Peter Senge: “Ticarete Değil, İlişkilerin Doğasına Odaklanmalısınız”
The Fifth Discipline (Beşinci Disiplin) ve The Necessary Revolution (Gerekli Devrim) kitaplarıyla yönetim alanında efsaneye dönüşen Peter Senge, bugün şirketlerin herhangi bir ilerleme kaydedebilmeleri için, daha büyük bir sistemin parçası olduklarını anlamak zorunda olduklarını söylüyor.
Senge’nin HBR kıdemli editörü Steve Prokesch ile yaptığı mülakatta, “Değer zincirinde çok az güven ve çok az beraber yenilik yaratma becerisi var. Bu değişmek zorunda ve değişmeye başladı da” diyor. Bir şirketin, tedarik zincirindeki su, enerji ve atık gibi konuları ciddiye alması için ne yapması gereklidir? İnsanlar bunların stratejik konular olduğuna ve iş dünyasının geleceğini şekillendireceklerine inandığında durum da gerçekçi bir hale gelmeye başlıyor.
“Sürdürülebilirlik” kelimesini mümkün olduğunca az kullanıyorum, çünkü çok genel bir kavram ve insanların odağını dağıtabiliyor. Bu konuları pratik bir şekilde ele almak için, ürünleri, süreçleri ve iş modellerini yeniden tasarlayacak yeteneğe ve vizyona sahip, iş dünyasının ortamını anlayan, inovatif çalışanlara ihtiyacınız vardır. En önemlisi de, bunun neden anlamlı bir yolculuk olduğu hakkında söyleyecek bir şeyleri olması gerekir. Bir şirketin, yatırım kârlılığını maksimuma çıkarmak için var olduğu şeklindeki zihniyetin içinde takılıp kalmış (iş okullarında ne yazık ki çok yaygın) ve kısa vadeli mali performansa odaklanmışlarsa, fazla ileri gidemezler.
Pek çok şirket için büyük bir perspektif değişimini tarif ediyorsunuz. Bana göre bu, “Liderlik 101” dersidir. “Biz kimiz?” ve “Neden buradayız?” sorularıyla başlar. The Living Company (Yaşayan Şirket) adlı önemli bir kitapta Arie de Geus 1980’lerin başında Shell tarafından gerçekleştirilen, 200 yıldan uzun süredir hayatta kalmış şirketlerle ilgili bir çalışmayı anlatır. Bu şirketlerin ortak noktası şuydu: Kendilerini öncelikle bir insan topluluğu ve ikinci olarak da para kazanan bir makine olarak görüyorlardı. Şirketin, bir topluluk olduğu duygusunu kaybettik. Ama aslında bir şirket, beraber çalışan bir insan grubudur. Güçlü, topluluk odaklı bir kültür olmadan -ki, buna nadir olarak rastlanır- yeni bir vizyon yaratamazsınız. Kulağa doğru geliyor, herkes kafasını sallayıp onaylıyor ama bu fikir ile pek çok yöneticinin yönetme şekli arasında büyük bir uçurum bulunuyor.
Pekâlâ, toplum odaklı bir kültür düşünelim. Bir şirketi başından sonuna daha bütüncül yapmak için hangi zorlukların üstesinden gelmek gerekiyor? İlk zorluk, içinde bulunduğunuz daha büyük sistemi anlamaktır. İkincisi, daha önce çalışmadığınız insanlarla birlikte çalışmayı öğrenmek zorundasınız. Bu iki beceri birbirinden ayrı görünebilir ama pratikte birbiriyle iç içe geçmiştir. Sistem bir insanın kavraması için fazla karmaşık. Hem içerde hem dışarda, çok fazla sınırı aşıyor. Üçüncü zorluk, sürdürülebilirliği nasıl algıladığınızla ilgilidir. Böyle söylemiyor olabilirler ama pek çok şirket, sürdürülebilirlik daha az kötü olmakla ilgiliymiş gibi davranıyor. Elbette karbon ayakizinizi azaltmanız gerekiyor. Ama insanlar, gittikçe artan, bunun gibi değişimler karşısında heyecanlanmıyor. Daha iddialı bir vizyona ihtiyaçları var. Çevre hareketinin bunda suçu çok büyük. İş dünyasının kötü olduğu hakkında öyle çok söylev verildi ki. şirketlerdeki insanlar kendilerini suçlu hissediyorlar ve suçlu insanlar cesur şeyler yapamazlar. Ama bu delice! İnovasyon, iyi şirketlerin en iyi yaptığı şeydir. Her şey, yeni değer kaynakları yaratmakla ilgilidir. STK’lar ve hükümetler bu sorunları tek başına çözemezler; iş dünyasının inovasyonu vazgeçilmezdir.
