Sağlık işletmelerinde Recycle, Reduce ve Reuse Prensiplerinin Uygulanması

Yazar:

28 Nisan 2025

Sağlık işletmelerinde Recycle ,Reduce ve Reuse Prensiplerinin Uygulanması

Kadir HANÇER

İlgili prensipler çevresel sürdürülebilirliği artırmak, maliyetleri düşürmek ve kaynakların verimli kullanımını sağlamak açısından önemli rol oynar. Bu prensipler, özellikle tıbbi malzemeler ve atık yönetimi bağlamında, sağlık sektöründeki operasyonel verimliliği artırmaya ve çevreye olan olumsuz etkileri en aza indirmeye yardımcı olabilir.

Aşağıda her bir prensibin sağlık işletmelerindeki önemini ve uygulanabilirliğini detaylı olarak inceleyelim:

Recycle (Geri Dönüşüm)

Geri dönüşüm, tıbbi atıkların ve malzemelerin çevreye zarar vermeden tekrar kullanılabilir hale getirilmesini ifade eder. Sağlık sektöründe, bu genellikle plastik malzemeler, cam şişeler, kâğıtlar, metaller ve elektronik atıklar gibi ürünlerin geri dönüştürülmesi anlamına gelir.

Sağlık Sektöründe Geri Dönüşümün Önemi:

Çevresel Etkiyi Azaltma

Sağlık işletmeleri, kullanılan tıbbi malzemelerin büyük bir kısmını, özellikle tek kullanımlık olanları geri dönüştürerek çevreyi koruyabilir. Özellikle plastik ve kağıt gibi materyallerin geri dönüşümü, atık miktarını ciddi şekilde azaltır.

Atık Yönetimi ve Maliyetler

Tıbbi atıkların doğru şekilde ayrıştırılması ve geri dönüştürülmesi, sağlık işletmelerinin atık bertaraf maliyetlerini düşürür. Ayrıca, geri dönüştürülebilir malzemelerin yeniden kullanılması, hammaddelere olan talebi azaltarak tedarik zincirini iyileştirebilir.

Hastane Atıklarının Yönetimi

Sağlık işletmeleri, özellikle hastaneler, enfekte olmayan atıkları geri dönüştürmek için özel protokoller geliştirebilir. Örneğin, temiz kağıtlar, kartonlar ve bazı plastikler geri dönüştürülebilir.

Uygulama Önerileri:

Tıbbi atıklar ile geri dönüşüm malzemelerinin ayrı olarak toplanması, her iki tür atığın da doğru şekilde işlenmesini sağlar. Sağlık çalışanlarına geri dönüşümün önemi anlatılmalı ve çevre dostu uygulamalara teşvik edilmelidir.

Reduce (Azaltma)

Sağlık işletmelerinde kaynak tüketimini ve atık üretimini en aza indirmek anlamına gelir. Bu prensip, özellikle malzeme kullanımını minimize etmek ve atıkları daha verimli şekilde yönetmek için önemlidir.

Sağlık Sektöründe Azaltmanın Önemi:

Kaynak Verimliliği

Sağlık kuruluşları, malzeme kullanımını optimize ederek gereksiz tüketimi azaltabilir. Örneğin, daha az ilaç, tıbbi cihaz ve sarf malzemesi kullanarak hem çevresel hem de finansal sürdürülebilirliği artırabilirler.

Enerji Tüketimi

Hastaneler ve sağlık kuruluşlarında enerji verimliliği sağlanarak enerji tüketimi azaltılabilir. Bu, hem maliyetleri düşürür hem de çevreye olan olumsuz etkileri minimize eder.

Çevresel Ayak İzi

Azaltma stratejileri, sağlık işletmelerinin çevresel ayak izlerini küçültmelerine yardımcı olur. Atıkların, plastiklerin ve kimyasal maddelerin azaltılması, çevresel etkilerin azaltılmasına katkı sağlar.

Uygulama Önerileri:

Kağıt kullanımını azaltmak için dijital sağlık kayıtları ve e-reçeteler kullanılabilir. Bu, hem kağıt tüketimini azaltır hem de iş süreçlerini hızlandırır. Hastaneler ve klinikler, gereksiz tıbbi malzeme kullanımını sınırlayarak atık üretimini azaltabilirler. Örneğin, tıbbi cihazların yeniden sterilize edilmesi ya da daha dayanıklı malzemelerin kullanılması.

Reuse (Yeniden Kullanım)

Tıbbi malzemelerin, ekipmanların ve cihazların tekrar kullanılması anlamına gelir. Bu prensip, çevreye zarar vermeden malzeme ve cihazların ekonomik ve verimli bir şekilde kullanılmasını sağlar.

Sağlık Sektöründe Yeniden Kullanımın Önemi

Maliyet Tasarrufu

Yeniden kullanılabilir tıbbi malzemelerin kullanımı, sağlık kurumlarının maliyetlerini ciddi şekilde azaltabilir. Özellikle, cerrahi aletler, tıbbi cihazlar ve tek kullanımlık malzemelerin sterilizasyon yoluyla yeniden kullanılması, satın alma maliyetlerini düşürür.

Çevre Dostu Uygulamalar

Yeniden kullanım, sağlık işletmelerinin atık üretimini azaltmalarına yardımcı olur ve çevresel etkileri minimize eder. Birçok tıbbi ürün, uygun sterilizasyon yöntemleri ile tekrar kullanılabilir.

Kaynakların Verimli Kullanımı

Yeniden kullanılabilir malzemelerin tercih edilmesi, sağlık kuruluşlarının doğal kaynakları daha verimli kullanmalarını sağlar. Bu, sadece çevresel etkiyi azaltmakla kalmaz, aynı zamanda sürekliliği sağlamak için de önemlidir.

Uygulama Önerileri:

Tek kullanımlık malzemeler yerine yeniden kullanılabilir tıbbi cihazlar tercih edilebilir. Bu cihazlar, sterilizasyon ve dezenfeksiyon işlemleri ile yeniden kullanılabilir. Sağlık çalışanlarına, yeniden kullanılabilir malzemelerin doğru şekilde nasıl sterilize edileceği ve yeniden kullanılabilir malzemelerin doğru şekilde kullanılması hakkında eğitim verilmelidir.

Uygulama Örnekleri ve Stratejiler

Cerrahi Aletlerin Yeniden Kullanımı

Cerrahi aletler, doğru sterilizasyon süreçleri ile yeniden kullanılabilir. Bu, özellikle pahalı tıbbi cihazlar ve ekipmanlar için maliyetleri düşürür ve atık miktarını azaltır.

Dijital Sağlık Kayıtları

Kağıt yerine dijital sağlık kayıtları kullanarak, hem kağıt tüketimini azaltabilir hem de veri güvenliğini artırabilirsiniz.

Geri Dönüşümlü Malzemeler

Hastaneler, plastik şişeler ve cam şişeler gibi malzemeleri geri dönüştürerek çevreye olan etkisini azaltabilir.

Atık Ayrıştırma Sistemleri

Sağlık işletmeleri, tehlikeli ve tehlikesiz atıkları ayrı ayrı toplayarak, geri dönüşüm ve yeniden kullanım süreçlerini daha verimli hale getirebilir.

Sonuç olarak sağlık işletmelerinde Recycle, Reduce ve Reuse prensiplerinin uygulanması, sadece çevresel sürdürülebilirlik açısından değil, aynı zamanda maliyet yönetimi, verimlilik ve hastaların güvenliği açısından da büyük önem taşır. Bu prensipler sayesinde sağlık kurumları, kaynakları daha verimli kullanabilir, atıklarını azaltabilir ve çevreye duyarlı uygulamalarla daha sürdürülebilir bir sağlık hizmeti sunabilir.

