Facebook Instagram Linkedin Twitter

Çarşıda Verdim 1 Lira, Eve Geldim 3 Lira!

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Bu yazımda sizlere işletmelerde sıklıkla karşılaştığımız satınalma ile ilgili bir yanlış yorumlamadan bahsetmek istiyorum. Ama önce gelin isterseniz satınalma nedir, ne değildir ile başlayalım. Satınalma, en ucuz fiyattan en kaliteli ürünün tedariki değildir. Satınalma, iş ihtiyacınızı çözecek en iyi çözümü, en iyi şartlarda temin etmektir. Bu cümledeki her bir tamlamanın üzerinde tek tek düşünmek gerekir. İhtiyaç, üretimde kullanılacak bir hammadde veya yarı-mamul, servis, alınıp-satılacak ticari bir meta, vb. olabilir. Satınalmacı işe, ihtiyacını anlayarak başlamalı.  Buna müşterinin sesi (voice of customer) diyoruz. Müşterinin ihtiyacını karşılamayan veya fazlasıyla karşılayan hiçbir çözüm, en iyi (optimal) çözüm değildir.

İhtiyaç analizi yaparken öngörülen çözümün değil, ihtiyacının tanımlandığından emin olunmalı. Örneğin; ihtiyaç, “Uluslararası konuşmalarımızı yapabilmek için bir konuşma paketine ihtiyacımız var” şeklinde söylendiğinde buradaki ihtiyaç, uluslararası konuşmaların yapılabilmesidir. Konuşma paketi, muhtemel çözümlerden birisi olabilir. Bunun için Skype ve Viber gibi çözümler, konuşma paketi alınmasından daha efektif bir çözüm olabilir.
Satınalmacı ihtiyacın en iyi hangi şekilde karşılanacağı konusunda yaratıcı olmalı. Satınalmacının ve ihtiyaç sahibinin, çözüm ile ihtiyaç arasındaki farklı bilmesi gerekir. Bu farkı anladıktan sonra çözümle ilgili önyargıya kafa tutmak ve diğer çözüm alternatiflerine bakmak daha kolay olacaktır.

En iyi çözüm, niteliksel açıdan ihtiyacı en iyi karşılayan çözümdür. En iyi çözümün, en iyi şartlarda temin edilmesi ise başka bir şeydir. Örneğin; akıllı telefon ihtiyacını karşılayacak en iyi çözümün iPhone olduğunu kabul edelim. iPhone’un temininde en iyiyi sağlayan şartlar; fiyat, temin süresi, vade, garanti süresi, vb. şartlardır. Satınalma fiyatı hiçbir zaman tek başına en iyi şartları sağlamaya yetmez.

Bunu şöyle düşünün; bir gazlı içeceği 1TL’ye kapının önündeki bakkaldan almak ile 80 kuruşa 5km ötedeki marketten almak arasındaki fark, esasen satınalma fiyatları arasındaki 20 kuruş değildir. İçeceğin toplam satınalma maliyeti, satıcıya ödediğimiz para ile o içeceğin evin buzdolabına girinceye kadar harcadığınız çabanın parasal karşılığının toplamıdır. Bu çabanın içine çok çeşitli maliyetler girebilir, bunlara recommend casino in Canada sair giderler diyelim. Market-Bakkal örneğinde bu, içeceği temin etmek için gideceğiniz yol (ulaşım/lojistik giderleri), otopark, harcayacağınız toplam zaman, vb. gibi masrafları içerir. Çoğumuz birim Satınalma maliyetini düşürmek için 1 yerine 10 tane alıp, birim başına sair giderleri düşürmeye çalışırız ki daha düşük bir toplam satınalma maliyetimiz olsun. Ve genellikle o çok tehlikeli envanter tuzağına düşeriz. Hemen adı koyalım; ihtiyacımızdan fazla stok, israftır. Paramızı, depolama alanlarımızı, enerjimizi (sayımı, bakımı, vs.) tüketir. Bu yüzden tedarik süresi ve tedarik süresinin varyasyonundan dolayı tuttuğumuz stokların stoklama maliyetleri de toplam satınalma fiyatına ilave edilmelidir. Örneğin; traktör üretiminiz için ihtiyacınız olan fren balatalarını, Çin’deki bir satıcıdan tedarik ettiğinizi varsayalım. Aylık ihtiyacın 2000 adet olduğunu ve tedarikçinizin aylık sevkiyatlar yaptığını kabul edelim. Tedarik süresindeki oynamalar (variations) için de 500 adet emniyet stoğu tutalım. Tam zamanında üretim (JIT: Just in time) yapılan bir senaryoda bile yaklaşık ortalama 1500 adet stokla çalışırsınız. Ortalama stok hesabı en basit şekliyle şöyle yapılır:

Ortalama Stok=  (Ay başı stok + Ay sonu stok )/2

Diğer taraftan yurtiçindeki bir üreticiden 1 hafta temin süresiyle tedarik yaptığınız senaryoda ortalama stoklarınız 250 adede kadar düşebilir. Ortalama 1250 adet daha az stok tutmak; finansal, depolama alanı ve ürün devre dışı kaldığında atıl olma riski gibi açılardan önemli tasarruflar sağlar.  Bu, “yurtiçinden tedarik etmelisiniz, çünkü daha az ortalama stokla çalışırsınız” anlamına gelmemeli. Önemli olan, toplam sahip olma maliyetidir (total ownership cost).

Ödeme vadesi, Toplam Sahip Olma Maliyetinin bir unsurudur ve satınalma kararı için çok belirleyici bir rol oynayabilir. Örneğin; 60 gün vade ile aldığınız bir ürünü 30 gün vade ile sattığınız bir senaryoda, şirket için satış fiyatı kadar 1 aylık finansman oluşturmak mümkündür ve bu -en az- paranın reel faiz getirisi kadar bir tasarruf sağlar.

İşin içine vade, gümrükleme maliyetleri ve eğer varsa gümrük tarifesi, tedarik zinciri riskleri, vb. parametreler girdiğinde daha da karışık bir denklemi çözmek için kolları sıvayın.

Tedarik Zinciri ve Satınalma uzmanlarına, Satınalma kararını vermeden önce her bir alternatif –çözüm- için Toplam Sahip Olma Maliyeti denklemini oluşturmalarını şiddetle tavsiye ediyorum. Kısa vadede en iyi çözüm, en düşük Toplam Sahip Olma Maliyetini veren çözüm olsa da, orta ve uzun vadede en iyi çözüm olmayabilir. Bunun için Toplam Sahip Olma Maliyetini oluşturan her bir kalemi gözden geçirin. Vade süresi, taşıma maliyetleri, gümrük tarifesi, vb. sair giderlerdeki optimizasyon ve pazarlık fırsatlarına bakın. Bu alanlarda sağlanacak bir optimizasyon inanılmaz satınalma avantajları yaratabilir. Son yıllarda Çin’den büyük hacimlerde tedarik yapan Amerikan şirketlerinin, Çin’de dağıtım merkezleri kurmaya başlamasının en önemli nedenlerinden biri budur; lojistik maliyetlerini ve dolayısıyla Toplam Sahip Olma maliyetini düşürmek ve rekabet avantajı sağlamak.

 

Tedarikçi seçimi kendi başına ayrı bir makale konusu, fakat tam bu noktada tedarikçi seçimiyle ilgili son yıllarda gözlemlenen bir trendi sizinle paylaşmak istiyorum. Tedarikçinin operasyonel mükemmellik çalışmalarına verdiği ehemmiyet, tedarikçi seçme kriterleri arasında çok güçlü bir ağırlık teşkil etmeye başladı. Zira stratejik açıdan böyle tedarikçilerle çalışmak, bugünkü kısa vadeli kazanımların ötesinde, sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için önemlidir.

Kuşkusuz rekabette avantaj sağlayacak en önemli unsur, işletmelerin insan kaynağıdır. İşletmeler, yetenekli ve başarılı Tedarik Zinciri profesyonellerini şirketlerine çekmek ve ellerinde tutmak için stratejiler belirlemeli ve bu stratejilere uygun politikalar geliştirmelidir.

İşletmeler, satışlar üzerinden hesaplanan prim sistemine benzer bir prim sistemini, satınalmalar için de tasarlamalı ve devreye sokmalıdır. Toplam sahip olma maliyetini ölçecek ve izleyecek sistemler geliştirilmeli ve bununla ilgili performans metrikleri (KPI) ile Tedarik Zinciri Yöneticilerinin performansları değerlendirilmelidir.

