Pandemi Günlerinde Satınalma

Yazar:

11 Mayıs 2020

Belirsizlik, Değişim ve Ölüm Korkusu

2019 yılının son günlerinde Çin’de ortaya çıkan ve kısa bir zaman diliminde tüm dünyayı etkisi altına alan yeni koronavirüs hastalığı (Covid-19), insanları yaşam tarzlarında aşina olmadıkları bir değişime zorlarken, elbette şirketlerin de bu durumdan nasiplerini almaları kaçınılmaz olmuştur. İnsanlar bir yandan aralarına sosyal mesafeler koyarken, diğer taraftan şirketler ise müşterilerine her zamankinden daha fazla nasıl yakınlaşabileceklerinin yollarını aramaya başladılar. Çalışanların ve toplumun, vücut ve ruh sağlığı ile üretim ve ticaretin sürdürülebilirliği arasındaki hassas dengeyi tutturmaya çalıştığımız bu zor dönemde, insanoğlu en çok korktuğu duyguların tam da ortasında yapayalnız kaldı. İnsanı çevreleyen bu duygusal Bermuda şeytan üçgeninin köşeleri, aslında hep aşinası olduğumuz fakat kapitalist miyopluğumuz nedeniyle kendimizden uzak tutmaya çalıştığımız belirsizlik, değişim ve ölüm korkularından ibaretti. Ta ki virüs bu korkularımızı gün yüzüne çıkarıp, her birimize panik atak yaşatana değin…

Korkularımız ile yüz yüze geldiğimiz bu dönemde bir taraftan onları baskılayıp, diğer taraftan da iş yapış tarzlarımızı değiştirerek, çalıştığımız şirketlerde üretim ve/veya ticaretin sürdürülebilirliği için çaba sarf etmemiz gerekmektedir. Bunun için şirketlerin çalışanlarını virüsten koruyacak fiziki şartları sağlamalarının yanında, uzaktan çalışma, dönüşümlü çalışma gibi farklı çalışma şekillerini de uygulamaya başladıklarını görmekteyiz. Virüsün çalışma hayatımıza getirdiği negatif etkilerden ve bu etkilere karşılık geliştirilen yeni çalışma tarzlarını içeren proaktif tepkilerden elbette tüm organizasyon etkilenmektedir. Özellikle de şirketler arasında rekabetin belirleyici unsuru olan tedarik zinciri ve satın alma departmanlarının bu değişimleri ilk elden ve de en yoğun şekilde hissedecekleri su götürmez bir gerçektir. Peki pandemi günlerinde satın alma faaliyetleri nasıl yürütülmeli?

0.Çalışan Sağlığı ve Yeni Çalışma Düzeni

Satın alma birimi yöneticilerinin kendi ailelerinin sağlıkları ile birlikte birim çalışanları ve onların ailelerinin sağlık durumlarını da kontrol etmelerinde ve kriz sürecinde çalışma arkadaşları ile yakın iletişimde olmalarında fayda olacaktır. İlk şokun etkisi atlatıldıktan sonra durum tespiti ve akabinde mevcut işgücü ile çevik bir eylem planı yapılması, kaybedilen sürenin telafisi için iyi bir başlangıç olacaktır. Yöneticiler bir taraftan çalışanlarının ihtiyaçları ve moral seviyeleri ile yakından ilgilenirken, diğer taraftan birimlerinde uzaktan çalışma, dönüşümlü çalışma vb. yeni çalışma düzenini kurgulamalıdırlar. Bu dönemde devamsızlıktan ötürü oluşacak işgücü kaybı için alternatif aksiyonlar ve yedeklemeler planlanmalıdır. Mobilite azaltılmalı, dijitalleşme artırılmalıdır. Seyahatler zorunlu haller dışında ertelenmelidir. Uzaktan çalışma için gerekli teknolojik altyapı desteği şirketlerin bilgi işlem birimlerinin kontrolünde verilmeli ve bu dönemde hassasiyetin şüphesiz daha da artacağı siber risklere karşı eğitimler verilerek, gerekli uyarılar yapılmalıdır. Yöneticiler, çalışma arkadaşlarının kafalarındaki işten çıkarılma korkularını bertaraf edecek olan iş garantisini verebilmeli ve bu sayede onların yeni çalışma düzenine en kısa sürede konsantre olmalarını sağlamalıdırlar. Mevzu bahis yeni çalışma düzeni çerçevesinde yöneticiler, tüm çalışma arkadaşlarıyla günlük görüşmeler yaparak, günlük ajanda ve kriz konularını takip etmeli, gereken noktalarda onlara destek vermelidir.

Satın alma birim çalışanlarının ise kendilerinin ve ailelerinin sağlığına ilişkin kurallara riayet etmeleri öncelikli gündem maddeleri olmalıdır. Akabinde mesai ciddiyetini zedelemeyecek şekilde evde rahat bir çalışma ortamı oluşturulmalı ve bunun için kişisel hazırlık yapılmalıdır. Çalışma masası, koltuk vb. oturma düzeni vücut ergonomisine uygun olarak sağlanmalı ve mümkünse evin gürültülü olmayan, ışık alan, havalandırılabilecek ve rahatsız edilmeyecekleri bir köşesi salgın çalışma ofisine çevrilmelidir. Her 1 saatlik konsantre çalışma sonunda 20 dakikalık molalar verilerek dinlenilmeli ve ev ahalisi ile ilgilenilmelidir. Dinlenme esnasında çalışma ofisinin havalandırılmasına özen gösterilmelidir. Her sabah hazırlayacakları kendi çalışma planları üzerinden yöneticileri ile görüşerek, günlük çalışma planlarını netleştirip, görev takiplerini yapmalıdırlar. Krize konu tedarikçilerle gerekirse görüntülü görüşmeler yapılarak, tedarikçi üzerindeki ilginin onlara hissettirilmesi yerinde olacaktır. Plan dışı olaylar ve oluşabilecek aksaklıklarda yönetici ve iç müşteriler derhal haberdar edilip, revize plan yapılması için yeterli süre tanınmalıdır. Analiz ve detay hesaplama gibi dikkat gerektiren konuları, vücudun biyolojik saatine göre en verimli olduğu belirtilen 07:00-10:00 arasında planlamak, oluşturulan günlük plan çerçevesinde görüşme gerektiren aksiyonlara 10:00’dan sonra başlamak daha üretken olunmasını sağlayacaktır. Bu süre tedarikçilerin kendi planını yapmaları ve önceki güne ait aksiyonların sonuçlarını toparlamaları için de yerinde olacaktır. Günün sonunda veya ertesi sabah, sonraki günün planı hakkında görüşülürken, durum raporunun yöneticiye geri bildirim olarak verilmesi, iletişimin güçlendirilmesi adına yararlı olacaktır.

1.Tedarik Zincirinde Kırılmalar Nedeniyle Oluşan Krizleri Yönetmek

Kriz dönemlerinde önce tedarik zincirlerinde kırılmalar başlar. Nitekim içinde bulunduğumuz salgın döneminde de hastalığın çıkış noktasının Dünya’nın fabrikası olarak gösterilen Çin olması, hemen hemen tüm sektörlerdeki tedarik zincirlerinde ciddi kırılmalara sebebiyet vermiştir. Sıkı karantina tedbirleri ile Çin’deki hayatın normale dönmesi diğer ülkelere nazaran daha erken olsa da, Çin yılbaşı tatilinin de etkisiyle üretimlerde ciddi kayıplar oluşmuş ve beklenen yüklemeler yapılamamıştır. Çin’de başlayan bu tedarik zincirindeki kırılmaların benzeri, hastalığın Avrupa’ya sıçraması ile Avrupa kaynaklı tedarik zincirlerinde de ikinci bir dalga olarak baş göstermiştir. Tedarik zincirindeki bu kırılmaların her biri satın alma birimlerinin gündemlerine müdahil olmaları gereken acil ve de önemli birer tedarik krizi olarak gelmektedir.

