihine uygun bir gelişmeyi görebiliriz. Sanayileşme süreçlerinin tarihi seyrine göre: Endüstri 1.0; buhar gücü, Endüstri 2.0; elektrik gücü, Endüstri 3.0; bilgisayar gücü ve Endüstri 4.0; dijitalleşme (bilgisayar + internet) gücü. Endüstri 4.0; nesnelerin interneti, yeni ihtiyaçlar, makineler arası iletişime bağlı otomasyonla birlikte nesnelerin interneti ile birlikte yüksek teknolojinin kullanıldığı bir dönemin başlaması… Endüstri 4.0’ın temelinde endüstriyel üretimle ilgili tüm makine ve sistemlerin birbirleriyle haberleşmesine dayalı olarak gerçek zamanlı veri kullanılmasıyla birlikte yüksek katma değerli ürün ve hizmetlerin üretilmesidir. Endüstri 4.0 temelinde ihtiyaç ve beklentileri karşılamak için ürün/hizmet üretmek üzere tüm tedarik zinciri süreçlerinde bilgi ve bilişim teknolojilerine bağlı olarak düşünsel tasarıma dayalı olarak yapılan rekabet kulvar değişikliği var… Tüm bunlar düşüncesinin tasarımının ürünü ve sonucu…

Bu bağlamda asıl sorulması gereken soru ”Düşüncenin tasarımı ama nasıl?.. Düşüncenin tasarımı öncelikle çalışma ortamı koşullarına bağlıdır… Bunun için iş/işyeri/işletme ortamının; öğrenmeye dayalı, heyecan veren, tecrübeden yaralanan, yenilikçi, takım ilişkileri güçlü, değişim odaklı, rahat, piyasaya uyumlu, sistemli ve ölçülebilir, süreç odaklı, değerlere dayalı,… çalışma ortamı ve koşulları… Düşüncenin tasarımı aynı zamanda kişisel olarak bazı; yenilikçilik, yaratıcılık, sürekli öğrenme, bilgi paylaşımlı, takım ruhu anlayışlı, problem çözebilme, çarpıcı düşünebilme, süreç kontrolü, analiz, sürekli iyileştirme, sonuç odaklı motivasyon, ilişki kurabilme, dinleme, algılama ve anlamlandırma, hızlı problem çözme, bağımsız hareket, insiyatif, kalite odaklı düşünme,…. yetkinliklere de bağlıdır… Elbette tüm bunlar için bir şirkette, İnovasyona dayalı bir vizyon ve bir organizasyon yapısı ve yönetim anlayışı vazgeçilmez olandır…

Düşüncenin tasarımı; İnovasyon açılan kapı… Artık işin özünde düşünmeyle başlayan, insanın kendisini keşfetmesiyle gelişen inovasyonla; hep yeniye, yeniliğe ve mükemmele olan bir yolculuk… Zaten inovasyonda bundan başka bir şey değil…! İnovasyonun genetik kodları düşünce tasarımına dayalı düşünme yolculuğunda gizli… Sonsuz bir yenilik talebiyle sürekli gelişen bir dünyada; yeniyi bulma merak ve heyecanı ile sürekli öğrenmeye dayalı bu keyifli yolculuğa başlamak için ne duruyorsunuz..? Bayramınız kutlu olsun.. Sevgiyle ve sağlıcakla kalın…!

Tedarik Zinciri Dönüşümü için Mühendislik Becerilerini Destekliyoruz

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Prof. Dr. Murat Erdal ile Sektör Sohbetleri:

Bu ay Sektör konuğumuz

MuratErdal
Prof. Dr. Murat Erdal Satınalma Dergisi Editörü

Arçelik Tedarik Zinciri Direktörü Sn. Ahmet İhsan Ceylan

  • Ahmet Bey, Merhaba, Röportajımıza geçmeden önce sizi kısaca tanıyabilir miyiz ? 
    1990 yılında  Boğaziçi Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun oldum. Mezun olduktan sonra sistem analisti olarak 3 yıl Döktaş’ta çalıştım. 1994 yılında başlayan Arçelik serüvenime IT’de sırasıyla sistem analisti, Uygulamalar-IT Yöneticisi ve IT Direktörlüğü pozisyonları ile devam ettim. Son 7 yıldır da Tedarik Zinciri Direktörü olarak görev yapıyorum.
  • Arçelik küresel bir marka… Büyük bir aile… Buradan başlayalım isterseniz… 

Arçelik A.Ş. bugün; dünya çapında 30.000 çalışanı, Türkiye, Romanya, Rusya, Çin, Güney Afrika, Tayland ve Pakistan’da olmak üzere 11 markasıyla (Arçelik, Beko, Grundig, Blomberg, Elektrabregenz, Arctic, Leisure, Flavel, Defy, Altus ve Dawlance) 146 ülkede ürün ve hizmet sunuyor.

