Üst Yönetim, Veri Hikayeleştirme ve Stratejik Karar Verme Kasları

Yazar:

20 Aralık 2025

Üst Yönetim, Veri Hikayeleştirme ve Stratejik Karar Verme Kasları

Dr. Umut KÖKSAL

Hiper rekabet ortamındaki, karmaşıklaşan, çevikleşmenin bir zorunluluk olduğu günümüz modern iş dünyasında, işletme yöneticileri açısından veri hikayeciliği en kritik yetkinliklerden birisi olarak değerlendirilmeye başlanmıştır.

Her düzeydeki yöneticiler açısından farklı iş süreçlerine ilişkin dashboardlar, analitik araçlar bilgi sağlarlarken-örneğin AR-GE, Pazarlama, Satış, Finans, İK, Mühendislik vb. alanlarda, üst düzey yöneticilerin asıl gereksinim duydukları ve duyacakları konu, bu raporlardaki rakamlardan ziyade, rakamların içgörüler olarak değerlendirilmesi yolculuğunda; bu içgörüleri bağlam-duygu ve aksiyon ile ilişkilendirip, entegre eden anlatılardır.

Etkin bir veri hikayeciliği, stratejik kararlar alma noktasındaki üst yöneticiler açısından ham sayıları stratejik anlam yaratmaya transforme edecek, C Level yöneticiler, direktörlerin trendlerin ardındaki sadece “ ne” sorusunu değil, “ neden “ sorusuna cevap vermelerini, kavramalarını, daha proaktif kararlar verebilmek adına senaryoları öngörmelerini ve daha çevik bir yönetim tarzı sergilemelerini kolaylaştırır.

Veri Hikaye Anlatıcılığının Üst Yönetimin Stratejik Kararlarına Etkilerini Şu Şekilde Özetleyebiliriz:

Rakamların ardındaki stratejik anlamı vurgulayarak karmaşık verileri netleştirme, açıklığa kavuşturma
Odaklanmış, içgörü odaklı anlatımlar aracılığıyla karar verme sürecini hızlandırma, reaktif karar verme sürecini proaktif karar verme sürecine dönüştürme
Departmanlar arası iletişimi, ilişki yönetimini, daha da ötesi sinerjiyi güçlendirerek liderlerin daha harmonize şekilde ve tutarlı yönetsel davranışlar sergilemelerine yardımcı olma

Farklı sektörler için üst düzey yöneticilerin veri hikayeleştirmeden ne şekilde yararlandıklarına ilişkin örnekler düşünebiliriz. Örneğin, perakende giyim sektöründeki bir şirketin üst yönetimi, veri hikayeciliğini kullanılarak, uzun uzun sunulan tablolar,sıkıcı grafikler ile karşılaşmak yerine hava durumu eğilimleri, sosyal medya duyarlılığı, mağaza düzeyinde stok verilerini birbirine bağlayan bir satış hikayesi ile karşılaşırlarsa, daha proaktif, daha sağlıklı stratejik kararlar verebilir. Bu hikaye sayesinde, belirli ürünlerin neden belirli şehirlerde istenilen performansı göstermediği, bu performans düşüklüğü sezonsal/doğal mı yoksa tedbirler alınması gereken bir durum mu gibi farklı bakış açıları geliştirilebilir. Satış süreci açısından veri hikayeciliği yapılarak, bu şirketteki ürün yönetimi stratejileri yeniden gözden geçirilip, revize edilebilir yeniden tasarlanabilir ve bu daha yüksek miktar ve karlılık bazlı satış sonuçları doğurabilir.

Yine sağlık sektöründe de, artık günümüzdeki çok önemli dallardan bir tanesi haline gelen sağlık ve hastane işletmeciliği ya da yöneticiliği açısından bakacak olursak, hasta bekleme süreleri-ziyaret başına düşen maliyet ve verimlilik metrikleri ile hasta, hasta yakını ve refakatçi memnuniyet, algı skorlarının birleştirildiği bir veri hikayesi örneğinde de, bu hastanede hem hasta hizmet verimliliğini artırıcı aynı zamanda da hastanenin finansal performansına katkılar sağlayacak bir strateji geliştirilmesinin önü açılmış olur.

Bu örneklerin sayılarını farklı sektörlerde birbirinden farklı, yüzlerce, binlerce örnek ile çeşitlendirebiliriz.

Başarı için iş zekası takımlarına ve üst düzey yöneticileri 3 kritik önerim var:

Veri hikayeleri, (1) karmaşık konularda netliği artırarak, (2) yönetici ekipler arasında daha hızlı uyum sağlanmasını sağlayarak, (3) kanıtlarla desteklenen anlatılarla karar önyargılarını azaltarak, (4) işlevler arası iletişimi iyileştirerek ve (5) uzun vadeli yatırımlara olan güveni artırarak üst yönetimin stratejik kararlarını güçlendirir.

Bu faydalardan maksimum yarar elde edebilmek için iş zekası takımları ve yöneticiler işbirliği içerisinde hareket etmelidirler. Bunun yolu ise tüm şirket genelinde yukarıdan aşağıya, her düzeydeki çalışanların veri odaklı karar verme yetkinliklerinin geliştirilmesi, veri analitiği, veri hikayeleştirme konularında kaslarının güçlendirilmesi ve bu bakış açılarının kurum kültürünün bir parçası haline getirilmesidir.

Dr. Umut KÖKSAL

Görüntüleme Cihaz Alımında Belli Markayı Tarif Eden Fiyat Dışı Unsur İhalesi?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

19 Aralık 2025

Görüntüleme Cihaz Alımında Belli Markayı Tarif Eden Fiyat Dışı Unsur İhalesi?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle, İdarece yayımlanan Zeyilname ile İdari Şartname’nin 35.1.1’inci maddesinde yer alan fiyat dışı unsur düzenlemesinin 1’inci maddesinin “Tüm meme kalınlıklarında tomosentez çekimi sırasında hastaya verilen dozun aynı pozisyondaki 2D dijital mamografi çekim dozuna eşit veya daha az olması. Hem 2D hem de tomosentez çekimlerinde, 20mm-55mm arasındaki tüm meme kalınlıklarında hastaya verilen dozun 1.5 mGy değerinden düşük olması (Bu durum cihazın veri kataloğu ve kullanma kılavuzu üzerinde gösterilerek kanıtlanacaktır.). (Nispi Ağırlığı: 10 puan)” şeklinde değiştirildiği, kendilerince ilgili düzenlemenin “Cihazda hem FFDM’de hem de tomosentez çekimlerinde, meme yoğunluğunun henüz akuzisyon iş istasyonundayken, anlık risk sınıflandırması için ACR BIRADS ile ilişkili volümetrik sınıflandırma sunan özel bir program bulunması (Insight BD vb.). (10 Puan) Haricen bağlanan sistemler kabul edilmeyecektir.” şeklinde düzenlenmesinin talep edildiği, fakat idarece bu talebin reddedildiği, Mal Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği’nin 60’ıncı maddesinin dördüncü fıkrasında fiyat dışı unsurun bir marka ya da model esas alınarak rekabeti sınırlayıcı şekilde belirlenemeyeceği, fakat fiyat dışı unsurlara ilişkin ihale dokümanı düzenlemelerinin ………… firmasına ait Senographe Pristina model cihaza işaret ettiği, bununla birlikte ilgili düzenlemede tomosentez çekimi sırasında hastaya verilen dozun aynı pozisyondaki 2D dijital momografi çekim dozuna eşit olma özelliğinin markaya ait standart bir özellik olduğunun ……. firmasına ait Senographe Pristina model cihazın dokümanının 28’inci sayfasında açık bir şekilde ifade edildiği, dolayısıyla ilgili düzenlemenin hem bir markaya işaret ettiği hem de ilgili markanın standart ürününde bulunan bir özelliğine işaret ettiği, bu durumunda anılan istekliye haksız fiyat avantajı sağlanarak diğer isteklilerin ihalede rekabet etmesini engelleyeceği,

Senographe Pristina model cihazda 2D çekimlerinde herhangi bir doz azaltan teknolojinin bulunmadığı, anılan istekli tarafından tomosontez çekime geçtiğinde 2D ile eşit dozu verdiği iddia edilmekte ise de 2D çekimlerinde nispeten yüksek doz ile çekilip tomo çekimlerinde dozu sabit tutmanın kullanıcıya ek bir fayda sağlamayacağı, dolayısıyla verimlilik ve fonksiyonellik bakımından herhangi bir katkı sağlamayan söz konusu özelliğin adı geçen istekliye fiyat avantajı sağlayacak şekilde üstün teknik özellik kabul edilerek fiyat dışı unsur düzenlemelerine dahil edilmesinin ihale mevzuata aykırı olduğu, ihalenin iptal edilmesi gerektiği iddialarına yer verilmiştir.

Konu İle İlgili Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kanun’un “Temel ilkeler” başlıklı 5’inci maddesinde “İdareler, bu Kanuna göre yapılacak ihalelerde; saydamlığı, rekabeti, eşit muameleyi, güvenirliği, gizliliği, kamuoyu denetimini, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasını ve kaynakların verimli kullanılmasını sağlamakla sorumludur. …” hükmü,

Anılan Kanun’un “İhalenin karara bağlanması ve onaylanması” başlıklı 40’ncımaddesinde “37 ve 38 inci maddelere göre yapılan değerlendirme sonucunda ihale, ekonomik açıdan en avantajlı teklifi veren isteklinin üzerinde bırakılır.

Ekonomik açıdan en avantajlı teklif, sadece fiyat esasına göre veya fiyat ile birlikte işletme ve bakım maliyeti, maliyet etkinliği, verimlilik, kalite ve teknik değer gibi fiyat dışındaki unsurlar da dikkate alınarak belirlenir. Ekonomik açıdan en avantajlı teklifin fiyat dışındaki unsurlar da dikkate alınarak belirleneceği ihalelerde, ihale dokümanında bu unsurların parasal değerleri veya nispi ağırlıkları belirlenir…” hükmü,

Mal Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği’nin “İhale işlem dosyası” başlıklı 18’inci maddesinde “(1) İdare, ihalesi yapılacak her iş için bir ihale işlem dosyası düzenler. Bu dosyada ihale sürecinin bulunduğu aşamaya göre EKAP üzerinden hazırlanarak çıktısı alınanlar dahil aşağıdaki belgeler yer alır:

a) İhale onay belgesi ve eki yaklaşık maliyet hesap cetveli,

b) Ekonomik açıdan en avantajlı teklifin fiyatla birlikte fiyat dışı unsurlar da dikkate alınarak belirleneceği ihalelerde; fiyat dışı unsurlara, bu unsurların parasal değerlerine veya nispi ağırlıklarına ve hesaplama yöntemine yönelik düzenlemenin gerekçelerinin yer aldığı açıklama belgesi,

c) İhale ve/veya ön yeterlik dokümanı ile düzenlenmiş ise zeyilname ve yapılmış ise açıklamalar…

d) İlan ve/veya davet metinleri,

e) Şikayet başvuruları ile bu başvurular üzerine idare tarafından alınan kararlar ve

bunların bildirimine ilişkin belgeler…” hükmü,

Anılan Yönetmelik’in “Fiyat dışı unsurlar ve bu unsurlara yönelik düzenleme” başlıklı 60’ıncı maddesinde “(1) İhale konusu malın özelliği göz önünde bulundurularak işletme ve bakım maliyeti, maliyet etkinliği, verimlilik, kalite ve teknik değer gibi unsurlar fiyat dışı unsur olarak belirlenebilir.

(2) Ekonomik açıdan en avantajlı teklifin, fiyat ile birlikte fiyat dışı unsurların da dikkate alınarak belirleneceği ihalelerde; fiyat dışı unsurların parasal değerleri veya nispi ağırlıkları ile hesaplama yöntemi ve bu unsurlara ilişkin değerlendirmenin yapılabilmesi için sunulacak belge ve/veya numune idari şartnamede açıkça belirtilir.

