İnovasyonun Ne Olduğunu Bilmeyen Var Mı?

Son dönemlerde dünyanın ağzından düşürmediği ve rekabet edebilmenin en önemli argümanlarından biri kabul edilen ‘inovasyon’ dan bahsedeceğim.

Öncelikle inovasyonu tanımlayarak işe başlamak istiyorum. Oslo kılavuzunda belirtildiği haliyle, inovasyon; “yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet) veya sürecin; yeni bir pazarlama yönteminin ya da iş uygulamalarında, iş yeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır”.  Tanımdan da ANLAŞILMADIĞI gibi  inovasyon özünde ‘yeni’ ye odaklanılmış gibi görünüyor. Tabi yeni denilince akla “Hangi yeni?” sorusu geliyor. Bunu daha iyi anlamak için halen en faydalı inovasyon örnekleri arasında gösterilen bisikleti düşünelim.

  • 1492 yılında Leanorda Da Vinci’nin karalaması diye olarak ortaya atılan ve kimin icat ettiği tam olarak bilinmeyen ilk bisiklet acaba yeni bir şey midir?
  • Ya da daha sonra evrilip gelişen ve vitesler takılıp kullanımı kolaylaştırılan bisiklet yeni midir?
  • Peki güçlü bir araba üretim know-how’una sahip Audi gibi bir firmanın çıkarmış olduğu elektrikli bisiklet yeni midir?
  • Peki ya tasarımı tamamlanmış ama rekabete de bağlı henüz piyasaya sunulmayan bisiklet modelleri yeni midir?

Bu noktada inovasyonu sadece ‘yeni’ kavramına indirger ve basitleştirsek bu terimin özüne haksızlık etmiş olabiliriz.

İnovasyonun inovasyon olması için  bilinmesi gereken en önemli özelliklerinden biri, ortaya çıkarılan ürün ya da hizmetin değiş tokuş edilebilir olmasıdır. Yani inovasyon temelli ortaya çıkarılan ürün ya da hizmete müşteriler para verip alabilmeli ve buna bir değer atfedilmelidir.

Bir çok alt dalı olmakla birlikte gerçekte inovasyonun dört ana boyutundan bahsedilir1[1]. Bunlar;

  • Dönüşümsel İnovasyon

İnovasyonun büyük büyük babası olarak tanımlanır. Kuşaktan kuşağa etkisi devam ettiği için bir devrim ve onun devamı şeklinde düşünülür. Bunu ayırt edebilmenin en kolay yolu, “Bu inovasyon insanların hayatından çekip alındığında hayat duruyor mu?” sorusunu sormaktır. Bu sorunun cevabı “evet” ise bu dönüşümsel bir inovasyondur. Elektrik ve internet buna verilebilecek en basit örneklerdir.

 …

Yazar: Kamil BAYAR

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Haziran 2014 sayısında bulabilirsiniz.!

Satınalma dergisinin tüm sayılarını Apple Gazetelik (Iphone, Ipad) uygulaması içerisinde bulabilirsiniz!

Uygulamaya erişmek için tıklayınız… 

Üretimde yeni boyut: 3B yazıcılar ve Türkiye’deki kullanımı

3 Boyutlu Yazıcı temel olarak bakıldığı zaman; bilgisayar ortamında saklanan sayısal verinin fiziksel gerçek nesnelere dönüştürülmesini sağlayan cihazlardır. Bu teknoloji, geleneksel imalat yöntemleri gerçekleştirilmesi mümkün olmayan geometrileri de üretebilmektedir. Bu teknoloji her ne kadar yenilikçi ve özgün bir yapıya sahip olmasına rağmen ilk uygulamaları 80’li yıllara dayanmaktadır. Son 20 yıl içerisinde hızlı prototipleme alanında fazla ilgi görmesi bu teknolojilerin yaygınlaşmasına destek olmuştur. 2006 yılında başlayan REPRAP (kendin yap, kendin geliştir) projesi sayesinde birçok sıradan kullanıcı, hobi sever, kendin yap kültürüne sahip kişiler bu cihazları kullanmaya başlamıştır. Goshen (2013) ‘in de belirttiği gibi bu projenin başlangıcından 3 yıl gibi kısa bir süre sonrasında bir çok şirket açık kaynak olarak 3 boyutlu yazıcıları üretmek ve satmak için REPRAP projesine dahil olmaya başlamıştır.

