SATIN ALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ YAZI DİZİSİ

Danışmanlık Hizmet Alımları ve Proje Esaslı Satınalma Yönetimi
Prof. Dr. Murat ERDAL – merdal@istanbul.edu.tr
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı
www.muraterdal.com

İşletmeler ihtiyaç duyduğu her alanda hizmet alımı gerçekleştirmektedir. Genel idari işler ve satınalma sorumluluğu altında pek çok hizmet alımı bulunmaktadır. Güvenlik, temizlik, bakım, personel servisi, tadilat, yemekhane, araç kiralama, seyahat, konaklama, sağlık, kargo, kurye gibi şirketlerin daima gündeminde olan hizmetler görüldüğü üzere çok geniş bir sahayı kapsamaktadır.

Bu yazımızda danışmanlık sektörü ve proje esaslı hizmet satınalma yönetimi üzerinde duracağız. Olabildiğince soru-cevap şeklinde ilerleyip farklı yönlerini inceleyeceğiz. Amacımız danışmanlık hizmet alım ihtiyacı içerisinde olan firmalarımızın bu konuda sistematik ilerlemelerine yardımcı olabilmektedir.

Danışmanlık hizmet alım türleri

Danışmanlıklar doğrudan şirket genelini ilgilendirdiği gibi ilgili bölüm ya da birim bazında da olabilmektedir. Yönetim, kalite, satınalma, vergi, lojistik, iş hukuku, dış ticaret, insan kaynakları, pazarlama, yatırım, denetim, proje hazırlama, araştırma-geliştirme, Turquality, marka ve tescil vb. gibi alanlarda danışmanlarla çalışılmaktadır.

Dışarıdan profesyonel bir bakış, hızlı ve odaklı deneyim aktarımı

Danışmanlık hizmet alımı, özünde dış kaynak kullanımıdır. İşletme sahipleri ve birim yöneticilerinin aklındaki temel sorular:

• İşletme dışından destek almaya gerçekten ihtiyaç var mı?
• Kurum içerisindeki yöneticiler ve personel neden yeterli çözümü getiremiyor?
• Bu işin kapsamı, bütçesi ve süresi ne olacak?

Bu sorulara bir çırpıda cevap bulabilmek zordur. Spesifik bir konuda problemle karşılaşıldığında içerideki uzmanlıklar yetersiz kalabilir. İnternet araştırması ve meslektaşlardan telefon görüşmeleri ile toparlanan bilgiler de yeterli gelmeyecektir. Tüm bilgiler yüzeysel kalabilir. Kaybedecek vakit ilave maliyet anlamına gelmektedir. Yöneticiler danışmanlık hizmet içeriği, elde edilecek faydalar ve katlanılan maliyet konusunda ikilemde kalabilmektedir. Tepe yönetimler ise nokta atışı net çözümler aramaktadır.

“Firma sahibi ve tepe yönetim danışmanlık alımında karar verdiğinde süreç hızlı, ilgili birim ihtiyacını belirttiğinde süreç hayli yavaş işlemektedir.”

Doğru çözümleri ve benzer sıkıntıları çekmiş firmaların düştükleri hatalardan çıkartılan dersleri firmaya kazandırmak adına danışmanlara ihtiyaç vardır. Gereksinim duyulan alanda problemin çözülmesi, bakış açısında genişleme ve vizyon kazanılması firmaya zaman ve para avantajı sağlar. Konunun, profesyonel bir şekilde içerideki yerleşik personel yargılarından uzak ve nesnel görüş kapsamında ele alınması, şirketin mesafe kat etmesini kolaylaştıracaktır.

Hizmet alan firma bakış açısıyla, danışmanlık işlerini, proje esaslı hizmet alımı şeklinde düşünmek ve ona uygun hareket etmek yerinde olacaktır.

Başlangıç Noktası – Hazırlık

• İhtiyacın Tam Olarak Açıklanması ve İşin Kapsamının Belirlenmesi

Başlangıç aşamasında, danışmanlık süreci ile ilgili işletme içerisinde hazırlık ve planlama yapılmalıdır.  Bu planlamada danışmanlık firması ile çalışacak birimlerden görüş alınmalıdır. Doğrudan ve dolaylı etkileşim içerisinde yer alan birimlerden öneriler toplanmalıdır. Böylelikle danışmanlık gereksiniminin farklı yönleri görülebilmekte ve ihtiyacın kapsamı belirlenmektedir.