(3) Ekonomik ve mali yeterlik kriterleri ile iş deneyim belgesi fiyat dışı unsur olarak öngörülemez.

(4) Fiyat dışı unsurlar, bir marka veya model esas alınarak rekabeti sınırlayıcı şekilde belirlenemez.

(5) Fiyat dışı unsurlara, bu unsurların parasal değerlerine veya nispi ağırlıklarına ve hesaplama yöntemine yönelik düzenlemeyi yapan birim veya görevliler tarafından gerekçeli bir açıklama belgesi hazırlanır ve bu belge ihale onay belgesinin ekinde yer alır.” hükmü yer almaktadır.

Sağlık Bakanlığı’nın Tıbbi Cihazlarla İlgili Mal ve Hizmet Alımı İşlemlerine İlişkin 2022/2 sayılı Genelgesinin 2.1’inci maddesinde “Yüksek veya ileri teknolojiye sahip tıbbi cihaz alımlarında, belirli teknik özelliklerin cihazda bulunması, cihazın fonksiyonelliği ve rasyonel kullanımı açısından ek katkı, kullanıcı ve hastalar için avantaj sağlayacak ise bu özellikler “Üstün Teknik Özellikler” başlığı altında fiyat dışı unsurlar kullanılmak suretiyle ihale dokümanında yer alacaktır.” düzenlemesi,

22.07.2025 tarihli Düzeltme İlanı’nda “Fiyat Dışı Unsur Formüllü, tanımı ve açıklamaları Üstün özellikler İhalede, ekonomik olarak en avantajlı teklif, fiyat dışındaki unsurlar da dikkate alınmak suretiyle belirlenecektir. Burada tanımlanan üstün özellikler fiyat dışı unsur olarak nispi ağırlıkları oranında ihale kararını etkileyecektir. Değerlendirmede aşağıdaki formül kullanılacak ve ihale, formülle hesaplanan efektif fiyat teklifi en düşük olan isteklide kalacaktır.

Efektif Fiyat = —————————-

( 1+ B / 100 )

A: İsteklinin Teklif Ettiği İhale Fiyatı

B: İsteklinin toplamış olduğu Nispi Ağırlıkların Toplamları

Tüm meme kalınlıklarında tomosentez çekimi sırasında hastaya verilen dozun aynı pozisyondaki 2D dijital mamografi çekim dozuna eşit veya daha az olması. Hem 2D hem de tomosentez çekimlerinde, 20mm – 55mm arasındaki tüm meme kalınlıklarında hastaya verilen dozun 1.5 mGy değerinden düşük olması (Bu durum cihazın veri katalogu ve kullanmakılavuzu üzerinde gösterilerek kanıtlanacaktır.) (Nispi Ağırlığı: 10 puan)
Sistemde 3D-Tomosentez görüntülemesindeki imajlardan (6 veya 10 kesitin birleştirilerek =1 akıllı kesit) 6 veya 10 mm lik akıllı kesitlerin, kalite ile hassasiyetin korunarak oluşturulmak suretiyle değerlendirme süresinin hızlandırılabildiği görüntüleme teknolojisine ( 3D Quorum, TomoSlabs vb.) sahip olması. (Nispi Ağırlık 8 Puan)
Dijital stereotaksi ünitesindeki iğne tutucunun x,y ve z koordinatlarında (her 3 yönde) motorize hareket edebilmesi özelliği (Nispi Ağırlığı: 2 puan)
Sistemde hastanın biyopsi sırasında duyduğu ağrının azaltılabilmesi adına anestezi uygulaması için rehber olacak biyopsi ünitesine entegre lazer sistemi bulunması. (Nispi Puan: 4 puan)” düzenlemesi,

İdari Şartname’nin “Ekonomik açıdan en avantajlı teklifin belirlenmesi” başlıklı 35’inci maddesinde “35.1. Bu ihalede ekonomik açıdan en avantajlı teklif, fiyatla birlikte fiyat dışı unsurlar da dikkate alınarak belirlenecektir.

…..

35.1.2. Fiyat dışı unsurların değerlendirilmesine ilişkin bilgi ve belgeler yeterlik bilgileri tablosunda beyan edilecektir.

35.2 Ekonomik açıdan en avantajlı teklifin birden fazla istekli tarafından verilmiş olması halinde ilgili uygulama yönetmeliğinde düzenlenen usule göre ihale sonuçlandırılacaktır.

35.2.1. Ekonomik açıdan en avantajlı teklifin birden fazla istekli tarafından verilmiş olması halinde; Fiyat dışı unsurlar dikkate alınarak değerlendirilmiş tekliflerin birbirine eşit olması durumunda, fiyat teklifi düşük olan istekli ekonomik açıdan en avantajlı teklif sahibi olarak belirlenir. Fiyat tekliflerinin de eşit olması durumunda 35.1.1. maddesindeki fiyat dışı unsurların sıralaması esas alınarak ekonomik açıdan en avantajlı teklif belirlenir. Bu unsurların da eşit olması halinde, teklif ettiği mal yerli malı olan isteklinin teklifi ekonomik açıdan en avantajlı teklif olarak belirlenir. Bu değerlendirme sonucunda da ekonomik açıdan en avantajlı teklif sahibi yine belirlenemez ise iş deneyimini gösteren belgedeki belge tutarı esas alınarak ekonomik açıdan en avantajlı teklif sahibi belirlenir.” düzenlemesi yer almaktadır.

İhale dokümanında yer alan düzenlemelerden şikâyete konu ihalenin; …………….Üniversitesi Uygulama ve Araştırma Hastanesi tarafından gerçekleştirilen “Mammography (Mamografi) Cihazı” mal alımı ihalesi olduğu, bahse konu ihalede 10 adet ihale dokümanı indirildiği ve 08.08.2025 tarihinde yapılan ihaleye 2 isteklinin katıldığı, incelenen ihalede idarece oluşturulan dokümana göre ekonomik açıdan en avantajlı teklifin, fiyatla birlikte fiyat dışı unsurlar da dikkate alınarak belirleneceği anlaşılmıştır.

Fiyat dışı unsura yönelik olarak hem Düzeltme İlanı’nda hem de İdari Şartname’nin 35’inci maddesinde yer alan “1.Tüm meme kalınlıklarında tomosentez çekimi sırasında hastaya verilen dozun aynı pozisyondaki 2D dijital mamografi çekim dozuna eşit veya daha az olması. Hem 2D hem de tomosentez çekimlerinde, 20mm – 55mm arasındaki tüm meme kalınlıklarında hastaya verilen dozun 1.5 mGy değerinden düşük olması (Bu durum cihazın veri katalogu ve kullanma kılavuzu üzerinde gösterilerek kanıtlanacaktır.) (Nispi Ağırlığı: 10 puan)” düzenlemesinin, başvuru sahibince “Cihazda hem FFDM’de hem de tomosentezçekimlerinde, meme yoğunluğunun henüz akuzisyon iş istasyonundayken, anlık risk sınıflandırması için ACR BI-RADS ile ilişkili volümetrik sınıflandırma sunan özel bir program bulunması (Insight BD vb.). (10 Puan) Haricen bağlanan sistemler kabul edilmeyecektir.” şeklinde değiştirilmesinin önerildiği,

Başvuru sahibi tarafından; 22.07.2025 tarihli Düzeltme İlanı’nda yer alan ve üst paragrafta alıntılanan düzenlemenin ………. firmasına ait Senographe Pristina model cihaza işaret ettiği, bununla birlikte ilgili düzenlemede tomosentez çekimi sırasında hastaya verilen dozun aynı pozisyondaki 2D dijital momografi çekim dozuna eşit olma özelliğinin markaya ait standart bir özellik olduğunun …….. firmasına ait Senographe Pristina model cihazın dokümanının 28’inci sayfasında açık bir şekilde ifade edildiği, dolayısıyla ilgili düzenlemenin hem bir markaya işaret ettiği hem de ilgili markanın standart ürününde bulunan bir özelliğine işaret ettiği, bu durumunda anılan istekliye haksız fiyat avantajı sağlanarakdiğer isteklilerin ihalede rekabet etmesini engelleyeceği, Senographe Pristina model cihazda 2D çekimlerinde herhangi bir doz azaltan teknolojinin bulunmadığı, anılan istekli tarafından tomosontez çekime geçtiğinde 2D ile eşit dozu verdiği iddia edilmekte ise de 2D çekimlerinde nispeten yüksek doz ile çekilip tomo çekimlerinde dozu sabit tutmanın kullanıcıya ek bir fayda sağlamayacağı, dolayısıyla verimlilik ve fonksiyonellik bakımından herhangi bir katkı sağlamayan söz konusu özelliğin adı geçen firmaya fiyat avantajı sağlayacak şekilde üstün teknik özellik kabul edilerek fiyat dışı unsur düzenlemelerine dahil edilmesinin ihale mevzuata aykırı olduğunu iddia edilmektedir.

İncelenen ihalede fiyat dışı unsura ilişkin söz konusu düzenlemeye ve başvuru sahibinin iddiasına yönelik olarak idare; “Mamografide maruz kalınan radyasyonun mümkün olan en düşük seviyede tutulması uluslararası otoriteler (EUREF, FDA, ACR) tarafından önerilen bir hasta güvenliği ilkesidir. Bu kapsamda 20 mm -55 mm arası meme kalınlığında 2D tomosentez çekimlerinde dozun 1.5 mGy altında olması, yüksek kaliteli görüntüleme ile hasta güvenliğini birlikte sunan sistemlerin teşvikidir. Ayrıca ana şartnamenin 2.86.6 maddesinde yapay zeka teşhis yazılımının meme yoğunluğunu BI-RADS sınıflandırmasıyla analiz etmesi zorunlu tutulmuştur. Bu durumda meme yoğunluğunu sınıflandırmayı yeniden fiyat dışı unsur olarak talep etmek uygun değildir. Bu özellik fiyat dışı unsur değil, tüm firmalar için ana şartnamede belirtilen bir zorunluluktur. Diğer yandan 4734 sayılı Kanun’un 60/4.maddesi uyarınca fiyat dışı unsurlar marka ve model esaslı tanımlanamaz. Bahse konu özellikler tüm tedarikçilere açık rekabet sağlayan performans ölçütü iken, ……………’in sunduğu öneri tek bir teknolojik çözümle sınırlı kalmaktadır.” ifadelerine yer vererek başvuru sahibinin iddiasını yerinde bulmamıştır.

Başvuru kapsamında şikayete konu edilen düzenlemelerin …………….. firmasına ait Senographe Pristina model cihazını işaret edip etmediği hususunda görüş alınmasının teknik zorunluluk olduğu sonucuna varıldığından akademik bir kuruluştan konuya ilişkin teknik görüş istenilmiştir.

İlgili kuruluş tarafından gönderilen ve 04.11.2025 tarihinde Kurum kayıtlarına alınan 04.11.2025 tarihli ve 2728605 sayılı yazıda; “…Tüm meme kalınlıklarında tomosentez çekimi sırasında hastaya verilen dozun aynı pozisyondaki 2D dijital momografi çekim dozuna eşit veya daha az olması hem 2D hem de tomosentez çekimlerinde, 20 mm-55 mm arasındaki tüm meme kalınlıklarında hastaya verilen dozun 1.5 mGy değerinden düşük olması olacak şekilde tasarlandığı bilgisi …………… firmasına ait Senoraphe Pristina model cihazında tanımlanmıştır. Bu bilgi Senographe Dose Efficiency’in Digital Breast Tomosynthesis (White Paper) da mevcuttur. Momografi çekimlerinde hastaya verilen dozun düşük olması istenen ve tercih edilen bir özelliktir. Bu nedenle, ilgili şartnamede bu parametre üstün özellik olarak verilmiştir ve avantaj sağlayacağı düşünülmüştür.” denilmiştir.

