Acil Satınalma Talepleri ve Yansımaları

Yazar:

-

16 Nisan 2013

İş hayatında rekabet , hızlı karar alma ve hızlı hareket etmeyi gerektirir. Bugün rakiplerle mücadele edebilirliğiniz ne kadar hızlı olduğunuzla özdeş hale gelmiştir.

[one_half]

Diğer taraftan ise hızlı iş temposundan doğan gereksinimlerin hızla yerine getirilmesi konusunda satın alma bölümüçoğu zaman hazırlıksız yakalanmaktadır. Pek tabiidir ki, şirket içerisinde bir hizmet üreten kimliği ile satınalma yöneticisi kendisine farklı departmanlardan gelen talepleri incelemek ve gereken ilgiyi göstermek zorundadır. Fakat sağlıklı satın alma operasyonları ve pazarlıkları için daima hazırlık ve planlama gerekliliği unutulmamalıdır.

Şirketlerde doğru planlama alışkanlıkları, kurumsal bir yapı ve profesyonellik düzeyi yüksek, öngörülü yöneticiler olsa bile her zaman bir “aciliyet” durumu yaşanmaktadır. Olmalıdır da. Önemli olan gün içerisinde meydana gelen bu tür ani gelişmeler karşısında paniklemeden, doğru yaklaşımlarla en uygun çözümleri üretebilmektir.

Acil talepler, satınalma bölümü açısından çok sayıda problemi de beraberinde getirmektedir. Bunlardan ilk akla gelenler; verimsiz çalışma, bölümler arası iletişim hataları, satınalma prosedürlerinin gereği gibi işletilmemesi (hatta atlanabilmesi), pazarlıktan istenen sonuçların elde edilememesi, satınalma performans değerlemesine olumsuz yansımalar ve tedarikçi/satıcı işletmelerde oluşabilecek kötü algılamalardır. Toplamda ise satınalma operasyon risklerin yükselmesidir.

Unutulmamalıdır ki,satınalma yöneticisinin de günlük iş planı, bir ajandası vardır. Gün içerisinde çözüm bekleyen her acil talep, satınalma yöneticisinin iş planını ciddi ölçüde sekteye uğratmaktadır. Acil talepler karşısındasatınalma bölümü kendisini baskı altında hissetmekte ve yarım kalan işler için ilave mesai yapmaktadır.Diğer taraftan satınalma günlük iş planlarının aksaması ya da ertelenmesi şirket içerisinde bu bölümün düzensiz çalıştığı izlenimini doğurabilmektedir.

Satınalma prosedürleri ve iş akışlarındaki hızlandırmaların (ya da zorunluluktan dolayı atlamaların) daha sonra nedenleri ile birlikte incelenmesi kaçınılmazdır. Satınalma bölümü için sakin gerçekleşen bir performans değerlendirme toplantısında, geçmişin analizi ve o dönemde neden öyle hareket edildiğinin gerekçesini tam anlamıyla ortaya koyabilmek zorlaşacaktır.

Acil talepler karşısında çözüme odaklı hızlı düşünme sürecine girilmesi beraberinde iletişim eksikleri, üslup hataları ve yöneticiler arasında tartışmaları da getirebilmektedir. Talep sahibi tarafından “kendi ihtiyacımızı değil şirketin ihtiyaçlarının karşılanmasını istiyoruz” denmesi her zaman ve koşul altında yeterli olmamaktadır. Yeterli sürede analiz edilmeden verilen kararlar ve gerçekleştirilen hamleler daha sonrasında büyük zaman ve para kayıplarına yol açabilmektedir.

[/one_half]

[one_half_last]

Şirket içindeki acil talep söylemlerinin belirli bir zaman sonra satınalma bölüm ve yöneticileri üzerinde istenilen etkiyi sağlamadığı da görülmektedir. Bu durumun farkına varan talep sahipleri de istedikleri ilginin yaratılabilmesi adına taleplerini kendi içinde “acil acil” veya “ölümüne acil” vb. tanımlamaları şeklinde önem sırasına koyabilmektedirler. İşletme içinde talep sahibi bu tür ifadelerle, ihtiyacın mümkün olan en kısa zaman diliminde, hatta mümkünse hemen karşılanmasını istemektedir. Bu tür zaman dilimlerinde bölümler ve yöneticiler arasındaki iletişime ayrı bir önem verilmelidir. Üslup hataları ilişkilerde tamiri zor problemlere yol açabilmektedir.

Satınalma bölümü için “aciliyet” büyük ölçüde risk anlamını taşımaktadır. Risk, acil olarak karşılanması istenen talebin (ürün ve/veya hizmetin) içeriği ve tedarikçi/satıcı pazar yapısı ile doğrudan bağlantılıdır. Talep, daha önceden temin edilmemiş bir ürün/hizmet ile ilgili ise yeni “tedarikçi/satıcı araştırması, seçimi ve değerlendirme süreci”nin hızlandırılması gerektirir. Bu noktada, zamana karşı verilen mücadele hataları da berberinde getirebilir. Tedarikçiler, acil talepleri aynı zamanda bir zayıflık belirtisi şeklinde algılamaktadır. Dış dünyaya profesyonel çalışmayan bir işletme görüntüsü yansımaktadır.

Pazarlık sürecinde zaman faktörü birincil önem taşıdığından satınalma yöneticisi son derece rahatsızdır.Her bir aciliyetin satınalmapazarlıklarını olumsuz yönde etkilediği unutulmamalıdır. Öncelikler zaman, miktar ve hizmet içeriğidir. Tedarikçi ani talebin meydana getirdiği aciliyeti fırsat olarak değerlendirebilir elde edebileceği karı yükseltmek isteyebilir. Bu nedenle ürünü (ya da hizmeti) pazar fiyatında ya da üstünde satın alabilme riski her zaman vardır. Bununla birlikte sipariş süresi kısaldıkça ürün kalitesinde de sapma olabilmektedir. Hizmet temininde ise doğru içerik tam anlamıyla sunulamayabilir.

Günümüzde acil satın alma taleplerinin yol açtığı bütün olumsuzluklara rağmen satınalma bölüm ve yöneticileri bu durumla yaşamaya alışmıştır. Yöneticiler geçmiş iş alışkanlıklarını terk etmiş ve bugünün temposunu içselleştirmişlerdir. Bu nedenleacil talepler karşısında her zaman bir B planı ve alım senaryosu gündemde tutulmaktadır. Fakat yine de bilinmelidir ki,acil talepler karşısında hazırlıksız yakalanmanın önüne geçilmesi ve olası risklerin asgari seviyede tutulması konusunda tepe yönetimin desteği,kurumsallaşma, bilişim-teknoloji yatırımları ve nitelikli satınalma personeli istihdamı olmadanköklü bir çözüme ulaşılamayacaktır.

Murat Erdal, Prof. Dr. merdal@istanbul.edu.tr

[/one_half_last]

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ MART 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.

Standart Sözleşme Metinleri Kullanıyorsunuz Peki, Yeni Kuralları Biliyor Musunuz?

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

12 Nisan 2013

[one_half]

Sözleşme dediğimiz şeyin varlık kazanabilmesi için, en az iki kişinin birbirine uygun irade beyanlarına ihtiyaç duyulur. “Ben X ürününü tanesi bir Liradan satıyorum.” şeklindeki irade beyanı, hukuken bir ‘sözleşme kurma teklifi’dir. Eski Borçlar Kanunu’nun deyimiyle ‘icap’ ya da yeni Borçlar Kanunu’nun deyimiyle, bu bir ‘öneri’dir. Beyan sahibi bu beyanıyla kural olarak bağlıdır.

Bu irade beyanına karşılık olarak, “Ben X ürününü tanesi bir Liradan satın almayı kabul ediyorum.” ifadesi ise, sözleşme kurma teklifinin ‘kabul’ edilmesidir. İşte hukuken bir sözleşmenin kurulabilmesi için gerekli unsurları taşıyan ve birbirine uygun iki irade beyanı bir araya geldi ve sözleşme kurulmuş oldu.

Sözleşmede iradenin önemi

Dikkat edilirse, sözleşmenin kurulabilmesi için gerekli temel unsur, irade beyanı olarak karşımıza çıkmaktadır. İrade, sözleşmenin kurucu unsurudur.

Tersten bakarsak, iki kişi arasında bir sözleşme ilişkisinin kurulmuş olup olmadığını anlamak için, kural olarak, açık ya da örtülü bir iradenin varlığını bir şekilde tespit edebilmemiz gerekir. Zaten, yazlı sözleşme metni, noter, imza, senet, gibi kavram ve kurumların önemi, esas olarak iradenin varlığını tespit etmeyi kolaylaştırmaları, bu anlamda bir işleve sahip olmalarıdır.

Bir sözleşmenin kurulması, tarafların karşılıklı oturup pazarlık yapmaları, sözleşmenin içeriğini tartışmaları ve sonuç olarak mutabık kaldıkları sözleşme metninin içeriğini birlikte oluşturmaları, irade uyuşmasının gerçek anlamda sağlanması için ideal olandır diyebiliriz.