Kadir HANÇER

Mutfakta Başarıya Giden Yol

Yazar:

Ali Rıza DÖLKELEŞ

27 Nisan 2025

Mutfakta Başarıya Giden Yol

Öncelikli olarak başarının yolu her işte ve meslekte olduğu gibi yaptığımız işi kalben, ruhen sevmekten ve o işi yaparken mutlu olmaktan geçer. Mutfak sanatında da böyledir; yaptığımız, icra etmeye çalıştığımız sanatımızı severek ve içtenlikle yapmalıyız.

Ne demiş Akil İnsan ‘’ Seveceğin bir işi seçersen, yaşamında bir gün bile çalışmamış olursun…‘’

Başarılı bir şef olmak bu sanatı yapan her mutfak gönüllülerinin hedefidir. Bu yolda ise kişi kendinden vermelidir, özverili olmalıdır, araştırmacı olmalıdır, yenilikçi olmalıdır, samimi dürüst olmalıdır, disiplinli, saygılı olmalıdır. Bu meziyetleri bulundurduğunda ve hedefini iyi belirlediğinde ise başarı kaçınılmazdır.

Mutfak sanatına kendisini, hayatını adamış, mutfak artık yaşam biçimi olmuş, bu havayı devamlı teneffüs ederek hayatına biçim vermektedir. Burada göz ardı edemeyeceğiz en büyük meziyet ise bu sanatta kişilikli, saygın ve dürüst olmak gerekir. Aşçının hisleri duygu ve düşünceleri kuvvetli olmalı, icra ettiği sanata kendisinden, duygularından yenilikler katmalı. Bu duygu ve yenilikçiliğini barındıramayan kişi asla başarılı, seçkin, saygın bir şef olamaz.

Burada biz şeflere büyük görevler düşmekte, yarınlarda mutfaklarımızı bırakacağımız gençlere destek vermeliyiz, sahip çıkmalıyız. Bilmeliyiz ki her bir birey yarınlarda Türk Mutfağının birer neferi olacaktır. Biz nasıl yetiştirir isek o kültür ve bilgi ile bizi temsil edeceğini unutmamalıyız.

Biliyorum ki çok iyi kaliteli, yenilikçi ve zamanın teknolojisini iyi kullanan okullu gençler geliyor. Bu gençlerimizi de mutfaklarımızda özgüven aşılayarak sahip çıktığımızda yarınlarda Türk Mutfağı adına neler yapacağı ne gibi başarılara imza atacaklarını tahmin edebilirsiniz.

Ben öğrencilerime devamlı şunu vurgulamaktayım. Başarılı bir şef olmak istiyorsanız kendinize hedef olarak rol model bulun, sizin için başarılı gördüğünüz kişiyi örnek alarak bu sanatınızda sizin yol göstericiniz olsun, göreceksiniz ki hedeflerinize daha hızlı ulaşacaksınız. Asla bu meslek içerisinde dürüst olun, kişilikli olun, renkli dünyalara kapılmayın ve de kişilikli olun. O zaman saygın ve başarılı etrafı tarafından sevilen sayılan bir şef olursunuz.

‘’ Tarifin Ruhu Yoktur.

Aşçı Olarak Ruhunuzu

Tarife Eklemelisiniz ( Thomas KELLER )’’

‘’ Sevdiğim Sözler ‘’

Sokrat şöyle demiştir:

“Bir eşek bana tekme atarsa, onu dava mı edeyim, şikâyet mi edeyim, yoksa tekme mi atayım?”

Mesele, tüm tartışmaları ve argümanları kazanmakla ilgili değildir, mesele enerjimizi hak edenleri seçmekle ilgilidir.

“Cehalet bağırır, bilgelik susar!”

‘Birinin sadece hakaretler ve gürültü sunacak bir şeyi olduğunda, en güçlü tepki sessizliktir.

Sadece çatışma arayan birinin seviyesine inmeyin.

Gerçek zekâ kendini dayatmaya ihtiyaç duymaz, sadece parıldar.

İyi pazarlar. İyilikle kalın…

Ali Rıza DÖLKELEŞ

Mutfak Yöneticisi / Food EDITOR

Limak Cyprus Deluxe Hotel

chefard@hotmail.com

Çeviklik, Veri Analitiği, Strateji ve Kurumsal Performans Formülü

Yazar:

Dr. Umut Köksal

26 Nisan 2025

Çeviklik, Veri Analitiği, Strateji ve Kurumsal Performans Formülü

Dr. Umut KÖKSAL

Çeviklik, veri analitiği ve kurumsal performans günümüzün dinamik iş ortamında giderek daha fazla birbiriyle bağlantılı hale gelmektedir.

Çeviklik, bir kuruluşun değişen pazar koşullarına, müşteri ihtiyaçlarına ve teknolojik gelişmelere hızla uyum sağlama becerisini ifade eder. Çevik kuruluşlar değişimi kucaklar, hızlı karar vermeyi teşvik eder ve müşteri değerine öncelik verir.

VUCA, BANI,RUPT gibi çeviklik ile ilgili olan yaklaşımları da dikkate aldığımızda, bir yetkinlik olarak çevikliğin, özellikle günümüzün hiper rekabet koşullarında kritik konulardan biri olduğunu söylemek yanlış olmaz.

İş yaşamında veri analitiğine yönelik çalışmalar ise, stratejik karar verme süreçleri açısından, zamanında, etkin, verimli ve aksiyona alınabilir iç görüler sağlayarak çevikliği teoriden çıkarıp pratiğe geçirmede kritik bir rol oynar.

Yapılandırılmış ya da yapılandırılmamış çeşitli, hacimli, karmaşık verilerin analizine yönelik projeler, uygulamalar yardımı ile, eğilimlerin tahmin edilmesi, şirketin kurumsal performansı açısından tehdit, fırsatlarını daha verimli şekilde tespit edilmesi adına, veri analizi önemlidir.

Gerçek zamanlı veriler, reaktif değil, daha proaktif ve hızlı karar vermeye yardımcı olur, bu sayede çeviklik konusunu organizasyonel yapının bir unsuru haline getirmiş olan şirketlerde, stratejik yönetimin veri analizi sayesinde daha sağlıklı yapılmasının önü açılmış olur.

Sadece sezgilere ya da yöneticinin tecrübelerine dayalı karar verme alışkanlıklarının minimize edilerek, daha analitiğe dayalı, operasyonel mükemmeliyet hedefine odaklanmış, operasyonel eylemlerin, şirketin stratejik hedefleri, taktikleri ile hizalandığı bir kurum kültürünün de oluşmasına yardımcı olur.

Çeviklik ve veri analitiği, etkin şekilde entegre edildiğinde, şirket üst yönetimi tarafından bu konuya odaklanıldığında kurumsal performans üzerinde olumlu etkiler yaratır.

Çünkü çeviklik ve veri analitiği entegre olduğunda, çalışan deneyimini, müşteri deneyimini, inovasyon kaslarını geliştirici etkiler yaratmaya başlar. Çeviklik işte o zaman teoride kalan bir olgu, kavram olmaktan çıkmaya ve bir şirketin tüm iş süreçlerinin çıktıları üzerinde somut sonuçlar doğuran bir etki yaratmaya başlar. Veri analitiği ile çeviklik can bulmaya, bu can da kurumsal performans üzerinde, rakamlar, raporlar, hedefler yönü ile göstergeler oluşturmaya başlar.

Bir diğer ifade ile;

Veri analitiği ile desteklenen çeviklik, uyarlanabilir stratejinin kritik bir etkinleştiricisi olarak hizmet eder ve bu da gelişmiş kurumsal performansı yönlendirir.

Akış:

Nedensel Akış:

Veri Analitiği → Bilgilendirilmiş Çeviklik → Uyarlanabilir Strateji → Geliştirilmiş Kurumsal Performans

Dr. Umut KÖKSAL

UK Danışmanlık Kurucusu,

Dijital Dönüşüm Lideri, Öğretim Üyesi

ABD-Çin Ticaret Savaşı Nereye Gidiyor?

