Limon şu vaziyette ağzımızı sulandırıyor değil mi? Fiyatı ile de cebimizden parayı vantuz gibi çekiyor. Bu mevsimde limon, yatak limondur. Yani soğuk hava depolarında muhafaza edilir ve maliyeti artar.
Ne kadar maliyet artar dedikten sonra “Pes yani maliyet bu kadar mı artar?” diyeceğinizi duyar gibiyim.
Limon ilk çıktığı ve hasat yapıldığı yaz ayının sonlarında fiyatı oldukça düşüktü. Hasattan daha önceki haline de bakalım isterseniz.
Limonun Serüveni
Limonun Doğuşu
Limon Çiçeği
Limonun hikayesi, limon ağaçlarının çiçek açması ile başlar. Çiçek açması da ortalama Mart – Nisan aylarında olur. Her şey yolunda giderse, mevsimlerde don, aşırı soğuk olmaz ise limon ağacındaki her çiçek, meyveye dönüşür ve minicik limonlar oluşmaya başlar.
Havalar çok soğuk olursa, limon çiçekleri dökülür, limon çiçekleri aynı sene bir daha açmaz. Yani limon meyvesi de olmaz.
Dolayısıyla limon rekoltesi düşük kalır.
Üreticinin Bahçesinde Limon Dalında Satılır
Limon henüz yeşil iken limon tüccarları genelde üreticinin bahçesinde limonu henüz dalındayken satın alma yoluna gider. Tabii ki o esnada milimetrik hassas teraziler söz konusu olmayıp, tüccar ve üretici limon ağaçlarının arasında gezinti yaparak, limon rekoltesi konusunda göz kararı tahmin yaparlar ve limonun pazarlığı başlar.
Limon satın alırken;
Tüccar en düşük paraya limonu vadeli fiyata almaya çalışırken
Üretici ise satmış olduğu limonlarda fiyat açısından hiç memnun olmayıp, daima memnun olmadığını vurgular
Limon satışındaki en trajik durum ise;
Limon tüccarları limonu alma aşamasında gelinlik kız gibi kendini naza çeker, limonu almak istemez, çoğu kez de limonu almadan gider.
Naçar kalan limon üreticisi limonu dalında 1 liraya verir.
Limon alımındaki nazlanmanın sonunda mağdur olan üretici olur. Çünkü limon, hasata yakın tarihlerde veya hasat sonuna doğru satılamaz ise, limon dalda kalır, dalda kalan limon ise yeni çiçek alıp meyve verecek limonların gelişmesini engeller. Anlayacağınız, hasat zamanı geçmesine rağmen üretici çiftçi limonları satamaz ve ağaçtan toplatmaz ise ciddi bir sıkıntı ile karşı karşıya gelir.
Üreticinin fazla alternatifi yoktur ya malını yok pahasına verecek, ya da hem bu sene, hem de gelecek sene limon alamayacaktır.
Üretici yok pahasına limonu tüccara satmaya karar verir.
Limon Tüccarının Stratejisi
Limon tüccarının temel düşüncesi limonu yok pahasına alıp, fabrikasına götürüp gerekli prosesleri (parafinlemek = limonun pırıl pırıl parlamasını ve limonun gözeneklerinin kapatılması). Bunun amacı soğuk hava deposuna götürüp aylarca bozulmadan muhafaza edilmesini sağlamak içindir.
Bir not;
Tüm narenciye grupları, muz, soğan, patates, elma gibi ürünlerin dayanıklılığı artsın diye soğuk havalı yerler olan soğuk hava depoları veya Ürgüp, Göreme gibi yerlerde bulunan mağara ve oyuklarda saklarlar.
Piyasayı Adeta Tüccar Kontrol Eder
Üreticiden limonu oldukça düşük fiyata satın alan tüccar, sonbahar mevsiminde limonu piyasaya çıkartır ve adeta piyasayı koklayarak fiyatlamayı yapar. Fiyatlama derken hiç abartmadan yazacak olursam üretici tüccara 10 liraya vadeli satmış ise, (limonu 1 liraya da satan var, bilmiş olun) tüccar da sonbahar mevsiminde bu limonu en az 4 kar fiyatla 40 liraya satar. Hatta şu içinde bulunduğumuz Ocak, Şubat, Mart, Nisan aylarında TRL.90.- ila TRL.120.- arasında satar.
Üreticiden 10 Liraya alınan limonu tüccar bir punduna getirdi ve 120 Liraya satıyor.
Bu ticarete ne diyeceğimi bilemiyorum;
Serbest piyasa ekonomisi
Fırsatçılık
Kör ile ilgili bir söylem vardı. Unuttum ya. Nasıldı… Kör tuttuğunu… hatırlayamadım. Ama sizin hatırınıza geldiyse söyleyiniz lütfen.
Limon Üreticisine Tekrar Dönelim İsterseniz
Ben limon üreticisini anlatmadım dedikodu olmasın diye. Anlatanları buraya getirdim.
Bu yazının ikinci bölümü haftaya yayımlanacak. Gelecek sayıda TÜİK’in resmi rakamlarını da ele alacağım. Tekrar limonu konuşacağız. Limonda oynanan filmin senaryosu aynı aslında.
Satınalma Yöneticisinin İhalelerde Şirketi Zarara Uğratma İddiası, Disiplin Soruşturması ve Savunma Süreci Bir Dava İncelemesi
Satınalma ve tedarik zinciri dünyasına ilişkin yargı kararlarını inceledikçe, iş hayatının ne kadar hassas dengeler üzerinde ilerlediğini daha net görüyoruz.
Bir tarafta insanların yıllar içinde oluşturduğu kariyerleri, mesleki itibarları ve hayat planları; diğer tarafta ise şirketlerin kurumsal yapılarını, kaynaklarını ve düzenini koruma ihtiyacı bulunuyor. Bu nedenle şirket ve çalışan arasında zaman zaman gerilim yaşanabiliyor. Böyle durumlarda hemen bir haklı ve haksız taraf aramak ise çoğu zaman sağlıklı olmuyor.
Bu makalede yer verdiğim pratik çalışma; şirket ve çalışan ilişkisini, denetim ve disiplin soruşturmasını ve sonrasındaki mahkeme sürecini birlikte değerlendirmek için önemli bir fırsat sunmaktadır. Şirketlerde bir usulsüzlük şüphesi ya da bir dedikodu doğduğunda, yönetimler çoğu zaman hızla harekete geçmek ister. Ancak süreci hızlandırırken geri dönüşü zor hatalar da yapılabilmektedir. Kurumsal hayatın en karmaşık ikilemi de burada başlar: hızlı hareket etme zorunluluğu ile adil ve ölçülü olma sorumluluğu arasında sıkışıp kalmak.
Bu yazımda tam da bu kritik noktaya odaklanmak istiyorum.
Çalışan Haklarının Korunması ve Güvenilir Kurumsal Yapı
Dava dosyamızın odağında bu sefer satınalma yöneticisi var. O nedenle ilk olarak şirketlerde satınalma mesleğinin icrasının ne denli zor olduğuna vurgu yapmak isterim. Hemen hemen tüm şirketlerde satınalma birimi, doğası gereği hem tedarikçilerin hem de iç müşterilerin (talep sahiplerinin) hem de tepe yönetimlerin hedefindedir. Zorlu bir kariyer mücadelesi olduğu kuşku götürmez. Bir taraftan işinize dört elle sarılacaksınız diğer taraftan da operasyonlarınız sürekli sorgulanacak. Hiç kolay değil.
Çamur At İzi Kalsın Yaklaşımı ve İtibar Suikastlerine Dikkat!
Birçok somut olayda görüyoruz ki, ihbar/şikâyet mekanizmaları, “Etik Hatlar” kurumsal yapının önemli bir bileşeni olarak son derece olumlu sonuçlar doğurmaktadır. Yine bazı vakalarda da görüyoruz ki, bu tür mekanizmalar ideal amacından sapabilmekte, kişisel intikam hatlarına dönüşebilmektedir.
Kurumsal hayatta “denetim” ve “etik” mekanizmaları, pekala liyakatli bir yöneticiyi tasfiye etmek için kullanılan bir itibar suikastı aracı haline gelebilmektedir. Yönetimsel entrikalar ve baskı (mobbing) silahı olarak karşımıza çıkabilmektedir. “Çamur at izi kalsın” yaklaşımıyla harcanan kariyerler, sadece çalışanı değil, şirketin adalet duygusunu ve kurumsal sadakati de bitirmektedir.
Suistimal yapan bir personeli tespit etmek ne kadar gerekliyse, masum bir çalışanı korumak da bir o kadar onur meselesidir.Kurumsallık, sadece usulsüzlük yapanı yakalamak değil; dürüst çalışanın ayağının kaydırılmasına engel olacak bir adalet mekanizması kurmaktır. Bu nedenle dedikodu ile somut dayanak noktaları (delil) arasındaki ayrımın farkında olmak gerekir.
Bir şirket karşı karşıya kaldığı problemli bir vakada adalet ve ölçülülük ilkesinden asla ayrılmamalıdır. Şirket patron ve yöneticilerinin aldıkları birçok kararın arkasında duygusal reflekslerin “ibret-i alem” mantığı ile olduğunu biliyoruz. Örnek olsun, emsal teşkil etsin diye kontrolsüz aksiyonlar caydırıcılıktan çok “infaz” uygulamalarını gündeme getirmektedir. İbret-i alem olsun mantığı ile hareket edip sonrasında ek zararlarla karşı karşıya kalabiliriz.
Şirket, kendi iç düzenini yeterince sağlam kurmadan; süreçlerini yazılı ve izlenebilir hale getirmeden, denetim ve disiplin mekanizmalarını sağlıklı işletmeden çalışanları işten çıkardığında ne olur? Kurumsal refleks ile yönetsel adalet arasındaki denge nasıl kurulur? Somut dava dosyası, bu soruları şirket çıkarı ile çalışanların kariyerleri ve geniş eksende hayatları arasındaki hassas çizgide yeniden düşünme imkânı vermektedir.
İç Denetim ve Hukuk Birimleri İçin Satınalma Eğitimi Neden Zorunlu Olmalı?
Suistimal, yolsuzluk ve sözleşme kaynaklı uyuşmazlıklar; hukuki süreç ve operasyon maliyetlerini katlayarak büyütür.
Geçmişin satın alma dinamikleri ile bugünün dinamikleri arasında inanılmaz farklar var. Sürdürülebilirlik ve dijitalleşme büyük bir dalga yaratmıştır. Toplam sahip olma maliyet (TCO), harcama analizleri, tedarikçi/taşeron ilişkileri ve performans göstergeleri (KPI) başka bir noktaya taşınmıştır. Şartname, sözleşme ve ihale yönetimleri ise artık farklı bir çerçevede ele alınmaktadır. O nedenle satınalma operasyonlarına geçmişin gözlükleri ile baktığınızda sürekli hata ve ihlal yapılıyormuş duygusuna hâkim olabilirsiniz.
Şirket içerisinde Satınalma, Denetim ve Hukuk birimleri farklı diller konuşursa zaman zaman çatışma kaçınılmazdır. Satın alma operasyon çevresinin güçlü bir dönüşüm içerisinde olduğunu diğer birimlerin bir çırpıda görmesini de beklemiyoruz. Koordinasyonun sağlanması için ortak mesleki dilin oluşması önemlidir.
Operasyonun Mutfağını Bilmeyen Denetçi, Gerçek Suistimali Göremeyebilir
İç denetim, güçlü bir “araştırma-incelemefaaliyeti” kadar bir “kanıt toplama, dosyalama ve raporlama” sürecidir. İç denetim ve hukuk ekipleri için satınalma eğitimi sadece bir gelişim fırsatı değil, denetim güvenilirliği açısından zorunlu bir başlık haline gelmiştir. Eğitim, denetim ekibine günün rekabet koşullarına uygun hareket etme, yüzeysel değil derinlemesine inceleme yapma yetkinliği kazandırır.
Bugünün iş temposunu anlayabilmek için denetim ve hukuk ekiplerine mutlaka ve mutlaka vaka tabanlı satın alma eğitimlerinin verilmesi gerektiğine inanıyorum. Satınalma eğitimi almamış bir denetim ve hukuk ekibi, her prosedür ihlalini bir suistimal, her ticari inisiyatifi bir usulsüzlük sanabilir.
Bir denetçi; stratejik satınalma, kategori yönetimi veya hayat eğrisi maliyet kavram ve uygulamalarını derinlemesine bilmiyorsa, satın almacının yaptığı bir aksiyonun “ticari bir gereklilik” mi yoksa “hileli bir yönlendirme” mi olduğunu yeterince ayırt edemeyebilir. Çarpıcı gerçek şudur: “satın alma uygulamalarını bilmeyen bir denetçi, gerçek suistimali de suistimalciyi de gözden kaçırır.”
Pratik Çalışma – Dava Dosyası
PRATİK ÇALIŞMA:
Bu çalışma, bir şirkette Satınalma Takım Yöneticisi olarak çalışan davacının iş sözleşmesinin, satınalma süreçlerinde gerekli özeni göstermediği, şirket prosedürlerine aykırı davrandığı ve şirketi zarara uğrattığı iddiasıyla feshedilmesi üzerine açılan işe iade davasına ilişkindir.
Şirket (davalı), iç denetim raporuna ve bazı ihale süreçlerinde ortaya çıktığını ileri sürdüğü zarara dayanarak feshin geçerli ve haklı nedene dayandığını savunmuştur. Dosyada işverenin ileri sürdüğü fesih nedeninin “haklı fesih” ağırlığında mı, yoksa “geçerli fesih” sınırlarında mı kaldığı sorusuna da dikkat edilmelidir.
İLK DERECE MAHKEMESİ:
DAVA KONUSU: Satınalma Takım Yöneticisi olarak çalışan davacının işe iade talebi.
DAVACI İDDİA ve TALEPLERİ:
Davacı: Satınalma Takım Yöneticisi (Şirket Çalışanı- K1)
Satınalma Takım Yöneticisi (Davacı vekili) dava dilekçesinde özetle;
Müvekkilinin davalı şirkette “14/07/2014-13/05/2016” tarihleri arasında çalıştığını, son olarak “Satınalma Takım Yöneticisi” unvanıyla görev yaptığını,
Geçersiz ve mesnetsiz bir gerekçeyle iş sözleşmesine son verildiğini beyanla feshin geçersizliğinin tespitine müvekkilinin işe iadesine,
Boşta geçen süre için 4 aylık brüt maaşı tutarında ücretine en yüksek banka mevduat faizi uygulanarak davalı firmadan tahsiline,
Müvekkilimizin işe iadesine karar verildiği ve davalı firma tarafından işe iade edilmediği takdirde 8 aylık brüt ücreti tutarında işe başlatmama tazminatına hükmedilmesine karar verilmesini talep etmiştir.Hatırlatma: 4857 sayılı İş Kanunu madde 21 kapsamında 4 ay boşta geçen süre ve 8 aylık işe başlatmama brüt ücreti talep ediliyor.
DAVALI İDDİA ve TALEPLERİ:
Davalı: F1 A.Ş. (İşveren Firma)
İşveren Firma F1 A.Ş. (Davalı) vekili cevap dilekçesinde özetle;
Davacının müvekkili şirkette 14/07/2014-13/05/2016 tarihleri arasında F1 bünyesinde “Satın Alma Takım Yöneticisi” olarak çalıştığını
13/05/2016 tarihinde davacının işiyle ilgili sorumluluklarını yerine getirmediği,
İş akdi müvekkil şirket tarafından geçerli nedenle ve haklı nedenle fesih hakkı veren ağırlık derecesinde bir nedene dayanarak feshedildiğini,
Fesihte keyfi davranılmadığını, feshin kaçınılmaz olduğunu beyanla davanın reddine karar verilmesini talep etmiştir.
İLK DERECE MAHKEMESİ KARAR ÖZETİ:
Mahkemece;
“Davacıya 13/05/2016 tarihinde yapılan fesih bildiriminde, iş yerinde denetim yapıldığı, denetim sonucunda şirketin prosedür ve prensiplerine uyulmadığı bu nedenle şirketin zarar uğradığı, davacının da takım yöneticisi olarak beklenen özenin gösterilmediği bu nedenle
iş akdinin İş Kanunun 17.maddesi kapsamında fesih edildiği anlaşılmıştır.
Tarafların iddiası ve tanık beyanlarına göre iş yerinde ihale ve doğrudan temin konularında usulsüzlük yapıldığı ve ihmalkâr davranıldığı iddialarının araştırılması için denetim yapıldığı,
Yapılan denetim sonucunda davacının ihmalkâr davrandığının tespit edildiği yani fesih gerekçesinin denetim sonucunda ortaya çıktığı,
Denetimden sonra raporda yer alan ve davacıya kusur olarak isnat edilen davranışlar ve fesihe dayanak denetim raporu hakkında davacının savunmasının alınmadığı,
Davalı her ne kadar yapılan denetimde davacının savunmasının alındığını ileri sürmüş ise de, davacının denetim esnasında denetmen tarafından olayın aydınlatılması amacıyla beyanının alındığı,
Denetim sırasında davacıya isnat edilen bir fiilin olmadığı ve kusurlarının neler olduğunun belli olmadığı,
Beyan alınırken davacıya sorulan sorularda suçlayıcı bir ifade kullanılmaması, denetim raporunun 39.sayfasında davacı hakkında disiplin soruşturmasının yapılması yönünde görüş bildirildiği,
Yani ifade alınırken davacı hakkında yürütülen disiplin soruşturmasının da bulunmadığı, dikkate alındığında denetmen tarafında alınan beyanın savunma olarak nitelendirilemeyeceği,
Davacının feshe konu davranışları nedeniyle savunması alınmadığından fesihin geçerli nedene dayanmadığı anlaşılmakla aşağıdaki şekilde hüküm kurmak gerekmiştir.”
gerekçesiyle davanın kabulüne karar verilmiştir.
İSTİNAF SEBEPLERİ ve GEREKÇELERİ:
Davalı vekili istinaf dilekçesinde özetle; – Davanın genişletilmesi gibi bir durumun bulunmadığını, çünkü cevap dilekçesinde davacının iş akdine aykırılık oluşturan davranışlarının feshin haklı ve geçerli sebeplerini oluşturduğunun belirtildiğini, 30. Hukuk Dairesinin kararı sonrasında alınan 19.08.2019 tarihli bilirkişi raporunda yapılan ihaleler kapsamında müvekkili şirketin zararın oluşmasında satınalma takım yöneticisi olan davacı K1’nun kusurlu olduğunun tespit edildiğini, bu nedenle Haklı Fesih Sebebinin varlığının Bilirkişi raporuyla tespit edildiğini, yazılı fesih bildiriminde hangi nedene dayanıldığının açıkça belirtilmiş olmasa dahi cevap dilekçesinde bu hususun belirtildiğini,
Davacının görevini özen sorumluluğuyla yapmayarak müvekkili bünyesindeki Satın Alma Prosedürü’nün 3.3.15 (Ticari Değerlendirme) ve
3.21 (Fatura Onayı) maddelerine aykırı davrandığı için kusurlu olduğunu ve geçerli fesih sebebinin bulunduğunu,
Davacının iş akdini ihlal ederek şirketin maddi zarara uğramasına sebebiyet verdiğini ve sözleşmeye aykırı davranışlarda bulunduğunu,
Müvekkilini bu denli büyük bir zarara uğratan işçiye sadece basit bir uyarı veya ihtarda bulunmanın diğer çalışanların üzerinde bırakacağı olumsuz etki göz önüne alındığında hayatın olağan akışına aykırı olduğunu,
Ayrıca davacının müvekkil şirket tarafından alınan ifadesinde de görevini özen yükümlülüğüne uygun olarak yapmadığına ve kendi yükümlülüklerini yerine getirmediğine dair ikrar niteliğinde ifadelerinin bulunduğunu,
Feshin haklı nedene dayandığı durumlarda savunma alma zorunluluğunun bulunmadığını,
Ayrıca müvekkil şirket tarafından yürütülen disiplin soruşturmasıkapsamında davacının ifadesi alınmış olduğu için ayrıca bir savunma almaya da gerek bulunmadığını,
Haklı fesih sebebinin varlığı gözetilmeyerek savunma ve açık fesih sebebi olmadığından bahisle verilen kararın hatalı olduğunu,
Müvekkili şirketin güveninin sarsıldığı, davacının sadakat yükümlülüğüne aykırı davranarak şirket aleyhine hareket ettiğinin açıkça ortada olduğunu beyanla kararın kaldırılmasını talep etmiştir.ileri sürerek kararın kaldırılmasını talep etmiştir.