İşte bu nedenle, kriz dönemleri satın alma birimleri için sahaya (yalın üretimdeki tabiriyle Gemba’ya) inilmesi ve mümkünse zamanının çoğunu orada geçirmesi gereken hassas dönemlerdir. Fakat sokağa çıkmaya çekindiğimiz ve de çıkmamızın kısıtlandığı salgın günlerinde sahaya inmenin nasıl mümkün olacağını sorguladığınızı tahmin ediyorum. Aslında sahaya inmekten kasıt, iç müşterilere ve tedarikçilere yakın olmaktır. Planlama, malzeme lojistiği, üretim, kalite ve ar-ge birimlerinden oluşan iç müşteriler ile yakın çalışıp, bu birimlerden gelen revizyon planı veya ihtiyaç bildirimlerine göre tedarikçileri verimli ve çevik yönetmek, alınması gereken kısa vadeli aksiyonların en etkilileri arasında gelmektedir. Bu kapsamda tedarikçiler ile iç müşteriler arasındaki zincirin zayıfladığının gözlemlendiği her halkaya müdahale edip, zinciri koparmadan üretimin sürdürülebilirliğini sağlamak, satın alma birimleri için kriz dönemlerinin önemli gündem maddesini oluşturmaktadır. Satın alma birimleri tedarik zincirinde, tedarikçilerin alt tedarikçilerinden (Tier 2) ve hatta onların da hammadde tedarikçilerinden, ana sanayi üretimine kadar tıkanan süreçleri açıcı kritik bir rol oynamaktadır. Belki de süreçler kontrol altına alınana kadar her gün birden fazla krizi yönetmek zorunda kalacak olan satın alma birimlerinin, bu krizleri başarılı şekilde yönetebilmesi ve süreci mümkün olan en az kayıpla (üretim duruşu, maliyet artışı vb.) atlatabilmesi için aşağıdaki aksiyonları devreye almaları yerinde olacaktır.

Satınalma birimi kontrol kuleleri ve acil müdahale ekipleri kurun.

Malzeme lojistiğinde meydana gelen tedarik krizlerini en kısa sürede mevcut alternatif kaynaklarla çözebilecek ve üretim duruşuna sebebiyet vermeden müdahale edebilecek şekilde Tedarik Sürekliliği Kontrol Kulesi kurun. Bu kulenin bir görevi olarak da, tedarikçi bitmiş ürün, yarı mamul ve hammadde stoklarını görünür kılınmasını sağlayın. Bu süreçte hammadde bağlantılarına dahi müdahil olup, destek vermeniz gereken kritik noktalar olacaktır. Sadece birinci seviye tedarikçilerinizi değil (Tier-1), onların da alt tedarikçilerinin (Tier-2) stok seviyelerini ve de problemlerini görünür kılın. Zincirde problemin kaynağına inene kadar geriye gitmeniz gerekebilir. İyi bir doktor gibi teşhisi doğru koyup, tedaviye geç olmadan başlayabilmek için beş kere neden diye sorup, gerçek problemi bulmaya ve iyileştirici tedaviyi en kısa zamanda hayata geçirmeye özen gösterin. Çünkü kaybedeceğiniz her bir dakika, üretemeyeceğiniz ürünler ve dolayısıyla ihtiyaçları karşılanamayacak mutsuz müşterilere sebep olabilecektir.

Sürdürülebilir üretimin kaynağını teşkil eden sürdürülebilir tedarik operasyonunun sağlanması için Risk Yönetim Kulesi kurun. Bu yönetim kulesi yapacağı tedarikçi risk analizleri ve modellemeleriyle, riskli tedarikçileri tespit edip radarınızda tutarak, alacağınız proaktif aksiyonlarla henüz kaynağında krize gebe birçok probleme müdahale edebilme, oluşacak kriz sayısını azaltabilme, süreci kontrolünüz dahilinde yönetebilme ve bu şekilde tasarruf edilebilecek zamanla acil olmayan önemli işlere gereken vakti ayırabilme şansını satın alma birimine verecektir.

Mevcut kaynaklarla çözülemeyecek tedarik zinciri kırılmalarında hızlıca devreye alınabilecek Alternatif Tedarik Yönetim Kulesi kurun. Daha önce görüşülüp de, ajanda da bekleyen tedarikçileri hızlıca devreye alacak şekilde eylem planlarınızı kalite ve planlama birimleri ile koordine etmeniz yerinde olacaktır. Zira riskli gördüğünüz tedarik sürecinde henüz kriz oluşmadan, yeni alternatif tedarikçinin fiyat anlaşması, sözleşme ve numune onay süreçlerinden geçerek üretime hazır olması iyi bir yedekleme aksiyonu olacaktır.

Maliyet ile ilgili olağandışı değişiklikleri kontrol edebilmek ve minimize artışlarla süreci devam ettirebilmek için Maliyet Kontrol Kulesi kurun ve her bir çalışma arkadaşınızın sorumlusu olduğu tedarikçi maliyetlerindeki değişimleri kontrol altına alın. Bunun için detay analizlere hakim olmanız kaçınılmazdır. Unutmayınız ki ölçemediğiniz bir süreci kontrol de edemezsiniz ve hakimi olamadığınız konularda açılan otorite boşlukları başkaları tarafından doldurulur. Bu durumda maliyetleriniz başkaları tarafından kendi çıkarlarına göre yönlendirilir, rüzgarda savrulan bir yaprak misali…

Piyasadaki değişimlerde baz alınan endeksleri kontrol etmek ve bu sayede dinamik maliyet kontrolünü sağlamak için Emtia ve Piyasa İndeksleri Takip Kulesi kurun. Bu kulenin,

Piyasadaki genel eğilimlerin kontrolü için satın alma yöneticileri indeksini (PMI),
Hammadde fiyatlarındaki değişimlerin kontrolü için demir ve demir dışı metal (LME vb.), plastik, kimyasal emtia indekslerini,
Yurt içi nakliye maliyetleri değişimlerini kontrol altında tutmak için OPEC varil petrol fiyat indeksini,
Yurtdışı navlun maliyetlerini kontrol altında tutmak için Baltık Kuru Yük Endeksi (BDI)’ni,
Tedarik kaynaklarınızda geçerli olan döviz değişimlerini,
Kira, lojistik hizmet ve işçilik fiyat değişimlerinde baz alınan enflasyon ve faiz oranlarını içeren temel ekonomik göstergeleri ve enerji fiyat indekslerini takip etmesini sağlayın.

Bu kulenin önemi, yukarıda açıkladığımız Maliyet Kontrol Kulesi’ne girdi oluşturmasından kaynaklanmaktadır.

2.Talep-Üretim Düşüşüne Hazırlık

Kriz dönemlerinde tedarik zincirlerindeki kırılmalardan sonra satın alma birimlerinin, etkisi krizin süresi ile doğru orantılı olan tüketici kaynaklı talep daralmalarının ve/veya işgücü yetersizliğinin oluşturacağı krizle mücadele etmek zorunda kalması muhtemeldir. Talepteki bu daralmanın sebep olacağı üretim düşüşü, ikinci dalga kriz etkisi oluşturacaktır ki, bu durumda satın alma birimlerinin aksiyonlarının yönünü tersine çevirmeleri gerekecektir. Yani bu safhaya kadar tedarik zincirindeki kırılmaları aşarak tedarikçilerden ana sanayiye doğru alınan aksiyonların akış yönü, şimdi de talep kaynaklı üretim düşüşü nedeniyle ana sanayiden tedarikçilere doğru işleyecektir. Akışın terse döndüğü bu aşamada sipariş teslimat ertelemeleri ve hatta sipariş iptallerine varan aksiyonların alınması satın alma birimlerinin gündeminde olabilecektir. İç müşteri ve tedarikçiler arasında daha önce tedarikçi tarafında yaşanan kriz, bu sefer de aşırı stok birikmesi ve depo alanı sıkıntısı nedeniyle ana sanayide yaşanacaktır. Bu aşamada satın alma birimi, bir taraftan ana sanayideki yığılmaları önlemeye çalışırken, diğer taraftan çekilemeyen malzeme stokları, ötelenen ve iptal edilen siparişler nedeniyle finansman açısından sıkıntı yaşayabilecek tedarikçilerin durumunu yakından takip etmelidir. Bu şekilde her iki cephe arasında dengenin sağlanabileceği paylaşımcı politika izlenebilecektir. Unutulmamalıdır ki, sürdürülebilir üretim ve ticaretimizin en kilit ve dışa bağımlı noktası sürdürülebilir tedarik olup, bu hizmeti sağlayan tedarikçilerin varlıklarını sürdürmeleri ise sadece kendilerinin yönetimine bırakılmayacak derecede önemli bir süreçtir.