Zayıf proje tanımlaması ileride karşılıklı problemlere neden olur. Proje teklifi ile yapılacak iş örtüşmezse, iş için ayrılan uzman sayısı, proje süresi, ekipman malzeme gereksinimleri ve maliyet doğru tespit edilemeyecektir. 

Proje ilerledikçe yeni ilave işler ortaya çıkabilir. İşin süresi uzayabilir ve doğal olarak maliyetler yükselebilir. Böyle durumlarda ek sözleşme gündeme gelecektir.

Hizmet Alan İşletmede Proje Ekibinin Belirlenmesi

Birim ve personelin planlaması; kişi sayısı, bilgi seviyesi, iş takvimi, rol ve sorumluluk yönünde hazırlanmanın faydası büyüktür. İletişim, projede görev almak isteyen personellerin belirlenmesinde katkı sağlar. İnsanların tepeden gelme atama ve sürprizler karşısındaki direnci azaltmaktadır. Moral ve motivasyonu yüksek ekipler, danışmanların içeride mesafe almalarını hızlandıracaktır.

Proje Hedeflerinin Belirlenmesi – Fayda Tanımlaması

• Danışmanlık hizmet alımı hangi problemimizi çözecek?
• Dönemsel bir ihtiyacı mı karşılıyor yoksa kalıcı bir çözüm mü getiriyor?
• Firma ve birimler bazında somut katkılar nedir?
• Projenin kilometre taşları
• Projenin süresi ve maliyeti
• Raporlama ve geri bildirimler

Danışman Firma Araştırma ve Seçimi

İşin öncesinde firma seçim kriterleri belirlenmelidir. Danışman firma araştırma ve seçimlerinde standardize olmayan süreç sıklıkla görülmektedir. Danışman firmanın bilgi, iş deneyimi, danışman havuzu, işle doğrudan görevlendirilen uzmanların yetkinlikleri ve sektörel referanslar incelenmelidir.

Marka Algısı ve Yetenekler

Bütçe problemi olmayan firmalar en çok bilinen danışmanlık firmaları ile hemen iletişime geçmektedir. Sektörde bilinen firmalara “aşırı güven” olduğu kabul edilmektedir. Hem deneyim zenginliği hem de itiraz edilemeyecek güçlü referanslar bir aradadır. Riskten kaçınma düşüncesi yaygınlık taşımaktadır. 

Danışmanlık sektöründe marka algısı ve yetenekleri şu şekilde değerlendirmek uygun olacaktır.

• Firma genel marka algısı ve yetenekleri
• Firmanın ana faaliyet / diğer alanlardaki marka algısı ve yetenekleri
• Projede yer alacak danışmanların özgeçmişleri (uzmanlıkları) ve yetenekleri

Sektöre yeni giren danışmanlık şirketleri hızlı bir şekilde referans gösterme ihtiyacı içerisindedir. Bu son derece doğal bir durumdur. Hizmet sektörlerinde olumlu iş deneyiminin müşteri kazanmada hızla yayıldığı bilinmektedir. Bu tür firmalarla müzakere ve pazarlık bilinen markalara göre daha hızlı ilerlemektedir. Daha az talepkar olup daha fazla iş konuşulmasını istemektedirler.

Danışmanlık Firmalarıyla Müzakereler ve Pazarlık 

İşin kapsamında yer alan tüm konu başlıkları toplantı masasında gündeme getirilmelidir. Toplantıya her iki tarafın söz sahibi yöneticileri katılmalıdır.

“Karar vericilerin olmadığı görüşmeler yeni toplantıların habercisidir.”

Müzakerelerde proje çerçevesi net olarak bilindiğinde hızla ilerlenip doğru teklif hazırlanmaktadır. Bu nedenle şirket içerisinde hazırlık evresi ne kadar titiz yürütülmüşse süreç o kadar hızlı olgunlaşır. Hedefler, performans göstergeleri ve beklentiler çok iyi aktarılmalıdır. Tarafların müzakere masasında ne istendiğini ilk günden yazılı ve sözlü iletişimle görmeleri işin ciddiyetini artırır.

