Döviz, Faiz ve Enflasyon Çıkmazı

DÖVİZ

Ülkemizin dış borç ödemeleriyle birlikte, TCMB döviz rezervlerinin artması, ihracat yaparak döviz girdisinin sağlanmasıyla, ithalatta ödenecek dövizlerin ödenmesi için son derece gerekli bir varlık. Döviz.

Dövizin hem miktarı, hem de fiyatı öylesine ince ve hassas bir dengede olmalı ki;

  • Dövizin fiyatını gereğinden fazla yükseltirseniz, ihracata göreceli olarak destek vermesi sağlansa da, piyasaya pahalılık getirir,
  • Dövizin fiyatını gereğinden fazla düşürürseniz, ithalatı patlatır, ihracata fren yaptırırsınız zira ülkemizdeki enflasyondan kaynaklanan fiyat artışlarını maliyetlere eklediğinizde, ihracat için fiyat tutturmak neredeyse olanaksız. Dahası döviz fiyatlarını aşağıya çekmek için dövizle müdahale gerekir k TCMB döviz rezervlerinin azalmasına sebep olur,
  • Dövizin fiyatını gereğinden fazla sabit tutar veya zaman zaman aşağı çekerseniz, ihracat rakamı hem enflasyon rakamları, hem de döviz fiyatının sabit kalması ile artmaz, hatta geriler. İthalat rakamları artar zira sabit kur garantisi var. Kuru sabit tutmak için sihir okumak mı gerekir? Elbette TCMB kaynaklarından sürekli dövizle müdahale gerekecek ve TCMB döviz rezervleri sürekli eksilecektir.

Döviz kurunu sabit tutmak, hatta düşürmek adına dövize müdahale edilir.

TCMB döviz rezervleri bırakın yükselmeyi, sürekli azalmaktadır.

FAİZ

Ülkede oluşan faizlerin, enflasyon rakamlarının üzerinde olması halinde tasarruflar milli para üzerinden işleme alınır ve dövize talep çok aşırı şeklinde olmayabilir. Tasarruf sahipleri tasarrufları için pozitif getiri beklentisi içinde olduklarından faizlerin enflasyon rakamının üzerinde olmasını beklerler.

Ancak ekonomik dinamiklerin normal işleyişi yerine, piyasadaki enflasyon almış başını gitmiş ise, daha da vahim olanı TCMB gösterge faizini taaa dip seviyelerde tutmaya devam ederse, piyasa dinamiklerinin dengesini bozacaktır. Çünkü resmi enflasyon rakamı zirve yapmış, gösterge faizi de dip yapmış ise bu piyasadan nasıl bir denge oluşmasını beklersiniz?

Hani faizler düşmüştü? Demek ki düşmemiş.

Piyasada dengeler tamamen şaşmış durumdadır. Yukarıdaki tablo TÜİK ve TCMB verileridir. Çarşı pazar enflasyonu ve fiyat artışlarının ne olduğu ayrı bir muamma.

ENFLASYON

Tavuk mu yumurtadan çıkar, yoksa yumurta mı tavuktan misali, enflasyonu faiz mi körüklüyor, yoksa enflasyon mu faizi körüklüyor? Ancak şu bir gerçek ki, enflasyonu düşürmek için faizleri düşürmek ancak resmi faizlerden bağımsız olarak KKM – Kur Korumalı Mevduat hesabı ile verilen ek faizin yıllık getirisi % 108 -110 civarın ise enflasyonun düşmesini bekleyebilir misiniz? Dahası…Tekel konumundaki ürünlere gün yüzü görmemiş oranlarda zam yapılması sonucunda enflasyon nasıl düşsün.

Doğalgaz tarifesi bir yılda santrallerde % 638, sanayide % 549, konutta ise % 93 arttı. Gerçekten dünyada doğal gaz bu kadar çok mu arttı? Yani % 638 oranında mı arttı sizce? Elbette değil. Burada zam ile birlikte ÖTV artışları da gündemdeydi.

Şimdiye kadar görmediğim kadar yüksek oranlarda zamlar yapıldı ki ne zamlar. Gıda, akaryakıt, elektrik, et, süt, doğal gaz, gübre sebze ve meyve. Saydığım ürünlere yapılan zam oranı % 100 ile % 600 arasında ancak enflasyon sadece ve sadece % 61. Ne kadar gerçeği yansıtıyor değil mi? Patlıcan, patlıcan olalı 45 liraya satılmadı, domates, domates olalı 40-35 liraya satılmadı, maydanoz, maydanoz olalı hem demetleri küçüldü, hem de  15 liraya satılmadı. Marula söyleyecek sözüm kalmadı. Ya salatalık. Birine hıyar dediğin zaman hakaret yerine iltifat şeklinde algılayacak. Kelimelerin anlamı da değişti. Taze fasulye 90 Lira. İnsaf yahu…

ÜLKEMİZ BORÇLARI

Ülkemizdeki enflasyonun getirdiği pahalılık tüm sektörleri vurduğu gibi imalat sektörünü fazlasıyla olumsuz etkilemiştir. Dolayısıyla her ay yeni rekorlar kıran ihracat rakamlarımıza ciddi anlamda fark atan ithalat rakamlarımızın ise her ay ayrı rekorlar kırdığı gerçeği gözden kaçıyor mu acaba? Üstüne üstlük serbest piyasa ekonomisinin gereği dalgalı kur sistemi yerine tam saha pres baskı uygulanan bir kur politikası ile karşı karşıya olmamız aylardır kurları adeta yere çakmış, yerinden kıpırdamıyor, ihracatçı rekabetçi kur yerine ithalatçı sabit kur politikası ile kur riskinden adeta kurtulmuş ve Reşat Bağcıoğlu’nun anlatacağı Türev Ürünleri – Forward ve Opsiyon eğitimine muhtaç kalmamış. Döviz çıktımız alabildiğine, döviz girdimiz ise ithalata oranla rekabetçi olmayan kurlar ve enflasyon olumsuzluğu ile azalıyor. Azalan döviz girdilerimiz ise dış borçluluğumuzu arttırmaktadır.

Dış borcumuz gün ve gün artmaktadır. Enflasyon düşmemektedir. Kurlar kendiliğinden sabit kalmayıp sürekli müdahale geçirmektedir. Bu müdahalenin maliyeti ise TCMB döviz rezervlerinin hala negatif tarafta olması nedenlerden bir tanesi olarak görülebilir.

BÖYLE DEVAM EDERSEK

Faizler piyasa gereği olmaksızın aşağı çekildiğinde döviz talebi önündeki engel de kalkar. Piyasa spekülatörleri en basit bir operasyon işlemi ile düşük faizli Türk Lirası kredi çeker ve döviz satın alır.