İdarelerin kullanım esnasında kendilerine verimlilik ve fonksiyonellik sağlayacak özellikleri rekabeti engellemeyecek şekilde belirlemesi ve ihtiyaçları bakımından daha önemli özelliklere daha fazla puan öngörerek bir irade ortaya koymaları durumunda bu özelliklere sahip olan cihazlarda avantajlı bir durumun ortaya çıkabileceği açıktır. Öte yandan, yapılan düzenlemelerin doğrudan bir marka veya model esas alınarak belirlenmemesi gerekmektedir.

Teknik görüşte “Tüm meme kalınlıklarında tomosentez çekimi sırasında hastaya verilen dozun aynı pozisyondaki 2D dijital momografi çekim dozuna eşit veya daha az olması hem 2D hem de tomosentez çekimlerinde, 20 mm-55 mm arasındaki tüm meme kalınlıklarında hastaya verilen dozun 1.5 mGy değerinden düşük olması” özelliğinin …………..firmasına ait Senoraphe Pristina model cihazında tanımlı olduğu, söz konusu özelliğin Senographe Dose Efficiency’in Digital Breast Tomosynthesis (White Paper) da mevcut olduğunun ifade edildiği, her ne kadar momografi çekimlerinde hastaya verilen dozun düşük olması istenen ve tercih edilen bir özellik olsa da ilgili şartnamede bu parametrenin üstün özellik olarak verildiği ve avantaj sağlayacağı ifade edilmiş olup, söz konusu özelliğin belli marka ve modeli işaret ettiğinin belirtildiği dikkate alındığında idarenin söz konusu maddeye ilişkin düzenlemelerinin mevzuata aykırılık teşkil ettiği ve başvuru sahibinin bahse konu iddiasının yerinde olduğu sonucuna varılmıştır.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Uygun Fiyatlı Elektrikli Ticari ve Binek Araçta Ford ve Renault Ortaklığı

Yazar:

Satınalma Dergisi

18 Aralık 2025

Renault Group ve Ford, Avrupa’da Binek ve Ticari Araçlar İçin İki Uygun Fiyatlı Elektrikli Otomobille Başlayan Stratejik Bir Ortaklık Kurdu

Renault Group ve Ford, Renault Group’un Ampere platformunu temel alan iki yeni Ford marka elektrikli binek aracı geliştirmek üzere stratejik bir ortaklık anlaşması imzaladı. Ayrıca şirketler, Avrupa’da ticari araç segmentindeki iş birliği fırsatlarını araştırarak, Renault ve Ford markalı seçilmiş hafif ticari araçları ortaklaşa geliştirecek ve üretecek. Bu ortaklık, iki grubun Avrupa’daki uzmanlığını ve endüstriyel ölçeğini bir araya getirerek her iki tarafın rekabet gücünü artıracak.

Renault Group ile Ford, Avrupa otomotiv pazarında hızla ivme kazanan elektrikli mobilite alanında güçlerini birleştiren stratejik bir iş birliğine gitti. Bu ortaklık, Ford’un elektrikli araçlarını Avrupalı müşterilere daha geniş ölçekte sunmasını sağlayacak ve her iki şirketin bölgede artan rekabet ortamındaki konumunu önemli ölçüde güçlendirecek.

İş birliğinin temel odağında, Ford markası altında geliştirilecek iki yeni elektrikli araç projesi yer alıyor. Bu modeller, Renault Group’un elektrikli araç alanındaki güçlü varlıklarından ve rekabet avantajından yararlanarak Ampere platformunu temel alacak. Üretim ise Renault Group tarafından Kuzey Fransa’da gerçekleştirilecek. Böylece Ampere’nin ElectriCity tesisinin “son teknoloji” üretim kapasitesi ve uzmanlığı somut bir şekilde ortaya konulacak ve bu iş birliği Avrupa’nın elektrikli mobilite dönüşümünde stratejik bir adım olarak öne çıkacak.

Ford tarafından tasarlanan ve Renault Group ile ortak geliştirme sürecine alınan iki yeni elektrikli model, markanın kendine özgü sürüş dinamiklerini, otantik Ford DNA’sını ve sezgisel kullanıcı deneyimlerini bir araya getirecek. Bu iki otomobil, Ford’un Avrupa pazarında başlattığı kapsamlı yeni ürün atağının ilk adımı olacak. Söz konusu modellerden ilki, 2028 yılının başlarında showroomlarda yerini alarak tüketicilerle buluşacak.

Renault Group ve Ford, elektrikli araç iş birliğinin ötesinde, Avrupa’daki hafif ticari araç segmentinde de potansiyel bir ortaklığa zemin hazırlayan bir Niyet Mektubu (LOI) imzaladı. Bu LOI doğrultusunda taraflar, Renault ve Ford markalı seçilmiş hafif ticari araçların (LCV) ortak geliştirilmesi ve üretilmesi konusunda birlikte çalışma fırsatlarını değerlendirecek. Böylece iki şirket hem binek hem ticari araç tarafında Avrupa’daki gelecek mobilite ihtiyaçlarına yönelik kapsamlı bir iş birliği perspektifi oluşturmuş olacak.

İş birliğine ilişkin değerlendirmede bulunan Renault Group CEO’su François Provost, şu ifadeleri kullandı: “İkonik bir otomobil üreticisi olan Ford ile yeni bir stratejik ortaklık başlatmaktan büyük bir gurur duyuyoruz. Bu iş birliği, Avrupa’daki ortaklık deneyimimizin ve rekabet gücümüzün ulaştığı seviyeyi açıkça ortaya koyuyor. Uzun vadede Ford ile güçlerimizi birleştirmek, hızla dönüşen Avrupa otomotiv pazarında bizi daha yenilikçi, daha çevik ve değişime daha duyarlı bir konuma taşıyacak.”

Ford Motor Company Başkanı ve CEO’su Jim Farley ise ortaklığa ilişkin değerlendirmesinde şu cümlelere yer verdi: “Renault Group ile kurduğumuz stratejik iş birliği, Ford açısından kritik bir adım niteliği taşıyor ve Avrupa’da yüksek verimli, geleceğe uyumlu bir iş modeli oluşturma stratejimizi destekliyor. Renault Group’un endüstriyel ölçeğini ve elektrikli araç yetkinliklerini Ford’un ikonik tasarımı ve sürüş dinamikleriyle bir araya getirerek, eğlenceli, yetenekli ve ruhunda Ford’a özgü karakter barındıran araçlar geliştireceğiz.”

şirket Operasyonlarında Filo Yönetimi — Şirket Operasyonlarında Ulaştırma ve Filo Yönetimi Eğitimi

Elektrikli ve Hafif Ticari Araçlarda Renault–Ford İş Birliği Avrupa Pazarını Yeniden Şekillendirecek

Şirketler, Renault Group’un Ampere platformunun kanıtlanmış yeteneklerinden ve rekabet gücünden, elektrikli araç üretim ekosisteminden ve Kuzey Fransa’daki (ElectriCity) endüstriyel kapasitelerinden yararlanarak iki yeni Ford markalı elektrikli binek aracı üretecek.

Renault Grubu ve Ford, Avrupa’nın inovasyon, tasarım, yazılım ve hizmet sunumu alanlarında önde gelen oyuncuları olarak uzmanlıklarını birleştirerek, sektörün karşılaştığı zorlukları aşmayı ve hem perakende hem de ticari araç segmentlerindeki müşterilere daha iyi hizmet vermeyi hedefleyecek.

Renault Group ve Ford’un stratejik ortaklığı, hafif ticari araç segmentindeki onlarca yıllık deneyimi, her iki şirketin endüstriyel ölçeğini ve kapsamlı tedarik tabanını bir araya getirerek, Avrupa pazarında inovasyon ve verimliliği artıracak önemli bir güç oluşturacak.

ŞİRKET EĞİTİM KATALOĞU

Şirket eğitimlerine büyük özen gösteriyoruz. Memnuniyetiniz ve referansınız bizim için çok değerli.
Eğitime sizlerle birlikte hazırlanıyoruz. Sizlerden gelen önerileri dikkate alıp özgünleştirmelerle ilerliyoruz.

Güvenilir eğitim hizmetleri ile yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
Prof. Dr. Murat Erdal

Filo Yönetimi Eğitimi Operasyon ve Planlama İlkeleri | Satınalma Dergisi

Eğitim Filo Yönetimi Binek Araç Kiralama Satın Alma İdari İşler — Filo Yönetimi Eğitimi, Binek Araç Kiralama, Satın Alma ve İdari İşler

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri:
İçerikleri incelemek için tıklayınız.

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)
☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

-> İçerikler için Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz -> https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik — Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com

Anahtar Sözcükler: Filo eğitimi, filo yöneticisi, araç takip birimi, kiralama şirketi, filo kiralama, sözleşme, trafik, hukuk, kaza, risk, hasar, hasar kaydı, ehliyet, araç yenileme, yol, güvenlik, mevzuat, servis, servis aracı, personel, minibüs, van, kamyon, TIR, binek, otomobil, K belgesi, taşıt kartı, fenni muayene, muayene, egzoz muayene, Filo yönetimi, eğitim, ulaştırma, lojistik, araç, dağıtım, operasyon, kasko, sigorta, lastik, bakım, sürücü, şöför, bakım, idari satın alma, idari işler, satın alma, SRC

Çevrimiçi Perakende Hızlı Teslim Örneği “Satınalma Sonucu” Teorik Alt Yapısı

Yazar:

Dr. Ulduz Azad

18 Aralık 2025

Çevrimiçi Perakende Hızlı Teslim Örneği “Satınalma Sonucu” Teorik Alt Yapısı

Dr. Ulduz AZAD

Hizmet deneyimi, üretim ve tüketim faaliyetlerinin eşzamanlı olarak gerçekleştiği öznel bir deneyim sürecidir. Önceki paylaşımda, perakende eve hızlı servis hizmeti boyutlarından ilk olarak, verilen sipariş ve satınalma süreci açıklanmıştı, bu yazda yapılan teslimatın sonucu ve sonraki yazıda ise, bir olumsuzluk durumunda yaşanan “telafi performansı”na değinilecektir.

Satınalma sonucu, müşteri ile satıcı arasındaki etkileşimler tamamlandığında, müşteriye ne kaldığıdır. Müşteri ile hizmet sağlayıcı arasında gerçekleşen, müşteri-satıcı etkileşimleri olarak adlandırılan bir dizi an, o anlarda ne olduğu, algılanan hizmet üzerinde açıkça etkili olacaktır. Firma tarafından bakıldığında, bu genellikle hizmet kalitesi olarak düşünülür ancak bu, tam olarak gerçeği yansıtmaz. Hizmet yönetimi literatüründe bu boyut için “sonuç kalitesi” terimi de kullanılmıştır (Klaus ve Maklan, 2012).

Temel olarak, müşteri tarafından algılanan hizmetin performansı iki boyuta sahiptir, bunlar teknik yani sonuç odaklı boyut ve işlevsel yani süreç odaklı boyutlardır. Firma ile müşterileri arasındaki etkileşimde müşterilerin elde ettiği şey hizmet değerlendirmeleri için önemlidir. Firma tarafından bakıldığında, bu genellikle hizmet kalitesi olarak düşünülür ancak bu, tam olarak gerçeği yansıtmaz. Hizmet yönetimi literatüründe bu boyut için “sonuç kalitesi” terimi de kullanılmıştır (Klaus & Maklan, 2012).