Müzakere Sürecinde Soru Listesi:

• Sektörümüzü ve firmamızı tanıyor musunuz?
• Bu sektörden hangi firmalarla ne süre ile çalıştınız?
• Çalıştığınız proje ile ihtiyaç duyduğumuz proje arasında ne gibi benzerlikler var?
• O projede neler yaptınız? Ne gibi zorluklar yaşadınız?
• Projeyi yaparken en çok zorlandığınız problem neydi?
• Projede kaç kişi görev almıştı? Ne kadar sürdü?
• Firma neleri başardı? Kazanımları nelerdi?

Alıcı tarafın birden fazla firma ile görüşmeler gerçekleştirmesi konuya hakimiyetini güçlendirecektir. Danışmanlık sektörünü tanıma, farklı görüşlerden yararlanma neticesinde işinin kapsamını netleştirme, hedef fiyat aralığını belirleme ve bütçe ayırma konusunda çalışmalar olgunlaşır. 

Müzakerelerde Güvensizlik Kaynakları

Alıcı Taraf Güvensizlik Kaynakları

“Gelsinler bi dinleyelim. İşin artısını eksisini görelim. Gözümüz tutarsa teklif alırız. Bu işi tam olarak bilmiyoruz. Böylelikle fiyatları da görmüş oluruz.” düşünceleri ile hareket eden hizmet alan taraf, profesyonellik ve samimiyetten uzak tavrını kısa sürede belli eder. İpuçlarını yakalamak için uzman olmaya gerek yoktur. Toplantı takvimine riayet edilmez. Müzakerelerde gerçek karar vericilerin daima acil katılması gereken bir toplantısı çıkar ve masada olmazlar. Katılımcılar ne yapacaklarını tam olarak bilemez. Ve toplantı odası hazır değildir. :))

Danışmanlık Firmaları Güvensizlik Kaynakları

Müzakerelerde danışmanlık firma temsilcilerinin alıcı tarafta hızlı güçlü marka algısı oluşturma gayreti çoğunlukla ters tepmektedir. Sektörel ilişkiler ağını (network) abartma, mesnetsiz vaatlerde bulunma, hayali referans firma/proje inşası, aşırı samimiyet ve sahte tavırlar işin kaybedilmesine neden olmaktadır.

“Kurumsal pazarda güven bir çırpıda oluşmamaktadır.”

Maliyet ve Ödeme Şekli

Maliyetler projenin kapsamı, özel uzman gerektirip gerektirmediği, projede yer alan personel sayısı, kullanılan ekipman ve malzeme, ofis ve araç tahsisi, seyahat ve konaklama gibi konuları içermektedir. 

Müzakere sürecinde bu maliyet kalemleri ile birlikte ödemenin ne şekilde hangi takvimde yapılacağı gündeme gelecektir.

Maliyet ve ödemeye esas teşkil edecek yöntemler şunlardır:

• Sabit aylık ödeme takvimi
• Belirli oranda peşinat, kalanın taksitlendirilmesi
• Projede tahsis edilen uzmanların firmadaki iş süreleri boyunca ödeme. Personel gün x saat ücretleri
• Proje kapsamında işlerin tamamlanmasına paralel işleyen bir hakediş ve ödeme takvimi
• Problemin tamamen ortadan kaldırılmasına yönelik bir ödeme takvimi
• Yurtiçi ve uluslararası kamu kaynaklı bir teşvik programının kazanımı sonrasında bir ödül ya prim tanımlaması

Danışmanlık Süresi

Proje temelli hizmet alımı belirli bir zaman aralığında gerçekleşen işleri kapsamaktadır. Karşılıklı bir güven oluştuğunda süre ucu açık ilerlemektedir. 

Şartname ve İhale Süreci

Danışmanlık hizmet alımlarında işin şartnameye dökülmesi ve ihale ile sürecini sonlandırma kolay değildir. Şartnamede fazla talepkar olunması, çok sayıda katı maddenin yer alması birçok firmayı isteksizleştirebilir. Özensiz hazırlanan eksik bırakılan şartnameler ise çok sayıda yetkin olmayan aday firmanın başvurmasını sağlayabilir. İşin açıklaması, aranan kriterler, proje takvimi ve ödeme şekli şeffaflık istemektedir. Hedef fiyat belirleme ve uygun ihale yönteminin ne şekilde olacağı ayrı bir uzmanlık işidir. Sektörde teklif usulü ilerleme yaygın olarak görülmektedir.

