Borusan Holding'in Entegre Faaliyet Raporuna Uluslararası Arenada Üç Ödül
Borusan Holding’in Entegre Faaliyet Raporuna Uluslararası Arenada Üç Ödül
Türkiye’de şirketler arasında raporlamanın öncüsü Borusan Holding, 2023 yılı Entegre Faaliyet Raporuyla, dünyanın en prestijli uluslararası ödülleri olan LACP ve ARC’den üç ödül birden aldı.
Borusan Holding’in Entegre Faaliyet Raporuna Uluslararası Arenada Üç Ödül
Finansal performansının yanı sıra çevresel, sosyal, kurumsal yönetişim (ESG) alanındaki sürdürülebilirlik hedeflerini ve somut ilerlemesini kapsamlı bir şekilde paylaşan Borusan Holding, 2023 Entegre Faaliyet Raporu ile uluslararası arenada prestijli ödüllere layık görüldü. Borusan, dünyanın en saygın kurumsal raporlama ödül programları olan LACP ve ARC’den toplamda üç ödül aldı.
İletişim alanında mükemmellik standartlarını belirleyen ve her yıl yüzlerce şirketin raporlarını değerlendiren Amerikan İletişim Profesyonelleri Birliği (League of American Communications Professionals-LACP) tarafından düzenlenen 2024/25 Inspire Awards’ta Platin ödülün sahibi oldu. 100 üzerinden 99 gibi yüksek bir puanla zirveye yerleşen Borusan’ın Entegre Faaliyet Raporu; ilk izlenim, genel anlatım, görsel tasarım ve mesaj netliği gibi kriterlerde tam not almayı başardı. Borusan Holding, aynı zamanda LACP’nin bir diğer önemli kategorisi olan “Global Communications” kategorisinde, global sıralamada ilk 10’a girerek önemli bir başarıya imza attı. Paydaşlarıyla şeffaf, etkili bir iletişim kurma konusundaki taahhüdünü ödülle tescilleyen Borusan Holding, 10. sırada yer aldı.
Borusan Holding ayrıca, küresel çapta fark yaratan şirketlerin faaliyetlerini onurlandıran ARC (Annual Report Competition) Ödülleri’nde “Integrated AR & ESG: Europe/USA/Americas” kategorisinde Bronz ödülün sahibi oldu. ARC’de elde edilen bu ödül, Borusan’ın entegre bakış açısını ve raporlama çalışmalarındaki başarısını ortaya koydu.
Geçtiğimiz yıl 80. yaşını kutlayan Borusan Holding, yine LACP Vision Awards ve ARC Awards’tan toplamda beş ödül kazanarak bu anlamlı yıldönümünü taçlandırmıştı. 2023 Entegre Faaliyet Raporu ile rekor sayıda başvuru yapılan LACP’den; bir altın, iki gümüş ve bir bronz ödül ile dönmüştü. ARC’de ise ‘Çok Uluslu Holding’ kategorisinde gümüş ödüle layık görülmüştü.
Türkiye’de holdingler arasında Entegre Faaliyet Raporu yayımlayan ilk şirket olan Borusan Holding, 2021’den bu yana stratejik vizyonunu, hedeflerini ve performansını tam bir şeffaflıkla paylaşıyor. Otomotiv, lojistik, enerji, üretim, makine ve güç sistemleri gibi kilit sektörlerdeki faaliyetlerini mercek altına alarak, her bir alandaki büyüme ivmesini, inovasyonları ve dönüşüm süreçlerini derinlemesine analizlerle aktarıyor. Rapor, Borusan Holding’in iklim, insan ve inovasyon odak alanlarındaki sürdürülebilirlik yaklaşımını da detaylandırarak, bu alanlardaki somut ilerlemelerini ve gelecek taahhütlerini sunuyor.
Borusan Holding İnsan, İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş, konuyla ilgili yaptığı açıklamada, “Dünya çapında saygın kuruluşlardan aldığımız bu takdir, sadece doğru yolda olduğumuzu değil, aynı zamanda paydaşlarımızla kurduğumuz iletişimin kalitesini ve bütüncül bakış açımızın gücünü de tescilliyor. Bu başarıda emeği geçen tüm çalışma arkadaşlarımıza ve bize güvenen tüm paydaşlarımıza teşekkür ediyorum. Borusan olarak, gelecekte de değer yaratmaya ve şeffaf iletişimle sektörümüze öncülük etmeye devam edeceğiz.” dedi.
Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.
Murat Erdal Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi
Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal
RÜŞVETLE VE YOLSUZLUKLA MÜCADELE YÖNETİM SİSTEMİ STANDARDI EĞİTİMİ
Bu eğitimin temel amacı, kurumların rüşvet ve yolsuzluk risklerini sistematik biçimde tanımlayıp yönetebilmeleri için gerekli bilgi, yöntem ve iyi uygulamaları kazandırmaktır. Katılımcılar;
ISO 37001 standardının gerekliliklerini ve uluslararası yasal çerçeveyi (OECD, FCPA, UK Bribery Act vb.) anlayarak kurumlarında etkin bir anti-bribery yönetim sistemi kurabilecek,
Risk temelli yaklaşım ve iç kontrol mekanizmalarıyla rüşvet girişimlerini önceden tespit edip önleyebilecek,
Şirketin etik iş kültürünü güçlendirerek paydaş güvenini, marka değerini ve sürdürülebilirlik performansını artırabilecek,
ESG’nin “Governance” boyutunda ve BM Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları’nın (özellikle Amaç 16: Barış, Adalet ve Güçlü Kurumlar) beklentilerini karşılayacak yönetişim standartlarına uyum sağlayabilecektir.
Eğitim; yolsuzlukla mücadeleyi kurumsal sürdürülebilirlik stratejisinin ayrılmaz bir unsuru hâline getirerek uzun vadeli itibar ve rekabet avantajı yaratmayı hedefler.
Bu eğitim aracılığıyla şirketler; ulusal ve uluslararası mevzuatla uyum düzeylerini güçlendirerek, ESG raporlamasında yönetişim boyutuna ilişkin sağlam bir gösterge sunmakta, kurumsal itibar risklerini minimize etmekte ve etik iş kültürünü örgütsel yapının kalıcı bir unsuru olarak kurumsallaştırmaktadır.
Yararlı Araçlar:
Rüşvet ve Yolsuzlukla İlgili ( 10 KPI ) Performans göstergeleri incelenmektedir.
Etik konusunda iki vaka çözülmektedir.
Eğitim İçeriği :
Giriş ve Temel Kavramlar
Yolsuzluk ve rüşvetin küresel ve yerel boyutu: tanımlar, örnek vakalar
ISO 37001 standardının amacı, kapsamı ve faydaları
Sürdürülebilirlik ve ESG bağlamında yolsuzlukla mücadele
ISO 37001 Standart Yapısı ve Gereklilikleri
ISO 37001’in temel bölümleri
Kuruluşun bağlamı: iç ve dış faktörlerin analizi
Liderlik ve üst yönetim taahhüdü
Planlama: risk temelli yaklaşım ve amaçların belirlenmesi
Anti-Bribery Politikası ve Kontroller
Rüşvetle mücadele politikası oluşturma ve duyurma
Sorumluluklar: üst yönetim, uyum görevlisi (compliance officer)
Gözetim, yetki matrisi ve kontrol mekanizmaları
Risk Değerlendirmesi ve Uygulama
Rüşvet risklerinin tanımlanması ve derecelendirilmesi
Üçüncü taraf risk analizi (tedarikçi, aracı, danışman)
Riskleri azaltmaya yönelik önleyici aksiyon planları
Operasyonel Gereklilikler
Finansal ve ticari kontroller (hediye, ağırlama, sponsorluk, bağış)
Tedarik zincirinde yolsuzlukla mücadele uygulamaları
İhale ve sözleşme süreçlerinde kontrol noktaları
Destekleyici Süreçler
Eğitim ve farkındalık programları
İletişim ve raporlama kanalları (whistleblowing, ihbar hatları)
Belgelendirme ve kayıt yönetimi
İzleme, Denetim ve Sürekli İyileştirme
İç denetim planlaması ve yürütme
Yönetim gözden geçirmesi ve performans ölçümü
Sürekli iyileştirme ve düzeltici/önleyici faaliyetler
Uyum, Hukuki Çerçeve ve Uluslararası Standartlar
OECD, AB, ABD FCPA, UK Bribery Act gibi uluslararası düzenlemeler
Türk Ceza Kanunu ve ilgili ulusal mevzuat
Diğer yönetim sistemleri ile entegrasyon (ISO 9001, ISO 14001 vb.)
Uygulamalı Çalışmalar ve Vaka Analizleri
Gerçek şirket örnekleri ve grup tartışmaları
Rüşvet risk analizi atölyesi
Politika ve prosedür şablonlarının gözden geçirilmesi
Belgelendirme ve Sertifikasyon Süreci
ISO 37001 belgelendirme adımları ve denetim kriterleri
Sertifikasyon sonrası sürdürülebilir uygulamalar
ISO 37001 RÜŞVETLE VE YOLSUZLUKLA MÜCADELE YÖNETİM SİSTEMİ STANDARDI ISO 37001 Anti-Bribery Management System
1.Standart Tanıtımı ve Amaç
ISO 37001, kuruluşların rüşvetiönleme, tespit etme ve ele alma yeteneğini geliştirmek amacıyla hazırlanmış bir yönetim sistemi standardıdır.
Hem kamu hem özel sektörde ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda uygulanabilir.
Bağımsız bir sistem olarak ya da diğer yönetim sistemleri (ISO 9001, ISO 14001 vb.) ile entegre kullanılabilir.
2.Kapsam ve Kullanım Alanları
Faaliyet gösterilen ülkedeki yolsuzluk mevzuatı, paydaşların beklentileri ve kuruluşun iç/dış bağlamı göz önünde bulundurulur.
Operasyon, tedarik zinciri, üçüncü taraf ilişkileri, hediyeler/ikramlar/bağışlar gibi alanları kapsar.