Yazar:

Satınalma Dergisi

25 Nisan 2025

ABD-Çin Ticaret Savaşı Nereye Gidiyor?

ABD-Çin ticaret savaşı, %100’ü aşan gümrük tarifeleriyle kritik bir noktaya ulaştı. Bu durum, küresel ticareti tehdit ederken resesyon riskini de artırıyor.

ABD ile Çin arasındaki ticaret savaşı kritik bir eşiğe ulaştı ve küresel ticareti ciddi şekilde tehdit ediyor. Karşılıklı olarak uygulanan %100’ün üzerindeki gümrük tarifeleri, iki ekonomik dev arasındaki ticareti neredeyse imkânsız hale getiriyor. Bu durum, hem ABD hem de küresel ekonomi için resesyon riskini ciddi şekilde artırıyor.

Eşi Benzeri Görülmemiş Bir Ticaret Savaşı

ABD ile Çin arasında süregelen ticaret savaşı, eşi benzeri görülmemiş boyutlara ulaştı. Başkan Donald Trump’ın 2 Nisan’da kapsamlı gümrük tarifelerini duyurmasının ardından, Çin benzer önlemlerle karşılık verdi. Sadece bir hafta içerisinde, iki ülke karşılıklı olarak ithalat kalemlerine %125 oranında ek vergi getirdi. Uygulanan tarifeler; Çin’in tekstil ve oyuncak gibi imalat ürünlerini ve ABD’nin tarım ürünleri ile yüksek teknoloji ekipmanlarını kapsıyor.

Donald Trump’ın Politikasında Tarifelerin Merkezi Rolü

Donald Trump, tarifelerin kısa vadeli maliyetinin, uzun vadeli getirileri yanında oldukça düşük olduğunu savunuyor. Tarife politikalarını, vergi indirimlerini finanse etme, ABD’nin dış ticaret açığını azaltma ve yabancı sermayeyi üretimi ABD’ye taşımaya teşvik etme aracı olarak görüyor. Çin gibi dış ticaret fazlası veren ülkelerle ticari bağların kopması, Trump’ın stratejisine tamamen uyumlu. Küresel ticaretin çökmesi riski ise Başkan Trump için endişe kaynağı değil; çünkü ona göre dünya ticareti yalnızca ABD’nin çıkarlarına hizmet ettiği sürece anlam taşıyor.

ABD Resesyon Riskiyle Karşı Karşıya

Ekonomik ayrışma sürecine rağmen,ABD ile Çin arasındaki ticaret, küresel ekonominin temel yapı taşlarından biri olmaya devam ediyor. Tarifelerin ithalatı sekteye uğratması; mamul ürün fiyatlarında dramatik artışlara ya da bazı ithal ürünlerin tamamen pazardan çekilmesine yol açabilir. Tedarik zincirlerindeki aksamalar; otomotiv, kimya ve elektronik gibi kritik sektörleri olumsuz etkileyebilir. Yıl sonuna kadar enflasyonun %4’e ulaşması ve işsizlik oranının %5-6’ya çıkması, ABD ekonomisini resesyona sürükleyebilir.

En Kötü Senaryo: Güven krizi, Sermaye Kaçışı ve Doların Çöküşü

Daha karamsar bir senaryo ise, ABD yönetimine olan güvenin sarsılması sonucu yaşanacak uzun vadeli sermaye çıkışı ve ödemeler dengesi krizi olabilir. Son veriler bu yöndeki olasılığı artırıyor. 2 Nisan’dan bu yana ABD doları, Euro karşısında 0,93 seviyesinden 0,88’e geriledi; Hazine tahvil faizleri 50 baz puan yükseldi. Aynı dönemde S&P 500 endeksi yıl başından bu yana %7,6 değer kaybetti. Tüm bu göstergeler, sermaye kaçışının başladığını ortaya koyuyor.

Çin’in Yanıtı: İç Pazarı Destekleme Önlemleri

Çin açısından tarife şokunun etkisi, iç talebi canlandırmaya yönelik teşviklerle kısmen telafi edilebilir. Çinli sanayi şirketlerinin cirosunun %81’i hâlâ iç satışlardan gelirken, ABD’ye doğrudan ihracatın toplam içindeki payı yalnızca %2,7 seviyesinde. Bu nedenle iç pazar, Çin ekonomisinin temel dayanaklarından biri olmaya devam ediyor. Nisan sonunda yapılacak Politbüro toplantısında, Çin hükümetinin KOBİ’lere ve ihracatçılara yönelik sübvansiyon ve destek paketlerini artırması bekleniyor. Ancak dış kaynaklı belirsizliklerin devam etmesi, firmaların ve tüketicilerin yatırım ve borçlanma konusunda temkinli davranmasına yol açarak bu önlemlerin etkisini sınırlayabilir.

Ticaret Ortakları İçin Yeni Bir Değerlendirme Dönemi

ABD ile Çin arasında tırmanan ticaret savaşı, her iki ülkenin ticaret ortaklarını da stratejilerini yeniden gözden geçirmeye zorluyor. Ortak ülkeler, ya kendi sanayilerini koruma yoluna gidecek ya da daha düşük tarifelerden faydalanmak için ABD politikasına yakın durmayı tercih edecek. Bu ikinci seçenek, ASEAN gibi bölgeler üzerinden yapılan yön değiştirme (re-routing) faaliyetlerini azaltacaktır.

Bu durumu dengelemek isteyen Pekin, çok taraflı ticaret sistemini savunan ihracat odaklı ekonomilerle (Japonya, Güneydoğu Asya ve Avrupa) ilişkilerini onarmaya çalışabilir. Ancak bu stratejinin başarılı olması için Çin’in öncelikle ticaret ortaklarının damping konusundaki endişelerini gidermesi gerekebilir. Bu da Çin’in kendi ihracatına kota ya da asgari fiyat sınırlamaları getirmesini gündeme getirebilir.

MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ MAKALELERİ
“Taktikler bazen pazarlık sürecinin başı, bazen ortası bazen de sonunda etkilidir.”

PAZARLIK MASASI ve PAZARLIK TAKTİKLERİ

“If you are not at the table, you are on the menu”.

PAZARLIK BECERİ ANKETİ

Pazarlık Stilinizi Öğrenin: Tüm Yönetici Adayları için Tavsiye Edilen Anket

MÜZAKERE & PAZARLIK EĞİTİM TESTLERİ

– – – – – – – –

ŞİRKET EĞİTİM KATALOĞU

Şirket eğitimlerine büyük özen gösteriyoruz. Memnuniyetiniz ve referansınız bizim için çok değerli.
Eğitime sizlerle birlikte hazırlanıyoruz. Sizlerden gelen önerileri dikkate alıp özgünleştirmelerle ilerliyoruz.

Güvenilir eğitim hizmetleri ile yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
Prof. Dr. Murat Erdal

Dış Ticaret Eğitimi Dis Ticaret Lojistik Sozlesme Egitimi — Dış Ticarette Lojistik Operasyon ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri:
İçerikleri incelemek için tıklayınız.

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)
☐ Stratejik Satınalma Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Harcama Analitiği; Maliyet ve Gider Analizi Eğitimi (1 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarik Zinciri Stratejileri Eğitimi (2 gün)
☐ Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

-> İçerikler için Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz -> https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik — Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com

Alım Talebi: Derz Dolgu Kalemi (Su Bazlı – Beyaz)

Yazar:

Satınalma Dergisi

25 Nisan 2025

Alım Talebi: Derz Dolgu Kalemi (Su Bazlı – Beyaz)

Bir firmamız için, hızlı kuruyan, su bazlı ve kokusuz beyaz renkli derz dolgu kalemi alımı yapılacaktır. Yeniden doldurulabilir özellikte (Re-fillable) olması istenmektedir. Toplam alım hedefi 700 adettir.