3.Ani Talep Artışına Hazırlık

Krizin etkisinin azalmaya başlamasıyla tüketimlerde yaşanacak artış ile, talep eğrisi V diyagramının dibinden yukarıya doğru yükselme eğilimine geçecektir. Süreç boyunca önce tedarik sıkıntısı, sonra üretim düşüşü kaynaklı baş gösteren krizlerin ardından, satın alma birimleri iyi planlanamadığı takdirde şimdi de ani talep artışı nedeniyle oluşacak yeni bir kriz ile mücadele etmek zorunda kalacaklardır. Talep daralması nedeniyle tedarikçi tarafında azaltılan üretim kapasiteleri ve hammadde alımlarının, ana sanayiden gelen taleplerin artışı ile tekrar arttırılması gerekecektir. Nasıl ki hareket halindeki bir nesneyi yavaşlatmak için güç sarf etmek gerekiyorsa, yavaş giden bir nesneyi hızlandırmak için de güç sarf etmeniz gerekecektir. Satın alma birimleri bu zorlukların üstesinden kolaylıkla gelinebilmesi için krizdeki talep durumunu sembolize eden V eğrisinde dibe gelmeden önce muhtemel kapasite artışlarına göre tedarikçilerini organize etmeye başlamalı, gerekli gördüğü zamanda tedarikçi çalışma vardiyalarını artırmalı ve bu minvalde artan hammadde ihtiyaçlarının tedariğinde tedarikçilerine destek vermelidir. Bunun için iç müşterilerden tedarikçilere olan bilgi akışının yakından takibi kritik derecede önemlidir.

4.Belirsizliğin Normalleşmesi ve Yeni Normal’e Hazırlık

Talep seviyesinin eski seyrine doğru döndüğü ve tedarik krizlerinin büyük oranda çözüldüğü normalleşme evresinde artık satın alma birimleri, günlük krizlerden kurulu gündemler yerine yakın vadeli yeni krizleri bertaraf edecek stratejik aksiyonlara odaklanmalıdır. Öncelikle tüm ekip ile yaşanılan kriz bir vaka çalışması gibi ele alınıp, birimin hangi konularda daha iyi olması gerektiği üzerine tartışılmalıdır. Bu analiz sonucunda, yaşanılan krizde hazırlıksız yakalanılan veya yeterli olunamayan ve bu nedenle kurumların zarar gördüğü alanlardaki zayıf yönlerin geliştirileceği aksiyonları içeren ve satın alma birimini yeni bir küresel krize hazırlayacak stratejik satın alma planlarının oluşturulması önem arz edecektir.

Normalin belirsizleşmeye başladığı ve hatta yakın gelecekte artık belirsizliğin normalleşeceği yeni döneme yani Yeni Normal’e hazır olmak, tüm satın alma birimlerinin en önemli gündem konusu olacaktır. Siyah kuğu etkisinin daha sık görülebileceği bu dönemlerde, artık tüm krizlerin küresel bir yansıması olacak ve etkisi de bu nazarda büyük olacaktır. Satın alma birimlerinin, frekansları ve etkileri daha çok artacak olan krizler nedeniyle hiçbir zaman eski normale dönülemeyecek bu yeni yaşama, yani her kriz sonrasında yeniden değişecek olan Yeni Normal ’e hazırlıklı olması, şirketlerinin sürdürülebilirliğinin sağlanmasında en önemli rekabet silahı olacaktır.

Bunun için satınalma birimlerinin yapacakları kendi vaka ve SWOT analizleri sonrasında, kendi öncelik durumlarına göre aşağıda tavsiye edilen aksiyonları hayata geçirmeleri yerinde olacaktır.

Sürekli öğrenmeye ve kendini geliştirmeye açık bireylerden oluşan vizyoner bir ekip kurmak,
Değişime ve değişen şartlara adapte olabilecek bir yapıda olmak ve değişime direnmekten kaçınmak,
Belirsizlik altında değişikliklere hızlı yanıt verebilme kabiliyeti olarak tanımlanan çeviklik kavramının prensiplerini benimseyip, satın ama birimlerinde hayata geçirici aksiyonlar almak,
Birim yönetiminde dikine giden piramit yapıdan ziyade, çevikliğin daha kolay uygulanabileceği matriks ve yatay hiyerarşik düzenin oluşturulmasını sağlamak,
Mekandan bağımsız çalışma koşullarının oluşturulmasına zemin hazırlamak,
Satın alma birimi operasyonlarının daha fazla dijitalleşmesi ve süreçlerin daha kolay takibini sağlayacak altyapı çalışmalarını hızlandırmak,
Tedarikçi ve satın alma birimi performans ölçümlerinin dijital olarak yapılması ve kolay erişilebilir olmasını sağlamak,
Kilit norm satın alma kadrosunu oluşturmak ve bu kadronun her bir üyesinin kendini geliştirme fırsatlarına zemin hazırlamak,
Kilit tedarikçi tespiti yapmak ve bu tedarikçilerle uzun vadeli anlaşmalar yaparak stratejik iş birlikleri geliştirmek,
Çevik tedarikçi geliştirme programları oluşturmak ve tedarikçilerin çeviklik seviyelerini düzenli ölçmek,
Tedarikçi risk analizleri yapılarak zayıf tedarik kanallarını yeni alternatiflerle güçlendirmek,
Küresel tedarik zinciri politikasının gözden geçirileceği çevik bir yapı kurmak,
Tüm tedarik zincirini görünür kılmak (Tier-1 tedarikçilerin de ötesine geçecek şekilde) ve dijital tedarik ağı modelleri geliştirmek,
Yerlileştirme çalışmalarını artırmak,
Tedarik ve kur risklerini hafifletecek alternatif tedarik stratejileri hazırlamak ve aksiyona geçirmek,
Değişen müşteri değer ve beklentilerini yakından takip ederek, gelecek yeni taleplere ve talep belirsizliğine hazır olmak,
Ürün ömür sürelerinin azalmasına, sipariş parti katsayısının düşmesine ve kişiselleştirilmiş dış müşteri taleplerini karşılamaya hazır olmak ve tedarik ağını bu çalışma şekline hazırlamak.

Şirketlerin rekabet kapasitelerinin en önemli belirleyici unsuru olan satın alma ve tedarik zinciri birimlerinin görevlerinin artık eskisi kadar kolay olmayacağını, insanlığın salgın hastalıkla imtihan edildiği bu zorlu süreçte bir kez daha tecrübe etmekteyiz. Hayatın daha da karmaşık hale geldiği VUCA dünyasında Yeni Normal olarak adlandırılan bu şartlara en kısa sürede hazırlanmanın ve tüm tedarik zincirini bu şartlara hazırlamanın artık satın alma biriminin en önemli stratejik aksiyonu olması gerektiği aşikardır. Şirket yönetimlerinin bu bilinçle satın alma birimlerini desteklemeleri ve hak ettikleri değeri şirket organizasyonlarında ve stratejik planlamalarında göstermeleri yerinde bir politika olacaktır. Unutmayınız ki bir zincir ancak en zayıf halkası kadar güçlüdür ve şirketler de ancak tedarik zincirlerinin mukavemeti ve rekabet kapasiteleri nazarında güçlü olabileceklerdir.

Yeni Normal’e yaşadığımız her yeni krizden ders alarak hazır olmak dileğiyle…

Koronavirüs kayıpları anısına…

Startup Şirketlerde İşe Alım Zorlukları

Yazar:

Satınalma Dergisi

10 Mayıs 2020

Start-up dediğimiz yeni bir girişim ile iş hayatında ilk kez faaliyet göstermeye başlamış firmalarda işe alım yapmanın birçok zorlukları vardır. Örneğin firmanın kısıtlı maaş bütçesine sahip olması ve işveren markasının henüz gelişme aşamasında olması gibi sebepler, firma için önemli yetenekleri firmaya çekmekte bazı sorunları ortaya çıkarabilir. Ayrıca start-up kapsamındaki şirketlerde yeni işe alım yaparken yanlış kişileri işe almış olmanın firmaya verdiği zarar, diğer kapsamda sayılan firmalara göre zaman kısıtı nedeni ile çok daha fazladır. Tüm bunları düşününce, nelere dikkat edilmesi gerekir beraber kısaca irdeleyelim.