K A R A R:
Üye hâkim tarafından düzenlenen rapor dinlendikten sonra HMK 355. Madde düzenlemesine göre, kamu düzenine aykırılık halleri hariç, istinaf dilekçesinde belirtilen sebepler ile sınırlı olmak üzere yapılan inceleme sonunda;
Davacının iş akdi; “F1 A.Ş. Satınalma Departmanında Denetim Birimi tarafından satınalma süreci ile ilgili kapsamlı bir denetim yapılmıştır.
Söz konusu denetim sonucunda Şirketin mevcut prosedür ve prensiplerinin gerektirdiği şekilde uygulanmadığı ve şirketin söz konusu süreçlerin etkin yürütülmemesinden kaynaklı olarak zarara uğradığı tespit edilmiş olup, şirketin satınalma takım yöneticisi olarak, satınalma süreçlerini yönetiminiz esnasında, deneyim ve nitelikleriniz doğrultusunda sizden beklenen özeni göstermediğiniz anlaşılmaktadır.
Bu durum F2 Topluluğu İş Etiği Kurallarını Destekleyen Politikalar arasında yer alan Çıkar Çatışma Politikası’nın“Çalışanların yetkilerini kendisinden beklenilen özen dışında kullanarak Şirkete zarar vermesi kabul edilemez” ifadesi ile de çelişmektedir. Dolayısıyla, hem F2 iş etiği ve şirket prosedürlerinde belirtilen kuralları gereken özeni göstermeyerek ihlal etmiş, hem de iş sözleşmesinin en önemli unsuru olan güven ilişkisini zedelemiş bulunmaktasınız. Bu nedenle iş sözleşmeniz, İş Kanunu’nun 17. ve devamı maddeleri uyarınca, kıdem- ihbar tazminatı ve diğer tüm yasal haklarınız ödenmek suretiyle 13.05.2016 tarihi itibari ile feshedilmiştir” yazılı bildirim ile feshedilmiştir.
Davacının çıkış bildirgesi kuruma (4) Belirsiz süreli iş sözleşmesinin işveren tarafından haklı sebep bildirilmeden feshi olarak bildirilmiştir.
Davalı cevap dilekçesi ile davacının iş akdinin geçerli nedenle ve haklı nedenle fesih hakkı veren ağırlık derecesinde bir nedene dayanarak feshedildiğini beyan etmiştir.
Davacının eyleminin davalı işverene haklı fesih imkanı vermesi karşısında, yerel mahkeme ve bölge adliye mahkemesinin karar gerekçelerinde yer aldığı üzere, esasen davacıdan savunma alınması gerekmediği, davalı işverenin iyi niyetle haklı fesih imkanını kullanmamasının, bu bakımdan aleyhine yorumlanamayacağı, aksi halde davalının iyi niyetli yaklaşımının cezalandırılmış olacağı gözetildiğinde, feshin geçerli nedene dayandığı anlaşıldığından davacının işe iade talebinin reddi yerine, yazılı gerekçelerle kabulü hatalıdır. (Yargıtay 9. Hukuk Dairesinin 24.05.2018 tarih 2017/25553 Esas-2018/11649 Karar sayılı ilamı)
Dairemizin 29.11.2018 tarihli 2017/4226 Esas-2018/1853 Karar sayılı kaldırma kararı sonrasında İlk Derece Mahkemesince yaptırılan bilirkişi incelemesi sonrasında Makine Mühendisi bilirkişi tarafından verilen 19.08.2019 tarihli raporda davacının Jeneratör Bakım Onarım ve Araç Bakım Onarım ihalesi ve araç kiralama, yer altı kablo ve kuşkonmaz ihalelerinde meydana gelen zarardan sorumluluğunun bulunduğu, zarar paylaşımının eşit veya görev derecesine göre yapılmasının takdirinin mahkemede olduğunun bildirildiği görülmüştür.
İlk derece mahkemesince; Dairemiz kararlarına ve Yargıtay kararlarına atıf yapılarak, davacının feshe konu davranışları nedeniyle savunması alınmadığından feshin geçerli nedene dayanmadığından bahisle davacının işe iadesine karar verilmiştir.
İlk Derece Mahkemesi kararında atıf yapılan Dairemiz kararlarının eldeki dava dosyasına emsal nitelikte olmadıkları, ancak, davalı işverence yapılan fesih bildiriminde özen yükümlülüğü ve güven ilişkisinin zedelendiğinden bahsedilerek İş Kanunu 17 ve devamı maddeleri uyarınca fesih işleminin yapıldığı, davalı tarafından, davacının, fesih bildiriminde belirtilen özen yükümlülüğü ve güven ilişkisini zedeleyen eylemlerinin denetimi açısından, ihale sürecine ilişkin evrakların sunulmadığı,sadece iç denetimraporunun ibraz edildiği, bilirkişi tarafından iç denetim raporundakiaçıklamalardan hareketle tespitlerin yapıldığı, ancak denetime dayanakbelge ve örnekleri sunulmadığından davalı işverence oluşan zarar ve bundan davacının sorumlu olduğu hususu ve dolayısıyla feshin geçerli nedenle yapıldığı hususu ispatlanamadığındandavacının işe iadesine ilişkin olan İlk Derece Mahkemesi kararının sonuç itibariyle dosya kapsamına uygun olduğu anlaşılmakla, kamu düzenine aykırılık bulunmayan karara yönelik davalı tarafından yapılan istinaf başvurusunun reddine karar verilmesi gerekmiştir.
H Ü K Ü M: Yukarıda açıklanan nedenlerle; Davalının istinaf başvurusunun
6100 sayılı Hukuk Muhakemeleri Kanunu 353 / 1-b-1 maddesi gereğince ESASTAN REDDİNE, … 05/02/2020 tarihinde oy birliğiyle karar verildi.
Not: “Kişisel verilerden arındırılmıştır”.
TARTIŞMA SORULARI:
Şirket satınalma operasyonlarına, çalışan ilişkileri ve devamında denetim ve disiplin soruşturması süreçlerine biraz daha yakından bakalım. İhale süreçleri, yönetici sorumluluğu, iç denetim raporları, disiplin soruşturmaları ve ispat yükü üzerinden bu dosyayı birlikte değerlendirelim.
İlk aşamada satınalma operasyonlarının meslek odağında ilerleyelim.
Söz konusu davada şirket (işveren), çalışanın Satınalma Prosedürü’nün 3.3.15 Ticari Değerlendirme ve 3.3.21 Fatura Onayı maddelerine aykırı uygulamaları fesih gerekçesi olarak ileri sürmektedir.
Sizce bir satınalma yöneticisinin prosedürleri yeterince bilmediğini ve buna aykırı hareket ettiğini söylemek kolay mıdır? Prosedüre aykırı hareket etmenin şirket ve çalışan açısından sonuçlarını değerlendiriniz.
İhale süreçlerinde “şirketin zarara uğratıldığı” iddiası yer almaktadır:
“Jeneratör Bakım Onarım ve Araç Bakım Onarım ihalesi ve araç kiralama, yer altı kablo ve kuşkonmaz ihalelerinde meydana gelen zarardan sorumluluğunun bulunduğu dikkat çekmektedir” ifadesinden ne anlamalıyız?
Birden fazla ihale veya işlem varsa, her biri için sorumluluk ve zarar ilişkisi ayrı ayrı gösterilmeli midir?
İç denetim ve ispat boyutu:
Şirket içinde hazırlanan bir iç denetim raporu sizce tek başına yeterli midir? Bu raporun güçlü kabul edilebilmesi için ihale dosyaları, teklif kayıtları, onay akışları, görev tanımları ve somut zarar hesabı ile desteklenmesi gerekir mi? “Kanaat” ile “ispat” arasındaki farkı bu dosya üzerinden tartışınız.
Disiplin soruşturması:
Denetim sürecinde yapılan görüşmeler ile disiplin soruşturması aynı şey midir? Şirketinizde benzer bir olay yaşansa, disiplin süreci nasıl başlatılır, savunma nasıl alınır ve süreç nasıl kayıt altına alınır? Açıklayınız.
Bu vakada sizce asıl sorun hangi aşamada ortaya çıktı?
Şirket ihale süreçlerindeki hatalı uygulamaları, varsa usulsüzlükleri neden zamanında fark edilmedi? Kısaca değerlendiriniz.
Şirket, fesihten önce çalışana denetim raporundaki her bir ihale bulgusunu içeren detaylı bir soru listesi gönderip yazılı savunma isteseydi ve mahkemeye iç denetim raporu ve kanıtları (ihale dosyaları, prosedür vd.) birlikte sunsaydı sonuç ne olurdu? Tartışınız.
OLAY İNCELEMESİ ve KAZANIMLAR
Şirketlerde ihale ve teklif toplama süreçleri, yalnızca uygun fiyatı bulmaya yönelik teknik bir satınalma faaliyeti değildir. Bu süreçler aynı zamanda şeffaflık, izlenebilirlik, sorumluluk ve hesap verebilirlik ilkeleriyle birlikte yönetilmesi gereken kritik karar alanlarıdır. Bu nedenle satınalma ihalelerinde ortaya çıkan bir zarar iddiası, yalnızca sonuca bakılarak değil; sürecin nasıl işlediği, kararların nasıl alındığı ve sorumluluğun kimde toplandığı üzerinden değerlendirilmelidir.
Dosyanın merkezinde, satınalma ihalelerinde ortaya çıktığı ileri sürülen şirket zararının hangi işlem, hangi ihmal ve hangi sorumluluk alanı üzerinden ele alınacağı sorusu vardır. Bu tür iddialar, yalnızca iç denetim raporuna ya da genel kanaate bırakılmamalıdır. İhale evrakı, teklif kayıtları, onay akışı, görev tanımları, somut işlem örnekleri ve zarar hesabı birlikte değerlendirilmelidir. Dosyanın dikkat çeken yönlerinden biri de şirket içindeki denetim bulguları ile mahkeme önünde aranan ispat düzeyi arasındaki farktır. İç denetim raporu önemli bir başlangıçtır; ancak tek başına yeterli görülmeyebilir.
Bu pratik çalışmanın en önemli kazanımı şudur: Satınalma ihalelerinde ortaya çıkan zarar iddiaları yalnızca sonuç üzerinden değil, süreç, belge ve sorumluluk zinciri üzerinden ele alınmalıdır. Konu sadece bir çalışan davranışı ya da disiplin meselesi olarak görülmemelidir. Aynı zamanda iç kontrol yapısı, prosedürlerin işlerliği, yönetsel gözetim ve şirketin değerlendirme kapasitesi bakımından da okunmalıdır. Yazılı bir ihale prosedürünün bulunması önemlidir; ancak asıl mesele bu prosedürlerin gerçek işleyiş içinde ne kadar tutarlı uygulandığıdır.
Disiplin Soruşturması ve Dava Süreçlerinde Elinizi Güçlendirmenin Yolu Satınalma Operasyonlarını Anlamaktan Geçer
Disiplin soruşturmasıyla eş zamanlı “aceleci” fesihlerin arkasında, üst yönetimin “soruna hemen müdahale ettik, problemi hemen temizledik” düşüncesi gelmektedir. Kontrolsüz ilerleyen süreçlerde ister istemez panik moduna geçilme ve hata yapma riski hemen her zaman vardır. Bu da beraberinde birçok problemi ve ek maliyetleri meydana getirir. O nedenle hızlıca günah keçisi arama, bir an evvel ilgili çalışanı “suçlu” ilan edip kapının önüne koyma telaşından vazgeçilmelidir. Mevzuata uygun hareket etmek, çalışanın da haklarına saygı gösterip, sürecin adımlarını profesyonelce adım adım uygulamak daha akılcı sonuçlar üretecektir.
Şirketlerde ortaya çıkan usulsüzlük, zarar, görev ihmali ya da prosedüre aykırılık iddialarında en kritik aşamalardan biri kuşkusuz disiplin soruşturmalarıdır.
Ancak pratik iş hayatında iç denetim görüşmeleri, ön inceleme, yönetici sohbeti, bilgi toplama ve savunma alma süreçleri çoğu zaman birbirine karışabilmektedir. Oysa disiplin soruşturması; olaya ilişkin delil, belge ve bulguların toplandığı, iddiaların somutlaştırıldığı, bu iddiaların ilgili çalışana açık ve net biçimde bildirildiği, savunmanın usulüne uygun şekilde alındığı ve tüm aşamaların kayıt altına taşındığı yapılandırılmış bir inceleme sürecidir.
Bu nedenle bir çalışandan denetim sırasında alınan genel beyan ile disiplin soruşturması kapsamında alınan savunmanın aynı şey olmadığına dikkat edilmelidir. Aradaki fark idrak edilmediğinde, şirket içerisinde güçlü görünen bir değerlendirme, yargı önünde zayıflayabilmektedir.
Mahkeme, bu dosyada çalışanın usulüne uygun savunmasının alındığı kanaatine ulaşmamıştır. Denetim ve sonrasında yöneticiden alınan ifade ile disiplin soruşturması kapsamında alınan savunma arasındaki fark açık biçimde görülmektedir. Şirket tarafından satın alma takım yöneticisi ile ilgili olarak dile getirilen “biz kendisini dinledik” demek ile “biz savunmasını usulüne uygun aldık”demek aynı şey değildir. İstinaf sürecinde de bu konudaki zaafiyet bir kez daha ortaya çıkmış bulunmaktadır.
İş Kanunu’nda Fesih ve Usul Düzenlemeleri
Bugünün iş dünyasında fesih (iş akdinin sonlandırılması) ve beraberinde iş mahkemesi süreci birlikte anılmaktadır. Çalışan mevzuatın kendisine tanımış olduğu en doğal hakları, özgürce sonuna kadar arayabilmektedir. Bu aksiyon son derece doğaldır. Saygı duymak gerekir.
İş hukukunda “haklı neden” ile “geçerli neden” aynı şey değildir. Haklı neden daha ağır bir ihlale işaret ederken, geçerli neden iş ilişkisinin sürdürülmesini makul ölçüde güçleştiren durumları kapsamaktadır.
Buraya makalede yer verdiğim dava dosyası özelinde İş Kanunu’nun ilgili maddelerine yer vermek isterim.
4857 İş Kanunu İşverenin haklı nedenle derhal fesih hakkı Madde 25/2Ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan haller ve benzerleri düzenlenmiştir. (Madde 25/2 açıklamasını makalenin sonunda inceleyebilirsiniz.)
Derhal Fesih Hakkını Kullanma Süresi
24 ve 25 inci maddelerde gösterilen ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan hallere dayanarak işçi veya işveren için tanınmış olan sözleşmeyi fesih yetkisi, iki taraftan birinin bu çeşit davranışlarda bulunduğunu diğer tarafın öğrendiği günden başlayarak altı (6) iş günügeçtikten ve her halde fiilin gerçekleşmesinden itibarenbir yılsonra kullanılamaz. Ancak işçinin olayda maddi çıkar sağlaması halinde bir yıllık süre uygulanmaz.
Bu haller sebebiyle işçi yahut işverenden iş sözleşmesini yukarıdaki fıkrada öngörülen süre içinde feshedenlerin diğer taraftan tazminat hakları saklıdır.
Sözleşmenin Feshinde Usul
Sözleşmenin feshinde usul Madde 19’la düzenlenmiştir.
Madde 19- İşveren fesih bildirimini yazılı olarak yapmak ve fesih sebebini açık ve kesin bir şekilde belirtmek zorundadır.
Hakkındaki iddialara karşı savunmasını almadan bir işçinin belirsiz süreli iş sözleşmesi, o işçinin davranışı veya verimi ile ilgili nedenlerle feshedilemez. Ancak, işverenin 25 inci maddenin (II) numaralı bendi şartlarına uygun fesih hakkı saklıdır.
Hemen Her Fesih Beraberinde İşe İade Davasını Gündeme Getirmektedir.
Uygulamada birçok uyuşmazlıkta temel sorun, işverenin feshi hangi kategoriye dayandırdığı ile bunu dosya içinde yeterince tutarlı ve ispatlı biçimde ortaya koyup koyamadığıdır.
Dosyanın zaman boyutunu da en az içeriği kadar öğretici olduğunu düşünüyorum. Satınalma Takım Yöneticisi Mayıs 2016 tarihinde işten çıkarılmış; buna karşılık hukuki süreç, ilk derece ve istinaf aşamalarıyla birlikte yaklaşık dört yıla yayılarak 2020 yılında lehine sonuçlanmıştır. Bu tablo, şirketlerde fesih kararlarının yalnızca alındığı günle sınırlı kalmadığını açıkça göstermektedir.
Kısa zaman aralığında bir çırpıda verilen bir karar, zayıf hazırlık, eksik savunma süreci, yetersiz belgelendirme ve koordinasyonsuz iç işleyiş nedeniyle yıllarca süren bir hukuki ve yönetsel yüke dönüşebilmektedir. Dosya bu yönüyle, yalnızca Satınalma Takım Yöneticisinin kariyeri açısından değil; şirketin iç denetim, insan kaynakları, hukuk ve yönetim kapasitesi açısından da ciddi bir kurumsallık testidir.
İşe iade dosyaları, yalnızca feshin geçerli olup olmadığına ilişkin hukuki bir tartışma değildir. Aynı zamanda işçi açısından ücret, tazminat ve özlük hakları; işveren açısından ise dava giderleri, vekâlet ücreti, bilirkişi maliyeti ve faiz yükü doğurabilen çok katmanlı bir risk alanıdır (Tablo 1).
SONUÇ
Olgun kurumlar, iyileştirmeyi kriz sonrası değil doğru zamanda başlatır.
İncelediğimiz dosya, şirket ile satınalma takım yöneticisi arasındaki ilişkinin ciddi biçimde bozulduğunu göstermektedir. Şirket tarafında güven kaybı, zarar şüphesi ve prosedüre aykırılık iddiaları gündeme gelmiş; çalışanla yollar bu çerçevede ayrılmıştır. Ancak mahkeme kararlarının bütünü birlikte okunduğunda, asıl tartışma konusunun yalnızca bu iddiaların varlığı değil, bu iddiaların nasıl araştırıldığı, nasıl netleştirildiği ve nasıl belgelendirildiği olduğu görülmektedir. Dosyanın öğrettiği önemli noktalardan biri de şudur: Her zarar iddiası kendiliğinden “haklı fesih” sonucu doğurmamaktadır. Olayın niteliği, ispat gücü ve usul adımları bazen tartışmayı yalnızca “geçerli fesih” sınırlarında bırakabilmektedir.