3 boyutlu üretim, masaüstü imalat ya da (additive manufacturing) katkısal üretim olarak da bilinen bir üretim yöntemidir. 3D Yazıcılar, üretimi gerçekleştirebilmek için birçok farklı teknoloji kullanabilmektedirler. Teknolojiler arasındaki farklılıklar genellikle katmanların nasıl oluşturulduğu ile alakalıdır. 3D yazıcıların kullandığı bazı teknojileri sıralamak gerekirse,  Seçici Lazer Sinterleme – SLS (SelectiveLaserSintering), FDM (FusedDepositionModeling), Stereolithograhpy en çok kullanılan 3B yazıcı teknolojileri arsındadır.

Kişisel bilgisayarların veya mürekkep püskürtmeli-lazer yazıcıların gelişmesine benzer bir şekilde, 3B yazıcıların da satın alınabilme olanağının artması ile yaygınlaşmaya başlamasını sağlamıştır.  Ancak birbirinden oldukça farklı üretim biçimleri ve malzeme kullanımı dolayısıyla bir standarttan söz etmek henüz mümkün değildir. Bu bağlamda farklı tekniklerden ve oldukça farklı büyüklüklerdeki, oldukça farklı fiyat aralıklarında makinelerden söz edilebilir. Burada hangi amaçla 3B yazıcıların kullanıldığı çok önem kazanmaktadır. Çünkü analiz yapmak için ölçekli modelin oluşturulması için ürün üretilebileceği gibi direkt olarak bir parçanın yerine kullanılması için de bir ürün üretilebilir. Ya da mikron kalınlıkta hassasiyet gerektiren üretimler için de kullanılabileceği gibi hassasiyet gerektirmeyen kaba modellemeler için de kullanılabilir.

Yazar: Kemal ŞAHİN

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Haziran 2014 sayısında bulabilirsiniz.!

Satınalma dergisinin tüm sayılarını Apple Gazetelik (Iphone, Ipad) uygulaması içerisinde bulabilirsiniz!

Uygulamaya erişmek için tıklayınız… 

Franchising Sistemi

  1. Franchisingin Tanımı

Franchising, iki taraf arasında süreklilik gösteren ve ticari ilişkiye dayanan bir anlaşmadır. Franchising, bir işletme sistemi çerçevesinde yapılan satış etkinliklerinde denenmiş, kendini ispat etmiş bir markanın desteği ve güvencesi altında iş yapan, birbirinin kopyası firmaların mal ve hizmet dağılımına yönelik olarak belli bir bedel karşılığında söz konusu marka ve sistemin sahibi olan firma (Franchisor) ile yapmış oldukları ticari anlaşma türüdür. Franchising bir işletme sisteminin ürünlerinin ve hizmetlerinin sunulduğu bir ekonomik paylaşım türüdür. Bu açıdan franchising bir dağıtım ve pazarlama sistemidir.

 

  1. Franchising’de Taraflar

Frnchising sisteminde Franchisor (franchise veren) ve Franchisee (franche alan) olmak üzere en az iki taraf bulunmaktadır.

 

2.1. Franchisor

Gelişmiş bir üretim, işletme ve pazarlama sistemine, ticari isme ve tescilli bir ticari markaya sahip olan her hangi bir gerçek veya tüzel kişidir. Franchisor, franchisinge konu olacak ürün ve hizmetin hak sahibidir. Franchisor, franche alan tarafa kullandığı isim veya marka, mal veya hizmetin üretim tekniği, işin yönetim ve organizasyonu ile ilgili bilgileri vermek ve onu sürekli olarak desteklemek zorundadır.

 

Franchisor, işin sevk ve idaresiyle ilgili olarak franche alan taraf üzerinde sürekli ve geniş bir denetim hakkına sahiptir. Franchisor, franche alan tarafın faaliyetlerini denetleme, muhasebe kayıtlarını inceleme, işyerini denetleme, franche alan taraftan faaliyetlerle ilgili olarak raporlar ve bilgiler talep etme hakkına sahiptir.