Özetle;

  • Belirleyici olan, salt satınalma fiyatı değil; toplam sahip olma maliyetidir.
  • Toplam Satınalma maliyetlerini ölçmek için bir sistem kurun. “Ölçmediğiniz işleri yönetemezsiniz.” Jack Welch
  • Toplam sahip olma maliyetini düşürmek için kafa yorun. Yenilikçi olun.
  • TZY çalışanlarınızı motive edin. Onlara KPI’lar atayın ve bir prim sistemi kurun
  • Ve unutmayın, “Mükemmel firmalar, mükemmelliğe inanmazlar – sadece sürekli değişim ve ve sürekli gelişime inanırlar”. Tom Peters

Arif YILDIRIM

Tedarik Zinciri Direktörü

KARACA

Doğru Tedarikçi Seçimi

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Merhaba sevgili meslektaşlarım.

Bir önceki yazımda doğru Satınalma doğru şartnameden başlar demiştik. Bu yazımızda ise doğru tedarikçi seçiminden söz edeceğim.

Aslında doğru tedarikçi seçimi de doğru şartname hazırlama konusuyla direkt olarak ilgilidir. Şartnamede istenen ürünün veya yapılacak işin ne olduğu, teknik özellikleri, ürünün veya yapılacak işin teslim tarihi gibi hususlardan söz edildiği gibi bazı idari konulardan da söz edilir.

Söz gelimi, teklif verecek firmalarda istenen kriterler ne olmalı?

Tabii ki firma seçiminde en önemli konu referanslarının yeterli olmasıdır. Günümüz teknoloji çağında hemen her firmanın internet sitesi olduğundan ve bu sitelerine rahatlıkla masa başında ulaşabildiğimizden, firmalar hakkında internet sitelerinin kalitesinden bile az çok bilgi sahibi olunabilinir. Firmalar genellikle internet sitelerinde REFERANSLAR bölümü oluşturur ve daha önce iş yaptığı firmaların hem de kocaman puntolarla, logolarıyla birlikte isimlerini yazar. Ancak bu durum çoğu zaman yanıltıcı olabiliyor. Örneğin ofis mobilyası ihalesi yapıyorsunuz ve şirketinizin tamamının ofis mobilyasını yenileyeceksiniz. Bir de bakmışsınız referans listesinde kocaman harflerle X Bank, X Otomotiv, X 5 yıldızlı otel var. Öncelikle bu referansların doğru olup olmadığını bizzat ismi yazılı şirketin yetkilisini arayarak teyit etmek gerekir. Çünkü kimi firmalar sadece bir ürün bile, yani sadece bir sandalye bile satsa referans listesine o büyük kurumsal firmanın ismini yazabiliyor.

Özellikle büyük ihalelerde bu nedenle iş bitirme belgesi, hatta ve hatta yaptığı işle ilgili fatura fotokopilerini de istemek gerekir diye düşünüyorum.

Bu nedenle şartname de referans listesi ile ilgili belgeler istenmeli, bunun yanında işin teslim süresi, ödeme koşulları gibi hususlar açıkça belirtilmelidir.

Firma portföyü zengin tutulmalı, internetten, daha önce çalışılan firmalardan, dönem içerisinde sizleri ziyaret edenlerden ve özellikle son dönemde her sektöre ait düzenlenen fuar ziyaretlerinden oluşan Firma Belirleme Tutanakları oluşturulmalıdır. Bu tutanak dönem dönem güncellenmeli, teklif istenen firmalar rekabet içerisinde olduklarını bilmelidir.

Tüm meslektaşlarıma iyi çalışmalar diliyorum.

İlyas AKCA
Taksim Otelcilik A.Ş.
Grup Satınalma Müdürü

Hazır Yemek Sektöründe Satınalma

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Sanayileşmeye paralel olarak – özellikle son 15 yılda-  sanayi kuruluşları, okullar, hastaneler, askeri kışlalar, huzur evleri , cezaevleri vs gibi insanların toplu bulunduğu  ortamlarda, yemek hizmeti alımı önem kazanmaya başlamıştır. Ülkemizde ,Türkiye Yemek Sanayicileri Dernekleri Federasyonu’na kayıtlı  (YESİDEF)  3194  şirket,  yaklaşık 7  milyonluk bir nüfusa hizmet etmektedir. Hazır yemek sektörünün, şu an  ülkemizdeki  pazar büyüklüğü 6,5 milyon dolardır.2023 yılına kadar, pazar potansiyelinin 28-30 milyon kişi ile 22 milyar dolarlık ekonomik değere sahip olması hedeflenmektedir.
Hazır yemek sektörü şirketleriyle yapılan hizmet  sözleşmeleri  -özellikle kamu kurumları ve büyük sanayi kuruluşları ile yapılanlar –  söz konusu hizmet alımı sözleşmelerini  yıllık sabit fiyatla  yapmaktadır. Girdi maliyetlerindeki artış oranları, sözleşme fiyatlarına yansıtılamamaktadır.Bu da hizmeti veren hazır yemek üreticilerinin belini bükmektedir.
Maliyetlerdeki en büyük sorun  tam da burada başlamaktadır.
Kontrol edilemeyen küresel etkenler, spekülasyonlar, fonlar/devlet regülasyonları, hava koşulları, rekolte  miktarlarına bağlı olarak  artış yönünde  değişkenlik gösteren girdi fiyatları, sektörü zarara uğratmakta, üretimde kullanılan hammaddelerin daha düşük maliyetlerle tedarik edilmesinde zorluklar yaşatmaktadır.
Küresel gıda fiyatları 2007 yılından beri artış göstermiştir.Yapılan araştırmalar da gösteriyor ki, önümüzdeki 10 yıl boyunca aynı artış trendi devam edecektir.Bu da  Tedarik zinciri/satınalma  fonksiyonlarının üzerindeki baskının daha da artması anlamına gelmektedir.
Endüstriyel hazır yemek sektöründe üretimde önemli bir satınalma payına sahip olan Kırmızı ve beyaz et, kuru gıda, yaş sebze-meyve, süt ürünleri, donuk ürünler gibi girdilerin tedariki yüksek  maliyetlerle yapılabilmektedir.Çiğ girdi satınalmalarındaki maliyetlerin azaltılması -en azından sabit tutulması-  adına zaten satış kar marjı düşük olan catering üretimine ciddi katkı sağlayacağından, Satınalma bölümlerine çok ciddi sorumluluklar yüklemektedir.
Hazır yemek sanayinde tedarik; işletmeler için hızın, kalitenin, maliyetin, müşteri taleplerinin, lojistik unsurlarının bir bütün içinde bulunduğu stratejik üstünlük sağlamak ve satınalırken kazanmak anlamına gelmektedir. Sektör  üreticileri, tedarik edilecek hammadde/ürün maliyetlerini sabit tutabilmek ve fiyat artışları ile nasıl başa çıkılabileceği konusunda  orta ve  uzun vadeli stratejik  satınalma planlarının nasıl uygulanabileceğine önem vermektedir.
*Bu sektörde, Satınalma departmanının en  önemli performans hedefi; şirketin reel  satınalma maliyetlerindeki artış oranının,  devlet resmi enflasyon verileri (TUİK) artış oranından düşük olmasıdır. Bunun sağlanabilmesi için hammadde maliyet analizleri çok iyi yapılmalıdır.Şirket iş yapış süreçleri ve işletmelerin koşullarına göre ciddi fiyat müzakereleri  ve uzun vadeli toplu alımlar önemsenmelidir.
 *Dünya ve Türkiye’deki tarımsal ürün hasat /rekoltelerini  doğrudan takip ederek,  olası fiyat artışlarını kontrol altına alabilmek  amacı ile mümkün olduğunca uzun vadeli ve toplu  alım anlaşmaları  yapmanın  önemli bir maliyet avantajı getireceği kesinlikle göz ardı edilmemelidir.
*Özellikle tarımsal gıda maddelerinin, sezonlarına göre satınalınması  hem maliyet  avantajı getirecek,  hem de iyi tarım uygulamaları kapsamında tüketiciye zamanında yetişen sağlıklı ürünün temin edilmesini sağlayacaktır.
*  İşletmeler,  depo/adam analizine göre optimize edilmiş ürün/hammadde sevkiyat miktarları ve sevkiyat sıklığını  ve tedarik edilen malzemeler için  kesilen fatura sayısının  azaltılması  konusuna önem vermelidir.
 *Satınalma yetkilileri, tedarikçilerle doğru ve verimli lojistik faaliyet planlanmasını sağlamalıdır. Tedarikçilerle  ürün pazarlıklarının yanı sıra,  söz konusu ürüne ait lojistik maliyetlerinin de ayrıca müzakere edilmesi gerekmektedir. Yani müşteri acentelerinin komisyonları ve lojistik maliyetlerinin  ayrı ayrı pazarlık konusu edilmesi çok faydalı bir stratejidir.
*Hizmet verilen farklı bölgelerdeki işletmeler için de, lojistik ağı uygun olan aynı temel girdi tedarikçilerinin kullanılması, yanisatınalmalarının  merkezileştirilmesi, operasyon ve koordinasyon  kolaylığı sağlayacaktır. Tedarikçilerin işletmelere doğrudan teslimatları , beraberinde  önemli bir maliyet tasarrufu getirecektir. Farklı lokasyonlardaki üretim tesislerine, tek tedarikçiden  ürün temin etmek standart kaliteyi ve maliyeti kontrol altında tutabilmenin de en  etkin yolu olacaktır.
*Catering sektörü için depolama ve lojistik/nakliye maliyetlerine odaklanmak  hayati  bir önem taşımaktadır. Kapasitesi ve büyüklüğü  uygun ise,  merkezi  dağıtım sisteminin oluşturulması ve depolamaya uygun olan hammaddelerin, bu merkezi dağıtım tesislerinden  işletmelere  doğrudan yapılması kısaca bir lojistik şirketinin outsource edilmesi  en büyük maliyet avantajını sağlayacak yöntemdir. Söz konusu lojistik çözümü ile, uzun vadeli kontratlarla tedarik edilen ürünler  geniş bir servis ağı ile teslimatlar kolaylıkla yapılacak, rut  optimizasyonu sistemleri kullanılarak daha düşük maliyetli sevkiyatlar organize edilebilecektir.
* Tedarikçi sayısını azaltmak, çalışılan tedarikçileri  ekip arkadaşı olarak görmek ve   satınalma stratejileri oluşturulurken tedarikçilerle  karşılıklı ortak değer yaratmak gerekmektedir  Az tedarikçi politikaları ile  güçlü tedarikçi ilişkisi kurulacaktır.Bu noktada hedefimiz satın alınacak ürünlerin maliyeti yanında, uzun vadeli ortak hedefler koyarak işbirliği içinde olmak, tedarikçilerin nezdinde  güven yaratacağından müzakere aşamasında istediğimiz rakamları elde etme şansımızı artıracaktır. Operasyonel maliyetlerde düşüş sağlayacaktır.Sürdürülebilir performans artışı  sağlayacaktır.
* Çiğ girdileri kulanım türlerine göre kategorize etmek bir diğer tasarruf aksiyonudur. Catering sektöründe menülerde kullanılacak ürünlerin ve kalite standartlarının çerçevesinin çizilmesi belirlenmesi karlılık sağlayacaktır.  Mesela,  taze sebzeleri   “yemeklik alım”  ve ya ” salata için alım” şeklinde kategorize etmek ve kaliteden ödün vermeden kullanım amacına bağlı olarak ürün kalibrasyonuna göre pazarlık yapmak maliyetleri düşürecektir. Aynı yöntem kuru gıdalar ya da et ürünleri için de kullanılabilinir: ” Dolmalık pirinç- pilavlık pirinç ”  ve ya  “kuşbaşılık et- kıymalık et”  gibi…
 *Hazır yemek  sanayicisinin finans yönetiminin  güçlü olması   ve finans planlamasının doğru yapılması çok önemlidir. Finansal planlama sürecinden yoksun  catering şirketleri en ufak rüzgardan bile  kasırgaya tutulmuşçasına savrulabilmektedirler. Finansal dayanağına  bağlı olarak, tedarik edilen çiğ girdi/hammaddeler için ödemelerde vade kısaltma girişimi, hatta vadelerin kaldırılması, peşin çalışılması gündeme alınmalıdır. Vade  farkı maliyeti  azalacağından, satınalırken kazanılacak şekilde alım yapılabilecektir.
*Her sektörde olduğu gibi  hazır yemek sektöründe de satınalma  “yalnız kurt” değildir ve diğer departmanlara olan iç iletişim, bilgi aktarımı ve karışıklı paylaşımlar iş yapış şeklini ve süreçlerini kolaylaştıracaktır.
 Hazır yemek sektöründe maliyet düşürme önerileri  ve uygulamaları şirketlerin  yapılarına ve büyüklüklerine göre değişkenlik  gösterebilecektir. O nedenle, yukarıda sıralanan önerilere eklenecek bir çok yeni fikir ve uygulamalar olabilir. Hepimiz biliyoruz ki tüm farklı  uygulamaların  tek amacı maliyeti düşürmek ve satınalmalarla şirkete kar ettirmektir…..
Karlı satınalmalar diliyorum:)
SELDA YÜKSEKBAŞ
The Marmara Hotels, Satınalma Müdürü