 Arçelik’in dünyadaki konumunu kısaca anlatır mısınız ?

Toplam pazarda Beko markamız en yüksek pazar payına sahip ikinci marka ve İngiltere beyaz eşya pazarındaki lider konumunu koruyor. Romanya’da Arctic markamız, Güney Afrika’da Defy markamız ve yakın zamanda bünyemize kattığımız Dawlance markamız ise Pakistanda pazar lideri konumunda.

  • Tedarik zinciri operasyonları çok boyutlu bir konu… Satınalma, üretim, planlama, dağıtım, IT ve pazarlama… Arçelik tedarik zinciri yapılanmasına ne zaman başladı? Bu yolculuk nasıl devam ediyor?


Arçelik A.Ş. Tedarik zinciri yapılanması 2008 yılında, planlama ve lojistik fonksiyonlarından oluşan bir organizasyon ile başladı. Zaman içerisinde büyüyen lokal ve global organizasyonlar ile birlikte, Arçelik A.Ş. Tedarik Zinciri Direktörlüğü, dünyada 146 ülkeye ihracat yapabilen büyük bir aile haline geldi.  

Arçelik A.Ş. olarak bütünleşik Tedarik Zinciri bakış açısıyla müşterilerimize maksimum değeri yaratmayı hedefliyoruz. Hammaddenin alınmasından ürünün müşteriye ulaşmasına kadar geçen tüm tedarik zinciri süreçlerinde hızlı tepki verebilmeyi, esnek olmayı, dalgalanmalar karşısında sağlam durmayı ve bütün bunları çevreye duyarlı bir şekilde başarmayı amaçlıyoruz.

  • Arçelik ailesi içerisinde “tedarik zinciri” dendiğinde herkes aynı şeyi algılıyor mu? Firma açısından tedarik zinciri kültürünü nasıl oturttunuz ve bu yöndeki süregelen çalışmalarınız nelerdir? 

Açıkçası tedarik zinciri birçok kurum için farklı anlamlara gelmesi kuvvetle muhtemel!

Daha önce bahsettiğim gibi 2008 yılında global bir danışmanlık şirketiyle ortak yürütülen proje çıktısı olarak Arçelik A.Ş. Tedarik Zinciri Direktörlüğünün planlama ve lojistik fonksiyonları kapsamında kurulmasına karar verildi. Tedarik zinciri yapısı diğer yapılardan farklı olarak ithalat-ihracat lojistiği, depolama dağıtım, talep-stok planlama ve sipariş yönetimi departmanlarından oluşmuş, zaman içerisinde ekiplerin konuya hâkimiyeti, gelişen trendlerin takibi ve danışmanlarla yapılan çalışmalar sonucunda uluslararası lojistik, sistem geliştirme, gümrükleme departmanları organizasyona eklenmiştir. Bu süre zarfında lokal ve global ekiplerimizle belirli periyotlarla bir araya gelerek zincirdeki iyileştirme potansiyellerimizi ve benchmark çalışmalarımızı gözden geçirerek bizim için en ideal tedarik zinciri yapısı için girdi oluşturmaya gayret ettik.

Dijitalleşen dünyaya ayak uydurma amaçlı, lead time’ı azaltmak paralelde müşteri hizmet seviyesini arttırmak ve hız kazanmak amaçlı proje çalışmalarımız devam ediyor. 

 Tedarik zinciri yöneticiliği hakkında konuşalım… Zorlukları nelerdir?

Değişen Pazar koşulları ve artan müşteri beklentileri, dijitalleşen dünya bizleri her geçen gün daha hızlı olmaya itiyor. Müşteri siparişinden teslimata kadar geçen sürede tedarik süresini kısaltacak projeler, gelecek dönemde odaklanacağımız noktalardan biri olmaya devam edecek. 