Enflasyon, faiz ve döviz için söylenecek çok söz var. Ama sadece bir tanesini söylüyorum; ekonomik dengeler bozuldu. Otoritelerin 2023’de enflasyon tek haneye düşer şeklindeki düşüncelerinin bir yorum yapmıyorum. O yorumu siz yapın lütfen.

Bu yazıyı yazarken benim içim karardı, Allah okuyanlara sabır versin.

REŞAT BAĞCIOĞLU

Ticaretle ilgili alım-satım ve danışmanlık taleplerinizi https://satinalmadergisi.com/ticaritalep/ sayfasından iletebilirsiniz.

İşletme Yönetim Bulmacası No:9

ÖDÜLLÜ İŞ BULMACASI 9. Hafta

Yöneticiler için özel hazırlandı.
Güzel bir mola verin. Zihinsel bir tazeleme için bulmaca çözün.
İş hayatı odaklı bulmaca için zaman ayırın.

Haftanın bulmacasını çözmek için
https://satinalmadergisi.com/bulmaca9/  TIKLAYIN.

İnteraktif şekilde web sitesi üzerinde veya kağıt çıktıda (PDF) çözebilirsiniz.

Her pazartesi bir bulmaca sizi bekliyor.
Kolaylıklar dileriz. Prof. Dr. Murat ERDAL

Geçmiş ve güncel tüm bulmacaları çözmek için;

https://satinalmadergisi.com/bulmacalar/
Ödül: 1 Kişiye Satınalma Dergisi Dijital Aboneliği.
Çözümünüzü dergi@satinalmadergisi.com a gönderin.

Business Crossword Puzzle No:9 by www.SatinalmaDergisi.com

10 Çalışana Yönelik Şirket Aboneliği ile Ekonomik Avantaj Elde Edin.

Kurumunuzun yetkinliklerini yükseltin.

Şirket olarak tüm dergi arşivine (112 sayı), araştırma raporlarına ve bir yıl boyunca 12 sayıya dijital erişim sağlayın. Dijital şirketi aboneliği için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfasını ziyaret edebilirsiniz.

#business  #crossword #puzzle #manager #learning

Polonya sınırındaki 80 km’lik TIR hattı AB yaptırımlarından kaçmaya çalışıyor

Avrupa Birliği, bu ayın başlarında, Ukrayna’daki savaşa yanıt olarak Rus ve Belarus kamyonlarının blokta çalışmasını yasaklayacağını açıkladığında, binlerce sürücü sınırlara akın etti.

16 Nisan’da, yaptırımlar yürürlüğe girmeden önce AB’den ayrılmayı uman Rus ve Belarus kamyonlarının hattı, Polonya’nın Koroszczyn kasabasındaki bir sınır kapısında, Polonya ve Belarus sınırında 80 kilometre boyunca uzandı.

Mart ayında Polonya-Belarus sınırı boyunca sıraya giren kamyonlar.

Rus ve Belaruslu karayolu operatörlerinin, gıda, posta, ilaç ve enerji gibi temel ihtiyaçları taşıyanlar hariç olmak üzere 16 Nisan’dan bu yana AB’de çalışmaları yasaklandı. Rusya’nın müttefiki Belarus lideri Aleksander Lukaşenko, işgalden önceki aylarda Rus birliklerine ev sahipliği yaparak ve Ukrayna’ya geçmelerine izin vererek savaşı desteklemişti. Bu sebeple yaptırımlara Belarus’da dahil edildi.

Yine de, 16 Nisan’da gece yarısı verilen süre sona erdiğinde geçtiğinde 400 kadar araç hala sınır kapılarında bekliyordu, bazıları 33 saate kadar sınırda sıkışıp kaldı ve binlercesinin AB’de olduğuna inanılıyor. Polonya’nın Bobrowniki kasabasında da uzun kuyruklar bildirildi.

Rus ve Belarus kamyonlarının uzun kuyruklarıyla sınır geçişleri

Karayolu taşımacılığı sektörü gerginliği hissediyor

Ukrayna’daki savaş, Ukraynalı kamyoncuların eve dönmek ve savaşmak için Batı Avrupa’daki işlerini bırakmaya başlamasıyla zaten var olan kamyon şoförü sıkıntısını daha da kötüleştirdi. Federal Yük Taşımacılığı, Lojistik ve Bertaraf Birliği, Mart ayında, çoğu Polonyalı ve Litvanyalı nakliye şirketleri için çalışan 100.000’den fazla Ukraynalı kamyon şoförünün askere alınabileceğini tahmin etti.

Avrupa’nın Rus ve Belarus araçlarına yönelik yasağı, sektörü daha da bozabilir, ancak Avrupa XPO lojistik başkanı Financial Times’a Ukraynalı sürücülerin kaybı kadar yıkıcı olma ihtimalinin düşük olduğunu söyledi. BBC’nin haberine göre, binlerce Rus ve Belarus aracı muhtemelen AB’de sıkışıp kaldı, ancak son tarih geçtiği için onlara ne olacağı belli değil.

Yaptırımlar küreselleşmiş bir dünyayı yeniden şekillendiriyor

Örneğin, Avrupa’nın yaptırımlı kamyonlara el koyması durumunda, Rusya, Moğolistan, Kazakistan ve Özbekistan gibi ülkelere giderken veya ülkeden geçen Polonyalı kamyonculara misilleme yapabilir, Polonyalı nakliye gruplarının ticaret organının başkanı Financial Times’a verdiği demeçte bu durumu vurguladı.

Rusya’ya yönelik yaptırımlar ve Polonya sınırındaki kamyon yığını, Batı’nın geniş kapsamlı yaptırımlarının ekonomik sınırları nasıl yeniden şekillendirdiğini ve ülkeleri içe dönmeye zorlayarak, bazı uluslararası ticaret ortaklarına olan bağımlılıklarını azalttığını gösteriyor. AB, savaştan önce Rusya’nın en büyük ticaret ortağıydı ve 2021’de bloktan 158 milyar Euro’dan fazla mal ithal etti. Ancak karayolu taşıma yasağı, Avrupa enerji ve gübre gibi temel mallara erişimi sürdürmeye çalışsa bile ticareti daha da sakat bırakacakAvrupa sadece Rusya ile kara yoluyla ticareti kesmekle kalmıyor, aynı zamanda limanlarına giren Rus gemilerine de baskı uyguluyor ve aynı zamanda ülkeden enerji ithalatını durdurmaya çalışıyor. ABD’de, otomobil üreticileri elektrikli araç bataryaları yapmak için kullanılan kendi hammadde tedariklerini güvence altına almak için acele ediyorlar ve hükümet, Rus petrolünün kaybını telafi etmeye çalışmak için kendi stratejik petrol arzına yöneliyor.