Misyonunuz Tedarik Stratejinizi Nasıl Destekler ?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Strateji Nedir; sözlük, kelime anlamıyla stratejiyi sistematik ve dikkatle hazırlanmış bir eylem planı olarak tanımlar. Bu tanımda bulunan anahtar kelimeler sistematik, plan ve eylemdir. Bu nedenle, strateji sistematik bir plan olarak tasarlanabilir. Bu stratejik kurgu planlanmış olup kazara ortaya çıkan bir şey değildir. Ayrıca, eylemimizi gerçekleştirmek için bazı adımlar atılması da gerekmektedir. Birçok kuruluş stratejilerini, bir “Stratejik Plan” adlandırır. Bir stratejik plan, bir organizasyonun, misyonunu, bütçe yapısını, kuruluş önceliklerini ve hedeflerini sırlamak için kullanmış olduğu bir dokümandır.

Bir organizasyon için misyonu tanımlamak kolay mıdır? Bunu yazıyı okurken, sizin organizasyonunuzun ne yapıyor olması gerektiğini bir düşünün, bu amaç size neyi ifade ediyor? Sürprizler var mı? Tedarikçilerinizin misyon tanımlarını okuduğunuzda, onların ne yaptıkları anlama konusunda herhangi bir fikir elde edebiliyor musunuz?

Tedarikçileriniz açısından sözleşmeleriniz ve satın alma siparişleriniz ve  yapmış olduğunuz ihale uygulamaları hakkında biraz düşünün. Sizin görev tanımınızda yer alan tedarik stratejileriniz müşterinizin görev tanımını karşılamakta mıdır? Farklı bir tür tedarik stratejilerinin tanımlanması durumunda müşterinizin misyonu ile sizin misyonunuz arasında daha iyi bir uyum yakalanabileceğini hiç düşündümüz mü?

strategyBu tür iyileştirmelerin misyonunuzu desteklediğinden emin olmak için bu soruları sürekli olarak kendinize sormanız gerekir. Eğer önceden tanımlı tedarik stratejilerinin misyonunuza destek olup olmadığı konusunda bir kuşkunuz varsa, o zaman o soruyu müşterinize sorun, satınalma personelinize sorun, diğer departman çalışanlarına sorun. Umarım, bu egzersiz genel olarak, satın alma stratejinizin misyonunuzu nasıl desteklediğini görmenize yardımcı olacaktır.

Şimdi biraz daha derine inelim. Acaba faaliyet alanlarınız misyonuzu destekliyor mu? Kendi iş tanımızı düşünün. Faaliyet alanlarınız içinde tedarik misyonunuzu destekleyecek eylemleri tanımlarken aynı zamanda gerçekten ne yaptığınızı açıklayın. Sektördeki konumunuza dayalı mevcut iş tanımınız ne olursa olsun, kendi kişisel misyon destek stratejinizi geliştirerek misyon tanımınıza daha iyi bir anlam kazandırabilirsiniz.

Bu yöntem mutlak gereklilik değildir, ama buradan yola çıkarak siz kendi kişisel misyon tanımınızı geliştirmek isteyebilirsiniz. Bu durumda sektördeki var olma nedeninizi ve gerçekleştirmek istediğiniz düşüncelerinizi, tane tane ve açık seçik ortaya koymak ve bunu yazılı olarak yapmak, müşterilerinizin ve rakiplerinizin sizi tanıması ve anlaması açısından kendinizi en iyi şekilde yansıtmanıza fırsat sunacaktır. Bu şekilde tanımlanmış bir misyon mutlak surette gelecekte öngördüğünüz faaliyet planlarınızı hayata geçirmekte size çeşitli imkanlar sağlayacaktır.

Bu tür bir yaklaşımla tanımlanmış stratejiler “Misyon Destekli Strateji” olarak ifade edilmektedir.

HEDEFİ 

hedef

  • Kararlar ve eylemler için bir çerçeve plan oluşturmaktır.
  • Misyonu gerçekleştirmek için gereken adımları tanımlamaktır.
  • Daha ayrıntılı planlama için bir temel oluşturmaktır.
  • Başkalarına planı açıklamada kolaylık sağlamaktır.
  • Planlanan hedefleri gerçekleştirmeyi mümkün kılmaktır.

