Facebook Instagram Linkedin Twitter

ERP Sistemlerinin Mobil Entegrasyonu: İş Süreçlerini Kolaylaştırma

Yazar:
Anıl YILMAZ
-
Erp Sistemlerinin Mobil Entegrasyonu İş Süreçlerini Kolaylaştırma Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

ERP Sistemlerinin Mobil Entegrasyonu: İş Süreçlerini Kolaylaştırma

Anıl YILMAZ

Giriş

Erp Sistemlerinin Mobil Entegrasyonu İş Süreçlerini Kolaylaştırma Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGünümüz iş dünyasında, işletmelerin rekabet avantajını sürdürebilmesi için verimliliklerini artırmaları ve süreçlerini optimize etmeleri gerekmektedir. Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) sistemleri, işletmelerin finans, üretim, stok yönetimi, insan kaynakları gibi temel süreçlerini entegre bir şekilde yönetmelerine olanak tanır. Ancak, iş dünyasında mobil teknolojilerin yaygınlaşmasıyla birlikte ERP sistemlerinin mobil cihazlarla entegre çalışması gerekliliği doğmuştur. Mobil cihazlar ile ERP entegrasyonu, çalışanların iş süreçlerine her zaman ve her yerden erişmelerine olanak tanıyarak operasyonel verimliliği ve iş sürekliliğini artırmaktadır.

ERP sistemlerinin mobil cihazlarla entegrasyonunun işletmelere sağladığı avantajları, karşılaşılan zorluklarını ele alacağız.

Mobil ERP Entegrasyonunun İş Süreçlerine Etkisi

ERP sistemlerinin mobil entegrasyonu, işletmelerin günlük operasyonlarını hızlandırmak ve karar alma süreçlerini iyileştirmek için kritik bir rol oynamaktadır. Geleneksel ERP sistemleri, genellikle masaüstü uygulamalar üzerinden çalışırken, mobil ERP çözümleri aşağıdaki avantajları sağlamaktadır:

  1. Anlık Veri Erişimi ve Güncelleme
    Çalışanlar, ERP sistemine mobil cihazlar aracılığıyla bağlanarak stok durumu, sipariş süreçleri ve finansal veriler gibi kritik bilgilere anlık olarak erişebilir. Örneğin, bir saha satış ekibi üyesi, müşteri ziyaretleri sırasında siparişleri doğrudan mobil cihazı üzerinden ERP sistemine kaydedebilir.
  2. İş Süreçlerinde Esneklik
    Mobil cihazlar ile entegrasyon, çalışanların fiziksel olarak ofiste bulunma zorunluluğunu ortadan kaldırarak uzaktan çalışma imkânı sunar. Bu, özellikle saha operasyonları, tedarik zinciri yönetimi ve üretim sektörlerinde büyük bir avantaj sağlar.
  3. Gerçek Zamanlı Karar Alma
    Yöneticiler, mobil ERP uygulamaları sayesinde performans raporlarını anlık olarak izleyebilir ve hızlı kararlar alabilir. Örneğin, üretim hattındaki bir aksaklık, anında ERP sistemi üzerinden bildirilebilir ve gerekli müdahaleler gecikmeden yapılabilir.
  4. İş Gücü Verimliliğinin Artması
    Mobil ERP entegrasyonu, çalışanların iş süreçlerine her yerden erişmesini sağlayarak operasyonel verimliliği artırır. Özellikle saha operasyonlarında, mobil cihazlar aracılığıyla veri girişi yapılması kağıt tabanlı süreçleri ortadan kaldırarak zaman kaybını en aza indirir.

Mobil ERP Entegrasyonu ile Karşılaşılan Zorluklar

Mobil ERP sistemlerinin avantajlarına rağmen, uygulama süreçlerinde bazı zorluklarla karşılaşılabilir:

  1. Güvenlik Riskleri
    Mobil ERP sistemleri, şirket verilerine uzaktan erişim sağladığı için siber güvenlik riskleri oluşturabilir. Bu nedenle, çok faktörlü kimlik doğrulama (MFA) ve veri şifreleme gibi güvenlik önlemleri alınmalıdır.
  2. Bağlantı Sorunları
    Mobil ERP sistemlerinin sorunsuz çalışabilmesi için sürekli internet bağlantısı gereklidir. Ancak, saha çalışanları bazen düşük bağlantı hızları nedeniyle sistem erişiminde kesintiler yaşayabilir. Bu sorunu aşmak için çevrimdışı mod desteği sunan ERP çözümleri geliştirilmektedir.
  3. Cihaz Uyumluluğu
    Mobil ERP çözümlerinin, farklı işletim sistemlerine (iOS, Android) ve cihazlara uyumlu olması gerekir. Bu nedenle, platformlar arası entegrasyon yetenekleri olan ERP sistemleri tercih edilmelidir.
  4. Eğitim ve Kullanıcı Adaptasyonu
    Çalışanların mobil ERP sistemlerini etkin bir şekilde kullanabilmesi için eğitim almaları gerekmektedir. Kullanıcı dostu ara yüzlerin geliştirilmesi ve çalışanlara yönelik eğitim programlarının uygulanması bu süreci kolaylaştırabilir.

Mobil Uygulama için Örnekler

Mobil ERP sistemlerinin uygulama tabanlı olmasının yanı sıra web tabanlı olarak da çalıştırılması mümkündür. Yeni teknolojilerle gerçek zamanlı veri iletimi uygulamalarının yaygınlaşmasıyla farklı platformlar için uygulama geliştirme zahmetine girmektense web tabanlı bir yapı oluşturmak daha işlevsel olabilir.

Sonuç

Mobil ERP entegrasyonu, işletmelerin operasyonel süreçlerini daha verimli ve esnek hale getirerek iş sürekliliğini sağlamaktadır. Anlık veri erişimi, gerçek zamanlı karar alma ve iş süreçlerinde esneklik gibi avantajlar sunan mobil ERP çözümleri, üretim, perakende, sağlık ve lojistik gibi birçok sektörde yaygın olarak kullanılmaktadır. Ancak, güvenlik riskleri, bağlantı sorunları ve kullanıcı adaptasyonu gibi zorlukların da göz önünde bulundurulması gerekmektedir.

Erp Sistemlerinin Mobil Entegrasyonu İş Süreçlerini Kolaylaştırma Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGelecekte, yapay zeka (AI) ve büyük veri analitiği ile entegre çalışan mobil ERP çözümlerinin daha da gelişmesi beklenmektedir. İşletmeler, mobil ERP sistemlerini benimseyerek dijital dönüşüm süreçlerini hızlandırabilir ve rekabet avantajı elde edebilirler.

Anıl YILMAZ

 

Kaynakça:

  1. Agarwal, R., & Rathod, S. (2020). Mobile ERP Systems: An Overview and Future Prospects. International Journal of Information Management, 45, 112-125.
  2. Ahmad, T., & Cuenca, L. (2020). “Enterprise Mobility and Business Process Optimization in ERP Systems”. Journal of Business Research, 108, 67-79.
  3. Albar, F., & Hoque, R. (2019). Security Considerations in Mobile ERP Systems. Information Systems Journal, 34(2), 98-115.
  4. Davenport, T. H., & Harris, J. (2019). Competing on Analytics: The New Science of Winning. Harvard Business Press.
  5. Gupta, P., & Misra, A. (2019). The Impact of Mobile Technologies on ERP Systems. Journal of Enterprise Systems, 33(1), 78-91.
  6. Jain, R., Sharma, M., & Kapoor, S. (2021). Real-Time Data Processing in Mobile ERP Applications. Business & Information Systems Engineering, 63(4), 305-318.

Yeni Normalde Takım Olmak: Hibrit Çalışma, Gerçek Bağ Kurma

Yazar:
Karen Kalustyan
-
Yeni Normalde Takım Olmak Hibrit çalışma, Gerçek Bağ Kurma Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Yeni Normalde Takım Olmak: Hibrit Çalışma, Gerçek Bağ Kurma

Karen KALUSTYAN

Yeni Normalde Takım Olmak Hibrit çalışma, Gerçek Bağ Kurma Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem2025 yılında İK profesyonelleri olarak hibrit çalışma modelleriyle yatıp kalkıyoruz. Ofise dönüş tartışmaları, evden çalışmanın verimliliği, ekip içi iletişim sorunları, bütün bu kavramlar artık çalışan deneyimi ajandamızın tam ortasında duruyor. Pandemi sonrası “yeni düzene” uyum sağladık sanıyorduk, ama takım olmak bu yeni dünyada tahmin ettiğimizden daha çetrefilli bir mesele haline geldi.