3.Standart Maddeleri / Yapısı (Annex SL Uyumlu)
Kuruluşun Bağlamı:Kuruluş ve bağlamını anlama; paydaş ihtiyaç ve beklentileri; sistem kapsamının belirlenmesi; risk değerlendirmesi
Liderlik:Üst yönetimin taahhüdü; rüşvetle mücadele politikası; roller, sorumluluklar, yetkiler
Planlama:Risk ve fırsatların belirlenmesi; hedefler ve bunlara ulaşmak için planlar
Destek:Kaynaklar; yetkinlik; farkındalık ve eğitim; iletişim; dokümante bilgi
Operasyon:Kontrol önlemleri; durum tespiti, finansal ve finansal olmayan kontroller; hediyeler/ikramlar, bağışlar; soruşturma ve muamele
Performans Değerlendirme:İzleme, ölçme, analiz; iç tetkikler; yönetim gözden geçirmesi
İyileştirme:Uygunsuzluk ve düzeltici faaliyetler; sürekli iyileştirme
4. Temel Kontrol Unsurları ve Gereklilikler
Politikalar:Rüşvetle mücadeleye dair açık, yazılı bir politika.
Kontroller:Finansal kontroller, şeffaf sözleşmeler, hediyeler/ikramlar ve bağış işlemleri için prosedürler, üçüncü taraf incelemeleri.
Eğitim ve Farkındalık:Tüm çalışanlara ve yönetişim kademelerine yolsuzluk ve rüşvet riskleri konusunda aktif eğitim.
İhbar Kanalları / Şikâyet Yönetimi:Endişelerin bildirilmesi ve soruşturma süreçleri.
İzleme & Denetim:İç tetkikler ve diğer performans değerlendirmeleri ile sistemin etkinliği ölçülmeli.
5. Faydalar & Katma Değerler
Kurumsal itibar ve güven kazanımı.
Yasal risk ve finansal kayıpların azaltılması.
Paydaş beklentilerine uygunluk (yatırımcılar, müşteriler, denetleyiciler) ve uluslararası rekabet avantajı.
Etik kültürün pekişmesi ve organizasyonda şeffaflığın artması.
6. Uygulama Adımları Önerisi
Mevcut durumu değerlendirme: riskler, kontroller, politika durumu
Üst yönetimin taahhüdünü sağlama ve bir lider/uyum görevlisi atama
Politika, prosedür ve iç kontrollerin geliştirilmesi
Eğitim ve farkındalık çalışmalarının yaygınlaştırılması
İzleme, iç denetim ve yönetim gözden geçirmeleri ile sistemin etkinliğini kontrol etme
Sürekli iyileştirme faaliyetlerini planlama ve uygulama
RÜŞVETLE VE YOLSUZLUKLA MÜCADELE YÖNETİM SİSTEMİ STANDARDI EĞİTİMİ
🎯 Hedef Kitle
Eğitim, özellikle rüşvet ve yolsuzluk riski yüksek alanlarda faaliyet gösteren satın alma, satış, finans ve hukuk/uyum birimleri ile politika belirleyici lider kadroları kapsayacak şekilde planlanmalıdır. Böylece kurumsal düzeyde stratejik taahhüt pekiştirilirken, operasyonel kontrol mekanizmaları da eşzamanlı olarak güçlendirilerek bütünsel bir uyum ve yönetişim altyapısı oluşturulur.
Üst Yönetim ve Kurumsal Yönetişim
Yönetim kurulu üyeleri, genel müdür ve üst düzey yöneticiler
Kurumsal risk yönetimi veya kurumsal yönetişim birimleri
Bu grup, rüşvetle mücadele politikalarını onaylar, liderlik ve taahhüt sağlar.
Hukuk ve Uyum (Legal & Compliance)
Hukuk departmanı
İç denetim ve etik/uyum ofisleri
Yasal çerçeveye uyum, iç politika ve prosedürlerin geliştirilmesi bu ekiplerin sorumluluğundadır.
İnsan Kaynakları
İnsan Kaynakları (HR) yöneticileri
Eğitim ve gelişim birimleri
Etik kültürün kurum geneline yayılması, personel farkındalığı ve disiplin süreçlerinde önemli rol oynarlar.
Satın Alma ve Tedarik Zinciri
Satın alma, tedarik zinciri ve lojistik ekipleri
Tedarikçilerle ilişkiler, sözleşmeler ve üçüncü taraf risk yönetimi bu grupların kritik alanıdır.
Finans ve Muhasebe
Mali işler, muhasebe ve finans departmanları
Ödeme onay süreçleri, finansal kontroller ve şeffaflık açısından risklerin önlenmesinde kilittirler.
Satış, Pazarlama ve İş Geliştirme
Satış ve iş geliştirme yöneticileri
Müşteri ilişkileri ekipleri
Müşteri ve distribütörlerle temas, promosyon, hediye ve ağırlama süreçleri risk yaratabileceği için eğitime dahil edilmelidir.
Operasyon ve Saha Ekipleri
Proje yönetimi, saha operasyonları
Yüksek riskli bölgelerde faaliyet gösteren saha ekipleri
Yerinde uygulamalarda ve günlük operasyonlarda rüşvet risklerini tespit edebilmek için eğitime ihtiyaç duyarlar.
Bilgi Teknolojileri (Opsiyonel)
IT ve bilgi güvenliği ekipleri
Etik ihbar kanalları, dijital kayıt ve veri gizliliği konularında destek sağlarlar.
Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.
Murat Erdal Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi
Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal
Rasyonellik kelimesini ilk defa benden duyduğunuzu söylemiyorsunuz umarım.
Piyasa gerçeklerine uygun ve mantık ölçüleri piyasada var olduğu sürece ekonomiye dair göstergelerin sağlıklı işleyeceği bir gerçektir. Durum öyle olunca piyasada ağlayan ve sızlayan pek kalmaz.
Döviz Kurları ve Enflasyon
Döviz kurlarına nereden bakarsanız bakınız, ortalama aylık %1 civarında artış sağlamaktadır. Ne dünyadaki döviz ve parite hareketleri ne ülkemizdeki faiz indirimleri ne ülkemizde yaşanan tansiyonu yüksek olaylar karşısında döviz hiç tepki vermiyor. Adeta bulunduğu yere çakılmış, kendisini piyasadan soyutlamış, finansal verileri etkileyecek hiçbir olay dövizi yerinden oynatmıyor. Çünkü kontrollü bir döviz hareketi var. Daha doğrusu hareketsizliği var.
Bir de enflasyon tarafına göz atalım.
Enflasyon denildiğinde aklımıza tek bir enflasyon gelmiyor. Çeşitli enflasyon verileri geliyor aklımıza.
Şöyle ki;
TÜİK enflasyonu
İTO Enflasyonu
ENAG Enflasyonu
Kamunun yaptığı zamlar karşısındaki enflasyon
Hatçe Teyzenin çarşı Pazar enflasyonu
TÜİK’in 2024 Yılı Enflasyonu
Yıllık enflasyon verisi kurumdan kuruma, kurumdan Hatçe Teyzenin çarşı Pazar enflasyonu değerlendirmeleri maalesef aynı değil.
Keşke çarşı Pazar enflasyonu TÜİK enflasyon verisi kadar artmış olsa. TÜİK’in 2024 yılı enflasyon verisi %44,38 demesine karşın, bu sene çarşı pazarda tüm ürünlerin fiyatı %44,38 oranında mı arttığını düşünüyorsunuz? Sağlık enflasyonundan eğitim enflasyonuna, gıda enflasyonundan konut ve diğer her kalem enflasyonun TÜİK enflasyon verisinin en az 2 veya 3 kat daha fazla arttığına üzülerek tanık oluyoruz. Kirazın, şeftalinin, çileğin, taze fasulyenin fiyatını bir tarafa bırakalım, 2025 yılında meyve, sebze, domates fiyatlarına bakınız. TÜİK enflasyon rakamı kadar mı artış gösterdi? Bakın etin fiyatını gündeme getirmedim. Elbette değil. Daha fazla arttı.
Bu enflasyon sarmalına neden girdim derseniz? Enflasyonun aylık artışı ortalama %4 veya 5, döviz kurlarının aylık artış hızı ise sadece %1.
Enflasyon bu kadar hızlı artarken döviz kurlarının sadece %1 oranında arttığı günümüz piyasasında ihracatçımız her geçen gün sıkıntıya girmektedir. Gerçek enflasyon gerçeği ile karşı karşıya kalan ihracatçımızın döviz kurlarını ise sadece %1 dolayında artış göstermesi ihracatçının elini günden güne zora sokmaktadır. Pazar kaybı olduğu bir gerçektir.
Bundan en fazla etkilenen ise tekstil sektörü olduğunu belirtmek isterim. Döviz kurlarının artışı ile enflasyon rakamları aynı oranda artsaydı tekstil sektörü neden peş peşe işyeri kapatsın, neden ülkemizi terk edip Mısır ve farklı ülkelere gidip fabrika kursun.
İhracatçı Üzülmekte Haklıdır
Ülkemizde belli bir enflasyon ve bunun etkisinde fiyat artışı varken, ihracatçılar, hammadde veya tarımsal ürünleri ülkemizden sağlama yoluna gittiğinde, enflasyon karşısında ürün fiyatlarının arttığını ancak bununla beraber maliyet hesabı yapan ihracatçımız, kâr edebilmesi için muhtemel dövizdeki kur artışını da maliyet hesaplarına ilave ederek, kâr etmeyi düşünür. Ancak küresel piyasalarda durum farklıdır. Ülkemizdeki yüksek enflasyon karşısında üretim maliyetleri yüksek, kur düşük hatta geride kalıyorsa, ihracatçımız üzülecektir. Çünkü vereceği fiyatlar dünya piyasalarında kabul görmeyecektir. Zira ihracatçımızın önünde acımasız bir rekabet pazarı vardır ki satılacak ürünü üreten ve pazarlayan satan sadece bizim ihracatçımız değil, dünyanın her tarafında aynı ürünü pazarlayan farklı üreticilerin de var olduğunu unutulmamalıdır.