 

 

 

STRATEJİNİN UNSURLARI

Planlama Faktörleri;

tyt

  • Misyonuzu Belirleyin -Misyonun  organizasyonun amacına uygun olarak tanımlanması.
  • Hedeflerinizi Tanımlayın – Misyonunuzu gerçekleştirmede nasıl katkıda bulunabilirler?
  • EylemleriTanımlayın – Hedeflere ulaşmakiçin yapılmasıgerekenler nelerdir?
  • Standartlarınızı Belirleyin – İlerlemeyi ölçmek için kullanılacak araçları tespit edin.

 

Geliştirme Faktörleri;

Akılda tutulması gereken şeyler:

  • Stratejiyi geliştirmede, bir SWOT Analizi gerçekleştirmek gerekir. SWOT Analizi; “Güçlü Yanlar, Zayıf Yanlar, Fırsatlar ve Tehditler” olarak tanımlanmış iş/durum analiz faktörleridir.  SWOT Analizi içinde yer alan bu faktörler, bir stratejik plan dahilinde gerçekleştirilmesi öngörülen faaliyetlerin gelişimine ve gerçekleştirilmesine etki edebilirler.Örneğin; “Zayıflık” belirli bir alanda bilgi eksikliğinden kaynaklanıyor ise bu swotdurumda stratejik hedeflerimize ulaşmak için bu zaafiyetin nasıl telafi edilmesi gerektiği ele alınmalıdır. “Fırsat” ise belirli alanlarda var olan bu eksik bilginin geliştirilmesini hedefleyen bir Sürekli Öğrenme programı olabilir. 
    • Stratejik planlama, organızasyonun var olma nedeni ve gelecek öngörüleri üzerine pek çok düşünmeyi gerektirir. Bu kurgunun tasarlanması ve bir anlam bütünlüğü içerisinde ortaya konulması günler ve belki de haftalar alabilir.

     

    • Bu yargılardan yola çıkarak şunu söyleyebiliriz ki, En Stratejik Planlar dinamiktir. Yukarıda verilen analiz faktörlerinde yaşanan değişiklikler planın kurgusundaki temel yapıyı bozabilir. Stratejik planlar yazılıp ve bir çekmeceye atılıp unutulmaması, şartlardaki değişikliklere bağlı olarak güncelleştirilmesi gerekmektedir.

Sonuç olarak bir organizasyonun misyonu bu temeller üzerine oturtması var oluş nedenini ve vizyonunda yer alan hedeflerini buna göre şekillendirmesi onu stratejik hedeflerine ulaşmasını mümkün kılacaktır. Ortaya konulan bu plan ve hedefler belirli zaman dilimleri içerisinde hedeflerin gerçekleştirilmesi ve şartların değişmesine bağlı olarak geliştirilmeli, gelinen noktada öngörülen yeni plan ve hedeflere uygun olarak güncellenmelidir.

 

“Belirli bir hedefe doğru yönlendirilmiş olan ve bilinçli irade tarafından kontrol edilen düşünceler, çözüm bekleyen bir problemin varlığıyla harekete geçerler.” (R. W. Jepson)

 

Bu makale, NATO Tedarik Stratejilerine dayalı yaklaşımlar esas alınarak hazırlanmıştır.

  • Bi-Strategic Command Procurement Directive (AD) 60-70, 22 Aralık 2004

 

RIDVAN CÖMERT

 

BU MAKALE SATINALMA DERGİSİ MAYIS 2014 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR. KAYNAK GÖSTERİLEREK DAHİ İZİNSİZ KULLANIMI YASAKTIR.

 

Tedarik Zinciriniz Yalın mı?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Bu soruya cevap vermeden önce gelin isterseniz önce tedarik zincirinin daha sonra da yalın tedarik zincirinin tanımını yapalım.

Literatürde onlarca tedarik zinciri tanımı bulabiliriz. Yıllar içinde tedarik zinciri tanımı, yönetim sistemlerindeki evrimle birlikte hep yeniden yapıldı. Sanayi devrimi yıllarında Taylor’un ortaya attığı Bilimsel Yönetim Sistemi, işin anlamlı parçalara bölünmesini ve işin her bir parçasının, o parçayı yapmakta uzmanlaşmış kişi/ler tarafından yapılmasını söylüyordu. O dönemin innavasyonu buydu ve bu fonksiyonel yönetim sistemini benimseyen işletmeler rekabet avantajı kazanmışlardı.  Daha sonraları süreç yönetimi sistemi, ayrı ama aynı akışın bir elemanı olan fonksiyonların bütünleşik yönetilmesi yaklaşımını getirdi.  Esasen tedarik zinciri yönetimi tanımı da kaynaklara ilk kez bu zamanlarda girmiştir.

Dr. Mohanty ve Dr.Deshmukh tedarik zincirini bir çevrim olarak tanımladıktan sonra çevrimi şöyle ifade ediyorlar:

  • Müşteri ile başlar, müşteri ile biter,
  • Çevrim boyunca, malzeme, bitmiş ürün, bilgi ve işlemler akar,
  • İşe, devamlı ve kesiksiz bir süreç olarak bakmayı gerektirir.

Yalın tedarik zinciri, değer katmayan –ya da başka bir ifadeyle israflardan – arınmış, sadece değeri tasarlayıp, üreten ve müşterisine taşıyan bütünleşik aktivitelerden müteşekkil işlerin ağıdır. Dikkat edersiniz tedarik zincirini, bir zincir olarak değil, son yıllarda bir çok profesyonelin ve akademisyenin hemfikir olduğu üzere “ağ” olarak tanımlıyoruz. Zira artık günümüzde Tedarik Zinciri Yönetimi, bir çok ayrı ayrı tedarik zincirinin birbirlerine eklemlendiği kompleks tedarik zinciri- “ağ”ı- üzerinden yapılıyor. Sadece kendi tedarik zincirimizi yönettiğimiz konforlu alandan çıkıp, tedarikçilerimizin ve müşterilerimizin tedarik zincirlerini de yönettiğimiz büyük resme bakıyoruz artık. Bu büyük resimden, çıkarma sanatı (art of subtraction) ile israfların ayıklanması bizi yalın tedarik zincirine götürecektir.

Peki, nereden başlayacağız? Bu sorunun cevabını yaptığımız Yalın Tedarik Zinciri tanımında bulabiliriz. Nihai amacımızın, müşterinin talep ettiği ürünü, talep ettiği zamanda ve yerde müşteriye sağlamak olduğunu düşünürsek; doğal olarak başlayacağımız nokta da, müşterinin neyi, ne zaman ve nerede talep ettiğini anlamak olacaktır. Müşterinin neyi ve ne kadar talep ettiği sorusunun cevabını bulmak için Tedarik Zinciri Yönetiminin, ürün ve tasarım yönetimi, müşteri ilişkileri ve talep planlama kasını kullanacağız. Fakat bu tek başına yetmez.  İyi bir fikri ve büyük bir pazarı olan sayısız girişim, doğru bir Tedarik Zinciri Yönetimi olmadığı için başarısız olmuştur. Ürününüz ister nish bir ürün, isterse bir ticari mal veya eşya olsun, bugünün dünyasında rekabette var olabilmek için doğru bir tedarik yönetimi stratejisine ve bu stratejiyi, operasyon planına dönüştürecek zekalara ve operasyon planını uygulayacak yöneticilere ihtiyaç vardır. Marshall Fisher, Harward Business Review de yayınlanan ünlü makalesinde, Tedarik Zinciri stratejisinin belirlemede ilk adımın, talebin doğasını anlamak olduğunu söylüyor. Ürün yaşam çevrimi, talebin tahmin edilebilirliği, ürün çeşitliliği, tedarik süresi ve siparişi zamanında karşılama metriği için rekabet standartları gibi daha bir çok parametrenin stratejiyi belirlemede önemli unsurlar olduğunu söyledikten sonra ürünün fonksiyonel veya yenilikçi olmasına göre Tedarik Zinciri stratejisinin belirlenmesi gerektiğinin altını çiziyor. Bu ayrımı yaptıktan sonra iki tür tedarik zinciri stratejisi tanımlıyor; fonksiyonel ürünler için efektif, yenilikçi ürünler için ise esnek –talebe hızlı cevap verebilen tedarik zinciri. Bu yazımızda bunun detaylarına girmeyeceğiz. Tedarik zinciri stratejisini belirleme, tek başına ayrı bir makale –belki bir kitap konusu.