İşimizi doğru ve verimli olarak yönetebilmemiz için yalın süreçler tasarlamamız gerektiğinin farkındayız. Bu yalın süreci desteklemek için bütünleşik sistemler kuruyoruz, mevcut sistemlerimizi entegre ediyoruz. Bu sayede süreçlerimiz arasındaki izlenebilirliği de arttırmayı hedefliyoruz. 

Gelecek dönemde Arçelik tedarik zinciri olarak değişkenliği ve belirsizliği azaltan, maliyet ve kaynak verimi yaratan, süreç bütünlüğünü sağlayan, tedarik süresini azaltan çözümler üzerine yoğunlaşacağız.

  • Tedarik zinciri operasyonlarında bilişim teknolojilerinin ağırlığı hissediliyor. Geniş ürün yelpazesi, ürün ağaçları, tedarikçiler, siparişler, terminler vs. Uçtan uca yönetiminde IT’nin rolü hakkında neler söylemek istersiniz?

Güçlü tedarik zinciri süreçlerinin, Arçelik A.Ş.’nin gerek yurt içi gerekse yurt dışı başarısının sağlanmasında ve devamlılığında önemli katkıları oldu. Arçelik A.Ş. köklü bir firma olmasının avantajı ile kendi tedarik zinciri çözümlerini geliştirebildi. Birçok tedarik zinciri sürecinde benchmark firması olarak değerlendiriliyor. Bunun yanında gerekli olan alanlarda dünyada kabul görmüş tedarik zinciri çözümlerini de kullanıyoruz.

Kullandığımız bilişim sistemlerinin en yeni çözümleri ilk olarak Arçelik A.Ş.’de kullanılmaya başlandı. Bu anlamda bilgi teknolojileri tarafında yaptığımız işin karmaşıklığını azaltacak, işimizi verimli olarak yönetmemize olanak sağlayacak çözümler için yatırımlar yapmaya devam ediyoruz. 

  • Ürünlerin satın alınması, üretilmesi, depo ve dağıtım takibi noktasında ne tip yazılımlar ve uygulamalardan yararlanıyorsunuz?

SAP-SNP/DP demand planning modülleri ile SAP-SOP modülü, talep planlama, aylık ve yıllık bazda kapasite planlama ve master üretim planlama çalışmaları için kullanılıyor. Aynı zamanda SAP’nin BI ve BW modülleri de takip ve raporlamalar amacıyla kullanılıyor.

SAP ERP – Sipariş ve ürün detaylarının oluşturulduğu, takip edildiği, faturalandırıldığı ana sistemdir. Mali kayıtlarda SAP ERP sisteminde oluşturuluyorve raporlanıyor; beyanname özet bilgileri de aynı sistemde saklanıyor.

Kendi Geliştirdiğimiz uygulamalar; Tedarikçilerimizle online bilgi alışverişinin sağlandığı, siparişlerin geçildiği, onayların alındığı; ayrıca tüm Arçelik A.Ş. depolarında araçlarının depoya giriş ve çıkışlarının takip edildiği araç yönetim sistemi.  İhracat Operasyon bölümünün, müşterinin ithalat sürecinde ihtiyaç duyduğu tüm dokümanları oluşturulduğu (Fatura, çeki listesi, dolaşım belgeleri vs…) ve bu oluşturulan evrakların aylık/yıllık olarak raporlanabildiği programlar kullanıyoruz.

Ayrıca mühendislik uygulamalarımız altında rotalama, network tasarlama ve simülasyon yaptığımız programlar kullanıyoruz.

Evrim programı, ithal veya ihraç edeceğimiz ürünlerin gümrüğe beyanını yapmamızı sağlayan, ödenmesi gereken verginin hesabını yaptığımız, varsa alınması gereken izinlerin takibini de yaptığımız bir programdır. Bu program (sektörün %70’nde kullanılır veya benzeri amaçla kullanılan program) olmaksızın ithalat veya ihracat işlemleri ve beyanı yapmak neredeyse mümkün değildir.

  • Tedarik Zinciri operasyonlarınızda takip edilen temel performans göstergeleri (KPI) nelerdir?

Öncelikle müşterilerimize tam zamanında ve eksiksiz teslimatı ölçtüğümüz OTIF göstergemiz var. Aynı zamanda yurt içi ve yurt dışı depolarda duran ürünlerin stok seviyelerini ölçtüğümüz Stok Gün, Sapma Stok Oranı, Aşırı Stok gibi stok göstergeleri ile stokta bekleme sürelerini ölçtüğümüz Yaşlı Stok oranı göstergelerimiz bulunuyor. Satıştaki talep dalgalanmalarını ve tahminleme başarısını  ölçtüğümüz, Tahmin Sapma endeksi de aylık olarak hesaplanıp ölçülüyor.