Tekliflerin Alınması ve Değerlendirme

Çeşitli danışmanlık firmaları ile temas edildikten sonra süreç olgunlaşır, teklifler toparlanır. Gelen teklifler bir karşılaştırma tablosu dahilinde analiz edilir ve raporlanır. İlgili birim yöneticileri toplantıda görüşlerini aktarır. Her firmanın avantajlı ve dezavantajlı tarafları incelenir. Projenin olmazsa olmazları, firmanın beklentileri ve kırmızı çizgileri ile taraflar arası uyuma bakılır. Nihayetinde bir karar verilir. Öne çıkan firmalar belirlenmiş olur.

Kobi değerlendirme alışkanlıklarında, proje hakimiyeti kadar uygun fiyat ve kültürel uyumluluk başı çekmektedir. Sektörden bir yöneticinin tavsiyesi ön planda tutulur. Referansın kim olduğu önemlidir. Onlar seçtiyse ve memnun kaldılarsa bir nedeni vardır şeklinde düşünülür. 

Sözleşme Çerçevesi ve Sorumluluklar

Müzakere edilen ve üzerinde mutabakat sağlanan tüm görüşmeler önce toplantı tutanaklarıyla kayıt altına alır. Böylelikle atlanan ya da havada kalan konular netleştirilir. Diğer tarafın teyidi istenir. Daha sonrasında ise tüm konular sözleşmeye aktarılır. Taraflarca sözleşme maddeleri iyi bir şekilde incelenmelidir. Belirsizlik ve risk içeren maddeler sorulur. Olası sürprizler ve yaptırımlar (cezalar) konusunda açıklık aranır. Sözleşme revize edilir ve imzalanır. Firma bilgilerinin korunması ve gizlilik esastır.

Danışmanlık Sözleşmeleri İçin Kontrol Listesi makalemizi inceleyeniz. 

Yürütme (Hizmet Gerçekleştirme)

• Proje Takvimi ve Takım Çalışmaları

Proje başladıktan sonra danışman ekip ve hizmet alan ekipler bir araya gelerek proje planlama çalışmalarına başlarlar. Karşılıklı rol ve sorumluluk dağılımı yapılır. Düzenli bir takvim içerisinde ilerlenir. İyi bir planlama ve karşılıklı ekiplerin hazırlıkları başarıyı getirir.

Proje takvimi içerisinde toplantı takvimi ve ajandası net olmadığında randevu günleri sapabilmektedir. İlgili birim personel ve yöneticilerinin proje devam ederken erteleme ve yeni önceliklerin devreye girmesi sonrasında “projede neredeydik?” sorusu hemen gündeme gelir.

Proje kapsamına hakim ekiplerle yol almak kolaydır. Zamanı efektif kullanırlar. Görev ve sorumluluklar konusunda sıkıntı çekmezler. Her şey belirlenmiştir. Proje takvimi adım adım takip edilir ve raporlamalar yapılır. Projenin zamanında tamamlanması için azami önem gösterilir.

Kültürel Uyumluluk

Danışman ekibi ve işletme uyumu projenin başarısı için elzemdir. İletişim ve ilişkiler

kritik sorunları daha iyi anlama ve yorum getirmede fayda sağlar. Engeller ortadan kalkar, projeye ve danışmana olan güven artar.

İyileştirme Adımları

Hizmet alan taraf, sorunları için ivedilikle doğru çözümlerin uygulanmasını istemektedir. Bekleme ve ötelemeye tahammülü yoktur. Süreç odaklı iyileştirmeler zaman alırken, sonuç odaklı iyileştirmelerin takvimi hızlıdır. Kalıcılık ve içselleştirme firmanın inisiyatifindedir.

Çalışanların değişim, yeni yönetim ve uygulama alışkanlıklarını benimsemeleri zaman almaktadır. Yeni bilgi ve iş talimatlarının sonuçları hemen meyve vermeyebilir. Motivasyon azlığı, tepkiler ve direnç noktaları oluşabilir. Bunu ortadan kaldırmada, doğru iletişim kanallarını çalıştırmak ve eğitimler işe yarayacaktır.