Holbrook ve Hirschman (1982), genel tüketim deneyimini rasyonel alışveriş davranışından çok daha fazlası olarak tanımlar. Tüketim, deneyimin birçok duyusal ve duygusal yönlerini içermektedir. Müşteri deneyimi, “müşterinin ürünler, hizmetler ve işletmelerle temas ettikten sonra edindiği izlenim ve duyuları birleştirerek oluşturan bir algı” olarak ifade edilmektedir (Carbone & Haeckel, 1994). Pine ve Gilmore (1998) Deneyimleri, eğlendirici, eğitici, kaçış sağlayan veya estetik nitelikte olan ve tüketicileri duygusal, fiziksel ve entelektüel düzeylerde etkileyen doğaya sahip olarak tanımlarlar.

Firmalar müşteriler için deneyim ve değer yaratmaya odaklanarak hizmet kalitesi yönetimini, kaliteli deneyim yönetimine dönüştürmektedirler (Berry vd., 2002). Teslimat tarihi, teslimat zamanı, değişiklikler ve çeşitli iletişim seçenekleri gibi deneyimlere dair yapılan çalışmaların sonucunda, teslimat seçeneklerinde esnekliğin ve net iletişimin, çevrimiçi müşteriler tarafından en önemli ve değerli özellikler olduğu ortaya konulmuştur (Kumar & Anjaly, 2017).

Çalışmalar, müşterilerin dedikleri ürünlerin teslimatını planlayabilme yeteneğinin, müşterilere zaman kazandırdığını, sipariş ettikleri ürünleri hızlı bir şekilde almanın ve kapılarına getirilmesinin çevrimiçi perakendeciye karşı pozitif bir tutum oluşturduğu öne sürülmüştür (Dillahunt vd., 2019).

İki kanal arasındaki fark, mağaza müşterisinin hizmet sağlayıcıların bir sorunu çözdüğünü gözlemleyebilecek olmasıdır. Bu durum çevrimiçi ortamda geçerli değildir. Bu nedenle, tüketiciye sorunun giderilmesi için nasıl harekete geçildiği ve sürecin ilerleme aşamalarının raporlanması gerekmektedir. Elbette, mağaza dünyasında da şikayet etmeyen tüketiciler bulunmaktadır, ancak perakendecilerin bir müşterinin memnuniyetsiz olduğunu vücut dilinden veya ses tonundan fark etme fırsatı vardır ve kötü hizmet sunulması durumunda, sağlayıcı bunu fark edebilecek şekilde orada bulunur. Çevrimiçi firmalar zengin iletişim lüksüne sahip değildir, mağazalar kadar anında etkileşim ve iletişim kurma imkanları bulunmamaktadır. Yüz yüze iletişim olmadığında, çevrimiçi sağlayıcıların bir sorun olduğunu fark etmesi genellikle imkansızdır.

Müşteri tutumları, müşterilerin algılanan deneyimlerinin sonucu olan, ürün fonksiyonelliği, ambalajı, teşhir ve satın alma noktası algıları kadar ek hizmetler ile de oluşturulmaktadır (Fatma, 2014). Çevrimiçi hizmet etkileşimine katkıda bulunan faktörler, geleneksel hizmet teslimatı ile aynı değildir. Çevrimiçi müşteriler, kendi ürünlerini seçme yeteneğinden feragat ederler. Çevrimiçi marketler için yapılan yorumların müşterilerin bu kanalı benimsemesi için ciddi bir etken olduğu belirtilmektedir (Ellis, 2003). Çevrimiçi ürün deneyimi, tüketicilerin davranışını şekillendirmek için çok önemli bir faktör olarak müşterilere farklı ürün yelpazesinden ürün seçme ve farklı teklifleri karşılaştırma fırsatı verir ve çeşitli ek hizmetler ile ilgili deneyimi de temsil eder (Klaus & Maklan, 2012). Gecikmiş teslimat gibi konular müşteriler üzerinde derin ve kalıcı etkilere sahip olabilir (Collier ve Bienstock, 2006). Hizmet “sonucu”, üzerinde anlaşılan hizmet kavramlarına ve hedef müşterilerin özel ihtiyaçlarına göre geliştirilmeli ve yönetilmelidir.

Yazının devamında olası bir olumsuzluk durumunda yaşanan “telafi performansı” boyutuna değinilecektir. İyi okumalar.

Dr. Ulduz AZAD

İyi Niyetle Başlayan Yanlış Tasarımlar ve İş Hayatına Yansımaları – Kobra Etkisi

Yazar:

Efsun Yüksel Tunç

18 Aralık 2025

İyi Niyetle Başlayan Yanlış Tasarımlar ve İş Hayatına Yansımaları – Kobra Etkisi

M. Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu

İş hayatında hepimiz, iyi niyetle kurguladığımız bir uygulamanın beklenmedik biçimde ters sonuçlar doğurduğu anlara tanıklık etmişizdir. Üstelik bu sonuçlar, başlangıçtaki sorunu çözmek bir yana, sorunu daha da büyütebilir. Davranış bilimleri bu durumu Kobra Etkisi olarak tanımlıyor. Kavramın kökeni ise yönetim tarihine ilham veren çarpıcı bir hikâyeye dayanıyor.

İngiliz sömürge yönetimi döneminde Delhi, zehirli kobra yılanlarıyla ünlüydü. Halkın güvenliği için ciddi tehdit oluşturan bu durum karşısında yönetim basit bir çözüm geliştirdi:
Her öldürülen kobra için ödül verilecekti. Başlangıçta her şey planlandığı gibi ilerledi. İnsanlar sokaklarda buldukları kobraları öldürüp ödüllerini aldı. Yönetim sonuçtan memnundu; çünkü sistem çalışıyor gibi görünüyordu. Fakat kısa süre sonra garip bir şey fark edildi: Ödül için getirilen kobra sayısı artarken, şehirdeki kobra popülasyonu azalmıyordu. Bunun nedeni çok geçmeden anlaşıldı. Bazı yerel halk grupları, kobraları öldürmek yerine evde yetiştiriyor, ardından öldürüp ödül için teslim ediyordu. Yönetim durumu fark edince programı sonlandırdı. Ancak bu kez yetiştirilen tüm kobralar doğaya salındı ve şehirdeki yılan sayısı başlangıçtakinin çok daha üstüne çıktı. Bu hikâye bize güçlü bir ders bırakıyor: Yanlış tasarlanan teşvik, sorunu çözmez; büyütür.

Bugün kurumlarda gördüğümüz bazı sorunlar, bu hikâyeyle şaşırtıcı derecede benzer. Örneğin satış ekiplerinde “hedef” sadece adet üzerinden konduğunda, kısa sürede performans göstergeleri sağlığını kaybeder. Ekip, yüksek adet hedeflerine ulaşmak için kârlılıktan ödün verir, müşteri ihtiyacına uygun olmayan ürünleri bile satmaya başlar. Yönetim ilk ay raporlara bakıp hedeflerin tuttuğunu görünce memnun olur; ta ki müşteri şikâyetleri artana, iade oranları yükselene, kârlılık düşene kadar.

Başka bir örneği de çağrı merkezleri üzerinden paylaşayım. “Ortalama görüşme süresi”ni performans kriteri yapan kurumlarda çalışan, bir süre sonra doğal olarak hızlı konuşmaya, müşteriyi kısa yanıtlarla geçiştirmeye ve çağrıyı hızlı kapatmaya yönelir. Çünkü sistem ona “hızlı kapatmayı” ödüllendiriyordur. Ancak sonuç kimseyi memnun etmez: Sorunları çözülemeyen müşteriler tekrar tekrar arar, memnuniyet düşer, operasyon yükü artar.

Bu sistemlerde başlangıçtaki niyet asla kötü değildir. Aksine amaç verimliliği ve başarıyı artırmaktır. Fakat tasarım, davranışın doğasını hesaba katmadığında ortaya çıkan sonuç, tam bir kobra etkisine dönüşür.

Çözüm için iş dünyasında Kobra Etkisi’ne en sık yol açan üç tasarım hatasına bakmak gerekir.

1. Tek boyutlu hedef belirlemek

İnsan davranışı tek kriterle yönlendirildiğinde, kişi hedefe ulaşmanın en kolay yolunu seçer. Bu yol her zaman doğru davranış olmayabilir.

2. Sistemin yan etkilerini öngörememek

Bir sürecin çalışanı neye teşvik ettiğini, hangi yan yolları açtığını önceden düşünmek gerekir.

3. Ölçümün etkisini küçümsemek

“Ne ölçüyorsak onu büyütürüz.” Yanlış ölçüyorsak, yanlış büyür.

İş hayatında işimizi, performansımızı, memnuniyetimizi bu kadar etkileyen Kobra Etkisini önlemenin yollarını bulmamız gerekir. Bugün yüksek performans kültürü oluşturan şirketlerde üç temel prensip görüyoruz:

4. Çok boyutlu performans yaklaşımı

Sadece sonuca değil, sürece, davranışa, sürdürülebilirliğe de bakılır. Çünkü başarı, tek bir metriğin değil; kalite, etik, etki ve uzun vadeli değer yaratmanın birleşiminden doğar.

5. İnsan davranışını merkeze alan tasarım

Sistem “ne” yaptığınızdan çok, “nasıl” yaptığınızı da dikkate almalıdır. Bir süreç, insanın doğal eğilimlerini anlamadan kurgulanırsa, iyi niyetli hedefler bile yanlış yönlendirilmiş davranışlara dönüşebilir.

6. Dinamik geri bildirim ve hızlı revizyon

Sistem bir kez kurulur ve öylece bırakılmaz. Davranışların yönü sürekli izlenir. Gerçek başarı, veriyi duyan ve gerektiğinde rotayı hızla düzelten çevik liderlik anlayışıyla mümkün olur.

Kobra Etkisi bize şunu hatırlatır: bir kurumda başarı, sadece niyetle değil, doğru tasarımla mümkün olur. En iyi stratejiler bile yanlış teşviklerle desteklenirse bir anda tersine dönebilir. Çalışan davranışları, ölçüm sistemleri ve organizasyonel hedefler arasında uyum kurmak; kurum kültürünün en güçlü kaldıraçlarından biridir. Bugün liderler, yöneticiler ve danışmanlar olarak en kritik soruyu yeniden düşünmeliyiz: “Tasarladığımız sistem gerçekten istediğimiz davranışı mı ödüllendiriyor?”

Cevap evetse, başarı sürdürülebilir olur. Hayırsa, en iyi niyet bile kobra etkisinin gölgesinde kalabilir. Eğer kurumunuzda performans sistemleri, organizasyon dinamikleri veya teşvik modellerinde benzer kırılmalar yaşıyorsanız; birlikte yeniden tasarlayalım.
Çünkü doğru kurgulanmış bir sistem, sadece sonucu değil, kültürü de dönüştürür.

M.Efsun Yüksel Tunç

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

www.efsunyuksel.com

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

Instagram @indusefsun

İşverenler İş Faaliyetlerinin Yürütülmesi Sırasında Çalışanlara Alkol ve Uyuşturucu Testi Yaptırabilir mi?

Yazar:

Lütfi İnciroğlu

17 Aralık 2025

İşverenler İş Faaliyetlerinin Yürütülmesi Sırasında Çalışanlara Alkol ve Uyuşturucu Testi Yaptırabilir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

Uygulamada işverenler tarafından 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu kapsamında, işin niteliği gereği işe alım sürecinde ya da iş faaliyetlerinin devamında çalışanlara birtakım bedensel testler uygulanmaktadır. Genel olarak başta alkol ve uyuşturucu testleri olmak üzere AIDS/HIV testleri, Covid-19 (PCR) testleri ve genetik testlerin yapıldığı görülmektedir. İşverenlerin bahse konu bedensel testleri yaptırması hem çalışanların iş faaliyetlerini denetlemeyi hem de iş sağlığı ve güvenliği mevzuatının gerekliliklerini yerine getirmeyi amaçlamaktadır.