Bunların yanı sıra, Stokların Satışı Karşılama Oranının yanında üretimlerin işletmeler tarafından zamanında ve eksiksiz yapılmasına dair de özel göstergeler takip ediliyor.

Ayrıca operasyonlar sonucunda oluşan lojistik masraflarının takibi ve bütçeye uyumu ile ilgili de yurtiçi ve yurtdışı kapsamlarında KPI takip ve raporlamaları aylık olarak yapılıyor.

Stratejik planlar doğrultusunda yapılan hedef çalıştaylarında, hedeflerin ilgili pazar yapısı ve ihtiyaçlarına uygun olması, aynı zamanda da farklı direktörlüklere verilen çapraz hedefler ile mevcut hedeflerin desteklenmesine dikkat ediliyor.

  • Uluslararası ve yurtiçi tedarikçilerle ilişkileriniz nasıl?

Lojistik süreçlerimizin neredeyse tüm adımlarında lojistik servis sağlayıcıları ile çalışıyoruz. Aldığımız hizmetler bulunduğumuz coğrafyalara göre farklılık gösteriyor. Dağıtım tarafındaki operasyonlarımızın tamamı lojistik tedarikçilerimiz üzerinden yönetiliyor.

Depolama tarafında ise Türkiye’deki bazı bölgesel dağıtım depolarımızı kendimiz yönetiyorken, bazı depolarımızı da tedarikçilerimiz yönetiyor.

Depolamada lojistik tedarikçilerimizden aldığımız profesyonel hizmet kalitesinden bayilerimizin de istifade etmesini destekleyecek projeler üretiyoruz. Bu anlamda Bayi Ortak Depo Projesi ile bayilerimizin depolama operasyonlarını tamamıyla lojistik şirketlerine devretmesini ve satışlarına odaklanmasını sağlıyoruz.

Yurtdışı operasyonlarımızda ise yoğunluklu olarak yerel ya da küresel lojistik şirketleri ile çalışıyoruz.

Lojistik iş ortaklarımızdan temel beklentilerimiz; sürdürülebilirlik, etik çalışma prensibi, profesyonellik, rekabetçi fiyat ve yüksek hizmet seviyesi ile iş birlikçi yaklaşımdır.

  • Arçelik yenilikçi kimliği ile ön plana çıkıyor. İnovatif ürünler tedarik zinciri departmanlarına ne gibi sorumluluklar getiriyor? (yeni tasarımlar, yeni malzemeler, yeni tedarikçiler ve ilişkiler ağı)

Online satış kanalının ürün talep edildikten 24 saat sonra teslim edilme koşulları, yüksek stok miktarları, ankastre ürün grubunda dağıtım miktarının bir adet ürüne kadar düşmesi, özel müşteri tasarımlarının SKU sayısı ve ürün kompleksitesini arttırması bizi her bir iş alanı için ayrı bir çözüm bulmaya itiyor.

Yerel ve uluslararası tedarik zinciri çözümlerimizi farklılıkları yönetecek şekilde konsolidasyon merkezleri, özel miks depolar yaratarak, mikro dağıtım, ev teslimatı ve montaj hizmeti gibi çözüm sunacağımız farklı modeller geliştiriyor ve müşteriye daha hızlı dönüş yapacak baştan sona izlenebilir sistemler üzerinde çalışıyoruz. 

  • Arçelik tedarik zinciri strateji çalışmalarında nelere dikkat ediyorsunuz?

Sürdürülebilir büyüme anlayışımızı değer zincirimizin tüm aşamalarına yaymayı hedefliyor; depolama, dağıtım ve ihracat operasyonlarımızdan kaynaklanan çevresel ve sosyal etkilerimizi asgari seviyeye düşürecek uygulamaları hayata geçiriyoruz.

Bu uygulamaların bazılarından söz edecek olursak; örneğin Türkiye pazarında faaliyet gösteren yetkili satıcılarımıza hizmet veren, ürünlerimizi taşırken kat ettiğimiz mesafeyi azaltmak ve böylelikle çevresel etkilerimizi asgari seviyeye indirgemek amacıyla hayata geçirdiğimiz “Bayi Ortak Depoları” uygulamasına 2017’de de devam ediyoruz..