Ancak, bugünün hızlı ve karmaşık ticari hayatı buna imkân vermez. Satılmak istenen her bir ürün için oturup teker teker pazarlık yapmak, sözleşme hazırlamak, artık büyük oranda terk edilmiş, eskide kalmıştır.

Ya imzala ya da satın alma!

Bugün, genel olarak sözleşme ilişkilerinin, özellikle satınalma çarkının çok büyük bölümü, önceden hazırlanmış tip (standart) sözleşme metinlerinin kullanılmasıyla kurulmakta ve işlemektedir. Bir taraf, tamamen ya da büyük oranda önceden hazırladığı bir sözleşme metnini karşı tarafın önüne koyar ve ‘bu ürünü ya da hizmeti almak istiyorsan imzala’ der.

İşte günümüz ekonomisine hâkim olan bu işleyişte, sözleşme hukuku bakımından çok önemli ve karmaşık bir problem var.

Acaba, önceden tek taraflı olarak hazırlanan o sözleşme metnini imzalamak durumunda kalan kişinin, gerçekten serbest bir iradeyle o sözleşmeyi imzaladığını kabul edebilecek miyiz? Yoksa sözleşmenin kurulabilmesi için şart olan iradenin, burada sakat olduğu ya da hiç var olmadığı sonucuna mı varmak gerekir?

Bu soruya verilecek cevap çok önemlidir. Çünkü ‘hayır, burada gerçek bir iradenin varlığından bahsedemeyiz’ derseniz, ‘sözleşme hiç kurulmamıştır’ demiş olursunuz. Öte yandan, ‘burada tamamen serbest olarak beyan edilmiş bir irade var’ derseniz, o sözleşmedeki tüm kuralların, istediği kadar acımasız olsun, kanuna aykırı olmadığı sürece aynen uygulanması gerektiğini belirtmiş olursunuz.

Dikkat edilirse, soruya ilişkin her iki cevap da sorunu çözmekten uzak. Yani sözleşmeyi tamamen yok saymak da, olduğu gibi tümüyle var saymak da çoğu zaman adil olmayan sonuçlara sebep olacaktır.

Yeni Borçlar Kanunu’nun standart sözleşmelere müdahalesi

Çok önemli ama çözümü de bir o kadar zor olan bu konu, uzun yıllardır hukukçuları meşgul etmektedir. Konuyla ilgili olarak, Almanya başta olmak üzere Avrupa’da öteden beri çeşitli mevzuat ve içtihat çalışmaları yapılmıştır. Bizde ise bu konunun öneminin kavranması uzun zaman aldı. Önce sadece tüketicileri korumak için, tüketici mevzuatında bazı önlemler aldık.

Ancak, konuya ilişkin asıl önemli adım, yeni Borçlar Kanunu’yla atıldı diyebiliriz. Teknik ifadeyle “Genel İşlem Koşulları” denilen bu konudaki ayrıntılı kurallar, 1 Temmuz 2012’de yürürlüğe girdi.

Seminerlerimizde ayrıntılı olarak üzerinde çalıştığımız bu kuralları şöyle özetleyebiliriz:

Bir sözleşme, önceden ve tek taraflı olarak, çok sayıda sözleşme ilişkisinde kullanılmak üzere hazırlanmışsa, ‘bu sözleşmede “genel işlem koşulu” kullanılmıştır’ sonucuna varabiliriz.
Önceden ve tek taraflı olarak, çok sayıda sözleşme ilişkisinde kullanılmak üzere hazırlanmış bir sözleşmedeki tüm kuralların olduğu gibi yürürlükte kalabilmesi, yani karşı tarafa uygulanabilmesi için; bu kurallar hakkında karşı tarafa açıkça bilgilendirme yapılması, neyin altına imza attığının anlatılması gerekir.
Bu bilgilendirme yapılmadan sözleşme imzalatılırsa, ileride bir dava açıldığında, özellikle karşı tarafın menfaatine aykırı olan kurallar, hâkim tarafından sözleşmeden çıkarılabilecektir.

[/one_half]

[one_half_last]

Son zamanlarda bankaların, sözleşme metni dışında bir de tutanak imzalatmaya başlamalarının sebebi, yeni Borçlar Kanunu’nun getirdiği bu kuraldır.

Önceden ve tek taraflı olarak, çok sayıda sözleşme ilişkisinde kullanılmak üzere hazırlanmış bir sözleşmede, ‘Sözleşmedeki kuralları ben istersem tek taraflı olarak değiştirebilirim’ anlamına gelen, örneğin “kampanyada değişiklik yapma hakkını saklı tutarız” şeklinde sıkça rastladığımız bir hüküm varsa, bu hüküm sözleşmeden çıkarılacaktır.
Sözleşmede dürüstlük kuralıyla bağdaşmayacak içerikte kurallar varsa, hâkim bunları geçersiz sayabilecektir.

Bu kuralların vermek istediği mesaj esas itibariyle şudur:

Standart sözleşme metinlerini kullanmak bir zorunluluktur. Ancak, bu sözleşmeleri tek başınıza hazırlarken biraz karşı tarafın menfaatlerini de dikkate alın. Tüm kuralları kendinize yontarsanız, bilin ki bu sözleşmeyle ilgili bir dava açıldığında, sözleşme, hâkim tarafından müdahale edilmeye açık hâle gelebilecektir. Bu durumda, sözleşmenizdeki çok güvendiğiniz kurallar bir anda elinizden kayabilir.

Yöntem önerilerimizden bazıları

Kanunun bu katı kurallarının sizin sözleşmenize uygulanmasını istemiyorsanız; öncelikle sözleşmeyi hazırlarken karşı tarafın tüm haklarını elinden alma çabasına girmemeniz gerekir.

Sözleşme imzalanmadan önce, standart sözleşme metnindeki kurallar hakkında karşı tarafı açıkça bilgilendirdiğinize dair elinizde kanıt olmalıdır.

Bazen bu da sizi kurtarmaz. Karşı tarafın gerçekten sizin açıklamalarınızı anlayarak sözleşmeyi imzaladığını ortaya koymak bakımından, sözleşmenin önemine göre, karşı tarafa bir avukat, hatta gerekirse sözleşme konusu işle ilgili teknik bir uzman eşliğinde sözleşmeyi imzalatmanız ileride işinize yarayacaktır.

Bir daha ki sayıda, aynı konuda yeni Ticaret Kanunu’nun getirdiği çok önemli yeni kurallara da değineceğim.

Görüşmek üzere…

Av. Dr. Umut Yeniocak

www.yeniocak.av.tr

twitter.com/UmutYeniocak

linkedin.com/Av. Dr. Umut Yeniocak

[/one_half_last]

Proje Bazlı Satınalmalarda Dikkat Edilmesi Gerekenler

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

2 Nisan 2013

Ülkemizde sanayinin büyük bir bölümünü oluşturan KOBİ’ler içerisinde küçük işletmeler ağırlık kazanmaktadır. Hizmet ettikleri sektörlere göre değişmekle beraber bu küçük ölçekli işletmeler üretimlerini ağırlıklı olarak proje bazlı gerçekleştirmektedir.

[one_half]

Üretim için tedarik edilmesi gereken malzemeler büyük ölçekli olmamaktadır. Bunun bir getirisi olarak tedarikçi firmalarla pazarlık konusunda satınalma personelinin eli zayıflamakta, stratejik ve darboğaz olarak nitelendirilen tedarikçi sayısı ağırlık kazanmaktadır. İşte tam da bu noktada iyi yetişmiş, konuya ve sektöre hakim olan uzman satınalma personeli proje bazlı satınalmalarda KOBİ’lerin gelişimi için büyük önem arz etmektedir. Bu durumu daha iyi anlayabilmemiz için gezi teknesi üretimi yapan tersaneleri yakından inceleyeceğiz.

Üç bir yanı denizlerle çevirili olan ülkemizde bu alanda kullanılacak motoryat / gezi tekneleri üreten çok sayıda firma bulunmasına karşın, bu işi kurumsal ciddiyette yapan yeterli sayıda üretici bulunmamaktadır. “Viking Marin” ve “Egemar” gibi bu işe kurumsal ciddiyetle yaklaşıp, tedarik zinciri yönetimine gerekli hassasiyeti göstererek, glokal yönetim anlayışı içerisinde ürettiği ürünleri küresel çapta pazarlayan firmalarda bulunmaktadır. Bu gibi firmaların iç dinamiklerinde operasyon (üretim), kalite, lojistik, Ar-Ge ve tepe yönetimi ile etkileşimler ön plandayken; küresel olarak da rekabet, rakip stratejileri, pazar belirsizlikleri, emtia fiyat değişimleri ve döviz kur dalgalanmaları gibi dinamiklerle en iyi şekilde baş edilebilmektedir. Ancak şunu da belirtmek gerekir ki; bu ciddiyetle üretim yapan firmalar da satış rakamlarındaki dalgalanmalardan ötürü zaman zaman kapanma noktasına kadar gelmektedir.