Peki, işverenler işyerinde her çalışana periyodik veya belirsiz aralıklarla alkol ve uyuşturucu testi yaptırabilir mi? Yoksa işin niteliği gereği bazı çalışanlara mı bu testler yaptırılmalıdır? Bilindiği üzere, işyerleri tehlikeli yerlerdir. Elbette ki bazı mesleklerin fazla risk taşıması nedeniyle (şoför, forklift operatörü, güvenlik görevlisi gibi) periyodik veya belirsiz aralıklarla alkol ve uyuşturucu testi yaptırmak mümkün olabilir.

Kaldı ki, 6331 sayılı Kanun’un 28 inci maddesine aykırı olarak çalışanın işyerine sarhoş veya uyuşturucu madde almış olarak gelmesi ve işyerinde alkollü içki veya uyuşturucu kullanması haklı fesih nedeni sayılmıştır. Yargıtay’ın bir kararında da, işçinin görevi sırasında alkollü içki içmesi veya kamyon şoförünün kamyonu içkili kullanması haklı fesih nedeni sayılmıştır^[1].

İşverenin haklı nedenle derhal fesih hakkını düzenleyen 4857 sayılı İş Kanunu’nun 25 inci maddesi uyarınca da, çalışanın, işyerine alkol alarak yahut uyuşturucu madde kullanarak gelmesi ya da işyerinde alkol ve uyuşturucu madde kullanması halinde işverene iş sözleşmesini haklı nedenle derhal sona erdirme hakkı vardır. Ancak; a işverenin bahse konu madde kapsamında çalışanın iş sözleşmesini haklı nedenle derhal feshedilmesi için çalışanın alkol veya uyuşturucu madde alarak işyerine geldiğini veya işyerinde bu maddeleri kullandığını tespit etmesi gerekir. Eğer ki çalışanın alkollü olarak veya uyuşturucu madde kullanarak işyerine geldiği yönünde bir şüphe varsa, işverenin alkol ve uyuşturucu testi yaptırması kaçılmaz bir durum olacaktır ^[2].

Bununla birlikte, özel nitelikli kişisel verilerin işlenme şartları başlıklı 6698 sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu’nun 6 ncı maddesine göre, ilgi kişinin açık rızası olmaksızın özel nitelikli kişisel verileri işlenemez. Elbette ki alkol ve uyuşturucu testi yapılması sonucunda çalışanların sağlık verilerine erişileceğinden, özel nitelikli kişisel veriler kategorisinde yer alan bu veriler nedeniyle çalışanlardan açık rıza alınması zorunluluk arz etmektedir. Alkol ve uyuşturucu testine tabi tutulacak çalışana öncelikli olarak işbu test için hangi yöntemin kullanılacağını (kan, idrar vb.), ve bu testlerin kendisine hangi amaçla uygulandığını ve tıbbi risklerin neler olduğu veri sorumlusu işveren tarafından detaylı olarak anlatmalı ve çalışan bu konuda aydınlatmalıdır. Ayrıca işverenler tarafından çalışanlara alkol ve uyuşturucu testleri yapılırken ölçülülük ilkesi dikkate alınmalıdır. Özellikle sadece işin mahiyeti gereği gereklilik arz eden hallerde, alkol ve uyuşturucu testi yapılması öncelenmelidir ^[3].

Diğer taraftan, alkol ve uyuşturucu testi yapılan çalışanın test sonuçlarına ulaşma ve test sonuçlarına itiraz etme hakkı olduğu unutulmamalıdır. Son olarak ifade etmek gerekirse; alkol ve uyuşturucu testlerinin sonuçlarının hem uzman kişiler tarafından değerlendirilmesi hem de özel nitelikli bu tür verilerin güvenli ortamlarda saklanması büyük önem arz etmektedir.

Sonuç olarak, çalışanın alkollü veya uyuşturucu madde almış olarak işyerine geldiği işverence tespit edilmişse veya bu yönde bir şüphe oluşmuşsa bu durumunda alkol ve uyuşturucu testi yaptırılabilir. Ancak, alkol ve uyuşturucu testi özellikle işin mahiyeti gereği gereklilik arz eden hallerde uygulanmalıdır. Ayrıca, işverenler çalışanlara alkol ve uyuşturucu testi yaptırmadan önce çalışanlar bu testin yöntemi, kapsamı ve amacı konusunda kişisel verilerin korunması kapsamında aydınlatılmalı ve akabinde açık rıza alındıktan sonra alkol ve uyuşturucu testi yaptırılmalıdır.

Lütfi İNCİROĞLU

[1] Y9HD.9.10.2006 T., E. 2006/18364 K. 2006/26051 Legalbank.

[2] YURTERİ ÇETİN, Derya; 6698 Sayılı Kişisel Verileri Koruma Kanunu Kapsamında Çalışanlara ve Çalışan Adaylarına Yapılabilecek Testler, Kişisel Verileri Koruma Dergisi,C.4.S.1 2022.

[3] YURTERİ ÇETİN, s.17,18.

Faiz Düşürüldü

Yazar:

Reşat BAĞCIOĞLU

16 Aralık 2025

Faiz Düşürüldü

Reşat BAĞCIOĞLU

Faiz

Nasıl tanımlarsanız tanımlayın,

isterseniz adına faiz deyin,

isterseniz kâr payı, isterseniz hazineden hibe,

ister faiz caiz değildir dense de

dünya ekonomisi bir faiz temeli üzerine kurulmuştur.

Ülkemizde ve dünyada faiz oranları, ülkelerin merkez bankaları tarafından enflasyon seviyeleri dikkate alınarak belirlenir.

Sadece enflasyon desem minik bir kısım noksan kalmış olabilir. Faiz oranlarının belirlenmesinde etkili olan hususlar;

Enflasyon,
Güven
Ülke riski

Haklıyım sanırım…

Faiz oranının belirlenmesinde sadece enflasyon olsaydı;

Kasım 2025 ayı enflasyon oranı % 31.07 olurdu.

Ancak

Aynı tarihlerde TCMB faiz oranı

Tabii ki bu %38’lik faiz oranı sadece referans faizidir.

Ya bankaların faiz oranları nedir diye bir göz artalım.

Hoş Geldin Bir Kaaave İkram Edelim Faizi

Diğer taraftan “hoş geldin bir kaaave ikram edelim” faiz oranı ise

Enflasyon madem ki düştü. Düşüyor. Bu faizler neden enflasyondan çok yukarıda seyretmeye devam ediyor?

Bence bu sorunun yanıtını düşünmek gerekir.

Bu kapsamda birincil olarak ele alınan konu, enflasyon ve güvendir. Çünkü enflasyon ve güven, direkt olarak ekonomi ile ilişkilidir.

TCMB Faizi Düşürdü Piyasalarda Ne Oldu

Teee eskilerde TCMB faizlerle ilgili bir karar verdiğinde, yani faizler düşer veya yükselirse adeta;

Piyasalarda
Dövizde
Borsada

oldukça ciddi hareketlenmeler olurdu.

Piyasalar faiz indiriminden nasıl etkilendi? Kredi faizleri, mal ve hizmet ücretleri ucuzladı mı acaba?

Veya dünya piyasaları nefesini tuttu da ülkemizdeki faizlerin düşününü mü takibe aldı?

FED ve Dünya Piyasaları

ABD Merkez Bankası (FED), artan görüş ayrılıklarına rağmen bu yıl üçüncü kez faiz indirimine gitti ancak önümüzdeki aylarda ek indirime yönelik beklentileri de zayıflattı.

Banka, çarşamba günü politika faizini 25 baz puan düşürerek yüzde 3,50 – 3,75 aralığına çekti. Böylece faizler son üç yılın en düşük seviyesine indi.

FED’in faiz indirimi sonrası dünya piyasaları önemli ölçüde hareketlendi. EURO / USD paritesi hareketlendi ve EURO ise birden sıçrama yaptı.

Bir faiz kararının oluşması dünya piyasalarını yakından ilgilendirdi ve hareketlendirdi. FED faizleri piyasa dinamikleri çerçevesinde düşürdü ve piyasayı etkiledi.

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Panik Yok ! – No Panic !

Yazar:

Cavit SOY

15 Aralık 2025

Panik Yok ! – No Panic !

Cavit SOY

PANİK YOK !

Satınalmacıları zorlayan bir konudur panik. Hem hizmet hem de mal alan satınalmacılar; mal veya hizmet ayıplı veya kusurlu çıktığında, arıza meydana geldiğinde ilk suçlanan kişi olurlar.

Herhangi bir mal alındıktan sonra kullanılmaya başladığında bazen sorun çıkabilir. Diyelim ki bir pompa aldınız ve imalatta sisteme adapte edip montajını yaptılar. Bir baktılar ki pompa istedikleri gibi çalışmadı. Hemen en tepeden en alta kadar söylenmeler ve suçlamalar başlar ve oklar satınalmacıyı gösterir.

-Nerden aldın bunu?

-Çok kalitesiz ürün almışsın.

-Hemen firmaya söyle gelip tamir etsinler veya değiştirsinler.

-Nerden buluyorsunuz bu firmaları? Üretim durdu, imalat aksadı, siparişler yetişmeyecek, paramızı geç alacağız.

Ya sabır diyerek karşılar bu durumu satınalmacı. Tecrübeyle kazanmıştır bu sabrı yıllar içinde.

Sizi temin ederim ki bu zamana kadar edindiğim tecrübe bana şunu öğretti ki;

Panik hiçbir kötü durumu düzeltmez. Aksine negatif enerjiyi paratoner gibi daha da üzerinize çeker.

Montaj sırasında yaşanan aksiliklerin çoğu mühendis ve ustalarımızın hatalarından kaynaklanır. Ya elektrik bağlantısı yanlış yapılmıştır. Ya kullanım kılavuzu okunmamış ve gelişigüzel montaj edilmiştir. Ya da dikkatsizlik sonucu düşürülmüş veya kırılmıştır.

Başlanır firma aranıp hesap sorulmaya. Biraz da tartışmalar yaşanabilir. Hatta ipler kopma noktasına bile gelebilir. Neden? Boşu boşuna. %90 hep hata bizde çıkar. Sonra başlar özür dilemeler.

Gençlerin panik yapmasını yadırgamıyorum. Sonuçta henüz yolun başındalar. Ama yaşını başını almış, yönetici olmuş, yılların tecrübesine sahip insanların panik yapmalarına hiçbir anlam veremiyorum. Panik atak geçirir gibi etrafa bağırmalar, çağırmalar, yıkıp dökmeler, acil aksiyon istemeler. Hâlbuki acil lafının negatif enerjiyi çağrıştırdığını defalarca dile getirdim. Panik olunca işler yolunda gidecek diye bir şey yok ki… Onun yerine hemen plan yapılsa, organize olunsa, çözüm için herkes üzerine düşeni yapsa. Olay zamana yayılsa daha iyi olmaz mı? İnanın panik oldunuz diye çözümü daha kısa sürede bulana henüz rastlamadım.

Dikkatimi çeken bir konu daha var. O da acil olarak istediklerini temin etmediğimde her zaman geçici de olsa çözüm bulduklarını gördüm. Aksine her istediklerini hemen aldığımda onları tembelliğe ittiğimi, hazıra alıştırdığımı fark ettim. Ve bu kötü bir alışkanlığa dönüştü, sürekli her istediklerinin kısa sürede temin edilmesini arzulamaya başladılar. Size bir sırrımı vereyim, bazen özellikle geç alıyorum, son anı bekliyorum.

NO PANIC !

Panic is a challenging issue for purchasers. Purchasers of both services and goods are the first to be blamed when goods or services turn out to be defective or faulty, or when a malfunction occurs.

After purchasing any goods, problems may sometimes arise when they are first used. Let’s say you bought a pump and had it adapted to the system and installed during manufacturing. They noticed that the pump did not work as they wanted it to. Immediately, complaints and accusations start flying from top to bottom, and fingers point at the purchaser.

-Where did you get this?

-You’ve bought a very poor quality product.

-Tell the company immediately to come and repair it or replace it.