 

2.2. Franchisee

Franchee, franchising sisteminden yaralanarak franche konu olan mal veya hizmetin bağımsız olarak üretimini ve yerel pazarlarda dağıtım ve satışını üstlenen gerçek veya tüzel kişidir. Franchee, franchisor’un isim ve marka imtiyaz hakkını kullanmakta  ve bunun karşılığında da belli bir bedel ödemektedir.

….

Yazar:Vefa TOROSLU

Serbest Muhasebeci Mali Müşavir

Bağımsız Denetçi

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Haziran 2014 sayısında bulabilirsiniz.!

Satınalma dergisinin tüm sayılarını Apple Gazetelik (Iphone, Ipad) uygulaması içerisinde bulabilirsiniz!

Uygulamaya erişmek için tıklayınız… 

Başkalarının Bakıp Göremediğini Görebilmek; Kişisel Başarı

Artık benzer/aynı teknoloji her yerde var ve herkes çok kolay sahip olabiliyor. Kişiler benzer eğitimi alıyorlar. Kişilere sunulan imkân ve çevre koşulları arasındaki neredeyse fark yok. Nasıl oluyor da aynı koşullar altında yarışa başlayan kişilerden birisi çok gerilerde kalırken diğeri çok önde yarışa devam ediyor?  Başarılı ve başarılı olmayan arasında belirleyici olan başka şeyler neler? Farkları yaratan ne? Bazen yanı başımızda olup ta bizim göremediğimiz başarı ipuçları neler? Başarının sırları neler? Ben ne yapmalıyım?

Bu ve benzeri sorular her zaman aklımıza gelir ve biz, başarılı olan ve olmayan arasındaki farkın ne olduğunu merak ederiz. Elbette bu ve benzeri sorulara bizim cevaplarımız olabilir. Hem kişisel olarak ve hem de kurumsal olarak başarılı olma her zaman merak edilen ve ilgi çeken bir konu olmuştur. Otuz dört yıllık meslek hayatımda ülkemizin en büyüğünden küçüğüne kadar çeşitli şirketlerde yaptığım; proje, eğitim, danışmanlık gibi çalışmalarda bu sorular hep bana sorulmuştur. Ayrıca başarı, yoğun rekabetin yaşandığı küresel bir dünyada kişisel ve kurumsal olarak var olmanın temel koşulu olup, yaşamsal öneme sahiptir. Yukarıdaki sorulara cevap olarak başarının en önemli sırrının; başkalarının bakıp ta göremediği görebilmek olduğu söylenebilir. Bu sır bir bakıma yenilikçilikten (inovasyon) başka bir şey değildir. Başarı kişisel olarak her zaman dikkate değer bir konu olarak hep ilgi çekmiştir. Çünkü; başarı bir bakıma, kişinin bugününü ve geleceğini etkileyen en önemli kavramdır. Başarılı bireyler yetiştirmek adına dünyada aileler, ülkeler ve şirketler inanılmaz sermaye ile yatırım yapıyorlar. Çünkü; biliyoruz ki küresel yarışta teknolojiye hâkim olan dünyaya hakim olarak diğerlerini yönetir, yönlendirir. Teknoloji üreterek ona hâkim olmanın yolu da insan tarafından üretilen bilginin hayata uygulanmasıyla mümkün. Bu bilgiyi de üreten insan. Ne kadar donanımlı ve başarılı insan o kadar teknoloji ar-ge, yenilik ya da ne kadar teknoloji ar-ge o kadar başarılı insan.