[/one_half]

[one_half_last]

Diğer tarafta küçük ölçekli işletmeler ise aile şirketi mantığı ile üretim gerçekleştirdikleri için, satınalma yöneticilerine gereken sorumluluklar istenilen seviyede verilmemektedir. Satınalma ile ilgili bütün karar ve stratejilere son şeklini tepe yönetim vermektedir. Bunun bir yansıması olarak da sürdürülebilir satışlar gerçekleştirilememekte, firma hayat eğrileri hızla yükselip hızla düşen bir çizelgeye sahip olmaktadır. Sektördeki yeni firma giriş çıkışları yakından incelendiğinde bu durum çok daha açık bir şekilde gözlemlenebilmektedir.

2009 yılından beri motoryat / gezi tekneleri üretimiyle uğraşan Marka Yachts firması proje bazlı üretim gerçekleştiren küçük ölçekli bir işletmedir. Firma, 2009 – 2012 yılları arasında senelik ortalama 2 adet tekne üretimi gerçekleştirmiştir. Ayrıca firma üretim için gerekli malzemeleri stok bazlı tedarik etmemekte, bunları da proje bazlı olarak tedarik etmektedir. Adetlerin yetersizliği nedeniyle zaman zaman ana tedarikçilerle çalışamamakta, bunun yerine alt tedarikçilerden alımlarını gerçekleştirmektedir. Ana tedarikçilerden alabildiği ürünlerde ise rekabetçi fiyatlara ulaşamamaktadır.

Bu bölümde Marka Yachts’ın stratejik bir konumda ana tedarikçi olarak hizmet aldığı motor distribütörü firmaları yakından inceleyeceğiz.

[/one_half_last]

[one_half]

Görüldüğü üzere firmaların Türkiye’deki senelik satış rakamları içerisinde Marka Yachts’ın senelik talepleri çok küçük bir yer kapsamaktadır. Dolayısıyla pazarlık gücü tamamıyla tedarikçi firmaların elindedir. Pazarlık oturumlarında satınalma sorumlusunun elini güçlendirecek en önemli konulardan bir tanesi de piyasa koşullarını ve tedarikçi alternatiflerini çok iyi araştırmış olmasıdır. Araştırmalarının yanı sıra “poker face” taktiği uygulayarak firmanın satınalma pazarlığındaki konumunu karşı tarafa belli etmemek pazarlıktaki güç dengesini sağlamak için çok önemli bir etkendir.

Burada bir diğer önemli faktör de müşteri tercihleridir. Proje bazlı üretim yapan firmalar ağırlıklı olarak müşteri tercihleri ile hareket etmektedir. Motor gibi önemli bir yere sahip alımlarda nihai tüketiciler genellikle yukarıdaki tabloda da görebileceğiniz gibi, trend olan markaları tercih etmektedir. Motor üreticisi bakımından “Cummins Marine”, “Volvo Penta”, “Mercury Marine”, “Yanmar”, “Yamaha”, vb. birçok firma bulunmasına karşın proje bazlı üretimde tüketici tercihleri ön planda olduğu için tercih edilen marka aralığı daralmaktadır. Firmaların senelik Türkiye satış rakamları incelendiğinde bu durum daha net olarak görülmektedir.

[/one_half]

[one_half_last]

Yukarıdaki motor tedariki örneğinde de görüldü gibi; sektördeki üretime kaldıraç etkisi yaratabilecek çok sayıda firma olmakla beraber, stratejik öneme sahip tedarikçiler firmaların nihai tüketiciye sunacakları ürünlerin ortaya çıkma sürecinde çeşitli zorluklar ortaya çıkarmaktadır. Bular genellikle üretilecek olan ürünün en stratejik parçaları olması dolayısıyla, üretici firmaların bu konuda pek bir alternatifi bulunmamaktadır. Pazarda kabul gören tedarikçi sayısı oldukça dar bir çembere sahiptir. Bu çember dışında kalan tedarikçilerin ürettikleri ürünler de sektörde nihai kullanıcılar ve örgütsel kullanıcılar açısından istenilen ilgiyi görmemektedir.

Tedarik zinciri yönetimi derslerinde de sıklıkla vurgulanan “satınalma sektörde öğrenilir” sözü bu sektör için oldukça yerinde bir sözdür. Küresel çapta büyük ölçekli üretim yapan az sayıdaki işletme dışında kalan küçük ve orta ölçekli işletmeler için bilinen satınalma doğrularının yeniden gözden geçirilmesi ve bu pazar için tekrardan uyarlanması gerekmektedir. Pazardaki bütün bu zorluklara rağmen gün geçtikçe bilinçlenen nihai ve örgütsel tüketicilerin her geçen gün biraz daha bu zorlukların üstesinden gelmesi herkesin en büyük temennisidir. Bunun da en önemli koşulu, proje bazlı satınalmaların yönetimde uzman satınalma personelinin istihdam edilmesinden geçmektedir.

Cem Cağaloğlu

cem.cagaloglu@yahoo.com

[/one_half_last]

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ ŞUBAT 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.

AKSA Akrilik Kimya A.Ş. Satınalma Operasyonları

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

2 Nisan 2013

Aksa Akrilik Kimya Sanayii A.Ş. Teknik Satınalma Yöneticisi Melih Enes MERAL Şubat sayısında Satınalma Dergisi’nin konuğu oldu.

Kimya sektöründesiniz. Kimya satınalma operasyonlarının diğer sektörlere göre temel farklılıklarından bahsedebilir miyiz?

Kimya sektöründeki satınalmalar şu şekilde gruplanabilir :

Ana hammadde, yardımcı madde, yardımcı kimyasal ve üretime yönelik işletme malzemeleri tedariği,
Enerji tedariği,
Teknik satınalma:Yeni yatırım ve bakım amaçlı; makina, teçhizat, yedek parça, müteahhitlik ve bakım hizmetleri,
Destek hizmetleri ve destek malzemeleri tedariği.

[one_half]

Enerji alımları tüm sektörler için olmazsa olmaz konumdadır. Kesintisiz ve ucuz enerji çok önemli bir rekabet avantajı doğurmaktadır. Teknik satınalma ve destek mal/hizmet alımlarıbirçok sektörle benzerlik göstermektedir. Kimya sektöründeki satınalma operasyonlarının diğer sektörlerden en önemli farkı, üretimin kimyasal prosesler aracılığıyla yapılması nedeniyle olası bir tedarik sıkıntısında, kimyasal proseslerde sorun yaşama tehlikesidir.

Kimyasal prosesler tasarlandığı şekilde ve hızda devamlılık istemektedir. Bu sebeple, tedarik yönetiminin aynı hızda proseslere ayak uydurması zorunluluk halini alır. Basit bir anlatımla, bir araba üretiminde lastik tedariğinin gecikmesi arabayı sadece lastiksiz bırakıp, üretimde yavaşlama ve kapasite kayıpları doğurabilir. Araba, lastikleri takıldığında yine aynı kalitede bir araba olarak satılabilir. Ancak kimyasal proseslerde, tedarikte aksamalar kapasite kayıpları yaratabileceği gibi, prosesin gereği olmayan beklemeler yarı mamullerin bozulmasına, bütün tankların boşaltılmasına ve üretimin yeniden başlamasına yol açabilir; bu çok ciddi bir maliyettir.

Yukarıda anlatılan nedenlerden dolayı, ana hammadde, yardımcı madde, yardımcı kimyasallar, üretim için kritik işletme malzemeleri tedariği,stratejik bir iştir ve bu işin bir çok açıdan iyi yönetilmesi gerekir. Bu tür alımlar sözleşmeli olarak yapılabileceği gibi, spot olarak da yapılabilir. Sürecin alt başlıkları

planlama
pazar araştırması
stok yönetimi
lojistik yönetimi
sözleşme yönetimi

olarak sayılabilir.Bu ana başlıklar için dikkat edilmesi gereken en önemli hususlar şöyle sıralanabilir,

Planlama:Her senenin son çeyreğinde gelecek yılın, yıllık tedarik planlaması yapılmalıdır. Yıllık planlama daha sonra aylık ve en nihayetinde günlük olarak yapılmalı ve sürekli revize edilmelidir.

Tedarik planlamasını yaparken lojistik koşullar ve pazar koşulları en önemli unsurlar olarak ön plana çıkmaktadır. Pazar koşulları stratejik açıdan çok önemlidir. Yeni tedarikçilerin piyasaya girmesi, yeni tesislerinin kurulması ya da tam tersine var olan bir tesisin kapanması tedarik planlamasını doğrudan etkileyen unsurlardır.

Lojistik koşullar ise daha çok operasyonel zorlukları ile ön plana çıkmakmaktadır. Lojistik koşulların yaşattığı operasyonel zorluklar bazen stratejik kararları da etkilemektedir. Örneğin sürekli alım yaptığınız bir üretici bu zorluklar nedeniyle tedariği sürekli geciktiriyorsa oradan yapılan alımı mümkün olduğunca minimum seviyeye düşürmek bir önlem olarak düşünülebilir. Ayrıca büyük hacimli yapılan kimyasal alımlar için deniz yolu tercih edilmektedir. İstenilen zamanda, istenilen koşullarda tanker eldesi kritik önem seviyesindedir.