Rusya’nın yaptırımların tüm yükünü taşıması aylar alacak olsa da, Putin’in Ukrayna’daki savaşı devam ederken küreselleşmiş dünyanın çizgileri yeniden çiziliyor ve eski haline dönmeleri pek mümkün değil.

 

Bir başka büyük nakliye hattı da Batı’nın plastik atıklarını ihraç etmeyi reddediyor

Dünyanın en büyük üçüncü nakliye hattı olan CMA-CGM 15 Nisan itibariyle, artık hiçbir gemisinde hurda plastik teslimatı kabul etmeyecek. CMA CGM’nin yasağı, Çin ve Güneydoğu Asya’da plastik atık boşaltan zengin ülkelere, özellikle de ABD’ye karşı küresel bir tepkide bir kilometre taşıdır.

İşçiler, Endonezya’nın Batı Java eyaleti, Bekasi’deki Bantar Gebang çöplüğündeki çöpleri ayırıyor.

Çin, hurda plastik için en büyük hedefti; 1992 yılında ülke, geri dönüştüreceği ve üretimde kullanacağı tüm plastik atıkların% 72’sini ithal etti. Ancak Çin’in ekonomisi büyüdükçe, evsel plastik atık üretimi de arttı. Artık ülke, yurtdışından ithalat kabul etmeden, geri dönüştürülecek çok sayıda kendi plastiğine sahip.

Çin, 2017 yılında Ulusal Kılıç Operasyonu adlı bir politika girişimi aracılığıyla plastik ithalatını sınırlamaya başladı. Batılı ülkeler, plastik ihracatlarını Malezya ve Endonezya gibi güneydoğu Asya ülkelerine yönlendirmek için çabaladılar, ancak bu ülkeler 2019’da plastik ithalatını da yasakladı veya sınırlandırdı. Bu ithalat kısıtlamalarının bir sonucu olarak, ABD plastik hurda ihracatı% 70’ten fazla düşmüştür.

ABD’nin toplam plastik atık ve hurda ihracatı

Nakliye hatları plastik hurda gönderilerinin önündeki en büyük engel

Çin ve komşuları plastik ithalatını sınırlamaya başladıkça, nakliye hatları hurda plastik kargoları kabul etme konusunda ihtiyatlı hale geldi. Alıcı ülkeler hurda plastiği kabul etmeyi reddedebilir, nakliye hatlarını kargoyu boşaltmaya veya geldiği yere geri taşımaya zorlayabilir. “Bu artan risk nedeniyle, nakliye hatlarının plastik taşımaya devam etmesi artık ekonomik bir anlam ifade etmiyor” diyor Ulusal Kılıç Operasyonu’nun ABD geri dönüşümü üzerindeki etkisini inceleyen Buffalo Üniversitesi’nde yardımcı doçent olan Aditya Vedantam.

Dünyanın en büyük nakliye hatlarının çoğu – Maersk, MSC ve Hapag-Lloyd – 2020’de Çin’e plastik sevkiyatı yapmayı bıraktı. Bir Fransız nakliye hattı olan CMA CGM, dünyanın herhangi bir yerindeki plastik sevkiyatlarını reddederek bir adım daha ileri gidiyor. Bu, plastik atık göndermeye istekli az sayıda şirket ve hatta toplu olarak kabul eden daha az ülke bırakıyor. Türkiye, Kanada, Vietnam ve Tayland şu anda en büyük atık ithalatçıları arasında yer alıyor ancak kendi kısıtlamalarını uyguluyor.

ABD’nin yerel geri dönüşümü ölçeklendirmesi gerekiyor

Artık geri dönüşüm merkezleri ve nakliye hatları plastik ithalatını yasaklamaya başladığından, ABD gibi ülkeler kendi plastik atıklarına nasıl bakacaklarını bulmak zorunda kalacaklar.

AB, plastik ürünler ve ambalajlar üreten şirketleri geri dönüşüm veya bertaraf için ödeme yapmaya zorlayan “genişletilmiş üretici sorumluluğu” düzenlemelerini benimsemiştir. AB ayrıca, plastik ambalaj şirketlerinin ne kadar plastik ambalaj kullanabileceğini sınırlamak ve şirketlerin geri dönüştürülmüş plastikler kullanmasınızorunlu kılmak için düzenlemeler oluşturmuştur..

Ancak ABD, plastiği düzenleme ve geri dönüşüm için gereken tesisleri inşa etme konusunda geride kalıyor. Ülke, Ulusal Kılıç Operasyonu’nun 2017’de yürürlüğe girmesinden sonra çöp sahalarına % 23 daha fazla plastik dökmeye başladı. Eyalet ve yerel yönetimler, AB düzenlemelerini taklit eden yasaları çıkarmaya yeni başlıyor, ancak yalnızca birkaç yargı alanında. Ancak son yasak, atıklar için sağlam bir yerli sanayi yaratabilir.

Ocean Conservancy’de plastik politikası analisti olan Anja Brandon, “Hurdalarımızı yurtdışına ihraç etme yeteneğinden tarihsel olarak yararlandığımız için, yerel kaynak azaltma veya geri dönüşüm altyapısını artırmaya yatırım yapmadık” dedi. “Bu ne kadar zor olsa da, diğer ülkelerin ve denizcilik endüstrisinin [plastik ihracatını engellemek] tüm bu çabaları, işe yarayan bir atık yönetim sistemi yapmamız için teşvikler yaratmamıza gerçekten yardımcı oluyor.”

 

 

Karar Vermeyi Kolaylaşıran 10-10-10 Yöntemi

Var olduğumuz sürece sürekli kararlar alıyor, seçimler yapıyor ve hayatımıza yön veriyoruz. Verdiğimiz her karar geleceğimizin de önemli bir parçasını oluşturuyor. Karar vermek gerçekten kolay değil. Çünkü aldığımız her karar bizi adım atmaya ve mevcut durumumuzu değiştirmeye neden oluyor. Ama en kötü karar kararsız kalmaktan daha iyidir. Çünkü kararsızlık kişinin hayatını uzaktan izlemesi kendi köşesinde beklemesi gibidir aslında.

Bazen de yoğun duygular yaşarken aldığımız kararlar bize büyük pişmanlıklar getirebilir. Aniden hiç düşünmeden özellikle kaygı, üzüntü ve öfke gibi duygular içinde iken aldığımız kararlar yanlış kararlar almamıza sebep olabilir.