Ödeme şekli nakit (peşin) olup, teslim yeri İstanbul-Esenler’dir

İlgili olan üretici ya da satıcıların, talep edilen ürünün boyutları/gramajı vb. spekleri ve diğer detayları için aşağıdaki adımların ardından, iletişime geçmesi rica olunur.

Teklif Vermek İçin;

SATINALMA DERGİSİ’ne abone ol.
Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK işlemlerini tamamla.
Ödeme sonrasında FİRMA BAŞVURU FORMU’nu doldur.

https://satinalmadergisi.com/satici/

TEKLİF VERME : İhtiyacın detaylarını öğrenmek ve teklif vermek için Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK (750 TL) SATIN ALMANIZ GEREKMEKTEDİR. Aboneliğiniz 1 yıl geçerli olup, bir sene boyunca tüm alım taleplerine teklif verebileceksiniz.

Araç Kiralama Hizmet Alım İhalesinde Kasko Değer Liste Sunumunda Çelişki Olması?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

25 Nisan 2025

Araç Kiralama Hizmet Alım İhalesinde Kasko Değer Liste Sunumunda Çelişki Olması?

Mehmet ATASEVER

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; Teknik Şartname’nin 10.2’nci maddesinin “10.2. Teklifler Bakanlar Kurulu 2006/10193 sayılı kararı gereği kasım ayı itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigorta değerinin %2’sini aşmayacaktır. Teklif ekinde aşağıdaki doldurularak sunulacaktır. Teklif ekinde aşağıdaki doldurularak sunulacaktır.” şeklinde düzenlendiği, söz konusu maddenin devamında yer alan tabloda ise Binek Araç Manuel (10 Araç x 11 ay), Binek Araç Otomatik (19 Araç x 11 Ay) Kamyonet Binek Araç (1 Araç x 11 Ay) ve otomobil 8+1 kişilik (2 Araç x 11 ay) için tekliflerin 2024 yılı Aralık ayı kasko değer listesinin %2’sini aşamayacağı şeklinde düzenlemenin yer aldığı, bu bağlamda kasko değer listesinin sunulacağı ay bakımından dokümanda çelişki olduğu bu yüzden İhalenin iptal edilmesi gerektiği iddialarına yer verilmiştir.

Konu İle İlgili Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; Hizmet Alımı Suretiyle Taşıt Edinilmesine ilişkin Esas ve Usuller’in “Amaç” başlıklı 1’inci maddesinde “(1) Bu Esas ve Usullerin amacı, 05/01/1961 tarihli ve 237 sayılı Taşıt Kanununa tabi olan kurumlarda kamu hizmetlerinin gerektirdiği taşıt ihtiyacının hizmet alımı suretiyle karşılanmasına ilişkin esas ve usulleri belirlemektir.” hükmü,

“Kapsam” başlıklı 2’nci maddesinde “(1) Bu Esas ve Usuller, 237 sayılı Kanuna tabi olan kurumları ve taşıtları kapsar.” hükmü, “Tanımlar” başlıklı 4’üncü maddesinde “(1) Bu Esas ve Usullerde geçen;

…

d) Taşıt: Kanun kapsamına giren motorlu ve motorsuz bütün ulaştırma araçlarını…ifade eder.” hükmü, “Temel amaç” başlıklı 5’inci maddesinde “(1) Kamu hizmetlerinin gerektirdiği taşıt ihtiyacının hizmet alımı yoluyla karşılanmasının temel amacı, kamudaki taşıt giderlerinin asgari seviyeye indirilmesi ve kaynakların savurganlığa yol açılmadan, bütçe olanaklarıyla uyumlu bir biçimde kullanımının sağlanmasıdır.” hükmü,

“Genel esaslar” başlıklı 6’ncı maddesinde “1) Temel amaç çerçevesinde hizmet alımı suretiyle taşıt edinilebilmesinin genel esasları şunlardır:

a) Hizmet alımının yapıldığı yılın başında, binek ve station-wagon cinsi taşıtlar 10 yaşını, diğer taşıtlar ise 15 yaşını doldurmamış olacaktır.

b) Hizmet alımı suretiyle yabancı menşeli binek ve station-wagon cinsi taşıt edinilmesini Kanunun 10 uncu maddesinin beşinci fıkrasında öngörülen makam ve hizmetler ile sınırlı olacaktır.

c) Kanuna ekli (1) ve (2) sayılı cetvellerde yer alanlar ile güvenlik önlemli (zırhlı) araçlar ve koruma altına alınanlarla ilgili yönetmelik hükümlerine göre tahsis olunan araçlar dışında kullanılacak binek ve station-wagon cinsi taşıtların motor hacmi 1600 cc’yi geçmeyecektir.

ç) Taşıtlar, yakıt hariç, şoförlü veya şoförsüz olarak edinilebilecektir.

d) Taşıtların, her türlü vergi, sigorta ve bakım-onarım gibi giderleri yükleniciye ait olacaktır.

e) Yüklenicilerce çalıştırılan şoförlerin, sözleşmeye aykırı her türlü davranışlarından, bunların taşıtlara, kurum mensuplarına ve üçüncü şahıslara verecekleri zararlardan dolayı yükleniciler sorumlu olacaktır.

f) Hizmet alımı suretiyle edinilen taşıtların (Kanuna bağlı (1) sayılı cetvelde belirtilenlere tahsis olunacak taşıtlar hariç) ön camına, 35 puntodan az olmamak kaydıyla “Resmi hizmete mahsustur” ibaresi yazılı bir levha görünür bir şekilde konulacaktır.

g) Hizmet alımı suretiyle taşıt edinilmesinin gerektirdiği giderler kurum bütçesinde öngörülen ödenekler çerçevesinde karşılanacaktır.

ğ) Kurumlar ve yükleniciler karayolları trafik mevzuatı hükümlerine uyacaklardır.

h) Hizmet alımı suretiyle taşıt edinimi kurumların tabi oldukları ihale mevzuatına göre gerçekleştirilecektir.

ı) Kurumlar, sosyal tesis kaynaklarından karşılanmak şartıyla sosyal tesis hizmetlerinde kullanılmak üzere hizmet alımı suretiyle taşıt edinebileceklerdir.

(2) Genel yönetim kapsamındaki kamu idareleri ile bu idarelere bağlı döner sermayelerin (Cumhurbaşkanlığı Genel Sekreterliği ile TBMM Genel Sekreterliği ve Milli İstihbarat Teşkilatı Başkanlığı hariç) hizmetleri için ihtiyaç duyulan ve yılı merkezi yönetim bütçe kanununa bağlı azami satın alma bedellerini gösterir (T) işaretli cetvelde belirtilen taşıtlardan binek, station-wagon, arazi binek, kaptı kaçtı, panel ve pick-up tipi taşıtların (fiilen arazi üzerinde çalışan arazi binek ve pick-up’lar hariç) hizmet alımı yöntemiyle ediniminde;

a) Şoför giderleri hariç yapılan taşıt kiralamalarında aylık kiralama bedeli (katma değer vergisi hariç, her türlü bakım-onarım, sigorta ve benzeri giderler dâhil), taşıtın Türkiye Sigorta, Reasürans ve Emeklilik Şirketleri Birliği tarafından yayımlanan ve harcama talimatının verildiği ay itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigortası değerinin %2’sini aşmayacaktır

b) Şoför giderleri dâhil yapılan taşıt kiralamalarında aylık kiralama bedeli, (a) bendine göre tespit edilecek tutara yürürlükteki brüt asgari ücretin yüzde elli artırımlı tutarının ilave edilmesi suretiyle hesaplanacak tutarı aşmayacaktır.

c) Şoför gideri dâhil taşıt kiralamalarında aylık kiralama bedeli hesabında yemek, yol, resmi tatil ücreti ve benzeri giderler de dâhil yürürlükte bulunan brüt asgari ücretin yüzde elli artırımlı tutarı esas alınacak; işveren maliyeti kapsamında yer alan sosyal sigorta ve genel sağlık sigortası işveren payı (%20,5) ve işsizlik sigortası işveren payı (%2) ile işçilik maliyeti üzerinden hesaplanan sözleşme giderleri ve genel giderler (%4) ise idarelerce ayrıca ödenecektir…” hükmü yer almaktadır.