Stanford Üniversitesinin 2024 yılında yayınladığı bir araştırmaya göre hibrit çalışan ekiplerde bireysel üretkenlik artarken, ekip içi sosyal bağlar ve etkileşim belirgin şekilde zayıflıyor. Yani insanlar daha fazla iş yapıyor gibi görünse de, aynı takımda olduklarını hissetmeleri zorlaşıyor. Bu da aidiyet sorunlarını, işten ayrılmalardaki artışı ve sürekli bir “biz” olamama halini doğuruyor.

Hangi sektörde olursak olalım, bu tablo birbirine çok benziyor. Hizmet sektöründe çalışanlar ofis düzenine geri dönmeye direnirken, üretim sektöründe ofis-saha ayrımı derinleşiyor. Teknoloji ve yarı yaratıcı alanlarda çalışanlar ekran başında yıllar geçiriyor ama birlikte düşünemiyorlar. İletişim, ekranlar üzerinden yürütülen, şekilsel bir etkileşime dönüşüyor.

Peki neden takım olamıyoruz?

Google’ın “Project Aristotle” adlı çalışması, yüksek performanslı ekiplerin ortak özelliğinin uzmanlık seviyesi değil, psikolojik güven ortamı olduğunu ortaya koymuştu. Hibrit düzen, bu psikolojik güveni kurmayı daha da zorlaştırıyor. Takım arkadaşının ruh halini, ekrandan anlamak mümkün olmuyor. Küçük tepkiler, söyleyemediklerimiz, araya giren zaman farkı, yüz yüz…

Hibrit düzenin faydaları elbette var:

  • Şirketler sabit giderleri azaltıyor,
  • Çalışanlar trafikten ve zorunlu ofis saatlerinden kurtuluyor,
  • Verimlilik bazı alanlarda artıyor.

Ancak bu model, iyi kurgulanmazsa, “herkes kendi adasında” çalışan, ortak dili olmayan ekipler yaratıyor. Kurum içinde mikro takımların birbirinden koptuğu, bilgi akışının yavaşladığı, işlerin sürekli takip ve rapora bağlandığı bir yapı oluşuyor.

İK profesyonelleri olarak burada kritik bir rolümüz var:

  1. Hibrit modeli, yalnızca bir çalışma takvimi gibi görmemek gerekiyor. Bunu bir çalışan deneyimi stratejisi olarak yeniden tasarlamalıyız.
  2. Ofis günlerini anlamlı kılmalıyız. Yüz yüze buluşmaları toplantılardan ibaret kılmak yerine, sosyal bağ kuran, yaratıcılığı tetikleyen aktivitelerle desteklemeliyiz.
  3. Yöneticileri hibrit liderliğe hazırlamalıyız. Ekran arkasından ekibini yönetmek, empati kurmak ve takımı birlikte tutmak farklı beceriler gerektiriyor. Bu alanda eğitimler ve yönlendirmeler şart.
  4. “Biz” duygusunu oluşturacak ritüeller geliştirmeliyiz. Çalışanların birbirini gördüğü, tanıdığı, birlikte güldüğü deneyimler yaratmalıyız. Bu bir kahve molası da olabilir, bir online oyun da.

Bir İnsan Kaynakları uzmanı olarak görüşüm:

Hibrit çalışma modeli, yalnızca fiziksel bir düzenleme olmaktan çıkmalı ve şirketlerin kültür stratejisinin bir parçası haline gelmelidir. Aidiyet, öz farkındalık ve anlam yaratma gibi soyut kavramlar, yeni düzenin somut çıkıtılarından daha kritik hale geliyor. Takım içinde empatiyi, birlikte düşünmeyi ve ortak sorumluluk alma bilincini desteklemediğimiz sürece, hibrit şekilsel bir konfor sağlarken, özde yıpratıcı olabilir.