-Where do you find these companies? Production has stopped, manufacturing has been disrupted, orders won’t be ready on time, we’ll get our money late.

The buyer responds to this situation with patience. He has gained this patience through years of experience.

I assure you that the experience I have gained so far has taught me this:

Panic does not fix any bad situation. On the contrary, it attracts negative energy like a lightning rod.

Most of the mishaps that occur during installation are caused by mistakes made by our engineers and technicians. Either the electrical connection has been made incorrectly. Or the user manual has not been read and the installation has been carried out haphazardly. Or it has been dropped or broken due to carelessness.

The company is contacted and held accountable. Some arguments may ensue. Things may even reach breaking point. Why? For no good reason. 90% of the time, the fault lies with us. Then the apologies begin.

I don’t blame young people for panicking. After all, they’re still at the beginning of their journey. But I can’t make sense of people who are older, who are managers, who have years of experience, panicking. Shouting and screaming, breaking things, demanding urgent action, as if they’re having a panic attack. Yet I have repeatedly said that the word “urgent” conjures up negative energy. Panicking doesn’t mean things will go smoothly… Instead, if a plan were made immediately, if everyone got organised and did their part to find a solution. Wouldn’t it be better to spread the event out over time? Believe me, I have yet to meet anyone who found a solution faster because they panicked.

There is another issue that caught my attention. I noticed that whenever I didn’t immediately provide them with what they wanted, they always found a temporary solution. On the contrary, when I gave them everything they wanted right away, I realised I was encouraging laziness and getting them used to having things handed to them. And this turned into a bad habit; they began to constantly desire that everything they wanted be provided to them quickly. Let me share a secret with you: sometimes I deliberately delay, waiting until the last moment.

Çeviri: Focus Tercüme

Cavit SOY

B2B Pazarlamada Gerçekle Yüzleşme Senesi

Yazar:

Dr. Ahmet Tuzcuoğlu

14 Aralık 2025

B2B Pazarlamada Gerçekle Yüzleşme Senesi

Dr. Ahmet TUZCUOĞLU
atuzcuoglu@istanbul.edu.tr

Bir yılın daha sonuna yaklaşırken geride bıraktığımız 2025 yılına dönüp bakma değerlendirme, ders alma ve yeni gelişmeleri düşünme zamanı da gelmiş oldu. B2B pazarlama dünyası için yeni trendlerin doğduğu bir yıl değil, gerçeklikle yüzleşme yılı oldu. Satın alma karar süreçleri uzadı, aktörler çeşitlendi, alıcılar satış temsilcisiyle daha az görüşmek isterken daha çok kanala dokunur hale geldi. Aynı anda yapay zekâ, hem alıcı hem satıcı tarafında oyunun kurallarını yeniden yazdı. Yılın sonunda, elimizde güçlü veri ve yayınlar sayesinde oldukça net bir fotoğraf var: B2B pazarlamanın zemini kalıcı biçimde değişti.

Alıcı Yolculuğu Dijitalleşti, Sertleşti ve Uzadı

McKinsey’nin 2024 tarihli B2B Pulse araştırması, 2025 boyunca Harvard Business Review, Forbes ve The Economist gibi dergilerde en sık atıf yapılan veri setlerinden biriydi. Bu çalışmaya göre B2B alıcılarının artık yüzde 39’u, 500 bin doların üzerindeki siparişleri bile self-servis dijital kanallardan veya tamamen uzaktan satış ekipleriyle vermeye istekli; iki yıl önce bu oran yüzde 28 düzeyindeydi. Aynı rapor, tipik bir B2B alıcısının karar vermeden önce 10’dan fazla temas noktası ve kanal kullandığını gösteriyor; yüz yüze görüşme bu temasların küçük bir parçasına dönüşmüş durumda. Başka bir deyişle, “satış görüşmesi” artık yolculuğun merkezi değil, uzun ve çoğu zaman görünmez bir dijital araştırma sürecinin sadece bir durağı haline geldi.

Bu yolculuğun alıcı tarafında ne kadar yorucu olduğunu ise Forrester’ın Aralık 2024’te yayımlanan The State of Business Buying 2024 raporu çarpıcı biçimde ortaya koyuyor. 16 binden fazla endüstriyel alıcıyla yapılan araştırma, B2B satın almalarının yüzde 86’sının süreç içinde en az bir noktada tıkandığını ve “başarılı” görünen satın almaların sonunda bile alıcıların yüzde 81’inin seçtiği sağlayıcıdan tam anlamıyla memnun kalmadığını raporluyor. Fiyat baskısı elbette önemli; ama Forrester, memnuniyetsizliğin temel nedenleri arasında sağlayıcıların teknoloji ve alan uzmanlığında, süreç esnekliğinde ve deneyimde beklentiyi karşılayamamasını öne çıkarıyor. İş ve ekonomi dergilerindeki yorumlarda bu tablo şöyle özetlendi: Sorun talep eksikliği değil; alıcı yolculuğunun gereğinden fazla karmaşık ve yorucu olması.

Tam bu noktada Gartner’ın yayımladığı B2B satış araştırması tartışmayı başka bir boyuta taşıdı. 632 endüstriyel alıcıyla yapılan çalışmada katılımcıların yüzde 62’si, mümkünse tamamen “rep-free”, yani satış temsilcisiyle hiç görüşmeden, self-servis ve dijital araştırma ağırlıklı bir satın alma deneyimini tercih ettiğini söylüyor. Aynı ankette B2B alıcıların yüzde 75’i, dijital deneyimleri tercih ettiğini ve son satın alımlarında birden fazla kanalda ortalama olarak 10 farklı tedarikçi etkileşime geçtiğini ifade ediyor. Satış liderlerinin %66’sı, satış elemanlarının dijital kanallara kıyasla müşterilere yüz yüze yardım etme konusunda çok daha başarılı olduklarını söylüyor. Global iş dergilerinde 2025 boyunca paylaşılan ortak yorum netti: B2B pazarlama ve satış ekipleri “daha çok dokunmak” yerine, daha anlamlı ve daha az temaslı bir deneyim tasarlamak zorunda.

Yapay Zekâ: Oyuncak Olmaktan Çıkıp Altyapıya Dönüşürken

Bu kadar karmaşık bir yolculuğun içinde yapay zekâ, hem alıcı hem satıcı tarafında ana aktör haline geldi. Forrester’a referans veren 2025 tarihli yorumlarda, B2B alıcılarının yaklaşık yüzde 87’sinin satın alma sürecinde üretken yapay zekâ araçlarını – yapay zekâ destekli arama, sohbet botları, içerik özetleyiciler gibi – kullandığı aktarılıyor. Yani alıcı, bilgi ararken artık sadece arama motoruna değil, yapay zekânın sunduğu özetlere, kıyaslamalara ve önerilere de güveniyor. Bu durum klasik “arama sonuçlarında çıkalım, reklam verelim” yaklaşımını yetersiz bırakıyor; markaların “yapay zekâ tarafından nasıl temsil edildiğini” düşünmesi gereken yeni bir dönem başladı.

Şirketlerin kendi tarafında da tablo benzer. Accenture’ın 2024 sonunda yayımladığı araştırma, şirketlerin yüzde 74’ünün üretken yapay zekâ ve otomasyona yaptıkları yatırımların beklentilerini karşıladığını veya aştığını; yüzde 63’ünün ise 2026’ya kadar bu alandaki yatırımlarını daha da artırmayı planladığını gösteriyor. Boston Consulting Group’un 2024 tarihli Bold AI Ambition for B2B Marketing, Sales and Service raporunda, pazarlama, satış ve servis liderlerinin yine yüzde 74’ü, üretken yapay zekânın gelir, kârlılık ve müşteri memnuniyeti gibi temel iş metriklerini iyileştireceğine inandığını ifade ediyor. BCG’nin “Where’s the Value in AI?” analizine göre şirketlerin yapay zekâdan elde ettiği değerin yüzde 62’si operasyonlar, satış ve pazarlama, Ar-Ge gibi çekirdek iş fonksiyonlarından geliyor; bu değerin yaklaşık beşte biri doğrudan satış ve pazarlama süreçlerinden kaynaklanıyor. Kısacası yapay zekâ, B2B pazarlama için hâlâ “gelecek” değil, halihazırda değer üreten bir altyapı.

İşin içerik boyutunda da benzer bir dönüşüm yaşandı. CMI’ın 1015 B2B pazarlamacı ile yaptığı 2025 yılı araştırmasına göre, B2B pazarlamacıların %95’i kurumlarında AI-destekli pazarlama uygulamaları kullandığını belirtiyor. Ancak yalnızca %19’u bu uygulamaları günlük iş süreçlerine entegre etmiş durumda. Bu da AI’nın artık B2B içerik pazarlamasında yaygın bir enstrüman olduğunu, ama hâlâ olgunluk / entegrasyon / ölçeklenebilirlik açısından birçok kuruluşun yolun başında olduğunu gösteriyor. 2025, B2B pazarlamacılara şu soruyu dayatan yıl oldu – “AI sayesinde daha çok içerik üretebiliyorsun; peki gerçekten daha iyi içerik üretiyor musun?”

Bütçeler Dijitale Kayarken, Ölçüm Krizi Büyüyor

2025’in belki de en net çerçevesini, alıcı davranışındaki bu değişimi bütçe ve kanal tercihleriyle birleştiren Nielsen Annual Marketing Report 2024 sundu. Nielsen’in küresel pazarlamacılarla yaptığı araştırmaya göre 2024 itibarıyla pazarlamacıların yüzde 72’si reklam bütçelerinin artmasını bekliyor; bu oran 2023’te yüzde 64’tü. Aynı rapor, medya bütçelerinin yaklaşık üçte ikisinin dijital kanallara ayrıldığını; Connected TV (CTV), arama ve retail media gibi formatların en hızlı büyüyen alanlar olduğunu ortaya koyuyor. Fakat burada önemli bir paradoks var: küresel pazarlamacıların yüzde 84’ü ROI ölçüm yetkinliklerine “çok güveniyorum” derken, yalnızca yüzde 38’i geleneksel ve dijital yatırımları birlikte ölçebildiklerini, yani gerçekten bütünsel bir ROI çerçevesine sahip olduklarını kabul ediyor. İş dünyası dergilerindeki 2025 değerlendirmelerinde bu çelişki sık sık vurgulandı: Bütçeler hızla dijitale kayıyor, ancak ölçüm ve optimizasyon hâlâ parça parça; özellikle B2B pazarlama ekiplerinden “daha az kanal, daha iyi ölçüm” yönünde bir olgunlaşma bekleniyor.

PwC’nin Global Entertainment & Media Outlook 2025–2029 çalışması 2024’te küresel reklam gelirlerinin yüzde 72’sinin dijital formatlardan geldiğini; 2029’a kadar bu oranın yüzde 80,4’e çıkmasının beklendiğini ortaya koyuyor. B2B pazarlama ekipleri için bu tablo son derece net: Hem alıcı davranışı hem de medya ekonomisi tarafında varsayılan kanal artık dijital.

Avrupa düzeyinde IAB Europe’un 2024 AdEx Benchmark raporu, dijital reklam pazarının yüzde 16 büyüyerek 118,9 milyar euroya ulaştığını ve dijitalin toplam reklam yatırımları içindeki payının yüzde 67,2 olduğunu gösteriyor. Türkiye’de açıklanan veriler ise özellikle display ve sosyal medya tarafında büyüme oranlarının Avrupa ortalamasının belirgin biçimde üzerinde olduğunu ortaya koyuyor. Bu resim, Türkiye’de B2B pazarlama yapan ekipler için iki net mesaj veriyor: Hedef kitle zaten hızla dijital kanallara kaymış durumda; bu kadar hızlı büyüyen bir pazarda doğru ölçüm ve segmentasyon yapamayanların ürettiği şey, çoğu zaman sadece “gürültü”.

