Saha Beton İhtiyaçlarınız için E-Mağazadan Teklif Alın
25 yıllık saha tecrübemizle ve profesyonel ekibimizle, modern ekipmanlarımızla Endüstriyel Saha Betonu işlerinize TALİBİZ.
- Endüstriyel inşaatlar ve saha beton projeleri
Saha Beton İhtiyaçlarınız için E-Mağazadan Teklif Alın
İş imkanı sunan GÜMRÜK ve DIŞ TİCARET UZMANLIĞI SERTİFİKA PROGRAMI başlıyor.
Uygulamalı GÜMRÜK ve DIŞ TİCARET UZMANLIĞI SERTİFİKA PROGRAMI.
İş İmkanı sunan bu programı kaçırmayın.
Ünsped Gümrük Müşavirliği ve Lojistik Hizmetler A.Ş. – İstanbul Üniversitesi
Katılım şartları ve kayıt için: https://sem.istanbul.edu.tr
Program Tarihi: 17 Eylül – 16 Ekim 2022
Son Başvuru Tarihi: 15 Eylül 2022
Program Yeri: Online
Markalaşma
21.yüzyıl itibariyle dünya ticaretinin hızla arttığı, küreselleşme olgusunun önem kazandığı bir dünyada, ulusların rekabet avantajının önemli bir sorun olduğu bilinmektedir. Unutulmamalıdır ki; bir ülkenin dünya devleti olması, o ülkedeki işletmelerin dünya markası olmasına bağlıdır. Ülke olarak birim ihracat maliyetimizi yükseltmemiz şart. Çünkü cari açık ile değil cari fazla ile kalkınabiliriz. Bunun için de katma değeri yüksek ürünler ihraç etmeliyiz. Bu da iki şekilde mümkün olabilir; ya bir buluş/yenilik yapacağız ya da markalaşacağız.
Marka; dünyaya bakış açımızı ifade etmektedir. Hem kendi kimliğimiz hem de olmak istediğimiz kimliğimizi temsil ettiği için hayatlarımızda önemli bir yere sahiptir. Marka, müşterinin zihnindeki algılar ve deneyimler bütününü ifade eden soyut bir kavram iken; ürün, fabrikada üretilen, montaj hattından çıkan somut bir kavramdır. Ürünü satın almamızı sağlayan ya da bir ürünü diğerlerinden ayırarak öne çıkmasını sağlayan şey “marka”dır. Ancak marka sanıldığının aksine logo ve isimden çok daha fazlasıdır. Markayı marka yapan unsurlar; marka konumu, marka imajı, markanın kimliği ve dolayısıyla marka yönetimi ve de marka stratejileridir. Zaman içinde üretim anlayışından müşteri merkezli pazarlama anlayışına geçildiği için şirketler marka konumunu içten dışa doğru değil, dıştan içe doğru yapmalıdır. Peki markanın tüketici zihnindeki konumu, gerçekten de markanın hedeflediği/olmak istediği konum mu? İşte bu kritik öneme sahip bir soru. Amazon’un kurucusu ve CEO’su Jeff Bezos’un da dediği gibi “marka siz odadan çıktıktan sonra sizin hakkınızda konuşulanlardır.”. Markamıza ve hedeflerimize tüketicinin gözünden bakmalıyız. Zira markanın sahibi hedef kitlenizdir.
Ülke açısından ise; markalar, temelinde tüketiciyi hedef alan ve stratejik anlamda gücü temsil eden varlıklar olarak menşei ülke imajına katkı sağlarlar. Markaya yönelik algı, ülkeye bakış açımızı da etkilemektedir. Bu sebeple hem iç hem de dış pazarda “Türkiye değerlidir, Türk markası değerlidir” bilincinin oluşturulması gereklidir. Bu da ancak “kalite, değer, güven ve müşteri memnuniyeti”nin sağlanması ile mümkündür. Uygun teknolojik altyapıya sahip olmak ve katma değerli ürünler üreterek kalite imajını yansıtmak son derece önemlidir.
Her şeyin markalaşma olduğu günümüz dünyasında, marka değilseniz bir hiçsiniz ve bu noktada tek silahınız düşük fiyat olabilir. Ancak, değer yaratan, değere dayalı pazarlama anlayışını benimseyen markalara baktığımızda dünya ticaretinde nasıl fark yarattıklarını görebiliyoruz. Türkiye açısından dünyadaki konumumuzu ve payımızı; ülkemizin etkin teknoloji kullanarak katma değeri yüksek ürünlerin ihracına yönelmesi, ihracatta kendi içerisinde sektörel ve bölgesel çeşitlilik yaratması, sürekli ve istikrarlı ihracat artışına ulaşması açısından sorgulamalı ve ihracatta bu noktalarda gelişmeye odaklanmalıyız. İhracatı rakamla değil değerle ele almalıyız ve ciro içindeki net kârı büyüten bir pazarlama anlayışına geçmeliyiz, ki bu da ancak güçlü markalarla mümkün olabilmektedir. O halde “Yarın artık bugündür” diyerek markalarımızı küresel dünya sıralamasında daha üst sıralara çıkarmalı, global markalarımızın sayılarını artırmalıyız. “İyi de nasıl?” dediğinizi duyar gibiyim. Cevabı basit: Turquality.
Turquality, dünya çapında markalar oluşturmak isteyen şirketlere destek olmak için oluşturulmuş dünyanın devlet destekli ilk ve tek markalaşma programıdır. Günümüzde gittikçe ağırlaşan rekabet koşulları ve değişen tüketim kalıpları uluslararası arenada yer almak isteyen şirketleri daha fazla katma değer ve daha fazla pazar payı anlamına gelen güçlü markalar yaratmaya teşvik etmek amacıyla Ticaret Bakanlığı bünyesinde kurulmuş bir yatırım destek tanıtım ajansıdır. Çeşitli dillerde destek hizmeti vermesinin yanı sıra Turquality’nin ana konuları; marka performansı, finansal performans, tedarik zinciri yönetimi, müşteri yönetimi, insan kaynakları yönetimi, stratejik yönetim ve bilişimdir. Bu konularda destek alabilirsiniz.