Pazar Araştırması:Ana hammaddenin ürünün fiyatını doğrudan etkiliyor olması nedeniyle nihai ürün pazarının yakın takibi önem arz etmektedir. Pazardaki gelişmeler sürekli olarak izlenmeli, bunun yanı sıra süreli ve süresiz yayınların takibiyle günlük fiyat ve arz-talep takibi yapılmalıdır, haftalık ve aylık bazda alınan raporlar, her sene düzenlenen çeşitli sektörel seminerlere katılım yoluyla da pazar araştırması desteklenmelidir.

Stok Yönetimi:Depolama imkanları tedarik planlamasına ciddi etki etmektedir. İşletmelerde yüksek depolama kapasitelerinin varlığı tedarik konusunda önemli bir güç sağlamaktadır. Pazarda bu tür ürünleri bulma konusunda yaşanabilecek sıkıntılar öngörüldüğünde depolama imkanları devreye sokulabilir. Ayrıca elinde yüksek stok bulunan bir alıcı her zaman için tedarikçi önünde güçlü durabilir. Ancak, fiyatlar düşerken yüksek fiyatlı stokla yakalanma üretim maliyetlerini arttıracağı gibi, yüksek stoğun yaratacağı işletme sermayesi ihtiyacı gözardı edilemez. Bu nedenle finansal etkenler de göz önünde bulundurularak optimum seviye hesaplanmalıdır. Nakit akışı dengeside stok yönetiminde önemli bir etkendir.

Lojistik Yönetimi:

Taşımalarda tedarikçilerin istenilen zamanlarda yükleme yapabilecek vasıta bulamamaları çok önemli risk teşkil etmektedir. Bu hususta, özellikle gemi taşımalarında, mevsim etkisi dikkate alınmalı, kış aylarında yaşanabilecek liman donması, fırtına, sis gibi olaylar dikkate alınarak lojistik ayarlanmalıdır.

[/one_half]

[one_half_last]

Sözleşme Yönetimi :

Yapılan ticari ve teknik anlaşmaların, hukuki bir dille yazılı hale getirilip taraflar arasına imza altına alınması sürecinde,departmanlar arası işbirliği, en önemli unsurların başında yer almaktadır. Örneğin her sözleşmede, en azından hukuk, satınalma ve teknik departmanların bilgisi ve onayı ile hareket etmek gerekmektedir. Bu departmanlara destek olarak zaman zaman muhasebe, finans, insan kaynakları ve idari müdürlükleride yardımda bulunmaktadır. Sözleşme yapılması ile süreç satınalma olarak tamamlanmış gibi görünsede, sözleşme takibi ve gerekliliklerinin yerine getirilmesinin sağlanması gibi önemli adımlarda satınalmanın bir süreci olarak devam etmektedir.

2- Kimyasal alımlarının temel zorlukları nelerdir ?

Kimyasal alırken en önemli nokta aldığınız ürünün, üretimin talep ettiği spesifikasyonlara tam olarak uygun olmasıdır. Aksi taktirde hem işinize yaramayan bir ürün almış olursunuz hem de üretim kayıplarıyla karşılaşırsınız.

Uygun mal bulmanız yetmez, bu malın taşıma sırasında özelliklerini koruyor olması gerekir. Bu nedenle taşıyıcı firmaların ürün özelliklerine hakim olması da uygun taşıma koşullarının sağlanması açısından dikkat edilmesi gereken önemli bir unsurdur.

Çevresel veya sair nedenlerle, mevzuatlarda zaman zaman değişiklikler yapılmaktadır. Bu değişikliklerin iyi takip edilmesi ve mevzuatlara uygun alım yapılması zorunluluktur.

Yeterli depolama kapasiteniz yok ise ve hızlı bir tüketiminiz varsa, gemiyle gelen mallarda sürekli olarak demuraj maliyetleriyle karşılabilirsiniz. Çünkü gemi gelir gelmez yanaştırılmayı ve malı tahliye etmeyi bekler.

Yüksek tonajlı alımların finansal açıdan da zorlukları vardır. Çünkü bir gemiyle getirdiğiniz mal,çok yüksek işletme sermayesi ihtiyacı demektir, bu hususlar nakit akış planlamalarında mali birimlerle etkin koordinasyon gerektirir.

3 – Kimya sektöründe satınalma operasyonları ve tedarikçi ilişkilerini nasıl değerlendirirsiniz?

Tedarikçiler ile ne kadar yakın ilişkiler kurulursa satınalma operasyonları o denli sorunsuz ve etkin yürütülebilir. Çünkü satınalma işi tek taraflı yapılan bir iş değildir. Bu noktada biz de tedarikçilerimizle sürekli görüşerek, belirli dönemlerde karşılıklı ziyaretler gerçekleştirerek ihtiyaçları paylaşıyoruz. Zor zamanlarda, karşılıklı kazan-kazan ilkesi çerçevesinde işbirliği yapabiliyoruz.

Tedarikçilerle kurulan yakın ilişkiler, beraber projeler yapılmasına, şirketin farklı birimlerinin işbirlikleri yapabilmesine, şirketlerin süreç paylaşımı ile birbirlerine önerilerde bulunmasına olanak sağlıyor. Özetle satınalma ile başlayan ilişkiler tüm şirket çapında işbirliği, bilgi ve tecrübe paylaşımına kadar gidebiliyor.

4- Satınalma kariyer planlaması yapan gençlere tavsiyeleriniz nelerdir?

Şirket stratejilerinde gün geçtikçe değer kazanan satınalma faaliyetleri üzerinde bir kariyer planlamanın ve bu konuda tecrübeler kazanmanın, aranan bir çalışan olma adına doğru bir karar olduğunu düşünmekteyiz. Satınalma alanında kariyer planlaması yapan kişilerin yetkinlikleri ;

Doğru zaman planı

Hızlı ve doğrukarar verme

Etkili müzakere teknikleri

Takım çalışmasına uygunluk

Proje yönetimi becerileriolduğunu düşünmekteyiz. Bu nedenle bu işi yapan kişilerin bu özelliklere sahip olması onları bir adım daha öne çıkartmaktadır.

Teknik alanda da gün geçtikçe gelişen bir satınalma potansiyeli doğmaktadır. Teknik satınalma alanında gelişim planlayan gençlerin ise, mezun olduğu alanlarla ilgili temel bilgilerine haiz olması ve üretim tekniklerini çok iyi bilmeleri artı bir değerdir.

Dış satınalmaalanında kariyer planlaması yapmak isteyen gençler ise, dış ticaret bilgisi ve çok iyi seviyede yabancı dil vazgeçilmez özellikler arasındadır.

Melih Enes MERAL

Aksa Akrilik Kimya Sanayii A.Ş.

Teknik Satınalma Yöneticisi

[/one_half_last]

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ ŞUBAT 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.