Doğru tedarik zinciri stratejisi belirlendikten sonra yalın tedarik zincirimizin operasyonel seviyede tasarımına başlayabiliriz. Amacımız tüm zincir boyunca israfları yok edecek operasyonel planlar oluşturmak. Hemen hemen tüm tedarik zincirlerindeki en büyük israfı genellikle stoklar oluşturur. Hammadde, yarımamul veya bitmiş ürün stokları. Stok(lama) maliyetlerini sadece ihtiyaçtan fazla tutulan stoklar (stoklama maliyetleri) değil, aynı zamanda ihtiyaç kadar tutulmayan stoklardan kaynaklanan yoka satışlar (stock-out) oluşturur. Esasen etkin envanter yönetimi, stoklama maliyetlerini minimize eden optimizasyonu yapmaktır. Bu, yoka satışların maliyeti ile stoklama maliyetlerinin toplamını oluşturan fonksiyonun minimize edilmesi ile başarılır. Talep miktarı kadar üretim/tedarikin yapıldığı bir senaryoda; yoka satış riskini, talep miktarındaki ve/veya temin süresindeki dalgalanmalar yaratır. Envanter yöneticileri, bu riskten korunmak için emniyet stokları tutarlar. Emniyet stokunun seviyesini belirlerken, arzu edilen servis seviyesine göre talep miktarındaki ve tedarik süresindeki standart sapma dikkate alınır.  Servis seviyesi, yoka satış yapmamanın istatistiksel yüzdesini ifade eder. Örneğin, %95 servis seviyesine göre belirlenen emniyet stokunda yoka satışların ihtimali sadece %5’tir. Grafikte göreceğiniz üzere, emniyet stoku ile servis seviyesi arasında azalan verim ilişkisi vardır.

grafik lean supply chain

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Servis seviyesini artırmak, yükselerek artan bir şekilde daha çok stok ilavesi gerektirir. Bundan anlaşılacağı üzere yoka satışları minimize ederek stok maliyetlerimizin bir ayağında tasarruf sağlarken diğer ayağında stokta tutma maliyetlerimizi artırıyoruz. Tekrar hatırlarsak, problemin kaynağında talepteki ve temin süresindeki dalgalanmalar yatıyor ve bizim amacımız kök nedeni ortadan kaldırmak. Dalgalanmalar tamamen ortadan kaldırmak gerçekçi olmamakla birlikte talepteki dalgalanmaları müşterilerimizi sürekli ve etkin bir sistemle dinleyerek (VOC) önceden daha sağlıklı öngörmeyi hedefleyebiliriz. Benzer şekilde tedarikçilerimizin etkin yönetimi ile temin sürelerindeki dalgalanmaları minimize etmek mümkündür.

Tedarik zincirinin mükemmelleştirilmesi, diğer operasyonel mükemmellik çalışmaları gibi bir yolculuktur ve varacağınız her zirve, diğer zirveye yolculuğunuzun başlangıç noktası olacaktır.

Sözleşmenin Uyarlanması

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Sözleşmeyle verilen sözün yerine getirilmesi borçlunun görevidir.

Hukukta buna ‘ahde vefa prensibi’ (pacta sund servanda) diyoruz. Bu ilkeye göre, bir sözleşmeyle edim yükümlülüğü üstlenen borçlunun bu edimi ifa etmesi (sözünde durması) gerekir. Bu gereklilik, sözleşme kurulduktan sonra şartların değişmesi sebebiyle, borçlunun üstlendiği edimi ifa etmesinin onun için sözleşmenin yapıldığı andaki şartlara göre zorlaşması hâlinde de varlığını korur. Kural olarak, edimin ifasının sonradan daha zor hâle gelmesi borçluya, edimin ifasından beklediği yararın sonradan azalması ise alacaklıya ait risk olarak kabul edilir.

            Unutmayalım ki, her sözleşme bir risktir.

Ancak, yine hukukta kabul edilen ‘işlem temelinin çökmesi teorisi’ne göre, sözleşme kurulduktan sonra, öngörülemeyen, olağanüstü gelişmelerin yaşanması sebebiyle, borç ilişkisinde edimler arası dengenin aşırı şekilde bozulması hâlinde, sözleşme hükümlerinin değişen şartlara uyarlanması mümkün olmalıdır..

Yeni Borçlar Kanunu 1 Temmuz 2012’de yürürlüğe girene kadar, uyarlama talep etme imkânı veren bu kural, mevzuatımızda genel bir düzenlemeyle yer almamaktaydı.

Yargıtay, dürüstlük kuralına dayanarak, işlem temelinin çökmesi sebebiyle uyarlama yapılabileceğini kabul etmekteydi. Ancak, uyarlama imkânını daha çok kira sözleşmelerinde kabul etmekte, diğer sözleşme türlerinde bu imkânı pek tanımamaktaydı.

Yeni Borçlar Kanunu m. 138 hükmü, önemli bir eksikliği gidermiştir. Bu yeni hüküm, her tür sözleşme ilişkisinde uygulanabilecek şekilde, aşırı ifa güçlüğü hâlinde uyarlama talep etme (veya sözleşmeden dönme) hakkını düzenlemektedir.

Madde hükmüne göre, borçlunun, aşırı ifa güçlüğünü ileri sürerek uyarlama talep edebilmesi için, şu şartların bir arada bulunması gerekir:

1- Sözleşme yapıldığı sırada taraflarca öngörülmeyen ve öngörülmesi beklenemeyecek, olağanüstü bir durumun sonradan ortaya çıkması sebebiyle, sözleşme şartlarının değişmesi,

2- Sözleşme şartlarındaki değişikliğin meydana gelmesi bakımından borçlunun sorumlu tutulamaması,

3- Sözleşme şartlarındaki değişiklik sebebiyle, borçludan yüklendiği edimi sözleşmedeki şartlarla ifa etmesini istemenin dürüstlük kuralına aykırılık teşkil etmesi,

4- Borçlunun borcunu henüz ifa etmemiş olması veya ifanın aşırı ölçüde güçleşmesinden doğan haklarını saklı tutarak ifa etmiş olması.

Bu hükümde uyarlama talep edebilme imkânı sadece borçluya tanınmıştır. Sözleşme şartlarının alacaklı aleyhine bozulduğu, alacaklının beklediği yararın boşa çıktığı hâllerin bu kapsamın dışında bırakılması, bu hükmün önemli bir eksikliği olarak görülmektedir. Ancak, bu hükümden alacaklıların da yararlanabileceği şekilde yorumlanması gerekir.

Oldukça zor ve teorik olan bu konuyu şu örnekle somutlaştırabiliriz:

İlkokul öğrencileri için okul üniforması satan bir esnaf, geçtiğimiz sene önemli bir yatırım yaparak, deposunu üniformayla dolduruyor. Tedarikçilere karşı vadeli olarak borçlanıyor ama, bizim esnaf rahat.

Ucuza kapattığı malların tamamını okul sezonu yaklaşırken satıp borçlarımı öderim ve büyük kâr elde ederim düşüncesiyle, bizim esnaf kahvede okeye dönüyor.

Bu hayalle günlerini geçiren esnafı hayal kırıklığına uğratacak bir gelişme olur. Bildiğiniz gibi, on yıllardır okula üniformayla giden ilkokul öğrencileri için üniforma zorunluluğu yakın zaman önce kaldırıldı.

            Esnaf okeye dönerken, rakibi oyunu bitiriyor. Esnaf ne yapabilir?

Bu durum uyarlama talep edilebilecek tipik bir örnek durumdur. Üniformaları satan da alan da (yani sözleşmenin her iki tarafı da) böyle bir gelişmeyi öngöremezlerdi. Sadece onlar değil, objektif olarak hiç kimsenin tahmin edebileceği bir gelişme değildi bu.

İşte, bu örnekteki gibi, sözleşmenin kurulmasından sonra, objektif olarak öngörülemeyen, olağanüstü bir gelişme varsa, sözleşmenin taraflarından biri hâkime başvurarak “ey hâkim, ben bu sözleşmeyi imzaladım ama öyle bir beklenmeyen gelişme yaşandı ki, artık benim bu sözleşmedeki borcu aynen yerine getirmem beni çok zor durumda bırakır. Bu sözleşmeye müdahale et. Benim borcumu indir ya da duruma göre sözleşmeyi tamamen iptal et.” anlamında bir uyarlama davası açılabilir.

Kolay bir dava değildir ama böyle bir imkân vardır.