Pazarlama stratejilerinin desteklenebilmesi için gerek marka yönetimi gerekse de pazarlama yönetiminde uzmanlaşma ve uzman kadrolarla çalışılması önemli olmakla birlikte, güçlü bir markanın, güçlü bir pazarlama kadrosu ile yaratılabildiği unutulmamalıdır. Birçok işletmenin değer maksimizasyonundan ziyade kâr maksimizasyonuna odaklandığını ve sadece an’ı yaşayan bu işletmelerin pazarda büyüyemediğini görmekteyiz. Önemli olan şey sürdürülebilirliktir; yani yüksek pazar payı, sürekli büyüme ve sürekli kârlılık. Bu da güçlü bir marka ile mümkündür. Bu sayede, fiyat ne kadar yüksek olursa olsun talep artmaya devam etmektedir. Bu noktada önemli olan bir diğer unsur ise; müşterilerin beklentileri ile marka vaadinin örtüşüp örtüşmediğidir. İşletmeler, süreklilik sağlayabilirse müşterinin güvenini ve dolayısıyla ilişkinin devamlılığını da sağlayabilmektedir. Bu da post modern pazarlama anlayışının bir getirisi olan ilişkisel pazarlamayı öne çıkarmaktadır. Bu anlayışa göre; markayı kullanan tüketicileri birer marka elçisi haline getirmek önemlidir. Bunun için ise tüketicinin sırasıyla; markayı fark etmesi, denemeye değer bulması, bu deneyimden memnun kalması ve markayı devamlı satın alması aşamalarından sonra; tüketici, her yerde markayı savunan, markanın yeniliklerini yayan ve markanın misyonerliğini üstelenerek marka topluluğu oluşturmaya da büyük katkı sağlayan “marka elçisi” ya da bir diğer deyişle “marka savunucusu” haline gelmektedir. Bunu başarabilen markalar, rekabette de büyük bir avantaj sağlamaktadır.
Öyleyse, şimdi değilse ne zaman? 🙂
Doktorant Nilay SAYAN
Yeni Nesil Uluslararası Ticaretin Küresel Dünyadaki Yansımaları
Nedir bu yeni nesil uluslararası ticaret? birileri yeni nesil dış ticaret diyor, birileri de yeni nesil ihracat diyor…
Aslında dünya ticaretinin yasalarında değişen bir şey olmadı.
Dünya ticaretinde pandemiyle ve pandemiden sonra gelen etkilerle birlikte birtakım kurallar değişti.
Savaşında patlak vermesiyle birlikte yeni değişiklikler ve yeni işleyip biçimleri de gündeme geldi.
Uluslararası ticaret çağın ve ortamın durumuna göre kendini yeniden şekillendirdiği için “yeni nesil” olarak adlandırılmaya başlandı.
Sadece ticarette değil sosyal yaşantımızda da birçok kullanımda “yeni nesil” kavramını hayatımızın içerisine katar olduk.
Uluslararası ticaretin içerisine yeni nesil diye bir kavram eklendi ve değişen kurallarda bu kavramında içerisinde güncellenerek dünyaya servis edildi. Sadece uluslararası ticarette değil ulusal ticarette de kendini gösterdi. Ancak etkileri uluslararası alanda daha fazla hissedildi.
Peki neler oldu? Bu değişiklikler gelecek dönemdeki küresel ve ticari ilişkilere nasıl etki edecek?
Her şeyden önce ticaretin rengi ve ilişkilerin boyutu değişti. Gelecekte de bu değişimin boyutu daha farklı noktalarda karşımıza çıkacak. Bunun sinyallerini dünya piyasalarında şimdiden almaya başladık.
Birbirileriyle yakın ilişkileri olan ülkeler pandemi de başlarının çaresine bakmak için kendi kabuklarına çekildiler. Belirli bir süre kimsenin kimseye hayrı dokunmadı. Bu da bu tür durumlarda ülke olarak tek başına ayakta durabilmenin gücünü bir kez daha hatırlattı. Her ülke zor günlerinde yanında olan ülkelerin dostluğunu da test etmiş oldu. Siyasal dengeler farklı noktalara taşındı. Sosyal yaşamda değişiklikler belirdi. İlişkilerin arasına mesafeler girdi ancak insanların birbirine verdiği değer arttı ve unutulan değerler yeniden hatırlanmaya başlandı.
Müşterilerimizle olan yüz yüze ve sıcak ziyaretlerimize bir süre ara vermek zorunda kaldık. Teknoloji bunu bize Zoom ve alternatif görüşme yolları ile sağladı. Buradan da bir fayda çıkardık ve müşterilerimize her an ve kısa sürede teknoloji üzerinden ulaşmanın rahatlığını yaşadık. Maliyet dolayısıyla gidilemeyen veya çok uzak ülkelerde olan mevcut ve potansiyel müşterimizle de bu iletişim yolu ile bağlantı kurmayı öğrendik. Mesafelerin hiçbir şey teknolojinin her şey olduğunun farkına vardık.
Bugün dünyanın öteki ucundaki mevcut ve potansiyel müşterilerimizle internet üzerinden istediğimiz toplantıları yapar hale geldik. Sıcak satış her zaman için daha iyidir tabii ki ancak pandeminin etkileri devam ederken ve dünyadaki ekonomik krizin etkileri sürerken müşterilerimiz masraf yapmamızı ve yavaş ekonomik durum nedeniyle kendilerini ziyaret etmemizi istemeyebilirler. Bu durumda onlarla olan iletişimimizi online görüşme yoluyla faydaya dönüştürebildik. Bu da yeni bir kavramı beraberinde getirdi. Online sunum teknikleri… Sunum teknikleri ayrı bir beceri gerektirirken online sunum tekniklerinin ve becerilerini de öğrenmemiz gerekti. Enerji ve coşkumuzu müşterilerimize ekranlar arkasından yansıtmaya çalıştık. Müşteri ikna taktiklerimizde de güncellemeler yapmak zorunda kaldık.
Ülkeler arası seyahatler azaldığı için turizm sektöründe bir daralma meydana geldi. Bu sektörde hizmet veren çalışanlar başka sektörlere yönelmek zorunda kaldılar. Firma sahipleri alternatif iş olanakları üzerine odaklandılar. Bazı firmalar rotalarını sanal ortamda toplantı organizasyonlarına dönüştürdü.
Fuarları sanal yapar hale geldik. Yüz yüze ilişkileri güçlendirdiğimiz, müşterinin ürüne dokunarak ürünü test ettiği fiziki fuarlar, hibrit ve sanal olarak adlandırıldı. Sanal fuarlar her sektör için uygun olmadı. Bazı sektörler için de zaman ve maliyet tasarrufu sağladı. Fiziki fuarlar göre ürünlerimizi sergileyeceğimiz süre sanal fuarlarda daha fazla oldu. Müşteri ile sıcak bir görüşme olmadı bununla birlikte sanal fuarlar bir reklam aracı gibi kullanılarak ürünlerimizin daha fazla sergilenmesini sağladı. Sektöre, sanal fuar olarak yeni bir kavram girmiş oldu. Pandemi dönemlerinde de bu tür fuarlarda ticari faaliyetlere devam edebilme yolunu geliştirdik. Satışları düşen fuar firmaları için de sanal ortamda fuar düzenleme alternatifi yoluyla gelir kayıplarını bir miktar azalttılar.