Özellikle şirket tarafında disiplin soruşturmasının niteliği, savunma süreci ve iddiaların somutlaştırılması bakımından önemli zayıflıklar dikkat çekmektedir.
Tüm dosyalarda olaylara tarafsız bakmak gerekir. O nedenle sadece şirket iddialarını değil, çalışanın savunmasını da dikkate almalıyız. Şirket ve çalışan arasındaki ilişkilerde insanın aklına çeşitli ihtimaller de geliyor. Olayın arka planında şirket içi iletişim problemleri ya da yönetsel gerilim de olabilir. Ancak hukuk açısından asıl önemli olan, bu ihtimallerden çok, iddiaların yeterince netleştirilememiş ve güçlü biçimde desteklenememiş olmasıdır.
Önce, uzun dava sürecinin sonunda haklı çıkan satınalma takım yöneticisi cephesinden değerlendirelim. Çalışan açısından baktığımızda, Satınalma Takım Yöneticisi 2016 yılında işten çıkarılmış, hukuki mücadelesinin sonucunu ise yaklaşık dört yıl sonra alabilmiştir. Bir çalışan açısından bu süre, yalnızca dava süresi değil; kariyer, itibar ve mesleki gelecek açısından ciddi bir belirsizlik dönemidir. Aynı zamanda doğrudan gelir kaybıdır. Böyle durumlarda yeni bir işe girmek de, psikolojik olarak toparlanmak da kolay olmamaktadır.
Şirketin ilk derece ve istinaf aşamalarına yeterince güçlü hazırlanamadığı görülmektedir. Özellikle disiplin soruşturması, savunma süreci ve iddiaların netleştirilmesi tarafında önemli eksikler vardır. Hangi işlemde neyin problemli görüldüğü satınalma takım yöneticisine açık biçimde sorulmalı, süreç yazılı yürütülmeli ve verilen cevaplar kayıt altına alınmalıydı. Dosya bu yönüyle, yalnızca bir işe iade uyuşmazlığı değil; aynı zamanda kurumsal yönetim kapasitesini de görünür hale getiren bir örnektir.
Şirket açısından ise en öğretici yönlerinden biri de şudur: Şirketin kendi içinde haklı olduğuna inanması ile bunu yargıda güçlü biçimde ortaya koyabilmesi aynı şey değildir. İç denetim, insan kaynakları, hukuk ve yönetsel hazırlığın yargı sürecinde yeterince güçlü bir bütün oluşturamadığını düşündürmektedir.
Satınalma dünyasının eskiye göre çok daha karmaşık hale geldiğini unutmamak gerekir. Şirketlerde birçok birim, satın almayı hâlâ operasyonel ve dar çerçeveli bir faaliyet olarak değerlendirme eğilimindedir. Oysa bugünün satınalma fonksiyonu; maliyet, risk, sözleşme, tedarikçi yönetimi, sürdürülebilirlik, dijital izlenebilirlik ve rekabet avantajı başlıklarının kesişiminde yer alan stratejik bir değer üretme merkezine dönüşmüştür. Bu nedenle iç denetim, insan kaynakları, hukuk ve yönetim ekiplerinin ortak bir mesleki dil geliştirmesi artık bir tercih değil, ihtiyaçtır.
Satınalma iş çevresini yeterince tanımayan yapılar; ticari gereklilik ile usulsüzlük şüphesini, süreç zafiyeti ile kişisel kusuru, denetim görüşmesi ile disiplin savunmasını birbirine karıştırabilmektedir. Şirketlerin benzer süreçlerde daha sağlam hareket edebilmesi için, iç denetim, hukuk ve satınalma ekiplerinin eğitimine yatırım yapması, dış uzmanlarla çalışması ve kurumsal değerlendirme kapasitesini güçlendirmesi artık ertelenemez bir ihtiyaçtır.
Şirketinizde benzer riskleri azaltmak, satınalma süreçlerini güçlendirmek ve denetim ile disiplin soruşturması süreçlerini daha sağlam bir yapıya kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık desteği konusunda bizimle iletişime geçebilirsiniz.
4857 İş Kanunu Madde 25/2 İşverenin haklı nedenle derhal fesih hakkı
II- Ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan haller ve benzerleri:
a) İş sözleşmesi yapıldığı sırada bu sözleşmenin esaslı noktalarından biri için gerekli vasıflar veya şartlar kendisinde bulunmadığı halde bunların kendisinde bulunduğunu ileri sürerek, yahut gerçeğe uygun olmayan bilgiler veya sözler söyleyerek işçinin işvereni yanıltması.
b) İşçinin, işveren yahut bunların aile üyelerinden birinin şeref ve namusuna dokunacak sözler sarfetmesi veya davranışlarda bulunması, yahut işveren hakkında şeref ve haysiyet kırıcı asılsız ihbar ve isnadlarda bulunması.
c) İşçinin işverenin başka bir işçisine cinsel tacizde bulunması.
d) İşçinin işverene yahut onun ailesi üyelerinden birine yahut işverenin başka işçisine sataşması, işyerine sarhoş yahut uyuşturucu madde almış olarak gelmesi ya da işyerinde bu maddeleri kullanması.
e) İşçinin, işverenin güvenini kötüye kullanmak, hırsızlık yapmak, işverenin meslek sırlarını ortaya atmak gibi doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışlarda bulunması.
f) İşçinin, işyerinde, yedi günden fazla hapisle cezalandırılan ve cezası ertelenmeyen bir suç işlemesi.
g) İşçinin işverenden izin almaksızın veya haklı bir sebebe dayanmaksızın ardı ardına iki işgünü veya bir ay içinde iki defa herhangi bir tatil gününden sonraki iş günü, yahut bir ayda üç işgünü işine devam etmemesi.
h) İşçinin yapmakla ödevli bulunduğu görevleri kendisine hatırlatıldığı halde yapmamakta ısrar etmesi.
ı) İşçinin kendi isteği veya savsaması yüzünden işin güvenliğini tehlikeye düşürmesi, işyerinin malı olan veya malı olmayıp da eli altında bulunan makineleri, tesisatı veya başka eşya ve maddeleri otuz günlük ücretinin tutarıyla ödeyemeyecek derecede hasara ve kayba uğratması.
Fesih bildirimine itiraz ve usulü
Madde 20 – İş sözleşmesi feshedilen işçi, fesih bildiriminde sebep gösterilmediği veya gösterilen sebebin geçerli bir sebep olmadığı iddiası ile fesih bildiriminin tebliği tarihinden itibaren bir ay içinde işe iade talebiyle, İş Mahkemeleri Kanunu hükümleri uyarınca arabulucuya başvurmak zorundadır. Arabuluculuk faaliyeti sonunda anlaşmaya varılamaması hâlinde, son tutanağın düzenlendiği tarihten itibaren, iki hafta içinde iş mahkemesinde dava açılabilir. Taraflar anlaşırlarsa uyuşmazlık aynı sürede iş mahkemesi yerine özel hakeme de götürülebilir. Arabulucuya başvurmaksızın doğrudan dava açılması sebebiyle davanın usulden reddi hâlinde ret kararı taraflara resen tebliğ edilir. Kesinleşen ret kararının da resen tebliğinden itibaren iki hafta içinde arabulucuya başvurulabilir.
Feshin geçerli bir sebebe dayandığını ispat yükümlülüğü işverene aittir. İşçi, feshin başka bir sebebe dayandığını iddia ettiği takdirde, bu iddiasını ispatla yükümlüdür.
Dava ivedilikle sonuçlandırılır. Mahkemece verilen karar hakkında istinaf yoluna başvurulması hâlinde, bölge adliye mahkemesi ivedilikle ve kesin olarak karar verir.
Geçersiz sebeple yapılan feshin sonuçları
Madde 21 – İşverence geçerli sebep gösterilmediği veya gösterilen sebebin geçerli olmadığı mahkemece veya özel hakem tarafından tespit edilerek feshin geçersizliğine karar verildiğinde, işveren, işçiyi bir ay içinde işe başlatmak zorundadır. İşçiyi başvurusu üzerine işveren bir ay içinde işe başlatmaz ise, işçiye en az dört aylık ve en çok sekiz aylık ücreti tutarında tazminat ödemekle yükümlü olur.
Mahkeme veya özel hakem feshin geçersizliğine karar verdiğinde, işçinin işe başlatılmaması halinde ödenecek tazminat miktarını da belirler.
Kararın kesinleşmesine kadar çalıştırılmadığı süre için işçiye en çok dört aya kadar doğmuş bulunan ücret ve diğer hakları ödenir.
ŞİRKETİNİZİ KORUMAK DA GELİŞTİRMEK DE SİZİN ELİNİZDE.
Satınalma ve tedarik zinciri operasyonlarında yaşanan suistimal, yolsuzluk ve sözleşme kaynaklı uyuşmazlıklar, şirketlere yalnızca doğrudan zarar vermez. Konu yargıya taşındığında; ilk derece mahkemesi, istinaf ve Yargıtay aşamalarında yıllara yayılabilen süreçler, avukatlık ücretleri, bilirkişi giderleri, yargılama masrafları, gecikme etkileri ve yönetim zamanı kaybıyla birlikte toplam maliyeti katlayarak büyütür.
Buna karşılık, zamanında alınan eğitim ve danışmanlık desteği; kurumsal yapıyı güçlendiren, olası kayıpları azaltan ve şirketi ileri taşıyan stratejik bir yatırım olarak öne çıkar.
Profesyonel rehberlik ile harcama analizlerinizi, kategori yönetiminizi ve iş akışlarınızı güçlendirebilir; kontrol noktalarını netleştirebilir, prosedürlerinizi standardize edebilir ve riskleri ortaya çıkmadan önce yönetebilirsiniz.
EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:
Kurumunuzda benzer risklerin suistimale dönüşmesini önlemek ve satınalma fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.
Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri
Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız
Şirket eğitimlerinistandart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
Bu yazı dizisini sahadan gelen gerçek soru ve örneklerle zenginleştirmek istiyorum. Satınalma süreçlerinde karşılaştığınız etik ikilemleri, kontrol boşluklarını veya “nasıl önleriz?” dediğiniz risk başlıklarını benimle (editor@satinalmadergisi.com ) paylaşabilirsiniz; uygun gördüklerimi anonimleştirerek ilerleyen bölümlerde vaka olarak ele alacağım.
Paylaşım yaparken yalnızca genel çerçeveyi aktarmanız yeterli;
kişi/kurum ismi vermeden, örneği daha çok “süreç ve risk” boyutuyla anlatmanız yazı dizisinin amacına en iyi şekilde hizmet edecektir.
Anahtar sözcükler:
satınalma, suistimal, yolsuzluk, iç kontrol, denetim, dava, pratik çalışma, satınalma suistimali, yolsuzluk, iç denetim, kurumsallaşma, corruption, fraud, zarara uğratma, satın alma, dava, mahkeme, davacı, davalı, eğitim, danışmanlık, rüşvet, hile, dolandırıcılık, tedarik, tedarik zinciri, risk, uyum, maliyet, satın almada suistimal, suistimal riski, hukuk, iş hukuku, işçi, hüküm, etik, ceza, satın alma yöneticisi, satın alma müdürü, iş akdi, ihale, kontrol, denetim, istinaf, istinaf mahkemesi, alacak, iddia, yargı, haklı fesih, geçerli fesih, savunma, iddia, disiplin soruşturması, mahkeme kararı, karar, inceleme, fesih
Mavi, iklim değişikliğinin etkilerini azaltmak amacıyla iş dünyasının işleyişini değiştirmeyi hedefleyen dünyanın en büyük çevre raporlama platformu CDP’nin (Carbon Disclosure Project) İklim Değişikliği ve Su Güvenliği programlarından üçüncü kez double A notu alarak CDP Global A listesindeki yerini aldı. Mavi’nin Ormansızlaşma skoru ise sektör ortalamasının üzerinde B olarak gerçekleşti.
Konuyla ilgili açıklama yapan Mavi CEO’su Cüneyt Yavuz şöyle konuştu:
“Dünyanın öncü jean ve lifestyle markalarından biri olarak, 35 yıllık denim uzmanlığımızla, her zaman ileriye bakmaya ve en iyiye ulaşma yolculuğumuzda Mavi kalitesini odağımıza alarak tutkuyla çalışmaya devam ediyoruz. Özellikle son altı yıldır, geleceği şekillendiren lider marka vizyonuyla, sürdürülebilirliği şirket stratejimizin odağına taşıdık. Kaliteyle sürdürülebilir büyüme üzerine kurduğumuz; İnsan, Çevre, Toplum ve Denim’i odağına alan All Blue stratejimiz kapsamında sürdürülebilirliği şirket kültürüne, vizyonumuza, iş yapış şekillerine, ürünlere ve büyüme hedeflerimize entegre ediyoruz ve her yıl çevresel verilerimizi şeffaf biçimde açıklıyoruz. İklim değişikliği ve Su Güvenliği raporlarımızla üçüncü kez üst üste double A notu alarak, CDP’nin global A listesine girmekten ve küresel iklim liderleri arasında olmaktan büyük mutluluk duyuyoruz.”
Mavi, TIME Dergisi Tarafından Sürdürülebilir Büyümede Dünyanın En İyi 2’nci Şirketi Seçilmişti
“Bu yıl, TIME Dergisi ve küresel veri analizi platformu Statista tarafından hazırlanan Sürdürülebilir Büyüme araştırmasında; geçen yıla göre altı basamak yükselerek, dünyanın en iyi 2’nci şirketi seçildik, global hazır giyim sektörünün ise bir kez daha lideri olduk. Sektörümüzde üstlendiğimiz öncü rolün Türkiye sınırlarını aşarak bizi dünya çapında liderlik konumuna taşımış olmasından dolayı çok mutlu ve gururluyuz. İnovasyon, yaratıcılık, dijitalleşme ve müşteri odaklı yaklaşımımızla desteklediğimiz yolculuğumuzda, güçlü finansal performansımızı korurken çevresel etkilerimizi azaltma konusundaki kararlılığımıza devam edeceğiz.
Paris İklim Anlaşması’yla uyumlu şekilde belirlediğimiz kısa dönem emisyon azaltım hedeflerimizin ardından, 2025’te net zero emisyon azaltım hedeflerimiz de, Science Based Targets initiative (SBTi) tarafından da onaylandı.
Bu konudaki çalışmalarımızın global areneda prestijli kurumlar tarafından onanması bizim için gurur kaynağı oluyor. Samimi ve kararlı adımlarımızla sektörümüzün sürdürülebilirlik dönüşümüne öncülük etmekten ötürü son derece memnunuz.”
İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR
Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi
Sürdürülebilirlik çalışmalarında temel konulardan biri, tedarikçilerden alınan verilerin düzenli, karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir şekilde toplanmasıdır. Bu veriler, hem satınalma süreçleri hem de sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir temel oluşturur. Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi, şirketlerin bu verileri daha sistematik, tutarlı ve uygulanabilir bir çerçevede yönetebilmesi amacıyla hazırlanmıştır.
Kurumunuzda benzer risklerin suistimale dönüşmesini önlemek ve satınalma fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.
Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri
Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız
Şirket eğitimlerinistandart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
İş Dünyası Yönetim Tarzını Seçmeli; Bir F-35 mi Yoksa, KAAN mı Olacaksın!
Zafer URFALIOĞLU
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce, geçmiş Ramazan Bayramınızı kutlar, sevdiklerinizle birlikte sağlık ve huzurla nice bayramlara erişmenizi temenni ederim.
İş dünyasında uzun süredir fark edilmeden süren bir tartışma var. Aslında kimse yüksek sesle söylemiyor ama herkes yaşıyor: Şirketler artık “Daha iyi planlayan” değil, “daha az geciken” kazanıyor. Tam da bu yüzden, modern yönetim anlayışını anlatmak için en iyi metafor belki de gökyüzünden geliyor. Önümüzde iki model var: F-35 ve KAAN. Biri kusursuz bir ağın parçası, diğeri kendi kararını kendi veren bir komuta uçağı. Ve iş dünyası artık hangisi olacağına karar vermek zorunda.
F-35, müthiş bir mühendislik ürünü. Sensörleriyle her şeyi görüyor, ağlarıyla her yere bağlı, sistemleriyle güven veriyor. Ama tek bir şartı var: O ağ çalışacak. İttifak bozulmayacak. Güncellemeler zamanında gelecek. Yetki sınırları net olacak. F-35’in gücü bireysel kabiliyetinden değil, ait olduğu ekosistemden geliyor. İş dünyasında bunun karşılığı çok tanıdık: ERP’si kusursuz çalışan, raporu bol, Dashboard’u renkli, onay mekanizmaları eksiksiz kurumsal şirketler. Her şey kayıt altında, her karar veriye dayanıyor, her risk komiteden geçiyor.
Güvenli mi? Evet. Hızlı mı? Artık Hayır.
KAAN ise başka bir zihniyetin ürünü. Daha genç, daha ham ama en kritik özelliği şu: Karar alma refleksi kendi içinde. Ağlarla çalışabiliyor ama onlara bağımlı değil. Gerekirse yalnız kalabiliyor. Yazılımı değiştirilebiliyor, görev tanımı sahaya göre şekillenebiliyor. İş dünyasında KAAN olmak; veriyi inkâr etmeden ama ona esir olmadan hareket eden, kurucu sezgisini kaybetmemiş, risk almaktan korkmayan ama riski küçük ve geri döndürülebilir tutan şirket olmak demek.
Bugün şirketlerin çoğu farkında olmadan F-35 gibi yönetilmeye çalışılıyor. Her karar için daha fazla veri, biraz daha rapor, bir toplantı daha… Oysa veri dediğimiz şey, çoğu zaman geçmişin yüksek çözünürlüklü fotoğrafından ibaret. Gelecek ise sisli. Sisliyken radar çalışır ama asıl iş, kokuyu alan pilotta biter. İşte sezgi tam burada devreye giriyor. Bu sezgi, 1800’lerin “Hislerime güveniyorum” romantizmi değil; yılların deneyimiyle eğitilmiş, veriyi içselleştirmiş bir refleks.
Geleceğin rekabeti “En doğru kararı kim aldı” yarışı olmayacak. “En hızlı yanlışı kim düzeltti” yarışı olacak. Büyük, ağır, merkezi yapılar yanlış karar almaktan korktukları için geç karar alıyor. Küçük, süreç bazlı, otonom ekipler ise yanlış yapıyor ama hemen öğreniyor.
Bugünün piyasa gerçekliği şunu söylüyor: Yanlış karar almak maliyetlidir, geç karar almak öldürücüdür.
Bu yüzden organizasyonlar parçalanıyor. Departmanlara değil, süreçlere bölünüyor. “Satış”, “İmalat”, “Finans” değil; “Müşteri kazanımı”, “Müşteri kaybını önleme”, “Siparişten tahsilata” gibi uçtan uca sorumluluğu olan küçük hücreler ortaya çıkıyor. Her biri kendi alanında küçük bir KAAN gibi çalışıyor. Ve evet, bu modelde üst yönetici aşağı iniyor. Ama mikro yönetim yapmak için değil; sinyali yerinde almak, bağlamı hissetmek, sezgiyi taze tutmak için.