İşletme ve dağıtım depolarımız arasında kurduğumuz; yükleme ve boşaltma sürelerini kısaltarak ve sevkiyat sürelerini azaltmamızı sağlayan “Otomatik Yükleme Boşaltma” sistemlerini yaygınlaştırmaya devam ettik.

Dinamik Rotalama uygulaması ile araç içi doluluk oranları artırımı ve optimal rota planlaması ile hem maliyetler düşürüldü hem de ürün taşımacılığından kaynaklanan sera gazı emisyonlarında düşüş kaydedildi.

İhracatta denizyolu kullanım oranındaki istikrarlı artış sürdürüldü. Uygun rotalarda, fabrikalar ile liman arasında karayolu ile yapılan taşımalar demiryolu ile ikame edildi, operasyondan kaynaklanan emisyonlarda düşüş elde edildi.

İstanbul’un farklı bölgelerinde yer alan depo alanını tek bir kampüs çatısı altında toplayan Merkez Dağıtım Depo Projesi ile ekipman ve işgücü verimliliğinde artış sağlanırken, araç dolulukları optimize edilerek ürün nakliyesinden kaynaklanan çevresel etkiler asgari seviyeye düşürüldü. Proje ile tedarik ve servis süresi minimuma indirilerek müşteri memnuniyetinde artış kaydedilirken, depo içi bakım, teknik destek ve yeniden değerlendirme operasyonları tek bir lokasyonda toplanarak maliyet avantajı elde edildi.

Uluslararası taşımacılık operasyonlarını daha güvenli hale getirmek için Türkiye’de akredite ISO 28000 belgesine sahip ilk firma olarak çalışanlarımıza, ürünlerimize ve markalarımıza yönelik güvenlik önlemlerini sürekli olarak geliştiriyoruz.  

  • Ülkemizde şirketler tedarik zinciri operasyonlarının farkına varabildi mi? Ana sanayi ve yan sanayi bağlamında tedarik zinciri kavramı, bilinirliği ve uygulamalarını nasıl gözlemliyorsunuz?

 Her şirketin tedarik zinciri kavramı ve uygulamaları kendine özeldir, bu konuda tek bir tanım, tek bir reçete olmadığını düşünüyorum.

  • Gelecekte tedarik zinciri operasyonlarının varacağı noktayı nasıl değerlendirmeliyiz? Buna uygun İK niteliği, şirket organizasyonu ve teknoloji yatırımları ne ölçüde planlanabilir?

Dijital dönüşüm tedarik zincirinin önemli pir parçası haline gelecek, global boyutta bu değişimi en hızlı şekilde yönetmek ana hedeflerimiz içinde yer alıyor. Bu konuda şirket içinde yapılan organizasyon ile yeni bir merkezi dijital dönüşüm direktörlüğü kuruldu. Yeni kurulan direktörlüğümüz ile birlikte global sipariş yönetimi, dijital tedarik zinciri gibi çok önemli projeleri çalışmaya başladık.

Yeni fabrika yatırlarımız da son dönemde ön plana çıkan endüstri 4.0 akımı ile birlikte akıllı fabrikaya dönüşmeye başladı.

Tedarik zinciri direktörlüğünü kapsamında da nicel metot dönüşümünü tedarik zinciri mühendislik becerilerini arttırarak destekleyeceğiz. Bu beceriler özellikle;

  • Simülasyon ve analitik modelleme (tahmin, stok modelleme vb.)
  • Optimizasyon (network optimizasyon , kodlama vb.)
  • Data analytics (Big data , machine learning )

Olarak ön plana çıkıyor.

Dönüşüm yine kendi içimizde kurduğumuz Tedarik Zinciri Akademi programı ile destekleniyor.

Tedarik Zinciri Akademi yine tamamen bizim tarafımızdan hayata geçirilen Temel, Uzmanlık ve ileri seviye diye adlandırdığımız gelişim programlarından oluşuyor. İş ortaklarımız arasında yerli ve yabancı danışmanlık şirketleri ve üniversitelerden var. Eğitimlerimiz yine aynı ekiplerin uzman eğitmenleri tarafından veriliyor.

Çalışanlarımızın kişisel ve mesleki gelişimlerine yapılacak bu yatırımla şirkete olan bağlılıklarının daha da artması ve memnuniyetlerine katkı sağlanması hedefleniyor.