Sosyal medya kanallarının kullanımına daha fazla önem vermeye başladık. Aslında hepimiz daha fazla teknolojik insan olmaya başladık. Her an telefonlar ellerimizde müşterilerimizi, tedarikçilerimizi ve rakiplerimizi takip eder hale geldik. Bunun yansıması olarak firmalarda sosyal medya iletişim uzmanı adı altında yeni bir meslek dalı oluştu. Firmalar web sitelerini daha etkili hale getirmeye başladı. Bu da bilgi teknolojileri alanında çalışan kişilerin mesleki değerlerinin daha fazla artmasını sağladı. Biz dış ticaret çalışanları da e-ticaret eğitimleri almaya başladık ve mesleğimizin içerisine yerleşen bu kavramı da öğrendik.
E-ticaretin önemi daha fazla anlaşılmaya başladı. Firmalar e-ticaret siteleri kurmaya ağırlık verdiler ve mevcut e-ticaret sitesi olan firmalar bunu geliştirme yoluna gittiler. Belki de en önemli adımlardan biri bu oldu. E-ticaretin dünyadaki şanı ve şöhreti arttı. Dünya da eskinden de yaygın olan bu sistemi bizlerde ülkemizde önemini daha fazla anlamaya başladık ve bu yöndeki yatırımlarımızı ve Devlet desteklerimizi arttırdık. E-ticaret sitelerine üyelik ve tanıtım çalışmaları arttı. Ulusal ve uluslararası ticarette birçok firma bu siteleri kullanmaya başladı. E-ticaret siteleri üzerinden satın almalar artmaya başladı. Bu durum müşterilerde davranış biçimi haline geldi ve pandemi sonrası da devam etti. Müşteri artık internetten satın almanın rahatlığına ve alternatif fiyatları karşılaştırmanın kolaylığına alıştı. Kurye çalışanlarına ilgi arttı ve bu konuda yetişmiş, müşteri odaklı bilinçli çalışanlar yetişmeye başladı.
Müşteri istihbarat kanalları değişti. Daha farklı yollardan ve kanallardan müşteri aramamız gerekti. Rekabet küresel düzeye çıktı. Maliyetler arttı ve karlar düştü. Her ülkedeki karlılık dengesi değişti ve müşteriler farklı ülkelerdeki farklı fiyat dengeleriyle rekabet etmek zorunda kaldılar. Bu durum üretim ve hizmet sektöründe faaliyet veren firmaların müşterilerine daha farklı yollarla yaklaşım geliştirmelerini sağladı. Yeni nesil müşteri bulma kavramı diye bir kavram oluştu. Yerinde ve masa başı araştırması ile bulduğumuz müşterileri artık online platformlarda ve sosyal medyada aramaya başladık. İnternet kullanımın yaygın olmadığı ülkelerde firmalar, sosyal medya araçlarını kullanarak online satış yapma konularını düşünmeye başladılar. Profesyonel web siteleri yapamadılar ancak sosyal medya ve iletişim araçlarını daha fazla ve bilinçli kullanmaya başlamanın yollarını keşfettiler.
Müşteriler eskisi gibi çok stoklu çalışmayı bıraktı. Bu durumda pazarların daralmasına neden oldu. Bulunması zor ürünlerden stoklar tutulmaya başlandı. Belirsizlikten dolayı sipariş bazlı çalışma şekline geçildi. Müşteri siparişi aldı, ödemesini yaptı ve bir sonraki siparişe kadar hareket göstermedi. Pazarda herkes risk almadan elinde olan siparişlere yöneldi. Dünya genelinde gelir düzeyindeki düşüşler endüstriyel piyasalarda da yansıdı. Satınalma gücü düşerken bununla ters orantılı olarak hammadde maliyetleri ve ürünlerin birim fiyatlarında artış meydana geldi. Bu da ticaretin dengesizliğine neden oldu.
Rekabetin dengesi tamamen değişti ve ticaret kıyasıya bir savaşa dönüştü. Uluslararası ticarette stratejik düşünme dönemi başladı. Dünya global bir köy haline dönüştü. Bir ülkede meydana gelen sosyal, siyasal ve ekonomik olumsuzluk diğer ülkeleri de zincirleme etkiledi. Bu durum uluslararası ticaretin bundan sonraki değişmez kuralı oldu.
Birçok ülkede online gümrükleme sistemine geçildi. Mal mukabili ödeme ihracatımızda önemli bir paya sahipti. Dünya çapındaki ekonomik dengesizlik nedeniyle alım gücü düştü ve gümrük verilerine göre mal mukabili ihracatlar daha da yükseldi. Bununla birlikte ürünün bulunmasının zor olduğu zamanlarda peşin ihracatlarda artışlar meydana geldi. Kripto para kavramını daha fazla duyar hale geldik.
Uluslararası ticarette bu kadar şey değişti de onun ayrılmaz bütünü olan lojistik değişmedi mi? hiç değişmez olur mu? asıl köklü değişim orada kendini gösterdi. Lojistik maliyetleri çok fazla arttı. Aylık ve yıllık yapılan lojistik anlaşmaları günlük görüşülmeye başlandı. Lojistikteki artışlar ürün maliyetlerine yansıdı ve ürünlerin satış fiyatlarında artışlar meydana geldi. Teslimat süreleri uzadı. Lojistik firmaları kıyasıya bir rekabetin içerisinde kaldı. Lojistik problemleri nedeniyle müşterilere geç ulaşan ürünler ve maliyetler, müşterilerin hızlı sipariş gönderme süreçlerini de etkileri ve bu durumda firmalara sipariş düşüşleri olarak yansıdı. Konteynır krizi gündeme geldi. Lojistik sektörü iyice kızıştı.