İdari Şartname’nin “İhaleye katılabilmek için gereken belgeler ve yeterlik kriterleri” başlıklı 7’nci maddesinde “…7.5.4. İsteklinin teklifi kapsamında sunması ve/veya sağlaması gerektiği bu şartnamenin 7’nci maddesi dışındaki maddeleri ile teknik şartnamede belirtilen aşağıdaki belgeler ve/veya yeterlik kriterleri: Araç Listesi Teknik şartnamedeki şartları taşıyan araçlar listeye eklenecek ve aracın marka, model ve model yılı listede belirtilecek olup teklif ekinde sunulacaktır. Tek ortağın sunması yeterlidir. …” düzenlemesi,

Teknik Şartname’nin “Ekler” başlıklı 10’uncu maddesinde “…10.2. Teklifler Bakanlar Kurulu 2006/10193 sayılı kararı gereği kasım ayı itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigorta değerinin %2’sini aşmayacaktır. Teklif ekinde aşağıdaki doldurularak sunulacaktır.” düzenlemesi yer almaktadır.

Aynı maddenin devamında İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesinde belirtilen Teklif edilen Araç Listesi “(Binek Araç Manuel (10 Araç x 11 ay), Binek Araç Otomatik (19 Araç x 11 Ay) Kamyonet Binek Araç (1 Araç x 11 Ay) ve otomobil 8+1 kişilik (2 Araç x 11 ay) için teklifler 2024 yılı Aralık ayı kasko değer listesinin %2’sini aşamaz.)

İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesi çerçevesinde isteklilerden istenilen Teknik Şartname’nin ekinde yer alan “Teklif edilen araç listesi” başlıklı formun “manuel binek araç”, “otomatik binek araç”, “kamyonet binek araç” ve “otomobil” cinsi araçlar için doldurulacağı ve sunulan formda araçlara ilişkin “model yılı”, “marka adı”, “tip adı”, “araç kodu”, “araç kasko bedeli” ve “araca verilen aylık teklif (TL)” belirtilmesinin istenildiği görülmüştür.

Diğer taraftan Teknik Şartname’nin “Ekler” başlıklı 10.2’nci maddesinde tekliflerin 2024 yılı Kasım ayı Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigortası değerinin %2’sini aşmayacağının öngörüldüğü, aynı maddenin devamında İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesinde belirtilen Teklif edilen Araç Listesinde ise tekliflerin 2024 yılı Aralık ayı Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigortası değerinin %2’sini aşmayacağının öngörüldüğü tespit edilmiştir.

Bu çerçevede, Hizmet Alımı Suretiyle Taşıt Edinilmesine ilişkin Esas ve Usuller’in 6’ncı maddesinin 2’nci fıkrasının a bendinde, şoför giderleri hariç yapılan taşıt kiralamalarında aylık kiralama bedeli (katma değer vergisi hariç, her türlü bakım-onarım, sigorta ve benzeri giderler dâhil), taşıtın Türkiye Sigorta, Reasürans ve Emeklilik Şirketleri Birliği tarafından yayımlanan ve harcama talimatının verildiği ay itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigortası değerinin %2’sini aşmayacağının hüküm altına alındığı, şikâyete konu ihalenin İhale Onay Belgesinin 12.12.2024 tarihinde onaylandığı, bu doğrultuda istekliler tarafından harcama talimatının verildiği 2024 yılının Aralık ayındaki kasko değer listelerinin esas alınması gerektiği, ancak Teknik Şartname’nin “Ekler” başlıklı 10.2’nci maddesinde teklif verilirken Bakanlar Kurulu’nun 2006/10193 sayılı kararı gereği kasım ayı itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigorta değerinin %2’sini aşmayacağının düzenlendiği, aynı maddenin devamında ise tekliflerin 2024 yılı Aralık ayı Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigortası değerinin %2’sini aşmayacağının düzenlendiği görüldüğünden bu haliyle Teknik Şartname düzenlemesi kapsamında istekliler tarafından teklif verirken 2024 yılının Kasım ayındaki kasko değer listelerinin mi, yoksa harcama talimatının verildiği 2024 yılının Aralık ayındaki kasko değer listelerinin mi esas alınacağı konusunda tereddütlerin yaşanabileceği, bir başka ifadeyle kasko sigorta değerinin kasım ayındaki veya aralık ayındaki liste olacağı hususunun net olmadığı anlaşıldığından Teknik Şartnamedeki söz konusu düzenlemelerin çelişkili ve mevzuata aykırı olduğu sonucuna varılmış, başvuru sahibinin bahse konu iddiasının yerinde olduğu değerlendirilmiştir.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Perakende Değişim Yönetimi

Yazar:

Dr. Ulduz Azad

24 Nisan 2025

Perakende Değişim Yönetimi

Dr. Ulduz AZAD

Perakendeciliğin diğer sektörlerdeki pazarlama uygulamalarından farklı olarak dağıtım ve lojistik kullanımı gibi kendine özgü bazı sistemleri vardır. Müşteriler ile iletişim son yıllarda pazarlama teorisi ve pratiğinde ön sıralarda yer almaktadır, tüm faktörlerin yanı sıra, teknoloji ile yaşanan gelişim perakende değişimini hızlandırmıştır.

Günümüzde yapılan perakende araştırmaları, geçmişte yapılmış olan kuramlama ve zengin deneysel çalışmalara kıyasla deneysel ve teorik olarak daha az derinliktedirler. Müşterilerin geleneksel mağazadan bir çevrimiçi kanala geçiş yaptıklarında çeşitli engeller ile karşılaştıkları, bazı tüketicilerin ürünler ve insanlarla doğrudan etkileşim kurmayı tercih ettiği, bazı müşterilerin çevrimiçi alışverişte öncelikle hızlı teslimat beklediği, bazılarının ise ürünlerin teslim edildiğinde hasar görmesinden endişe duyduğu gözlemlenmektedir.

Perakendecilik ve pazarlamada kullanılan ‘strateji’ ve ‘kampanya’ gibi terimlerin çoğu askeri terminolojiden türetilmiştir (Brown, 1987). Tüketicilerin alış veriş davranışları perakendecilerin talep ve tedarik planlaması gereksinimlerini belirler (Chandon vd. 2009) ve tüketiciler, nihai süreci yürüttükleri için değer zincirinin en önemli parçasıdır (Granzin vd. 1997).

Değişimi yöneten lider, Hiyerarşiden çok paylaşımı önemsemeli, değişimin tehdit olarak algılanmasını azaltmalı, kısa vadeli başarıları anlamlı hâle getirmeli ve takım çalışmasını, iletişimi ve motivasyonu vurgulamalıdır.