Adeta bir el kurların üzerinde, kur kafasını yukarıya kaldırdıkça, dövizin tepesindeki bir el hemen dövizin kafasına vuruyor ve dövizi bitkisel hayata sokuyor. Döviz yerinde kalmış. Bir ay boyunca enflasyon alabildiğine yükselmesine rağmen döviz kurları sabit. Anlayacağınız 30 günlük süre içinde dalgalı piyasada yer alan döviz kuru bir arpa boyu yükselememiş. Dövizi baskılamanın maliyeti ülkemiz için oldukça fazladır. Bu maliyetin üretici ve ihracatçıya destek olarak kullanıldığında dövizi baskılamaya da gerek kalmazdı. Ülkemizin ihracat rakamı artar, üretici malını yurt dışına satar, ülkemize döviz gelir.
Ben bu filmi defalarca görmüştüm. Her defasında kahraman döviz, tepesinde dolaşan eli kırıyor ve döviz şahlanıyordu.
Dövizin tepesinde bir müdahale eli dolaşacağına, üretimin ve üretilen ürünlerin yurt dışına ihracında daha fazla destekler verilmesinin ihracatçıyı ve üreticiyi daha fazla memnun edeceği ortadadır. Üretici ve ihracatçı üzülmez.
Piyasa Gerçeği
Tüm verilerin rasyonel olması halinde hiçbir sorun kalmaz. Birden fazla enflasyon verisi de olmaz.
Çok basit bir örnek;
Kamu alacaklarının gecikme faizi %54,
Banka mevduat faizi bankadan bankaya değişim gösterse de %47,
TÜİK enflasyonu Eylül 2025 ayı için %33,50,
Emeklinin aldığı 6 aylık zam %17
Sebze, meyve ve gıdanın yıllık artışı… Bu rakamı da siz yazın.
TİCARETİN YENİ DİNAMİKLERİNDE STRATEJİK, FİNANSAL VE SÜRDÜRÜLEBİLİR ADIMLAR SEMİNERİ
30 Eylül 2025
İSTANBUL TİCARET ODASI – Eminönü
TİCARETİN YENİ DİNAMİKLERİNDE STRATEJİK, FİNANSAL VE SÜRDÜRÜLEBİLİR ADIMLAR SEMİNERİ
TİCARETİN YENİ DİNAMİKLERİNDE STRATEJİK, FİNANSAL VE SÜRDÜRÜLEBİLİR ADIMLAR SEMİNERİ
TİCARETİN YENİ DİNAMİKLERİNDE STRATEJİK, FİNANSAL VE
SÜRDÜRÜLEBİLİR ADIMLAR SEMİNERİ
30 Eylül 2025 Salı
Kat Fuaye Salonu (13.00 – 15.40)
13.00 – 13.30 Kayıt
13.30 – 13.40 Açış Konuşması
Mehmet DEVELİOĞLU
İstanbul Ticaret Odası Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı
Moderatör Gül Saldıraner
Serbest Muhasebeci Mali Müşavir Bağımsız Denetçi
13.40 – 14.10 Tedarik Zincirinde Dayanıklılık
Prof. Dr. Murat Erdal – İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Tedarik Zinciri Yönetimi Ana Bilim Dalı Başkanı
14.10 – 14.40 Finansal Dayanıklılık ve Sürdürülebilirlik
İsmail Kahraman FCO Kurucusu
14.40 – 15.10 Sürdürülebilirlik Raporlaması
İlyas Gülenç Ekostrateji Kurucusu
15.10 – 15.40 Soru – Cevap
Anahtar Sözcükler: dayanıklılık, sürdürülebilirlik, tedarik, tedarik zinciri, raporlama, İstanbul Ticaret Odası, İTO, finansal, ekostrateji, Murat Erdal, Gül Saldıraner, İsmail Kahraman, İlyas Gülenç, strateji, finansal dayanıklılık
Günümüzde yapay zekâ (YZ) ve üretken yapay zekâ (GenAI), işletmelerin satınalma fonksiyonlarını yeniden şekillendiren en kritik teknolojilerden biri haline gelmiştir. Özellikle satınalma süreçlerinde otomasyonun artmasıyla birlikte işletmeler; maliyet, hız ve doğruluk açısından önemli avantajlar elde edilmektedir. Boston Danışmanlık Grubu tarafından yürütülen araştırmaya göre, satınalma fonksiyonunda yürütülen görevlerin yaklaşık %75’inin yapay zekâ ve GenAI ile otomatikleştirilebileceğini göstermektedir (Şekil 1). Bu durum, satınalma ekiplerine rutin işlemlerden arınarak daha çok stratejik kararlara odaklanma imkânı sunmaktadır.
Şekil 1. Satınalma Fonksiyonlarında Yapay Zeka Kullanım Potansiyeli
Kaynak: BCG, Düzenleme: Dr. Adil ÜNAL
Satınalma Değer Zincirinde Yapay Zekâ
Satınalma değer zinciri, talep kabulünden ödeme süreçlerine ve harcama analizine kadar geniş bir alanı kapsamaktadır. Bu süreçlerde GenAI ve öngörücü yapay zekâ uygulamaları giderek daha fazla kullanılmaktadır.
Talep Kabul Yapay zekâ, taleplerin iş akışına otomatik olarak alınmasını sağlar. Canlı taleplerin yönlendirilmesi için sohbet botlarının kullanılması bu süreci hızlandırır.
Kategori Stratejisi GenAI, kategoriye özgü nüansları anlayarak stratejik planlama süreçlerinde satınalma profesyonellerine destek olur.
RFX Uygulamaları (Bilgi, Teklif, Fiyat Talebi) RFX belgelerinin hazırlanması ve sürecin yönetilmesi, yapay zekâ sayesinde büyük ölçüde hızlandırılabilmektedir.
Sözleşme Yönetimi Yapay zekâ tabanlı sistemler, sözleşme veritabanlarının oluşturulması ve geliştirilmesini (CLM – Contract Lifecycle Management) destekler. Ayrıca sözleşmelerin karşılaştırılması ve incelemesi kolaylaşır.
Tedarikçi Etkileşimi Tedarikçilere gönderilecek tutarlı mesajlar yapay zekâ tarafından taslak olarak oluşturulabilir. Bu, iletişimde standartlaşmayı sağlar.
Talep-Sipariş Süreci Katalogların devreye alınması ve sipariş takibi gibi süreçler otomasyonla yönetilebilir. Böylece satınalma operasyonlarının hatasız ilerlemesi mümkün hale gelir.
Fatura Yönetimi Yapay zekâ, tedarikçi faturalarının oluşturulması, yapılandırılması ve doğrulanmasında etkin biçimde kullanılmaktadır.
Ödeme İşlemleri Ödeme doğrulama ve gerçekleştirme işlemleri de GenAI’nin desteklediği alanlardan biridir.
Harcama Analitiği Harcama küpü analizi ve uç harcamaların sınıflandırılması, yapay zekâ temelli sistemlerle daha şeffaf ve detaylı hale gelir.
Otomasyonun Sağladığı Avantajlar
Satınalma süreçlerinde yapay zekâ kullanımı, yalnızca manuel iş yükünü azaltmakla kalmamakta, aynı zamanda aşağıda sunulan avantajları sağlamaktadır.
Hız: İş süreçlerinde yaklaşık 2 kat hız artışı sağlar.
Doğruluk: Tekrarlayan işlerde insan hatasını en aza indirir.
Stratejik Odaklanma: Satınalma uzmanlarının stratejik kaynak bulma ve tedarikçi yönetimi gibi yüksek katma değerli işlere yoğunlaşmasına imkân tanır. Bu bölüme eğitimlerimizde özel bir bölümde değiniyoruz. Yakın zamanda P2P süreçlerin tamamen yapay zekaya devredildiğini, insan zekasının S2C süreçler için daha fazla kullanılacağına şahit olacağız.
Veri Analitiği: Harcama analizlerinin daha detaylı yapılmasını sağlayarak maliyet düşürücü stratejilerin geliştirilmesine yardımcı olur.
Sonuç
Yapay zekâ ve üretken yapay zeka, satınalma fonksiyonunun geleceğini kökten değiştirmektedir. Bugün manuel olarak yürütülen birçok görev, yakın gelecekte tamamen otomatikleştirilebilecektir. Bu dönüşüm sayesinde işletmeler, satınalma süreçlerinde hız, verimlilik ve doğruluğu artırırken, aynı zamanda stratejik karar alma yetkinliklerini de geliştireceklerdir.
Kısacası, yapay zekâ yalnızca satınalma fonksiyonunu destekleyen bir araç değil; aynı zamanda onu yeniden tanımlayan bir stratejik iş ortağıdır.
Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Yapay Zeka eğitimlerimizde yöneticilerimizle konuyu derinlemesine inceliyor, satınalma ve tedarik zinciri departmanlarının yapay zeka ile dönüşümüne rehberlik ediyoruz. Detaylı bilgi ve teklif isteği için egitim@satinalmadergisi.com üzerinden bize ulaşabilirsiniz.
Dış Ticarette Lojistik Sözleşmeleri – Fuar Lojistiği Pratik Çalışması – Prof. Dr. Murat ERDAL
Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi
Dış ticarette tarafların (gönderen, alıcı, banka, taşıyıcı, acente, forwarder, hat, liman, gümrük, antrepo) rol ve sorumluluklarını yeterince anlamadığınızda maliyetlerine katlanırsınız.
Eksik ve hatalı planlama ve aksiyonların maliyetleri (para ve zaman) sizi odağınızdan koparır. Problemler motivasyonunuzu ve enerjinizi alır.
Şirketinizi geriye götürür.
Taraflar her olaya sulh ile yaklaşım göstermeyebilir.
Maliyetin kendisinin değil sizin şirketinizin üstlenmesini bekleyebilir.
Uygulanabilir bir çözüm, bir yol haritası olmadığında işler sarpa sarar.
Çıkış yolu bulmakta zorlanırsınız. Hakkınızı sonuna kadar aramak istersiniz.
Davacı ya da davalı tarafta yer alabilirsiniz.