PVC (Polivinil Klorür) Hakkında

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

2 Nisan 2013

Yapı sektöründeki gelişim, değişim ve yatırımların hızla arttığı, bağlantılı olarak profil kullanımının da giderek önem kazandığını görmekteyiz. Dergimizin bu sayısında plastik dünyasının vazgecilmez en büyük hammaddesi “ PVC ” hakkında bilinmesi gereken noktaları konuşacagız.Bunları 6 madde halinde sıralarsak ; 1. PVC Nedir ? 2. PVC nin Tarihçesi Nasıldır ? 3. PVC Nasıl Üretilir ? 4. PVC Nerelerde Kullanılır ? 5. Neden PVC Kullanılmalıdır 6. PVC Geri Dönüştürülebilir mi ? [one_half] 1- PVC Nedir? PVC kısaltma olarak “Polivinil klorür” yerine kullanılır. Petrol ve Tuzdan oluşan, petrokimya tesislerinde üretilen, formülü (CH2-CH2) olan bir polimer türüdürPvc iki ana maddeden oluşur; Chlorine (tuzdan) Ethylene (ham petrolden) Bu bileşim, ethylene dichloride, çok yüksek ısılarda Vinyl Chloride Monomer (VCM) gazına dönüştürülür. Polymerizasyon denilen kimyasal reaksiyon ile VCM kimyasal olarak sabit bir toza dönüşür. Buna Pvc denir. Dünyada PVC’nin %50’den fazlası yapı sektöründe kullanılır. Bina malzemesi olarak, PVC ucuz ve kolay monte edilebilirdir. Son yıllarda PVC geleneksel yapı malzemeleri olan ahşap, beton ve kilin birçok alanda yerini almıştır. 2- PVC nin Tarihçesi Nasıldır ? Polivinil klorid 19. yüzyılda iki farklı halde, 1835’te Henri Victor Regnault ve 1872’de Eugen Baumann tarafından kaza eseri keşfedilmiştir. 20. yüzyılın başlarında, Rus kimyacı Ivan Ostromislensky ve Fritz Klatte Alman kimya şirketi Griesheim-Elektron ile PVC’yi ticari ürünlerde denemiştir fakat katı halde işlem görme zorlukları ve polimerin gevrekliği çabaları durdurmuştur.1926’da, B.F. Goodrich şirketinden Waldo Semon, PVC’yi farklı katkı maddeleri ile karıştırıp, plastikleştirme metodu geliştirmiştir. Bu sonuç, daha esnek ve daha kolay işlenebilir malzemeyi vermiş ve ticari alandaki yaygın kullanım bundan yakın bir zaman sonra başarılmıştır. 3- PVC Nasıl Üretilir ? Polivinil klorid, monomer haldeki vinil kloridin polimerizasyonu ile üretilir. PVC sert bir plastik olup, daha yumuşak ve daha esnek hale getirmek için plastikleştiriciler ilave edilir. [/one_half] [one_half_last] 4- PVC Nerelerde Kullanılır? PVC’nin kullanım alanları arasında, kapı ve pencere profilleri, vinil cephe kaplaması, boru ve tesisat malzemeleri, elektrik kabloları, döşeme, hobi malzemeleri sayılabilir. Esnek ve ucuz olması nedeni ile malzeme su ve atık su endüstrisinde boru hatları için çok yaygın olarak kullanılır. Son 50 yıldır sağlık sektöründe de kullanıma girmiştir. Parenteral kullanılan sıvıların, kan ve kan ürünlerinin torbalarında ve transfüzyon setlerinde, kateter, kanül ve drenlerde, stoma ürünlerinde ve daha birçok yerde PVC’ye rastlamaktayız. 5- Neden Pvc kullanılmalıdır?  İyi bir ısı yalıtımına sahip olması nedeni ile ısı kayıplarını engelleyerek yakıttan tasarruf edilmesini sağlar.  Klor içermesi nedeni ile, Pvc’nin alev alma sıcaklığı yüksektir, alev tutuştuğunda kendiliğinden hemen söner.  Alüminyum ve ahşapla karşılaştırıldığında daha hafiftir.  Ses yalıtımına sahiptir ve gürültü kirliliğinin önüne geçer.  Genel ve çok maksatlı kullanım sağlar.  Pvc atıklar, kağıt ve cam atıklar gibi toplanıp tekrar değerlendirilebilir.  Kolay temizlenir ve az bakım gerektirir.  Pvc’nin pencere veya kapı imalinde kullanılması ile ahşap ikame edilerek, ağaç kesimi azalır ve ormanların korunması sağlanır. 6- PVC Geri Dönüştürülebilinir mi ? PVC geri dönüşebilir, yani tekrar kullanılabilir bir plastiktir. Uluslararası geri dönüşüm kodu “3” olarak belirtilmiştir. Pvc ‘ yi kimyasal yapısından kullanım alanlarına kadar tanıyıp, değerlendirdik. Dolayısıyla birçok yapı maddesine göre daha cazip olduğu özelliklerini ve tercih edilme oranının arttığını da görmüş olduk. Plastik-profil piyasasında “PVC” nin belirli kriterlere göre alımı, işletmeye gelişi, diğer kimyevi katkı maddelerinin seçimi ve bu hususlara satın alma departmanının proaktif ve düzenleyici yaklaşımlarını incelemek üzere bir sonraki yazımızda buluşmak dileğiyle.. [/one_half_last]

Sağlık Sektöründe Malzeme Yönetimi

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

2 Nisan 2013

‘Bir toplumun yaşayabilmesinde gereksinimlerinin karşılanabilmesi, sorunlarının çözülmesi önem arz etmektedir. Toplumlar gibi toplumsal örgütlerin de kendilerine ait sorunları bulunmakta, bu sorunların çözümü de etkili yönetimi getirmektedir.’

[one_half]

Hastanelerin 7 gün 24 saat esasına dayalı çalıştığı ve insan sağlığı için hizmet sunduğu göz önüne alındığında; kullanılan çoğu malzeme, kritik malzeme özelliği taşımaktadır. Malzemeler, hastane hizmetlerinin zamanında ve etkin bir şekilde sunulmasını sağlar.

Malzeme yönetim sistemi yalnızca malzemenin satın alımı, depolanması ve dağıtımı hizmetlerinin yanında maliyet analizine ve pazarlamaya da yarar sağlamaktadır. Malzeme yönetiminin başarılı bir şekilde yapılması hastane başarısını da beraberinde getirir. Çünkü malzeme giderleri hastane bütçesinin %20-40’ını oluşturur.

Hastane işletmelerinin de amaçlara ulaşabilmesi için gerekli olan malzemelerin istenilen yer, zaman, kalite ve süreklilikte sağlanması gerekir. Sağlık hizmetlerinde Lojistik ya da Malzeme Yönetimi denilince, ilaçlar ve ekipman gibi, sağlık hizmeti sunabilmek için gereken maddi kaynakların seçilmesi, tedarik edilmesi (satın alma), dağıtımı ve kullanımı söz konusudur. Malzeme yönetimi olmadan hiçbir sağlık programı çalışamaz. İyi bir malzeme yönetimi, elde var olan kısıtlı kaynağın optimum kullanımını ve böylece eksiklik veya bozulmaların yarattığı olumsuz sonuçların en aza indirilmesini sağlar. Malzeme Yönetimi iyi yapılmadığı zaman sonuç, ya fazla stoklama (çalma ve bozulma sonucu artan kayıplara neden olur), ya da az stoklamadır (eksiklik ve sıkıntıya neden olur).

[/one_half]

[one_half_last]

Malzeme akışını yönetmek bazen zor olabiliyor. Örneğin; yeni bir malzemenin ilk defa sipariş verilmesinde veya ihtiyaç duyulan asgari stok seviyesini belirleme aşamalarında olmaktadır. Çünkü depodaki tıbbi sarf malzemesi veya ilaçlar öngörülemeyen sürede tükenmekte ve ihtiyaç duyulduğu anda da hemen tedarik edilememektedir.

Malzeme yönetim sisteminin başarısı diğer bölümlerin başarılı bir şekilde fonksiyonlarını yerine getirmesinde önemli rol oynar. Bunun için merkezi satın alma biriminin olması tüm kliniklerin ihtiyaçlarını karşılayacaktır. Ayrıca, malzemeler için bir kodlama sisteminin yapılması, hem gereksiz alımları önler, hem de kullanıcı ile depo arasında malzeme akışındaki aksaklıklarının önüne geçilmiş olacaktır.

Hastane yönetimi için sunulan hizmet ve malzeme kodlarının birbiriyle uyumlu olarak tasarlanması gerekir. Sunulan hizmetlerin oluşmasında kullanılan malzemelerin kodlarının hizmet kodlarıyla eşleştirilmesi sayesinde kurulacak bir sistem ile hem hizmetlerin maliyeti düzenli olarak kontrol edilecek hem de hizmet sunumu planlamasına göre malzeme ihtiyacı yapılacaktır.

Çiğdem ALGÜL

cigdem.algul@hotmail.com

[/one_half_last]

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ ŞUBAT 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.

Mobilya Sektöründe Satınalma

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

30 Mart 2013

Mobilya sektörü, Otomotiv ve Tekstil sektörleri ile paralel Türkye ekonomisi açısından ciddi stratejik öneme sahiptir. Şu an içinTürkiye’de firma sayısı oranına göre kurumsal olarak faaliyet gösteren mobilya üreticileri çok azdır.

[one_half]

Buna bakmayarak,İç Pazarın tüketim oranı, coğrafi konumdan kaynaklanan ihracat olanakları ve hammadde teminindeki kolaylıklarfirmalara kurumsal kimlik kasandırma şansını sunmaktadır.

Şirketleri büyüten ekonomik faktörler ve doğru organizasyondur.

Organizasyon içinde bulunan satış & pazarlama birimi kadar, satınalma birimi de şirket verimliliğini doğrudan etkileyen unsurlardandır.

Kurumsallaşmayı hedefleyen mobilya firmalarının Satınalma birim mekanizması nasıl olmalıdır?

Bu konuda bir kaç seçenekleri değerlendirebiliriz.

Öncelikle firmanın hedefleri, ürün çeşitleri ve öngörülen büyüme oranı belirlenir.

İlk yapılması gereken, önceki dönemde hammadde alımı rakamlarının belirlenmesi. Hangi firmayla ne kadar ciro yapıldı, hangi hammadde için ne kadar sipariş geçildi v.s.

Daha sonra ürün çeşidine göre hammadelerin sınıflandırılması.

Bu sınıflandırılma üç şekilde kategorize edilebilir: 1) Hammaddenin çeşidine göre, 2) hammaddenin kullanılacağı birim doğrultusunda, 3) hammaddenin hacmi ve niteliği doğrultusunda.

İlk seçenekte hammadeler kendi arasında sınıflandırılır:

Hammadde çeşidi:
Hırdavat (bağlantı elemanları, çivi v.s.)
Hacimli ürünler (yonga levha, sünger, mekanizmalar, kumaş v.s.)
Aksesuarlar (kulp, ayak, süsler v.s.)
Hammadenin kullanılacağı birimlere göre:
Modüler Mobilya (hırdavat, yonga levha, cam & ayna, kulp, ayak v.s.)
Yumuşak mobilya (hırdavat, sünger, kumaş, çivi, mekanizma v.s.)
Hammadenin hacmine göre:
Yonga levha, büyük mekanizmalar, kumaş, sünger v.s.
Hırdavat ve aksesuarlar.

Bu konuda en verimli ve anlaşılır sınıflandırma 2. Şıkta belirtilen, mobilyanın çeşidine göre yapılan sınıflandırmadır.