 

Bir dahaki sayıda görüşmek üzere…

Av. Dr. Umut Yeniocak

www.yeniocak.av.tr

twitter.com/UmutYeniocak

linkedin.com/Av. Dr. Umut Yeniocak

Tedarikçi Performans Değerlendirmesinde Kullanılan Kriterler

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Tedarikçilerin performansını ölçerken kullanılan kriterler alım konusuna, şirket kültürüne, coğrafyaya, iklime göre çok çeşitlilik gösterebilir. Kimi alım konusunda ürün gamının genişliği önemliyken farklı bir konuda ürünün tam istenilen anda hazır olması çok önemlidir. Dolayısıyla yapılan değerlendirmeleri genel bir çerçevede yaparken spesifik konularda özel değerlendirmeler yapmak gerekebilir. Aşağıda genel olarak kullanılan değerlendirme kriterleri anlatılmıştır:

Tam metne erişim için ücretsiz Hoşgeldin Üyeliği gerekmektedir. Hesap Oluştur butonuna basarak üyeliğinizi oluşturabilirsiniz.
Hesap Oluştur

 

  • – –  > Bu makale ilginizi çekebilir:  

Tedarikçi Günü Nasıl Planlanır? Organizasyon ve Yürütme için Yol Haritası 

Eğitim: TEDARİKÇİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME ve TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ
Teklif almak için: egitim@satinalmadergisi.com

Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi
Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi içeriğini incelemek için: https://satinalmadergisi.com/egitim-programlari/

Evliliğinizi Nasıl Alırsınız?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Bazı şirketler, yüksek performans, kalite,pazarlık gücü ve düşük maliyet güvencesinin sağlanması amacı ile birkaç onaylı tedarikçi ile çalışma politikalarını uygularken; bazı şirketler ise tek tedarikçi ile uzun vadeli bir iş ilişkisine girmenin kaliteyi geliştirme ve maliyetleri azaltma açısından daha etkili olacağını savunmaktadır.
Bugün özellikle ekol durumuna gelmiş firmalar ile onların uzak ara rakiplerine baktığımız zaman aradaki en belirgin farkın tedarikçi sayılarında olduğunu görmekteyiz.

Son yıllarda Toplam Kalite Yönetimi uygulayan firmalar, yoğun ve sürekli çalıştıkları tedarikçi firma analizleri yaparak, tedarikçi sayılarını gözden geçirdiler. “En iyisi bu“ dediğimiz kabul görmüş kuralları bir kenara ittiler.Tedarikçi sayısının konsolide edilmesiyle satınalma süreçlerinin daha yalın hale getirilmesinin faydalı olacağını ön plana çıkardılar. Rasyonelleşme ve söz konusu sürecin doğru şekilde yönetilmesinin, maliyet, lojistik, kalite performansı vs gibi konularda birçok rekabetçi kazançlar sağlayacağını rakamlarla ortaya koydular.

Bir anlamda evlerini temizleyip, kendilerine iş yükü getiren düzeni bozarak, yeni bir değer düzeni getirdiler.

Tedarikçi sayısı seçim stratejimizde, satınalma faaliyetlerimizin az tedarikçi ile mi, yoksa çok tedarikçi ile mi yapılacağı konusu her sektör ve her şirket açısından farklılık gösterir. Ancak, çalışmayı düşündüğümüz onaylı tedarikçi sayımızın konsolidesini, satın alacağımız ürünlere, ürünlerin önemine ve şirket politikalarına göre belirlememizin en doğru satınalma politikası olduğu net olarak bilinmektedir.

Hedefimiz hep aynı: Tedarikçiyi güçlendirerek, en düşük maliyetle, en yüksek değerli fayda ile verimli ve kaliteli ürün satın almak…
Ve biliyoruz ki, günümüz satınalmasında başarımız, odaklanma ve hızımıza bağlı…

Bu nedenle işletmemizi ve iş süreçlerimizi çok iyi anlayan, sağlıklı minimum tedarikçi ile iş ilişkileri geliştirmek, süreklilik arz eden çalışma sistemine adapte olmak hepimizin gündeminde…Bizler artık, daha az sayıdaki tedarikçiye odaklanarak, ortak hedefler doğrultusunda verimli ve satınalma yaptığımız firmaya daha yakın çalışmayı tercih ediyoruz. Değerlerimizi, kendi değerleri yapan firmaları önemsiyoruz.Bu nedenle biz modern satınalmacılar, karşımızda ortak güç birliği oluşturabileceğimiz, katma değer yaratabileceğimiz tek bir tedarikçi ile beraber yürüme kararını dikkatle hayatımıza uygulamaya çalışıyoruz.

Doğru şekilde yönetilen tek tedarikçi gücünü arkamıza alarak birçok rekabet avantajı sağlayabiliriz. Bu nedenle, özellikle üretim yapan firmalarımızda, satınalma performans kriterlerinin önem sıraları revize edilmiştir. Maliyeti düşüren en iyi aksiyon planı kabul edilmesi nedeni ile artık performans değerlendirmelerinde ilk sıralardaki hedefimiz, “tedarikçi sayısının rasyonel hale getirilmesi, emniyetli şekilde bu sayının “tek”leştirilmesi” olmaya başlamıştır.

Tek tedarikçiden bahsederken, sadece tek ürünü tek firmadan almak anlamını çıkartmamamız gerekir. Bu önemli bir detaydır zira satın aldığımız farklı ürünleri ortak tedarikçide konsolide etmek de bir tedarikçi sayısı rasyonelize etme stratejisi olabilir. Yani çalıştığımız firmalara, onlardan almadığımız ürünler için de temin izni verilmesi ve böylece tedarikçi sayısının azaltılması söz konusu olabilir.

Tek tedarikçi demek, düşük maliyet demektir. Satınalma-tedarikçi ilişkilerini bütünleştirerek düzeni ve sistemi stabilize etmeyi sağlayan bir strateji olarak karşımıza çıkar.

Tek tedarikçiye odaklanmak, tedarikçi ilişkileri yönetimini kolaylaştırır. Çünkü firma kültürümüze ve iş yapış şeklimize esnek olarak adapte olabilen; isteklerimize kolaylıkla cevap verebilen, dil ve anlayış birliği oluşturduğumuz bir tedarikçi yaratırız.
Tek tedarikçimizi, bir nevi rekabet üstünlüğü sağlayacak ana kaynağımız ve paydaşımız olarak görürüz. Bu çalışma sistemi ile, kendi zincirimize entegre olmuş tek tedarikçi ile kuvvetli bir bağ oluşturduğumuzu unutmamamız gerekir. Başarı için, yeteri miktarda bilgi paylaşımının, satınalma hedef ve stratejilerimizin net olarak paylaşılmasının karşılıklı güveni artırdığı gerçeğini bir kenara itemeyiz. Zira tedarikte güvenin, rekabet avantajı yaratmak için zemin hazırlayan bir birlik olma duygusu olduğu inkâr edilemez bir gerçektir.

Bu çalışma sistemi, tedarikçimize ve bizlere faaliyet alanlarımızda daha farklı stratejik sorumluluklar yükler. Ancak bu farklı sorumluluklar; pazar araştırmaları, stratejik uygulamalar ve yeni alımların bulunmasında bizlere zaman kazandırır. Yeni fırsatlar tanır. İş verimliliğimizin artması ile birlikte tedarikçilere gereğinden fazla zaman harcama maliyetimizi yok eder.

Aldığımız bu stratejik karar ile stok maliyetlerimizde de azalma elde ederiz. Sevkiyat/teslimat sayılarının azaltılarak alım ölçeğinin büyütülmesi, tüm lojistik (taşıma, depo vs) maliyetlerinde düşüş sağlanacağı anlamına gelir.

Tek olan tedarikçi için, artık biz büyük bir müşteriyizdir. Bu nedenle “Ürün geliştirme” ve ya “Sadece bize üret” ve ya “Adıma markalı ürünümü yap” deme şansımız her zaman daha fazladır. Bununla birlikte tek tedarikçi ile çalışmada EDI (Electronic Data Interchange) data bağlantısı ve konuşan sistemler kurulması daha kolaydır. İletişim maliyetlerimizi azaltır, satınalmalarımızın takibini kolaylaştırır.

Ortak bir gelecek üzerine kurulu hedefsel projeler, şirket sistemlerimizin değerlendirilmesi, gerekiyorsa karşılıklı uyum revizelerinin yapılması ve sistemlerin etkin uygulanmasını gerektirir. Bu nedenle, ekibimizde, tek tedarikçi yaklaşımının beraberinde getireceği riskleri (finansal risk, iş gücü riski, kur riski, politik riskler, doğal afet vs ) görüp kontrol altında tutabilen, fırsatları ise çok iyi kullanabilen satınalma yöneticilerinin olması hayati önem taşıyacaktır.

Bu sistemin, kader birliği yaptığımız tek tedarikçi performansını da artırdığını bilmeliyiz. En önemli getiri tedarikçimizin problem çözücü olmaktan çok, problem önleyici duruma geçtiğini görmemizdir. İş ortağımız, kendisi ile yapacağımız “risk ve ödül paylaşımı” antlaşmaları ile birlikte; iş süreçlerimizin her adımında en etkin, en verimli tedarik hizmetini sunmaya gayret edecektir. Firma, sorumluluk ve riskleri gözden geçirerek kabul görmüş kurallardan uzaklaşacaktır. Günahıyla sevabıyla birlikte paylaşım stratejisini oluşturacaktır.