İşte tam da bu noktada daha doğru karar almamızı sağlayacak güzel bir yöntem var. Çok satan kitapların yazarı olan ünlü gazeteci Suzy Welch tarafından geliştirilen 10/10/10 kuralı. Önemli bir karar anında kendine şu soruları sorman gerektiğini söylüyor. “Bu kararı verdikten 10 dakika sonra ne hissedeceğim, 10 ay sonra ne hissedeceğim ve 10 yıl sonra ne hissedeceğim ?”

Farkındaysanız ne olacak veya nasıl olacak değil direkt olarak duygulardan bahsediyor. Hissetmekle ilgili tamamen. İlk 10 dakika aldığınız karardan sonra kendinizi nasıl hissediyorsunuz? Peki 10 ay sonrasını düşünün ya 10 yıl sonra ? Mutluluk, sevinç, korku veya pişmanlık hangi duyguda kaldınız ?

Diyelim ki iş yerinde yöneticinizle tartıştınız ve size haksızlık yaptığını düşünüyorsun üzgün ve öfkelisiniz hemen o an istifa etmeye karar verdiniz. Belki ilk yarım saat kendinizi iyi hissedeceksiniz ama ilerleyen saatlerde pişman olmaya başlayabilirsiniz. Çünkü anlık bir karar verdiniz. 10 ay sonra keşke başka bir iş bulduktan sonra istifa etseydim diyebilir veya 10 yıl sonra yaşadığınız olayın istifa etmenize neden olacak kadar büyük bir olay olmadığını düşünebilirsiniz.

10/10/10 kuralı bu aldığımız ani kararları ve anlık duygularımızı kontrol eden ve bizi biraz daha mantığımızla hareket etmeye yönelten bir yöntem. 10/10/10 kuralını uygulayarak karar verme aşamasında hem olayları daha net görebilir ve kendimiz için en doğru kararı alabiliriz.

Değişime İstek: Bireysel-Davranışsal Yenilik

Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT

Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi

İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu

“Her kim değişimi reddederse çürümeye mahkumdur.” Harold Wilson

Yenilik, yeni bir düşünce ve davranışın örgüte uyarlanması olarak tanımlanırken; aynı zamanda örgüt için yeni bir sistem, araç, politika, süreç, program, ürün veya hizmet olarak da ifade edilebilmektedir. Bireysel yenilik ise örgüt içinde çalışan bireyleri irdelemektedir.

Hurt, Joseph ve Cook (1977) bireysel yeniliği, değişime açıklık olarak yorumlanan ve örgüt içinde çoğunluğa yayılmış olan bir kişilik özelliği olarak tanımlamaktadırlar. Yazarların yeniliği ölçebilmek için geliştirdikleri ayrıntılı inovasyon göstergeleri, örgütte sosyal bir sistem oluşturan bireylerin yenilik karakteristiğini ölçümlendiği ve yorumlandığı bulgulara dayanmaktadır. Yazarlara göre bireyler inovatif olmayan davranışlardan inovatif olan davranışlara yönelmek doğrultusunda bir süreç içinde davranışlarını gerçekleştirme ve değişim istekleri ne kadar yüksek ise inovatif davranışları da bu oranda yükselmektedir.

Yeniliğin davranışsal boyutu ise örgütlerdeki yenilik doğrultusundaki aralıksız davranışsal değişimleri (sustained behavioural change) içermektedir. Diğer bir değişle kurumlarda yenilikçilik faaliyetlerinin devamını sağlayabilmek için iş görenlerin davranışsal bağlılığı (behavioural commitment) şeklinde ifade edilmektedir. Davranışsal yenilik örgütlerde birey, takım ve yönetim gibi birçok farklı düzeyde gerçekleşebilmektedir. Bir örgütlenmenin davranışsal yeniliğini ölçümleyebilmek sadece ara sıra gerçekleşen yenilik faaliyetlerinin izlenmesi ya da örgüt içindeki belirli grupların yenilikçi özelliklerinin incelenmesi ile mümkün olmamaktadır.

Örgütlerdeki yeniliğin yukarıda bahsi geçen aralıksız davranışsal değişimleri içermesi gerekmektedir:

  • Bireysel yenilikçilik, değişime karşı istekli olmanın öne getirilmesidir.
  • Takım yenilikçiliği, takımların değişime karşı uyum yeteneğini ifade etmektedir. Bu yetenek sadece bireysel yenilikçilik bir kavram olmayıp, gruba dayalı olan sinerji ile ilgili bir kavramdır.
  • Yönetim yenilikçiliği, kurum yönetiminin; değişime olan isteği ile yeni fikirleri ve yeni iş metotlarını denemeye olan bağlılığıdır.

Detaylı bilgiler için aşağıdaki eseri okuyabilirsiniz.

Mert, G. (2018). Organizasyonlarda Yenilik Yönetimi, Artikel Yayıncılık, İstanbul. https://www.gozdemert.com/ebook/YY.pdf

Kamu İhalelerinde Yeni Ek Fiyat Farkı Geliyor

Bilindiği üzere geriye yönelik verilecek ek fiyat farkları ile ilgili olarak 7351 Bireysel Emeklilik Tasarruf ve Yatırım Sistemi Kanunu ile Bazı Kanunlarda ve 375 Sayılı Kanun Hükmünde Kararnamede Değişiklik Yapılmasına Dair Kanun 22 Ocak 2022 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanarak Kamu İhalelerinde “Ek Fiyat Farkı” verilebilmesi ile ilgili düzenleme yapıldı. 4735 sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanunu’na geçici madde eklenerek yapılan bu düzenleme kapsamında ek fiyat farkı verilebilecek alım türlerini, ürün ve girdileri, ek fiyat farkı verilmesi veya sözleşmenin devri için idareye başvuru süreleri dahil ek fiyat farkına ve sözleşmelerin devrine ilişkin esas ve usulleri 24.02.2022 tarihli 31760 sayılı Resmî Gazete yayımlanarak yürürlüğe girdi.

Ek fiyat farkı ile ilgili söz konusu düzenleme ile ilgili hesaplamalar ve ödemeler kamu idarelerince henüz tamamlanmadan hükümet tarafından yeni bir ek fiyat farkı ile ilgili hazırlanan kanun taslağı TBMM’den geçti ve Cumhurbaşkanlığı onayına sunuldu.

Birinci ek fiyat farkı ile ilgili düzenlemelerin özellikle son 1 yıllık dönemdeki yüksek fiyat artışlarını karşılamayacağı için ikinci bir ek fiyat farkı düzenlemesi yapılması; gerek kamu menfaati gerek se hakkaniyet açısından da uygun olmuştur.