Bizler bir birey olarak hep işimizde/mesleğimizde nasıl daha başarılı olacağımızın hayallerini kurarız. Başarılı kişilerin, hikâyelerini dinlemek hoşumuza gider. Başarıyla ilgili yaşanmış olaylar ve anılarla ilgili deneyim paylaşımı hep ilgimizi çekmiştir. Başarıyı biz amaca ulaşmak olarak gördüğümüzde, bunun sadece bir yolla değil, birden çok yolla mümkün olabileceğini görmeliyiz. Burada kritik sorunun; başarı ama nasıl? Olduğu görülecektir. Nasıl? Sorusunun cevabı bizim için çok zor olabilir. Nasıl sorusunun cevabi için öncelikle kişisel yeteneklerimizi keşfetmemiz gerekir. Yeteneğimizi keşfederek ona uygun iş/meslek seçimi ve mesleğin icrası başarı için hayati önemde. Keşfedilen kişisel yeteneğin aynı zamanda yetkinliğe de dönüştürülmesi gerekir. Yetenek sahip olunan potansiyeli, yetkinlik ise bu potansiyeli kullanabilme gücünü gösterir. Örneğin; otomobiliniz kilometre göstergesi saatte maksimum 100 kilometre olsun. Siz sözgelimi, saatte ortalama 70 kilometre ile gidiyorsanız, hızınız 70 kilometre olacaktır. Burada 100 kilometre yetenek, 70 kilometre yetkinlik olarak kabul edilirse, önemli olan yetenekten çok bu yeteneği kullanabilme gücü yani, yetkinliktir. Bu örnekte 30 kilometre kullanılmayan güç vardır. Şayet ortalama hızınız saatte 100 kilometre ise yeteneğinizi yetkinliğe dönüştürüp, tamamen yararlanıyorsunuz demektir.  Zaten başarıyı da belirleyen budur; kişiler, şirketler, sistemler, ülkeler arasında.

….

Yazar: Mahmut Tekin

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Haziran 2014 sayısında bulabilirsiniz.!

Satınalma dergisinin tüm sayılarını Apple Gazetelik (Iphone, Ipad) uygulaması içerisinde bulabilirsiniz!

Uygulamaya erişmek için tıklayınız… 

 

Satınalma Pazarlık Planlaması ve Temel Aşamalar

Satınalma yöneticileri kariyerleri boyunca çok sayıda ve farklı özelliklerdeki satıcı/tedarikçi profilleri ile alım müzakerelerini yürütmektedirler. Satınalma pazarlıklarında her zaman hatırlanması gereken, “her pazarlık birbirinden farklıdır ve her pazarlık aynı şekilde sonuçlanmayabilir”. Bu nedenle her pazarlığın kendine özgü dinamiklerinin bulunduğu söylenebilir.

Tedarikçilerle yürütülen pazarlıklarda büyük ölçüde “uzun dönemli bir ilişki nasıl sağlanır ?” sorusuna cevap aranmaktadır. Satınalma pazarlıklarında iki taraf bulunmaktadır. Alıcı hazırlığı kadar tedarikçinin/satıcının da pazarlık için hazırlandığı akıldan çıkarılmamalıdır. Bu nedenle pazarlıklarda eğitimli satıcılara karşı her zaman hazırlıklı olunmalıdır.

Zaman içerisinde elde edinilen pazarlık deneyimi alıcıları bu konuda olgunlaştırmaktadır. Pazarlıklarda başarı, çok çalışma, bilgi toplama, iyi bir planlama ve hazırlık ile kendini göstermektedir. Pazarlık planlamasında işletme gereksinimlerinin analiz edilmesi, temin edilmesi planlanan ürün/hizmetin içeriği, tedarikçi araştırması, pazarlık amaç pozisyonunu belirlenmesi (maksimum, hedef ve minimum beklentiler) önemli bir yer tutmaktadır.

Pazarlık planlamasında aşağıda sıralanan temel konular gözden geçirilmektedir:

 

  • Pazarlıkta hedeflenen belirli bir amaç geliştirilmesi.
  • Tedarikçinin profili, kapasitesi ve kârlılık düzeyi vb. ne olduğunun araştırılması.
  • Tedarikçinin ihtiyaçlarının toplanması.
  • Tedarikçinin anlaşma/pazarlık pozisyonunun analiz edilmesi.
  • Tedarikçi sözleşme yapılacak kadar güvenilir mi ?
  • Ürün/hizmet maliyet analizleri pazarlıkta başlangıç adımları için elzemdir. Bu nedenle uygun verilerin toplanması gerekmektedir.
  • Durum analizinin yapılması. Pazarlık için bir aciliyet var mı ?
  • Pazarlık stratejisi ve taktik adımlar planlanmalıdır. [1]

[1] Michiel R. Leenders, Harold E. Fearon, a.g.e., s:322.

….

Yazar: Prof. Dr. Murat ERDAL

 

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Haziran 2014 sayısında bulabilirsiniz.!