Pandemi ile birlikte bazı sektörlerde üretim artarken bazı sektörlerde ise duraklama yaşandı. Tam pandemi bitti, her şey yoluna girmeye başlıyor derken savaş gündeme ansızın oturdu. Global bir köy olan Dünya’da savaşın etkileri zincirleme olarak her ülkeyi etkiledi. Savaşta bir tarafa destek çıkma, diğer tarafa tepki gösterme derken taşlar tekrar yerinden oynadı ve ticaretin dengesini yeniden değişti. Swiftler kapandı, ülkeler arası soğuk savaşlar belirdi ve enerji krizi kapıda kendini göstermeye başladı. Enerji krizi devam ederse, ticaretin boyutunda daha farklı değişimlerde kendini göstermeye başlayacak ve ticaretin dengesi daha farklı konular üzerinden gidecektir. Savaşla birlikte paralel ihracat kavramını daha sık duymaya başladık. Çok kullanmadığımız bir uygulama ortaya çıktı ve bu tür durumla karşılaşabilecek ülkeler için alternatif bir ticaret yolu açıldı.
Son yıllarda yaşadığımız tüm bu olumsuzluklar bize güçlü olmanın ve ticareti durdurmadan alternatif yollarla nasıl? yürütmemiz gerektiğini öğretti. Yurtdışı kaynaklı yayınlarda dünya ticaretindeki bu dengesizliğin ekstra yeni olumsuzluklar gelişmezse, 2025 yılına kadar belirsizlikler içerisinde devam edeceği yönündedir. Bunun için özellikle biz dış ticaret meslek mensuplarının alanımızla ilgili her konuyu farklı kaynaklardan dikkatlice ve titizlikle takip etmemiz, gelecek olumsuzluklara karşı önceden stratejiler geliştirmemiz gerekmektedir.
Gelecekte dünya ticaretinin seyrinde çok önemli değişikler olacak… Dünya ticaretinin şekli ve boyutu nasıl değişecek? Güncel gelişmeleri merakla bekliyor ve takip ediyoruz.
Saygılarımla,
Ayten NAYİR
EMES A.Ş. YURTDIŞI SATIŞ ve PAZARLAMA SORUMLUSU
ayten.nayir@emesteker.com
Basiretli Tacir
“Basiretli Tacir” ([1])
Satış denilince ticaret, ticaret denilince sürdürülebilirlik, sürdürülebilirlik denilince kârlılık, kârlılık denilince verimlilik, verimlilik denilince kalite, kalite denilince de W.E Deming gelir benim aklıma.
Gerçi siz ne derseniz deyin, benim aklıma bir şekilde kalite ve Deming Üstadımız geliyor ya neyse.
Meslek hastalığı diyelim.
Neyi sorgulamış Büyük Deming Üstadımız; “Birisi eğer kendi ürün ve hizmetlerini satamıyorsa, başka insanların ürünlerini nasıl satın alabilir? ([2])”
Vay be! Soruya bakın.
En az on dakika camdan dışarıya öylece baktıracak bir cümle!
Satmayana, Satamamak mı?
Satana Satılır mı?
Satıyorsa niye satın alsın?
Ha! Tamam. Misal; bir bakkal mal satarsa, toptancı da ona mal satar!
Yok bu kadar da basit olamaz, ilk bulduğuna atlama Zafer.
Düşün!
E, herkes mal satmıyor, hizmet sunanlar var, maaşlı çalışanlar var?
Demek ki, işsiz insanların yaşadığı bir muhitte, salyangoz satamazmışız. 😊
Tamam, sanırım şimdi anladım; Yerel olsun küresel olsun ekonomik yapılar mal ya da hizmet satışıyla oluşmakta ve yaşamaktadır. Eğer belirli sektör ya da bölgenin satışlarında bir tıkanma ya da maddi değer kaybı yaşanırsa bu durum tüm ekonomik yapıya mutlaka yansır. Demiş Üstat.
Şirket olarak sen kendi kârına tabi ki bak, bakmasına da tedarikçini, müşterini, çalışanını ve ticari faaliyet çevreni yani kısacası tüm paydaşlarını da yaşat ki sen de yaşa.
Bir şirket doğal olarak ürününü ya da hizmetini satmak ister!
Hem de;
- Ucuza üretip, pahalıya satmak ister.
- Çok üretip çok satmak ister.
- Kısa sürede satmak ister.
- Nakit satmak ister.
- İade almadan satmak ister.
- Fire ve zayiat olmadan satmak ister.
- Devletine ve milletine yarar sağlamak için çok vergi vererek satmak ister. 😊
- En az maliyetle satmak ister.
- Sürekli satmak ister.
- Tahsilat sorunu yaşamadan satmak ister.
Bunlar çok haklı istekler ve doğru hedefler. Kimse aksini iddia edemez, haklılar. Bu davranış şekli yani Basiretli Tacir olma durumu kanunda ([3]) bile yeri olan zorunluluktur. Bunları düşünmeyen şirket sahibi, yöneticisi ve hatta çalışanı hemen bugün işini gücünü bırakıp eve gitsin.
Ama
Bir iki satır yukarda yazdığım “tedarikçini, müşterini, çalışanını ve ticari faaliyet çevreni yani kısacası tüm paydaşlarını da yaşat” kelimeleri ne olacak?!?
Tedarikçiyi yaşatmak!
Müşteriyi yaşatmak!
Çalışanını yaşatmak!
Çevreyi yaşatmak!
Özetle Paydaşları fark etmek ve onlarla yaşamak…
Bu devirde yaşamak isteyen yaşatmak zorunda kalacak. Çünkü çok tükettik. Ürünleri tükettik, şirketleri tükettik, insanları tükettik, doğayı tükettik. Dünya tükenme aşamasına geldi, gözü Marsa diktik, Ay’a diktik.
Seversiniz sevmezsiniz bilemem ama yazımı bir davetle bitireceğim.
Meşhur bir Davet!
DAVET ([4])
Dörtnala gelip Uzak Asya’dan Akdeniz’e bir kısrak başı gibi uzanan bu memleket, bizim.
Bilekler kan içinde, dişler kenetli, ayaklar çıplak ve ipek bir halıya benzeyen toprak, bu cehennem, bu cennet bizim.
Kapansın el kapıları, bir daha açılmasın, yok edin insanın insana kulluğunu, bu dâvet bizim…
Yaşamak bir ağaç gibi tek ve hür ve bir orman gibi kardeşçesine, bu hasret bizim…
Zafer URFALIOĞLU
Saygılarımla.
[1] Basiretli Tacir, geleceği gören, sezgisi yüksek, dikkatli ve yapacaklarının nereye varacağını bilen ya da bilmesi gereken, ticari iş, işlem ve eylemlerinin hukuki, mali ve ticari sonuçlarını öngörmesi gereken kişi.
[2] W. Edward Deming “Krizden Çıkış” Haziran 1996 sy.123
[3] 6102 Sayılı Türk Ticaret Kanunu’nun 18/2. maddesi (mülga 6762 Sayılı Türk Ticaret Kanunu’nun 20/ II. maddesi
[4] NAZIM HİKMET RAN Davet Şiiri
Yetenek Nasıl Yönetilir?