Sonrasında düzeltme maliyetleri zarar + zarar şeklinde gelişebilir. Uzun hukuki süreçler (ilk derece mahkemesi, istinaf mahkemesi, yargıtay) sizi yorduğu gibi mahkeme masrafları, avukatlık masrafları ve bilirkişi masrafları gecikme faizi ile katlanarak büyür.
Çok geç olmadan ekibinize önce Dış Ticarette Lojistik Sözleşme eğitimini aldırın. Bütçeye bu eğitimi ekleyin. Göreceksiniz bu yatırım ile yukarıdaki risk ve dönülemez harcamaların önüne geçeceksiniz.
Unutmayın mevzuat zaman içerisinde güncelleniyor, operasyonel uygulama ise günden güne gelişiyor. Ekibinize yeni katılımlar olurken aynı zamanda da ayrılanlar oluyor. Bu eğitimi göstermelik olarak sadece bir defa değil her sene tekrarlayarak devam ettirin. Olası risk ve zorlukları birlikte tartışalım.
Dersler çıkartın. Önlem alın. İyileştirmelerde bulunun. Yeni pratik çalışmalarla (uygulamalar) güncel eğitimi alın. Şirketinizde sağlam bir operasyon kültürü yaratın.
Aşağıda mahkemeye yansımış örnek bir olay bulacaksınız. Olayın tarihsel akışı (kronolojisi) ve örgüsü gerçektir. Sadece tarafların isimleri değiştirilmiştir.
Olay, senede bir kez gerçekleşen uluslararası fuara yapılan yatırımlar, verilen emekler, katlanılan masraflar ve fuar malzemelerinin kaybolması sonucu fuardan beklentilerin nasıl boşa çıktığına ilişkindir. Oluşan zarar gerekçesiyle fuar katılımcısı firma nakliyeciye dava açmıştır.
Kaçan iş fırsatları, yeni bağlantılar ve tüm katlanılan fuar harcamalarına ilave olarak mahkeme süreçlerinden doğan ek maliyetler gündeme gelmektedir. Hukuk hizmeti satınalma (avukat tercihi), mahkeme masrafları, zihin olarak bölünme, stres, takip ve izlemeden kaynaklı zaman tahsis problemleri hayli sıkıntılara neden olabilmektedir.
Bu çalışmanın amacı, firma olarak lojistik hizmet üreten ya da hizmet alan tarafta çalışan bir yönetici konumunda olduğunuzda süreci nasıl yönetmeniz gerektiğine ilişkin pratik yapmaktır.
Firma Hakkında: ABC Uluslararası Turizm Firması, Rusya, Ukrayna, Doğu Bloku ve Orta Asya Türki Cumhuriyetlerle iş yapan ve bu ülkelerden gelen turistlere sağlık, sigorta ve turizm hizmetleri veren bir firmadır.
Nakliyeci: XYZ Lojistik
“XYZ Lojistik İle Gönderileriniz Ertesi Gün Rusya’da”
Firma Hakkında: 2000 yılında faaliyete geçen XYZ Lojistik, kargo ve kurye ulaşım koşullarında göstermiş olduğu başarı ve uzmanlık sayesinde haklı bir saygınlık kazanmış ve hızlı havayolu taşımacılığında güvenilir bir firmadır.
Ağırlıklı olarak Türki Cumhuriyetleri, Rusya, Ukrayna, Türkmenistan, Kazakistan, Özbekistan, Azerbaycan, Romanya, Bulgaristan, Bosna, İran, Hırvatistan, Ortadoğu, Irak, Afganistan, Libya, Uzak Doğu ve Avrupa’ya hızlı hava kargo kurye taşımacılık servisi sağlamakla birlikte müşterilerimizin talepleri doğrultusunda tüm dünya ülkelerine gönderim yapabilmekteyiz.
XYZ Lojistik Türkiye ve Türki Cumhuriyetleri arasında çalışan şirketler içinde en çok tercih edilenidir. Bu servisi müşterilerine sunduğu çıkış yerinden varış yerine kadar güvenli gönderi taşıma garantili hizmetiyle elde etmiştir.
Rusya’ya gidecek zarf ve paketler saat 18.00’e kadar XYZ Lojistik’e verildiğinde teslimat ertesi gün yapılıyor. XYZ Lojistik zamanında teslimatı garanti ediyor. Rusya kaynaklı XYZ Lojistik, Rusya’da 7 merkez ofis, 50 acentesiyle hizmet veriliyor. XYZ Lojistik, Express gönderiyle Rusya’nın her yerine er kısa zamanda ulaşıyor.
Örneğin İstanbul’dan saat 18.00’de XYZ Lojistik kuryesine müşterinin adresinden teslim edilen gönderiler Ukrayna, Beyaz Rusya, Moldova, Azerbaycan, Türkmenistan, Kazakistan, Kırgızistan, Gürcistan, Ermenistan, Bulgaristan ve Romanya gibi ülkelerin genelinde alıcılara bir iş gününde, adresinde imza karşılığı teslim ediliyor. Takip sistemi ile müşteri gönderinin saat kaçta kime teslim edildiği bilgisini (0212 212 00 ..) nolu telefondan öğrenebiliyor.
XYZ Lojistik her gün düzenli Avrupa uçuşlarının yanı sıra Rusya, Azerbaycan, Ukrayna, Orta Doğu, Türk Cumhuriyetleri ve İsrail’e yaptığımız direk uçuşlarla Dünya üzerinde 200’ü aşkın noktaya gönderilerinizi tam bir güven ve kalite ile belirttiğiniz adrese zamanında teslim ediyoruz.
Uluslararası Turizm Fuarı
Fuar Tarihi: Ukrayna Kiev’de 26-28 Mart 202. Tarihleri
Fuarın Önemi ve Hazırlıklar:
ABC Uluslararası Turizm Firması açısından fuarın önemi şudur. Fuar yılda bir kez gerçekleşmektedir. Tüm ticari bağlantılar, potansiyel müşterilerle diyalog geliştirme ve yeni iş fırsatları bu fuarda gerçekleşen iletişimle sağlanmaktadır.
SORU: ABC TURİZM VE XYZ LOJİSTİK ARASINDA YAŞANAN VAKAYI, TARAFLARIN İDDİA VE TALEPLERİNİ, İLGİLİ MEVZUATI GÖZ ÖNÜNDEN BULUNDURARAK DEĞERLENDİRİNİZ.
a-) Davacı şirket vekilinin Sayın Mahkemenize hitaben düzenlemiş olduğu … tarihli dava dilekçesinde, özetle ;
Uluslararası Turizm Fuarına katılan müvekkil şirket (ABC Uluslararası Turizm), fuara gitmeden önce hazırlık yapmış ve şirkete ait tanıtıcı broşür, kartvizit, afiş bastırmıştır.
Katalog, broşür ve afişten oluşan 115 Kg. gönderinin 03.20.. tarihinde, 1.000 adet kartvizitten oluşan gönderinin de 22.03.20.. tarihinde Ukrayna – Uls. Turizm Fuarı…. adresinde ABC Uluslararası Turizm Standı ….. şirket yetkilileri olan Mehmet… ve Ahmet….’e teslim edilmek üzere XYZ Lojistik yetkililerine teslim edildiğini, ancak iki ayrı tarihte teslim edilen gönderilerin zamanında ve yerine ulaştırılamamıştır.
XYZ Lojistik personeliyle 3 günlük fuar boyunca yapılan telefon görüşmelerinde, türlü bahanelerle oyaladıklarını ve gönderilerin ne sebeple ulaştırılamadığını veya tespit edilemediğini açıklayamadıklarını, son gün müvekkiline gönderilerden yeniden matbaaya hazırlatıp müvekkili çalışanını uçakla fuara göndermelerinin tavsiye edildiğini bildirmişlerdir. Akabinde XYZ Lojistik defalarca aranmışsa da, yetkililerle görüşme sağlanamayarak, gönderilerin akıbetlerinin öğrenilemediğini, sorumlulukları hatırlatıldığında ise, sadece 100 USD ile sorumlu olduklarını belirtmişlerdir.
Davalı yanın işini nasıl bir ticari anlayışla yaptığının ortada olup, iki ayrı tarihte teslim edilen gönderilerin her ikisinin de teslim edilmemesinin tesadüf olamayacağını, davalı yanın taşıma bedeli 1.309,77 TL. yi peşin tahsil ettikten sonra, taşıma işiyle uğraşmadığını, gönderinin zamanında alıcıya tesliminin ciddiye alınmadığı gibi davalı yanın sadece tahsilat kısmıyla ilgilendiği anlaşılmaktadır.
XYZ Lojistik şirketiyle ilk kez çalışan ABC Uluslararası Turizm daha önce çalıştığı kargo şirketleriyle böyle bir sorun yaşamadığını, müvekkilinin yılda bir kez katıldığı ve tüm iş bağlantılarını gerçekleştirdiği bu fuarda, gönderiler teslim edilmediği için standını tam hazırlayamadığını, afiş asamadığını, fuarı dolaşanlara broşür ve kartvizit dağıtamadığını, şirkete ait bilgileri alelade kağıtlara elde yazıp vererek itibar ve prestij kaybettiğini ve ticari olarak kazanç kaybına uğradığını dile getirmektedir.
FUAR MASRAFLARI:
ABC Uluslararası Turizm fuara katılmak için ödediği masraf kalemleri aşağıdaki gibidir;
Stand yapım ücreti, 10.124,12 TL. (5.595 USD.) + 400 Euro
Konaklama ve seyahat giderleri ile 4.636,80 TL.
toplam 40.000 TL. masraf bedeli talep edilmektedir.
İlave olarak yoksun kalınan kar ve itibarının zedelenmesi nedeniyle doğmuş 10,000.00 TL maddi-manevi tazminatın, tebliğ tarihinden itibaren 7 gün içinde, müvekkil şirkete (ABC Turizm) ait … Banka Şubesi …… no’ lu hesaba veya tarafımıza ödenmesini aksi taktirde alacağın tahsili için dava açacağımızı ve temerrüt tarihinden itibaren ticari temerrüt faiziyle sorumlu olacağınızı İHTAR ve İHBAR ederiz. (ABC TURİZM LTD. ŞTİ.)