Satınalma dergisinin tüm sayılarını Apple Gazetelik (Iphone, Ipad) uygulaması içerisinde bulabilirsiniz!

Uygulamaya erişmek için tıklayınız… 

Nuh’un Gemisine Binmek İstiyorum! ! !

Denizler tastı ve her taraf su oldu. Tufan oldu. Nuh, 3 katlı gemisine  her canlıdan  birer çift aldı. Oğlu Ken’an’ı da gemiye almak istedi, ama o “Beni sudan koruyacak bir dağa sığınacağım” dedi. Gemiye binmedi ve hemen bir dalga onu alıp boğdu.

Dergimizin Şubat ayı sayısında “Nuh’un Gemisi”ni yazmış, kriz gelmeden krizi önlemeden ve kriz yönetiminden bahsetmiştik. Dilerseniz şimdi, Nuh ile beraber olmanın ve bu kurtuluş gemisine binebilmenin olmasa olmaz şartlarına bakalım.

Biz Satınalmacılar gemimize hangi tedarikçiyi alacağımıza karar vermekle yükümlüyüz.

Peki, nasıl belirleyeceğiz  yanı başımızda olacak tedarikçiyi? Yanımızda kimin olmasını istediğimize –tıpkı Nuh gibi-  hangi kriterleri gözeterek karar vereceğiz?

“Bizimlesin” dediklerimize “partner”, “paydaş” gibi isimler takarız. Bu, onları “ortak olarak ” görme arzusudur.

Gerçek bir tedarikçi ve yakın bir ekip arkadaşı olmak isteyen firmalar her zaman ön plandadır. Zira bunu dilemeyen hiç bir tedarikçinin gemimizde yer alması söz konusu değildir. Ortak projelerde buluştuğumuz, süreç yönetim yeteneği yüksek,  sözüne güvendiğimiz firmaları kendimize daha yakın hissederiz. Bunlar genelde kendilerini, bizlere daha çok adar,  bizimle özdeşleştirir ve risk paylaşımı yaparlar. Bizi birbirimize bağlayan ortak hedeflerimiz ve kendi aramızda oluşturduğumuz ortak bir sözlüğümüz vardır.

En sevdiğimiz tedarikçimiz, öncelikli ve destek aktiviteleri yerine getirirken rekabet üstünlüğünü sağlayacak kaynak ve kapasiteye sahip tedarikçilerdir. Değişen yapılara ayak uydurarak, pazarlarını büyütmek için kendilerini sürekli geliştiren,  Tedarik Zinciri başarısına katkıda bulunanlar her zaman alıcı firmalar tarafından tercih edilir.

 

Hayatta iken gelişme, gemiye binmenin olmazsa olmaz şartıdır. O nedenle yeni arz kaynakları için yol gösterici araştırmalar yapan tedarikçiler her zaman bir adım öndedir. Maliyet azaltma hedefi ile katma değerin nasıl ortaya çıkarılacağına yönelik modeller geliştirerek tasarım yetenek ve kapasitesi yüksek olan tedarikçi beraberinde başarı getirir. Bu tarz çalışma ekstra rekabet avantajı getirecek satınalmalar yapma olasılığını yükseltir.

Kısaca etkin tedarikçi bizimledir ve işletmelerimizin değerini artırır.

Yazar: Selda Yüksekbaş

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Haziran 2014 sayısında bulabilirsiniz.!

Satınalma dergisinin tüm sayılarını Apple Gazetelik (Iphone, Ipad) uygulaması içerisinde bulabilirsiniz!

Uygulamaya erişmek için tıklayınız… 

 

Satınalma İle İş Sağlığı Ve Güvenliği İlişkisi

Satınalma departmanı işletmelerde çeşitli düzeylerde olmak üzere diğer tüm departmanları ve operasyonel süreçleri etkilemektedir. Bir işletmede bulunan tüm departmanlar ile ilişkili olan satın alma departmanı işlevi itibariyle tüm iş ve işlemleri etkileme yönüyle de dikkatle ele alınması gereken bir konudur. Bu kapsamda satın almanın işletmelerde iş sağlığı ve güvenliği(İSG) ile de yakın ilişkisinin olduğunu söyleyebiliriz. İyi yönetilmeyen bir satın alma sürecinin iş sağlığı ve güvenliği alanında ortaya çıkaracağı en acı tabloyu geçtiğimiz ay Soma’da gerçekleşen maden iş kazasında görmüş bireyler olarak konuya kurumsal bir bakış açısıyla yaklaşmanın gerekliliğini bir kez daha derinden hissettik. İSG alanında işveren yükümlülüklerinden biri olan işçilere kişisel koruyucu donanımların temini ve kullandırılmasına satına alma departmanı doğrudan etki etmektedir.