Yetenek Nasıl Yönetilir?
Nurten Kılıçparlar
“Başarı sahip olduğun yeteneklerle nereye kadar çıkabildiğinle ölçülür”…
Küreselleşme, değişen rekabet koşulları, pandemi, teknolojik ve dijital gelişmeler günümüz dünyasında hızla değişime neden olurken, bu değişim şirketlerin rekabet üstünlüğünü de önemli ölçüde değiştirdi.
Bilgi artık tüm iş faaliyetlerinin vazgeçilmez bir rekabet aracı oldu ve bilgiye ulaşmak da son derece kolaylaştı. Bu bilgiyi şekillendirip kullanacak olan çalışanlar ise birer maliyet kaynağı olarak görülmekten çıktı ve yetenekleri birer cevher haline geldi. Bu durum 1990’lardan beri gündemde olmasına rağmen üzerinde fazla durulmayan yetenek yönetimi konusunun öneminin artmasına neden oldu. Dolayısıyla rekabet avantajı sağlamada insan faktörü vazgeçilemez bir unsur haline geldi.
Tüm bu gelişmelere bağlı olarak, işletmeler yetenekli bireyleri kendilerine çekmek, var olan yeteneklerini elde tutmak ve çalışanlarından verim almak için koçluk, eğitim ve kariyer geliştirme olanakları gibi çeşitli yöntemlere yöneldiler. Çünkü çalışanlar artık kendilerini geliştirebilecekleri, yeteneklerini keşfedip potansiyellerini kullanabilecekleri, inisiyatif kullanabilecekleri, sürekli öğrenebilecekleri, takım çalışmasının ve iyi bir liderin olduğu ayrıca fikirlerine değer verilen işletmeleri tercih etme eğilimi göstermektedirler. Son yıllarda yapılan çoğu araştırmalar ise çalışanlarına bu imkânları sağlayamayan ve yeteneği yönetemeyen işletmelerin hayatta kalamayacağı yönünde çarpıcı sonuçlar vermektedir.
İşletmelerin içinde bulunduğu yerel ve küresel pazarlarda rekabet avantajı sağlaması, işveren markasını büyütmesi, tasarruf etmesi, değişen dünya ve piyasa koşullarına uyum sağlaması yetenekli çalışanlarıyla mümkündür. Ancak şu da bir gerçektir ki; günümüzde yetenek açığı son yılların zirvesini yapmışken, eleman bulmak ve elemanın istihdamını kalıcı olarak sağlamak daha da zorlaşmıştır. Gelinen noktada, yetenekleri elde tutmak ya da mevcut yetenekleri geliştirmek için nasıl bir yol izlemek gerekir konusuna işletmelerin uzun mesailer harcaması ve ciddi yatırımlar yapması gerekmektedir.
ManpowerGroup şirketinin 44 ülkeden 24 binin üzerinde işverenle görüşerek sağladığı 2019 yılı Yetenek Açığı Raporuna göre(yaş, cinsiyet, yaşadıkları yerler farklı olarak) dünya genelinde her 100 işverenden 54’ü yetenekli (nitelikli) işgücü bulmakta zorlandığını belirmiştir. Bu oran bir önceki raporun sonuçlarına göre %9’luk bir artışa işaret etmektedir. Türkiye ise yetenek açığı sıralamasında 25.sırada yer almakta ve yetenek açığı oranı %51’dir.
Yetenek yönetimi İKY’nin en önemli konularından biri olup işbirliği, iletişim ve değişimi gerektirir. Değer yaratmanın formülüdür. Çalışanı ve işletmeyi karşılıklı olarak besleyip güçlendirecek yetenek yönetimi İK Departmanlarının performans ve başarı kriteri olmalıdır. Bu nedenle bir işletme öncelikle işletmede yapılması gereken işler neler? Bu işi yapabilecek çalışanlar kimler ? Bu çalışanların yetenekleri neler gibi sorularıyla işe başlamalı ve bu doğrultuda bir yetenek havuzu oluşturmalıdır. Güncellemeye dayalı Yetkinlik Matrisleriyle çalışmak bunun en kalıcı yöntemi olacaktır.
Her çalışan bir yetenektir ve herkes farklı yeteneklere sahiptir. Bazı çalışanlar iş ortamında yeteneklerini kullanabilirken ya da onlara bu fırsat verilmişken, çoğu çalışanlar bu yeteneklerini kullanamamakta ya da yeteneklerinin farkında bile olamamaktadır.
Peki Yeteneği Yönetirken Hangi Yolları İzlemek Gerekir ?
- İnsan Kaynakları bu konudaki rolünün detaylarını yeniden belirlemelidir
- Üst yönetim başta olmak üzere tüm kademelerdeki liderler bu konuyu öncelikli hale getirmeli ve İK Departmanına bu konuda destek vermelidir.
- Çalışan için şeffaf ve güvene dayalı, çalışanın her yönden kazanmasını destekleyecek bir çalışma ortamı ve işletme kültürü yaratılmalıdır
- Çalışanların beklenti, talep ve ihtiyaçları iyi anlaşılmalıdır
- Kurumsal Well-being çalışmalarına yatırım yapılarak çalışan fiziksel, zihinsel ve ruhsal olarak desteklenmelidir
- Yeteneği doğru yönetecek doğru Liderlerin seçimine önem verilmelidir
- İşgücü planlaması doğru yapılmalı ve işe uygun nitelikli adayların tercih edilerek doğru pozisyonda istihdamı sağlanmalıdır
- Çalışanın sürekli öğrenme ve koçluk yöntemleriyle desteklenerek farkındalık kazanmasına, yetenek gelişimine ve yeteneğin yeniden yönetilmesine katkıda bulunulmalıdır
- Psikolojik sermayeye yatırım yapılmalıdır
- Doğru ve işe yarar bir performans değerleme sistemi kurulmalıdır
- Maddi ve manevi motivasyon kaynaklarıyla çalışan desteklenmelidir.
Sonuç olarak, bilgiyi güç olarak kullanmak, işlerinde katma değer ve fark yaratmak, işveren markasını desteklemek isteyen işletmelerin, doğru yetenekleri bulmaları ve sahip oldukları yetenekleri bilmeleri, bunları iyi analiz edip değerlendirerek ve geliştirerek , elde nasıl tutacaklarının yollarını bulmaları gerekir.
