• Ay Necati Beyciğim şu bizim İK’ya neler oluyor anlamadım.
• Ne bileyim Firdevs Hanım. Ben bir şey fark etmedim.
• Kesin Merkür Retrosundan.
• Sabah serviste gördüm. Metroyu kullanmıyor.
• …

İnsan Kaynakları faaliyetlerinizi, yaşanan gelişmeleri ve sonuçları örgütün tüm kadrolarına çok net açıklamak zorundasınız. Çünkü adı üstünde bu bölümün çalışma alanı insan üzerine! Ve bir örgütün de en önemli kaynağı yine insan.

Evet şu bizim asabi Personel Müdürü önce ılımlı ve insancıl İnsan Kaynakları Müdürü oldu. Şimdi de Stratejik İnsan Kaynakları İş Ortağı.

Bu İK’ya neler oluyor gerçekten?

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi son yıllarda moda olmuş gibi görünse de aslında kökleri ABD’de 1920’li yıllara kadar gitmektedir. Ta o yıllarda bile J. Commons gibi ekonomistler ve endüstri ilişkileri bilim adamları tarafından açıklanmış ve tartışılmıştır.

Yine 20’li yıllarda bazı İlerici Şirketler bilinçli olarak, emek yönetiminde stratejik bir bakış açısını temsil eden yenilikçi İK uygulamalarını formüle etmiş ve benimsemişlerdir.

Bu süre içinde işverenlerden küçük; ama gözle görülür bir elit grup, geleneksel / komuta ve kontrol sistemi yerine, farklı bir yaklaşımla, rekabet avantajının kaynağı olarak emeğin; işbirliği ve yatırım yapılacak, ilgilenilecek insan kaynağı olduğunu benimseyen bir yönetim anlayışına sahiptir.

İnsana Yatırım!

Bakın burası çok önemli. Sene 2023 ve hâlâ en iyi yatırım sorusuna insanlarımız ya döviz, ya altın ya da arsa olarak cevap vermektedir. Ülkenin gençlerine yapılması gereken yatırımdan pek söz edene rastlanmaz. Çünkü gençler daha çok ucuz iş gücü kaynağı olarak görülür.

Arada böyle çıkışlarım oluyor siz kusura bakmayın. Biz yine akademik ağıza dönüp literatür taramalarına devam edelim.

Efendim böylece, stratejik insan kaynakları yeni bir fikir olmaktan öte, insan kaynağının rolünü, yararını ve önemini ortaya koymayı sağlayan bir yönetim anlayışı olarak günümüze kadar gelmiştir.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin temel amacı, Örgütte çalışan personele yönelik kritik özellik taşıyan sorunların çözümlenmesinde izlenecek genel bir perspektif ya da bakışı ortaya koymaktır.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi amaçları;

1. Örgütün işletme stratejisi ile insan kaynakları stratejisini entegre etmek,
2. İK politikaları ve uygulamaları arasında yatay entegrasyonu gerçekleştirmek,
3. İK yönetimi, politika ve uygulamalarının hiyerarşik örgüt yapısında görev alan birim yöneticileri tarafından günlük iş yaşamlarına adapte ederek kullanıldığı bir ortam yaratmak şeklinde ifade edilebilmektedir.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaç ve Planları, firmanın stratejik amacıyla bağlantılı olmalıdır.

Bağlantı ile kasıt; “İnsan Kaynakları Yönetiminin ana hedefi, ahlaki ve sosyal sorumluluk anlayışıyla çalışanların örgüte olan bağlılıklarını ve yaratıcı katkılarını artırarak örgütün stratejik amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunmak olmalıdır.”

# Örneğin örgütün stratejik amaçlarından birisi maliyeti düşürmek ise, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin amaçları;

1. Verimliliği artırmak,
2. Çalışanlara bilgi ve beceriler kazandırmak,
3. Devamsızlığı ve
4. İşgören dönüşümünü azaltmak olacaktır.

Ayrıca mutlak surette stratejik insan kaynakları yönetiminin amaçları arasında;

1. Daha bilgili, daha kaliteli hizmet verebilecek çalışanları belirlemek ve bu çalışanların yetkinliklerini ve eğitimlerini artırmak için bir takım sistemleri kurmak,
2. Sosyal sorumluluk çerçevesinde çalışanlara fırsat eşitliği sağlamak,
3. Çalışanların sağlıklarını koruma altına almak,
4. Çeşitlilikleri tanımak,
5. Çalışanlar arasında bir ayrımcılığa gitmeden onlara tutarlı ve adaletli davranmak yer almalıdır.