SADECE UYUM İÇİN YAPILAN SATIN ALMALARIN ETKİSİ

Mevzuatsal olarak çizgileri çizilmiş olan kişisel koruyucu donanımların temin edilmesi sürecinde satın alma kararının verilmesine kadar geçen sürede kararı etkileyen analizlerinin dikkatle yapılmaması sonucunda sadece mevzuat uyumu için gerçekleşen alımlar ihtiyaç halinde işlevsiz kalan donanımlara dönüşerek satın almada maksadının hasıl olmadığı gözlenmektedir. Her ne kadar işyerindeki risklerin önlenmesinin veya yeterli derecede azaltılmasının, teknik tedbirlere dayalı toplu koruma ya da iş organizasyonu veya çalışma yöntemleri ile sağlanamadığı durumlarda, kullanılacak kişisel koruyucu donanımların özellikleri, temini, kullanımı ve diğer hususlar yönetmelik ile belirlenmiş olsa da kullanılacak donanımları son aşamada belirleyenler satınalmacılardır. Satın alma departmanlarının temin edecekleri kişisel koruyucu donanımlarda belirli standartlar bulunmaktadır. Bu noktada hangi malzemelerin kişisel koruyucu donanım kapsamında değerlendirildiğinin de bilinmesi gerekmektedir.

NELER KİŞİŞEL KORUYUCU DONANIM OLARAK SAYILIR?

  • Çalışanı, yürütülen işten kaynaklanan, sağlık ve güvenliği etkileyen bir veya birden fazla riske karşı koruyan, çalışan tarafından giyilen, takılan veya tutulan, bu amaca uygun olarak tasarımı yapılmış tüm alet, araç, gereç ve cihazlar,
  • Çalışanı aynı anda bir veya birden fazla riske karşı korumak amacıyla üretici tarafından bir bütün haline getirilmiş cihaz, alet veya malzemeden oluşmuş donanım,
  • Belirli bir faaliyetin yapılması için korunma amacı olmaksızın taşınan veya giyilen donanımla birlikte kullanılan, ayrılabilir veya ayrılamaz nitelikteki koruyucu cihaz, alet veya malzeme,
  • Kişisel koruyucu donanımın rahat ve işlevsel bir şekilde çalışması için gerekli olan ve sadece bu tür donanımlarla kullanılan değiştirilebilir parçalar kişisel koruyucu donanım kapsamında tanımlanmaktadır.

NELER KİŞİSEL KORUYUCU DONANIM OLARAK SAYILMAZ?

  • Özel olarak çalışanın sağlığını ve güvenliğini korumak üzere yapılmamış sıradan iş elbiseleri ve üniformalar,
  • Acil kurtarma servislerinin kullandıkları ekipmanlar,
  • Askerlerin, polislerin ve diğer kamu güvenlik güçlerinin giydiği ve kullandığı kişisel koruyucular,
  • Kara taşımacılığında kullanılan kişisel koruyucular,
  • Spor ekipmanları,
  • Nefsi müdafaayı veya caydırmayı hedefleyen ekipmanlar,
  • Riskleri ve istenmeyen durumları ikaz eden, taşınabilir cihazlar kişisel koruyucu donamı kapsamın değerlendirilmemektedir.

Yazar: Sertaç KÖKSAL

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Haziran 2014 sayısında bulabilirsiniz.!

Satınalma dergisinin tüm sayılarını Apple Gazetelik (Iphone, Ipad) uygulaması içerisinde bulabilirsiniz!

Uygulamaya erişmek için tıklayınız… 

 

Yönetici? Lider?