Değişim Sürecinde Liderlik Aşamaları

Pazarlama üçgeninde, şirket, çalışanlar ve müşteriler birbirleriyle etkileşime girerek hizmet deneyimini oluşturmaktadır (Bitner vd., 2000). Hizmet pazarlama piramidine Parasuraman ve Grewal tarafından 2000 yılında teknolojinin dördüncü bir boyut olarak eklenmesi ile, şirketin, çalışanlarının, müşterilerinin ve teknolojinin tüm bileşenleri hizmet sunumunu oluşturmak için etkileşime girmektedir. Perakende dünyasında uygulanabilecek değişiim süreci için aşağıdaki 3 model önerilebilir:

Değişim sürecine hazırlık için öneriler, değişimin nedenini ve sonuçlarını açıklamak, katılımı teşvik etmek, eğitim ve gelişim faaliyetleri, performans değerlendirme sistemleri ve ödül sistemleri olarak sıralanabilir. Yazının değişimi iyi yöneten sistem kurmayı hedefleyen perakendeciler için yararlı olması ümidi ile, sevgi ve selamlarımla.

Dr. Ulduz AZAD

Lojistikte Teknolojiyi Seçmek: Doğru Karar, Doğru Ortak, Doğru Zaman

Yazar:

Olgar ATASEVEN

24 Nisan 2025

Lojistikte Teknolojiyi Seçmek: Doğru Karar, Doğru Ortak, Doğru Zaman

Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi, son yıllarda sadece hızla değil, akılla da yarışmak zorunda kaldı. Artık “en hızlı teslimat” kadar, “en doğru tahmin”, “en görünür sevkiyat” ve “en verimli planlama” da masada. Bu yeni rekabet ortamında teknoloji yatırımları, şirketlerin kaderini belirliyor.

Ancak şu çok net: Pazar, seçeneklerle dolu. Ama ihtiyaçlara gerçekten uyan teknoloji sayısı çok az. Yüzlerce yazılım, onlarca entegrasyon modeli ve her biri farklı altyapı gereksinimi sunuyor. Üstelik yalnızca yazılımın özellikleri değil; arkasındaki şirketin tecrübesi, destek yapısı, yerelleşme kapasitesi ve hatta kiminle çalıştığı bile fark yaratıyor.

İşte bu yazıyı, tam da bu karmaşık tabloyu biraz olsun sadeleştirmek için hazırladım. Satın alma ya da tedarik yöneticisi olarak teknolojiye yatırım yapmayı düşünüyorsanız; “Hangisi bana uygun? Kim benim gibi KOBİ’ler için çalışıyor, kim global devlerle oynuyor? Ne kadar esnek, ne kadar ölçeklenebilir?” gibi sorulara yanıt arıyorsanız… Bu rehber size yön gösterecek.

Yapay Zeka ile Akıllı Tahmin, Optimizasyon ve Gerçek Zamanlı Görünürlük

Blue Yonder (Eski adıyla JDA Software) – ABD Menşeli

Blue Yonder, merkezi Arizona, ABD’de bulunan, 1985’ten bu yana lojistik ve perakende teknolojileri geliştiren bir firma. Özellikle yapay zeka tabanlı talep tahminleme, stok yönetimi ve tedarik planlama konularında dünya lideri kabul ediliyor. Şirketin referansları arasında Walmart, Coca-Cola, Unilever gibi devler var.

Bu yazılımı kullanan firmalar, satış verileri, sezonluk trendler, kampanyalar, hatta hava durumu gibi değişkenleri analiz ederek nerede, ne zaman, ne kadar ürün bulunduracaklarına neredeyse kusursuz şekilde karar veriyor. Müşterindeki vakalara bakınca %18 stok maliyeti düşüşü ve %12 satış kaybı azalışı gibi somut etkilerinin olduğu gözüküyor.

Llamasoft (Şimdi Coupa Supply Chain Design) – ABD Menşeli

Michigan merkezli Llamasoft, 2020 yılında Coupa tarafından satın alındı. Llamasoft’un uzmanlık alanı, senaryo analizi ve tedarik zinciri simülasyonları. Yani “Bu rotayı değiştirirsem ne olur?” gibi sorulara cevap arıyorsanız, doğru yerdesiniz. P&G, Ford, HP gibi karmaşık tedarik yapısına sahip firmalar bu ürünü kullanıyorlar.

Özellikle çok lokasyonlu, uluslararası operasyonlarda stratejik kararlar almak için muazzam bir yazılım olarak öne çıkıyor. Bir simülasyonunda, Güney Amerika operasyonlarını tek merkezden yöneten bir müşterinin, alternatif senaryoyla yıllık 3 milyon $ maliyet avantajı yakaladığını örnekliyorlar.

FourKites – ABD Menşeli

Chicago merkezli FourKites, özellikle gerçek zamanlı taşıma görünürlüğü alanında öne çıkan bir platform. Taşıma sırasında araçlar, konteynerler, paletler nerede, gecikme var mı, varış ne zaman? Tüm bu soruları AI destekli olarak cevaplıyor. Nestlé, Kraft Heinz, AB InBev gibi global devler müşterileri arasında ön sırada yer alıyor.

Bir nakliye firmasındaki pilot projede, FourKites sayesinde sevkiyatların ETA doğruluğu %68’den %92’ye çıkması ve müşteri hizmetleri ekibinin, artık arayıp “Siparişim nerede?” diyen müşterilere saniyeler içinde cevap verebiliyor olması iyi örnekleri arasında yer alıyor.

Otonom Taşıma ve Drone Teslimat Teknolojileri

Nuro – ABD Menşeli

Kaliforniya merkezli Nuro, Google’ın sürücüsüz araç projesinde çalışan mühendisler tarafından kuruldu. Şehir içi teslimatlar için geliştirilmiş, otonom, elektrikli, küçük boyutlu bir araç. Görsellerine internetten ulaşmanız mümkün. Şimdilik müşterileri arasında Walmart, Domino’s Pizza, Kroger gibi bilinen markalar yer alıyor.

Özellikle e-ticaret ve gıda sektöründe “aynı gün teslimat” isteyen markalar için muazzam bir çözüm. Sıfır emisyon, düşük gürültü ve yüksek teslimat güvenliği ile öne çıkıyor.

Zipline – ABD Menşeli

Silicon Valley çıkışlı Zipline, dünyada ilk medikal drone teslimatını gerçekleştiren firma. İlk olarak Rwanda’da ilaç ve kan taşıyarak başlayan şirket, bugün ABD, Japonya ve Avrupa’da lojistik sektörüne hizmet veriyor. UPS, Novant Health, Walmart en bilinen müşterileri arasında.

Sahra altı Afrika’da kritik ilaçları birkaç saatte ulaştırma başarısı sayesinde şimdi global lojistik zincirlerinin “acil teslimat” çözüm ortağı haline gelmiş durumda. Drone’ları 180 km menzile kadar uçabiliyor.

Dematic – Almanya Merkezli (KION Group)

Dematic, 200 yıllık geçmişi olan bir Alman markası. Özellikle depo otomasyon sistemleri ve otonom forkliftler konusunda lider. Şirketin çok uluslu referansları arasında Amazon, Coca-Cola, Nike gibi şirketler var.

Bir depoda elleçleme süresini %40’a kadar düşürebiliyor. Özellikle e-ticaret depolarında “hatalı yerleştirme” oranını neredeyse sıfırlayan projelerine tanık olunabiliyor.

Peki Türkiye’de Bu Çözümlerin Muadilleri Var mı?

Global çözümler güçlü ama her zaman yerelleşme kolay olmuyor. İşte tam burada Türkiye’deki bazı alternatifler ve partnerler devreye giriyor. Onları burada bahsetmeden geçmek olmaz.

1. Blue Yonder – Türkiye Partnerleri & Muadilleri

Obase: Blue Yonder’ın Türkiye’deki en bilinen çözüm ortaklarından biri. Özellikle perakende sektöründe talep tahmini ve planlama projelerinde aktifler.
VBT Yazılım: Perakende ve lojistik sektörüne özel AI tabanlı planlama ve tahminleme çözümleri geliştiriyorlar. Blue Yonder kadar kapsamlı değil ama KOBİ’ler için iyi bir alternatif.
Netmera: Davranışsal veri analiziyle kampanya optimizasyonu yapabiliyor, AI temelli stok kararlarını destekliyor.