DAVALI TARAF:
HUSUMET VE USULE İLİŞKİN İTİRAZ
Müvekkil davalının (XYZ Lojistik) ticaret unvanı dilekçemiz ve vekaletnamemizde yazıldığı gibidir. Dava dilekçesi incelendiğinde, XYZ … adına çeşitli unvanlar kullanılarak ve 3 ayrı davalı belirtilerek dava açıldığı görülmüştür. Oysa ki dava dilekçesi ile dava ikame edilen ticaret şirket unvanlarından hiç birisi müvekkile ait değildir. Müvekkil davalının (XYZ Lojistik ) tebligat adresi ise ticaret sicil memurluğu kayıtlarında da belli olduğu üzere; Merkez Mah. …………..İSTANBUL adresidir.
Bütün bu hususlar İstanbul Ticaret Sicil Memurluğuna yazılacak müzekkere ile tespit olunabilir. İş bu nedenler ile; davalılardan bir tanesinin dahi ünvanı, davalı şirketin tam ünvanı olmadığından, davanın reddini talep etmekteyiz.
Davacı tarafın delil listesinde yer verdiği ve XYZ Lojistik tarafından “navlun bedeli” olarak kesilen fatura suretinde muhatap olarak ABC Turizm ve Seyahat Limited Şirketi olarak belirtilmiştir. Oysaki davacı şirketin dava dilekçesinde ve vekaletnamesinde yer alan ünvanı ABC Turizm Ltd. Şti’ dir.
Yine davacı tarafın zararını belgelendirmek üzere delil listesinde yer verdiği E….. ETİKET VE SERİGRAFİ SANAYİ VE TİCARET LİMİTED ŞİRKETİ tarafından kesilen 2.098,00-TL bedelli 18.03.20.. tarihli ve 1.427,80-TL bedelli 18.03.20.. tarihli faturalara itiraz ediyoruz. Zira bu faturaların muhatabı yani hizmet alanı dava dışı T….. ULUSLARARASI DESTEK VE DANIŞMANLIK HİZM.TİC.LTD.ŞTİ. olarak gözükmektedir.
Yine davacı tarafın zararını belgelendirmek üzere delil listesinde yer verdiği R….. REKLAM VE BİLGİSAYAR HİZMETLERİ TİC. LTD. ŞTİ firması tarafından kesilen 11.03.20… tarihli 472,00-TL bedelli fatura suretine de itiraz ediyoruz. Zira bu faturada da hizmet alan olarak dava dışı M….. SAĞLIK HİZM. TURZ. SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ gözükmektedir.
Aynı şekilde, davacı tarafın delil listesinde yer verilen K…. TURİZM A.Ş tarafından tanzim olunan 31.03.20… tarihli 747,19-TL bedelli ve 21.02.20.. tarihli 2.268,97- TL bedelli fatura suretlerine itiraz ediyoruz. Zira bu faturalarda da hizmet alan olarak dava dışı T… ULUSLARARASI DESTEK VE DANIŞMANLIK HİZM. TİC. LTD. ŞTİ gözükmektedir.
Dosyaya ibraz edilen I….. INTERNATIONAL TRADE LTD tarafından fuar stand yapım ücreti karşılığı olarak tanzim olunan 08.02.20.. ve 04.03.20.. tarihli 6.500,00 EURO bedelli ve 04.03.20.. tarihli 400,00- EURO bedelli fatura suretlerine de itiraz ediyoruz. Zira bu faturalar ABC MEDICAL TOURISM adına düzenlenmiş olup, davacı şirketin ABC Turizm adında başka bir şirketle ortak stand kiralayıp ücretini de beraber mi ödediği yoksa, ABC MEDICAL TURIZM adıyla dava dışı başka bir şirkete mi fatura kesildiği anlaşılamamıştır. Faturada yer alan şirket adresi de davacı şirketin adresi değildir. Dolayısıyla izaha çalıştığımız üzere davacı şirketin aktif dava ehliyeti ve taraf sıfatı da bulunmamaktadır.
ESASA İLİŞKİN İTİRAZLARIMIZ
Davacı tarafı dilekçesinde ve delil listesinde hiçbir hukuki dayanağı ve huzurdaki dava ile hiçbir ilişkisi bulunmayan bir takım beyaz ve iddialara yer vermiştir. Bu beyanlar esasen dilekçede yazıldığını göre bir takım üçüncü kişilere ait olup, internet ortamından (şikâyet sitelerinden) alındığı beyan edilmiş ise de tümü tamamen asılsızdır.
DAVACI İLE DAVALI ARASINDA AKDEDİLEN YAZILI BİR FUAR TAŞIMA SÖZLEŞMESİ BULUNMAMAKTADIR. Ancak taraflar arasında bir an için dahi bir taşımacılık ilişkisi olduğu kabul edilse dahi, dava konusu edilen iş, uluslararası taşımacılık mevzuatını ilgilendirdiğinden tazminat şartları değerlendirilirken Türk Sivil Havacılık Kanunu 124. Madde göndermesi ile Türkiye’nin tarafı bulunduğu Uluslararası Varşova Konvansiyonu, onu tadil eden Lahey Protokolü ve 1975 Montreal Protokolü hükümleri uyarınca bir değerlendirme yapılmalıdır. Bu hususta Yargıtay içtihatları da değerlendirilerek uluslararası sözleşmelerde öngörülen üst sınırı aşmamak kaydıyla (Kg. başı 17 – SDR Özel Çekme Hakkı) davacı taraf gerçek zararını ispat etmelidir.
1 SDR ise Merkez Bankası kayıtları uyarınca dava tarihinde 2,529 TL olup gönderilerin 115 kilogram olduğu iddia edildiğinden dava bakımından taşıyıcının sorumlu olduğu üst sınır 17 X 2,529 x 115 kg. = 4.944, 19 TL’dir. Ancak değinildiği gibi, davacı taraf bu miktarı aşmamak kaydıyla gerçek zararını ispat etmelidir.
KABUL ANLAMINA GELMEMEKLE BİRLİKTE: Talep edilen tazminat miktarı fahiştir. Zira davacı taraf zararını belgelendirmek için dilekçesinde belirttiği masraf kalemleri karşılığında ilgili yerlerden mal ve hizmetlerini almıştır. Keza, davacı tarafın dilekçesinde belirttiği üzere dava konusu Turizm fuarına katılarak bir takım broşürler dağıtmış ve reklamını yapabilmiştir. Yine davacı, zarar kalemi olarak belirttiği tüm masrafları ilgili yerlere ödemiş ise karşılığını da hizmet olarak ilgili yerlerden almıştır. Davaya konu edilen taşıma ilişkisi ile talep edilen zarar miktarı arasında uygun illiyet bağı bulunmamaktadır. Davanın reddini talep etmekteyiz.
Yine davacı, zarar kalemi olarak belirttiği tüm masrafları ilgili yerlere ödemiş ise karşılığını da hizmet olarak ilgili yerlerden almıştır. Davaya konu edilen taşıma ilişkisi ile talep edilen zarar miktarı arasında uygun illiyet bağı bulunmamaktadır. Davanın reddini talep etmekteyiz.
Keza; davacı taraf, dava dilekçesi ile dava konusu taşıma ilişkisi nedeni ile yaptığını iddia ettiği tüm masrafları kalem kalem belirtmiş ve tutarları toplayarak 39.073,57-TL’lik bir tazminat tutarına ulaşmıştır. Bu tutarı kabul etmediğimizi ve bu husustaki yukarıda yazılı itirazlarımızı tekrar ederiz. Ancak bu talebinin haricinde 5.000,00-TL maddi tazminat ve 5.000,00-TL manevi tazminat ayrıca talep edilmiştir. Bütün bu haksız ve fahiş taleplerin reddini talep ediyoruz.
Müvekkil davalı şirketin, davacı tarafın fuar sürecinde kiraladığını iddia ettiği standını kullanıp kullanmadığını veya ne şekilde kullandığını bilebilmesi mümkün değildir. Davacı taraf öncelikle dava konusu gönderileri davalıya teslim ettiğini, gönderilerin uluslar arası alanda düzenlenen fuarda teşhir için gönderildiği hususunda davalıya bilgi verdiğini fuarın tarihlerini davalıya bildirdiğini ve sonrasında dava konusu Turizm Fuarı süresinde fuar standlarının boş kaldığını ve herhangi bir ticari alış-veriş yapamadığını gönderilerde hasar mevcut ise bu hususta süresinde gerekli ihbarların yapıldığını ve diğer tüm iddialarını, -Uluslararası anlaşmalarla öngörülen üst sınırı aşmamak kaydıyla- ispat etmek zorundadır. Bu nedenlerle davanın reddini talep ediyoruz.
SONUÇ VE İSTEM:
Arz ve izah edilen ve re’sen göz önüe alınacak nedenlerle davacının haksız ve mesnetsiz davasının reddine, yargılama masrafları ve ücreti vekaletin davacıya yükletilmesine karar verilmesini saygılarımla vekaleten talep ederim
Davalı Vekili Av…….
MEVZUAT = MONTREAL SÖZLEŞMESİ İlgili maddeler:
Kargo Kayıp Sorumluluğu
“Hava Yoluyla Uluslararası Taşımacılığa İlişkin Belirli Kuralların Birleştirilmesine Dair Sözleşme ülkemiz tarafından 28 Mayıs 1999 tarihinde Montreal’de imzalanmıştır. (Resmi Gazete Sayı:27200, 14 Nisan 2009, Kanun No:5866)
Gecikmeden kaynaklanan sorumluluklar bu sözleşme içerisinde şu şekilde yer almaktadır.
Madde 13- Kargonun Teslimatı
Madde 12 kapsamında gönderenin hakkını tatbik ettiği durumların haricinde, kargo varış yerine ulaştığında alıcı, ödenmesi gereken masrafları ödemek ve taşımanın koşullarına uygunluk sağlamak suretiyle kargonun kendisine teslim edilmesini isteyebilir.