Değişimin Özü: İnsan

Çoğunlukla değişimi yönetmek için yapılan çabalar boşa gitmektedir. Çünkü değişimin özü olan insan unsuru ya ihmal ediliyor ya da unutulmuş oluyor.

Küçülmeye veya yeniden yapılanmaya giden organizasyonların çoğu, bu karara rakipleri ile olan mücadelede yetersiz olduklarını daha doğrusu kârlılıklarının düştüğünü fark ettikleri anda gitmiştir. Ve maalesef yine bu işletmeler değişim sürecinde verimliliği temel kriter olarak alırken, çalışanların moral ve motivasyonunu ihmal etmektedirler.

Böylesine önemli bir detay değişim girişimlerini önemli ölçüde başarısızlığa itmektedir. Nitekim 1998 yılında Amerika Birleşik Devletlerinde 9.144 çalışan üzerinde yapılan bir araştırmada değişim süreçlerinde yeterince bilgi ve bilinç sahibi olmayan çalışanların yaşanan değişimden korktukları saptanmıştır.

Araştırma sonuçlarına göre, çalışanların korkuları yeni pozisyonlarının konumundan ve buradaki tatmin düzeyleri konusunda endişeye kapılmalarından kaynaklanmaktadır. Araştırmada iyi bir değişim yönetiminde başarıyı etkileyen en önemli faktörün çalışanların değişim sürecinde yeterince bilgilendirilmeleri ve değişimi içselleştirmeleri olduğu anlaşılmıştır.

Çağdaş işletmeler ise, değişimi sürekli kılmak için insan merkezli bir modeli esas almaktadır. Bu amaçla;

1. Liderlik,
2. Müşteri odaklılık,
3. Kaliteye bağlılık,
4. Çalışanların yetkilendirilmesi ve
5. Eğitim gibi örgütsel uygulamalar ön plana çıkmaktadır.

Diğer bir ifade ile değişim yönetiminde ana örgütsel değerler çerçevesinde aşağıdaki alanlarda önemli gelişmelerin kaydedilmesi beklenmektedir;

1. Müşteri geri bildirimlerinin iş süreçlerinin tanımlanmasında kullanılması,
2. Çalışma kalitesinin geliştirilmesi için çeşitli düzeylerde iletişimin güçlendirilmesi,
3. Çalışanların kaliteye yönelik girişimlerinin desteklenmesi,
4. Performans hedeflerinin ödüllendirilmesi ve
5. Performans değerlendirme ile bağlantılı konuma getirilmesi.

İnsan kaynakları yönetiminin bu değişkenler doğrultusunda değişimi en azından iki düzeyde geliştirmesi gerekmektedir. Bunlar Transformasyonel ve İşlemsel düzeylerdir.

Transformasyonel seviye organizasyonun misyonu, vizyonu ve kültürü ile bağlantılıdır.

İşlemsel seviye ise, çalışanların iş süreçlerini, çalışanlarla iletişimi ve ödüllendirmeyi kapsar.

Böylece organizasyonda değişim yayıldıkça çalışanlar da değişim konseptini içselleştireceklerdir.

Yoksa herkes kendi kendine değişir.

Ve örgüt olmaktan çok bir çeşit “Çok Sesli Yurttan Sesler Korosu” oluverirsiniz.

Saygılarımla.

Zafer URFALIOĞLU

Kaynaklar:

Ceylan, H. (2016). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Çalışanların Verimliliği Üzerindeki Etkisi İspark A.Ş. Örneği . Anadolu Bil Meslek Yüksekokulu Dergisi , (43) , 0-0 . Retrieved from https://dergipark.org.tr/tr/pub/abmyoder/issue/46655/584930

Akgeyik, T. (2013). DEĞİŞİM YÖNETİMİ: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN YENİ GÖREV ALANI . Maliye Araştırma Merkezi Konferansları , 0 (40) , 0-0 . Retrieved from https://dergipark.org.tr/en/pub/iumamk/issue/752/8675