Tekrar hatırlayalım : Günümüzdeki satınalma anlayışı tedarikçi ile güç ilişkilerinin değil; empati, iletişim ve paylaşım anlayışıdır.
Kader birliğidir, duygudaşlıktır, adanmışlıktır.
Tek eşli evliliktir ki tadına doyum olmaz…Yeter ki bizler eşimizi doğru seçelim..

Selda YÜKSEKBAŞ

The Marmara Hotels – Satınalma Müdürü

yuksekbasselda@gmail.com

Satınalma Yöneticilerinin Sorumluluk Alanlarına Kısa Bir Bakış

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Tedarik zinciri kavramının genişlemesine paralel olarak  Satınalma yöneticilerinin  sorumluluk alanları da genişliyor ve değişiyor. Günümüzde Satınalma yöneticileri, gereğince yapılmadığı taktirde tüm tedarik zincirini kilitleyebilecek derecede kritik sorumluluklar üstleniyor. Bu makalemizde tedarik zincirlerinin önemli aktörlerinden Satınalma yöneticilerinin belli başli sorumluluk alanlarına değinecegiz. Kuşkusuz değineceğimiz sorumluluk alanları, satınalma yöneticilerinin tüm sorumluluk alanları olmayıp, tedarik zinciri çatısı altında stratejik öneme sahip olduğuna inandığımız belirli alanlarını kapsıyor. Bu sorumluluk alanları:

  1. İhtiyaç duyulan hammadde ve diğer maddelerin temini
  2. Fiyatlama
  3. Tedarik edilen malzemelerin kalitesi
  4. Tedarik edilen malzemelerin menşei
  5. Tedarik yöntemleri
  6. Taşıma şekilleri
  7. Önem hiyerarşisi

1) İhtiyaç duyulan hammadde ve diğer malzemelerin temini

Üretimde kullanılacak hammadde ve diğer malzemelerin zamanında temin edilememesi ya da temin edilememesi, atıl duruma düşecek olan işgücü ve teçhizat nedeni ile isletmenin para kaybetmesine ve üretimin gecikmesine neden olacaktır. Geciken üretim ve geç teslimat doğaldır ki müşteri şikayetlerini de beraberinde getirir. Malzeme teminlerinde yasanan sorunların kronikleşmesi ile müsteri şikayetleri müşteri kaybı ile sonuçlanabilir.

Hiçbir işletme müşteri kaybını göze almak istemez. Tedarik zinciri yöneticileri, müşteri kaybına dahi neden olabilecek malzeme temininde yaşanacak olası aksaklıkların önüne geçebilmek için şu stratejileri geliştirmiştir:

  • Tedarikçilerin üretim sahası yakınında yapılanması :Otomotiv sektörü bu stratejiyi en iyi uygulayan sektörlerin başında gelir. Örnek olarak Honda´nın Ohio´daki montaj tesisinin Amerika´daki tedarikçilerinin %75´ten fazlası  tesise en fazla 200 km uzaklıktadır.
  • Üretici firmanın tedarikçi firmayı satınalması
  • Emniyet stokları bulundurulması :Emniyet stokları arttıkça stok maliyetleri de artacaktır .Yüksek stok seviyeleri tedarik zincirinde aksayan sorunları örtbas ederek günlük çözümler üretecek, sorunlara kalıcı cözümler getirilemeyecektir. Kalıcı çözüm için stok seviyeleri mümkün olduğu kadar düşürülmeli ve sorunlarla yüzleşilmelidir.
  • Bazı metaların önceden satınalınması: Önceden satınalma fiyat avantajı yaratacağı gibi stok maliyetlerini de arttıracaktır. Satınalma yöneticisi ikisi arasındaki dengeyi isletmenin maliyetlerini düşürecek şekilde kurmak durumundadır.
  • Tedarikçilerle ´İşleme dayalı (transactional) yaklaşım´ yerine ´İlişkiye dayalı (relational) yaklaşım ´ın izlenmesi : Modern tedarik zincirlerinde tedarikçi sayısının az tutulduğu ilişkiye dayalı yaklaşım tarzı tercih edilmeye başlanmıstir. Her iki yaklaşımın ana özellikleri şu şekildedir:  (Axelsson, B.; Laage-Hellmann, J.; Nilson, U.: Modern Management accounting for modern purchasing, in: European Journal of Purchasing & Supply Management 2002 )

2) Fiyatlama

Fiyat belirlenmesinde şu başlıklar etkili olacaktır:

  • Satınalma yöntemleri ve satış ekiplerinin müzakere yetenekleri
  • Fiyata söz konusu mallarınkalitesi
  • Piyasa araştırması :Piyasadaki ortalama fiyat seviyesinin bilinmesi satınalma ekiplerinin elini güçlendirecektir.
  • Satınalma zamanında satın alınacak malların piyasadaki miktarı: Iktisatın temel direği arz-talep dengesi doğrultusunda piyasada az bulunan mallara talep artacak ve fiyat yükselecek, ters doğrultuda da piyasada çok bulunan malların fiyatı düşecektir.
  • Merkezi satınalma ya da yerel satınalma stratejilerinin kullanılması. Her iki satınalma yaklaşımları kendi içinde avantajları ve dezavantajları barındırır:

3) Tedarik edilen malzemelerin kalitesi

Ihtiyaç duyulan malzemenin tedarik edilmesi başlı başına yeterli olmamakta, tedarik edilen malzemenin kalitesinin de istenilen seviyede olması gerekmektedir.Tedarik edilen malzeme üretim hattında kullanılacaksa, düşük kaliteli malzeme üretimde kullanılamayacağı için üretimin gecikmesine,hatta durmasına neden olacaktır. Özellikle stoğa değil de sipariş üzerine üretim yapan firmalarda malların müşterilere zamanında teslim edilememesi müşteri şikayetelerini de beraberinde getirecektir. Ayrıca düşük kaliteli malların tekrar elleçlenmesi ve iadesi gerekecektir. Bu da ilave evrak işlemleri, zaman kaybı neticesinde de çalışanların, dolayısı ile işletmenin verimliliğini düşürecektir.

4) Tedarik edilen malzemelerin menşei

20. yy´da malzemelerin nerede üretildiği önemli iken, günümüzde malzemelerin nerede üretildiğinin önemi azalmış, hatta bazi durumlarda günümüzde nerede üretildiğinden çok nerede üretilmediği önem kazanmıştır. Sahip oldukları olumsuz imajlara karşın Çin ve Hindistan ucuz üretim ve işgücü maliyetleri açısından dünyanın liderleridir.

Bazen nerede üretildiğinden çok, nerede üretilmediği önemlidir.

not made

 

 

 

 

 

 

 

(Fotoğraf icin Felix Baumgartner`e tesekkürler)

´Made in Germany´ etiketi ile gurur duyan Alman`larda bile malların menşeinin önemli bir faktör olmaktan çıktığı görülmektedir.

5) Tedarik Yöntemleri

Geleneksel tedarik zincirlerinde komple taşımalar ( FTL, FCL) ön planda iken modern tedarik zincirlerinde stok maliyetelerini azaltmak için grupaj/parsiyel taşımalar ( LTL, LCL ) önem kazanmıştır. Tedarik zincirlerinde verimliliği arttırmak için ´zamanında teslimat(Just in Time)`lar pek çok firma tarafından tercih edilir konuma gelmiştir. Zamanında teslimatlarda üretici firma genellikle stoklarla çalışmamakta, teslim alınan mallar depoda bekletilmeden direkt olarak üretim hattına alınmaktadır. JIT teslimatların güvenilir tedarikçiler, güvenilir lojistik sağlayıcılar ve hatasız bir planlama gerektirdiği kuşkusuzdur.

6) Taşıma Şekilleri

Satınalma yöneticisi satın alınan malların taşınması ve elleçlenmesi ile ilgili olarak şu hususları dikkate almalıdır :

  • Denizyolu, havayolu, karayolu ya da demiryolu ile taşıma biçimleri : Zaman ve maliyet açısından herbir taşıma biçiminin avantajları ve dezavantajları vardır. Havayolu en hızlı ve en pahalı taşıma biçimi iken maliyet avantajına sahip denizyolu/demiryolu taşımaları zaman dezavantajına sahiptir.
  • Elleçleme yöntemleri: Mallar paletlerle mi taşınacak, paletlerin ölçüleri ne olacak, ne tür ambalaj kullanılacak vb. sorularına yanıt verilmelidir
  • Özel gereksinim : Isı kontrollu taşıma, özel güvenlik ya da escort gereksinimi

7) Önemler Hiyerarşisi

Tedarik edilen malların, yıllık satınalma değerleri ve malların işletme için kritiklik seviyesi dikkate alınarak şu sınıflandırmalar yapılabilir:

  • Satınalma Süreçleri : Online kataloglar, Ihale, bilindik/tanınmış tedarikçiler, Stratejik işbirliği
  • Satınalma Kategorileri: Rutin satınalmalar, kritik mallar, stratejik mallar, meta satınalmaları

Online kataloglar satınalmacılara çabuk ve hızlı satınalma imkani sağlarken, ihale süreci en iyi fiyatın temininde daha etkili olacaktır. Yıllık satınalma değeri yüksek ve firma için kritik önemi olan mallar için ´stratejik iş birliği´, yine satınalma değeri yüksek fakat kritiklik düzeyi daha az mallar için ´bilindik/tanınmış tedarikçilerin kullanılması´ uygun olacaktır.