Kamu ihaleleri için ikinci bir Ek Fiyat Farkı getiren söz konusu düzenlemeye göre;

  • Yeni ek fiyat farkı kapsamında 1/4/2022 tarihinden önce 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’na göre ihale edilen mal ve hizmet alımları ile yapım işlerine ilişkin Türk lirası üzerinden yapılan ve bu maddenin yürürlüğe girdiği tarih itibarıyla devam eden sözleşmeler girmektedir.
  • 01/01/2022 tarihinden sonra (bu tarih dâhil) gerçekleştirilen kısımlar için; ihale dokümanında fiyat farkı hesaplanmasına ilişkin hüküm bulunanlarda, sözleşmesine göre hesaplanan fiyat farkı tutarı oransal olarak artırılabilir, ihale dokümanında fiyat farkı hesaplanmasına ilişkin hüküm bulunmayanlar ile hüküm bulunmakla birlikte sadece girdilerin bir kısmı için fiyat farkı hesaplananlarda hesaplanmayan kısımlar için de fiyat farkı verilebilecektir (01/04/2022 tarihinden sonraki dönemde ek fiyat farkı verilebilmesi imkânı getirilmektedir).
  • Ek fiyat farkı, 1/1/2022 ile 31/3/2022 tarihleri arasında (bu tarihler dâhil) gerçekleştirilen kısımlar için verilecektir.
  • Ek Fiyat farkı hesaplaması, 1/7/2021 ile 31/3/2022 tarihleri arasında (bu tarihler dâhil) ihalesi yapılan işlerde ihale tarihinin (son teklif verme tarihi) içinde bulunduğu aya ait endeks, 1/7/2021 tarihinden önce ihale edilen işlerde ise 2021 yılı Haziran ayına ait endeks temel endeks olarak kabul edilerek yapılacaktır.
  • Ek fiyat farkı için yüklenicinin başvuru yapma zorunluluğu vardır.
  • 1/1/2022 tarihinden önce 4734 sayılı Kanuna göre ihale edilen mal ve hizmet alımları ile yapım işlerine ilişkin Türk lirası üzerinden yapılan ve bu maddenin yürürlüğe girdiği tarih itibarıyla devam eden sözleşmelerden, bu maddenin yürürlüğe girdiği tarih itibarıyla gerçekleşme oranı ilk sözleşme bedelinin yüzde 15’ine kadar olanlar (bu oran dâhil) yüklenicinin başvurusu üzerine feshedilip tasfiye edilir. Geçici 5 inci maddeye göre devredilen sözleşmeler için bu fıkra kapsamında fesih başvurusunda bulunulamaz.

Söz konusu ek fiyat farkı ile ilgili düzenlemenin uygulanmasına ilişkin esas ve usullerin tespitine Cumhurbaşkanı yetkili kılınmıştır.

Mehmet ATASEVER

Kamu İhale Kurulu Eski Üyesi/ Akademisyen

Avcı ve Çiftçi Satışçılar, Kurumsal Pazarın Vazgeçilmezleri

Kurumsal Pazarda Avcı Ve çiftçi Satışçılar

 

Kurumsal Pazarda İnteraktif Satış Eğitimi
Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

KURUMSAL PAZARDA SATIŞ – EĞİTİM YAZI DİZİSİ

SATIŞ EĞİTİMLERİ

Şirketinize yönelik Satış Eğitim talepleriniz için egitim@satinalmadergisi.com
e-posta adresine iletebilirsiniz.

Avcı ve Çiftçi Satışçılar
Kurumsal Pazarın Vazgeçilmezleri

Prof. Dr. Murat Erdal – merdal@istanbul.edu.tr 
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı

Kurumsal Pazarda Avcı Ve çiftçi SatışçılarSatış günümüzde son derece farklı bir noktaya ilerliyor. Son derece dinamik bir süreç. Müşteri taleplerini hızla öğrenme ve satışa çevirme yönünde çalışmalar hız kazanıyor. Pazarlama araştırmaları, CRM, büyük veri, yapay zeka gibi dönüştürücü yöntem ve araçlar satış süreçlerinin daha planlı ve bilimsel yapılmasını sağlıyor.

Kurumsal pazarda firmalar arasında rekabet artıyor. Müşterilerin dikkatine çekme ve onları harekete geçirerek satın alma davranışını sağlama amacıyla yürütülen pazarlama anlayışı (AIDA) farklı bir seviyeye geldi.  Adım adım olası talep kaynaklarından başlayarak müşteriye evrilen dönüşüm yolculuğu satış hunisi (sales funnel) şeklinde tanımlanıp yönetilmekte. Her mecranın etkin kullanımı ile farkındalık yaratarak potansiyel müşterilere ulaşabilme, ipuçlarından yola çıkarak onların ihtiyaçları öğrenme (lead generation) konusunda çözümler üretiliyor. Profesyonel biçimde yürütülen bu kadar çaba ve yatırım sonrasında satış ekiplerinin önemi artıyor. Onların profili, bilgi ve becerileri daha da stratejik hale geliyor.

Ticaretin diğer tarafı ise alıcılar.  Alıcılar üzerinde yapılan araştırmalarda yüz yüze doğrudan temasın önemi net bir biçimde ortaya çıkıyor.

Kurumsal pazarda (B2B) satınalma kararlarında etkili olan faktörler şu şekilde sıralanmaktadır:

  1. Satıcı ile doğrudan temas
  2. Referanslar
  3. Etkinlikler (yüz yüze ve sanal)
  4. Araştırma raporları ve özel çalışmalar
  5. İş bağlantılı grup ve topluluklar
  6. Satıcı firma internet siteleri
  7. Broşürler ve pazarlama çalışmaları
  8. Yayınlar (gazete, dergi)
  9. Reklam
  10. Sosyal medya

Kurumsal pazarda başarının anahtarı yüz yüze temaslar. Firma ve yöneticiler arasında iletişim, ilişki, karşılıklı tanıma ve güven duyma isteği geçerli. Bu da kuşkusuz satış bölümlerine olan ilgiyi artırıyor.

Şirket satış organizasyon yapısının ne şekilde olacağı, yetenek tanımlama ve nasıl bir ekip portföyü oluşturulacağı üzerinde dikkatle durmak gerekiyor.

Kurumsal pazarda öne çıkan avcı ve çiftçi satışçı profillerini yakından inceleyelim.

Avcı Satışçılar

Yeni kurulan şirket (marka) ve hızlı büyüyen pazar yapılarında avcı satışçı son derece etkilidir. Avcı satışçı, hızlı müşteri elde etme ve sonuç almaya odaklıdır. Satış stili, rekabeti seven, yüksek enerjili ve etkinlik üzerine kuruludur. Satışın kapatılması için en kısa yolu araştırır. Satış gerçekleşir gerçekleşmez yeni bir meydan okuma amacıyla yeni hedef aramaya başlar. Temel motivasyonu yeni müşteri edinme ve fırsatların peşinde koşmaktır.