Başka türlü anlaşma sağlanmadığı sürece, kargo ulaşır ulaşmaz alıcıya bildirimde bulunmak taşıyıcının görevidir.
Eğer taşıyıcı kargonun kaybolduğunu kabul ederse, ya da kargo ulaşmış olması gereken tarihten sonraki yedi (7) günün bitiminde ulaşmamışsa alıcı; taşıma anlaşmasından doğan haklarını taşıyıcıya karşı uygulama hakkına sahiptir.
Madde 19- Gecikme
Taşıyıcı; yolcuların, bagaj ve kargonun hava yoluyla taşınmasındaki gecikmelerde meydana gelen hasardan sorumludur. Bununla birlikte taşıyıcı, eğer kendisinin ya da çalışanlarının ve acentesinin hasardan kaçınmak için gerekli kılınabilecek bütün önlemleri aldıklarını veya kendisi ya da çalışanları ve acentaları için bu tedbirleri almanın olanaksız olduğunu ispatlarsa, gecikmeden kaynaklanan hasar için sorumlu olmayacaktır.
Madde 22- Gecikme, Bagaj ve Kargoyla Bağlantılı Olarak Sorumluluk Sınırları 3. Fıkra
Kargo taşımacılığında, kontrol edilmiş kargonun taşıyıcının sorumluluğuna verildiği anda gönderen kargonun ulaşacağı yerde teslimi ile ilgili özel bir fayda beyanında bulunmadığı ve durumun gerektirmesi halinde ilave bir ödeme yapmadığı müddetçe, taşıyıcının kargonun tahrip olması, kaybolması ya da kargoya hasar gelmesi halinde her kilogram için sorumluluğu 17 Özel Çekme Hakkı (SDR) ile sınırlıdır. Diğer durumda, ödenecek toplamın, gönderenin varıştaki teslimatta sağlayacağı gerçek faydadan fazla olduğunu ispatlamadığı müddetçe, taşıyıcı beyan edilen toplamı aşmayan bir miktar ödemekle sorumlu olacaktır.
Güncelleme: Kargo (eşya) için Montréal Sözleşmesi’ne göre sorumluluk limiti 26 SDR/kg’dır.
DELİL LİSTESİ:
1. XYZ Lojistik tarafından, gönderilerin teslim alındığına dair, 18.03.20.. tarihli belge.
Müvekkil şirket tarafından ödenen taşıma bedeline karşılık, XYZ Lojistik tarafından düzenlenen, 1,305.77 TL bedelli, taşıma ücretine ilişkin 12345 no’ lu ve 18.03.20.. tarihli fatura.
3. Fuara gönderilmek üzere hazırlanan “ABC” yazılı, Rusça broşürler için yapılan ödemeye ait, R… Reklam ve Bilgisayar Hizmetleri Tic. Ltd. Şirketi adına düzenlenmiş 11.03.20.. tarihli ve 472 TL bedelli fatura.
4. R… Reklam Ve Bilgisayar Hizmetleri Tic. Ltd. Şirketi tarafından düzenlenmiş 03.04.20.. tarihli ve 400.02 TL bedelli kartvizit yapım ücretine ait 54325 no’lu fatura.
5. Fuara giden 4 şirket çalışanının isimlerinin yer aldığı kartvizitler ve Rusça broşürler için R… Reklam Ve Bilgisayar Hizmetleri Tic. Ltd. Şirketine ödenen tutara ait 3,068.06-TL bedelli. 54321 no’lu fatura.
6. Fuara katılan 4 şirket çalışanına ait, uçak bileti ücretleri karşılığı Kostur Seyahat A.Ş. tarafından düzenlenen 2,268.97 TL bedelli 54432 no’lu fatura ile 747,19 TL bedelli, 54433 no’lu fatura.
7. ”ABC” yazılı, Rusça slogan amblem ve muhtelif baskı için E… Etiket ve Serigrafi San. Ve Tic. Ltd. Şirketine ödenen 1.427.80 TL bedelli ve 4835 no’lu fatura.
8.Fuar standı için hazırlanan muhtelif baskılara ait 18.03.20.. tarihli 2,098.04 TL bedelli E…Etiket ve Serigrafi San.Ve Tic. Ltd. Şirketine ait 2816 no’lu fatura.
9.Fuar Stand ücreti olarak müvekkil şirket tarafından, I… International Trade Limited Şirketi’ne ödenen 6,500 EURO bedelli fatura ve 400,00 EURO bedelli fatura.
10. 2.800 USD. (4.636,80 TL) konaklama ve seyahat giderleri.
11. Müvekkil şirketin uğradığı /zarar bedeli olarak 49,073.57 TL tazminat ve alacağın tarafımıza ödenmesine dair Bakırköy …. Noterliği’nden gönderilen 22156 yevmiye ve 28.01.2014 tarihli ihtarname.
12. XYZ Lojistik firmasına ait Web sayfasındaki gönderi takip bilgileri.
13. XYZ Lojistik firmasına ait Web sayfasında ve internet ortamında yer alan yanıltıcı ve aldatıcı reklam ve tanıtım yazıları.
14. XYZ Lojistik firması hakkındaki internette yer alan şikayetler.
Değirmencilik ve fırıncılık sektöründe 85 yılı aşkın tecrübesi ile köklü bir geçmişe sahip olan La Lorraine Bakery Group (LLBG), Türkiye & Orta Doğu bölgelerine liderlik edecek ismi seçti.
La Lorraine Türkiye Yönetim Kurulu Başkanlığını Aralık 2023’ten bu yana başarıyla sürdüren Neslihan Nigiz Ulak, 1 Eylül 2025 tarihi itibarıyla La Lorraine’in yeni Türkiye & Orta Doğu Bölge Başkan Yardımcısı olarak atandı.
Neslihan Nigiz Ulak Hakkında
Neslihan Nigiz Ulak, Robert Kolej ve Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü’nden yüksek onur derecesiyle mezun oldu. 1999 yılında Unilever Türkiye’de Dondurma kategorisinin finans bölümünde yönetici adayı olarak iş hayatına başlayan Ulak, 19 yıl boyunca finans, tedarik zinciri ve satış departmanlarında, hem lokal hem de global ölçekte çeşitli görevler üstlendi. Nisan 2018’de dünyanın en büyük çikolata ve kakao üreticisi olan Barry Callebaut’un Türkiye Genel Müdürü olarak atandı ve EEMEA Bölgesi yönetim kurulunda görev yaptı. 2022-2023 döneminde La Lorraine Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya’da önce Bağımsız Yönetim Kurulu Üyesi, ardından Danışman olarak sorumluluk üstlendi. Ulak, Aralık 2023’ten bu yana da La Lorraine Bakery Group Türkiye Yönetim Kurulu Başkanlığını yürütüyordu. Şubat 2022 itibarıyla ise girişimciliğe de adım atarak Sobrinus Danışmanlık ve Eğitim A.Ş.nin kurucu ortağı oldu. Kadın istihdamının artması ve iş hayatında kapsayıcı politikaların yaygınlaşması için 15 yılı aşkın süredir çalışmalar yürüten Ulak, halen LEAD Network Türkiye’nin Yönetim Kurulu Başkanı olarak görev yapıyor. Neslihan Nigiz Ulak, evli ve bir çocuk annesi…
La Lorraine Bakery Group, Sektörün Lider Şirketleri Arasında:
Yüzde 100 Belçikalı aile şirketi olan La Lorraine Bakery Group, dünya çapında her gün 5.300’den fazla çalışanı ile 35’ten fazla ülkede yüksek kaliteli fırın ürünleri sunuyor. 2014 yılında Türkiye yolculuğuna başlayan LLBG, bugün itibarıyla Türkiye ve Kafkasya bölgesinde sektörün liderlerinden biri konumunda bulunuyor.
Depolamanın Matematik Üzerindeki Etkisi ve Matematiksel Yaklaşımların Depo Yönetimindeki Rolü
Kadir HANÇER
Depolama, yalnızca ürünlerin muhafaza edildiği pasif bir alan değildir. Veri, analiz ve hesaplamalarla yönetilen dinamik bir süreçtir. Özellikle büyük hacimli stokların söz konusu olduğu sektörlerde (sağlık, üretim, perakende, vb.) doğru depolama kararları, doğrudan maliyetleri, hizmet seviyesini ve müşteri memnuniyetini etkiler.
Bu kararlar alınırken temel alınan yapı ise matematiksel yöntemlerdir. Depolama süreçlerinde kullanılan matematiksel yaklaşımlar, doğru miktarda ürünün, doğru yerde, doğru zamanda bulunmasını sağlamaya yönelik analiz, tahmin ve optimizasyon tekniklerini kapsar. Bu bağlamda depo yönetiminin etkinliği, büyük ölçüde matematiksel karar destek sistemlerine dayanır.
Stok Seviyesi ve Sipariş Noktası Hesaplamaları
Depo yönetiminde en temel konu, hangi ürünün ne zaman ve ne kadar sipariş edilmesi gerektiğidir. Bu kararlar, aşağıdaki matematiksel hesaplamalara dayanır:
Minimum stok seviyesi: Talepteki veya tedarik süresindeki belirsizlikleri karşılamak için elde tutulması gereken yedek stok miktarıdır,
Yeniden sipariş noktası: Stok seviyesi bu noktaya düştüğünde yeni sipariş verilir.
Bu hesaplamalar sayesinde, eksik stok (stockout) ya da fazla stok (overstocking) riski azaltılır.
Talep Tahmin Modelleri ve İstatistiksel Yöntemler
Depo planlamasının temelinde gelecekteki talebin tahmini yatar. Bu tahminler çoğunlukla şu yöntemlerle yapılır:
Basit hareketli ortalama
Ağırlıklı ortalama
Regresyon analizi
Zaman serisi analizi
Bu yöntemler matematiksel ve istatistiksel temellidir. Örneğin, bir hastanede cerrahi eldiven tüketim verilerine bakılarak 3 aylık hareketli ortalamayla gelecekteki talep tahmin edilebilir. Böylece gereksiz stok birikimi ya da yetersiz stok riski önlenmiş olur.