2. Llamasoft (Coupa) – Türkiye’de Benzerleri

Solvoyo: Türkiye menşeli, ama global başarıya ulaşmış bir tedarik zinciri karar destek platformu. Aslında Llamasoft’un doğrudan rakibi sayılır. Yapay zeka ile senaryo analizi ve planlama yapabiliyor. Referansları arasında P&G, A101, Şok Marketler var.
Mikroplan: Karar destek sistemleri, rota optimizasyonu ve senaryo analizleri alanında özel yazılımlar geliştiriyor.

3. FourKites – Gerçek Zamanlı Takip Muadilleri

Tırport: Türkiye’de taşımacılığın Uber’i diyebiliriz. Gerçek zamanlı sevkiyat takibi, filo yönetimi, yükveren-şoför eşleştirme gibi konularda mobil ve web tabanlı çözümler sunuyor.
FilloTrack: Türkiye merkezli ve büyük lojistik firmalarıyla çalışan gerçek zamanlı sevkiyat izleme sistemi.
ShipEntegra: E-ticaret lojistik takibi tarafında yoğunlaşan ama kargo görünürlüğü açısından benzer çözümler sunan bir platform.

Türkiye’den Parlayan Bir Alternatif: Arute Solutions

Burada bahsetmeden geçmek istemiyorum. Yıllardır lojistik teknolojilerinde global markaların hâkimiyetini konuşuyoruz. ABD merkezli devler, Avrupa kökenli eski oyuncular, Hindistan çıkışlı yeni nesil yazılımlar… Ama çoğu zaman gözden kaçan şey şu: Bu ürünlerin pek azı bizim ülkemizin coğrafi, kültürel ve operasyonel gerçeklerine tam uyumlu. Türkiye gibi şehir içi trafiğin, mahalle bazlı müşteri davranışlarının, karmaşık teslimat saatlerinin olduğu pazarlarda, yazılımın “yerel sezgileri” olması şart. İşte Arute Solutions tam da bu farkı ortaya koyuyor. İstanbul’da doğmuş, ama sadece yerli bir yazılım olmanın ötesine geçmiş bir sistem. Global rakiplerinin sunduğu teknolojileri Türkiye’ye uyarlamakla kalmıyor; Türkiye’nin ihtiyaçlarından beslenerek kendi çözüm mantığını inşa ediyor.

Hangi Teknoloji Kime Uygun?

Teknoloji seçimi, sadece yazılım değil; vizyon, uyum ve sürdürülebilirlik seçimi. Benim önerim şu:

Veriye dayalı planlama yapmak isteyen büyük perakendeciler: Blue Yonder
Küresel operasyonu olan, senaryo bazlı düşünmeyi seven firmalar: Llamasoft (Coupa)
Gerçek zamanlı izlenebilirlik arayan, müşteri memnuniyetine odaklı lojistik firmaları: FourKites
Şehir içi teslimatı dönüştürmek isteyen yenilikçi şirketler: Nuro
Kırsal veya acil teslimat çözümüne ihtiyacı olan sağlık ya da e-ticaret firmaları: Zipline
Depo otomasyonunu ciddiye alan hacimli oyuncular: Dematic

Bu mini rehber ile teknoloji trendlerini değil, sahada ne işe yaradığını konuştuk. Çünkü her ürünün parıltısı değil, kalıcılığı önemli. Ve çünkü siz tedarik zincirinin kalbindesiniz, kararlarınız şirketin kaderini belirleyebilir.

Eğer detaylı bir analiz ya da proje özelinde destek isterseniz, bu konuda size danışmanlık vermekten memnuniyet duyarım.

Eğer yatırım yapmayı düşündüğünüz alan hem teknolojik hem yerel destek istiyorsa, bu Türk firmalarla çalışmak ciddi avantaj sağlar. Çünkü entegrasyon süreçleri daha hızlı, destek ekipleri yakın ve çoğu zaman maliyetler daha yönetilebilir.

Yorumlarınızı bekliyorum!

Olgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

Genel Tatil Günü Ücretleri Aylık Ücrete Dahil Edilebilir mi?

Yazar:

Lütfi İnciroğlu

23 Nisan 2025

Genel Tatil Günü Ücretleri Aylık Ücrete Dahil Edilebilir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

Satınalma Dergisi’nin kıymetli okurları, yazıma geçmeden önce, hepinizin 23 Nisan Ulusal Egemenlik ve Çocuk Bayramı’nı en içten dileklerimle kutluyorum.

Ulusal bayram ve genel tatiller, 2429 sayılı Ulusal Bayram ve Genel Tatiller Hakkında Yasayla düzenlenmiştir. Buna göre, 1923 yılında Cumhuriyetin ilan edildiği 29 Ekim günü “Ulusal Bayramdır” (2429/m.1). Bunun dışındaki resmi ve dini bayram günleri ile yılbaşı günü “genel tatil günleri” olarak kabul edilir.

A) Ulusal Bayram günü; 29 Ekimdir. Bugünde özel işyerlerinin kapanması zorunludur. 28 Ekim saat: 13.00’den sonra başlar, 1,5 gündür.

B) Resmi Bayram Günleri:

a) 23 Nisan Ulusal Egemenlik ve Çocuk Bayramı; 1 gündür.

b) 19 Mayıs Atatürk’ü Anma ve Gençlik ve Spor Bayramı; 1 gündür.

c) 30 Ağustos Zafer Bayramı; 1 gündür.

C) Dini Bayram Günleri:

a) Ramazan Bayramı; Arife günü saat: 13.00’ten başlar 3,5 gündür.

b) Kurban Bayramı; Arife günü saat: 13.00’ten başlar 4,5 gündür.

D) Ocak günü yılbaşı tatili, 1 Mayıs günü Emek ve Dayanışma Günü ve 15 Temmuz günü Demokrasi ve Milli Birlik Günü tatilidir.

Böylece bir takvim yılı içinde 15,5 gün Ulusal Bayram ve Genel Tatil günü vardır. Buna göre; Ulusal Bayram ve Genel Tatil Günleri Cuma günü akşamı sona erdiğinde, takip eden Cumartesi gününün tamamı tatil yapılır. Bu durumda; Cuma gününe rasgelen Ulusal Bayram ve Genel Tatillerde; müteakip cumartesi günü de tatil yapılır (2429 md. 3/D/2).

İşçinin ulusal bayram ve genel tatil günlerinde çalışıp çalışmayacağı toplu iş sözleşmesi veya iş sözleşmesiyle kararlaştırabilir (İşK. m.47). Ulusal bayram ve genel tatil günlerinde çalıştığını iddia eden işçi, bu iddiasını ispatla yükümlüdür.

Hafta tatili ile ulusal bayram ve genel tatil günleri dinlenme hakkı kapsamında olduğu için tatil günlerinde yapılan çalışma karşılığı serbest zaman kullandırılması yasaya aykırılık teşkil eder. Serbest zaman ancak fazla çalışma karşılığı verilebilir. Tatilde yapılan çalışma karşılığında izin verilmişse bu ancak mazeret izni olarak kabul edilebilir. Dolayısıyla işçinin hafta tatilinde çalışması karşılığında tatil ücreti hesaplanmalıdır[1].

Yargıtay’a göre, “genel tatil ve hafta tatili ücret alacaklarının hak edilen tarihteki çıplak ücret üzerinden hesaplanması gerekir”[2].

Postalar halinde çalışmanın yürütüldüğü bir işyerinde, ulusal bayram ve genel tatil günü ücreti işçinin çalıştığı postanın çalışma saatlerinin girdiği günün , ulusal bayram ve genel tatil günü olması halinde söz konusu olur. Örneğin, işçi 22 Nisan gününü 23 Nisan gününe bağlayan gecede 24.00-08.00 postasında çalışması halinde ilave bir günlük genel tatil günü çalışması ücretine hak kazanacaktır.