Çiftçi Satışçılar

Çiftçi satışçılar, uzun satış süreçleri gerektiren köklü firmalar ve yerleşik markalarda verim sağlamaktadır. Pazarda ilişkilere büyük önem verir. İyi bir takipçi olup iletişimle beslenir. Mevcut müşterilerin devam eden tüm projelerinde danışmanlık rolünü üstlenir. Daima onların yanındadır. Kişiler ve firmalar arasında güven sağlar. Uzun dönemli ve tekrarlı projelerde başarılıdır.

Kuşkusuz her iki satışçı profili de kıymetli ve sahada başarılı. Biri diğerinin karşıtı değil. Önemli olan işletme faaliyet alanı ve kurum yapıya uygun bir satışçı karmasının nasıl sağlandığıdır.

Kaynak: Frank V. Cespedes, Sales Management That Works, Harvard Business Review Press, Boston, 2021, s:7 ve s:22.

ŞİRKETİNİZE ÖZEL YENİLİKÇİ SATIŞ EĞİTİM TEKLİFİ ALIN.

Satış Mühendislerine Özel Rol Canlandırma / Oyun Tabanlı SATIŞ YÖNETİMİ Eğitim Talebinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz. 

Yılın en çok tercih edilen satış eğitimi.

Kurumsal Pazarda Satış Eğitimi
İNTERAKTİF SATIŞ EĞİTİMİ:
KURUMSAL PAZARDA SATIŞ

“Satışa Yatırım Yapmak, Firmanın Geleceğine Yatırım Yapmaktır.”

Eğitimin Amacı:

Satış oyunları, rol canlandırma ve vaka çalışmalarına dayalı eğitimin amacı, kurumsal satış konularını uygulama ağırlıklı işleyişle ele almaktır.
Eğitim içerisinde etkileşim ve satış oyunlarına katılım teşvik edilmektedir.

Kurumsal pazarda firmalar, artan rekabet ve fiyatlandırma baskıları ile karşı karşıyadır. Satınalma yöneticileri alım sürecinde kapsamlı araştırma ve verilerle donatılmıştır. Alıcıların satış görüşmelerinden ve olası anlaşmalardan beklentileri her geçen gün artmaktadır. Yeni dönem, satıcıları teknik iş birliği, kalite, operasyonel destek ve birlikte değer yaratma konularında çözüm esaslı anlayış geliştirmeleri konusunda zorlamaktadır.

Satış mühendislerinin teknik konulardaki uzmanlıkları, tek başına yeni müşteri edinme ve yüksek satış rakamları için yeterli değildir. Satışçılar yeni uzman alıcı profillerine uygun yaklaşım biçimlerini ve müşterilerine sağladıkları değeri yeniden düşünmelidir. Yeni fikirlere liderlik eden satışçılar bir adım önde olacaktır.

Tüm şirketler, doğru alıcıları bulma, stratejik müşteri (key account) portföylerini genişletme, tekrarlı ve yüksek hacimli satışlar konusunda azami çaba içerisindedir. Unutulmamalıdır ki, kurumsal pazarda satış başarısı, topyekun birlikte çalışma ile elde edilmektedir. “Satış takım sporudur”.

Eğitim Süresi: Eğitim süresi 2 -4 gündür. Rol canlandırma ve satış oyunlarında sınıf içi motivasyonun korunması için önerilen katılımcı sayısı 15’tir.

Eğitmen: Prof. Dr. Murat ERDAL

Eğitim Yöntemi: Eğitim senaryo bazlı rol canlandırma ve etkileşim tabanlıdır.

Hedef Kitle: Satış Ekipleri, Satış Mühendisleri, Müşteri İlişkileri, Sipariş Yönetimi, Toptan Kanal, Ticari Pazarlama Birimi, Ürün ve Marka Yönetimi, İhracat, Hammadde Satışçılar, Distribütör Satışçılar, Proje Satışçılar

Sektörler:

Endüstri: Otomotiv, Makine, Elektrik, Enerji, Gıda, Demir-Çelik

Hizmet: Bankacılık, Finans, Perakende, Lojistik, Gümrük, Eğitim, Tesis Yönetimi, Sağlık

Eğitimin İçeriği:

  • Dünya Ekonomisi (Dönemsel Değerlendirme)
    • Pazarı Dönüştüren Makro Etkiler
    • Ana Oyuncular (Ülkeler ve Firmalar) ve Planlamalar
    • Emtia/Hammadde Piyasa Hareketleri
    • Satınalma Yöneticileri Endeksi (PMI)
    • Taşıma Maliyetleri ve Konteyner Fiyat Hareketleri
  • Firma Üretim ve Satış Hedefleri
    • Üretim Tesisleri, İmalat Kapasitesi ve Yıllık Üretim Planlaması
  • İşletme Stratejisi ile Satış Stratejilerini Entegre Etmek
    • Satış Kültürü ve Kurumsal Yapı Refleksleri
    • Başarı İçin Satış ve Üretim Arasında Koordinasyon
  • Pazarlama ve Satış Planlarının Uyumlandırılması
    • Birimler Arası İş Birliği ve Yürütme
    • Yıllık Pazarlama ve Satış Planları Nasıl Oluşturulur?
  • Üretim ve Kurumsal Satışın Zorlukları
    • Uzun Satış Döngülerini Yürütebilmek
    • Güçlü Alıcılar Dönemi
    • Satış Toplantılarında Alıcı Beklentileri Artıyor
      Danışmanlık ve Uzmanlığa Dayalı Diyalog
    • Doğrudan Müşteriye Satış
    • Toptan Kanal ve Dağıtım Kanal Üyelerine Satış
  • Firmographics: Kurumsal Pazarda Bölümlendirme
    • Mevcut Müşteriler ve Tekrarlı Satışlar
    • Yeni Müşteri Kazanma
  • Kilit Müşteri Yönetimi (Key Account Management)
  • Kilit Müşteri Beklentiler ve İlişki Dinamikleri
  • Kilit Müşteri ve Üretim Yeteneklerinin Uyumlandırılması
  • Kurumsal Pazar Özellikleri ve Alım Sürecini Anlamak
    • Pazar Öngörüleri ve Pazar İstihbaratı
  • Kurumsal Pazarda İş Yapmanın Sırrı Nedir?
  • Yeni Ürünler ve Çözümler Konusunda Müşteri ile İş Birliği (Co-Creation)
  • Kurumsal Pazarda İlişki Geliştirmek (Networking)
  • Karar Alıcılara Ulaşmak ve Sürecin Yapısı
  • Müşteri Karar Alma Hiyerarşisi
  • Tepe Yönetimi ve Satın Alma Yöneticileri ile Etkin İletişim Kurma