Yeni Normalde Takım Olmak Hibrit çalışma, Gerçek Bağ Kurma Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemBu nedenle her şirket, sektörü ne olursa olsun, önümüzdeki dönemde sadece çalışma düzenini değil, çalışan deneyimini, liderlik yaklaşımını ve kurum içi iletişimi yeniden düşünmelidir. Çünkü takım olmak, ofiste olmakla değil; birlikte hissetmekle başlar.

Karen KALUSTYAN

Otobüs Kiralama Hizmet Alımı İhalesinde Öneli Teklif Bileşenlerinin Doğru Belirlenmemesi?

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-
Otobüs Kiralama Hizmet Alımı İhalesinde öneli Teklif Bileşenlerinin Doğru Belirlenmemesi

Otobüs Kiralama Hizmet Alımı İhalesinde Öneli Teklif Bileşenlerinin Doğru Belirlenmemesi?

Mehmet ATASEVER

Otobüs Kiralama Hizmet Alımı İhalesinde öneli Teklif Bileşenlerinin Doğru Belirlenmemesiİtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İhale üzerinde bırakılan ……….. Seyahat Tur. Taş. İth. İhr. San. ve Tic. Ltd. Şti. tarafından sunulan aşırı düşük teklif açıklamalarının Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79’uncu maddesine uygun olmadığı iddialarına yer verilmiştir.

Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; Başvuru sahibinin iddialarının değerlendirilmesi sonucunda aşağıdaki hususlar tespit edilmiştir. 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 38’inci maddesinde “İhale komisyonu verilen teklifleri değerlendirdikten sonra, diğer tekliflere veya idarenin tespit ettiği yaklaşık maliyete göre teklif fiyatı aşırı düşük olanları tespit eder. Bu teklifleri reddetmeden önce, belirlediği süre içinde teklif sahiplerinden teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları yazılı olarak ister.

İhale komisyonu;

a) İmalat sürecinin, verilen hizmetin ve yapım yönteminin ekonomik olması,

b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin mal ve hizmetlerin temini veya yapım işinin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,

c) Teklif edilen mal, hizmet veya yapım işinin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan yazılı açıklamaları dikkate alarak, aşırı düşük teklifleri değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda, açıklamaları yeterli görülmeyen veya yazılı açıklamada bulunmayan isteklilerin teklifleri reddedilir.

Kamu İhale Kurumu, ihale konusu işin türü, niteliği ve yaklaşık maliyeti ile ihale edilme usulüne göre aşırı düşük tekliflerin tespiti, değerlendirilmesi ve ekonomik açıdan en avantajlı teklifin belirlenmesi amacıyla sınır değerler ve sorgulama kriterleri belirlemeye, ihalenin bu maddede öngörülen açıklama istenilmeksizin sonuçlandırılabilmesine, ayrıca yaklaşık maliyeti 8 inci maddede öngörülen eşik değerlerin yarısına kadar olan hizmet alımları ile yapım işleri ihalelerinde sınır değerin altında olan tekliflerin bu maddede öngörülen açıklama istenilmeksizin reddedilmesine ilişkin düzenlemeler yapmaya yetkilidir. İhale komisyonu bu maddenin uygulanmasında Kurum tarafından yapılan düzenlemeleri esas alır.” hükmü yer almaktadır.

Kamu İhale Genel Tebliği’nin “Hizmet alımı ihalelerinde sınır değer tespiti ve aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi” başlıklı 79’uncu maddesinde “79.2. İhale ilanında ve dokümanında teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden açıklama isteneceği belirtilen hizmet alımı ihalelerinde, aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi aşamasında aşağıdaki düzenlemelere göre işlem tesis edilmesi gerekmektedir.

79.2.1. Aşırı düşük tekliflere yönelik açıklama istenmesine ilişkin yazıda, isteklilerin yapacakları açıklamalara esas olacak önemli teklif bileşenlerinin, bütün istekliler için aynı unsurları içerecek şekilde belirtilmesi zorunludur. Aşırı düşük teklif açıklaması sunulması için isteklilere üç (3) iş gününden az olmamak üzere uygun bir süre verilir.” açıklaması yer almaktadır.