Öncelikle şirketin kuruluşu itibarıyla, kendi yapısına ve vizyonuna bağlı şirket değerleri ve kurum kültürü oluşturulmalıdır. Buna paralel, işe alımlarda bu değerlere dikkat ederek bunlara uygun insanların işe alınması çok önemlidir. Aslında bu durum sadece start-up firmalarda değil, farklı yapıda olan tüm şirketlerde de dikkat edilmesi gereken bir noktadır. Ancak işe alımlarda, adaylarda aranan belli başlı yetkinlikler için birçok şirkette esneklik sağlanmaz, hatta çokça kullanılan STAR tekniği ile detaylı şekilde durum bazlı ve davranış odaklı olarak aday irdelenerek işe alımına karar verilmektedir. Tüm bunlara rağmen, gelişen şirketlere yönelik uygulanan Stanford Projesi kapsamındaki araştırmalarda; (2002 study by the Stanford Project on Emerging Companies (SPEC)) adayların değerleri ile şirket değerlerinin paralel olmasının adayların işe adanmışlıklarını arttırdığını ancak yeni faaliyete geçmiş şirketlerde ise bu durumun gerekli yetkinliklere sahip olmaktan daha büyük bir avantaj sağladığı belirtilmektedir. Aslında kısaca, bir anlamda şirketin dava yolunda emek verecek adayın, gerekli tüm yetkinliklere tam olarak sahip olan bir adaydan bir adım önde olması, startup firmalar için daha avantajlı bir durumdur.

Tüm bunların yanında Start-up firmalar, kurucu ortak veya ortaklar tarafından birçok fonksiyonunu bir noktaya kadar kendi deneyimleri çerçevesinde bir süre gerçekleştirdikten sonra işler detaylandıkça, maddi imkanları da henüz çok yüksek değilse bazı fonksiyonlar için konusunun uzmanı kişilerden kısa süreli veya kontrat bazlı destek alarak faaliyetlerine devam etmelidir. Ancak tüm bunların yanısıra, çok kritik olabilecek belli başlı görevler için bu alanda yetenek kabul edilen kişilerin maliyeti göze alınarak tam zamanlı istihdam etmekte de tereddüt edilmemelidir. Bu, kaçınılması gereken ek bir maliyet değil, önemli bir yatırım olarak görülmelidir. Tabi bu yetenekler büyük ihtimalle, yüksek maaş ve yan haklar ile kurumsal şirketlerde, iyi konumlarda çalışmakta olan kişiler olacaktır. Bu kişilere ulaşmak için, firmanız içinde bazı cezbedici, sürdürülebilir yönetim stratejileri oluşturmak, dijital alanda işveren markanızın tanıtımı amaçlı uygulamaları hızla devreye almak ve işinin uzmanı İnsan Kaynakları Danışmanlık firmalarından destek almak gibi adımlar atılabilir. Bu kişilerin işe alımı aşamasında firma yetkilisinin hem araştırmaya hem de görüşme sürecine kayda değer bir zaman ve enerji ayırması çok önemlidir.

Sonuçta, Start-up firmanıza aldığınız doğru kişilerle, uygun bir kurum kültürü ve doğru zamanlama sonrasında, sonuç, beklentinizi karşılayacak faaliyetleriniz sorunsuz yol alarak ilerleyecek ve firmanız rüzgarı arkasında almış olacaktır.

Bir şirketin temel organları; işgücü, süreçlerin sürdürülebilir ve sorunsuz işliyor olması, çalıştığınız iş ortaklarınızın sizinle aynı yönde ve aynı vizyonla hareket ediyor olmasıdır. Doğru işgücü, tüm bunların temini ve şirketin parlak geleceği için en önemli ilk adımdır.

B2B Webinar Serisi #11 – Turquality’nin Şirketlere Sunduğu Fırsatlar Konuşuldu.

Yazar:

Satınalma Dergisi

8 Mayıs 2020

Buyer Network, B2B Webinar Serisi’ne Albert Solino‘nun değerli yöneticileriyle devam etti.

7 Mayıs’ta 80 kişilik yüksek katılım ve ilgiyle gerçekleştirilen Turquality webinarında, “Turquality’nin Şirketlerden Beklentileri, Dünya Markası Olma yolunda Şirketlere Sunduğu Fırsatlar” hakkında Albert Solino Turquality ve Yönetim Danışmanlığı Yöneticileri Kadir Ayaz ve Fırat Yılmaz bilgilendirmelerde bulunuldu.

Turquality’nin şirketler için kurumsallaşma projesi olarak görülmesi gerektiği vurgulanan etkinlikte; stratejik plan, pazarlama planı, marka performansı, müşteri ilişkileri yönetimi, kurumsal yönetim, tedarik zinciri ve operasyon yönetimi, stratejik insan kaynakları, ürün portföy yönetimi, uçtan uca dijitalleşme süreçleri gibi birçok konuya değinildi.

Turquality kapsamında şirketlerin desteklendiği, 12 farklı başlık ve 165 alt destek kalemi hakkında bilgilendirmede bulunuldu. Katılımcıların tüm sorularının yanıtlandığı etkinlikte, Albert Solino’nun Turquality ve Kurumsal Dönüşüm Projelerinde izlediği yol ve yöntemler hakkında bilgi aktarıldı.

Etkinlik sonunda ilgisini ve beğenisini dile getiren Prof. Dr. Murat Erdal, Turquality’nin daha kapsamlı ele alınması ve izleyicilere sunulması için ilerleyen günlerde Albert Solino ile yeni bir etkinlik daha yapılması gerektiğini belirtti.

Etkinlik sunumlarını www.buyernetwork.net/turquality adresinde bulabilirsiniz.

Canlı yayını kaçıranlar için: webinar.buyernetwork.net/gecmis-yayinlar

ETKİNLİKLERDEN HABERDAR OLMAK İÇİN BİZİ SOSYAL MEDYADAN TAKİP EDİN:

Linkedin: Buyer Network

Instagram: buyernetworkpro

Twitter: BuyerNetworkPro
Youtube: BuyerNetworkTR

Tedarik Zincirinin Kriz Anı Görevi; Operasyonları Korumak!

Yazar:

Gökhan Demircioğlu

8 Mayıs 2020

Ocak ayı ortasından bu yana Çin’den başlayarak tüm dünyaya yayılan Covid-19 hem insani hem de ekonomik boyutta büyük kayıplara yol açtı. Etkilerinin devamına ilişkin birçok karamsar senaryoda konuşulmaya devam ediyor.

Tüm rapor ve analizler küreselleşmiş dünyadaki şirketlerin ( en küçük ithalatçıdan Fortune listesinin tepesindeki dev şirketlere kadar) tedarik zinciri süreçlerinde Çin’e ne kadar bağımlı hale geldiklerini ortaya koyuyordu ancak bugün tedarik zincirindeki bu kırılma herkesi büyük bir şaşkınlık ve çaresizlik içerisinde hissettiriyor.

Dünya genelinde en az 5 milyon şirketin Çin’in virüsten etkilenen bölgelerinden en az bir ya da daha fazla tedarikçiye sahip olduğu belirtiliyor.

Tedariğin, üretimin ve satışın tek bir coğrafyaya bağımlı olmadığı günümüz dünyasında, hammadde ve işgücü erişimindeki coğrafi çeşitlilik, gelişen lojistik alternatifler ve dijitalleşme tedarik zincirinin çok daha esnek olabilmesine imkân tanıyor.

Bugün yaşadığımız salgın gibi olağan dışı bir dönemde ise tüm tedarik zinciri yönetimlerini kısa ve orta vadede birçok yeni görev beklese de kriz anındaki öncelikli görev operasyonel sürekliliği sağlayabilmektir. İşletmenin üretimle ilgili taahhütlerini yerine getirebilmesi için en önemli koşul budur. Operasyonun böylesi bir kriz anında devamını sağlayabilmek için talep, tedarik, stok ve lojistik imkânlar mevcut koşullar içerisinde değerlendirilerek hızlı bir şekilde kriz anı yönetimine geçmek gerekmektedir.