ERP bu yeni dünyada çöpe gitmiyor. Sadece tahtından indiriliyor. Karar verdiren sistem olmaktan çıkıp, olan bitenin kaydını tutan ortak bir hafızaya dönüşüyor. Gerçek karar, hâlâ insanın zihninde alınıyor. Çünkü belirsizlik çağında algoritmalar hesap yapar, ama yön tayin edemez.
– Asıl kritik soru şu: Sen nasıl bir şirket olmak istiyorsun?
Her şeyi planlayan ama plan bozulduğunda donup kalan bir F-35 mi? Yoksa belirsizlikte yol bulabilen, gerektiğinde yalnız uçabilen bir KAAN mı? İkisi de güçlü. İkisi de değerli. Ama çağın rüzgârı, giderek ikinciyi işaret ediyor.
Geleceğin kazananları; en büyük olanlar değil, en çevik olanlar olacak. En çok veriye sahip olanlar değil, veriyi susturup doğru anda sezgisine güvenebilenler öne çıkacak. Yönetim sanatı da tam burada yeniden tanımlanıyor:
Kontrol etmekten çok yön vermek,
Rapor okumaktan çok sahayı koklamak,
Kazanmayı hedeflemekten çok rakibi oyundan düşürmek.
Sonuçta mesele teknoloji değil, zihniyet. Gökyüzünde olduğu gibi iş dünyasında da asıl soru şu:
– Sen bir sistemin kusursuz parçası mı olacaksın, yoksa gerektiğinde sistemi yeniden yazabilen bir komuta uçağı mı?
M. Efsun Yüksel Tunç Eğitmen ve Yönetim Danışmanı Yaşam ve Yönetici Koçu
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce hepinizin Ramazan Bayramını en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bir bayram geçirmenizi temenni ederim.
Hepimiz hayatımızın bir yerlerinde “dağınıklık” ile boğuşmuşuzdur. Bir masada üst üste yığılan kağıtlar, bir köşede duran kitabın üstüne koyduğumuz diğer kitaplar, dolabın içine iterken unuttuğumuz kıyafetler… İlk bakışta masum gibi görünen bu tür dağınıklık, aslında yalnızca fiziksel görüntüden ibaret değildir. O, zamanımızı, enerjimizi, konsantrasyonumuzu ve zihinsel dinginliğimizi çalan görünmez bir hırsızdır.
Dağınıklık ve Odağın Bilimsel Bağlantısı
Princeton Üniversitesi Nörobilim Enstitüsü’ndeki araştırmacılar, çevresel dağınıklığın dikkatimizi nasıl böldüğünü nörobilimsel olarak ortaya koyuyor: “Çevreniz dağınık olduğunda, kaos odaklanma yeteneğinizi kısıtlıyor.”
Gözümüzün önünde çok fazla eşya olduğunda, beyin sürekli bu görsel uyarıları işlemeye çalışır. Bu yüzden hedefimize odaklanmak, düşüncelerimizi organize etmek ve derinlemesine düşünmek zorlaşır. Normalde bilgiyi etkili biçimde işleyen beyin, dağınıklık yüzünden karmaşayla boğuşur; bu da dikkatin dağılmasına ve zihinsel yükün artmasına yol açar.
Zamanın Sessiz Hırsızı: Arama Süresi
Araştırmalar gösteriyor ki ortalama bir kişi, kaybettiği veya nereye koyduğunu unuttuğu kâğıtları, eşyaları veya belgeleri her hafta yaklaşık 4.3 saat aramakla geçiriyor. Bu arama süresi sadece zaman kaybı değil, aynı zamanda stres, odak kaybı ve yaratıcı düşünce üzerinde olumsuz etkiler yaratıyor.
Yönetici pozisyonundaki kişiler için durum daha da çarpıcı: Bir yönetici, eksik bilgileri ararken günde yaklaşık 1 saat üretkenliğini kaybedebiliyor. Bu kayıp yalnızca bireysel performansı etkilemez; işletmenin müşterilerine hizmet kalitesini düşürebilir ve satış kayıplarına yol açabilir. Amerika’daki Küçük İşletme İdaresi bunu kötü evrak yönetiminin küçük işletmeler için en büyük yüklerden biri olarak tanımlamıştır.
Dağınıklığın Zihinsel ve Duygusal Maliyeti
Fiziksel dağınıklık, zihinsel karmaşaya eşlik eder. Aşağıdaki bilimsel bulgular bu ilişkiyi daha da netleştiriyor:
Stres ve Kortizol Artışı
Çalışmalar, yaşam alanı ne kadar dağınık olursa, stres hormonu kortizol seviyesinin o kadar yüksek olduğunu gösteriyor. Yüksek kortizol, yalnızca duygusal gerilimi artırmakla kalmaz, aynı zamanda uyku kalitesini bozar ve genel sağlık üzerinde olumsuz etkiler yaratır.
Fokus ve Bilgi İşleme Yükü
Görsel dağınıklık, beynin bilgi işleme kapasitesini düşürerek çalışma belleğini zorlar. Bu da sadece odağı kaybettirmekle kalmaz, aynı anda birden fazla iş yapma veya sağlam karar verme yeteneğini de sınırlar.
Motivasyon ve Yaratıcılık Üzerindeki Etki
Bir araştırmada,94% çalışan, temiz ve düzenli bir çalışma alanında daha üretken hissettiklerini belirtmiştir. Ayrıca 80% çalışan, düzenli bir ortamın stres seviyelerini azalttığını ifade etmiştir.
Dağınıklığın Sürdürülebilir Çözümü: 5S Felsefesi
Orijini Japon üretim kültürüne dayanan 5S yöntemi, yalnızca işyerlerinde değil, yaşamın her alanında etkili bir düzen stratejisi sunar.
Seiri – Ayıkla
Gereksiz olanı belirlemek ve gerekli olanı netleştirmektir.
Amacı fazlalıkları ortadan kaldırarak alanı sadeleştirmektir.
Örneğin masadaki eski notları ayırıp sadece güncel dosyaları bırakmaktır.
Seiton – Yerleştir
Gerekli olanı doğru yere koymak ve düzeni netleştirmektir.
Amacı arama süresini azaltarak akışı kolaylaştırmaktır.
Örneğin dosyaları etiketleyip sık kullanılanları kolay erişilen yere koymaktır.
Seiso – Temizle
Bulunduğun alanı arındırmak ve görünürlüğü netleştirmektir.
Amacı zihinsel ferahlık sağlayarak dikkati güçlendirmektir.
Örneğin masayı silip yüzeyi sadeleştirerek çalışma alanını açmaktır.
Seiketsu – Standartlaştır
Oluşturulan düzeni sistemleştirmek ve sürekliliği netleştirmektir.
Amacı alışkanlık oluşturarak istikrarı güçlendirmektir.
Örneğin her günün sonunda beş dakika düzen kontrolü yapmaktır.
Shitsuke – Sürdür
Disiplini içselleştirmek ve davranışı netleştirmektir.
Amacı düzeni kültür haline getirerek kalıcılığı sağlamaktır.
Örneğin her işi bitirdiğinde eşyayı yerine koyma alışkanlığı geliştirmektir.
Bu basit gibi görünen 5 adım, aslında sadece fiziksel dağınıklığı azaltmakla kalmaz, aynı zamanda zihinsel yükü de hafifletir. Farklı araştırmalar, düzenli yaşam alanlarının çalışma performansını arttırdığı, stresi azalttığı ve insanlara daha fazla kontrol hissi verdiğini ortaya koymuştur.
Yaşam Kalitesine Küçük Bir “Temizlik” Dokunuşu
Dağınıklık yalnızca fiziksel değildir; zihinsel ve duygusal sistemimizi sanal bir çöp sahasına dönüştürebilir. Fakat farkındalık, çözümün ilk adımıdır:
Dağınıklık birikirken, zamanımız, enerjimiz ve konsantrasyonumuz da birikiyor.
Dağınıklığın temelinde karar verememe, “bir gün lazım olur” düşüncesi veya alışkanlık eksikliği yatar.
Küçük bir temizleme ritüeli bile, beynimizde algılanan “iş yükünü” ciddi biçimde azaltır.
Hayatınızda odak, dinginlik, üretkenlik ve tatmin istiyorsanız — önce fiziksel alanınızı düzenlemeniz gerekir. Çünkü zihin ve çevre arasında şeffaf bir bağ vardır:
Çevre netleştiğinde, zihin netleşir.
Zihin netleştiğinde, ne yapmanız gerektiğini daha kolay görürsünüz.
Ve hayatınız yeniden kontrolünüz altına girer.
Dağınıklık, sadece fiziksel bir sorun değildir…
Dağınıklığın etkileri sadece bir “dağınık oda” ile sınırlı kalmaz. O, zamanımızı çalar, stres seviyemizi yükseltir, motivasyonumuzu azaltır ve yaşam kalitemizi düşürür. Ancak bilimsel araştırmalar, düzenli bir ortamın üretkenliği, odağı ve zihinsel huzuru artırdığını açıkça ortaya koyuyor.
Dağınıklığa meydan okumak sadece eşyaları düzenlemekle ilgili değil — aynı zamanda zihnimizi, zamanımızı ve yaşamımızı daha bilinçli ve etkili bir şekilde yönetmekle ilgilidir.
Belki de değişim bugün başlar;)
M. Efsun Yüksel Tunç Eğitmen ve Yönetim Danışmanı Yaşam ve Yönetici Koçu
Gümrük Kanunu’na göre Mükelleflerin Sahip Olduğu Haklardan Bazıları (1)
Kerim ÇOBAN
Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce hepinizin Ramazan Bayramını en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bir bayram geçirmenizi temenni ederim.
1-Temsil (Doğrudan Veya Dolaylı Temsil) Hakkı; Bütün kişiler, gümrük mevzuatı ile öngörülen tasarrufları ve işlemleri gerçekleştirmek üzere gümrük idarelerindeki işleri için bir temsilci tayin edebilirler.
Transit taşımacılık yapan veya arızi olarak beyanda bulunan kişiler hariç olmak üzere, temsilci Türkiye Gümrük Bölgesinde yerleşik bulunan kişilerdir. Temsil, doğrudan veya dolaylı olabilir.
Temsilci, doğrudan temsil durumunda başkasının adına ve hesabına hareket eder. Dolaylı temsil durumunda ise kendi adına, ancak başkasının hesabına hareket eder.
– Gümrük Kanunu’nun 225.maddenin 1.fıkrasında belirtilen kişiler (Gümrük Müşavirleri) gümrük idarelerinde dolaylı temsilci olarak iş takip edebilirler
– Eşyanın gümrükçe onaylanmış bir işlem veya kullanıma tabi tutulmasına ilişkin faaliyetler, Kanun’un 5.maddesi hükümleri çerçevesinde, sahipleri ile bunların adına hareket edenler tarafından doğrudan temsil yoluyla veya gümrük müşavirleri tarafından dolaylı temsil yoluyla takip edilir ve sonuçlandırılır.
– Gerçek kişinin doğrudan temsil yoluyla iş takibi, geçerli vekaletnameye istinaden ticari miktar ve mahiyet arz etmeyen eşyanın ve özel kullanıma mahsus taşıt araçlarının gümrük işlemleri ile ilgili olarak mümkündür.
– Devlet, belediye, il özel idareleri ve diğer kamu tüzel kişilerinin amir ve memurları, özel hukuk tüzel kişilerinin kendilerini temsile yetkili personeli, tüm gümrük işlemlerini doğrudan temsil yoluyla takip edebilirler. Özel hukuk tüzel kişilerinin doğrudan temsil yoluyla gümrük idarelerinde iş takibi yapacak personeli için Kanun’un 227.maddesinin 1.fıkrasının (g) ve (h) dışındaki bentlerinde sayılan şartlar aranır.
– Kara, deniz ve havayolu işletmeleri ile nakliyeci kuruluş temsilcileri, taşıdıkları eşyanın sadece transit işlemlerini doğrudan temsil yoluyla takip edebilirler.
2-Onaylanmış Kişi Statüsü (OKS); Gümrük mevzuatı kapsamında gümrük işlem ve uygulamalarının kolaylaştırılması amacıyla belirlenen basitleştirilmiş usul, uygulama ve yetkilerden yararlanmak üzere Gümrük Yönetmeliği’nin 23 ve 24.maddelerde belirlenmiş koşulları sağlayan, Türkiye Gümrük Bölgesinde yerleşik ve en az iki yıldır fiilen faaliyette bulunan gerçek ve tüzel kişilere talep etmeleri halinde onaylanmış kişi statüsü verilir.
– Onaylanmış Kişi Statüsü (OKS) konusu çok kapsamlı olduğundan, mükelleflere/ yükümlülere tanınan haklardan bazıları sadece genel başlıklar halinde aşağıda sıralanmıştır.
Onaylanmış Kişi Statüsü sahiplerinin aşağıdaki basitleştirilmiş uygulamalardan, ayrıca bir talebe gerek kalmaksızın, faydalanmalarına izin verilir. Bu Uygulamalar:
a) Onaylanmış Kişi Statüsü (OKS) Belgesi Firmaların Dahilde İşleme Rejimi (DİR) Uygulamasındaki Avantajları:
i- Dahilde işleme rejimi kapsamındaki eşyanın ihracatında da mavi hat uygulamasından yararlanabilecektir.
ii- İlave koşulları sağlamayan onaylanmış kişi statü belgesi sahiplerine göre ithalatta daha az muayeneye tabi tutulabilecektir.
iii- Dahilde işleme rejimi kapsamında yapılan ithalatta alınması gereken vergiler İhracat Performansına göre % 10, % 5 veya % 1 olarak teminata bağlanır.
iv- Dahilde işleme izni kapsamında yapılan ayniyet tespitine ilişkin uygulamalardan istisna,
b) Eksik beyan,
c) Kısmi teminat,
d) Götürü teminat,
e) Basitleştirilmiş işlem kapsamında A.TR dolaşım belgesi düzenleme ve vize etme,
f) İhracatta mavi hatta işlem gören beyannameye belge eklenmemesi,
g) Tahlile tabi bazı eşyanın tahlil sonucu alınmadan teslimi,
h) Tahlile tabi bazı eşya için 6 aylık tahlil raporu kullanımı,
i) Taahhütname karşılığı konşimento ibrazından önce petrol ve türevleri cinsi eşyanın alıcıya teslimi,
k) Ayniyet tespitinde farklı uygulama,
l) Eşya özelliğine bağlı olmadan taşıt üstü uygulaması,
m) Onaylanmış ihracatçı yetkisi,
n) Mavi hat uygulaması,
o) İlave olarak belirli şartların yerine getirilmesi şartıyla Varış Öncesi Gümrük İşlemlerinden faydalanma,
p) Nihai kullanım izninin sonradan verilmesi,
r) Sadece Ayniyet Tespiti gerekçesiyle kırmızı hatta yönlendirilmeme,
s) Geçici İthalat Eşyasına İlişkin İşlemlerde; fiziki kontrolü gerektirir özel durumlar hariç olmak üzere, sadece ayniyet tespiti gerekçesiyle kırmızı hatta yönlendirilmeme,
…
3- Yetkilendirilmiş Yükümlü Statüsü (YYS); 1.Banaklık (Ticaret Bakanlığı), gerektiğinde ilgili kurum ve kuruluşların görüşlerini de almak suretiyle Türkiye Gümrük Bölgesinde ekonomik faaliyette bulunan yerleşik kişilere ikinci fıkrada yer alan şartları taşımaları halinde yetkilendirilmiş yükümlü statüsü tanır. Yetkilendirilmiş yükümlüler, kolaylaştırılmış emniyet ve güvenlikle ilgili gümrük kontrollerinden veya gümrük mevzuatının öngördüğü basitleştirilmiş uygulamalardan faydalanır.
2.Yetkilendirilmiş yükümlü statüsünün tanınması için gereken şartlar aşağıda belirtilmiştir.
a) Gümrük Kanunu’nun 4.maddesinde belirtilen sorumlulukların yerine getirilmesinde ciddi ihlallerde bulunmamak,
b) Gümrük kontrollerinin doğru biçimde yapılabilmesine imkân veren ticari kayıtları düzenli bir şekilde tutma yeterliliğine sahip bulunmak,
c) Bakanlıkça gerek görülen hallerde, mali yeterliliğe sahip olduğunu kanıtlamak,
d) Uygun emniyet ve güvenlik standartlarına sahip bulunmak.
3.İkinci fıkrada belirtilen şartlar ile aşağıdaki hususlara ilişkin usul ve esaslar yönetmelikle düzenlenir (İlgili hususlar “Gümrük İşlemleri Kolaylaştırma Yönetmeliği” ile düzenlenmiştir):
a) Yetkilendirilmiş yükümlü statüsünün verilmesi,
b) Basitleştirmelerden faydalanma izninin verilmesi,
c) Bu statü ve izinlerin hangi gümrük idarelerince verileceğinin belirlenmesi,
d) Risk yönetimi düzenlemeleri dikkate alınarak, emniyet ve güvenliğe ilişkin gümrük kontrollerinde tanınacak kolaylıkların türü ve kapsamının belirlenmesi,
e) İlgili kurum ve kuruluşlardan gerektiğinde görüş alınması ve bilgi talebinde bulunulması,
f) Yetkilendirilmiş yükümlü statüsünün geçici olarak geri alınması veya iptali (Gümrük Kanunu’nun 5/A.maddesi).
– Yetkilendirilmiş Yükümlü Statüsü (YYS) konusu çok kapsamlı olduğundan, mükelleflere/ yükümlülere tanınan haklardan bazıları sadece genel başlıklar halinde aşağıda sıralanmıştır.
Yetkilendirilmiş yükümlü statüsü sahiplerinin aşağıdaki basitleştirilmiş uygulamalardan, ayrıca bir talebe gerek kalmaksızın, faydalanmalarına izin verilir. Bu Uygulamalar:
a) Eksik beyan usulü,
b) Kısmi teminat uygulaması,
c) Yeşil hat uygulaması,
d) Beyannamenin belge kontrollerine tabi tutulması halinde kontrollerinin öncelikle yapılması,
e) Beyanname kapsamı eşyanın muayeneye tabi tutulması halinde muayenenin öncelikle yapılması,
f) Azaltılmış zorunlu bilgilerden oluşan özet beyan verme kolaylığı,
g) Özet beyana ya da özet beyan yerine geçen belgelere veya özet beyan olarak kullanılan bilgilere dayalı emniyet ve güvenliğe ilişkin gümrük kontrollerinin azaltılması ve bu kontrollerin öncelikle yapılması,
h) Sınır kapılarından öncelikli geçiş hakkı uygulamasından yararlanma izni verilir.
Not: Bu konu başta olmak üzere, YYS Yıllık Faaliyet Raporu Hazırlanması, YYS Yıllık Zorunlu Eğitimlerinin Verilmesi, YYS Revizyonları, Ön İzleme, Yeni YYS Belgesi Hazırlıkları ve YYS Belgesi Alım Süreci, YYS Başvuru Formlarının Doldurulması, YYS Danışmanlığı, vb. Tüm YYS Süreçleri hakkında daha fazla ayrıntılı bilgiyi, Gümrük ve Dış Ticaret Mevzuatı konularında gerekli Hukuki ve Mevzuat Desteğini, İdari ve Adli İtiraz Süreçleri, Dava Açılması, Dava Aşamalarının Takibi, İlgili Mevzuat Ve Hukuki Açılardan Gerekli İtiraz Ve Savunmaların Yapılarak Dava Sonucunun Olumlu Sonuçlandırılması, Sonradan Kontrol/ Firma İncelemesi Yaptırılması, Antrepo Açma, Antrepo Genişletme, AN6, AN7, AN8 Raporlarının düzenlenmesi, … vb, işlemleri, Sürekli/ Düzenli, Aylık, Yıllık Gümrük ve Dış Ticaret Danışmanlığı, Olay (Konu) Başı Gümrük ve Dış Ticaret Danışmanlığı, Gümrük ve Dış Ticaret Mevzuatı Eğitimleri, … vb. konularında yardım, destek, danışmanlık ve benzeri hizmetleri -İsterseniz- Firmalarımız “Çoban Gümrük Dış Ticaret Denetim ve Danışmanlık A. Ş.”den veya “Çözüm Denetim Gümrük Dış Ticaret Ve Danışmanlık A. Ş.”den alabilirsiniz.