Sivil Toplum Kuruluşlarında Satınalma ve Lojistik

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Prof. Dr. Murat Erdal ile Sektör Sohbetleri:

Bu ay Sektör konuğumuz

MuratErdal
Prof. Dr. Murat Erdal Satınalma Dergisi Editörü

Hayata Destek Derneği Satınalma Yöneticisi Sn. Özgen Pekcan Yüksel

  • Özgen Hanım, Merhaba,
    Röportajımıza geçmeden önce sizi kısaca tanıyabilir miyiz ?      
  • 1999 yılında Anadolu Üniversitesi İletişim Bilimleri Fakültesinden mezun oldum. İş hayatıma o yıllarda çok da yaygın olmayan Sivil Toplum sektörünün önde gelen kurumlarından birinde, Türkiye Eğitim Gönüllüleri Vakfı’nda başladım. Vakıf’ta Bütçe ve Planlama Sorumlusu, Bölge Yöneticiliği, son olarak da Lojistik ve Satınalma Koordinatörlüğü yaptım.

Mart 2016’dan bu yana Hayat Destek Derneği’nde Satınalma Yöneticiliği yapıyorum.

  • Hayata Destek Derneği’nde satınalma yöneticiliği görevini yürütüyorsunuz…
    Dernek ve faaliyetleri hakkında bilgi alalım.

 

Bağımsız bir insani yardım kuruluşu olan Hayata Destek’in temelleri 2005 yılında, insani yardım alanında deneyimli beş kadın tarafından atılmış. 12 yıldır Türkiye ve çevre bölgelerde afet risklerinin azaltılması, afete hazırlık, acil yardım ve iyileştirme çalışmaları yürütüyor. Toplum temelli yürütülen çalışmalarda toplumsal katılımı öncelikli tutarak yerel kapasiteyi geliştirmek, afet risk ve etkilerini aza indirgemek, toplulukların temel hak ve ihtiyaçlarına erişimine destek vermek amaçlanıyor. Bu kapsamda hayata destek olurken insanlık, ayrım gözetmeme, tarafsızlık, bağımsızlık ve hesap verebilirlik ilkelerinden ödün vermeden hareket ediyor.

Bugün 300’e yakın çalışanın dâhil olduğu geniş bir ekiple dernek çatısı altında dört ana program çerçevesinde çalışıyoruz: Acil Yardım, Mülteci Destek, Çocuk Koruma ve Sivil Toplumu Güçlendirme ve Koordinasyon. Kapsamı en geniş programımız olan Mülteci Destek çalışmalarımızda şu an Türkiye’de sekiz ilde aktif durumdayız. Geçen yıl insani yardım faaliyetlerimiz kapsamında 100 binden fazla mültecinin hayatına destek olmayı başardık. Daha fazla hayata destek olabilmek için emek sarf etmeye devam ediyoruz.

  • Sivil Toplum Örgütlerinde satınalma operasyonlarına ülkemiz yeni yeni alışıyor…STK denince akla çoğunlukla hibe yardımlar geliyor. Ne tür ürün ve hizmetler alıyorsunuz ?

Hayata Destek Derneği,  afet risk ve etkilerinin en aza indirilmesi için Türkiye ve çevre ülkelerde afete hazırlık, risk azaltma, acil müdahale ve iyileştirme çalışmaları yapan bölgesel bir insani yardım kuruluşu.

Şu an yoğunlukla Suriyeli mülteciler ve mevsimlik tarım işçiliğinde çalışan çocuklara destek sağlıyoruz. Çalıştığımız hedef kitlenin gereksinimlerine göre ürün ve hizmetlerin çeşitliliği de değişiklik gösteriyor tabii ki. Herhangi bir acil durumda gerekli batraniye, çadır, uyku tulumundan tutun da ailelere dağıtılacak, hijyen kitlerinden, temizlik, sağlık hizmeti gibi çok farklı ürün ve hizmet alıyoruz.

  • STK hizmetlerinde satınalma operasyonlarının temel doğruları nelerdir ?

Satınalmanın temel doğruları sivil toplum ya da özel sektör olarak değişmiyor bana göre.  Temel olarak satınalmanın yedi doğrusu sivil toplum için de geçerli. Doğru ürün ve hizmetlerin, doğru miktarda, doğru kaynaktan, doğru kalitede, doğru fiyattan, doğru zaman ve yerde teslim alınması ve doğru talep sahibine teslim edilmesi. Sivil toplumdaki tek fark bu doğruların bir sisteme değil, bir ihtiyacı karşılamak üzere kurgulanması.