Kriz anı yönetiminde;

Hammadde, yarı mamul ve mamullerin tedarik edildiği ülkelere bir ya da birden fazla yeni alternatif eklenmeli ve siparişler verilmelidir.
Yeni tedarikçilerin sisteme eklenmesiyle birlikte aynı süreçte taşımayı üstlenecek lojistik hizmet sağlayıcılar, gümrüklerdeki son durum, ülke mevzuatlarındaki güncel tedbirler vb. analiz edilerek karar verilmelidir.
Alternatif hammaddelerin kullanımı test edilmelidir, kritik hammaddeler için üretim kapasitesini garanti altına alacak ek sözleşmeler yapılmalıdır
Tedarik ağı dengelenmeli ve bu süreçten olumsuz etkileneceği öngörülen tedarikçiler desteklenmelidir, güçlü tedarikçiler ile şeffaf bir ilişki geliştirerek iletişim güçlendirilmelidir. Tedarikçilerin olası risk durumlarını önceden bildirmeleri konusunda cesaretlendirilmesi ve bu konuda desteğe açık olunduğu mesajı verilmelidir.
Stokları artırmak durumunda yeni stok ve depolama alternatifleri geliştirilmelidir. Stokların güvenli ve operasyonel yetkinliğe sahip depolarda tutulduğundan emin olunmalıdır.
Lojistik servis sağlayıcılar desteklenmeli ve tesis imkânlarından faydalanabilmeleri sağlanmalıdır
Müşterilerle, tedarik zinciriyle ilgili almış olduğunuz tedbirler ve olası gecikme ihtimalleri şeffaf bir şekilde paylaşılmalı ve gerektiğinde destek istemekten çekinilmemelidir

Kriz anında alınacak acil tedbirlerin ardından salgın sonrası dünya, tedarik zinciri yönetimlerinin kısa ve orta vadeli planlarını belirleyip uyguladıkları ve çıktılarının analiz edileceği yeni bir tedarik zinciri sürecini deneyimleyecektir.

Turquality ile İnovasyon Yolculuğu

Yazar:

Barış Karol

7 Mayıs 2020

TURQUALITY® programını inovasyon çerçevesinde harmanlayarak fikir ve ürün yönetimi gibi kritik noktalara değinilecek olan bu yolculukta, inovasyon uygulamalarını markalar açısından değerlendirerek TURQUALITY® programındaki karşılıklarını ve firmaların bu karşılıkları nasıl fırsata dönüştürebileceklerini yansıtacağım.

Kısaca bilgi vermem gerekir ise, TURQUALITY®, marka gücü yüksek potansiyele sahip firmaların uluslararası pazarlarda kendi markalarıyla global bir oyuncu olabilmeleri, bu markalar aracılığıyla olumlu Türk malı imajının yükseltilmesi ve yerleştirilmesi amacıyla oluşturulmuştur. Ticaret Bakanlığı tarafından yürütülen bu program, dünyada devlet destekli ilk ve tek markalaşma programıdır. Bu program kapsamında markaların inovasyon odaklı bir yapıda olması, küresel piyasada yer edinmesi açısından önemlidir.

Peki nedir inovasyon? OECD ile Eurostat’ın birlikte yayınladığı Oslo Kılavuzuna göre inovasyon, “Yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet) veya sürecin; yeni bir pazarlama yönteminin; ya da iş uygulamalarında, iş yeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.” Tabii ki hayatı kolaylaştıran yeniliklerin, süreçlerdeki basit iyileştirmelerin de inovasyon olabileceği unutulmamalıdır. Bu yenilik, ürünün kendisinde veya müşteriye sunulan hizmette olabileceği gibi, ürünün pazarlama faaliyetleri sürecinde veya organizasyonel yapılanmada da olabilir.

Firmaların odağındaki inovasyon yalnızca pazarlamanın, insan kaynaklarının ya da Ar-Ge’nin değil, tüm departmanların dâhil olması gereken bir süreçtir. Şirkette üst düzey yöneticiler, inovasyona önem vermez, sabırla desteklemez ve teşvik etmezse programın başarılı olmasını beklemek çok iyimser bir senaryo olacaktır.

İşte bu birlikteliği ve sabrı gösterebilen, inovasyonu tüm süreçlerine adapte edebilen firmalar; yeni iş fırsatları geliştirme, yeni ürün oluşturma, mevcut ürünleri iyileştirme, yeni müşteri edinimi, mevcut müşterinin sadakati ve maliyet düşürerek karlılık artırma gibi kendilerini yenileyen ve canlı tutan mekanizmaları sürekli kılarlar.

TURQUALITY® açısından en önemli 2 şey nedir diye sorulduğunda, yanıtımız çok açık bir şekilde “Marka” ve “Strateji” olur. Kurum stratejilerinin hedef pazarlar (ülkeler) bazında olması beklendiği bir ortamda, şirketlerin ‘’İnovasyon Stratejileri’’ de önem taşır. İnovasyon stratejileri belirlenirken makroekonomik durum, pazar ihtiyaçları, sektördeki rakiplerin durumu, şirket stratejileri ile uyum, şirket içerisinde sahip olunan yetkinlikler gibi etmenleri dikkate almak gerekir.

İnovasyon faaliyetleri kapsamında kurum içinde; bazı firmalarda İnovasyon Direktörlükleri gibi organizasyonel yapılanmalar oluşturulurken; bazılarında ise Ar-Ge, Pazarlama, Finans, Tedarik Zinciri, İnsan Kaynakları, Bilgi Teknolojileri gibi tüm süreç sahiplerinin katılımını sağlamak amacıyla İnovasyon Komiteleri kurulabilir. Kurum içi girişimcilik programları ile çalışanlarından yeni ürün/hizmet veya süreçler ile ilgili fikir toplayabilir ve başarılı fikir sahiplerini ödüllendirerek teşvik etme yoluna gidebilir. Fikir yönetimini üstlenen İnovasyon Komitesi tarafından, fikirlerin kurum stratejik planına uyumu, tüketici beklenti ya da talepleri, rekabet avantajı, teknik ve operasyonel yapılabilirlik gibi metrikler göz önünde bulundurulmalıdır.

Yeni ürün/hizmet veya süreçler ile ilgili fikirlerin bir fikir platformu üzerinden toplanması, TURQUALITY® açısından en iyi uygulama olarak değerlendirilmektedir. Bazı şirketler bu fikirleri web siteleri üzerinden toplarken, bazıları da kurum içi iletişim platformları vasıtasıyla fikirleri toplar ve toplanan fikirleri bu platform üzerinden İnovasyon Komitesi tarafından değerlendirirler.

Ek olarak kurum dışında yürütülen inovasyon faaliyetlerine baktığımızda ise; start-up’lar (girişim), üniversiteler, KOBİ’ler, girişimcilik merkezleri, kamu kurumları ile işbirliğinde geliştirilen açık inovasyon alanları bulunur.

TURQUALITY® açısından inovasyon süreçlerini etkin kılan bir diğer önemli konu ise, ürün/hizmet portföy yönetimidir. Ürün/hizmet portföy yönetimi sürecini doğru yönetebilmek adına, performans değerlendirme sürecinin uygun metrikler ile ölçümlenmesi gerekir. Göz önünde bulundurulması gereken anahtar performans göstergelerinden (KPI) bazıları; ürünlerin satış performansı, müşteri memnuniyet oranı, ürün/hizmet karlılığı, satış sonrası ürün/hizmet maliyeti (garanti, satış sonrası hizmet vb.).

Bu ve bunlar gibi daha birçok KPI ile performansı değerlendirilen ürün/hizmetlerden hangilerinin satışına aynı şekilde devam edileceği veya tam aksi şekilde delist edileceği (satış listesinden çıkarılacağı) belirlenmelidir.

Biraz da inovasyonda söz sahibi ülkelerin bu noktaya nasıl geldiklerine değinmekte fayda görüyorum. Bloomberg İnovasyon Endeksi tarafından her yıl yayınlanan en inovatif ülkeler sıralamasında, Türkiye’nin 2020 yılında kendine, 35. sırada yer bulduğunu görüyoruz. Bu listenin ilk sırasında ise, 6 yıllık Güney Kore hegemonyasını yıkan Almanya yer alıyor. Almanya’yı ilk sıraya taşıyan, inovasyonu güçlendirmek ve uluslararası çerçevede uygulamak için 5 ana şehirde Alman Araştırma ve İnovasyon Merkezi kurması oldu. Kendi sektöründe trend belirleyici konumda bulunan önde gelen Alman markaları (BMW, Henkel gibi) sürekli inovasyona yatırım yapmaya devam ediyor.

Peki, markanın ülke ekonomilerine bu denli katkı sağladığı bu dönemde, devlet destekli bir marka programı olan TURQUALITY® firmalara inovasyon alanında ne gibi destekler sağlıyor?