– Değer Teklifinin Geliştirilmesi ve Güven İnşa Etmek

– Satış Ekibinin Geliştirilmesi ve Etkin Yönetim

  • Satış Departmanı; Organizasyon, Hedefler ve Rol Dağılımı
  • Yeni Yeteneklerin Belirlenmesi ve Kadro Planlama
  • Bölge Satışları (Coğrafi; Uluslararası – Ulusal)
  • Sektörler Bazında Satışlar

– Satışçı Profilleri ve Uygun Yapıyı Oluşturma

  • Profesyonel – Amatör Satışçı
  • Avcı – Çiftçi Satışçı
  • Girişimci Anlayışın Tabana, Tüm Çalışanlara Yayılması
  • Satış Mühendisi ve Teknik Uzmanlık

– Kurumsal Pazarda Satış Yönetimi

-Satış Çevrimi ve Satış Müzakere Sanatı

-Strateji Belirleme, İş Düzeni ve Disiplin

-Satış Mühendisi İletişim Becerileri

  • Müşteriler ve Sektör Paydaşları ile İletişim
  • Kurumsal Kimlik, Temsiliyet ve Motivasyon

-Sipariş Yönetimi ve Satış Operasyon

  • Müşteri Teklif Taleplerine Uyumlu Ürün Geliştirme
  • Müşteri İlişkileri ve Sipariş Yönetimi

– Satış Mühendisinin İş Takvimi ve Hareket Tarzı Nasıl Olmalı?

  • İş Düzeni; Ajanda ve Çalışma Sistematiği
  • Müşteri Saha Ziyaretleri ve Görüşme Planlaması
  • Ön Hazırlıklar ve Teklif Hazırlama (Saha Ziyareti, Keşif, Proje)
  • Teklif Verme ve Takip
  • Değer Odaklı Müzakere Becerileri ve Pazarlık Tekniklerinin Geliştirilmesi
  • Yeni Alışkanlar Edinmek; Planlama ve Satış Kültürü
  • Araştırma Soruları Nasıl Geliştirilir? İhtiyacı Anlamak
  • Güvenilir Bir Açılış Pozisyonu Nasıl Oluşturursunuz?
  • Müzakere Kartları Nasıl Hazırlanır?
  • Kazan-Kazan Çözümleri
  • İş Anlaşmazlıkları, Çatışmalar ve Çözümleri
  • Müşteri İlişkileri, İş Birlikleri ve Ortaklıklar
  • Güvene Dayalı İlişki Yönetimi

– Yıllık Satış Hedefleri ve Bütçeler
– Satış Projeksiyonları
– Fiyatlandırma Matrisleri

 -Analitik

  • -Performans Yönetimi ve Göstergelerle Dost Olmak
  • -Sağlıklı “Lead Generation” Nasıl Oluşturulur?
  • -Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) ve Analizler
  • -Müşteri Datası ve Müşteri Yolculuğu
  • -Satış KPI’larının Belirlenmesi ve İzlenmesi

-Etik Kodlar

  • Rekabet, Satış ve Etik
  • Zaman ve Fiyat Baskıları
  • Dürüst Teklifler ve Örtülü Tehditler
  • Şirket Etik Kodları ve Değerler

Satış Oyunları, Rol Canlandırma ve Satış Vaka Çalışmaları

“Müşteri ile temasta olan herkes satıştadır.”

“Müşteri ile temasta olan herkes satıştadır.”

KURUMSAL PAZARDA (B2B) SATIŞ YÖNETİMİ KİTABI.
PROF. DR. MURAT ERDAL. 2022.

Daha fazla okuma için :

Küçük Satış vs. Büyük Satış, Kurumsal Pazarın Doğası

İş Dünyasında Kullanılan İngilizce Deyimler- 1

Dr. Esma Gültüvin Gür Omay

Özellikle iş yaşamında iyi bir İngilizce bilgisine sahip olmanın hem konuşurken hem de yazarken dilbilgisi kurallarına uymak anlamına geldiği düşünülür. Ne var ki, dil yetkinliği sadece o dilin dilbilgisi kurallarını iyi bilmek ile sınırlı değildir. Dil edimi ve kullanımında konuşma, okuma, yazma, dinleme becerileri temel düzeylerle ilişkili iken üst seviyelerdeki dil kullanımlarında özel nitelikler ve beceriler söz konusu olmaktadır. Örneğin bir dildeki deyimlere ve mecazi kullanımlara vakıf olmak, o dilde üst seviyedeki bir yetkinliğin göstergesidir. Bu nedenle iş yaşamında konuşma eyleminde veya iş mektuplarında sıklıkla kullanılan ve bunları bilmeyenler açısından yanlış anlama ve anlaşılmalara neden olan deyimlere ayrı bir başlık açmak gerekir.

İş Yaşamında en çok kullanılan deyimleri incelediğimizde birçoğunun Türkçe karşılıklarının yıllar içerisindeki yoğun temaslar ve tekrarlayan kullanımları nedeniyle birebir çeviri ile Türkçeye aktarılmış olduğunu ve bu deyimlerin gerek kullanım gerekse de anlam bakımından dile yerleştiğini görmekteyiz. Çeviribilimde girişim (interference) olarak tanımlanan bu olgu bazen söylemin organizasyonunda kültürel katmanlara dek sirayet etmektedir (Gür 2002).

Örneğin,

  • “See the big picture” (büyük resmi görmek),
  • “game plan” (oyun planı),
  • “in the driver’s seat” (sürücü koltuğuna geçmek),
  • “on the same page” (aynı sayfada olmak),
  • “raise the bar” (çıtayı yükseltmek),
  • “in the same boat” (aynı gemide olmak),
  • “throw in the towel” (havlu atmak),
  • “read between the lines” (satır aralarını okumak),

gibi iş jargonunda sıklıkla kullanılan deyimlerin önemli bir bölümü birebir aktarım ile birlikte İngilizceden Türkçeye geçmiştir.

Bunların yanı sıra, Türkçede anlamlarını karşılamakta zorlandıklarımız da bulunmaktadır. Bunların arasında

  • “rock the boat” (tekneyi sallamak) iş yerindeki rutini değiştirmek anlamında,
  • “go down the wire”  (son anda karar vermek) anlamına gelirken,

henüz Türkçe dil dizgesinde birebir karşılıklara sahip değildirler. Burada önemli olan nokta ise, dil dizgelerinde deyimlerin rolüdür. Kültürlerarası platformlarda deyimler bir dildeki nüansları aktarmak açısından önemlidir. Etkili iş iletişimi açısından İngilizce iş deyimlerine  gelecek yazılarda da yer vererek, iş yaşamında kullanılan deyimlerin İngilizce de etkin iletişimi  nasıl sağlayacağı üzerinde durmaya devam edeceğiz.