Stok Devir Hızı ve Maliyet Analizi
Depo yönetimi ile finansal performans arasında da güçlü bir ilişki vardır. Özellikle:
Stok devir hızı:
Satılan malın maliyeti / Ortalama stok
Bu oran, stokların ne kadar sürede paraya dönüştüğünü gösterir. Düşük devir hızı, yavaş satış veya fazla stok anlamına gelir. Tabii bu süreç diğer sektörler ile sağlık işletmelerinde farklılık gösterebilmektedir.
Depolama maliyeti:
Alan kirası, soğutma, enerji, personel, stok kayıpları gibi maliyetler, stok düzeyiyle doğrudan ilişkilidir. Bu nedenle matematiksel modellerle optimum stok düzeyi belirlenerek maliyetler minimize edilmeye çalışılır.
Optimizasyon ve Karar Destek Sistemleri
Depo yerleşimi, ürünlerin yerleştirilme düzeni ve malzeme taşıma yolları gibi konular da matematiksel optimizasyona dayanır.
Lineer programlama: En uygun yerleşim planının yapılmasında kullanılır.
Simülasyon modellemeleri: Farklı senaryolar denenerek en az hata yapan sistem seçilir.
Kısıt programlama: Belirli sınırlamalar altında en uygun çözüm bulunur.
Ayrıca, ABC analizi, VED analizi gibi sınıflandırma yöntemleri de stok yönetiminde kullanılır. Bu analizlerin temeli de matematiksel hesaplamalardır.
Otomasyon Sistemleri ve Sayısal Veri Yönetimi
Günümüzde depo yönetimi, barkod/RFID sistemleriyle dijitalleştirildiğinden, tüm veri hareketleri sayısal olarak izlenebilir hâle gelmiştir. Bu da büyük veri kümelerinin analizi için veri bilimi ve istatistik tabanlı yazılımların kullanımını gerektirir.
Hangi ürün en çok hızlı tüketiliyor?
Hangi ürün raf ömrü dolmadan israf oluyor?
Sipariş-teslim-tüketim döngüsü ne kadar sürüyor?
Bu ve bunlar gibi soruların yanıtı, matematiksel analiz olmadan verilemez.
Sonuç olarak Depolama, sadece fiziksel bir ürün saklama faaliyeti değil; karmaşık matematiksel kararlar ve veri analizleriyle yönetilen bir süreçtir. İyi bir depo yönetimi, doğru matematiksel planlama ile başlar: talep tahmini, sipariş noktası, stok devir hızı, maliyet analizi, sınıflandırma ve yerleşim planları hep bu sayısal yaklaşımlarla şekillenir.
Bu nedenle depo yöneticilerinin yalnızca operasyonel değil; aynı zamanda sayısal analiz, istatistik ve temel matematik bilgisine sahip olmaları, depo yönetiminin verimliliği açısından kritik bir başarı faktörüdür.
M.Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu efsun@indus.com.tr
Günümüzün hızla değişen tedarik zinciri dünyasında, satın alma uzmanları yalnızca fiyat ve kalite odaklı kararlar alan birimler olmaktan çok daha fazlasını ifade ediyor. Bugün satın alma, stratejik düşünme, risk yönetimi, sürdürülebilirlik, tedarikçi ilişkileri ve dijital dönüşüm gibi çok boyutlu alanlarda aktif sorumluluk üstlenen bir yapı hâline geldi.
Bu dönüşüm, yalnızca kurumsal düzeyde değil, bireysel düzeyde de derin ve çok katmanlı bir değişim sürecini gerekli kılıyor. Tıpkı kelebeğin kozasından çıkışı gibi: görünmeyen fakat yapılandırıcı, sancılı ama dönüştürücü.
Satın almada dönüşüm artık bir seçenek değil, bir zorunluluk. Harvard Business Review’ın 2023 yılı raporuna göre, satın alma departmanları artık yalnızca operasyonel değil, stratejik kararların merkezinde yer alıyor. Bu değişim, satın alma uzmanlarının rollerini yeniden tanımlamalarını zorunlu kılıyor: sadece tedarik eden değil, aynı zamanda strateji ortağı, risk öngörücüsü, inovasyon destekçisi ve sürdürülebilirlik savunucusu olmak.
Bu bağlamda, bireysel yetkinliklerin gelişimi en az kurumsal süreçler kadar önem kazanıyor. Dönüşüm artık dışsal bir görev tanımından çok, içsel bir zihniyet değişimi olarak karşımıza çıkıyor.
Duygusal esneklik ve belirsizlikle yaşamak artık normaliz oldu. Tedarik zincirleri, özellikle pandemi sonrası dönemde büyük bir türbülansa girdi. Tedarik sürelerinin uzaması, ham madde krizleri, lojistik darboğazları ve politik riskler, satın alma uzmanlarını adeta “kozanın içinde” düşünmeye zorladı.
Bu noktada, duygusal esneklik ve belirsizlikle baş edebilme becerisi, satın alma profesyonelleri için temel bir yetkinliğe dönüştü. Columbia Business School’un bir araştırmasına göre, değişim döneminde kendi iç süreçlerini yöneten profesyonellerin karar alma kalitesi %35 oranında artıyor. Bu veri, bireysel dönüşümün yalnızca kişisel değil, kurumsal faydaya da katkı sunduğunun altını çiziyor.
Tedarikçi ilişkilerinde yeni bir zihniyet, iş birliği odağı daha çok konuşulur oldu. Geçmişte tedarikçi ilişkileri çoğunlukla fiyat odaklı yürütülürken, bugün uzun vadeli güven, açık iletişim ve ortak değer yaratımı kavramları öne çıkıyor. Bu yeni yaklaşım, satın alma uzmanlarından sadece teknik değil, aynı zamanda sosyal ve duygusal beceriler de talep ediyor.
Procter & Gamble’ın 2022 yılında yayınladığı bir vaka analizinde, satın alma ekibinde yürütülen zihinsel dönüşüm programının, 1 yıl içinde tedarikçi memnuniyetinde %20’lik bir artış sağladığı belirtiliyor. Bu da gösteriyor ki kozadan çıkan profesyoneller yalnızca kendi kariyerlerini değil, ilişkiler ağını da dönüştürüyor.
Dijitalleşme ile değil, dijital zekâyla uyum daha kıymetli hale geldi. Dijital satın alma sistemleri, otomasyon araçları, yapay zekâ destekli analizler artık sektörde sıradan birer unsur haline geldi. Ancak satın alma profesyonelinin dönüşümünü asıl belirleyen şey, bu araçlarla nasıl çalıştığı, ne zaman devreye aldığı, veriyi nasıl stratejiye çevirdiği oluyor.
Bu noktada bireyin içsel dönüşümü yani dijital zekâsı, klasik teknik bilginin önüne geçiyor. Yani kozadan çıkmak, artık sadece yeni sistemleri öğrenmek değil; daha farklı düşünmeyi, hızlı uyum sağlamayı ve sezgileri veriyle dengelemeyi de kapsıyor.
Kozadan çıkmanın kurumsal karşılığı, değer katmak oldu. Tüm bu bireysel dönüşümler, kurumsal faydaya nasıl dönüşür sorusu daha çok sorulur oldu. World Economic Forum’un 2025 raporuna göre, bir şirketin değişen dünyaya adaptasyonu büyük ölçüde içerdeki çalışanların dönüşüm hızına bağlı. Satın alma birimi bu açıdan kilit rol oynar çünkü şirketin dış dünyayla ilk teması burada gerçekleşir.
Daha analitik düşünen
Daha hızlı karar alan
İlişki yönetiminde çevik davranan
Teknolojiyi stratejik araç olarak kullanan profesyoneller, organizasyonların rekabet avantajını artırıyor.
Satın alma profesyonelleri için artık kozadan çıkma zamanı. Bu, sadece bireysel bir gelişim süreci değil, aynı zamanda sektörün yeniden şekillendiği bir döneme katkı sunma fırsatı. Ve dönüşüm, yalnızca bilgiyle değil, bu bilgiyi içselleştirme ve davranışa dönüştürme kapasitesiyle mümkündür. “Görünmeyeni dönüştürenler, görünür geleceği inşa eder.” Satın alma dünyasında bu gelecek, bugün kendi kozamızdan çıkmaya cesaret edersek mümkün olacak.
Dijitalleşme, iş dünyasının son otuz yılına damgasını vurdu. Üretimden pazarlamaya, finans yönetiminden müşteri ilişkilerine kadar her süreç, verinin, algoritmaların ve ağların üzerine inşa edildi. Bugün bir şirketin en değerli varlığı yalnızca binaları, fabrikaları ya da makine parkuru değil; dijital sistemleri, yazılımları ve verileridir. Ancak bu büyümenin doğal ve kaçınılmaz bir yan etkisi var: siber riskler.
Bir zamanlar yalnızca teknoloji departmanlarının gündeminde olan bu konu, bugün yönetim kurullarının ana maddelerinden biri haline geldi. Çünkü saldırılar artık sadece dosya silmek, e-postaları bozmak ya da web sitelerini çökertmekle sınırlı değil. Milyonlarca dolarlık fidye talepleri, küresel tedarik zincirlerini felç eden operasyonel kesintiler ve hissedar güvenini sarsan veri ihlalleri, siber tehditlerin yeni yüzünü oluşturuyor.
IBM’in 2024 raporuna göre, bir veri ihlalinin ortalama maliyeti dünya genelinde 4,45 milyon dolar. Bu rakam 2020’den bu yana %15’in üzerinde bir artış anlamına geliyor. Sadece ABD’de değil, Avrupa’da ve Asya’da da tablo benzer: siber saldırılar artık “olursa olur” kategorisinde değil, olması kesinleşmiş riskler arasında. İşte tam da bu noktada şirketler için yeni bir kavram öne çıkıyor: siber dayanıklılık.
Siber Güvenlikten Öte: Neden “Siber Dayanıklılık”?