Diğer tüm destek kalemlerinde olduğu gibi, firmaların Ar-Ge personelinin maaşını %50 oranında karşılıyor. 2006/4 sayılı tebliğ kapsamındaki üretim firmalarında, üst limit olmaksızın aynı anda azami 10 moda/endüstriyel ürün tasarımcısı, mühendisin maaşını 5 yıl süresince destekliyor. Hizmet sektöründeki firmaların tabi olduğu 2015/9 sayılı tebliğ kapsamındaysa, 3 aşçı, şef, yazılımcı, mühendis ve tercümanın brüt maaşları 4 yıl süresince destekleniyor.

TURQUALITY®’nin inovasyon altyapısını ve kültürünü firmalarda geliştirmek adına, 5 yıl süresince %50 oranında desteklediği, yönetim ve bilişim danışmanlıklarından bazıları şunlardır;

Yönetim Danışmanlıkları

Değişim yönetimi kapsamında, organizasyon ve süreç tasarımı danışmanlığı
İnsan kaynakları danışmanlığı
Mali işler dönüşümü danışmanlığı
Değer zinciri yönetimi danışmanlığı
Marka strateji belirleneme ve marka konumlandırma kapsamında, marka yönetimi danışmanlığı
Pazara giriş danışmanlığı
Tasarım danışmanlığı (endüstriyel, moda, ambalaj tasarımı)

Bilişim Danışmanlıkları

Sanayide dijital dönüşüm danışmanlığı
Kurumsal kaynak planlaması (ERP) danışmanlığı
Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) danışmanlığı
Simülasyon ve tasarım yazılımları danışmanlığı

Kısacası, günümüz dünyasında inovasyona yatırım yapan firmaların sürdürülebilirlik açısından doğru adımları attığı çok net bir şekilde söylenebilir. Bu adımları atarken ise firmaların ayrı inovasyon stratejisi tasarlamaları önerilebilir. Bu stratejileri uygularken potansiyel iyi marka imajına sahip firmalar ise küreselleşme çabalarını TURQUALITY® desteği sayesinde taçlandırabilirler. Doğru zamanda uygulamaya geçirilen inovasyon stratejilerine yönelik faaliyetler, firmaların yerel ve küresel rakiplerinden öne çıkarak pazardaki paylarını artırmada büyük rol oynayacaktır.

Satınalma Dergisi Mayıs Sayısı Yayınlandı

Yazar:

Satınalma Dergisi

6 Mayıs 2020

Değerli okurlar,

Tüm sektörlerin farklı düzeylerde etkilendiği bir pandemi dönemin- deyiz. E-ticaret, hızlı tüketim ürünleri (gıda), kargo ve dağıtım, temizlik, haberleşme (gsm), bilişim, kimya sektörleri, vitaminler, ilaç sektörleri olum- lu etkilendiği söylemek mümkün. Otomotiv, hazır giyim perakende, otel ve konaklama, fuar ve etkinlikler, sinema salonları, AVM’ler ve mağazalar mevcut yaşanan durumdan ciddi şekilde etkilendiler.

Ülkemizde Haziran başı gibi kademeli ve kontrollü bir normale dönüş öngörülüyor. Maske kullanımı ve sosyal mesafeye özen devam edecek. Sağlık Bakanlığı’mızın direktiflerine harfiyen uyacağız. Fakat ülkemiz için normalleşme öngörüsü bir sene sonrasını işaret ediyor. Bu süreç içerisinde aşı ve ilaç üretiminin de olması kuvvetle muhtemel. Gelecek bir yıl hayli öğretici bir yıl olacak.

Artı Değer Yaratma

Firma sahipleri ve yöneticiler ilk günden başlayarak sıkı toplantılar di- zisi içerisine girdiler. Tüm sektörlerde benzer soruların cevapları aranmaya başlandı:
– Pandeminin süresi ne olacak ? İş hayatı ne zaman normale dönecek ?
– Belirsizlik ve riskleri nasıl yöneteceğiz ?
– Hangi alanlarda daha fazla müşterilerimize değer sunabiliriz ? – Yeni iş fırsatları neler olabilir ?
– Yeni ürün ve hizmetler neler olabilir ?
– Doğru yapılanmada hangi adımları atmalıyız ?
– Sağlıklı nakit akışları için yapılması gerekenler neler ?

Bu ana başlıkların doğru cevaplarını bulmak ve aksiyon alabilmek gerçekten kolay değil. Müşteri için değer yaratmak giderek zorlaşıyor. Tüm dünya dijital dönüşüm için yatırımlara ağırlık veriyor. Her sektör ve işkolu için teknoloji yatırımları da doğrudan müşteri getirmiyor. Doğru değer tanımlaması, esneklik ve çevikliğin ayakta kalmada yardımcı olacağı söyleniyor ama nasıl yapılacağı konusunda kimse emin olamıyor.

Ticaret Portalımız Yayında…

Geçen ay yeni eğitim portalımızı https://learning.buyernetwork.net/ devreye almıştık. Canlı şirket eğitimleri ve uzaktan birey odaklı eğitimlerimizle ilgili çok güzel bildirimler alıyoruz. Şim- di ise büyük bir mutlulukla uzun süredir üzerinde çalıştığımız online Ticaret Merkezimizi yayına aldık.

Ticaret.buyernetwork.net adresinden talep ekleme, ürün hizmet alım ve satımı artık çok kolay. Güçlü bağlantılar ve doğru kaynakla tedarik zinciri ağlarını geliştiriyoruz.

Mayıs sayımıza katkı veren tüm yazarlarımıza ve sektör yöneticilerimize teşekkür ederim. Sağlıklı günler dilerim,

Editör
Prof. Dr. Murat ERDAL
www.muraterdal.com

Satınalma Dergisi’ne 1 Yıl Dijital Üye olarak tüm geçmiş sayılara ve yayınlanacak 12 sayıya erişim sağlayabilirsiniz.

Kargo ve E-Ticaret Firmalarının Kuşak Çatışması!

Yazar:

Gökhan Demircioğlu

6 Mayıs 2020

Türkiye kargo sektörünün tarihi 35-40 yıl öncesine dayanıyor, bugün hizmet sunmaya devam eden sektörün lider kargo şirketlerinin bu tarihçe içerisindeki paylarıda oldukça büyük. İnternet ve dijitalleşmeyle birlikte ekonomiye dahil olan E-ticaret firmalarının kuruluş tarihleri ise çok daha yeni.

Ne var ki her ikisi de işlerini büyütmek için iş birliği içerisinde olmak zorundalar. O kadar birbirinden etkilenen iki sektörki birisinin satış hacmi diğerinin dağıtım yeteneğine bağlı. Kargo dağıtım kapasitesi nedeniyle e-ticaret şirketleri daha fazla satış yapacabilecekleri halde Anneler Günü, Efsane Cuma gibi özel kampanya dönemlerinde frene basmak zorunda kalıyorlar. Ya da kargo şirketleri hizmetlerini koruyabilmek ve belirli bir sürdürülebilirliği sağlayabilmek için kota uygulamak durumunda kalıyorlar.

Bugün ne yazık ki her ikisi de birbirini anlamakta zorluk çekiyor, birbirlerini geliştiremiyor ve iletişim kurmakta zorlanıyorlar.

Kargo sektörü kurulduğu ve geliştiği yıllarda işletmeler arası ürün gönderimini temel alan B2B bir kurguya sahipti ve aktarma merkezleri, şubeler, acenteler vb tüm organizasyon bu şekilde yapılandı bireysel alıcıların sürece dahil olduğu B2C model ise tamamen mevcut işlerin üzerine eklenerek gelişti ve mevcutta toplam iş hacmi içerisinde ciddi bir kapasiteye ulaştı.

Kargo sektörü taşıdığı tüm karakteristik özellikler, hiyerarşik yönetsel yapısı, esnemekte zorluk çeken operasyonel altyapısı ve tabi ki doğduğu dönem özellikleri itibariyle tipik bir X kuşağı.

Disiplini seven, otoriteye saygılı, aidiyet duygusu yüksek, sadık, çalışkanlığa önem veren aynı anda birden fazla işe odaklanamayan, kurallara uyumlu, sabit çalışma saatlerine uyumlu, yeniliklere adapte olmaya çalışan ancak mevcut alışkanlıklarına bağlı bir sektör. 100 bin kişinin doğrudan istihdam edildiği sektörde 25 bin araç ile 10 bin sabit merkezde günde 7 Milyon adres ziyareti ve günlük 5 Milyon kilometre yol kat edilen bir sektör.