Yöneticilik ve liderlik çoğu zaman birbirine karıştırılıp eşanlamlı olarak kullanılsa da birbirinden farklı rollerdir. Bunlardan hangisinin daha üstün olduğuyla ilgili bir seçim yapmak boş bir çaba olacaktır çünkü bu ikisi birbirlerinin tamamlayıcısıdır ve bir organizasyonun başarısında hem yöneticilere hem de liderlere ihtiyaç vardır .

Yönetici, bir organizasyonun başında bulunan, bir grup insanı istenilen hedeflere ulaşabilmek için yönlendiren kişidir. Önceden belirlenen hedeflere ulaşmak için başkaları aracılığıyla iş gören; kaynakların en etkin ve verimli şekilde planlanmasını, organize edilmesini, yönlendirilmesini, koordine ve kontol edilmesini sağlamayan yine yöneticidir. Dolayısıyla çalışanlar, üretim, finans, pazarlama gibi birçok konuda bilgi sahibi olmak ve bunları anlamak zorundadır.

İyi bir yönetim iyi planlamayla başlar. Belirli bir hedefe nasıl ulaşılacağını planlarken bunu gerçekleştirmek için gereken bütçe, insan gücü, çeşitli senaryolar ve olası olumsuzluklar karşısında atılacak diğer adımlar yönetici tarafından belirlenir. Daha sonra bu planı hayata geçirmek için yapılacakları organize etmek gerekir. İşi yapacak kişiler planın kendilerine düşen bölümünü yerine getirmeye hazır mı, bunun için gereken malzemeler doğru zamanda hazır olacak mı, belirlenen zamanda işler bitecek mi gibi sorular organizasyonun başarılı olmasında önemli rol oynar. Çalışanları planlanan hedef doğrultusunda organize edilen sorumluluklar doğrultusunda yönlendirmek ve bu süreci gözlemleyip ortaya çıkan problemlere çözüm üretmek de yöneticinin sorumluluğu altındadır.

Yazar: Simge ERDAĞ

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Haziran 2014 sayısında bulabilirsiniz.!

Satınalma dergisinin tüm sayılarını Apple Gazetelik (Iphone, Ipad) uygulaması içerisinde bulabilirsiniz!

Uygulamaya erişmek için tıklayınız… 

 

BÜYÜK problemlere sistem çözümleri sağlamak

Yılın YYH (Yurtdışında Yerleşik Hintli) ödülü sahibi Chandrashekar Natarajan, PepsiCo ve Coca-Cola’dan sonra şimdi de Walt Disney Co.’da, Üçlü Kar Hanesi –Kar, Gezegen ve İşgücü’nü en uygun seviyeye getirmek için sistemik planlama kullanıyor.

Çevre kirliliği, gelir dengesizliği ve geniş çaplı endüstriyel kazalar, çoğunlukla küresel ekonomik gelişmenin istenmeyen ancak kaçınılmaz sonuçları olarak gösterilmektedir. Bu senenin başlarında Mumbai’de ICICI Bankası’nca Yılın YYH ödülleri sayesinde dikkati çeken küresel üst düzey yöneticilerden Chandrashekar Natarajan bu yaklaşımı ‘anlamsız’ olarak nitelendirmektedir.

Natarajan, “Bu olumsuz sosyal şartlar, sistemleri ve sistemlerin ikinci ve üçüncü derecedeki etkilerini anlamakta tekrarlanan hataların bir sonucudur.” şeklinde açıklamış ve bütün bunları değiştirme kararlılığında olduğunu belirtmiştir. Tedarik Zincirine yaptığı olağanüstü katkılarından ötürü Natarajan, Arz & Talep Zinciri Yöneticilerince yakın bir zamanda ‘Dikkate Değer Tedarik Zinciri Uygulayıcısı’ olarak ödüllendirilerek dikkati çekmiştir. Natarajan bu onura beşinci kez layık görülmüştür.