İdari Şartname’nin “İhale konusu işe/alıma ilişkin bilgiler” başlıklı 2’nci maddesinde “2.1. İhale konusu işin/alımın; a) Adı: BİR DESTANDIR ÇANAKKALE GİDİŞ- DÖNÜŞ OTOBÜS KİRALAMA HİZMET ALIMI b) Türü: Hizmet alımı c) İlgili Uygulama Yönetmeliği: Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği ç) Yatırım proje no’su (yapım işlerinde): Bu madde boş bırakılmıştır. d) Kodu: e) Miktarı: 2025 YILI 7 NİSAN – 30 KASIM TARİHLERİNİ KAPSAYAN 120 AYRI SEFER (GİDİŞ-DÖNÜŞ) OTOBÜS KİRALAMA İLE 5040 KİŞİ SEYAHAT SAĞLIK SİGORTASI, 5040 ADET KAHVALTI, 5040 ADET ÖĞLE KUMANYASI, 5040 ADET AKŞAM YEMEĞİ HİZMET ALIM İŞİ. Ayrıntılı bilgi idari şartnamenin ekinde yer almaktadır. f) İşin yapılacağı/malın teslim edileceği yer: ÇANAKKALE” düzenlemesi,

Aynı Şartname’nin “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 33’üncü maddesinde “33.1. Teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden Kanunun 38 inci maddesine göre açıklama istenecektir. Bu kapsamda; ihale komisyonu sınır değerin altında kalan teklifleri aşırı düşük teklif olarak tespit eder ve bu teklif sahiplerinden Kurum tarafından belirlenen kriterlere göre teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları yazılı olarak ister.

İhale komisyonu;

a) Verilen hizmetin ekonomik olması,

b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin işin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,

c) Teklif edilen hizmetin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan yazılı açıklamaları dikkate alarak aşırı düşük teklifleri değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda, açıklamaları yeterli görülmeyen veya yazılı açıklamada bulunmayan isteklilerin teklifi reddedilir.” düzenlemesi yer almaktadır.

Yukarıda aktarılan mevzuat hüküm ve açıklamaları ile ihale dokümanında yer alan düzenlemelerden; inceleme konusu hizmet alımı ihalesinde teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden teklifte önemli olduğu tespit edilen bileşenler ile ilgili aşırı düşük teklif açıklaması talep edileceği, aşırı düşük tekliflere yönelik açıklama istenmesine ilişkin yazıda, isteklilerin yapacakları açıklamalara esas olacak önemli teklif bileşenlerinin idarenin takdir yetkisi kapsamında olmak üzere açık, anlaşılır, tereddüde mahal vermeyecek ve bütün istekliler için aynı unsurları içerecek şekilde belirtilmesinin zorunlu olduğu anlaşılmaktadır.

…….. Gençlik ve Spor İl Müdürlüğü tarafından “Bir Destandır Çanakkale Gidiş-Dönüş Otobüs Kiralama Hizmet Alımı” işinin açık ihale usulüyle 17.03.2025 tarihinde gerçekleştirildiği, sınır değerin altında kalan isteklilerden aşırı düşük teklif açıklaması talep edildiği, 3 istekli tarafından aşırı düşük teklif açıklaması sunulmadığı, 4 istekli tarafından aşırı düşük teklif açıklamasının idareye sunulduğu, bunlardan 3 tanesinin mevzuata uygun olmadığı gerekçesiyle tekliflerinin reddedildiği, açıklama sunan isteklilerden ……….Seyahat Tur. Taş. İth. İhr. San. ve Tic. Ltd. Şti.nin ekonomik açıdan en avantajlı teklif sahibi istekli olarak belirlendiği, başvuru sahibi ……… Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tic. San. ve Ltd. Şti.nin ise ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi istekli olarak belirlendiği tespit edilmiştir.

İhale komisyonu tarafından 18.03.2025 tarihinde teklifi sınır değerinde altında kalan geçerli tekliflerden aşırı düşük teklif açıklaması talep edildiği, bahsedilen yazıda “…Sunulması Gereken Belgeler BİR DESTANDIR ÇANAKKALE GİDİŞ- DÖNÜŞ OTOBÜS KİRALAMA HİZMET ALIMI işine ait ihalede tekliflerin değerlendirmesi sürecine geçilmiş olup, beyan ettiğiniz bilgi ve belgeleri tevsik eden ve EKAP veya diğer kamu kurum ve kuruluşları ile kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarının internet sayfası üzerinden sorgulanamayan aşağıdaki belgeleri ekleri ile birlikte, İdari Şartnamenin 7.9. maddesine uygun olarak, 24.03.2025 tarihine kadar İdaremize sunmanız ve aşırı düşük teklif açıklamalarınızı 24.03.2025 tarihine kadar sunmanız gerekmektedir