[/one_half]

[one_half_last]

Buna göre bir mobilya firmasında satınalma departmanı aşağıdaki bireyler oluşmalıdır:

Personel: Modüler mobilya malzemeleri satınalmacısı.
Personel: Yumuşak mobilya malzemeleri satınalmacısı.
Personel: Ticari ürünlerle ilgili satınalmacı
Personel: Teknik ürünlerle ilgili satınalmacı
Personel: Hizmet birimi satınalmacısı
Personel: Bu birimleri koordine eden Satınalma birimi müdürü.

Modüler mobilya ve Yumuşak mobilya satınalma personelleri, üretimde kullanılanacak hammadeyi en iyi şartlarda en iyi fiyata, en uygun kalitede sunan, ürün temininde süreklilik gösterebilen güvenilir firmalardan satınalmalılar.

Ticari ürünler, genellikle fabrika bünyesinde üretimi olmayan mağazalarda sergilenecek yan ürünlerdir. Buna tekstil, aksesuar masa, sandalye v.b gibi ürünler dahildir.

Ticari ürün satınalmacısı ürün ve Pazar konusunda tecrübeli olmalı, gerektiği zaman ürün satın aldığı firmaların AR-GE departmanı ile bereber çalışmalarda bulunmalı. Bu şekilde paket olarak alınıp satılacak ürünlerin seçimi daha da isabetli olur.

Satınalma birimindeki görevlerin en önemlisinden biri de Teknik ürün satınalmacısıdır. Sözkonusu personel makine techizat konusunda iyi deneyime sahip olmalı ve makineler için gereken yedek parçaların alım planını oluşturarak fabrikada üretimin durmaması için çalışmalıdır.

Bir diğer satınalmacı firma için gereken kırtasiye, ambalaj, otel, restorant v.s. gibi farklı mal ve hizmetlerin alımları ile ilgilenmesi gerekiyor.

Doğru şekilde organize edilmiş satınalma birimi, bilgi ve deneğim oranında bitmiş ürün maliyetini %15-%20 civarı etkilemektedir. Senelik satınalma devriyesi 5 – 10 miyon TL olan bir firmada bu oran şirkete ciddi katkı sağlayabilir.

Kurumsal kimlik kazanmak isteyen firmalar satınalmadan elde ettikleri net karı kısmen de olsa ürün fiyatlarına yansıtarak pazar payını artırır ve büyümeye doğru yol alırlar.

İlker İlqar ATASOY

[/one_half_last]

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ ŞUBAT 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.

İşletmeler Açısından Ürün ve Hizmet Satınalması Arasındaki Farklar

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

29 Mart 2013

Dergimizin ilk sayısında değerli hocamız Prof. Dr. Murat Erdal satın almanın hızla değişen mikro ve makro faktörler çerçevesinde artan öneminden; satın alma yönetiminin ve satın almacının işletmenin stratejik hedeflerine ulaşmasındaki etkin rolünden söz etmişti. Aynı zamanda farklı satın alma türlerini de belirterek faaliyet artışı sonucu karmaşık bir yapıya doğru sürüklenme tehlikesi ile karşı karşıya olan yönetim süreçlerinde uzmanlaşma ve verimlilik kavramlarına değinmişti.

[one_half]

Yinelemekte fayda var: satın alma işletme ihtiyaçlarının karşılanması amacıyla teknik spesifikasyonları tanımlanmış doğru kalitedeki ürünlerin doğru tedarikçilerden doğru zamanda doğru maliyetlerle temin edilmesidir. (Robert M. Monczka, 2009).

Burada önemle üzerinde durulması gereken konuların başında işletmenin ihtiyaçları, stratejik hedefleri ve elbetteki kaynakları doğrultusunda en uygun satın alma modelini oluşturması gerekliliğidir. Hocamızın da söz ettiği gibi zaman içinde değişen ihtiyaçlar ve şartlara göre değişik satın alma biçim ve yöntemleri ortaya çıkmıştır.

[/one_half]

[one_half_last]

Bu yöntemlerin ve farklılıkların doğru saptanması ve analizi tüm işletme faaliyetlerinin başarısında etkin rol oynamaktadır. Bu açıdan bakıldığındaişletmelerde satın alma faaliyetlerinde yine dergimizin ilk sayısında incelendiği gibi gıda, tekstil, kimya, güvenlik gibi değişik sektörlerde görülen farklılıkların yanında daha genel bir bakış açısıyla ürün ve hizmet satın alma süreç ve faaliyetlerinde gözlenen farklılıklara daha yakından bakmakta fayda var.

Genel olarak sektörü, modeli ne olursa olsun bir satın alma operasyonunda göz önünde bulundurulması gereken satın almanın 7 doğrusu şöyle sıralanmaktadır:

[/one_half_last]

Doğru malzeme, ürün ve hizmet

Doğru miktar

Doğru kaynak/tedarikçi

Doğru kalite

Doğru fiyat

Doğru zaman ve yerde teslim

Doğru müşteri/talep sahibine teslim

[one_half]

Bu yaklaşıma gelen eleştirilerin odağında özellikle “doğru” kavramının sektör, işletme ve yöneticilere göre farklı anlamlar taşıyabildiği gerçeği bulunmaktadır ki yazımızın ilerleyen aşamalarında bu 7 doğru üzerinden ürün ve hizmet satın alması farklarını incelerken “doğru”nun nasıl göreceli olarak değişik yorumlandığını zaten görmüş olacağız. Bir yandan da bu 7 doğru bir yol haritası görevi yapacak ve konumuzun dağılmadan bütünlük içinde ilerlemesini sağlayacaktır.

Ürün satın almada mal veya şeylerin mülkiyet devri söz konusu iken hizmet satın almada herhangi bir mülkiyet devri söz konusu değildir. Hizmet sağlayıcı talebiniz üzerine olanaklarını dönemsel olarakservisinize sunar, bir nevi kiralama biçimidir. Satın almaya konu bu olanaklarıninisiyatifi çoğunlukla hala hizmet sağlayıcıdadır.

Doğru ürün arayışlarında tedarikçinizin ürün gruplarından biri ya da bir kaçı ile ilgilenirsiniz. Tedarikçinizin finansal ve yapısal gücü elbetteki önemlidir ancak daha önemle üzerinde durulan spesifik olarak ürünün kendisidir. Fakat hizmet sektöründe alımı yapılacak olan şey, “olanaklar”, tedarikçinin bütün işletme varlığı ve biçimiyle doğrudan alakalıdır. Dolayısıyla ürün satın almada doğru ürün ve doğru tedarikçi tanımları farklılık gösterse de hizmet alımlarında doğru hizmet kesinlikle eşittir doğru kaynak/tedarikçi diyebiliriz. Örneğin; hazır giyim sektöründe faaliyet gösteren bir tekstil firmasını ele alalım. Tedarik etmesi gereken en temel ürünlerden biri kumaştır. Üzerinde duracağı kendisine teslim edilecek olan kumaşın istediği spesifikasyonlara; iplik numarasına, rengine, desenine, enine uygun olup olmayacağıdır. Çoğu durumda kumaşın hangi makinelerle üretildiği, üretim sürecinde kullanılan kaynaklar, üretim ortamı, makine parkuru gibi detaylarla ilgilenmez, bilmez bile. Değerlendirilecek hedef malzeme onun için kumaşın kendisidir ve tedarikçinin işletme yapısı, kurumsal olanakları daha sonra değerlendireceği unsurlar arasındadır. Hâlbuki aynı tekstil firması kumaşını alıp ürettiği ürünün müşterisine teslimi için seçeceği taşımacılık firmasında farklı bir yaklaşım sergiler. Burada taşımacılık firmasının sunduğu taşıma araçları, istenilen destinasyona hizmetinin olup olmadığı, istenilen destinasyonda teslimatı sağlayabilecek acente ağının olup olmadığı… vb gibi taşımacının yapısal ve örgütsel özellikleri hakkında bilgi edinmeli ve asıl bunların kendi isteklerine uygun olup olmadığını değerlendirmelidir. Yani değerlendirilecek hedef malzeme onun için taşımayı gerçekleştirecek firmanın kendisidir.

Doğru kalite kavramı da aynı şekilde değerlendirilebilir. Örneğimizdeki tekstil firması yine kumaş satın almada kumaşın ürün kalitesi ile ilgilenirken taşıma hizmeti söz konusu olduğunda hizmet tedarikçisinin servis olanaklarının kalite ve güvenirliğini değerlendirir.

Özetle ürün satın almada alternatif tedarikçileri satın alınacak ürün üzerinden incelerken hizmet satın alırken tedarikçinin tam da kendisini ele alırız.