– Yetkilendirilmiş yükümlü statüsü sahiplerinin aşağıdaki basitleştirilmiş uygulamalardan faydalanmalarına, talep etmeleri ve o uygulamaya ilişkin ilgili ek koşul veya koşulları da sağlamaları halinde izin verilir Bunlar:
a) Götürü teminat uygulaması,
b) Onaylanmış ihracatçı yetkisi kapsamında; 1. A.TR Dolaşım Belgelerini Bakanlıkça yetki verilen kişi ve kuruluş tarafından düzenleme ve vize işlemi için gümrük idarelerine ibraz edilme zorunluluğu olmaksızın düzenleyebilme izni, 2. Serbest Ticaret Anlaşması yapılan ülke veya ülke gruplarıyla tercihli ticarette, Türkiye ile Avrupa Birliği arasında tarım ürünlerinin tercihli ticaretinde ve ülkemiz tarafından tek taraflı olarak tanınan Genelleştirilmiş Tercihler Sistemi rejimi kapsamında gerçekleştirilen tercihli ticarette eşyanın kıymetine bakılmaksızın fatura beyanı veya EUR. MED fatura beyanı düzenleyebilme izni,
Laboratuvar Hizmet İhalesinde Aşırı Düşük Cevaplarının Mevzuata Uygun Olmaması?
Mehmet ATASEVER
Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce hepinizin Ramazan Bayramını en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bir bayram geçirmenizi temenni ederim.
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; Aşırı Düşük Açıklama yapan firmaların; aşırı düşük teklif açıklamalarının tespit, tespitte kullanılan veri/dönem/fatura ve kaşe/imza geçerliliği yönünden kamu ihale mevzuatına uygun olmadığı, faturalarla sunulan miktarların Kamu İhale Genel Tebliği’nde belirlenen miktarları karşılamadığı, tutanakların kamu ihale mevzuatına uygun hazırlanmadığı, tutanak ekinde sunulması gereken belgelere yer verilmediği, sözleşme ve genel giderlerin kamu ihale mevzuatına uygun hesaplanmadığı, iddialarına yer verilmiştir.
Konu İle İlgili Emsal Sayılı Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;
Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 38’inci maddesinde “İhale komisyonu verilen teklifleri değerlendirdikten sonra, diğer tekliflere veya idarenin tespit ettiği yaklaşık maliyete göre teklif fiyatı aşırı düşük olanları tespit eder. Bu teklifleri reddetmeden önce, belirlediği süre içinde teklif sahiplerinden teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları yazılı olarak ister.
İhale komisyonu;
a) İmalat sürecinin, verilen hizmetin ve yapım yönteminin ekonomik olması,
b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin mal ve hizmetlerin temini veya yapım işinin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,
c) Teklif edilen mal, hizmet veya yapım işinin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan yazılı açıklamaları dikkate alarak, aşırı düşük teklifleri değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda, açıklamaları yeterli görülmeyen veya yazılı açıklamada bulunmayan isteklilerin teklifleri reddedilir.” hükmü,
Kamu İhale Genel Tebliği’nin “Hizmet alımı ihalelerinde sınır değer tespiti ve aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi” başlıklı 79’uncu maddesinde “…79.2. İhale ilanında ve dokümanında teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden açıklama isteneceği belirtilen hizmet alımı ihalelerinde, aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi aşamasında aşağıdaki düzenlemelere göre işlem tesis edilmesi gerekmektedir.
79.2.1. Aşırı düşük tekliflere yönelik açıklama istenmesine ilişkin yazıda, isteklilerin yapacakları açıklamalara esas olacak önemli teklif bileşenlerinin, bütün istekliler için aynı unsurları içerecek şekilde belirtilmesi zorunludur. Aşırı düşük teklif açıklaması sunulması için isteklilere üç (3) iş gününden az olmamak üzere uygun bir süre verilir.
79.2.2. İstekliler aşırı düşük olarak tespit edilen tekliflerini aşağıdaki yöntemleri kullanarak açıklayabilirler.
79.2.2.1. Üçüncü Kişilerden Alınan Fiyat Teklifleri: Teklifi oluşturan maliyet bileşenlerine ilişkin üçüncü kişilerden fiyat teklifi alınması durumunda, öncelikli olarak fiyat teklifini veren kişiyle tam tasdik sözleşmesi yapan veya beyannamelerini imzalamaya yetkili olan meslek mensubu tarafından ilgisine göre teklife konu mal veya hizmet için maliyet tespit tutanağı veya satış tutarı tespit tutanağı düzenlenecektir. Tutanaklar fiyat teklifinin dayanağı olarak düzenlenecek olup, aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında sunulacaktır.
Maliyet tespit tutanağı dayanak alınarak fiyat teklifi sunulabilmesi için, fiyat teklifinin mamul/mala ilişkin olması halinde mamul/malın birim fiyatının, tutanakta tespit edilen ağırlıklı ortalama birim maliyetin altında olmaması; fiyat teklifinin hizmete ilişkin olması halinde ise bu hizmetin birim fiyatının, tutanakta tespit edilen toplam birim maliyetin altında olmaması, fiyat teklifi üzerine meslek mensubu tarafından “Bu fiyat teklifindeki birim fiyatın, mükellefin yasal defter ve belgelerine göre tarafımca düzenlenerek onaylanan (…/…/…) tarih ve (…) sayılı maliyet tespit tutanağındaki ortalama/toplam birim maliyet tutarının altında olmadığını beyan ederim.” ibaresinin yazılarak imzalanması ve iletişim bilgileri de belirtilmek suretiyle kaşelenmesi/mühürlenmesi gerekmektedir.
Satış tutarı tespit tutanağı dayanak alınarak fiyat teklifi sunulabilmesi için teklif edilen birim fiyatın, ilgili tutanakta tespit edilen ağırlıklı ortalama birim satış tutarının % 80’inin altında olmaması, fiyat teklifi üzerine meslek mensubu tarafından “Bu fiyat teklifindeki birim fiyatın, mükellefin yasal defter ve belgelerine göre tarafımca düzenlenerek onaylanan (…/…/…) tarih ve (…) sayılı satış tutarı tespit tutanağındaki ağırlıklı ortalama birim satış tutarının % 80’inin altında olmadığını beyan ederim.” ibaresinin yazılarak imzalanması ve iletişim bilgileri de belirtilmek suretiyle kaşelenmesi/mühürlenmesi gerekmektedir.
Üçüncü kişilerden alınan fiyat tekliflerinin teklife konu alanda faaliyet gösterenlerden alınması gerekmekte olup, bu belgelerin ihale tarihinden önce düzenlenmiş olması zorunlu değildir.
Kaşeleme işlemi 8.4’üncü maddede belirtilen özel kaşe kullanılmak suretiyle yapılabileceği gibi, bu kaşe dışında meslek mensubuna ilişkin bilgileri içeren kaşe kullanılmak suretiyle de yapılabilir. …Maliyetler dayanak alınarak yapılan açıklamanın geçerli olabilmesi için teklif edilen birim fiyatın, ilgili tutanakta tespit edilen ağırlıklı ortalama birim maliyetin altında olmaması ve isteklinin ilan/davet tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay veya bundan önceki üç ay içinde ihale konusu işte kullanılmasını öngördüğü mal miktarının en az yarısı kadar alım yapmış olması gerekir.
Satışlar dayanak alınarak yapılan açıklamanın geçerli olabilmesi için teklif edilen birim fiyatın, ilgili tutanakta tespit edilen ağırlıklı ortalama birim satış tutarının % 80’inin altında olmaması, malın ticaretinin isteklinin faaliyet alanında olması ve isteklinin ilan/davet tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay veya bundan önceki üç ay içinde ihale konusu işte kullanılmasını öngördüğü mal miktarının en az 1/20’si kadar satış yapmış olması gerekir.
İsteklinin ilan/davet tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay veya bundan önceki üç ay içinde 4734 sayılı Kanun kapsamındaki idarelere açıklama konusu mala ilişkin satış yapmış ve satılan malın idarece kabul edilmiş olması durumunda, maliyet/satış tutarı tespit tutanağı sunulmasına gerek bulunmayıp sadece söz konusu satışa ilişkin fatura örnekleri veya bu örneklerin noter, YMM, SMMM ya da vergi dairesince onaylı suretleri ile de belgelendirme yapılabilir.
Kaşeleme işlemi 8.4’üncü maddede belirtilen özel kaşe kullanılmak suretiyle yapılabileceği gibi, bu kaşe dışında meslek mensubuna ilişkin bilgileri içeren kaşe kullanılmak suretiyle de yapılabilir.
…
79.2.3. Meslek mensubu; üçüncü kişilerden alınan fiyat teklifi üzerindeki beyanın ve emsal bedel beyanı ile tutanaklardaki bilgilerin doğruluğundan sorumludur. Meslek mensubu ibaresinden Yeminli Mali Müşavirler veya Serbest Muhasebeci Mali Müşavirler anlaşılır.
79.2.4. Tutanakların ilan/davet tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay veya bundan önceki üç ay içindeki bilgiler esas alınarak düzenlenmesi zorunludur.
Örneğin; ilan tarihi 10.03.2024 olan ve açık ihale usulü ile yapılan bir ihalede ilan tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay olan “01.12.2023-29.02.2024” veya bundan önceki üç ay olan “01.09.2023-30.11.2023” aralığına ilişkin tutanaklar sunulur.
…
79.3. İdarelerin aşırı düşük teklif tespit ve değerlendirilmesine ilişkin aşağıdaki düzenlemeleri de dikkate almaları gerekmektedir.
79.3.1. Teklifi aşırı düşük olarak tespit edildikten sonra yukarıdaki yöntemlere göre usulüne uygun açıklama yapan isteklilerin teklifleri geçerli kabul edilir. Hayatın olağan akışına veya ticari gereklere aykırılık gibi nedenlerle teklifler reddedilemez.
79.3.2. 79.2.2’nci maddede yer alan yöntemlerden herhangi biri ile açıklama yapılmasının fiilen mümkün olmadığının anlaşıldığı durumlarda, istekli tarafından gerekçesi belirtilmek suretiyle, ilgili mevzuatına göre ihale tarihinden önceki son 12 ay içinde düzenlenen açıklamaya elverişli diğer bilgi ve belgeler kullanılarak da açıklama yapılabilir.
…
79.3.5. Personel çalıştırılmasına dayalı olmayan hizmet alımlarına ilişkin yapılan aşırı düşük teklif açıklamasında, sözleşme giderleri ve genel giderlerin % 4 oranında hesaplanması söz konusu olmayacak, ancak sözleşme ve genel giderler içerisinde yer alan açıklamanın yapıldığı tarihte geçerli olan oran ve tutarlar üzerinden hesaplanan ihale kararı damga vergisi ve sözleşme damga vergisi ile Kanunun 53 üncü maddesinin (j) bendinin 1 numaralı alt bendinde belirtilen tutarı aşan sözleşmelerde sözleşme bedelinin onbinde beşi oranındaki Kurum payı ilgili mevzuatına göre hesaplanmak suretiyle açıklama yapılacaktır…” açıklaması,
Anılan Şartname’nin “Teklif fiyata dâhil olan giderler” başlıklı 25’inci maddesinde “25.1. Sözleşmenin uygulanması sırasında, ilgili mevzuat gereğince ödenecek ulaşım, sigorta, vergi, resim ve harç giderleri teklif fiyatına dâhildir.
25.2. 25.1. maddesinde yer alan gider kalemlerinde artış olması ya da benzeri yenigider kalemlerinin oluşması hallerinde, teklif edilen fiyatın bu tür artış ya da farkları karşılayacak payı içerdiği kabul edilir. Yüklenici, bu artış ve farkları ileri sürerek herhangi bir hak talebinde bulunamaz.
25.3. Teklif fiyata dâhil olan diğer giderler aşağıda belirtilmiştir:
25.3.1.Taahhüdün (ilave işler nedeniyle meydana gelebilecek artışlar dâhil) yerine getirilmesine ilişkin ulaşım, sigorta, vergi, resim ve harç gibi her türlü gider sözleşme bedeline dâhildir. İlgili mevzuatı uyarınca hesaplanacak Katma Değer Vergisi, sözleşme bedeline dâhil olmayıp İdare tarafından Yükleniciye ödenecektir.
25.3.4. Bu madde boş bırakılmıştır.
25.4. Sözleşme konusu işin bedelinin ödenmesi aşamasında doğacak Katma Değer Vergisi (KDV), ilgili mevzuatı çerçevesinde İdare tarafından yükleniciye ayrıca ödenir.
25.5. Bu madde boş bırakılmıştır.” düzenlemesi,
Anılan Şartname’nin “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 31’inci maddesinde “31.1. Teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden Kanunun 38’inci maddesine göre açıklama istenecektir. Bu kapsamda; ihale komisyonu sınır değerin altında kalan teklifleri aşırı düşük teklif olarak tespit eder ve bu teklif sahiplerinden Kurum tarafından belirlenen kriterlere göre teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları yazılı olarak ister. İhale komisyonu;
a) Verilen hizmetin ekonomik olması,
b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin işin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,
c) Teklif edilen hizmetin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan yazılı açıklamaları dikkate alarak aşırı düşük teklifleri değerlendirir.” düzenlemesi yer almaktadır.
Başvuruya konu ihalenin 2’nci kısmında sınır değerin 171.548.400,54 TL olarak belirlendiği, idarece en düşük fiyat teklifi veren ……… Özel Lab. Hiz. Ltd. Şti. ve ………Tıbbi Malz. San. ve Tic. Ltd. Şti.den 15.08.2025 tarihinde EKAP üzerinden gönderilen yazılar ile aşırı düşük teklif açıklamalarının 21.08.2025 tarihine kadar sunulmasının istendiği, idarece yapılan aşırı düşük teklif sorgulaması sonucunda anılan istekliler tarafından sunulan aşırı düşük teklif açıklamalarının uygun görüldüğü, 01.09.2025 tarihli ihale komisyonu kararı ile ihalenin …………. Özel Lab. Hiz. Ltd. Şti. üzerinde bırakıldığı, ……….Tıbbi Malz. San. ve Tic. Ltd. Şti.nin ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi olarak belirlendiği,
…………Tıbbi Ür. San. ve Tic. Ltd. Şti. tarafından yapılan 22.09.2025 tarihli itirazen şikâyet başvurusu üzerine alınan 15.10.2025 tarihli ve 2025/UH.I-2225 sayılı Kurul kararı ile “…ihalenin 2’nci kısmında teklifleri sınır değerin altında olan …………. Özel Lab. Hiz. Ltd. Şti., ……….. Tıbbi Malz. San. ve Tic. Ltd. Şti., ………..Med. İlaç İtr. ve Tıbbi Cih. Ltd. Şti., …….. Lab. ve Sağ. Sis. A.Ş.-……….. Med. Sağ. Hiz. Tic. Ltd. Şti. İş Ortaklığı ve ……….Tıbbi Ür. San. ve Tic. Ltd. Şti.ne mevzuata uygun olarak demonstrasyon ve aşırı düşük teklif sorgulaması yapılması” hususunda düzeltici işlem belirlenmesine karar verildiği,
Anılan Kurul kararı üzerine idarece ………. Özel Lab. Hiz. Ltd. Şti., ……. Tıbbi Malz. San. ve Tic. Ltd. Şti., …….. Med. İlaç İtr. ve Tıbbi Cih. Ltd. Şti., …….. Lab. ve Sağ. Sis. A.Ş.-………. Med. Sağ. Hiz. Tic. Ltd. Şti. İş Ortaklığı ve ………Tıbbi Ür. San. ve Tic. Ltd. Şti.ne EKAP üzerinden tebliğ edilen 27.10.2025 tarihli aşırı düşük teklif açıklama isteme yazıları ile “24 Aylık 14 Kısım Sonuç Karşılığı Laboratuvar Hizmet Alımı işine ait ihalede tekliflerin değerlendirmesi sürecine geçilmiş olup, beyan ettiğiniz bilgi ve belgeleri tevsik eden ve EKAP veya diğer kamu kurum ve kuruluşları ile kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarının internet sayfası üzerinden sorgulanamayan aşağıdaki belgeleri ekleri ile birlikte, İdari Şartnamenin 7.9. maddesine uygun olarak, 04.11.2025 tarihine kadar İdaremize sunmanız, numune/demonstrasyon değerlendirmesi için teklif ettiğiniz ürüne/ürünlere ilişkin örnekleri aşağıdaki tabloda belirtilen adrese ulaştırarak, yine aşağıdaki tabloda belirtilen tarih ve adreste değerlendirme için hazır bulunmanız ve aşırı düşük teklif açıklamalarınızı 04.11.2025 tarihine kadar sunmanız gerekmektedir.
Açıklama:
Düzeltme tebligatı.
Demonstrasyon ve Aşırı Düşük Açıklaması istenen Kısım: Hormon Kısmı
Bileşenler:
1- Cihazlara Ait Kit Giderleri
2- Cihazların Sarf Maliyeti Giderleri
3- Sözleşme Genel Giderleri
4- KİK105 Maliyet Tespit Tutanağı, KİK106 Satış Tutarı Tespit Tutanağı veya KİK107 Maliyet-Satış Tutarı Tespit Tutanağı (Firmanın bu tespit tutanaklarından kendisine uygunolan tutanağı sunması yeterlidir.)
5- Aşırı Düşük Teklif Açıklaması Bileşenler Tablosu (Özet Tablo)” hususlarının bildirildiği,
İdarece yapılan aşırı düşük teklif sorgulamasında istekliler tarafında sunulan aşırı düşük teklif açıklamalarının uygun görüldüğü, 14.11.2025 tarihli ihale komisyonu kararı ile ihalenin …….. Özel Lab. Hiz. Ltd. Şti. üzerinde bırakıldığı, ……..Tıbbi Malz. San. ve Tic. Ltd. Şti.nin ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi olarak belirlendiği anlaşılmıştır.
Yapılan incelemede, idarece belirlenen önemli maliyet bileşenlerine ilişkin olarak başvuru sahibinin iddiaları çerçevesinde ……. Özel Lab. Hiz. Ltd. Şti., …….Tıbbi Malz. San. ve Tic. Ltd. Şti., …….. Med. İlaç İtr. ve Tıbbi Cih. Ltd. Şti., ……..Lab. Ve Sağ. Sis. A.Ş.-…….. Med. Sağ. Hiz. Tic. Ltd. Şti. İş Ortaklığı tarafından aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında sunulan belgeler incelendiğinde aşağıdaki hususlar tespit edilmiştir.