Walt Disney Co. İş Süreci ve Teknolojisi, Bütünleşik Tedarik Zinciri Yönetimi Başkan Yardımcısı Natarajan, geçtiğimiz Mart ayında gerçekleşen ödül töreninde “Tutkum, yaşamları küresel tedarik zincirinden bir şekilde etkilenen herkesin hayatını etik, tehlikesiz, güvenli ve sürdürülebilir bir çalışma ortamında kazanma olanağına sahip olmalarıdır.” şeklinde konuşmuştur. Natarajan’ın bütünleşik küresel stratejisi, modern endüstri mühendisliğinde yeni ufuklar açan katkılarından biri olan, problemlerin analiz edilmesinde sistemik yönteme dayanmaktadır.

Natarajan konuşmasını, “Bu dünyada, iş aracılığı ile sosyal değişimin lokomotifi olarak iz bırakmaya karar verdim. Çalışmalarımı, ana müşterilerinden binlerce kilometre uzakta olan fabrikalar, satıcılar ve tedarikçilerin ürünlerini üretip nakletmeleri, yani küresel tedarik zincirinin işleyişi üzerinde yoğunlaştırmış durumdayım.”, şeklinde sürdürmüştür.

Ortak Satınalmaların Firmalara Etkileri

Teknolojinin gelişmesi ile Dünya pazarlarına ulaşmak çok daha kolay hale gelmiştir. Satınalma fonksiyonunun önemi günden güne artmakta ve rekabetin  iyice kızıştığı bir ortamda asıl değerin alımlarda yaratılacağı bilinmektedir.

Şirketlerin satınalma departmanlarının  son zamanlarda üzerinde en çok durduğu konulardan biri ortak satınalmalar olmuştur.Global şirketlerin kendiliğinden gelişen bu yapıları ciddi maliyet avntajları, kalite avantajı, tedarikçi üzerinde bir güç haline dönüşmüş, ciddi bir hareket alanı kazadırmıştır. Tedarikçilerin yüklü satışlar yaptığı ve alıcılarında fayda sağladığı bu organizasyon yapısı her iki tarafıda memnun eden bir yapıdır.

Firmalar, Maliyet avantajı yakalamak,güvenilir tedarikçiler ile çalışmak,tedarikçiler üzerinde yaptırım sahibi olabilmek,fazla personel maliyetine katlanmak istememek, kaliteli hizmet almak  gibi faydalardan yararlanmak isteyen firmalar ortak satınalım arayışlarına girmişlerdir.

Şirketlerin satınalma departmanlarının özellikli ürünleri üzerinde ortak satınalım yapabilecekleri gibi

genel yönetim giderleri gibi ciddi maliyet avantajı sağlayacak konular üzerindede ortak satınalım yapıp, özellikli ürünler üzerinde daha fazla zaman ayırıp, tüm dikkatlerini bu kouya verebilirler..Bir platforma üye olmadan tanışık bir çok şirket benzer faydalar  için ortak alımlar yapabilmektedirler.

Ortak yada  Outsourcing satınalmaların sağlayacağı birçok yarar olmasına karşın dikkat edilmesi gereken hususlarda vardır;

Yararları;

  • Onaylı tedarikçi tanımlamaları meşaketli süreçlerdir.Uygun tedarikçi bulmak vede güvenilir olması için bir çok test, iyi sözleşmeler vede ciddi zaman ayırmak gerekir.Ortak satınalımlarda sizin için bu detayların çoğu süzgeçten geçmiş olacaktır.İyi bir sözleşme ile uygun çalışma ortamı sağlanabilir.
  • Tedarikçi riski azalır.
  • Birçok firmanın katılımıyla,Ürün sayısı arttıkça ciddi maliyet avantajları sağlanacaktır.
  • Tedarikçi üzerinde ciddi bir yaptırım gücü olacaktır(aracı firma varsa, bu avantajı kullanacak sözleşmeler yapılmalıdır)
  • Zaman ve personel avantajı sağlayacaktır. Sizin katlanacağınız bir çok operasyonel yüke aracı firmalar katlanacaktır.Kendi çekirdek işlerine daha fazla yönelinebilecektir.
  • Kaliteli ürün, hizmet alma avantajı doğacaktır.

….

Yazar: Cihan KABAN

 

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Temmuz 2014 sayısında bulabilirsiniz.!

Satınalma dergisinin tüm sayılarını Apple Gazetelik (Iphone, Ipad) uygulaması içerisinde bulabilirsiniz!

Uygulamaya erişmek için tıklayınız…