Türkiye Perspektifi: Tezler Ne Anlatıyor, Pazar Nereye Gidiyor?

Türkiye özelinde B2B pazarlamayı doğrudan besleyen iki temel gösterge öne çıkıyor: e-ticaret hacmi ve akademide üretilen bilgi. Ticaret Bakanlığı’nın 6 Mayıs 2025’te açıkladığı “Türkiye’de E-Ticaretin Görünümü” raporuna göre, Türkiye’nin 2024 e-ticaret hacmi bir önceki yıla göre yüzde 61,7 artarak 3 trilyon 162 milyar TL’ye ulaştı; perakende e-ticaret hacmi ise 1 trilyon 619 milyar TL (%63,7 artış) olarak gerçekleşti. Aynı raporda e-ticaretin toplam ticaret içindeki payının yüzde 19,1 seviyesine çıktığı, yani ülkedeki her 5 liralık ticaretin 1 lirasının artık dijital kanallardan geçtiği ifade ediliyor. Bu büyüklük, Türkiye’de dijital ticaretin yan bir kanal değil, ekonominin ana motorlarından biri haline geldiğini gösteriyor; B2B pazarlama stratejilerinin de bu gerçekliğe göre yeniden düşünülmesi gerektiği çok açık.

Akademi tarafında Ulusal Tez Merkezi verilerine dayanan analiz, başka bir ilginç gerçeği ortaya koyuyor. 2025 yılının ilk 11 ayında İşletme genel (konu) alanında yazılan toplam 1.830 tez incelendiğinde, bunların 424’ünün pazarlama alanında olduğu görülüyor. Bu 424 pazarlama tezinin 318’i yüksek lisans, 106’sı doktora düzeyinde. Başlık ve anahtar kelimeler üzerinden yapılan sınıflamada, 181 tez dijital pazarlama (özellikle sosyal medya, dijital tüketici davranışı, influencer pazarlaması ve dijital reklam), 107 tez tüketici davranışı, 61 tez marka yönetimi, 42 tez müşteri deneyimi ve sadakati, 6 tez yeşil/sürdürülebilir pazarlama, 3 tez hizmet pazarlaması, 2 tez nöropazarlama, yalnızca 1 tez ise B2B/endüstriyel pazarlama başlığı altında toplanıyor. Geriye kalan 21 tez, farklı spesifik temalar nedeniyle “diğer” kategorisinde kalıyor.

Bu dağılım, Türkiye’de akademik dünyanın pazarlama araştırmalarında ağırlıklı olarak dijital kanallar, tüketici davranışı ve marka yönetimi gibi B2C odaklı alanlara yoğunlaştığını; B2B pazarlamanın ise hem az çalışılan hem de potansiyel açıdan açık bir alan olduğunu gösteriyor. İşin ilginç yanı, pratik tarafta B2B şirketlerin dijital dönüşüm ve pazarlama yatırımları artarken, tez ve araştırma tarafında B2B odaklı çalışma sayısının bu kadar sınırlı kalması. Bu da 2026 ve sonrasında hem akademi hem sektör için ciddi bir iş birliği fırsatına işaret ediyor.

Sosyal Medyada Kısa Video Formatı

B2B pazarlamayı 2025 genelinde içindeki sosyal iklimden bağımsız düşünmek de pek mümkün değil. Sosyal medya kanallarında – X, LinkedIn, TikTok, Instagram – iş ve ticaret bağlamında en çok konuşulan başlıklara baktığımızda, karşımıza hep benzer bir set çıkıyor.

Kısa video formatı (TikTok, Reels, Shorts), sosyal arama ve influencer ekonomisi, B2B de dahil olmak üzere pek çok sektörde pazarlama karmasının parçası haline geldi. Hootsuite gibi 2025 sosyal medya trend raporları, kısa videonun hâlâ “içerik kralı” konumunu koruduğunu ve markaların sosyal medyada daha deneysel, platforma özgü içerik üretmeye yöneldiğini ortaya koydu. Özellikle 18–24 yaş için Instagram ve TikTok’un zaman zaman Google’dan bile daha fazla “arama motoru” gibi kullanıldığını, yani sosyal aramanın iş ve ticaretle ilgili araştırmalarda da yükselişe geçtiğini vurguladı. B2B pazarlamacılar için bu, klasik SEO kadar “sosyal keşif” ve “influencer iş birlikleri” gibi alanların da stratejik önem kazandığı anlamına geliyor.

2025’ten Çıkan Üç Büyük Ders ve 2026’ya Köprü

Tüm bu veri, rapor ve gözlemleri yan yana koyduğumuzda, 2025’in B2B pazarlama profesyonellerine üç temel ders verdiğini söyleyebiliriz.

Birincisi, alıcı yolculuğunu anlamadan pazarlama yapmak artık mümkün değil. McKinsey, Forrester ve Gartner’ın bulguları, B2B alımlarının hem karmaşıklaştığını, hem daha çok kanaldan beslendiğini, hem de alıcıların önemli bir kısmının satış temsilcisiz, dijital ağırlıklı bir deneyimi tercih ettiğini gösteriyor. Pazarlamanın rolü, sadece talebe arz oluşturmak değil, bu yolculuğu uçtan uca tasarlamak ve sadeleştirmek.
İkincisi, yapay zekâ ve veri artık “yan proje” değil, büyümenin çekirdeği. Accenture ve BCG’nin verileri, üretken yapay zekânın satış ve pazarlamayı yalnızca verimli kılmakla kalmayıp, doğrudan gelir ve kârlılık metriklerini etkilediğini kanıtlıyor. İçerik tarafında ise sayıdan çok, içgörü, ayrıştırıcı bakış açısı ve strateji önem kazanıyor.
Üçüncüsü, bütçeler hızla dijitale kayıyor, fakat ölçüm ve deneyim hâlâ geriden geliyor. Nielsen, Statista/DataReportal ve PwC verileri, dijitalin artık reklam ekonomisinin omurgası olduğunu; fakat pazarlamacıların önemli bir bölümünün hâlâ bütünsel ROI ölçümü ve kanal entegrasyonu konusunda eksik kaldığını açıkça ortaya koyuyor. Türkiye gibi yükselen pazarlarda dijital ticaretin GSYH ve toplam ticaret içindeki payı, B2B pazarlamacıların da stratejilerini yeniden düşünmesini zorunlu kılıyor.

2025’in fotoğrafını böyle çekebiliriz. Ocak ayında ise bu tespitlerden hareketle, mevcut tablonun bir adım ötesine geçip 2026’da bizi nelerin beklediğine dair değerlendirmeler yapılabilecektir. Her yerde dijitalleşme ve sürdürülebilirlik hedeflerinin ön plana çıktığı günümüz koşulları analiz edilmelidir; üretken yapay zekâ, veri yönetimi, topluluk temelli B2B stratejileri, deneyim odaklı içerik ve etkinlik kurguları, sürdürülebilirlik ve regülasyon baskısının marka konumlandırmasına etkisi… 2025’in sonunda elimizde çok daha net bir teşhis var. Asıl soru şu: 2026’da, bu teşhise uygun tedaviyi uygulamaya cesaret edecek miyiz?

Dr. Ahmet TUZCUOĞLU
atuzcuoglu@istanbul.edu.tr

Kaynaklar:

(2024). New Accenture research finds that companies with AI-led processes outperform peers. https://newsroom.accenture.com/news/2024/new-accenture-research-finds-that-companies-with-ai-led-processes-outperform-peers
Boston Consulting Group (BCG). (2024). A Bold AI Ambition for B2B Marketing, Sales, and Service. https://www.bcg.com/publications/2024/bold-ai-ambition-for-b2b-marketing-sales-service
Boston Consulting Group (BCG). (2024). Where’s the Value in AI?. https://media-publications.bcg.com/BCG-Wheres-the-Value-in-AI.pdf
Content Marketing Institute (CMI). (2025). 2026 B2B Content and Marketing Trends Report. https://contentmarketinginstitute.com/b2b-research/b2b-content-marketing-trends-research
Forrester Research. (2024). The State of Business Buying, 2024. https://www.forrester.com/press-newsroom/forrester-the-state-of-business-buying-2024/
(2024). Sales Enablement Leadership Vision 2024. https://www.gartner.com/en/sales/trends/sales-enablement-leadership-vision
(2025). 15 social media trends shaping 2025. https://blog.hootsuite.com/social-media-trends/
IAB Europe. (2025). AdEx Benchmark 2024 Report. https://iabeurope.eu/knowledge_hub/iab-europe-adex-benchmark-2024-report/
McKinsey & Company. (2024). Five fundamental truths: How B2B winners keep growing. https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/five-fundamental-truths-how-b2b-winners-keep-growing
(2024). 2024 Annual Marketing Report – Maximizing ROI in a Fragmented World. https://www.nielsen.com/insights/2024/maximizing-roi-in-a-fragmented-world-nielsen-annual-marketing-report/
(2025). Global Entertainment & Media Outlook 2025–2029. https://www.pwc.com/gx/en/issues/business-model-reinvention/outlook/insights-and-perspectives.html
T. C. Ticaret Bakanlığı. (2025). Türkiye’de E-Ticaretin Görünümü Raporu. https://ticaret.gov.tr/data/681a16de13b8762dd8da6b66/T%C4%B0CARET%20BAKANLI%C4%9EI%20T%C3%9CRK%C4%B0YE’DE%20E%20-%20T%C4%B0CARET%C4%B0N%20G%C3%96R%C3%9CN%C3%9CM%C3%9C%20RAPORU.pdf
YÖK Ulusal Tez Merkezi. (2025). “İşletme = Business Administration Konu Alanı – 2025 Tez Listesi. https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/tezSorguSonucYeni.jsp

Yeşil Lojistik

Yazar:

M. Vefa TOROSLU

13 Aralık 2025

Yeşil Lojistik

Vefa TOROSLU

Serbest Muhasebeci Mali Müşavir Bağımsız Denetçi

vefa.toroslu@gmail.com

1. Giriş

Lojistik; doğru ürünün, doğru miktarda, doğru şekilde, doğru yerde, doğru zamanda, doğru fiyatla, doğru müşteriye ulaştırılması sürecidir. Lojistik maliyetler ise, işletmelerin lojistik faaliyetleri gerçekleştirmek amacıyla katlandıkları maliyetlerin bütününü ifade etmektedir. Bir başka deyişle işletmelerin lojistik faaliyetler için katlandıkları özverilerin parasal tutarıdır.

Lojistik faaliyetler hammaddelerin ve ürünlerin bulunduğu yer ile üretim yeri arasında ve üretim yeri ile tüketim merkezleri arasında gerçekleştirilen faaliyetler olup, bu merkezler arasında bir köprü işlevi görmektedir. Lojistik faaliyetler, üretim ve tüketim yerleri arasındaki mesafe ve zaman aralığının, dolayısıyla pazar yerindeki gereksinmenin yeterli ve ekonomik bir biçimde anında karşılanamamasının bir sonucudur. Lojistik faaliyetler; talep tahmini, üretim planlaması, satın alma, nakliye, stok yönetimi, depolama, elleçleme, ambalajlama, sipariş yönetimi, müşteri hizmeti, yer seçimi şeklinde sıralanabilir.

Yeşil lojistik, lojistik yaklaşımlardan biri olup, günümüzde sürdürülebilirlik kavramı çerçevesinde önemi giderek artmaktadır. Sürdürülebilirlik, tüm insanların potansiyellerini gerçekleştirmelerini ve aynı anda dünyanın yaşam destek sistemini koruyup geliştirecek şekilde yaşam kalitelerini iyileştirmelerini sağlayan dinamik bir süreçtir. Bir başka deyişle sürdürülebilirlik, günümüzün ve gelecek kuşakların ihtiyaçlarını tehlikeye atmadan, bugünün ihtiyaçlarını karşılayabilmek anlamına gelmektedir.