Doğru fiyat söz konusu olduğunda durum daha da hassaslaşıyor. Herhangi bir satın alma faaliyetinde en ucuz fiyatın en doğru fiyat olmadığı konusunda tüm satın almacılar hemfikirdir. Kalite, hız, ödeme ya da tedarikçinin sunacağı diğer avantajlarla birlikte değerlendirildiğinde fiyat sıralamasında ortalarda bulunan bir tedarikçi bile tercih edilebilir. Bu durum hizmet satın almasında çok daha büyük önem arz etmektedir. Çünkü hizmet alımlarındaki risk,alımın finansal maliyeti ile karşılaştırıldığında büyük kalmaktadır. Dolayısıyla işletmeler hizmet alımlarında fiyat farklarına değil yine hizmet sağlayıcının güvenilirliğine ve hizmet kalitesine önem verirler. Yine örneğimizden yola çıkarsak 100 000 USD tutarındaki bir malın taşıması için 1000 USD yerine taşıma risklerini mümkün olduğunda azaltmak için daha tecrübeli ve donanımlı bir başka tedarikçi ile 1500 USD’ye anlaşma sağlamakta bir sakınca görülmez. Burada önemli olan teslimatın sağlam, zamanında ve sorunsuz yapılmasıdır. Ürün alımları yoğun fiyat hassas alımlar iken hizmet alımlarında bu hassasiyet karşılaştırıldığında ciddi oranda düşüktür.

[/one_half]

[one_half_last]

Bunlara ek olarak birçok hizmet türünde üretim ve tüketim aynı anda aynı yerde gerçekleşmektedir. Bu gerçek bile başlı başına doğru yerde ve doğru zamanda teslimat konusundaki farkları ortaya koyuyor sanırım. Ürün teslimatlarında zamanlama ve doğru yerde teslimat ön planda iken hizmet alımlarında hizmet faaliyetinin kendisinin gerçekleştiği yer ve zamanın iyi bir biçimde planlanması ön şarttır.

Doğru müşteri kavramı ise hizmet alımlarında çok önemle üstüne durulması gereken bir kavram. Özellikle büyük ölçekli işletmelerde ürün satın almada muhattapçoğunlukla iç müşteriler yani şirket bünyesinde yer alan üretim ya da planlama departmanlarıdır. Her ne kadar nihai müşterinin talepleri söz konusuysa da talebi işleyen, ileten ve takip eden dahili departmanlardır. Halbuki hizmet alımlarında üretimin ve tüketimin dolayısıyla teslimatın aynı anda gerçekleştiği gerçeğinden de yola çıkarak muhattabın birinci elden nihai müşteri olduğunu belirtmek gerekir. Bu açıdan hizmet alımından sorumlu kişilerin müşteri taleplerinin doğru ve hızlı anlaşılması ve müşteri memnuniyetinin sağlanması hususlarında daha hassas ve yaratıcı olmaları gerekmektedir. Hizmet alımlarında satın almacı aynı zamanda müşteri temsilcisi görevini de üstlenmelidir. Gerekirse tüm süreç takibini müşterisi ile birlikte yapmalı ve hizmet sonlanana kadar her aşamaya dahil olup kontrolü elinde tutmalıdır.

Bu açıdan hizmet alımlarında çoğunlukla tedarikçi ve müşteri yüzleşir ve tanışır. Müşteriniz malların hangi lojistik firmasıyla geldiğini bilir, yemek servisinin hangi firma tarafından yapıldığı ortadadır, danışmanlık hizmeti aldığınız firmayı saklayamazsınız. Dolayısıyla işletmeler hizmet alımlarında tedarikçileri ile daha yakın ve daha güvene dayalı ilişkiler kurmak zorundadır. Ürün satın almada aynı durum istisnalar hariç geçerli değildir.

Bütün bunlara ek olarak kalite ölçüm ve değerlendirme ile ilgili farkları da belirtmekte fayda var. Ürün satın alırken teslimat aşamasında veya üretim sırasında varsa bir kalite kontrol departmanı tarafından ürünün istenen kalitede olup olmadığı anlaşılır ve süreç doğru yönetilirse durum nihai müşteriye aktarılmadan telafi edilebilir.Halbuki hizmet alımlarında kalite performans sırasında ölçülür ve gözlenir. Bu açıdan satın alma sorumlusunun hizmet ihtiyacının belirlenmesinden hizmetin gerçekleşmesi ve sona ermesine kadar tüm aşamalarında aktif ve alarm durumunda olması şarttır. Hizmet alımlarında takip ve kontrol çok daha etkin ve operasyonel düzeyde adım adım gerçekleştirilmelidir. Hizmet sunumu sırasında yaşanacak bir aksilik tüm satın alma faaliyetinin başarısızlığı anlamına gelir.

Gerek ürün satın alma gerekse hizmet satın alma alanlarında yıllar süren tecrübelerim doğrultusunda edindiğim izlenimleri ve gözlemlerimi paylaşmaya çalıştım. Bu farkların işletmeler tarafından rekabet stratejileri ile paralel satın alma stratejilerini oluştururken ve departmanlarını yapılandırırken önemle göz önüne alınması gerektiği inancındayım ki faaliyet amaçlarına uygun ve performans odaklı modeller geliştirilebilsin. Satın alma yöneticilerinin ve sorumlularının da yine ürün mü hizmet mi satın aldıklarına bağlı olarak kişisel ve kurumsal taktik, yöntem ve programlar oluşturmasında bu hususları dikkate almalarında fayda olduğunu düşünüyorum.

Genel hatlarıyla ele alınan tüm bu belirtilen farkların ürün ve hizmet türlerine, seçilen satın alma modellerine, sektörlere hatta bölgelere göre değişkenlik gösterebileceğini de belirterek her birinin tartışmaya açık olduğunu ve başka temel farkların da eklenebileceğini hatırlatmak isterim. Bu konuda yorum, eleştiri ya da katkıda bulunmak isteyenlerin dergimiz üzerinden fikirlerini paylaşmalarından mutluluk duyarım.

Fikirlerimizi, bilgi ve tecrübelerimizi paylaşma ve tartışma imkanı bulabildiğimiz bu dergi sayesinde satın alma faaliyetlerinde ve dolayısıyla işletmelerin ana faaliyetlerinde etkin gelişmeler elde edileceğine yürekten inanıyorum. Bu vesile ile tüm dergi ekibine bütün emekleri ve uğraşları için teşekkür ediyor ve başarılar diliyorum.

Serap Bekiroğlu

[/one_half_last]

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ ŞUBAT 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KAVRAMININ GELİŞMESİYLE YENİ LOJİSTİK TESİSLER ; ANTREPOLAR

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

27 Mart 2013

Daha Çok Kazanmak için, Daha fazla çalışma! İyi Lojistik Kazandırır!

Ticaretin yegane amacı kar elde etmektir. Her ne kadar satış yapılarak kazanç elde edilse de bu kazancın kara dönüşmesi için en az maliyetle faaliyet göstermek gerekmektedir. İşte lojistik ve tedarik zinciri yönetimi kavramlarının bu denli önemli hale gelmesi ve gelişmesinin en önemli nedeni budur.

[one_half]

Asda, Rollsroyce, Easy Jet, Marks&Spencer, Merrilllynch, Morganstanley gibi birçok basarilisirkete “ceo” çıkartan, sadece yüksek lisans, araştırma ve doktora eğitimi veren en İngiltere’nin prestijli üniversitelerinden Cranfield Üniversitesi’nden Prof. Martin Christopher, “Gelecekte kurumların arasındaki rekabet; ürettikleri ürünlerde veya bu ürünlerin tüketildiği ülkelerde değil, kullandıkları tedarik zincirleri arasında olacaktır” diyerek Tedarik Zinciri Yönetiminin ne denli önemli olduğunu ve gelecekte işletmelerin en önemli departmanlarından biri olacağını son derece etkili bir şekilde vurgulamıştır. Artık daha fazla kar elde etmek için daha çok çalışma, daha çok iş gücü yerine, daha az maliyet, daha az zaman, daha az insan ve yoğun teknoloji kullanımı ön plana çıkacak ve tedarik zinciri yönetiminde önemli bir maliyet ayağı olan antrepo-depo yönetiminin tek elden yönetilmesi ağırlık kazanacaktır.

Ülkemizin 1996 yılında Avrupa Gümrük Birliğine girmesiyle birlikte ithal emtiaları denetlemek için Devletin gümrüklü sahalarının yetersiz kalmasıyla birlikte bu görevini özel sektöre devretmesiyle kurulan antrepolar bugünlerde gelişen lojistik kavramı ile birlikte artık birer lojistik tesise dönüşmeye başladılar. Artık ithalat yapan işletmeler antrepo hizmetini ve serbest depolama hizmetini de paket olarak istemeye başlıyorlar ve bu talep gün geçtikçe artmaya başlayacak. Çünkü rekabet gelişen teknolojiyle inanılmaz boyutlara ulaşmış durumda. Artık maliyetlerini kontrol altına alan firmalar ayakta kalmayı başarıyor. Kar oranlarının iyice azaldığı, sürümden kazanma mantığının devreye girdiği günümüzde firmalar ister istemez tedarik zinciri yönetimini devreye koymaya başladılar.Tedarik zinciri yönetiminin önemini kavrayan ve uygulayan firmalar artık antrepo hizmetini tek başına istemiyorlar.