Hayata Destek Derneği’nin satınalma ilkelerinde nihai yararlanıcıların ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak, yatırım getirisi en yüksek teklifin seçilmesi, bütün tedarikçilere eşit ve adil yaklaşım ve satınalma sürecinde şeffaflık, zamanında, yeterli bilgi verme ve teklif verebilmeleri için eşit olanak sunmak yer alıyor. Yaptığımız tüm satınalmalarda öncelikli olarak bu ilkeleri temel alıyoruz.

  • Satınalma birim yapılanmanız nasıl ? Prosedürlerinizi ve iş akış süreçlerinizi nasıl inşa ettiniz ? Kısaca değinsek…

Derneğimizde bundan 1,5 yıl öncesine kadar Lojistik ve Satınalma süreçleri birlikte yürütülen faaliyetlerdi. Zaman içinde insani yardım ihtiyaçlarını karşılamada standartların yükselmesi, ihtiyaçların çeşitlenmesi daha etkili işleyen bir sistemi zorunlu kıldı ve biz de bu çerçevede iki fonksiyonu birbirinden ayırmaya karar verdik. İlk adımımız, satınalma ekibimizle sorumlu olduğumuz süreçleri şeffaf, hesap verebilir ve saha çalışmalarımıza uygun hale getirebilmek için gözden geçirmek oldu. Bugün, Hayata Destek satınalma operasyonlarının kurallarını içeren bir rehber ve ilgili diğer birimlerle nasıl çalışılacağını gösteren süreç akışları çerçevesinde çalışmalarımızı yürütüyoruz. Satınalmanın belirli bir standartta yürüyebilmesi için insan kaynağımızı güçlendirmeyi ve düzenli eğitimlerle sektöre dair güncel tutmayı da ihmal etmiyoruz.

Hayata Destek Derneği yerleşik olarak Şanlıurfa, Diyarbakır, Hatay, Kayseri, Mardin, Adana, Mersin, İstanbul’da faaliyetlerini sürdürüyor. Yani dağınık bir saha yapılanmamız var. Satınalmanın operasyon ve projelerin hızını kesmemesi, maliyet avantajı sağlaması ve yerel ekonomiye katkı yapabilmesi amacıyla satınalma örgütlenmemizi merkezi ve yerel olarak işbirliği içinde hareket eden iki hat üzerinden sürdürüyoruz.

  • STK ürün ve hizmet alımlarında zorluklar nelerdir ?

Sivil Toplum Kuruluşlarında (STK) satınalma yapmanın dezavantajı olduğu kadar avantajı da var. Ne yaptığınızı, amacınızı, hedeflerinizi firmalara anlattığınızda, kendinizi anlattığınızda firmaların STK’lara yaklaşımı daha ılımlı olabiliyor. Aslında bir nevi sosyal sorumluluk olarakta düşünübiliyorlar. Bu bilinçle uygulanan indirimler bizim daha çok ihtiyacı karşılamamıza yardımcı oluyor.

Dezavantajlı yanları ise belli bir bütçe ile alımları yapmak zorundasınız. Bütçenin üstüne çıkmak gibi bir lüksünüz olamıyor. Üretim yapıp satıştan kâr elde etmediğiniz için de sadece ürün satın alımı sürecinde avantaj sahibi olabiliyorsunuz .

  • Tedarikçi ilişkileriniz hakkında neler söylemek istersiniz ? Tedarikçi araştırması ve seçim sürecinizin işleyişi nasıl ? Özel sektörden ayrılan yönler var mı?

Tedarikçi araştırması ve seçimi, satınalma operasyonlarının önemli bir aşamasıdır. Hayat Destek Derneği her zaman hesap verebilir, dürüst, iş teslimini zamanında yapan, istenen miktarda ve paylaşılan özellikte malzemeyi sağlayan tedarikçilerle çalışır. Tedarikçi seçiminde yeterli fiziki tesislere sahip olmak, mali durumunun tutarlı olması, fiyatlandırmasının alıcı ve satıcı yönünden makul olması, müşteri menuniyeti ve üretim yönetimi konularında gelişime açık olmalarını dikkate alıyoruz.