Aydoğan Can

rotundus@gmail.com

Münih Teknik Üniversitesi, Ulaştırma ve Lojistik Yüksek Lisans Programı

Kültürel Farklılıkların İşletme Başarısındaki Etkileri

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Dergimizin bu ay ki sayısında sizlerle ne paylaşabilirim diye düşünürken, bir gazete haberi konu başlığımı belirlememe yardımcı oldu. Aranızda bu habere mutlaka rastlayan olmuştur; Bill Gates’in Güney Kore ziyaretinde, ülke Devlet Başkanı ile ceketinin önünü iliklemeden bir de üstüne üstlük bir eli cebinde tokalaşmış, ülke basınınca nezaketsizlik ve saygısızlık olarak değerlendirilmişti. Gazetede okuduğum bu haber üzerine, ülkeler arasındaki kültürel farklılıkların işletmeler ve dolayısıyla operasyonları arasındaki ilişki üzerine sizlerle paylaşımda bulunmak istedim.

Kültür kavramından kısaca bahsedecek olursak; içinde yaşadığımız toplum tarafından zamanla oluşturulan ve geliştirilen düşünce ve davranışlar olarak tanımlayabiliriz. Literatürde Hofstede kültürü ‘ bir insan grubunu diğer insan gruplarından ayıran düşünceler bütünüdür’ şeklinde açıklamış, başka bir tanımda ise ‘ bir toplumun bireyleri tarafından paylaşılan, açıkça görülen ve birbirlerini tamamlayan öğrenilebilir davranışsal özelliklerin toplamı’ olarak tanımlanmıştır. Dolayısıyla Kültür, toplum içinde öğrenilebilir, kuşaktan kuşağa aktarılabilir, farklı bir toplumdan alınarak kendi toplumunuza uyarlanabilir, paylaşılabilinir ve sınırlayıcıdır; insanların toplum içindeki davranışlarına belli sınırlar çizen özelliklere sahiptir.

Kültürün, teknoloji transferini, yönetici tutumlarını, işletme hükümet ilişkilerini, işletme içi ilişkileri ve daha birçok faaliyeti büyük ölçüde etkileyeceğini çok rahatlıkla görebiliriz. Daha büyük problemler kültürel açıdan farklı toplumlardan gelen insanların bir arada çalıştığı ortamlarda yaşanmaktadır. Ayrıca uluslararası görüşmeler sırasında, tarafların birbirlerinin kültürel özellikleri hakkında bilgi sahibi olmaları, görüşmenin daha etkin ve verimli olmasını sağlayacaktır.        

Kültürel farklılıklar işletme içinde çeşitli sorunlara ve anlaşmazlıklara yol açabileceği gibi, işletmenin içinde bulunduğu ortamdan, dış çevre koşullarından da etkilenmesine neden olacaktır. İşletme pazarlama faaliyetlerini, hukuksal yapısını, finansman durumunu ve daha birçok unsuru bulunduğu kültürel ortamın koşullarına göre düzenlemek durumundadır. Örneğin; Fransız otomotiv firması Renault, Renault 5 model otomobillerinin Fransa’daki tanıtımında sevimli otomobil imajı kullanırken, Almanya’da daha ciddi bir yaklaşımla emniyetliliğini ön plana çıkarmış, İtalya’da ise üstün yol tutuşu ve çabuk ivme kazanması üzerine vurgu yaparak pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirmiştir. Dolayısıyla toplumların kültürel özellikleri ve farklılıklarını tanımak, yöneticiye pek çok avantajın yanı sıra bazı hareketlerin yanlış anlaşılması olasılığını da ortadan kaldıran bir yarar sağlayacaktır.

Kültürler arası farklılaşma hiç kuşkusuz, toplumların temel öğesi olan insana yansıyacaktır. Dolayısıyla insanlar bulundukları çevre ile uyum içinde olmazlarsa, amaçlarına ulaşmada zorluk yaşayacaklardır. İşte bu nedenle insanlar, içinde yaşadıkları çevreyle uyum gösterecek biçimde kültürel çevre tarafından donatılırlar. Çalışanlar, makro kültürel çevreden edindiği özellikleri çalıştığı işletme örgütüne ve etkinlik gösterdiği toplumsal amaçlı diğer örgütlere taşıyacaktır. Eğer kültürel çevreyle getirdiği özellikler, içinde bulunduğu kültür ile uyuşmuyorsa çatışma olacaktır. Burada önemli nokta, bu çatışmanın örgütün işlevsel faaliyetlerini aksatacak düzeyde olmasının önüne geçebilecek önlemlerin yönetici tarafından alınabilir olmasıdır.

Kültürler arasındaki davranış farklılıklarını anlayabilmemiz için genel olarak sonuçlara bakmamız gerekir. Bazı sosyal topluluklar ‘birlikte hareket etmeyi’ desteklerken bazıları rekabeti ödüllendirirler. Araştırmacıların yaptığı çalışmalara göre bireysel inisiyatifi destekleyen sosyo-ekonomik sistemlerde, rekabetçilik, yaşam tarzının baskın bir özelliği olarak ortaya çıkmıştır. Bununla beraber daha az inisiyatif beklentisi içinde olan sistemler hayat tarzı olarak kolektifliği ön planda tutarlar. Bunun farklılaşma derecesi organizasyonel zorluklara neden olabilir. Örneğin; Japonya’da çalışma tarzındaki birliktelik buna aşina olmayan birisi için karmaşık ve şaşırtıcı olabilir. Aynı zamanda A.B.D’de Japon yönetim sistemini uygulamak oldukça zor olacaktır. Japonlara göre motivasyon, iş tatmini ve iş performansı büyük oranda grup üyeliğinden etkilenmektedir. Bunu aksine Amerika’da kişilerin motivasyonu ve iş tatminleri daha bağımsız ve bireyselliğe dayalı bir şekilde belirlenmektedir. Amerikalıların en önemli sorumluluğu kendi iş performanslarıdır. Amerikalılar bireyselliğe, uyum ve bağımlılığa karşı rekabetçi kişiliğe önem verirlerken Japonlar, işbirliği ve uyuma önem verirler.

İçinde bulunduğumuz toplumun veya örgütün soysa-kültürel özelliklerine hâkim olduğumuz, insanların bazı hareketleri neden yaptığını veya yapmadığını, örgüt içinde de aynı şekilde, insanın hangi dinamiklerin etkisi ile harekete geçtiğini ya da geçeceğini doğru algılayabildiğimiz ölçüde doğru değerlendirmelere ulaşarak, hedeflediğimiz amaçlarımıza ulaşabilir ve çalışanlarımızın motivasyon ve verimliliğini arttırabiliriz

Farklı kültürlerdeki etkin organizasyonların neler yaptığına baktığımızda, liderlerinin yabancı yönetim fikir ve uygulamalarında yerel kültürel durumlara uygun düzenlemeler getirdiklerini görürüz. Yöneticiler, motivasyon ve liderlik konusundaki kararlarını alırken yani temel yönetsel davranışlarını belirlerken, kendi kültürel arka planlarına, altyapılarına ya da özelliklerine ve çalışma ortamlarına uyum sağlayıp sağlamayacağı konusunu göz ardı etmemelidirler. Yöneticilerin motivasyon ve liderlik konusunda, kültürler arası farkları dikkate alarak, ülkelerdeki özel durum ve ülkeye uyumlu olması açısından yeterli esnekliğe sahip kararları uygulamaları gerekecektir. Yerel anlayıştan global anlayışa geçişte yöneticiler ülkenin her özel durumuna uygun yöntemler ile birlikte düşünce kalıpları ve geniş davranış yelpazesi geliştirmek durumundadırlar. Etkili global yöneticiler, katı bir yaklaşıma bağlı kalarak uzmanlaşmak yerine, bukalemunlar gibi üstün uyum yeteneğine sahip birer oyuncular olmak zorundadırlar.

1...750751752...758758 Sayfanın 751. Sayfası

Bülten Aboneliği

Satınalma Dergisi

© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2022

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni

Kayıt Formu

Hoşgeldin Üyeliği (Ücretsiz)
Kayıt için Kullanım Şartları ve Gizlilik Politikası ve 6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metnin okunması ve kabul edilmesi gereklidir.
✓
✓
✓