Gayrimenkul piyasasında arsa ve depo fiyatlarının hızla yükselmesiyle depo yatırım maliyetlerinin iyice artması depo işletme maliyetlerinin de artmasına neden oluyor. Tedarik zinciri kavramının iyice yerleşmesi ve profesyonelleşmesi ile depo işletmenin ayrı bir yapılanma ve yetenek gerektirmesi, işletmeleribu konuda dış kaynak kullanımına yönlendirecek. Ve antrepoların artık sadece gümrüklü depolama hizmeti vermeleri yeterli olmayacak. Hatta son 5 yıla baktığımızda Uluslararası taşımacılık yapan firmaların bir çoğunun antrepo yatırımı yaptığı ve antreponun yanında serbest depo yatırımı da yaparak müşterilerine paket hizmet vermeye başladıklarını görüyoruz. Tedarik zinciri kavramı bilinci ülkemize yerleştikçe ithalat yapan firmalar için antrepo depo hizmetlerinin tek elden yürütülmesi daha karlı olacağından antrepolar serbest depo hizmetinin de verildiği her türlü elleçlemenin, katma değerli hizmetlerin yapılabildiği, envanter takibinin yapılabildiği bilişim teknolojilerinin yoğun kullanıldığı lojistik tesislere dönüşmek zorunda kalacaklar.

[/one_half]

[one_half_last]

Bugüne kadar Türkiye’deki bir çok işletme hala amatör olarak depolarını işletiyorlardı. Ve işletmelerin en atıl bölümleri depo bölümleriydi. Türkiye’de depoculuk tedarik zinciri yönetiminde depolamanın önemi kavranıncaya kadar, yük taşıyan, iş makinası kullanan insanların yaptığı ve insan yoğun bir iş modeliydi. Antrepo işletmeciliği de yine aynı şekildeydi. Artık gelişen teknoloji ile birlikte otomasyon sistemleri kullanımı artmakta ve insan yoğun iş modelinden teknoloji yoğun iş modeline geçilmeye başlanmakta ve depo yönetimi artık özel bir organizasyon yapısı ve becerisi gerektiren, işletmelerin ön önemli bölümlerinden biri olmaktadır. Özellikle maliyetleri azaltmak için teknoloji kullanımı depo antrepo yönetiminde ön plana çıkmıştır.

Büyümek isteyen ama çevresindeki arsalarda da başka işletmeler olduğundan alanını genişletme şansı olmayan işletmeler, depo yönetimlerini bir dış kaynak yardımıyla yönetmeye başlayacak ve dış kaynak kullanarak depo olarak kullandıkları alanları ana faaliyet konusu olan bölüme tahsis ederek kendi bulunduğu alanda yine büyüme sağlayacak ve başka bir bölgede yatırım yapmak zorunda kalmayacak. Ve yeni alınacak ya da kiralanacak arsa ve üzerine kurulacak bina maliyetlerini düşünecek olursak işletmeler büyük bir kar elde etmiş olacaktır. Bu verdiğim örnekteki faaliyet gösterdiği alanın yetmemesinden dolayı dış kaynak kullanan işletmeler dışında yine depo yatırım maliyetlerini de düşünerek artık bu işi bir dış kaynak yardımıyla yapmak isteyenişletmeler olacaktır. Çünkü işletmeler antrepo-depo birlikte kullanılmasıyla ilk başta antrepodan kendi depolarına yapılacak ara nakliye masraflarından kurtulmuş olacaklar. Ayrıca hem depo yatırım ve işletme maliyetlerinden kurtulacaklar, hem deponun her türlü sorumluluğunu başka bir firmaya devretmiş olacaklar ve depo için ayrı bir idari yapılanma kurmayacaklardır. Ayrıca kaliteyi üst seviyede tutmak için dış kaynak olarak kullandıkları firmalardan sözleşme ile performans değerlendirme kriterleri getirerek dış hizmet alımını iyice avantajlı konuma getirebilecekler. Antrepolar artık birer lojistik tesise dönüşmek zorundalar. Ülkemizde iyice yerleşen tedarik zinciri kavramı ve azalan kar oranları bunu gerektiriyor. Artık işletmeler kar oranının azlığı, daha az sorumluluk, daha yüksek kalitede hizmet için dış kaynak kullanmaya yönelecek. Bu da antrepoların artık sadece gümrüklü depo olarak değil hem antrepo hem depo olarak kullanımını tetikleyecek. Ve bu hizmete iç dağıtım da dahil olacak. Önümüzdeki 10 yıl içerisinde bu dönüşüm hızla sürecek. Sadece Antrepo hizmeti veren firmalar bir bir kapanacak. Bunun yerine antrepo depo ve iç dağıtım hizmetlerini tek bir elden yöneten firmalar ayakta kalacak. Ayrıca antrepo ve deponun tek elden yönetilmesiyle verimlilik artacak, daha fazla esneklik sağlanacak, tedarik süreleri kısalacak ve yine maliyetler azalacaktır.

Erkan BAŞBOĞA

Asbir Antrepo Genel Müdürü

Arel Üniversitesi Öğretim Görevlisi

[/one_half_last]

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ ŞUBAT 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.

SATINALMA ve DİĞER DEPARTMAN İLİŞKİLERİ

Yazar:

Murat AKSOY

-

27 Mart 2013

‘’Sadece maliyet avantajı için ürün geliştirmek veya tedarikçi değiştirmek bazen dezavantajlarıda beraberinde getirir ‘’

Ocak ayında yayın hayatına başlayan dergimizin ilk sayısında ‘’Gıda Sektöründe Satınalmanın Önemi ve Tedarikçi Seçiminden’’ bahsetmiş ; Satınalma departmanın diğer departmanlarla koordineli çalışması gerektiğini ve satınalmanın ise bu çalışmaların merkezinde olduğunu belirtmiştik.

Satınalma departmanı üyesinin yeni ürün gelişiminde veya sisteme yeni tedarikçinin dahil olması halinde Ar&Ge departmanından lojistik departmanına kadar şirkette var olan tüm departmanlarla işbirliği içerisinde çalışması ve tüm departmanların yüzdeyüz olurunu almasıgerekmektedir.Aksi halde sadece maliyet avantajı için ürün geliştirmek veya tedarikçi değiştirmek bazen dezavantajlarıda beraberinde getirir.İş hayatımızda sıklıkla bahsettiğimiz ‘’toplam resme bakmak ‘’ kavramı bu yüzden oldukça önemlidir.Özellikle gıda satınalmasında telafisi çok zor problemlerede yol açabilir.

Bir ürün veya tedarikçi geliştirmesinde etkileşimde olan departmanlar sırasıyla Pazarlama,Satınalma,Ar&Ge,Üretim,Lojistik ve Finans departmanlarıdır.Zaman zaman ürün veya tedarikçiye bağlı olarak diğer departmanlar ile Satınalma departmanı zincir içerisinde yer değiştirmektedir.

Pazarlama , şirketin ihtiyacı olan yeni ürün fikrinin geliştirilmesinde ;

Satınalma , geliştirilen fikre uygun ürün veya tedarikçi seçiminde

Ar&Ge , ürünün uygunluğu aşamasında

Üretim , geliştirilen ürünün üretimde kullanılıp kullanılamayacağı aşamasında

Lojistik , geliştirilen ürünün istenen kalite şartlarında işletmeye getirilmesinde

Finans , geliştirilen ürün veya sisteme dahil edilecek olan tedarikçinin finansal

analizinden sorumludur.

Toplam resme bakmak kavramının altında yatan düşünce ile harekete geçmeden önce diğer departmanlarında kar / zarar dengesine bakmamız gerekmektedir.Aksi halde bir departman için iyi olan bir değişim bazen diğer departmanlar için ekstra maliyet ve iş yükü getirmek anlamına gelmektedir.

Bir Endüstriyel Gıda Satınalmacısının sisteme yeni ürün veya tedarikçi dahil etme prosesi sırasında yapmaması gereken temel on hatayı sıralarsak ‘’diğer departmanlarla koordineli çalışmama alışkanlığını’’ilk başa mutlaka koymamız gerekir.Diğer yapılmaması gerekenlere bakacak olursak aşağıdaki gibi sıralayabiliriz ;

Diğer departmanlarla koordineli çalışmamak
Ürün hakkında yeterli bilgiye sahip olmamak
Ürün kalite onayını almamak
Üretim yeri kalite onayını almamak
Regulasyonlara dikkat etmemek
Fiyat analizi sırasında tüm maliyetleri dikkate almamak ( Vergi,fon,labarotuar ,analiz ,nakliye ,vb.masraflar)
Sözleşme yapmamak ( özellikle sonradan nihai tüketiciye yansıyacak kısmı için)
Gıda hammaddesini hijyen ve kalite şartlarına uygun taşıyıcı veya depolayacak yeterlilikte firmalarla çalışmamak
Yıl içerisinde yeterli tedarikçi ziyareti yapmamak,sınırlı iletişim kurmak
Alternatif tedarikçi araştırmamak

İyi bir satınalmacı mutlaka diğer departmanlarla koordineli çalışmalı ve değişimler öncesinde şirketin tüm departmanları ile mutlak hemfikir olmalıdır .Bu şekilde şirket için maksimum faydayı kesin sağlayacaktır.

Murat Aksoy

PepsiCo Satınalma Müdürü

Avrupa HFCS ve Güneydoğu Avrupa Tatlandırıcılar

murat.aksoy@pepsico.com