Lojistik faaliyetler küresel tedarik zincirlerinin hayati bir unsuru olmakla birlikte, kaynak tüketimi, karbon emisyonları ve ekolojik ayak izi açısından önemli bir baskı unsuru oluşturmaktadır. Bu olumsuz etkileri en aza indirgemek ve lojistik operasyonları sürdürülebilirlik ilkeleriyle uyumlu hale getirmek amacıyla “yeşil lojistik” kavramı ortaya çıkmıştır.

Yeşil lojistiğin önemi, geleneksel tedarik zinciri modellerini çevresel duyarlılıkla yeniden yapılandırılarak çevreye duyarlı yeni alternatifler sunmasından kaynaklanmaktadır. Bu yaklaşım, enerji verimliliği yüksek araçların kullanımı, optimizasyon algoritmalarıyla rota planlaması, alternatif yakıtların benimsenmesi, tersine lojistik uygulamaları ve atık yönetimi gibi stratejileri kapsamaktadır. Yeşil lojistik, sadece ekolojik fayda sağlamakla kalmaz, aynı zamanda operasyonel maliyetlerin azaltılması, kurumsal itibarın güçlendirilmesi ve yasal uyumluluğun güvence altına alınması gibi somut ekonomik avantajlar da sağlar. Dolayısıyla yeşil lojistik, sürdürülebilir kalkınma hedeflerine ulaşmada işletmeler için vazgeçilmez bir stratejik dönüşüm aracıdır.

2. Yeşil Lojistik Kavramı

Küreselleşme sürecinde hızla gelişen teknoloji ve artan sanayileşme, küresel ısınma, iklim değişikliği, sürdürülebilir kalkınma, çevresel sorumluluklar ve doğal kaynakların tükenme noktasına gelmesi gibi konuları ön plana çıkarmıştır. Bu çerçevede tüm dikkatler çevre üzerine odaklanmıştır. Özellikle karayolu taşımacılık faaliyetlerinin artmasıyla birlikte; hava kirliliği, gürültü kirliliği, CO₂ emisyonları gibi olumsuzluklar meydana gelmiştir. Bu olumsuzluklar da işletmeleri yeşil lojistik uygulamalarına yönelmiştir.

Geleneksel lojistik yaklaşımı genellikle, çevresel sürdürülebilirlikle ilgili sorunları karar verme aşamasında bir kenara bırakmaktaydı. Geleneksel lojistik; taşıma, depolama, paketleme ve stok yönetiminin üreticiden tüketiciye olan dağıtımını organize ederken, çevresel değerlendirmeler geri dönüşüm ve ürün imhası için yeşil lojistik adı altında yeni bir alt kavram ortaya çıkarmıştır. Basit ekonomik büyümeye dayalı olan ve ekolojik çevrenin korunmasını göz ardı eden bu geleneksel gelişim modelinin değiştirilmesini sağlayan yeşil lojistik, kaynak temelli ekonomiden teknoloji temelli sisteme entegre şekilde geçişin de önünü açmaktadır.

Yeşil lojistik, yük dağılımı açısından enerji ve çevresel ayak izini azaltmaya çalışan tedarik zinciri uygulamalarını ifade etmektedir. Örneğin, bir işletme ambalaj malzemelerinin miktarını azaltmayı, başka işletme ise alternatif yakıtları kullanmayı hedeflerken her iki durumda da her işletme yeşil lojistik stratejisi uygulamaya çalışmış olmaktadır. Yeşil lojistik, lojistik faaliyetlerin ekolojik etkilerini ölçmek ve en aza indirmek için yapılan tüm girişimleri kapsamakta, menşe noktası ile tüketim noktası arasındaki mal ve hizmetler ile bilginin ileri ve geri akışlarında yer alan tüm faaliyetleri içermektedir.

Yeşil lojistik, karbon emisyonlarını azaltmayı amaçlayan gelişmiş lojistik teknolojisi ve çevre yönetimi ile lojistik sistemlerin planlanması, kontrolü, yönetimi ve uygulanmasını ifade etmektedir. Bir başka deyişle yeşil lojistik kaynak kullanımının optimum seviyede gerçekleştirilmesi, gereksiz kaynak tüketiminin ve israfın ortadan kaldırılması, ulusal ve uluslararası planlama yoluyla çevre kirliliğinin minimum düzeyde kalmasının sağlanması, kaynak tahsisinin optimize edilmesidir. Yeşil lojistikte lojistikle ilgili tüm faaliyetlerin çevresel etkilerinin hem ileriye hem de geriye doğru bağlantısı incelenmektedir.

Yeşil lojistik, ürün geliştirme ve çevreye duyarlı ürün ve hizmet üretme stratejilerinin birleştirildiği yeni bir yönetsel yaklaşımdır. Ürünlerin ve hizmetlerin çevreye duyarlı bir şekilde üretilmesi, satın alınması, dağıtımının yapılması, ömrünü tamamlamış ürünlerin geri dönüşümlerinin yapılması ve yeniden üretime kazandırılması, iade veya defolu ürünlerin farklı satış kanallarında yeniden satışa sunulması kapsamında yapılan lojistik faaliyetlerin tümüdür.

3. Yeşil Lojistiğin Amaçları

Yeşil lojistiğin temel görevi, çevresel ve sosyal faktörleri dikkate alarak mal ve hizmetlerin sürdürülebilir üretimini ve dağıtımını sağlamaktır. Dolayısıyla yeşil lojistiğin hedefi, sadece temel lojistik politikaları uygulayan işlemeler üzerindeki etkiyle değil, aynı zamanda kirliliğin çevre üzerindeki etkisi gibi toplumsal çevre üzerindeki daha geniş etkilerle de ilgilidir.

Yeşil lojistik modellerinin amaçları ekonomik amaç, toplumsal amaç ve çevresel amaç olmak üzere üç ana amacı kapsar. Ayrıca her amacın kendi alt kriterleri de vardır.

Yeşil Lojistik şekil — Yeşil Lojistiğin Amaçları

Yeşil lojistik faaliyetleri etkin bir şekilde uygulandığında işletmelerin kontrol mekanizmasını güçlendirmekte, organizasyonların stratejik amaçlarına ulaşmada önemli bir rol oynamaktadır. Bunun dışında sağladığı geri dönüşümle birlikte çevresel imajı artırmakta ve daha etkin kaynak kullanımı sağlamaktadır. Ayrıca, yeşil lojistik faaliyetleri, çevrenin maruz kalacağı olası riskleri azaltarak işletmelerin yıkıcı rekabet ortamında pazar paylarının artmasına ve rekabet avantajı elde edilmesine olanak sağlamaktadır.

4. Yeşil Lojistiğin Bileşenleri

Yeşil lojistiğin temelini oluşturan yeşil tedarik zincirinin ana bileşenleri yeşil satın alma, yeşil üretim, yeşil pazarlama/dağıtım ve tersine lojistiktir.

Yeşil Lojistiğin Bileşenleri şekil — Yeşil Lojistiğin Bileşenleri

Yukarıdaki şekilde gösterilen yeşil lojistiğin bileşenleri aşağıda tanımlanmıştır.

a. Yeşil Satın Alma: Satın alma sürecinde üründe kullanılan hammadde ve malzemelerin azaltılmasını, üreticilerin kim olduğunu, faydalı ömrün sonunda ürünün nasıl bertaraf edileceğini, yeniden kullanılmasını ve geri dönüştürülmesini içeren faaliyetler dahil olmak üzere çevresel etkilerin dikkate alındığı satın alma olarak tanımlanmaktadır.

b. Yeşil Üretim: Düşük çevresel etkilere sahip girdileri kullanan yüksek verimli, az veya hiç atık üretmeyen üretim süreçleri olarak tanımlanmaktadır.

c. Yeşil Dağıtım/Pazarlama: Pazarlama faaliyetlerinin çevre kirliliği ve enerji tüketimi üzerine etkilerinin incelendiği, çevre ve doğa dostu pazarlama ve optimal dağıtım ağının oluşturulması çabalarını ifade etmektedir.

d. Tersine Lojistik: Bir üreticinin daha önce sevk edilen ürünleri olası geri dönüşüm ve/veya yeniden üretim için tüketim noktasından itibaren geriye doğru kabul ettiği süreç olarak tanımlanmaktadır.

5. Yeşil Lojistiğin Geleneksel Lojistik İle Karşılaştırılması

Geleneksel lojistik ile yeşil lojistik modellerinin karşılaştırılması aşağıdaki tabloda yapılmıştır.

Üretim ve dağıtım kanalları için geleneksel lojistik modeller, operasyonel kısıtlamalar dikkate alındığında maliyetleri en aza indirmeyi hedeflemektedir. Yeşil lojistik ise maliyet minimizasyonunun yanı sıra ekolojik dengeyi de dikkate alarak hedeflerini gerçekleştirmeyi tercih etmektedir. Geleneksel lojistik genellikle fiyatı temel alarak optimal seçimler yapmaya çalışır. Buna karşılık yeşil lojistik hem fiyat hem de ekolojik seçimleri kendi bünyesinde toplar. Dönemler itibariyle değerlendirilecek olursa geleneksel lojistik modeli kısa dönemli ilişkilerde daha başarılıyken, yeşil lojistik modeli daha çok uzun dönemli ilişkiler geliştirmede başarılıdır. Geleneksel lojistik modelinde seçim ve yöntemleri değiştirebilme hızı oldukça esnek ve hızlı yapılabilirken yeşil lojistik modelinde bu durum tam tersidir.

Vefa TOROSLU

Serbest Muhasebeci Mali Müşavir Bağımsız Denetçi

vefa.toroslu@gmail.com

Kaynakça

Fatma KILIÇ, Uluslararası Ticaretin Önemi Kapsamında Sürdürülebilir Lojistik, Hüseyin Ali KUT-vd. (Editör), Uluslararası Ticaret ve Lojistikte Güncel Yaklaşımlar ve Değerlendirmeler-4, Efe Akademi, İstanbul, 2022

Gözde Arcan YILMAZ-Hilal Yıldırır KESER, “Uluslararası Taşımacılık Sektörünün Etkinliğinde Yeşil Lojistik”, IV. International Caucasus-Central Asia Foreign Trade and Logistics Congress Proceeding Book, Adnan Menderes Üniversitesi, Aydın, 2018

Gül EKİNCİ, Değişen Dünya’da Öne Çıkan Üretim Faaliyetleri ve Yeşil Lojistik Ürünler, Zeynep KÖSE-Fatma Gül BİLGİNER, 21. Yüzyıl İş ve Ekonomi Dünyasının Değişen Dinamikleri, Hiper Yayın, İstanbul, 2019

Kadir AKSAY-Dilara Ünüvar ÜNLÜOĞLU, Paradokslar, Bileşenler ve İyi Örnekler Bağlamında Yeşil Lojistik, Neslihan Coşkun KARADAĞ-Abdullah BALCIOĞULLARI, Sosyal Bilimlerde Güncel Araştırma ve İncelemeler-II, Akademisyen Kitabevi, Ankara, 2022

Paşa GÜLTAŞ-Mustafa YÜCEL, “Yeşil Lojistik: Yeşil Ulaşım Hizmetleri Malatya Büyükşehir Belediyesi Örneği”, Akademik Yaklaşımlar Dergisi, Cilt: 6, Sayı:2, Kış 2015

Serkan GÜVERCİN, “Sürdürülebilir Kalkınma İçin Yeşil Lojistiğin Önemi Dünya ve Türkiye’deki Uygulama Örnekleri”, Sosyal Bilimler Dergisi, Yıl: 5, Sayı: 19, Ocak 2018

Shuzhu ZHANG, vd., “Swarm Intelligence Applied in Green Logistics: A Literature Review”, Engineering Applications of Artificial Intelligence, Vol. 34, 2015