Klasik siber güvenlik yaklaşımı, “koruma” üzerine kurulu. Yani sistemlerin duvarlarla çevrilmesi, antivirüs yazılımlarıyla donatılması, saldırıların engellenmeye çalışılması. Ancak bugünün tehdit ortamında hiçbir şirket “%100 güvenlik” sağlayamıyor. En güçlü sistemlere sahip Fortune 500 şirketleri bile zaman zaman hedef oluyor.
Siber dayanıklılık kavramı burada devreye giriyor. Bu, sadece saldırıyı engellemek değil; saldırı gerçekleştiğinde iş sürekliliğini korumak, hızla toparlanmak ve müşteri güvenini sarsmadan yoluna devam etmek anlamına geliyor. Başka bir deyişle, siber dayanıklılık bir teknoloji meselesi değil, bir iş stratejisi.
Şirketler İçin En Kritik Riskler
Siber tehditler, iş dünyasında farklı alanlarda çarpan etkisi yaratıyor.
Finansal kayıplar: Colonial Pipeline saldırısını hatırlayalım. 2021’de ABD’nin en büyük petrol boru hattı fidye yazılımı saldırısıyla durdu. Şirket milyonlarca dolar fidye ödemek zorunda kaldı ve operasyon günlerce aksadı. Bu olay yalnızca Colonial’ı değil, tüm Doğu Kıyısı enerji tedarik zincirini etkiledi.
İtibar kaybı: British Airways’in 2018’de yaşadığı veri ihlali sonrası milyonlarca müşteri bilgisi çalındı. Şirketin hisse değerinde ciddi düşüş yaşandı ve regülatörler 200 milyon pound ceza kesti. Müşteri güveni sarsıldı ve toparlanması yıllar aldı.
Yasal risk: Avrupa’daki GDPR, Türkiye’deki KVKK, ABD’deki farklı regülasyonlar… Veri korumada yaşanan her açık, milyonlarca dolarlık cezalar anlamına gelebiliyor.
Tedarik zinciri riski: SolarWinds saldırısında olduğu gibi, bir yazılım sağlayıcısının açığı, dünya genelinde yüzlerce şirketi hedef haline getirebiliyor.
Şirketler Neden Hazırlıksız Yakalanıyor?
İronik bir biçimde, birçok şirket siber riskleri hâlâ “teknoloji departmanının işi” olarak görüyor. Bütçeler çoğu zaman “sigorta poliçesi” mantığıyla ayrılıyor: “Harcamazsak da olur, risk gelirse bakarız.” Bu yaklaşım, özellikle orta ölçekli şirketlerde çok yaygın.
Bir diğer problem ise insan faktörünün küçümsenmesi. Verizon’un 2024 raporuna göre, veri ihlallerinin %74’ü doğrudan insan hatasından kaynaklanıyor. Çalışanın yanlışlıkla linke tıklaması, zayıf parola kullanması ya da gizli bilgiyi yanlış kişiye göndermesi, en sofistike güvenlik yazılımını bile devre dışı bırakabiliyor.
Önemli bir konu ise yönetim kurullarında teknolojiye dair bilgi eksikliğinin hassas bir engel olması. Siber riskler finansal tablolar gibi okunup anlaşılmadığında, önceliklendirme yapılmıyor. Dolayısı ile artık siber dayanıklılık sadece CIO’nun ya da CISO’nun değil, CFO, COO, CHRO ve CMO’nun da ortak meselesi. Çünkü:
CMO, kriz anında müşteri iletişimini doğru yönetmeli.
Kısacası, yönetim kurulları siber dayanıklılığı şirketin DNA’sına işlemezse, kriz anında hiçbir yazılım ya da firewall tek başına kurtarıcı olamaz.
İnsan ve Kültür Boyutu
Teknolojiyi ne kadar geliştirirseniz geliştirin, en zayıf halka çoğu zaman insandır. Bu nedenle şirketlerde siber güvenlik kültürü oluşturmak kritik. Düzenli phishing tatbikatları, çalışanların “farkındalık oyunları” ile test edilmesi ve iç iletişimde güvenlik dilinin sürekli hatırlatılması gerekiyor.
Örneğin; Singapur merkezli DBS Bank, çalışanlarına düzenli olarak sahte phishing e-postaları gönderiyor. Yanlışlıkla tıklayanlara ceza vermek yerine eğitim desteği sağlıyor. Bu sayede birkaç yıl içinde phishing’e düşme oranı %28’den %4’e kadar düşmüş durumda.
Kurumsal, izel ve devlet hayatında elbette teknoloji yatırımları vazgeçilmez. Ancak burada mesele, en yeni aracı almak değil, doğru stratejiyi uygulamak.
Zero Trust mimarisi ile kimseye (hatta şirket içindekilere bile) koşulsuz güvenmeme prensibi.
Yapay zekâ tabanlı tehdit avcılığı: IBM ve Palo Alto gibi şirketlerin çözümleri, milyonlarca log’u analiz ederek anormallikleri önceden fark edebiliyor.
SOAR ve SIEM sistemleri: Olaylara otomatik tepki vererek müdahale süresini saniyelere indirebiliyor.
Ancak tekrar altını çizmek gerekir: Teknoloji tek başına çözüm değil. İnsan ve süreçle birleşmediğinde en pahalı yazılım bile yalnızca bir raf ürünü haline gelir.
Kriz Yönetimi ve İş Sürekliliği
Siber saldırıların en büyük maliyeti aslında saldırının kendisi değil, toparlanma süresidir. Deloitte’un 2024 raporuna göre, bir saldırı sonrası toparlanma süresi 23 gün. Bu süre boyunca duran operasyonların maliyeti milyonlarla ölçülüyor.
İşte bu yüzden şirketlerin sadece koruma değil, müdahale planı hazırlaması gerekiyor. Tatbikatlarla test edilen planlar, saldırı sonrası “ne yapılacağını” bilen ekipler, iş sürekliliğinin garantisi. Ayrıca siber sigortalar, kriz iletişimi ve müşteri bilgilendirme süreçleri bir bütün olarak ele alınmalı.
Türkiye’deki Şirketler İçin Fırsatlar ve Açıklar
Türkiye’de özellikle bankacılık ve telekom sektöründe ciddi adımlar atıldığını görüyoruz. BDDK’nın regülasyonları bankaları ileri seviyede güvenlik yatırımlarına zorladı. Ancak aynı şeyi KOBİ’ler için söylemek zor. Çoğu, bu yatırımı maliyet kalemi olarak görüyor.
Oysa KOBİ’lerin de dijitalleşme hızlandıkça aynı tehditlere maruz kaldığını görüyoruz. Burada kamu destekleri, USOM işbirlikleri ve özel sektör-kamu ortak projeleri kritik önemde. Türkiye’nin “siber dayanıklılık ekosistemini” büyütmesi gerekiyor.
Geleceğe Bakış: Siber Dayanıklılık Bir Rekabet Unsuru Olacak
Gelecekte yatırımcılar yalnızca ESG raporlarına değil, şirketin siber dayanıklılık skoruna da bakacak. Tedarik zincirinde işbirliği yapmak isteyen büyük şirketler, partnerlerinden güvenlik sertifikaları talep edecek.
Üstelik kuantum bilgisayarların gelişimiyle birlikte bugünün şifreleme yöntemleri birkaç yıl içinde geçersiz hale gelebilir. Yapay zekâ destekli saldırılar daha hızlı, daha karmaşık ve daha görünmez hale gelecek. Yani “siber dayanıklılık” artık yalnızca bir güvenlik meselesi değil; şirketin gelecekte var olup olmayacağını belirleyen bir kriter. İş dünyasında güven, sadece sözleşmelerle ya da markanın geçmişiyle sağlanmıyor. Güven, verilerin korunması, müşteri bilgilerinin güvenliği ve operasyonların kesintisizliği ile ölçülüyor. Bir şirketin en büyük sermayesi, müşterisinin ona duyduğu inançtır.
Siber dayanıklılık, işte bu güvenin yeni adı. Ve ben şuna inanıyorum: Verinizi korumak, müşterinizi korumaktır. Müşterinizi korumak, şirketinizi geleceğe taşımaktır.
Piyasa gerçeklerine uygun ve mantık ölçüleri piyasada var olduğu sürece ekonomiye dair göstergelerin sağlıklı işleyeceği bir gerçektir. Durum öyle olunca piyasada ağlayan ve sızlayan pek kalmaz.
Yıllık enflasyon verisi kurumdan kuruma, kurumdan Hatçe Teyzenin çarşı Pazar enflasyonu değerlendirmeleri maalesef aynı değil.
Bundan en fazla etkilenen ise tekstil sektörü olduğunu belirtmek isterim. Döviz kurlarının artışı ile enflasyon rakamları aynı oranda artsaydı tekstil sektörü neden peş peşe işyeri kapatsın, neden ülkemizi terk edip Mısır ve farklı ülkelere gidip fabrika kursun.
Depolama, yalnızca ürünlerin muhafaza edildiği pasif bir alan değildir. Veri, analiz ve hesaplamalarla yönetilen dinamik bir süreçtir. Özellikle büyük hacimli stokların söz konusu olduğu sektörlerde (sağlık, üretim, perakende, vb.) doğru depolama kararları, doğrudan maliyetleri, hizmet seviyesini ve müşteri memnuniyetini etkiler.
Günümüzün hızla değişen tedarik zinciri dünyasında, satın alma uzmanları yalnızca fiyat ve kalite odaklı kararlar alan birimler olmaktan çok daha fazlasını ifade ediyor. Bugün satın alma, stratejik düşünme, risk yönetimi, sürdürülebilirlik, tedarikçi ilişkileri ve dijital dönüşüm gibi çok boyutlu alanlarda aktif sorumluluk üstlenen bir yapı hâline geldi.
Dijitalleşme, iş dünyasının son otuz yılına damgasını vurdu. Üretimden pazarlamaya, finans yönetiminden müşteri ilişkilerine kadar her süreç, verinin, algoritmaların ve ağların üzerine inşa edildi. Bugün bir şirketin en değerli varlığı yalnızca binaları, fabrikaları ya da makine parkuru değil; dijital sistemleri, yazılımları ve verileridir. Ancak bu büyümenin doğal ve kaçınılmaz bir yan etkisi var: siber riskler.