E-ticaret ise kargo sektörüne göre daha dünkü çocuk sayılır yani 2000’li yıllarda doğan bu ticaret modeli tam bir Z kuşağı. İnternet ve mobil teknolojileri kullanmayı seven, akıllı telefonlar ya da ipad’ler ile her alanda aktif bir kuşak. Diğer nesillerden farklı olarak, internet ve teknoloji ile doğdukları ifade edilebilir. Oyuncak yerine ipad’lerle oynarlar ve teknoloji ile birlikte büyürler. Bu yüzden de çabuk tüketen bir nesildir. Aynı zamanda internet ile fazla haşır neşir olduklarından aynı anda birden fazla konu ile ilgilenebilme yeteneklerine, farklı alternatifler oluşturabilme öngörüsüne, hızla değişiklik yapabilecek cesarete sahipler. Ve en önemlisi önceki nesillere göre istediklere şeylere sahip olma imkanları daha fazla ve istedikleri şeye kolayca ve hızlı bir şekilde sahip olmayı öğrendiler.

Bu kuşağının talepkar, hızlı çözüm arayan, anında sahip olmak isteyen kişiliğiyle sipariş teslimi için özel dönemlerde 7,15, 30 gün içerisinde teslim gibi teslim süreleri veren ya da iade paketl erinizi alamıyoruz çünkü bugünkü kargo kotamız doldu diyen kargo yapılarının birbirlerini anlamasına imkan yok.

Kuşaklar birbirini anlamaya çalışsa bile işbirliği ve iletişim ancak bir noktaya kadar sağlanabiliyor ve mükemmel bir sonuç çıkmıyor.

Bu nedenle son bir kaç yıldır kargo, lojistik şirketleri ve e-ticaret firmaları farklı altyapı ve yeteneklerde yeni dağıtım şirketleri kuruyorlar ve bu şirketler kuşkusuz Z kuşağı ve Alfa kuşağının yeni üyeleri.

Bu koşullar doğrultusunda E-ticaret ve yeni jenerasyon dağıtım şirketlerinin birbirlerini çok daha iyi anlayacakları açık gözüküyor. Siparişlerini bekleyen tüketicileri tatmin edebilme noktasında çok daha başarılı olabilmeleri bekleniyor. Günün sonunda bu akran şirketlerin iyi iletişiminin kazananı elbette tüketici olacaktır.

Buyer Network – Online Ticaret Portalı Hizmete Açıldı

Yazar:

Buyer Network İş ve Ticaret Platformu

5 Mayıs 2020

Artı değer üretmeye ve tedarik zinciri ağlarını geliştirmeye tüm hızımızla devam ediyoruz.

Dünyanın içinde bulunduğu bu zor zamanlarda iş ve ticaret dünyasında yaşanan aksaklıklar ülkemizi de derinden etkiledi. Pandeminin başlamasından bu yana tüm çalışmalarımızı uzaktan ve dijital ortamlarda yürütmeye başladık.

Ticarette de online mağazaları ve temassız ödemeyi bir alışkanlık haline getirdik ve para ile temasımız neredeyse ortadan kalktı. Alıcı ve teslimat aracılarının bile yüz yüze gelmediği bir döneme girdik.

Dijitalleşme, hayatımıza bir mecburiyetle birlikte çok hızlı bir şekilde girdi ve pandemi sonrasında da bu dijitalleşmenin gelişerek devam edeceği öngörülüyor. Fiziksel mağazaların da yerini online ticarete bırakacağını ve tüm işlemlerin internetten yürütüleceği bir dönem artık bizi bekliyor.

Bizler de ticaretin bu hızlı gelişiminde sizlere daha iyi hizmet verebilmek adına ticareti online ortama taşıdık ve Buyer Network bünyesindeki “Online Ticaret Portalı”nı hizmetinize açtık.

Online Ticaret Portalı hizmetinize açıldı.

http://ticaret.buyernetwork.net adresinden ticaret odaklı alım taleplerinizi ve satış ilanlarınızı kolaylıkla girebilirsiniz. Yine bu ilanlara kolayca teklif alabilir ve verebilirsiniz.
Ürün, malzeme, makine ve hizmet taleplerinize yer verdiğimiz Ticaret Kataloğu’nu da yaklaşık 9.000 profesyonel üyemizle paylaşarak ticaretinizi kolaylaştırmayı hedefliyoruz.⠀
Ticaret portalımızı tedarikçilerinizle ve hizmet paydaşlarınızla paylaşarak onları bilgilendirebilirsiniz.

Ticaretinize online ortamdan hızlıca ve kolaylıkla yön verin!

Covid-19 Krizinde Yapılmaması Gereken 6 Finansal Hata

Yazar:

Satınalma Dergisi

5 Mayıs 2020

Proje Finansmanı Uzmanı Fatih Kuran, koronavirüs salgını döneminde yapılmaması gereken 6 finansal hatayı açıklıyor ve değişime daha kolay uyum sağlayan şirketlerin bu krizi fırsata çevirebileceğini belirtiyor.

İnsanoğlu, modern çağın en önemli krizlerinden birini yaşıyor: Covid-19. Yakın dönemde, tüm dünyada ekonominin hemen her kesiminin bu denli etkilendiği, bazı sektörlerde tesislerin tamamen durduğu ve faaliyetlerin sona erdiği başka bir örnek bulunmuyor. Bu açıdan bakıldığında, Covid-19 krizinin 2001 ve 2008’de yaşanan ekonomik krizlerden farklı yönleri bulunuyor ve koronavirüs salgını aynı zamanda toplumsal hayatın işleyişine de darbe vurdu.

Salgın krizinin, sonraki dönemlerde de insan hayatında derin izler bırakacağı ve her anlamda etkilerinin hissedilmeye devam edileceği öngörülüyor. Bu süreçte ve sonrasında sağlık açısından olduğu kadar ekonomik açıdan da ayakta kalabilmenin çok önemli olduğunu belirten Dinamo Danışmanlık Kurucu Ortağı, Kamu Özel Ortaklığı (PPP) ve Proje Finansmanı Uzmanı Fatih Kuran, Covid-19 krizinde yapılmaması gereken finansal hataları şöyle sıralıyor:

1.”Kriz artık dibe vurdu” diye düşünmeyin!

Bu krizden çıkış süresi ile ilgili V, U ve L gibi senaryolar söz konusu. Ne kadar sürede ekonomik krizi atlatabileceğimiz koronavirüse karşı alınacak tedbirler, geliştirilebilecek tedavi yöntemlerinin başarısı ve sonuç alınana kadar geçecek zaman ile doğrudan ilişkili. Yaşadığımız dönemin en kötüsü mü olduğunu bilmiyoruz. Bu bakımdan elimizde beklenen, iyi ve kötü senaryolarımız olmalı. Hazırlıklarımızı olabildiğince en kötü senaryoda bile ayakta kalabilecek şekilde yapmaya çalışmalıyız.

2.Kriz sonrası işler daha önce olduğu gibi -aynı şekilde- devam edecek yanılgısı.

Koronavirüs krizinin yaşanan diğer krizlerden farklı olarak çok daha uzun vadeli etkileri olacak. Perakende, alışveriş, eğlence, turizm gibi sektörlerde kriz sonrası tüketici beklenti ve taleplerinde değişimler yaşanması bekleniyor. Online iletişim ve çalışmanın gelişmesi ile şirketlerin iş yapma biçimleri, ofis kullanımları ile iş seyahati alışkanlıklarının da değişim göstermesi söz konusu. Kriz öncesi popülerliği giderek yükselen online eğitimin de kriz sonrası eğitim sistemi içindeki payının artış göstermesi bekleniyor. Okul veya üniversiteler kapanmayacaklar ancak giderek daha çok sayıda eğitimi online platforma taşıyacaklar. Ayrıca, ilk defa sınırların kapandığına da şahit olduk ve ülke yönetimlerinin önceliği kendi halklarına vermelerinden sebep özellikle gıda ile tıbbi malzemelerde global tedarik zincirinde ciddi sıkıntılar yaşandı. Kriz sonrası beklenti odur ki ülkeler yeni dönemde özellikle gıda ve sağlık gibi kamu sağlığı ve güvenliğini ilgilendiren konularda kendi kendilerine yeterli olmaya çok daha fazla odaklanacaklar. Bu gelişmeler ve tedarik zincirinde yaşanan sıkıntılar nedeni ile global ticaretin yapısı ve hacminde de değişimler söz konusu olacak. Kısaca kriz sonrası yeni bir dünya düzeninin şekillenmesi nerede ise kaçınılmaz bir sonuç. Hiçbir şey eskisi gibi olmayacak. Yeni dönemde fırsatlar da tehditler de eskisine göre daha fazla olacak. Şirketlerin de tüm plan ve projeksiyonlarını, değişen durum ve koşullara uygun olarak gözden geçirmeleri ve gerekli değişiklikler ile ilgili hazırlıkları gecikmeden tamamlamaları gerekiyor.