…….. Özel Lab. Hiz. Ltd. Şti. tarafından aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında cihazların kit ve sarf maliyeti giderlerinin tevsiki amacıyla ……… Diagnostics Turkey A.Ş.’den alınan 04.11.2025 tarihli fiyat teklifinin sunulduğu, fiyat teklifinin üzerinde “Bu fiyat teklifindeki birim fiyatın, mükellefin yasal defter ve belgelerine göre tarafımca düzenlenerek onaylanan (04/11/2025) tarih ve (YMM ……..) sayılı satış tutarı tespit tutanağındaki ağırlıklı ortalama birim satış tutarının % 80’inin altında olmadığını beyan ederim.” ibaresi ile meslek mensubunun kaşe ve imzasının yer aldığı, fiyat teklifinin dayanağı olarak 04.11.2025 tarih ve YMM ……………. sayılı KİK 106 nolu satış tutarı tespit tutanağının sunulduğu, tutanak üzerinde meslek mensubuna ait kaşe ve mührün bulunduğu ve tutanağın ekinde mükellef adına tutanağı imzalayanların imza beyannamesi ile meslek mensubuna ait faaliyet belgesinin sunulduğu, anılan istekli tarafından teklif edilen bedelin 89.583.900,46 TL olduğu, sözleşme ve genel giderler için teklif bedelinin %4’ü üzerinden 3.583.356,02 TL açıklama yapıldığı,
……….Tıbbi Malz. San. ve Tic. Ltd. Şti. tarafından aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında ……….., ……… San. Tic. Ltd. Şti. ve …… San. Tic. Ltd. Şti.den alınan proforma faturaların sunulduğu, faturalar üzerinde meslek mensubuna ait beyana yer verilmediği, ayrıca anılan istekli tarafından KİK 105 nolu maliyet tespit tutanağı, KİK 106 nolu satış tutarı tespit tutanağı, 27.10.2025 tarih ve 1 sayılı maliyet tespit tutanağı ile 27.10.2025 tarih ve 1 sayılı satış tutarı tespit tutanağı sunulduğu, tutanaklarda tutanağa esas üç aylık sürelerin “01.04.2025 – 30.06.2025” olarak belirtildiği, mükellefe ait bilgiler kısmında “Adı Soyadı / Ünvanı: ……..Tıbbi Malz. San. ve Tic. Ltd. Şti.” ibaresinin bulunduğu, ayrıca meslek mensubuna ait kaşe ve mühür ile tutanakların ekinde mükellef adına imzalayanların imza sirküleri ve meslek mensubuna ait faaliyet belgesinin sunulduğu, anılan istekli tarafından teklif edilen bedelin 89.855.513,81 TL olduğu, sözleşme ve genel giderler için teklif bedelinin %1,567’sinin fazlası olacak şekilde 1.600.000,00 TL açıklama yapıldığı,
……….Med. İlaç İtr. ve Tıbbi Cih. Ltd. Şti. tarafından aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında …… Ltd. Şti.den alınan 16.07.2025 tarihli fiyat teklifinin sunulduğu, anılan belge üzerinde meslek mensubu ile fiyat teklifini verene ait imza ve kaşenin yer aldığı, ancak meslek mensubuna ait beyana yer verilmediği, fiyat teklifinin dayanağı olarak 31.10.2025 tarih ve 2025-013 sayılı KİK 105 nolu maliyet tespit tutanağının sunulduğu, tutanakta tutanağa esas üç aylık sürenin “2025 4-5-6 (2) Dönemi” olarak belirtildiği, tutanağın mükellefe ait bilgiler kısmında “Adı Soyadı / Ünvanı: ………Med. İlaç İtr. ve Tıbbi Cih. Ltd. Şti.” ibaresinin bulunduğu, ayrıca tutanak üzerinde meslek mensubuna ait kaşe ve mühür ile tutanağın ekinde mükellef adına tutanağı imzalayanın imza sirküleri ve meslek mensubuna ait faaliyet belgesi ile ticaret sicil gazetesinin sunulduğu, anılan istekli tarafından teklif edilen bedelin 97.080.428,75 TL olduğu, sözleşme ve genel giderler için teklif bedelinin %1,567’sinin fazlası olacak şekilde 4.000.000,00 TL açıklama yapıldığı,
….. Lab. ve Sağ. Sis. A.Ş.-……. Med. Sağ. Hiz. Tic. Ltd. Şti. İş Ortaklığı tarafından aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında 30.10.2025 tarih ve (3) sayılı satış tutarı tespit tutanağının sunulduğu, tutanağa esas üç aylık sürenin “01.03.2025-31.05.2025” olarak belirtildiği, tutanak üzerinde fatura bilgileri tablosunun yer aldığı, anılan tabloda ağırlıklı ortalama birim satış tutarının tespitinde esas alınan faturalara ilişkin bilgilere yer verildiği, tutanak üzerinde meslek mensubuna ait kaşe ve mühür ile tutanağın ekinde mükellef adına tutanağı imzalayanların imza beyannamesi ve meslek mensubuna ait faaliyet belgesi ile ticaret sicil gazetesinin sunulduğu, anılan istekli tarafından sözleşme ve gen el giderler için teklif bedelinin %1,567’si oranında olmak üzere toplam 1.530.973,3 TL maliyet hesaplandığı tespit edilmiştir.
Yapılan incelemede, ……… Lab. ve Sağ. Sis. A.Ş.-……… Med. Sağ. Hiz. Tic. Ltd. Şti. İş Ortaklığı tarafından sözleşme ve genel giderlerin kamu ihale mevzuatına uygun olarak açıklandığı, açıklama kapsamında sunulan 30.10.2025 tarih ve (3) sayılı satış tutarı tespit tutanağının KİK107 nolu Maliyet/Satış Tutarı Tespit Tutanağı formuna ve kamu ihale mevzuatına uygun olduğu anlaşıldığından, başvuru sahibinin 12’nci iddiasının yerinde olmadığı sonucuna ulaşılmıştır.
……… Özel Lab. Hiz. Ltd. Şti. tarafından sözleşme ve genel giderlerin kamu ihale mevzuatına uygun olarak açıklandığı, fiyat teklifinin kamu ihale mevzuatına uygun olduğu, ancak açıklama kapsamında sunulan satış tutarı tespit tutanağında tutanağa esas üç aylık sürenin 01.01.2025-30.03.2025 ve 01.04.2025-30.06.2025 olarak belirtildiği, tutanakta yer alan fatura bilgileri tablosunda ağırlıklı ortalama birim satış tutarının tespitinde esas alınan faturalara ilişkin bilgilere yer verildiği, söz konusu faturalar arasında başvuruya konu ihalenin ilan tarihinin (17.06.2025) içinde bulunduğu aya ait faturaların bulunduğu, bu haliyle söz konusu tutanağın Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79.2.4’üncü maddesine uygun olmadığı anlaşılmıştır. Bu çerçevede, başvuru sahibinin 9’uncu iddiasının yerinde olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
……….. Tıbbi Malz. San. ve Tic. Ltd. Şti. ve ……..…Med. İlaç İtr. ve Tıbbi Cih. Ltd. Şti. tarafından sözleşme ve genel giderlerin kamu ihale mevzuatına uygun olarak açıklandığı, ancak açıklama kapsamında sunulan proforma faturaların üzerinde meslek mensubu tarafından yazılması gereken ibarenin bulunmadığı, tutanakların fiyat teklifinin dayanağı olacak şekilde düzenlenmediği, tutanaklarda fiyat teklifi veren mükellef yerine istekli bilgilerine yer verildiği, tutanağa esas üç aylık sürenin 2025 4-5-6 olarak belirtildiği, bu haliyle anılan istekliler tarafından sunulan fiyat teklifleri ile tutanakların Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79.2.2.1’inci ve 79.2.4’üncü maddesinde yer alan açıklamalara uygun olmadığı anlaşılmıştır. Bu çerçevede, başvuru sahibinin 10’uncu ve 11’inci iddiasının yerinde olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
Ambalaj Endüstrisinde Yapısal Dönüşüm ve Rekabetin Yeni Çerçevesi
Gül SALDIRANER
EG Partner – SMMM
Bağımsız Denetçi – Sürdürülebilirlik Denetçisi
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce hepinizin Ramazan Bayramını şimdiden en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bir bayram geçirmenizi temenni ederim.
Ambalaj endüstrisi son yıllarda önemli bir dönüşüm sürecinden geçmektedir. Uzun süre ölçek ekonomileri, operasyonel verimlilik ve artan tüketim hacmi üzerinden büyüyen endüstri, küresel talep dinamiklerindeki değişim, maliyet oynaklığı ve tedarik zinciri baskılarıyla birlikte daha karmaşık bir rekabet ortamıyla karşı karşıya kalmıştır. Pandemi döneminde hızlanan tüketim ve e-ticaret eğilimleri üretim kapasitesini artırmış; ancak talep artışının normalleşmesi bazı pazarlarda arz-talep dengesini yeniden gündeme getirmiştir.
Bu gelişmeler, ambalaj üreticilerinin yalnızca üretim hacmine değil, kârlılık yapısına odaklanmasını gerekli kılmaktadır. Ürün portföylerindeki stok tutma birimi (Stock Keeping Unit – SKU) çeşitliliğinin artması, hammadde ve enerji maliyetlerindeki dalgalanmalar ve büyük ölçekli alıcıların pazarlık gücü, şirketlerin ticari ve operasyonel stratejilerini daha bütüncül bir çerçevede ele almalarını zorunlu hale getirmektedir.
Uluslararası analizler, ambalaj endüstrisinin hacim odaklı büyüme modelinden, veri temelli kârlılık yönetimine ve operasyonel dayanıklılığa yöneldiğini göstermektedir. Dijital araçların fiyatlama, müşteri segmentasyonu ve bakım süreçlerinde yaygınlaşması; bu dönüşümün geçici değil yapısal olduğunu ortaya koymaktadır.
Bununla birlikte, endüstrinin dönüşümü yalnızca piyasa dinamiklerinden kaynaklanmamaktadır. Avrupa Birliği’nde yürürlüğe giren ve geliştirilmekte olan düzenlemeler, ambalajın tasarımı, geri dönüştürülebilirliği ve malzeme içeriği gibi alanlarda yeni yükümlülükler getirmektedir. Bu çerçeve, sürdürülebilirliği yalnızca verimlilik artışıyla sınırlı bir yaklaşımın ötesine taşıyarak, iş modelleri ve değer zinciri tasarımı üzerinde yeniden düşünülmesini gündeme getirmektedir.
Dolayısıyla ambalaj endüstrisindeki mevcut dönüşüm; ticari baskılar, operasyonel yeniden yapılanma ihtiyacı ve regülasyon kaynaklı sürdürülebilirlik hedeflerinin kesişiminde şekillenmektedir. Bu makale, söz konusu dinamikleri birlikte ele alarak endüstrinin karşı karşıya olduğu riskleri ve potansiyel stratejik yönelimleri; marj disiplini, operasyonel dayanıklılık ve regülasyon uyumu ekseninde analitik bir çerçevede değerlendirmeyi amaçlamaktadır.
Ambalaj Endüstrisinin Evrimi: Fonksiyondan Stratejik Değer Yaratımına
Ambalajın tarihsel gelişimi, temel koruma ihtiyacından doğan işlevsel bir çözümün zamanla ekonomik ve stratejik bir unsura dönüşümünü yansıtmaktadır. İlk dönemlerde doğal malzemelerle sağlanan basit koruma çözümleri, endüstriyel üretimin yaygınlaşmasıyla birlikte cam, metal ve karton gibi standartlaştırılmış malzemelere evrilmiş; seri üretim ve uzun mesafeli ticaretin artışı ambalajı ürün güvenilirliği ve dağıtım etkinliği açısından kritik bir bileşen hâline getirmiştir.
yüzyılın ikinci yarısında plastik malzemelerin geliştirilmesi endüstride önemli bir kırılma yaratmıştır. Hafiflik ve maliyet avantajı sayesinde plastik, hem üretim hem lojistik verimliliğini artırmış; ambalajın rolü fiziksel korumanın ötesine geçerek marka görünürlüğü ve tüketici iletişiminin parçası hâline gelmiştir. Böylece ambalaj, teknik bir koruma aracından ticari değer yaratımının unsurlarından biri olarak konumlanmıştır.
yüzyılda küresel tedarik zincirlerinin karmaşıklaşması ve e-ticaretin yükselişi, ambalajın işlevini daha da genişletmiştir. Günümüzde ambalaj; koruma ve taşımanın yanı sıra izlenebilirlik, veri aktarımı ve kullanıcı deneyimi gibi çoklu fonksiyonlar üstlenmektedir. Bu gelişim, ambalajın yalnızca üretim girdisi değil; değer zincirinin stratejik bir bileşeni olduğunu göstermektedir.
Son dönemde sürdürülebilirlik tartışmaları bu evrime yeni bir boyut eklemiştir. Geri dönüştürülebilir, biyobazlı ve alternatif malzemelere yönelik çalışmalar, performans ve maliyet kriterlerinin çevresel etki ile birlikte değerlendirilmesini zorunlu kılmaktadır. Bu tarihsel perspektif, endüstrinin bugün karşı karşıya olduğu dönüşümün geçici bir dalgalanma değil; uzun vadeli yapısal evrimin devamı olduğunu ortaya koymaktadır.
Endüstrinin Yapısal Baskıları: Çok Katmanlı Marj Gerçeği
Ambalaj endüstrisi son yıllarda büyümeye devam etse de, kârlılık dinamikleri açısından daha karmaşık bir döneme girmiştir. Küresel pazar hacmi genişlerken; esnek, çok katmanlı ve bariyer özellikli ambalaj segmentleri farklı büyüme eğilimleri göstermektedir. Özellikle gıda, içecek ve sağlık sektörlerinde ürün güvenliği ve raf ömrüne yönelik beklentilerin artması, teknik ambalaj çözümlerine olan talebi desteklemektedir. Bu tablo, endüstrinin homojen bir yapıdan ziyade segment bazlı farklılaşan bir görünüm sergilediğine işaret etmektedir.
Bununla birlikte, pazar büyüklüğündeki artış firma bazlı kârlılığa aynı ölçüde yansımamaktadır. Pandemi döneminde hızlanan e-ticaret ve ev içi tüketim artışı birçok üreticiyi kapasite artırmaya yönlendirmiş; talebin normalleştiği sonraki dönemde ise bazı pazarlarda kapasite ile talep arasındaki dengenin zayıfladığı ve fazla kapasite (overcapacity) tartışmalarının yeniden gündeme geldiği gözlemlenmiştir. Bain & Company’nin 2026 tarihli Paper & Packaging başlıklı raporunda vurgulandığı üzere, sektörde kapasite fazlası yalnızca talep daralmasının sonucu değildir; stratejik planlama aşamasında aşırı iyimser büyüme varsayımları ve sermaye yoğun üretim yatırımlarının gecikmeli etkileri de kalıcı arz fazlası riskini artırabildiği ifade edilmektedir. Rapora göre şirketlerin önemli bir bölümü pazarın dört katı kâr büyümesi hedeflemekte, ancak bu hedeflerin yalnızca yaklaşık %7’lik bir kesim tarafından gerçekleştirilebildiği raporlanmaktadır. Bu durum, yüksek sabit maliyetli ve büyük ölçekli üretim yapısına sahip ambalaj endüstrisinde kapasite baskısını yapısal bir risk haline getirmektedir. Bu gelişmelere güçlü alıcıların artan baskısı ve yoğun fiyat rekabeti eklendiğinde, marjların daha kırılgan bir yapı sergileyebildiği anlaşılmaktadır.
Alıcı tarafındaki konsolidasyon, özellikle büyük perakende zincirleri ve hızlı tüketim malları üreticileri (FMCG) aracılığıyla fiyatlama ve sözleşme koşulları üzerinde belirgin bir baskı yaratabilmektedir. Yüksek hacimli siparişler çoğu zaman daha düşük birim fiyat talepleriyle birlikte gelmekte; bu durum hacim artışı ile kârlılık artışı arasındaki ilişkinin zayıflamasına neden olabilmektedir.
Ürün portföylerindeki stok tutma birimi (SKU) çeşitliliğinin artması da operasyonel karmaşıklığı yükseltmektedir. Küçük parti üretimler, sık kalıp değişimleri ve özelleştirilmiş talepler ölçek ekonomilerinin sağladığı avantajları sınırlayabilmekte; üretim planlaması ve maliyet kontrolü daha zor bir hâl alabilmektedir. Özellikle teknik özellikli ambalaj segmentlerinde ürün farklılaşması arttıkça, operasyonel disiplinin önemi daha belirginleşmektedir.
Buna ek olarak plastik, kağıt-karton ve alüminyum gibi temel girdilerin küresel emtia piyasalarına bağlı olması, hammadde ve enerji maliyetlerinde oynaklık yaratmaktadır. Uzun vadeli sözleşmelerle çalışan üreticiler açısından bu dalgalanmalar fiyatlama stratejilerini güçleştirebilmekte; sürdürülebilirlik ve regülasyon uyumuna yönelik yatırım gereklilikleri de maliyet yapısını daha karmaşık bir hale getirebilmektedir.
Bu çerçevede ambalaj endüstrisinde marj baskısı tek bir nedene indirgenememekte; segment bazlı heterojen talep yapısı, pandemi sonrası kapasite dengesi, alıcı konsolidasyonu, SKU kaynaklı operasyonel karmaşıklık, girdi maliyetlerindeki oynaklık ve artan uyum gerekliliklerinin birlikte şekillendirdiği çok katmanlı bir görünüm ortaya çıkmaktadır. Bu durum, hacim odaklı büyüme yaklaşımının tek başına yeterli olup olmadığına dair yeniden değerlendirmeleri gündeme getirmekte; kârlılığın segment seçimi, müşteri portföyü yönetimi, fiyatlama disiplini ve operasyonel etkinlik ile birlikte ele alınmasını daha görünür bir gereklilik hâline getirmektedir.
Ticari ve Operasyonel Mükemmellik Neden Gündemde?
Ambalaj endüstrisinde artan marj baskısı, hammadde ve enerji maliyetlerindeki oynaklık, finansman koşullarındaki değişim ve güçlü alıcıların fiyatlama üzerindeki etkisi; firmaların yalnızca maliyet azaltımına odaklanmalarının yeterli olmadığını göstermektedir. Bu çok boyutlu baskı ortamı, yönetim süreçlerinin yeniden gözden geçirilmesini ve ticari ile operasyonel kararların daha entegre bir çerçevede ele alınmasını gündeme taşımaktadır.
Ticari Mükemmellik: Fiyat Disiplini ve Seçici Kârlılık Yönetimi
Ticari mükemmellik; fiyatlama yaklaşımının yeniden yapılandırılması, müşteri segmentasyonu, ürün ve stok tutma birimi (Stock Keeping Unit – SKU) bazlı kârlılık analizleri ile portföy optimizasyonu gibi uygulamaları kapsamaktadır. Artan rekabet ve maliyet baskısı altında her müşteri ve her ürünün aynı katkıyı üretmediği daha görünür hâle gelmektedir. Bu durum, hacim odaklı büyüme yaklaşımının tek başına yeterli olmayabileceğine işaret etmektedir.