Konuyla ilgili bir kararında Yüksek Mahkeme, “…Davacının gece vardiyasında çalıştığı, 28 Ekimi 29 Ekime bağlayan gece 24.00-08.00 arası çalışması bulunan davacının ulusal bayram ve genel tatil günü çalışması olduğundan ilave yevmiyeye hak kazandığı açıktır.” şeklinde hüküm kurmuştur (22.HD.18.02.2019, E.2017/19993, K.2019/3612).

Diğer taraftan bazı işverenler, “…ulusal bayram ve genel tatil günleri olan 29 Ekim Cumhuriyet Bayramı, 30 Ağustos Zafer Bayramı, 23 Nisan Ulusal Egemenlik ve Çocuk Bayramı, Dini Bayramlar (Ramazan ve Kurban), 1 Mayıs İşçi Bayramı, 1 Ocak Yılbaşı,15 Temmuz Demokrasi Günü gibi genel tatil günlerinde” işçileri çalıştırdıkları ve onların iş sözleşmelerine genel tatil ücretlerinin aylık brüt ücret içerisinde olduğuna dair hükümler koymaktadırlar. Ancak Yargıtay, ulusal bayram ve genel tatil günü ücretlerinin aylık ücret içine giydirilemeyeceğini kabul etmekte ve iş sözleşmelerine konulan bu tür hükümleri geçersiz saymaktadır[3]. Başka bir deyişle, ulusal bayram ve genel tatil günü ücretleri aylık ücrete dahil edilerek ödeme yapılamaz. İş sözleşmelerine konulan hükümlerle bu tür bir uygulama yapılması geçersizdir.

Sonuç olarak, taraflar arasında imzalanan iş sözleşmeleri ile yılda 90 gün ve 270 saate kadar yapılan fazla çalışmalar aylık brüt ücrete dahil edilebilir ancak, ulusal bayram ve genel tatil günü ücretleri aylık brüt ücret içine giydirilemez. Ulusal bayram ve genel tatil günlerinde çalışma karşılığı olmaksızın bir gündelik ücret ödenir. Bu günlerde işçi çalışmışsa ayrıca ilave bir gündelik ücret ödenir. Buna göre, günlük ücretin toplam iki kat olarak ayrıca hesaplanıp ödenmesi gerekir[4]. Örneğin işçinin günlük ücreti 900 TL ise, genel tatil günü olan bayram günü çalışan işçiye 900 TL+900 TL=1800 TL ödenir.

Lütfi İNCİROĞLU

[1] Y9HD.21/12/2017 T., E.2017/27553, K.2017/22015 Legalbank.

[2] Y9HD.12.4.2018, E.2015/14919, K.2018/8470 Legalbank

[3] Y9HD.07/10/2020 T.,E.2016/25513, K.2020/10829 Legalbank.

[4] Y9HD.26/11/2020 T.,E.2016/32976, K.2020/16980 Legalbank.

Dünya Genelinde Portföylerde Altın Varlıkları Artıyor!

Yazar:

Doç. Dr. Sinem DERİNDERE KÖSEOĞLU

22 Nisan 2025

Dünya Genelinde Portföylerde Altın Varlıkları Artıyor!
Doç. Dr. Sinem DERİNDERE KÖSEOĞLU

Dünya Altın Konseyi (World Gold Council)’nin 2024 yılına ait raporuna göre, toplam küresel altın talebi %1 artarak 4.974 ton ile tüm zamanların en yüksek seviyesine ulaştı. Dünya genelinde yatırımcıların portföylerinde altına olan ilgisinin artmasıyla birlikte altın talebinin yükselmesi, fiyatları yukarı yönde destekler.

Bu artış, hem fiziki altın alımlarıyla hem de yatırımcı portföylerindeki altın varlıklarının ağırlığının artmasıyla kendini gösteriyor.

Ayrıca altının hikayesinde ABD merkezdedir. Çünkü altının küresel ons fiyatı genellikle New York merkezli piyasalarda belirlenir.

Trump Dönemi

Trump’ın başlattığı Çin’e yönelik gümrük tarifeleri, Çin’in Misilleme Hamleleri, bu Ticaret savaşlarının getirdiği küresel belirsizlikler ve diğer finansal piyasalarda yarattığı oynaklık güvenli liman olarak altına yönelimi destekliyor.

Anlaşılacağı üzere, ABD’de Trump yönetiminin mevcut politikaları devam ettiği sürece, altının güçlü kalma ihtimali artabilir.

Dünyadaki Savaş İhtimalleri

Rusya-Ukrayna Savaşı, Orta Doğu Gerilimleri, Küresel Ticaret Savaşları vb gibi büyük jeopolitik krizler, dünya genelindeki ekonomik belirsizlikleri artırarak, altın talebini yükseltmiştir. Bu tür savaşlar ve gerilimler, yatırımcıları güvenli liman olarak görülen altına yönlendirmiştir, çünkü altın tarihsel olarak kriz dönemlerinde değer kazanmıştır.

İnsanlar para kazanmaktan daha ziyade kaybetmeden korunma iç güdüsüyle hareket ediyor !

Avrupa’nın, ABD’de tutulan altın rezervlerini kendi ülkelerine geri çağırma eğilimi de, yalnızca bir finansal hamle değil, aynı zamanda stratejik bir siyasi adım olarak değerlendirilebilir.

Resesyon (Ekonomide Durgunluk) Beklentileri

Amerika’nın önde gelen yöneticilerinin büyük bir kısmı, yakın gelecekte ABD ekonomisinin bir resesyona gireceğini öngörüyor. 2025 Nisan ayında yapılan bir ankette, 300’ün üzerinde CEO’nun %62’si, önümüzdeki altı ay içinde bir ekonomik durgunluk ya da başka bir ekonomik gerileme beklediklerini belirtti. Bu oran, Mart ayında aynı görüşte olanların oranı olan %48’den önemli bir artışı gösteriyor.

Bu artan endişe, CEO’ların iş dünyasında belirsizlik, enflasyon baskıları ve tedarik zinciri aksaklıkları gibi faktörlere yönelik duyduğu kaygıları yansıtıyor olabilir. (Kaynak: Chief Executive CEO Confidence Index, CNBCCOTD)

Dünya Genelinde Enflasyonist Ortam

Enerji fiyatlarının yükselmesi, pandemiden sonra ekonomilerin tam olarak toparlanamaması ve tedarik zinciri problemleri (örneğin, ABD’nin Çin’e uyguladığı yeni gümrük tarifeleri, deniz taşımacılığındaki kısıtlamalar ve Kızıldeniz üzerinden yapılan sevkiyatlarda yaşanan güvenlik riskleri) vb. gibi olaylar 2025 yılı itibarıyla dünya genelinde enflasyonist baskıları artırmıştır. Bu gelişmeler, üretim maliyetlerini yükselterek tüketici fiyatlarına yansımış ve küresel ekonomik belirsizlikleri derinleştirmiştir.

Tüm bu faktörler dikkate alındığında, teknik göstergelerden ziyade temel analiz odaklı beklentiler, altın için güçlü yükseliş sinyallerini kuvvetlendirmektedir.

Ama Biz Gene De Gelin Bir Geçmişe Bakalım

1 ons altın 22/04/2005 seviyesi 430 USD iken bugün 22/04/2025 seviyesi 3,490 USD

Altının ons fiyatı 22 Nisan 2005’ten 22 Nisan 2025’e kadar yaklaşık 8,12 kat artarak %711,63 değer kazanmış ve bu dönemde yıllık bileşik getiri oranı (CAGR) yaklaşık %11,04 olmuştur. Dolar bazlı yıllık %11,04 getiri hiç te fena bir getiri değil!