Saygılarımla,
Nurten Kılıçparlar
Avrupa’nın En İyi İşverenleri™ 2022 Listesi’nde Türkiye Merkezli 8 Şirket Yer Aldı
Great Place to Work® Best Workplaces™ in Europe Listesi, 8 Eylül 2022’de İtalya-Venedik’te gerçekleştirilen ödül töreninde açıklandı. Kurum kültürleri ve başarılı çalışan deneyimi ile öne çıkan Türkiye merkezli 8 şirket, Avrupa’nın En İyi İşverenleri™ 2022 Listesi’nde yer aldı.
Great Place to Work® Türkiye tarafından gerçekleştirilen çalışan deneyimi anketi sonuçlarının uluslararası arenada görüldüğü Great Place to Work® Best Workplaces™ in Europe Listesi’nde Türkiye merkezli 8 şirket ve Türkiye’de faaliyet gösteren 7 çok uluslu şirket yer aldı. 8 Eylül 2022 akşamı İtalya’nın Venedik kentinde düzenlenen ödül töreninde açıklanan listede Altıneller, Assistt, BHM Otelcilik, Esbaş, Lansinoh, Latro Kimya, sahibinden.com ve Turkcell Global Bilgi Türkiye merkezli şirketler olarak yer alırken AbbVie, Chiesi, DHL Express, Hilti Europe, Hilton, Stryker ve Teleperformance da çok uluslu şirketler olarak yer aldılar.
Almanya, Avusturya, Belçika, Birleşik Krallık, Danimarka, Finlandiya, Fransa, Hollanda, İrlanda, İspanya, İsveç, İsviçre, İtalya, Kıbrıs, Lüksemburg, Norveç, Polonya, Portekiz, Türkiye ve Yunanistan’ı kapsayan Great Place to Work® Best Workplaces™ in Europe 2022 Listesi hazırlanırken 37 ülkede faaliyet gösteren 3 binden fazla şirketten 1 milyon 400 bin çalışanın geri bildirimleri analiz edildi.
Eyüp Toprak: “150 şirketin içerisinde Türkiye merkezli ve Türkiye’de faaliyet gösteren 15 şirket var”
Europe’s Best Workplaces™ 2022 Listesi’nin çalışanların hakkaniyet ve adalet algısı, çalışan aidiyeti hissi, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişki gibi konularda organizasyonların başarılarını yansıttığını belirten Great Place to Work® Türkiye Kurucu ve Genel Müdürü Eyüp Toprak, “Great Place to Work® Best Workplaces™ in Europe 2022 Listesi’nde bu yıl 150 organizasyon yer aldı. Bu şirketlerin, Trust Index™ çalışmasındaki For All™ işyeri deneyimi yaklaşımına göre yüzde 89’luk skorla, diğer ulusal şirketlere göre yüzde 10 daha yüksek skora sahip olduklarını gördük. Global ölçekte kıyaslama yapıldığındaysa bu fark yüzde 55’e ulaşıyor. Ayrıca listedeki organizasyon çalışanlarının yüzde 90’ı, işyerlerini aile ve dostlarına tavsiye ettiklerini söylüyorlar. Bugün açıklanan liste, Türkiye merkezli organizasyonların da, sağladıkları çalışan deneyimi sonuçlarına göre dünya çapındaki diğer organizasyonların arasında yer aldıklarını gösteriyor ki bundan mutluluk ve gurur duyuyoruz. Great Place to Work® Best Workplaces™ in Europe 2022 Listesi’nde yer alan çalışan odaklı yaklaşımları ile fark yaratan ve ilham veren tüm dünyadaki harika işyerlerinin sayısını artırma misyonuna ve daha iyi bir dünya hareketine katkı sağlayan tüm şirketleri kutluyorum. You are great!” dedi.
Great Place to Work® Sertifikasyon Programı ile Şirketler Kurum Kültürlerini Global Ölçekte En İyiler İle Kıyaslayabiliyor ve Tescilliyor.
Great Place to Work® Modeli, temelinde güven olan ve güçlü bir kurum kültüründe yer alması gereken 5 boyuta odaklanıyor. Bu odaklar kurumlardaki liderlerinin güvenilirliği, çalışanlara duydukları saygı ve uygulamalarındaki hakkaniyet; liderlerin bu yaklaşımlarının gurur ve takım ruhu boyutlarına olan etkisiyle birlikte ölçümleniyor. Sertifikasyon programının anket aşaması, organizasyonlara çalışan perspektifinden bakarak kurum kültürünün güçlü yönlerini ve gelişime açık fırsat alanlarını daha net bir şekilde gösteriyor. Trust Index™ Çalışan Deneyimi Anketi’ne organizasyon çalışanları tarafından verilen anonim cevaplar ile Great Place to Work® global standardını yakalayan şirketler, Great Place to Work® Harika İşyeri Sertifikası almaya hak kazanıyorlar. Anketlerde yüksek sonuçlara sahip organizasyonlar finansal performans, işe alımda yetenekler için çekim etkisi oluşturma ve çalışan aidiyeti konularında daha güçlü olmanın yanı sıra dünyanın en iyileriyle de kıyaslanıyorlar. Güçlü işveren markasına sahip Great Place to Work® Sertifikalı şirketler, yüzde 50 daha fazla yeni yetenek başvurusu alıyorlar.
İnsan Kaynakları Yönetiminde Dijitalleşme
“Aksiyon olmadan vizyon sadece bir hayal, vizyon olmadan aksiyon ise sadece bir aktivitedir. Vizyon ve aksiyon dünyayı birlikte değiştirebilir.” Joel Barker
1990 yıllarında İKY birimleri, istihdam, iş gören seçimi, eğitim, performans yönetimi ve tazminat ile ilgili hedefleri gerçekleştirmek için kurumsal kaynak planlama (ERP) ya da web tabanlı sistemleri kullanmaya başlamıştır. 2000 yıllarında internet kullanımındaki artış sebebiyle kurumlar İKY fonksiyonundaki faaliyetlerini dijitalleştirmeye ve İKY uygulamalarının kapsamını genişletmeye başlamıştır.
Uluslararası danışmanlık firması PwC’nin 2018 yılında “Yapay Zekâ Öngörüleri” adlı raporunda Türkiye’de çalışan personellerin yapay zekâ ile çalışmaya istekli olduğu belirtilmiştir. Raporun sonucuna göre; çalışanların %78’i iş yüklerini dengelemeye yardımcı olacaksa bir yapay zekâ yöneticisiyle çalışmayı isterken, %65’ı yapay zekâ teknolojisi sayesinde sıkıcı ve rutin işlerden kurtulacaklarını, %64’ü yapay zekâ ile yeni iş fırsatlarına sahip olacaklarını ve %50’si de etkin ve verimli iş yönetimi için yapay zekayı kullanmaya istekli olduklarını ifade etmektedirler.