Problemler

Hizmette standardizasyon ve memnuniyet ölçümlemesi son derece önemlidir. Alanında ehil olmayan firmalarla yapılan anlaşmalar sonrasında danışmanlık projesi işin içinden çıkılamayacak bir hal alabilir. “Yaşanan süreçte danışmanlık firması işi bizimle öğreniyor. Kendisini geliştiriyor. Bizim onlardan bir şey öğrenmemiz gerekirken onlar bizden daha çok şey öğreniyor. Projede çok yavaş ilerliyoruz.” şeklinde yakınmalar artar. Memnuniyetsizlikler hızla filizlenmeye başlar. Kişi ve birime özgü değerlendirmeler, kültürel farklılıklar, ön yargı ve etik alanlarda farklı bakış açıları devreye girebilir. Ekipler arasında meydan okumalar, yazılı ve sözlü iletişim kazaları ortaya çıkabilir.

Danışmanlık firması, ekiplerini birden fazla projeye rotasyonla gönderiyor (ya da personel devir hızı yüksek) olabilir. Hizmet alan tarafta her yeni gelen uzmana firma iş süreçlerini ve projenin durumunu en baştan aktarmak bıkkınlığa neden olabilir. Mevcut iş süreçleri ve uygulamaların her yeni gelen uzmana anlatılması vakit kaybına neden olmaktadır. Hizmet alan ekipler aynı konuları tekrar tekrar aktarmaktan yorulmaktadır.

Proje ilerledikçe firma ekiplerinde zaman zaman “bu işi, içeride kendi imkanlarımızla da çözebilirdik. Yeni bir şey öğrenmedim. Dış kaynak kullanmaya hiç gerek yoktu. Bu danışmana kim bilir ne kadar ödeme yapıyoruz?” diyenler de görülebilmektedir.

Projeye saygı duymama ve düşük memnuniyet seviyelerinin gerekçelerinin iyi araştırılması gerekir. Haklılık payının ne ölçüde olduğu sorgulanmalıdır. Gerçekten somut bir fayda görülmüyorsa projeye ve dolayısı ile ödeme yapmaya devam etmeye gerek yoktur. Sözleşme en kısa sürede sonlandırılmalıdır.

Geri Bildirim ve Raporlama

Proje takvimi ilerledikçe sağlanan faydalar raporlarla tüm ilgili yöneticilerle paylaşılmalıdır. Eski ve yeni durum bir tablo ile kıyaslanmalıdır. Planlanan ve gerçekleşen arasındaki farkların neler olduğu detaylandırılmalıdır. Verimlilik, para (TL, dolar), süre (saat, gün), oran %, kişi sayısı ile açıklanmalıdır. Tablo ile birlikte projenin hangi evresinde olunduğu, yol haritası ve nelerin yapılması gerektiği ile bir değerlendirme verilmelidir.

Değerlendirme

Ülkemizde danışmanlık sektörü günden güne büyümektedir. Uzmanlık yelpazesi genişlemekte ve derinleşmektedir. Sektörle ilgili olarak hizmet alan ve hizmet veren tarafları dinlediğinizde, her iki tarafın da olumlu ve olumsuz deneyim yaşadıklarını duyarsınız. Şimdi, danışmanlık sektöründe sıklıkla yaşanan zorlukları değerlendirerek yazımızı toparlayalım.

İşletmeler bulundukları sektör, faaliyet alanları, yönetim yapısı, organizasyon şekli, kuruluş öyküleri, geçirdikleri aşamalar, ölçek, ciro ve hakim kültür vb. pek çok özellik bakımından bir birinden ayrılmaktadır. Danışmanlık hizmeti üretenler için zorluklar şu konularda ağırlık kazanmaktadır: Büyük ölçekli firmalarda projenin varlığından habersiz birim ve yöneticiler, benzer içerikli tekrarlı verimsiz toplantılar, öneri bolluğu ve projenin genişlemesi (amacından sapma risk ve tehlikeleri), çok sayıda yöneticiyi bilgilendirme, ikna etme ve işin içine çekme sıkıntıları (ilgisizlik), bilgi paylaşmama ve dezenformasyon, genel merkez ve ilgili birim (şube, mağaza, fabrika) personelinin farklı anlayış ve tutumları, bürokrasi, statüko, yaygın böyle gelmiş böyle gider tutumu vb. göze çarpmaktadır.