Kaynakça:

GÜR E, G.(2002) “Çeviride Girişim Olgusu ve Çeviribilimsel Bakış”, İstanbul Üniversitesi Sosyal bilimler Enstitüsü Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.

DHL “Lojistikte İşin Geleceği” Trend Raporu 2. Bölüm Yayınlandı

DHL “Lojistikte İşin Geleceği” Trend Raporu 2. Bölüm yayınlandı: Önümüzdeki yıllara teknoloji ve otomasyon damga vuracak!

  • Tedarik zincirleri, kademeli ve eşitsiz dijital gelişmelerden kaynaklanan yeni talepleri karşılayabilecek şekilde esnek olmalı.
  • Lojistik sektörü, insana dayalı bir iş kolu olmaya devam ediyor: Dijital dönüşümde başarı, liderlik ve iş gücü arasındaki iş birliğine bağlı.

Yeni teknolojilerin lojistiği dönüştürme potansiyelini ve bu değişikliklerin ne hızda gerçekleşeceğini anlamak işin geleceğine yönelik hazırlıklar yaparken kritik önem taşıyor. Önümüzdeki sürece baktığımızda açıkça görüyoruz ki, dijitalleşmeyi benimseme hızı her ne kadar artıyor olsa da, lojistiğin bütünüyle dijital dönüşümü on yıllar alacak bir yolculuk ve yeni ortaya çıkan müşteri taleplerini karşılamak üzere tedarik zincirlerini iyileştirmek açısından gerekli. Bunu mümkün kılmak için kilit rolü ise teknoloji, sağlık ve güvenlik, sürdürülebilirlik ve çeşitlilik gibi birçok unsuru iş yerine entegre etmek için bütünsel bir yaklaşımla yürütülecek yetenek yönetimi konusu oynayacak.

DHL “Lojistikte İşin Geleceği” Trend Raporu’nun yeni bölümü, biri teknoloji tarafından değer katılmış ve diğeri onun tarafından otomatize edilmiş, iki olası gelecek senaryosunu ve bugün değişime öncülük ederken bu ikisinin uygulanma biçimlerinin dengelenmesi bakımından pratikte göz önünde tutulması gereken hususları ortaya koyuyor.  DHL, özellikle tedarik zincirinin altı segmentinde iki senaryonun da bazı yönlerinin hayata geçirildiği bir gelecek öngörüyor: Depolama operasyonları, uzun mesafeli taşımacılık, son kilometre teslimatı, arka ofis operasyonları, müşteri hizmetleri ve tedarik zinciri planlaması.

DHL Müşteri Çözümleri & İnovasyon Bölümü Avrupa İnovasyon & Trend Araştırmalarından Sorumlu Başkan Yardımcısı Klaus Dohrmann, konuya ilişkin şunları söyledi:

“Lojistiğin dijital dönüşümünün bugünden yarına gerçekleşmeyeceğini biliyoruz ancak şu anda bir dönüm noktasındayız. Dijital dönüşümün ne ölçüde hayata geçirileceğine insan yön verir ve bu süreç teknoloji tarafından hızlandırılır. Bu perspektiften bakarak geliştirilmiş (teknolojiyle desteklenmiş) ve otomatize edilmiş gelecek alternatiflerinin gerçekliklerine bugünden hazırlanmalı ve çalışanların hem işin hem de kendi organizasyonlarının geleceğini şekillendirmede aktif bir rol oynamalarına olanak sağlamalıyız.”

Destekleyici teknoloji ile depo uzmanları ve kuryeler gibi çalışanlar yeni akıllı teknolojiler sayesinde işlerini daha hızlı, daha güvenli ve daha az fiziksel/ zihinsel çabayla yapabilecekler. Aynı zamanda, teknoloji, personelin uzaktan çalışmasına imkân sağlayacağından esasen ofis olarak kullanılan çalışma alanları azalacak ve böylece daha fazla gayrimenkul, depolama gibi lojistik işlevlere tahsis edilebilecek.

Otomasyon teknolojisiyle makineler ve kolaboratif robotlar, operasyonel görevleri aralıksız bir verimlilikle ve sıfıra yakın hatayla yerine getirerek tamamen dijitalleştirilmiş bir lojistik sektörünün sürekli en üst seviyede performans göstermesini, optimizasyonunu ve büyümesini sağlayacaktır. Aynı zamanda iş gücünde de bakım ve optimizasyon ekipleri gibi tedarik zincirini işler durumda tutacak mesleklere doğru bir kayma göreceğiz.

Destekleyici ve otomatize teknolojilerin ikisi de bir tedarik zincirine uyarlama aşamasında kendi avantaj ve zorluklarına sahip olduğundan DHL, bu iki konseptten birinin, özellikle de önümüzdeki 10 ila 20 yıl içinde tamamen entegre olmasını öngörmüyor.

Her büyük ölçekli değişim süreci gibi, lojistikte işin geleceğine geçiş de dikkatli planlama, aktif yönetim, açık iletişim, ilham veren ve pragmatik liderlik ve yeni yaklaşımlar gerektirecektir. Bunlar başarıyı getirecek üç kilit başlık altında toplanabilir: Yeni liderlik ve roller, yeni öğrenme ve gelişim, yeni çalışma modelleri ve çevre.

DHL Consulting Ortağı ve Genel Müdürü Jana Koch, “Biz insan üzerine kurulu bir işletmeyiz” diyor ve ekliyor: “Hizmetlerimizin ve işimizin vaatlerini yerine getirenler bizim çalışanlarımız; dolayısıyla dijitalleşme yolculuğuna hep beraber çıkmak bizim için çok önemli. Burada herkesin oynayacağı bir rol var.”

Liderlerin çalışanları beraberinde getirmesi ve onları değişimin aktif bir katılımcısı yapması önem taşıyor. Bu sayede bir hazırlık ve adaptasyon ortamı yaratabilir, işçilerin farklı mesleki eğitim ve beceri geliştirme yöntemleriyle ilerleyebilmeleri için onlara yollar açabilirler. Buradan hareketle, yeteneklerin boşta kalmamasını sağlamak üzere lojistik sektörünün devlet kurumlarıyla, toplumsal kuruluşlarla ve diğer endüstrilerle iletişim ve iş birliği içinde olması gerekir.

“Lojistikte İşin Geleceği” interaktif raporunu şu adresten çevrimiçi okuyabilir ya da ses formatında dinleyebilirsiniz: https://bit.ly/36NUhKi.