Günümüzde dijital dönüşümün İKY faaliyetlerini şekillendirmesi ve çalışanları yönetebilmek oldukça önem kazanmıştır. Kurumun insan kaynağı, rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için önemli ve eşsiz bir kaynaktır. Bu nedenle, dijitalleşmiş insan kaynakları da hedefe ulaşabilmek için ileriye atılmış önemli bir adım olmaktadır.
Bilgi toplumuna geçişle birlikte kurumlar da İK süreçlerinde değişiklikler yaşamıştır. Bu değişimler kapsamında kurumlar aşağıdaki uygulamalara yönelmiştir:
- Aday havuzları çok daha geniş bir şekilde oluşturulmakta,
- Faaliyetler kararlara katılımı destekleyecek şekilde tasarlanmakta,
- Yaratıcılık ve yenilik becerilerini kullanabilecek, iş birliği ortamı oluşturabilecek ekipler kurulmakta,
- Stres yönetimi, yetenek ve beceri geliştirme eğitimleri sağlanmakta,
- İş gücünün kimlik kazanması, örgüte devamlılığının sağlanması konularında teşvik ve ödül sistemleri oluşturulmaktadır.
Dijitalleşme sayesinde küreselleşen örgütler rekabet avantajı da kazanabilmektedir. İş görenin evden çalışabilmesi veya farklı coğrafi bölgelerdeki personellerle etkileşim kurulabilmesi gibi konularda örgütlerin mesafeyle ilgili yaşayabilecekleri olumsuzluklar dijitalleşen İK faaliyetleri ile minimuma indirilebilmektedir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT
Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu
Detaylı bilgiler için aşağıdaki eseri okuyabilirsiniz:
Mert, G. (2022). İnsan Kaynakları Yönetiminin Dijital Dönüşümü: İK 4.0, Ed. Ceyda Deneçli, Dijital Evrenin Yeni İletişim Kodları II, Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara.
Kanada’ya Yatırım Yapmak İçin 9 Neden
Kanada’ya Yatırım Yapmak İçin 9 Neden
Pandemi sonrası dünyanın birçok ülkesi ekonomik buhran sinyalleri vermeye başladı. Bölgesel savaşlar global krizi daha da körüklüyor. Uluslararası yatırımcılar güvenli limanlar arıyor. Peki nereye yatırım yapmalı?
Dış Ekonomik İlişkiler Kurulu (DEİK) Türkiye-Kanada İş Konseyi Üyesi Avukat Abide Gülel küresel yatırım için Kanada’yı öneriyor. Dış Ticaret ve Enerji Hukuku Uzmanı Abide Gülel, Kanada’ya yatırım yapmanın avantajları hakkında şu bilgileri verdi:
GÜVENLİ TİCARET KORİDORU
Kanada, küresel ticaret için bir merkez olarak hizmet etmek için iyi bir konuma sahiptir. Hava taşımacılığı altyapısı dünyanın en iyisidir. Kıyı limanları ile Asya, Avrupa ve Güney Amerika’ya doğrudan deniz erişimi sağlar. Güvenli ticaret koridorları, sürekli tedarik zincirini ve ticari operasyonları kolaylaştırır.
1.5 MİLYAR TÜKETİCİYE ULAŞIN
Kanada, dünyanın en büyük 13. ekonomisine sahip. Kanada, yatırımcılara, yaklaşık 1,5 milyar tüketici ve 60 trilyon dolarlık Gayri Safi Yurt İçi Hasılası (GSYİH) ile 49 ülkeye 14 ticaret anlaşması yoluyla tercihli pazar erişimi sağlıyor.
YETENEKLER ÜLKESİ
Kanada, 25-64 yaş arasındaki Kanadalıların yaklaşık yüzde 62’sinin yükseköğretim kurumlarından mezun olmasıyla dünyanın en eğitimli işgücüne sahiptir.
DAHA DÜŞÜK MALİYETLER
Kanada marjinal efektif vergi oranı (METR) şu anda yüzde13,8’de olup, bu G7’deki en düşük ve OECD ortalamasının altındadır.
DEVLET TEŞVİKLERİ
Kanada’da araştırma ve geliştirmeye (Ar-Ge) yatırım yapan her büyüklükteki şirket, Kanada’nın en büyük Ar-Ge programı olan Bilimsel Araştırma ve Deneysel Geliştirme (SR&ED) vergi teşvik programından yararlanabilir.
POLİTİK İSTİKRAR
Kanada, siyasi istikrar açısından G7 ülkeleri arasında ilk sırada yer alıyor.
SAĞLAM BANKACILIK SİSTEMİ
Kanada, Kuzey Amerika’daki en güvenli altı bankaya sahiptir. Aynı altı banka, dünyanın en güvenli bankalarının Global İlk 50’sinde ilk 35 arasında yer almaktadır.
DÜŞÜK YOLSUZLUK
Kanada, 2021 Yolsuzluk Algılama Endeksi’nde G7’de 3. ve küresel olarak 13. sırada yer alıyor.
YAŞAM KALİTESİ
Kanada, çok iyi bir yaşam kalitesine sahiptir. Özgür bir ülkedir. Kanada, dünyanın en iyi 100 şehri arasında altı şehre sahiptir.
Kamu İhale Kurumu Görüşü: “Puan Karşılığı Yapılan Tıbbi Hizmet İhalelerinde” Ek Fiyat Farkı Hesaplanamaz
Bilindiği üzere Kamu ihalelerinde; özellikle son bir yıldır fiyat artışlarından kaynaklanan yüklenici firmaların maliyet artışlarını karşılamak amacıyla 4735 Sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanuna eklenen geçici 5. Madde ve geçici 6. Madde ile bir kısım düzenlemeler yapıldı.
4735 Sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanuna eklenen gerek geçici 5. Madde gerekse geçici 6. maddenin uygulaması ile ilgili ortaya çıkan tereddütleri gidermek üzere Kamu İhale Kurumu yoğun bir mesai harcadı. Kamu ihale Kurumu tarafından söz konusu tereddütler ile ilgili uygulamayı yönlendirecek düzenleyici kurul kararları yayımlandı.