Bütün bunların yanında bizimle çalışan tedarikçilerimizin Hayata Destek Derneği, Tedarikçi Davranış Kurallarına da uymasını bekliyoruz. Tedarikçi Davranış Kuralları, Derneğin tedarik zincirinin güvenli olması, çalışanlara saygılı ve onurlu bir şekilde davranılması, iş süreçlerinin çevre sorumluluğu çerçevesinde işletilmesi konularında tedarikçilerimizden beklentilerimizi içeriyor. Tüm sözleşme yaptığımız tedarikçilerden yazılı olarak bu sözü alıyoruz.

  • Gelecekte Yardım Kuruluşlarında tedarik zinciri operasyonlarının varacağı noktayı nasıl değerlendirmeliyiz?

Sivil toplum kuruluşları farklı alanlarda çalışan gönüllü örgütlerden düşünce kuruluşlarına, sosyal hareketlerden vatandaşlık inisiyatiflerine, hükümet dışı kurumlardan sendikalara ve meslek odalarına kadar geniş bir yelpaze içinde hareket eden bir alanı temsil ediyor. Bugün, sivil toplumun hareket alanı sadece yerel ve ulusal da değil, bölgesel ve küresel bir nitelik kazandı.

Sahip olunan bilgi ve deneyimin, bireyler ve gruplar arasında paylaşılmasını olanaklı kılan bu gelişim, Sivil Toplum Kuruluşlarının yaygınlaşması ve etkinliklerinin artması gibi, değişimi zorlar hale getirmiştir. Bununla ilintili olarak tabii ki Sivil Toplum Kuruluşlarında Satınalma ve Lojistik fonksiyonları da yaygınlaşacak ve daha etkin hale gelecektir.

  • Yardım Kuruluşları için uygun İnsan Kaynakları niteliği, kurum organizasyonu ve teknoloji yatırımları ne ölçüde planlanabilir ?

Sivil Toplum Kuruluşları, faaliyette bulundukları alanlardaki kaynakları, çoğunlukla süreleri belirli projeler üzerinden alınan fon ve hibelerle sağlıyor. Oysa STK’ların hayatta kalabilmeleri ve çalışmalarını planlayabilmeleri için şartsız kaynaklara ihtiyaçları var. Sürdürülebilirliğin sağlanabilmesi için sivil toplum kuruluşlarına bireysel ya da kurumsal desteklerin artması gerekiyor. Bu desteklerin çoğalmasıyla daha kaliteli insani yardım ve sivil toplum için yatırım yapabiliriz.

Aksi takdirde insana ve teknolojiye yönelik yatırımlar sınırlı kalıyor ve uzun süreli planlamalar yapılamıyor.

Kapsamlı bir röportaj oldu.

Satınalma Dergisi olarak değerli görüşleriniz için teşekkür ederiz.

FİNANSAL BİLGİ KULLANICILARI

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Vefa TOROSLU

Serbest Muhasebeci Mali Müşavir – Bağımsız Denetçi

Bir işletmenin faaliyetleri ile ilgilenen çeşitli kesimler bulunmaktadır. Bu kesimler, işletmenin muhasebe sisteminin ürettiği bilgileri kullanmaktadırlar. Bu bilgileri kullananlar işletme bünyesinden çeşitli gruplar olabileceği gibi işletme dışından gruplarda olabilirler.

Çok sayıda işletme yöneticisi her gün değişik konularda değişik şekillerde karar alırlar. Karar alıcılara bilgi sağlayan ve karar alınmasını kolaylaştıran ve alınacak kararların doğru olmasını ve zamanında alınmasını sağlayan en önemli araçlardan biriside muhasebedir. Muhasebe; maliyet ölçümü, bütçeleme, planlama gibi finansal bilgiler üreterek karar alıcılara yardımcı olmaktadır. İşletmelerin paydaşları muhasebenin üretmiş olduğu finansal bilgileri kullanarak işletme ile ilgili kararlarını almaktadırlar.

Muhasebe açısından finansal bilgi kullanıcıları; iç bilgi kullanıcıları ve dış bilgi kullanıcıları olmak üzere iki ana grup altında incelenebilir.

Tam metne erişim için ücretsiz Hoşgeldin Üyeliği gerekmektedir.
Hesap Oluştur

1...636637638...775775 Sayfanın 637. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni

Kayıt Formu

Hoşgeldin Üyeliği (Ücretsiz)
Kayıt için Kullanım Şartları ve Gizlilik Politikası ve 6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metnin okunması ve kabul edilmesi gereklidir.
✓
✓
✓