Sürdürülebilirlik konuları genelde tedarik zinciriyle ilgili konulardır. Bir tedarik zinciri boyunca değişimi nasıl etkilersiniz? Önce, ilişkilerin doğasına odaklanırsınız. Pek çok tedarik zincirinde, ilişkilerin yüzde 90’ı hâlâ doğrudan ticaretle ilgili. Ben büyük bir üretici veya perakendeciysem, yukarı yöndeki tedarikçilerime maliyetlerini aşağı çekmeleri için baskı yaparım. Çok az güven ve çok az beraber yenilik yaratma becerisi var. Bu değişmek zorunda ve değişmeye başladı da. İkinci olarak, STK’lar ve iş dünyasının dışındaki diğer oluşumlarla birlikte çalışmayı öğrenirsiniz. Onlar, içeride hızlı bir gelişim gösteremeyeceğiniz bir uzmanlığa erişmenizi sağlarlar. Su, klasik bir örnektir. Birkaç yıl önce, Coca-Cola bir litre kola yapmak için kullanılan su miktarını, 3 litreden 2,5 litreye düşürmeye karar verdi. Ancak, o kolanın içine giren şekeri yetiştirmek için harcanan 200+ litreyi göz ardı ediyordu. Şirket bunu, değer zincirinin su ayakizini nasıl analiz edeceğini bilen Dünya Vahşi Yaşam Fonu (World Wildlife Fund) ile işbirliği yaptığı için fark etti.
Coca-Cola artık damlama yöntemiyle sulanan şekerkamışı ile taşırma yöntemiyle sulanan şekerkamışı arasındaki farkı biliyor. Şirketlerin neden STK’lara ihtiyacı var? Güvenilirlik için, özellikle de Avrupa’da. İnsanlar, alışılmış zihniyete sahip şirketlere güvenmiyorlar ve bunun için de haklı nedenleri var. ABD’de de çok farklı olduğunu sanmıyorum. Güvenilir bir STK ürününüzü onaylarsa, şayet uygulamalarınızı değiştirmeye istekliyseniz markanız bundan çok büyük fayda görebilir. STK’lar ayrıca bilgi de sağlarlar. Hiçbir şirket, çiftçilerin içinde bulunduğu zor durumu (Mam kadar iyi bilmiyor veya WWF’in biyoçeşitlilik ve havzalar hakkındaki bilgisine sahip değil. İyi şirketler sadece en zeki insanları işe almazlar; daha derin ve daha kapsamlı bilgilere sahip olan STK’larla işbirliği yaparak uzmanlıklarını genişletirler.
Tedarik zinciriyle ilgili zorlukları ele alırken liderler nasıl bir role sahiptir? Bunların hepsi bir liderlik konusudur. Ama ben “lider” derken, ille de CEO ve hatta genel olarak patronlardan bahsetmiyorum. Unilever’in 2020 hedeflerinde açıkladığı gibi, dünyanın dört bir yanından binlerce kişiyi işin içine katmadan, her şeyi sürdürülebilir şekilde tedarik etmeniz imkânsızdır. Teknik inovasyonlara. yönetim inovasyonlarına, süreç inovasyonlarına ve kültürel inovasyonlara ihtiyacınız olacak. Bunları çözümleyen kişiler, tanımı gereği liderlerdir ve pek çoğu da üst düzey idareci değildir. “Liderlik etmek” kelimesi, Latince kökenine baktığınızda, bir eşiği geçmek anlamına gelir. Liderlik, bir kurumun dışından gelebilir mi? Elbette. Yeni bir çalışan veya hatta yeni bir tedarikçi bir kuruma geldiğinde, “Bunu neden böyle yapıyoruz?” diye soracaktır. Cevap genellikle, “öyle işte” şeklinde oluyor. Bu alışkanlıkların yüzde 90’ı uygun olabilir. Ama yüzde 10’u tamamen işlevsizdir, özellikle de etrafınızdaki dünya değişirken.
Sürdürülebilirlik çalışmasının güzel yanı, insanları şirketin büyük gerçekliğiyle bağlantı kurmadan bir şeyler yapmaya yönelten varsayımları ortaya çıkarmasıdır. Şirketlerin içinde sürdürülebilirliği nasıl başlatırsınız? Bazı durumlarda CEO’nun bir adım geri çekilip şirketin dünyayla ilişkisini yeniden düşünmesiyle başlar. Veya işin derinine inmiş kişiler bazı sorunlar keşfettiğinde, veriler topladığında ve ardından bir şeyler yapacak beceriye sahip kişiler bulmaya çalıştığında başlar. Kademeli olarak, sorundan etkilenen ve bir çözüm bulmak için heyecan duyan kişilerin oluşturduğu bir ağ meydana getirirler. Tasarımcıları en çok heyecanlandıran şey, bir şeyin imkânsız olduğunun söylenmesidir, örneğin bir ürünün veya sürecin her zaman bir parçası olmuş olan bir toksinin ortadan kaldırılması gibi. Bu yaklaşım, Nike’ın 10 yıldan uzun bir süre önce ürünleri ve tedarik zinciri için yaptığı ilk toksikoloji çalışmasıyla başlamış oldu.