4735 Sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanuna eklenen gerek geçici 5. Madde gerekse geçici 6. Madde ile getirilen en önemli düzenlemeler ek fiyat farkı ve artırımlı fiyat farkı olmuştur. Geçici 5. Madde ile 2021 yılının ikinci altı aylık dönemindeki gerçekleşen hizmetler ve mal teslimlerine ek fiyat farkı verilmiştir. Geçici 6. Madde ile ise 2022 yılının ilk üç ayı için ek fiyat farkı ile 2022 ve 2023 yılı için ise artırımlı fiyat farkı verilmesi düzenlenmiştir. Söz konusu düzenlemelerden yararlanabilmek için yayımlanan esaslardaki belirlenen şartları taşımak ve geriye yönelik yapılacak hesaplamalar için 30 gün içerisinde başvuruda bulunmak gerekmekteydi.
Gerek ek fiyat farkı gerekse artırımlı fiyat farkının uygulanması ile ilgili olarak spesifik sağlık sektöründe yapılmakta olan; Sağlık Uygulama Tebliği (SUT) puanı karşılığı yapılan tıbbi hizmet alımlarındaki uygulamalar bu ihalelerin kurgusundaki özel durumları nedeniyle oldukça karmaşıktır.
SUT puanı karşılığı yapılan tıbbı hizmet alımları niteliği itibarıyla fiyat farkı hesaplanan sözleşmeler haline gelmektedir. Bu ihaleler ihale ilan tarihi itibariyle; ihale edilen sağlık hizmetlerinin SUT’daki puanlarının toplamı şeklinde düzenlenmektedir. Bu ihalelerde fiyat farkı verilmemekte, fakat ihalesi yapılan sağlık hizmetlerinin SUT puanlarında bir artış veya azalış olması durumunda verilecek hizmet miktarı artmakta veya azalmaktadır. Dolayısıyla ihale edilen tıbbi hizmetlerin miktarını etkilemekte ve niteliği itibarıyla fiyat farkı düzenlemesi içermektedir.
Söz konusu ihalelerde ek fiyat farkının uygulanması ile ilgili olarak Kamu ihale Kurumu tarafından 24/08/2022 tarihli 2022/DK.D-308 nolu düzenleyici kurul kararı yayımlandı. Yayımlanan düzenleyici kurul kararının ikinci maddesi “Sosyal Güvenlik Kurumu Sağlık Uygulama Tebliğinde (SUT) yer alan puan birimleri üzerinden ihale edilen hizmet alımlarından, ihale dokümanında SUT puanlarında değişiklik yapıldığında ödemelerin ihale tarihinde değil, ilgili (işin yapıldığı) ayda geçerli olan puanlar üzerinden gerçekleştirileceğinin belirtildiği işler için 4735 Sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanununun Geçici 5 inci Maddesinin Uygulanmasına İlişkin Esaslar kapsamında ek fiyat farkı hesabı yapılıp yapılmayacağına ilişkindi”.
Kamu ihale kurulu söz konusu ihaleler ile ilgili olarak;
“4735 sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanununun Geçici 5 inci maddesinin dördüncü fıkrasında, bu madde kapsamında ek fiyat farkı verilebilecek alım türleri ile ürün ve girdiler dâhil, ek fiyat farkı hesaplamalarına ilişkin esas ve usulleri tespite Cumhurbaşkanının yetkili olduğu hüküm altına alınmış ve bu yetkiye dayanılarak, 4735 Sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanununun Geçici 5 inci Maddesinin Uygulanmasına İlişkin Esaslar yürürlüğe konulmuştur. Bu Esaslara göre ek fiyat farkı hesabı yapılması da ancak ek fiyat farkı hesaplanacak alım türleri ve girdilerin Esaslarda belirtilerek, ek fiyat farkına ilişkin hesaplama yöntemi vb. gerekli düzenlemelerin yapılması halinde mümkündür.
Dolayısıyla, 4735 Sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanununun Geçici 5 inci Maddesinin Uygulanmasına İlişkin Esaslarda SUT’ta yer alan puan birimleri üzerinden ihale edilen hizmet alımlarından, ihale dokümanında SUT puanlarında değişiklik yapıldığında ödemelerin ihale tarihinde değil, ilgili (işin yapıldığı) ayda geçerli olan puanlar üzerinden gerçekleştirileceğinin belirtildiği işler için ek fiyat farkı hesabı yapılmasına ilişkin bir düzenlemeye ve formüle yer verilmeyerek söz konusu işlere ilişkin sözleşmeler kapsam dışında bırakıldığından, anılan sözleşmeler için ek fiyat farkı hesaplanmasının mümkün olmadığı değerlendirilmektedir.”
Şeklinde görüş yayınladı.
Bu görüş; 4735 Sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanununun Geçici 5 inci Maddesinin Uygulanmasına İlişkin Esaslarda SUT’ta yer alan puan birimleri üzerinden ihale edilen hizmet alımlarından, ihale dokümanında SUT puanlarında değişiklik yapıldığında ödemelerin ihale tarihinde değil, ilgili (işin yapıldığı) ayda geçerli olan puanlar üzerinden gerçekleştirileceğinin belirtildiği işler ek fiyat farkı hesaplanmasının mümkün olmadığını söylemektedir.
Kamu İhale Kurulu tarafından hatalı bir değerlendirme sonucu yayımlanan söz konusu görüşün olası sonuçlarını şu şekilde değerlendirebiliriz.
- 4735 Sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanununun Geçici 5 inci Maddesine göre ek fiyat farkları hesaplanmayacak varsa ödenenler idareler tarafından geri istenecektir.
- 4735 Sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanununun Geçici 6 inci Maddesine göre ek fiyat farkları hesaplanmayacak varsa ödenenler idareler tarafından geri istenecektir.
- 4735 Sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanununun Geçici 6 inci Maddesine göre artırımlı fiyat farkları hesaplanmayacak varsa ödenenler idareler tarafından geri istenecektir.
Kamu ihale kurulu tarafından yapılan değerlendirme; gerek 4735 Sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanununun Geçici 5’inci Maddesinin gerekse Geçici 6’ıncı Maddesinin ruhuna ve kanun koyucunun amacına aykırıdır. Bu düzenleyici kurul kararı sonucunun; zaten maliyetleri karşılamak ve yüklenicisi oldukları işleri tamamlamak açısından oldukça zor durumda olan, tıbbi hizmet firmalarını olumsuz etkileyeceği açıktır. Ayrıca bu karar sonucu firmalar ile idareler arasında yaşanacak uyuşmazlıklar ve hukuki sorunlarda sağlık sektöründe yeni iş yükleri oluşturacak mahiyettedir.
Mehmet ATASEVER
Kamu İhale Kurulu Eski Üyesi/ Akademisyen