Kobilerde ise durum biraz daha farklılaşabilmektedir. Profesyonellik ve kurumsallık yönünde adım atılmış ve danışman rehberliğine başvurulmuş olsa dahi çeşitli sıkıntılar yaşanabilmektedir. Güllük gülistanlık bir ortam çok nadir görülmektedir. 🙂

Kobilerde, bir ya da birkaç problem eş zamanlı karşımıza çıkabilmektedir. Bu problemlerin başında insan ve kaynak yetersizliği gelmektedir. İşletme organizasyonun tam oturmamasından başlayarak işini düzgün yapamayan yöneticilerin dirençleri, kalifiye olmayan dar kadrolarla proje gerçekleştirme güçlükleri, firma aidiyet zayıflığı, düşük ücretler ve yüksek personel devir hızı diğer faktörlerdir. Tepe yönetim ile yaşanan sıkıntılara örnek olarak egosu yüksek patron ve patron yakınları, aile üyelerinin projeye yaklaşım farklılıkları, güven seviyelerinde değişkenlik ve danışmana karşı tutumları, proje ve danışman üzerinden iç hesaplaşmaları sayabiliriz.

Danışmanların temel görevi, karşı karşıya kalınan zorlukları aşıp işini doğru şekilde, amacına uygun bir biçimde gerçekleştirmesidir. Fakat bu, hiç de kolay değildir.
Saha, kendi özgü dinamikleri ile hayli öğreticidir.

Son Söz:

Danışmanlık sektöründe, hızlı karar alma ve duygusal hareket ederek çözüm aramak yerine adım adım proje esaslı hizmet satınalma yönetimi çerçevesinde ilerlemek gerekmektedir. Başarı kriterleri, ölçümlemeler, performans göstergeleri, geri bildirim ve raporlamalarla mesafe almak her iki taraf için de zaman ve emek israfını önleyecektir.

Kitap Önerisi : Prof. Dr. Murat ERDAL, SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (Beta Yayıncılık),  4. Baskı.

SÖZLEŞME YÖNETİMİ YAZI DİZİSİ

TEDARİKÇİ ÜRETİM SÖZLEŞMESİ 

1. Satınalma Kontrat Yöneticiliği ve Riskler – 1

Bölüm-I: Tedarikçi Üretim Sözleşmelerinde Kalite Yönetimi, Kontrol, Uygunsuzluklar

2. Satınalma Kontrat Yöneticiliği ve Riskler – 2

Bölüm-II: Numune ve Ürün Dosyası, Seri Üretim Onayı, Garanti, Ambalaj

3. Satınalma Kontrat Yöneticiliği ve Riskler – 3

Bölüm-III: Teslimat, Teslim Yeri ve Nakliye, İade, Fiyat, Ceza

4. Satınalma Kontrat Yöneticiliği ve Riskler – 4

Bölüm-IV: Fesih, Mücbir Sebep, İhtilaf, Kalıp, Ekipman, Sözleşme Ekleri

OTOMOTİV SEKTÖRÜ MİLK-RUN SÖZLEŞME İNCELEMESİ

5. Milk-Run Lojistik Sözleşme İncelemesi – IBölüm-I: Taşıma Esasları – Araç Spesifikasyonları (Madde 1-5 arası)
6. Milk-Run Lojistik Sözleşme İncelemesi – IIBölüm-II: Nakliyecinin Yükümlülükleri ve diğer. Madde (6-21 arası)

DANIŞMANLIK HİZMET ALIMLARI VE SÖZLEŞMELER

– Danışmanlık Hizmet Alımları ve Sözleşmeler: Kontrol Listesi-II        
– Danışmanlık Hizmet Alımları ve Proje Esaslı Satınalma Yönetimi – I

SATIN ALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ EKİPLERİ İÇİN

Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi
Eğitim İçeriği için Eğitim Kataloğunu https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf indirebilirsiniz.
Ekibinizin ihtiyacı doğru eğitim teklifini almak için talebinizi egitim@satinalmadergisi.com e-posta adresimize iletebilirsiniz.

Şirketinize Özel Eğitim Programlarımızı (4-6 günlük) İncelemek için
https://satinalmadergisi.com/egitim-programlari/

3 Mayıs 2021 Tarihinde Yayınlanan Müzakere ve Pazarlık Testine Ait Cevaplar

CEVAPLAR:
1. B
2. C
3. D
4. E
5. D