Seçici kârlılık yönetimi, şirket kaynaklarının marj üretme kapasitesi daha yüksek müşteri ve ürün segmentlerine yönlendirilmesini; düşük katkı sağlayan hacmin ise sistematik biçimde değerlendirilmesini ifade etmektedir. Bu yaklaşım satış büyüklüğünden ziyade brüt katkı, faaliyet marjı ve nakit üretme kapasitesi gibi göstergeleri merkeze almaktadır. Böylece ticari performans yalnızca ciro artışı üzerinden değil, değer üretimi üzerinden değerlendirilmektedir.
Sektörel değerlendirmeler, ticari disiplinin güçlendirilmesinin marj performansı üzerinde anlamlı etkiler yaratabildiğini göstermektedir. Bain & Company’nin 2023 yılına ait sektör raporlarında, ticari mükemmellik uygulamalarının kurumsal düzeyde sistematikleştirilmesinin faaliyet kârlılığı üzerinde ölçülebilir katkılar sağlayabileceği belirtilmektedir. 2026 değerlendirmelerinde ticari mükemmelliği sistematik biçimde uygulayan şirketlerde büyüme hızının sektör ortalamasının 2–3 katına ulaşabildiği belirtilmektedir. Bu bulgu, fiyatlama stratejileri ile müşteri ve ürün bazlı kârlılık analizlerinin finansal dayanıklılık açısından önemine işaret etmektedir.
Kanal bazlı fiyatlama disiplini de bu çerçevenin bir parçası olarak değerlendirilmektedir. Büyük perakende zincirleri, ihracat müşterileri veya endüstriyel alıcılar gibi farklı satış kanallarında marj yapılarının ayrı ayrı analiz edilmesi, ticari kararların daha şeffaf bir zeminde alınmasına imkân tanımaktadır. Bu yaklaşım yalnızca maliyet kontrolüyle sınırlı değildir; büyümenin hangi müşteri ve ürün grupları üzerinden sürdürülebileceğine ilişkin daha seçici bir değerlendirme yapılmasını mümkün kılmaktadır.
Bu bağlamda ticari mükemmellik, “ne kadar satıldığı” sorusundan ziyade “hangi ürünün, hangi müşteriye, hangi marj yapısıyla satıldığı” sorusunu öne çıkarmaktadır. Böylece hacim artışı ile kârlılık arasındaki ilişki daha görünür hâle gelmekte; ticari kararlar daha analitik bir zeminde değerlendirilebilmektedir.
Operasyonel mükemmellik, üretim varlıklarının yalnızca daha verimli değil; aynı zamanda daha öngörülebilir ve dayanıklı biçimde yönetilmesini ifade etmektedir. Ambalaj üretim hatlarında süreç standardizasyonu, ekipman etkinliği göstergesi (Overall Equipment Effectiveness – OEE) ve performans göstergelerinin sistematik takibi; maliyet yapısı, kapasite kullanımı ve teslimat güvenilirliği üzerinde doğrudan etki yaratabilmektedir. Artan marj baskısı ortamında operasyonel performans, yalnızca maliyet kontrolü bağlamında değil; finansal istikrar ve süreklilik açısından da daha görünür hâle gelmektedir.
Süreçlerin standardize edilmesi ve performansın ölçülebilir metriklerle izlenmesi; hata oranlarının azaltılması, plansız duruşların sınırlanması ve üretim varyansının kontrol altına alınması bakımından önem taşımaktadır. Sektörel değerlendirmeler, operasyonel süreçlerin dijital çözümlerle bütünleştirilmesinin tedarik zinciri etkinliği ve bakım uygulamaları üzerinde iyileştirici etkiler yaratabildiğini ortaya koymaktadır. Üretim verilerinin daha sistematik biçimde izlenmesi, kök neden analizlerinin hızlanmasını ve karar süreçlerinin veri temelli ilerlemesini destekleyebilmektedir.
Arıza sonrası müdahaleye dayalı reaktif bakım yaklaşımı ise giderek veri temelli ve öngörücü bakım uygulamalarıyla birlikte ele alınmaktadır. Üretim hatlarından toplanan durum ve performans verilerinin analitik araçlarla değerlendirilmesi sayesinde, ekipman arızalarının oluşmadan önce tespit edilmesine yönelik imkânlar artmaktadır. Bu yaklaşım, bakım maliyetlerinin daha kontrollü yönetilmesine ve plansız duruşların azaltılmasına katkı sağlayabilmektedir. Bain & Company’nin 2026 değerlendirmelerine göre, yapay zekâ destekli bakım uygulamaları yalnızca arıza tahminini değil, üretim sürekliliğini ve işletme sermayesi verimliliğini de etkilemektedir. Güncel uygulamalarda bakım maliyetlerinde %17–23 oranında azalma ve yedek parça stoklarında %20–40 arasında düşüş sağlanabildiği belirtilmektedir. Bu iyileşmelerin toplam ekipman etkinliği ve faaliyet kârlılığı göstergeleri üzerinde anlamlı etkiler yaratabildiği ifade edilmektedir. Böylece bakım fonksiyonu yalnızca bir gider kalemi olarak değil; operasyonel süreklilik ve güvenilirlik açısından önemli bir unsur olarak değerlendirilmektedir.
McKinsey & Company’nin operasyonel performans analizleri de ambalaj faaliyetlerinin çoğu zaman arka planda konumlandırılmasına rağmen şirket performansı üzerinde anlamlı etkiler yaratabildiğini ortaya koymaktadır. Üretim süreçlerinin optimizasyonu, dijital araçların entegrasyonu ve performans metriklerinin disiplinli biçimde izlenmesi; yalnızca maliyet yönetimi açısından değil, teslimat güvenilirliği ve müşteri memnuniyeti bakımından da etkili olabilmektedir.
Dijitalleşme ve Akıllı Ambalaj: İki Eksenin Kesişimi
Ticari ve operasyonel mükemmellik arasındaki etkileşim alanlarından biri dijitalleşmedir. Özellikle akıllı ambalaj çözümleri, tedarik zinciri boyunca veri görünürlüğü sağlayarak hem operasyonel süreçler hem de ticari kararlar üzerinde etkili olabilmektedir.
Bu kapsamda kullanılan teknolojiler arasında Radyo Frekansı ile Tanımlama (Radio Frequency Identification – RFID) sistemleri, karekod (QR kod) tabanlı izleme çözümleri, Nesnelerin İnterneti (Internet of Things – IoT) sensörleri ve blokzincir tabanlı izlenebilirlik altyapıları yer almaktadır. Söz konusu uygulamalar, ürünlerin üretimden son kullanıcıya kadar daha izlenebilir hale gelmesini mümkün kılmakta; geri çağırma süreçlerinin yönetimini kolaylaştırmakta ve tedarik zinciri boyunca şeffaflığın artmasına katkı sağlayabilmektedir.
Akıllı ambalaj sistemleri yalnızca operasyonel görünürlüğü artırmakla sınırlı kalmamakta; aynı zamanda tüketici ile marka arasında doğrudan temas noktaları oluşturarak veri temelli analiz imkanları sunabilmektedir. Bu durum, ticari stratejilerin daha hedefli biçimde şekillendirilmesine zemin hazırlayabilmektedir.
Sektörel değerlendirmeler, tedarik zinciri dayanıklılığı ve operasyonel çevikliğin belirsizlik ortamında daha fazla önem kazandığını göstermektedir. Girdi fiyatları ve talep dalgalanmalarının yoğunlaştığı bir çerçevede, entegre ve veri temelli tedarik zinciri yönetimi; operasyonel verimliliğin yanı sıra marj istikrarının izlenmesi açısından da daha görünür bir yönetim alanı hâline gelmektedir.
Finansal Dayanıklılık
Operasyonel mükemmellik ve ticari disiplin, marj baskısının belirginleştiği bir ortamda finansal dayanıklılık ile daha doğrudan ilişkilendirilmektedir. Bu uygulamalar, yalnızca operasyonel iyileştirme çabaları olarak değil; nakit akışı istikrarı, borçlanma kapasitesi ve uzun vadeli rekabet performansı üzerinde etkili olabilecek yönetim araçları olarak değerlendirilmektedir.
Artan faiz oranları, finansman maliyetleri ve yatırım belirsizliği çerçevesinde şirketlerin yalnızca gelir büyüklüğüne değil; kârlılık kalitesine, nakit üretme kapasitesine ve sermaye verimliliğine de odaklandıkları görülmektedir. Seçici kârlılık yaklaşımı, düşük katkı yaratan hacmin yeniden değerlendirilmesini gündeme getirirken; operasyonel disiplin çalışma sermayesi ihtiyacı ve plansız duruş kaynaklı nakit kayıplarının yönetilmesine katkı sağlayabilmektedir.
Bu bağlamda finansal dayanıklılık, gelir tablosu performansının ötesinde bilanço yapısı, çalışma sermayesi yönetimi ve sermaye tahsisi yaklaşımı ile birlikte ele alınmaktadır. Artan finansman maliyetleri ortamında yatırım kararlarının sermaye maliyeti ve geri dönüş süresi perspektifiyle değerlendirilmesi, dönüşüm yatırımlarının sürdürülebilirliği açısından daha görünür hâle gelmektedir.
Bu çerçevede ticari ve operasyonel disiplinin, belirsizlik dönemlerinde finansal esneklik ve uyum kapasitesi ile ilişkisi daha görünür hâle gelmektedir. Böylece söz konusu uygulamalar, hem daralma dönemlerinde dayanıklılığı hem de daha elverişli konjonktürlerde yatırım imkânlarını etkileyen unsurlar arasında yer almaktadır.
Sürdürülebilirlik: Verimlilikten Yapısal Dönüşüme
Ambalaj endüstrisinde sürdürülebilirlik uzun süre operasyonel verimlilik artışı ile birlikte ele alınmıştır. Enerji tüketiminin azaltılması, malzeme hafifletme uygulamaları, atık minimizasyonu ve geri dönüşüm oranlarının artırılması gibi iyileştirmeler hem çevresel etkiyi sınırlamakta hem de maliyet avantajı yaratabilmektedir. Bu nedenle sürdürülebilirlik çoğu zaman üretim süreçlerinin optimizasyonu ile ilişkilendirilmiştir.
Son dönemde ortaya çıkan düzenleyici çerçeve ve piyasa beklentileri ise sürdürülebilirliğin kapsamının genişlediğine işaret etmektedir. Döngüsel ekonomi yaklaşımı, ambalajın tasarım aşamasından kullanım sonrasına kadar tüm yaşam döngüsünün yeniden değerlendirilmesini gündeme getirmektedir. Bu bağlamda geri dönüştürülebilirlik, yeniden kullanım sistemleri ve geri dönüştürülmüş içerik gereklilikleri yalnızca teknik iyileştirmeler olarak değil; iş modeli ve değer zinciri yapısını etkileyen unsurlar olarak ele alınmaktadır.
Yeniden kullanım sistemleri bu dönüşümün daha görünür örneklerinden biridir. Reuse yaklaşımı, ambalajın aynı işlev için birden fazla döngüde kullanılmasını öngörmekte; bu durum toplama altyapısı, temizlik ve yeniden dolum süreçleri ile veri izleme mekanizmalarının birlikte tasarlanmasını gerektirmektedir. Dolayısıyla yeniden kullanım uygulamaları, yalnızca ürün tasarımı değil; organizasyonel ve lojistik düzenlemelerle de ilişkilidir.
Bu çerçevede sürdürülebilirlik, “daha az malzeme kullanımı” hedefinin ötesine geçerek sistem tasarımı ve değer zinciri yapılanması ile daha doğrudan ilişkilendirilmektedir. Sektörel analizler, sürdürülebilirlik uygulamalarının enerji maliyetleri, operasyonel verimlilik ve uzun vadeli rekabet performansı ile bağlantılı olabildiğini göstermektedir. Bu durum, sürdürülebilirliğin finansal performansla olan bağının daha görünür hâle gelmesine katkı sağlamaktadır.
Özellikle Avrupa Birliği’nde yürürlüğe giren ambalaj düzenlemeleri, sürdürülebilirlik performansını gönüllü kurumsal taahhüt alanının ötesine taşıyarak daha ölçülebilir ve izlenebilir bir çerçeveye yerleştirmektedir. Böylece sürdürülebilirlik, operasyonel iyileştirme başlığının yanı sıra rekabet parametreleriyle de ilişkili bir dönüşüm alanı olarak değerlendirilmektedir.
Avrupa Birliği Ambalaj Düzenlemeleri
Ambalaj endüstrisinde gözlenen dönüşüm yalnızca piyasa dinamikleriyle açıklanamayabilir. Avrupa Birliği’nde kabul edilen Ambalaj ve Ambalaj Atıkları Tüzüğü (Regulation (EU) 2025/40), sektöre ilişkin kuralları doğrudan uygulanabilir bir çerçevede yeniden düzenlemektedir. Önceki 94/62/EC sayılı Direktif yapısından farklı olarak bu düzenleme, üye devletlere hedef belirlemek yerine doğrudan uygulanabilir hükümler içermekte ve tasarım aşamasından başlayarak ambalajın tüm yaşam döngüsünü kapsayan daha bütüncül bir yapı ortaya koymaktadır.
Yeni düzenleme üç temel eksende şekillenmektedir:
Birincisi, tasarım temelli düzenleme yaklaşımıdır (Design-based regulation / Design for Recycling). 2030 sonrasında belirli performans kriterlerini karşılamayan ambalajların piyasaya arzı sınırlandırılmaktadır. “Tasarım için geri dönüştürülebilirlik” ilkesi kapsamında ambalajların malzeme kompozisyonu, ayrıştırılabilirlik seviyesi ve geri dönüştürülebilirlik performansı teknik kriterlere bağlanmaktadır. Ayrıca bazı plastik ambalaj kategorilerinde geri dönüştürülmüş içerik zorunlulukları öngörülmektedir. Bu düzenlemeler, özellikle çok katmanlı ve ayrıştırılması güç ambalaj formatları açısından uyum sürecini daha karmaşık hâle getirebilir.
İkincisi, yeniden kullanım hedefleridir (Reuse targets). Belirli ambalaj formatlarında 2030 ve 2040 yıllarına yönelik kademeli yeniden kullanım oranları tanımlanmakta; özellikle taşıma ve bazı satış ambalajlarında yeniden kullanım sistemlerine geçiş için bağlayıcı hedefler öngörülmektedir. Yeniden kullanım yaklaşımı, klasik geri dönüşümden farklı olarak ambalajın aynı işlev için birden fazla döngüde kullanılmasını içermektedir. Bu hedefler, teknik uyumun ötesinde lojistik altyapı, veri izleme sistemleri ve geri toplama mekanizmaları ile ilişkili bir organizasyonel çerçeve gerektirmektedir. Bazı taşıma ambalaj formatlarında ekonomik uygulanabilirliğe bağlı muafiyet mekanizmalarının öngörülmesi, düzenlemenin uygulama boyutunda esneklik alanları bulunduğunu göstermektedir.
Üçüncü eksen ise Genişletilmiş Üretici Sorumluluğu (Extended Producer Responsibility – EPR) ve izlenebilirlik yükümlülükleridir. Ambalaj üreticileri ve piyasaya süren işletmeler için veri temelli raporlama, mali katkı sistemleri ve atık yönetim sorumlulukları daha kapsamlı biçimde tanımlanmaktadır. Bu durum, sürdürülebilirlik performansının daha ölçülebilir ve karşılaştırılabilir bir zemine taşınmasına katkı sağlamaktadır.
Bu düzenlemeler çerçevesinde rekabet parametrelerinin kapsamının genişlediği görülmektedir. Fiyat, kalite ve teslimat performansına ek olarak;
Geri dönüştürülebilirlik performansı
Yeniden kullanım kapasitesi
Karbon yoğunluğu
Malzeme şeffaflığı
Veri izlenebilirliği
gibi unsurların karar süreçlerinde daha görünür hâle geldiği değerlendirilmektedir.
Türkiye ambalaj endüstrisi, Avrupa Birliği ile yüksek düzeyde ticari entegrasyona sahip olması nedeniyle söz konusu düzenlemelerden doğrudan etkilenmektedir. İhracat pazarlarında sürdürülebilirlik performansının daha ölçülebilir kriterlere bağlanması; tasarım kararlarından malzeme seçimine ve veri raporlama süreçlerine kadar daha sistematik bir uyum yaklaşımını gerekli kılmaktadır. Özellikle ihracat yoğun çalışan ve teknik olarak karmaşık ambalaj formatlarına odaklanan üreticiler açısından bu uyum sürecinin daha belirgin etkiler yaratabileceği değerlendirilmektedir. Bu durum, regülasyon uyumunu yalnızca hukuki bir gereklilik değil; pazar erişimi ve rekabet konumlanması ile ilişkili stratejik bir başlık haline getirmektedir.
Bu çerçevede regülasyon uyumu, tasarım kararlarından tedarik zinciri yapılanmasına kadar şirket içi süreçleri etkileyen daha bütüncül bir dönüşüm alanı olarak değerlendirilmektedir. Bain & Company’nin 2026 raporunda ortaya konulduğu üzere, yeni regülasyonlar yalnızca ürün tasarımını değil, tedarik zincirinin izlenebilirliğini ve coğrafi konfigürasyonunu da dönüştürmektedir. Raporda, bölgesel ölçekli, daha kısa ve yüksek izlenebilirliğe sahip tedarik zincirlerinin yalnızca uyum mekanizması olarak değil, rekabet avantajı ile ilişkilendirilen stratejik bir unsur olarak konumlandırıldığı belirtilmektedir.
Ambalaj endüstrisinde gözlenen dönüşüm, birbirinden bağımsız gelişmelerin toplamı olarak değil; belirli eksenlerde yoğunlaşan yapısal bir yeniden konumlanma süreci olarak değerlendirilebilir. Bu dönüşümün analitik olarak üç temel eksen etrafında şekillendiği söylenebilir:
Marj Disiplini ve Seçici Değer Yaratımı
Hacim odaklı büyüme yaklaşımının tek başına yeterli olmadığı bir ortamda, müşteri ve ürün bazlı kârlılık analizlerinin daha görünür hâle geldiği gözlenmektedir. Fiyatlama stratejileri, portföy optimizasyonu ve ticari disiplin uygulamaları; toplam satış hacminden ziyade sürdürülebilir marj yapısının korunması ile ilişkilendirilmektedir.
2. Operasyonel Dayanıklılık ve Dijital Entegrasyon
Süreç standardizasyonu, öngörücü bakım uygulamaları ve veri temelli performans yönetimi; maliyet kontrolünün ötesinde tedarik zinciri güvenilirliği ve teslimat sürekliliği açısından da önem kazanmaktadır. Dijitalleşme, ticari ve operasyonel uygulamaların kesiştiği bir alan olarak öne çıkmaktadır.
3. Regülasyon Uyumlu Değer Zinciri Tasarımı
Avrupa Birliği düzenlemeleri çerçevesinde ambalajın tasarımı, malzeme kompozisyonu ve kullanım sonrası yönetimi daha stratejik bir karar alanı olarak değerlendirilmektedir. Geri dönüştürülebilirlik performansı, yeniden kullanım sistemleri ve izlenebilirlik altyapısı; rekabet parametreleriyle daha doğrudan ilişkilendirilmektedir.
Bu üç eksen birlikte ele alındığında, ambalaj endüstrisindeki dönüşümün yalnızca operasyonel verimlilik tartışmalarıyla sınırlı olmadığı; iş modeli yapısı, sermaye tahsisi tercihleri ve rekabet konumlanması ile bağlantılı daha geniş bir çerçeveye işaret ettiği söylenebilir.