3.”Stok yapmak için fırsat zamanı” demeyin!

Bu dönemde özellikle bazı sektörlerde talep daralması, nakit sıkışıklıkları gibi nedenler ile özellikle peşin mal alımlarında olağandışı iskontolar söz konusu olabilir. Aynı zamanda bazı tesisler de üretimi durdurmayı tercih etmeyip bu nedenle de stok yapmak durumunda da kalabilirler. Oysa, stoklayacağınız malları kriz döneminin belirsizliklerine karşın satabileceğinize emin değilseniz paranızı hammadde veya ürün stoğuna bağlamayı önermiyoruz. Aksi tutum kriz döneminde altın değerinde olan nakdinizi eritmenize yol açıp daha sonra da değişken piyasa dinamikleri nedeni ile stoklarınızı paraya çevirmekle ilgili sıkıntılar yaşamanıza neden olabilir.

4. ”Alacak vadesini uzatarak satışları arttırmak” stratejisi uygulamayın.

Düşen satışları arttırmak ve belki de piyasadan daha fazla pay kapmak amacı ile satışların vadesini arttırarak ürünlerinizi daha cazip kılmaya çalışmak özellikle bu dönemde sıkıntı yaratabilir. Alacak vadesini arttırmak tahsilat sürenizin artması anlamına gelir ki bu durum nakit akışınızı zayıflatacaktır. Yanı sıra uzun vadeli alacaklarda tahsilat sıkıntısı yaşanma ihtimali de daha fazladır. Özellikle kriz döneminde batık riskiniz de bu nedenle daha da artabilir. Krize önemli bir nakit birikimi ile girmiş olup bu dönemi fırsata çevirmek isteyen şirketler hariç alacak vadesini uzatmak genel olarak tercih edilmemelidir.

5.”Kısa vadeli çözümler” sorun yaratır.

Şirketlerin günü kurtarma amaçlı kısa vadeli krediler ile dönmeye çalışması genelde iyi sonuç vermez. Bu tip kısa vadeli bakış zaman içinde kısa vadeli kredilerin yine alınacak başka kısa vadeli krediler ile finanse edilmesi şeklinde bir sarmala yol açar. İlerleyen dönemlerde plansız alınan kısa vadeli kredilerin taksitleri çok artar ve ilave kredi imkanları da daralır. Böyle bir durum şirketleri iflasa kadar götürebilir. Özellikle kriz dönemlerinde kredi musluklarının da kısılması bu tip kısa vadeli borçların çevrilmesini iyice zorlaştırır. Yapılması gereken şirketin ihtiyacı olan fon kaynağını tespit etmek ve bir sonraki maddede bahsedeceğim nakit akışına uygun bir borçlanma yapısı tesis ederek sorunu kökünden çözmektir. Bu yapılamıyor ise şirketler varlık satışı da dahil olmak üzere likiditeyi arttıracak tedbirleri almayı gecikmeden düşünmelidirler.

6.Nakit akışına önem vermemek.

Aslında belki de ilk sırada olması gereken nakit akışı konusu yukarıda bahsi geçen diğer hususlar ile de direkt bağlantılı olduğu için son maddede yer aldı. Nakit akışı yönetimi Türkiye’de çok ihmal edilen bir konudur. Özellikle kriz dönemlerinde şirketlerin sürdürebilirliğinin güvencesi olması nedeni ile nakdin ve yönetiminin önemi daha da artar. Krizden kaynaklı bir takım fırsatlardan faydalanmayı düşünüyor olsak da bu tip dönemlerde asıl amacımız gemimizi sağ salim limana yanaştırmak olmalıdır. Şirketlerin can suyu olarak nitelendireceğimiz nakit akışını geleceğe yönelik tahmin edebilmek ve uygun tedbirleri zamanında almak birinci önceliğimizdir. Daha önce belirtilen tüm maddelerin nakit akışına olumlu veya olumsuz etkileri bulunmaktadır. Örneğin diğer tüm şartlar aynı kalmak kaydı ile stokları arttırmak ve alacak vadelerini uzatmak nakit akışına olumsuz, borç vadelerini uzatmak ise olumlu yansıma yapacaktır. Unutulmaması gereken en önemli hususlardan biri de şirket nakit akışının, iş modelimizin ve aldığımız tüm yönetsel kararların olumlu veya olumsuz bir yansıması niteliğinde olduğudur. Kur ve enflasyon riski kriz döneminde mutlaka daha da önem vermemiz gereken risk analizi ve yönetimi çalışmalarının önemli bir parçasıdır. Bu tip riskler kriz dönemlerindeki artan belirsizliklere paralel olarak daha da önem kazanırlar. Bu nedenle nakit akış projeksiyonu yaparken enflasyon ve devalüasyon beklentilerini hesaplamalarımızda dikkate almamız gerekir. Ayrıca, dinamik yapıda hazırlanması gereken nakit akış projeksiyonları ile şirketlerin geleceği ile ilgili özellikle satış hacmi, birim satış fiyatları ile maliyet kalemlerinin değişimi de farklı senaryolar üzerinden incelenmeli ve en kötü senaryolara bile hazırlıklı olmaya yönelik tedbirler alınmaya çalışılmalıdır.

Buyer Network Webinar Serisi #11 – TURQUALITY’nin Şirketlere Sunduğu Fırsatlar Nelerdir?

Yazar:

Satınalma Dergisi

5 Mayıs 2020

Buyer Network Webinar Serisi #11’de bu Perşembe günü Albert Solino’nun değerli yöneticileri ile beraber; Turquality’nin yazılımdan pazarlamaya, bilişimden kurumsallaşmaya birçok alanda sunduğu 165 kalemlik destek paketini konuşacağımız bu webinarımızda nakdi ve gayri nakdi tüm destekler hakkında bilgi edineceğiz.

Ayrıca Turquality ile ilgili aşağıdaki sorulara da cevap bulabileceğiz.

-Hangi desteklerden hangi şirketlerin yararlanabileceği ve bu desteklerden yararlanma yolları nelerdir?

-Turquality’nin şirketlere sağladığı yararlar ve şirketlerden beklentileri.

-Turquality’nin kapsamına dahil olmak ne gibi kurumsallaşma faaliyetleri yürütmemiz lazım?

Dünyanın devlet destekli ilk ve tek markalaşma programı olan Turquality, ülkemizin rekabet avantajını elinde bulundurduğu ve markalaşma potansiyeli olan ürün gruplarına sahip firmalarımızın, üretimlerinden pazarlamalarına, satışlarından satış sonrası hizmetlerine kadar bütün süreçleri kapsamaktadır. Firmalarımızın yönetsel bilgi birikimi, kurumsallaşma ve gelişimlerini sağlayarak uluslararası pazarlarda kendi markalarıyla global bir oyuncu olabilmeleri ve söz konusu markalar aracılığıyla olumlu Türk malı imajının oluşturulması ve yerleştirilmesini hedeflemektedir. Daha güçlü küresel bir markaya sahip olmak için, Turquality programına hazırlık, başvuru öncesi yapılması gerekenler ve kapsama kabul sonrası yararlanabilinecek destekler hakkındaki webinarımıza değerli katılımlarınızı bekliyoruz.

WEBINAR CANLI YAYIN LİNKİ: https://webinar.buyernetwork.net/

GEÇMİŞ CANLI YAYINLARI İZLEMEK İÇİN: https://webinar.buyernetwork.net/gecmis-yayinlar

ETKİNLİKLERDEN HABERDAR OLMAK İÇİN BİZİ SOSYAL MEDYADAN TAKİP EDİN:

Linkedin: https://www.linkedin.com/company/buyernetwork

Instagram: https://www.instagram.com/buyernetworkpro

Twitter: https://twitter.com/BuyerNetworkPro