Sonuç ve Değerlendirme
Ambalaj endüstrisi uzun yıllar boyunca ölçek ekonomileri ve hacim artışı üzerinden değerlendirilen bir üretim alanı olarak konumlanmıştır. Günümüzde ise rekabet dinamiklerinin daha karmaşık ve çok boyutlu bir yapıya evrildiği gözlenmektedir. Fazla kapasite tartışmaları, güçlü alıcı baskısı, hammadde fiyat oynaklığı ve finansman maliyetlerindeki artış; değer yaratma kapasitesinin yalnızca üretim miktarı ile değil, stratejik konumlanma ve finansal disiplin ile birlikte ele alınmasını gerekli kılmaktadır.
Sürdürülebilirlik de benzer şekilde, verimlilik odaklı iyileştirmelerin ötesine geçerek iş modeli ve değer zinciri tasarımı ile daha doğrudan ilişkili bir başlık hâline gelmektedir. Avrupa Birliği’nin ambalaj düzenlemeleri, bu dönüşümü daha ölçülebilir ve karşılaştırılabilir bir çerçeveye taşımakta; geri dönüştürülebilirlik performansı, yeniden kullanım sistemleri, karbon yoğunluğu ve veri şeffaflığı gibi unsurların rekabet parametreleri içinde daha belirgin bir yer edinmesine katkı sağlamaktadır.
Türkiye ambalaj endüstrisi üretim kapasitesi, ihracat performansı ve teknoloji yatırımları açısından önemli bir ölçeğe ulaşmış; özellikle Avrupa pazarıyla yüksek düzeyde entegre bir yapı sergilemiştir. Bu entegrasyon, sürdürülebilirlik ve regülasyon uyumunun yalnızca çevresel bir gereklilik değil; ticari strateji, sermaye planlaması ve organizasyonel yapılanma ile birlikte değerlendirilmesi gereken bir dönüşüm alanı olduğunu göstermektedir.
Ambalaj endüstrisinde gözlenen değişimin tek bir belirleyene indirgenemeyeceği anlaşılmaktadır. Marj yönetimi, dijitalleşme, sürdürülebilirlik uygulamaları ve finansal esneklik arasındaki etkileşim; sektör performansının çok katmanlı bir yapı sergilediğine işaret etmektedir.
Bu bağlamda sektör, piyasa koşulları ile regülasyon dinamiklerinin kesiştiği kritik bir eşikte yeniden konumlanmaktadır. Önümüzdeki dönemde rekabet üstünlüğünün; ölçek artışından ziyade disiplinli sermaye tahsisi, veri temelli karar alma ve regülasyon uyumunu entegre biçimde yönetebilme kapasitesi çerçevesinde şekillenecektir.
European Union. (2024). Regulation (EU) 2025/40 of the European Parliament and of the Council of 19 December 2024 on packaging and packaging waste. Official Journal of the European Union.
İşyerinde Olmayan Bir Başkasının Kartını İşyerindeymiş Gibi Okutan İşçiye Haklı Fesih Yapılabilir mi?
Lütfi İNCİROĞLU
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce hepinizin Ramazan Bayramını şimdiden en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bir bayram geçirmenizi temenni ederim.
İş mevzuatı açısından işveren günlük çalışmanın başlama ve bitiş saatleri ile dinlenme saatlerini işyerinde işçilere duyurmak, işçilerin çalışma sürelerini uygun araçlarla belgelemek zorundadır (4857/m.67; Yönetmelik m.9). Bu kapsamda işverenler uygulamada genel olarak PDKS (Personel Devam Kontrol Sistemi) sistemi ile her çalışana sicili ile eşleşen bir giriş kartı tanımlanmakta ve sistem üzerinden çalışanın işyerine giriş-çıkış bilgilerini takip edebilmektedir. İşveren yönetim hakkına dayanarak işin organizasyonunu, işyeri düzeni, çalışma şartlarını kanun ve sözleşme sınırları içinde belirleme, emir/talimat verme ve denetleme yetkisine sahiptir. İşçinin de dürüstlük kuralına uygun bu talimatlara uymakla yükümlülüğü vardır.
İşçinin, işverene karşı en temel borçlarından birisi de sadakat borcudur. İşçiden işyerinde dürüstlük kuralına uygun hareket etmesi beklenir. İş Kanunu’nun 25/II-e maddesi uyarınca, işçinin işverene karşı güveni kötüye kullanması ve dürüstlük kuralına aykırı davranması “ahlak ve iyi niyet kurallarına aykırılık” teşkil eder. İşyerinde olmayan birinin çalışıyor gösterilmesi, hak edilmeyen bir ücretin ödenmesine yol açacağı için işvereni yanıltmaya yönelik bir eylem olarak kabul edilmektedir. Kaldı ki, Yargıtay’a göre, işçinin bu davranışı nedeniyle işverenin herhangi bir zarara uğraması da şart değildir.
Nitekim Yargıtay 2025 yılında verdiği bir kararında, “Somut olayda, iş sözleşmesinin işverence feshedildiği sabit olup uyuşmazlık feshin haklı bir nedene dayanıp dayanmadığı noktasındadır. Davalı taraf, davacının diğer bir çalışanın kartını çalışmadığı hâlde çalışmış gibi basarak işvereni kandırması nedeniyle iş sözleşmesini haklı nedenle feshettiğini savunmuştur. Mahkemece gerek davacının savunması gerekse tanık beyanlarıyla eylemin sabit olduğu ancak davacının eylemiyle işvereni nasıl bir zarara uğrattığının somut şekilde ortaya koyulamadığı, davacının 18 yıllık kıdemi ve daha önce benzer mahiyette bir eylemi olmadığı düşünüldüğünde eylemin sırf bu hâliyle tek başına güven sarsıcı mahiyette olduğundan söz edilemeyeceği ve haklı feshi gerektirir boyutta olmadığı gerekçesiyle davacının kıdem ve ihbar tazminatı alacağına hak kazandığı kabul edilmiştir. Bölge Adliye Mahkemesince, feshin geçerli nedene dayandığı gerekçesiyle davalının istinaf başvurusunun esastan reddine karar verilmiş ise de varılan sonuç dosya kapsamına uygun düşmemiştir.
4857 sayılı İş Kanunu’nun 25/II-(e) hükmünde; “İşçinin, işverenin güvenini kötüye kullanmak, hırsızlık yapmak, işverenin meslek sırlarını ortaya atmak gibi doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışlarda bulunması.” hâlinde iş sözleşmesinin haklı nedenle feshedilebileceği düzenlenmiştir. Söz konusu düzenlemeye göre somut olay değerlendirildiğinde; davacının, işyerinde olmayan bir başka çalışanın kartını işyerindeymiş gibi okuttuğu gerek savunması gerekse tanık anlatımı ile sabittir. Söz konusu davranış, doğruluk ve bağlılığa uymayan bir davranış olup bu davranış nedeniyle işverenin herhangi bir zarara uğraması şart değildir. Kaldı ki, işyerinde olmadığı hâlde çalışmış gibi kartı okutulan işçiye çalışmadığı süre için ücret ödenmesi söz konusudur.
Bu durumda davacının iş sözleşmesinin işveren tarafından haklı nedenle feshedildiği kabul edilerek kıdem ve ihbar tazminatı alacaklarının reddine karar verilmesi gerekirken, yazılı gerekçe ile kabulüne karar verilmesi hatalı olup bozmayı gerektirmiştir”[1].
Sonuç olarak, İşçinin, işverene karşı en temel borçlarından birisi de sadakat borcudur. İşçiden işyerinde dürüstlük kuralına uygun hareket etmesi beklenir. İşyerinde olmayan bir başka çalışanın kartını işyerindeymiş gibi okutulması doğruluk ve bağlılığa uymayan bir davranış olup, 4857 sayılı İş Kanunu’nun 25/II-(e) bendi uyarınca haklı fesih nedenidir.
www.incirogludanimanlik.com sayfasında yayımlanan blog yazıları, hakemli makale formatında olmayıp bilgi verme amaçlıdır. Kesinlikle hukuki mütalaa ya da tavsiye niteliğinde değildir.
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce hepinizin Ramazan Bayramını şimdiden en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bir bayram geçirmenizi temenni ederim.
Aynı ofiste çalışıyorlar. Aynı toplantıya giriyorlar. Aynı hedeflere koşuyorlar. Ve dışarıdan bakıldığında…aynı takımın parçasılar. Ama içeride başka bir oyun oynanıyor. Kimse kimseyle açıkça yarışmıyor. Kimse “ben daha iyiyim” demiyor. Kimse rekabet ettiğini kabul etmiyor. Ama herkes biliyor. Kimin daha çok fark edildiğini… Kimin toplantıda daha fazla söz aldığını… Kimin yöneticinin radarına daha sık girdiğini… Ve en önemlisi: Kimin görünür, kimin görünmez olduğunu. Bugünün şirketlerinde rekabet artık yüksek sesle yaşanmıyor. Kimse kimsenin önünü kesmiyor, kimse açıkça üstünlük kurmaya çalışmıyor. Ama bu rekabetin ortadan kalktığı anlamına gelmiyor.
Tam tersine…Rekabet hiç olmadığı kadar sofistike, sessiz ve stratejik hale geldi. Artık mesele daha çok çalışmak değil. Daha iyi olmak da değil. Mesele: Doğru anda görünmek. Doğru yerde konuşmak. Doğru kişi tarafından fark edilmek. Ve belki de bugünün iş dünyasındaki en kritik ama en az konuşulan gerçek şu: Aynı şirkette birlikte çalışıyoruz… ama aynı zamanda görünmeyen bir yarışın içindeyiz.
Rakibim Sensin!
Bugün birçok organizasyon kendini “işbirliği kültürü” ile tanımlıyor. Takım ruhu, birlikte başarma, yatay organizasyon gibi kavramlar neredeyse her kurumun dilinde. Bunun için ciddi yatırım yapan, çalışanlarına eğitimler aldıran ve bu konulara önemli yatırım yapan birçok şirket var. Ve birçoğunda gerçekten de geçmişe göre daha az çatışma, daha az açık rekabet görüyoruz. Kimse kimsenin önüne geçmeye çalıştığını açıkça ifade etmiyor. Kimse “rakibim sensin” demiyor. Ama bu yeni düzen rekabeti ortadan kaldırmadı. Sadece şekil değiştirdi. Nasıl mı?
Eskiden rekabet daha netti. Performans sayısaldı, başarı ölçülebilirdi. Kimin daha iyi olduğu çoğu zaman verilerle ortaya konurdu. Bugün ise performansın kendisi kadar algısı da önem kazandı. Artık sadece ne yaptığınız değil, nasıl göründüğünüz de kariyerinizi belirliyor. Ve tam bu noktada sessiz rekabet başlıyor.
Modern organizasyonlarda en kritik savaş alanı “görünürlük” haline geldi. Toplantıda söz alanlar, doğru anda yorum yapanlar, kendini ifade edebilenler, ağzı daha çok laf yapanlar, sunumlarında daha başarılı olanlar ve en önemlisi ise yönetime yakın konumlananlar doğal olarak öne çıkıyor. Bu durum çoğu zaman bilinçli bir stratejinin sonucu bile değil; sistemin doğal akışı böyle çalışıyor. Liderlerde kendilerinde bu anlamda oluşan tutarsızlıkların farkında bile değiller. Sadece bu sebeple en anlamsız başlangıçlardan çok farklı kariyerler çıkıyor. Siz benim ne dediğimiz zaten burada anlıyorsunuz.
Çok Çalışan vs Çok Farkedilen
Çok çalışan ile fark edilen kişi her zaman aynı kişi olmayabiliyor. Bu da yeni bir gerçekliği ortaya çıkarıyor: Performans kadar performansın algısı da yönetiliyor. Dijitalleşmenin etkisiyle bu durum daha da belirginleşmiş durumda. Kurum içi iletişim araçları, online toplantılar ve sürekli akan bilgi trafiği içinde dikkat en kıt kaynak haline geldi. Artık sadece dış dünyada değil, şirketlerin içinde de bir “dikkat ekonomisi” oluşmuş durumda. İnsanlar yalnızca iş üretmiyor. Aynı zamanda görünür olmaya çalışıyor. Bir sunumda doğru anda söz almak, bir e-postada stratejik bir yorum yapmak ya da toplantıda dikkat çeken bir katkı sunmak… Hatta başka bir çalışanın hatasını ortaya çıkarmak ya da bir toplantıda farklı sorularla onu köşeye sıkıştırmak farkında olmadan doğal davranışlar haline geliyor. Bunların her biri küçük ama etkili birer görünürlük hamlesine dönüşüyor. Bu da organizasyon içinde mikro bir “şöhret alanı” yaratıyor. Herkesin bildiği ama kimsenin açıkça konuşmadığı bir alan.
Sessiz rekabetin en kritik boyutlarından biri ise liderle, hatta şirket patronları ile kurulan ilişki. Çünkü organizasyonlar ne kadar sistematik olursa olsun, kariyer kararları hâlâ büyük ölçüde insanlar tarafından veriliyor. Ve bu insanlar, çoğu zaman en çok gördükleri, en çok temas ettikleri kişileri daha iyi tanıyor. Bu nedenle çalışanlar bilinçli ya da bilinçsiz şekilde şu soruların cevabını arıyor:
Nasıl daha fazla görünür olurum ve fark edilirim?
Yöneticim / patronum beni nasıl daha iyi hatırlar?
Doğru anda nasıl doğru mesajı veririm?
Bu soruların hiçbiri resmi olarak sorulmaz. Ama hemen herkesin zihninde dolaşır. Ve bu da rekabetin doğasını değiştirir. Artık yarış sadece iş üretmekle ilgili değildir. Aynı zamanda o işin fark edilmesini sağlamakla ilgilidir. Bu durumun bir de psikolojik boyutu var. Sessiz rekabet, dışarıdan bakıldığında daha yumuşak görünür. Açık çatışmalar azdır; ilişkiler daha kontrollüdür. Ancak iç dünyada farklı bir baskı oluşur. Sürekli kendini gösterme ihtiyacı, görünmez kalma korkusu ve başkalarıyla kıyaslanma hali zamanla zihinsel ve psikolojik bir yük yaratır. İnsanlar artık sadece işlerini yapmaz. Aynı zamanda kendilerini konumlandırır. Kısaca çalışanlar;
Nasıl göründüklerini düşünür.
Nasıl algılandıklarını analiz eder.
Nasıl hatırlandıklarını önemser.
Bu da işin doğasını sessizce değiştirir. Birçok kurum bu gerçeği fark etmez. Fark etmek için de çaba sarf etmez. Çünkü yüzeyde her şey uyumlu görünür. Herkes iş birliğinden bahseder; herkes takım oyuncusudur. Açık bir çatışma olmadığı için sistem sağlıklı kabul edilir. Oysa derinde başka bir dinamik çalışır. Rekabet hâlâ vardır. Sadece daha sessizdir. Bu sessizlik bazen avantaj da yaratır. Daha az agresif ortamlar, daha az açık çatışma ve daha rafine ilişkiler mümkündür. Ancak doğru yönetilmediğinde bu durum farklı riskler doğurur. Görünürlük üzerinden ilerleyen bir rekabet zamanla gerçek performansın önüne geçebilir. İnsanlar iş üretmekten çok kendilerini konumlandırmaya odaklanabilir. Hatta özellikle astlarına çok ciddi yük yükleyerek performansın tamamını kendine yontan yöneticiler hem aslında çalışıyor gibi yaparlar hem de gerçek emeğin kibar hırsızlığını gerçekleştirirler. Bunları okuduğunuzda şirketinizdeki o kişinin kim olduğunu hemen gözünüzde canlandırdığınıza eminim. İşte burada en kritik risk ortaya çıkar: Gerçek değer ile algılanan değer arasındaki fark büyür. Tam da bu noktada liderliğin rolü değişmek durumdadır ya da iyi niyetle değişmesi gerektiğini söylüyorum.
Gözüme Görünen Her Zaman İyi mi?
Bugünün liderleri yalnızca performansı yönetemez ya da yönetmemeleri gerektiği ile ilgili iyi niyetli bir temennim var diyelim. Patronlar ve liderler aynı zamanda görünürlüğü de dengelemek zorundadır. Sessiz çalışanları fark etmek, görünmeyen emeği görünür kılmak ve sadece yakın çevresini değil, sistemi bütün olarak görmek artık kritik bir liderlik becerisidir. Çünkü sistem kendi haline bırakıldığında her zaman en çok konuşanı değil, en doğru katkıyı yapanı ödüllendirmeyebilir. Ve bu da uzun vadede kurumsal kaliteyi zayıflatır.
İş dünyası bugün çok önemli ama çok az konuşulan bir dönüşüm yaşıyor. Rekabet ortadan kalkmadı. Sadece daha zarif, daha stratejik ve daha görünmez hale geldi. Belki de artık kendimize şu soruyu daha sık sormalıyız: Gerçekten birlikte mi çalışıyoruz…yoksa sadece daha nazik bir rekabetin içinde mi ilerliyoruz? Çünkü bu sorunun cevabı, kurumların geleceğini düşündüğümüzden çok daha fazla belirleyecek.
Limon şu vaziyette ağzımızı sulandırıyor değil mi? Fiyatı ile de cebimizden parayı vantuz gibi çekiyor. Bu mevsimde limon, yatak limondur. Yani soğuk hava depolarında muhafaza edilir ve maliyeti artar.
Limonun hikayesi, limon ağaçlarının çiçek açması ile başlar. Çiçek açması da ortalama Mart – Nisan aylarında olur. Her şey yolunda giderse, mevsimlerde don, aşırı soğuk olmaz ise limon ağacındaki her çiçek, meyveye dönüşür ve minicik limonlar oluşmaya başlar.
Mavi, iklim değişikliğinin etkilerini azaltmak amacıyla iş dünyasının işleyişini değiştirmeyi hedefleyen dünyanın en büyük çevre raporlama platformu CDP’nin (Carbon Disclosure Project) İklim Değişikliği ve Su Güvenliği programlarından üçüncü kez double A notu alarak CDP Global A listesindeki yerini aldı. Mavi’nin Ormansızlaşma skoru ise sektör ortalamasının üzerinde B olarak gerçekleşti.
Paris İklim Anlaşması’yla uyumlu şekilde belirlediğimiz kısa dönem emisyon azaltım hedeflerimizin ardından, 2025’te net zero emisyon azaltım hedeflerimiz de, Science Based Targets initiative (SBTi) tarafından da onaylandı.
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce, geçmiş Ramazan Bayramınızı kutlar, sevdiklerinizle birlikte sağlık ve huzurla nice bayramlara erişmenizi temenni ederim.
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce hepinizin Ramazan Bayramını en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bir bayram geçirmenizi temenni ederim.
1- Temsil (Doğrudan Veya Dolaylı Temsil) Hakkı; Bütün kişiler, gümrük mevzuatı ile öngörülen tasarrufları ve işlemleri gerçekleştirmek üzere gümrük idarelerindeki işleri için bir temsilci tayin edebilirler.
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce hepinizin Ramazan Bayramını en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bir bayram geçirmenizi temenni ederim.
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce hepinizin Ramazan Bayramını şimdiden en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bir bayram geçirmenizi temenni ederim.
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce hepinizin Ramazan Bayramını şimdiden en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bir bayram geçirmenizi temenni ederim.
Satınalma Dergisi’nin kıymetli takipçileri, yazıma geçmeden önce hepinizin Ramazan Bayramını şimdiden en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bir bayram geçirmenizi temenni ederim.