AÇIKLAMA: Teklif bileşenlerini oluşturan; – Ulaşım Gideri – Kumanya – Sabah Kahvaltısı – Akşam Yemeği – Seyahat Sağlık Sigortası gibi giderlerin tarafınızdan nasıl ve hangi ekonomik şartlarda sağlanacağına ilişkin yazılı ve onaylı açıklamanızı yapmanız gerekmektedir.” ifadelerine yer verildiği görülmüştür.

Başvuru sahibi tarafından ihale üzerinde kalan istekli tarafından sunulan aşırı düşük  teklif açıklamalarının mevzuata uygun olmadığı iddia edilmiş olup, istekliler tarafından sunulan aşırı düşük teklif açıklamalarının mevzuata uygun olup olmadığına yönelik inceleme yapılabilmesi için idare tarafından hazırlanan aşırı düşük teklif açıklama talep yazısının mevzuata uygun şekilde düzenlenmesi gerekmektedir.

 

Bahsi geçen aşırı düşük teklif açıklama talep yazısında “ulaşım gideri”, “kumanya”, “sabah kahvaltısı”, “akşam yemeği”, “seyahat sağlık sigortası” ve “gibi giderlerin” önemli teklif bileşeni olarak belirlendiği, önemli teklif bileşeni olarak belirlenen giderlerden “ulaşım gideri” ile “gibi giderlerin” açık, anlaşılır ve tereddüde mahal vermeyecek şekilde belirlenmediği, bahsedilen kalemlerden net olarak hangi maliyetlerin açıklanacağının belli olmadığı, “ulaşım gideri” ile “gibi giderlerin” mahiyetinde birçok maliyet kaleminin yer aldığı, dolayısıyla aşırı düşük teklif açıklama talep yazısının mevzuata uygun bir şekilde hazırlanmadığı, bu itibarla önemli teklif bileşenlerinin isteklileri tereddüde düşürmeyecek ve aynı unsurları içerecek şekilde aşırı düşük teklif açıklama talebi yazısında açık ve net bir şekilde belirtilmesi suretiyle teklifi sınır değerin altında olan isteklilerin yeniden aşırı düşük teklif sorgulamasına tabi tutulması gerektiği sonucuna varılmıştır.

Otobüs Kiralama Hizmet Alımı İhalesinde öneli Teklif Bileşenlerinin Doğru BelirlenmemesiMehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Emeğin Görünmeyen Lojistiği ve Satın Alınamayan Değerler!

Yazar:
Olgar ATASEVEN
-
Emeğin Görünmeyen Lojistiği Ve Satın Alınamayan Değerler! Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Emeğin Görünmeyen Lojistiği ve Satın Alınamayan Değerler!

Olgar ATASEVEN

Emeğin Görünmeyen Lojistiği Ve Satın Alınamayan Değerler! Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem1 Mayıs, ilk kez 1886 yılında, Amerika’nın Chicago kentinde işçilerin günlük 8 saatlik çalışma talebiyle başlattıkları büyük bir direnişle dünya tarihine geçti. Bugün pek çok ülkede “Emek ve Dayanışma Günü” olarak kutlanan bu tarih, ilk bakışta sokaklara dökülen işçileri, yükselen sloganları ve ellerde taşınan pankartları hatırlatır. Ancak zaman değişti ve her kim ne derse desin, bence bugün, 1 Mayıs’a farklı bir yerden bakmanın vakti geldi.

Çünkü emek artık sadece fabrikanın dönen çarklarında değil; bilgisayar ekranlarının, veri tabanlarının, proje planlarının ve tedarik zincirlerinin görünmeyen hatlarında da varlığını sürdürüyor. Anlayacağınız, artık duvar işçilerinden daha fazla kod işçilerimiz var. Ve en önemlisi, bu emeğin bazı bölümleri asla satın alınamıyor.

Emek, Sadece Kas Gücü Değildir

Bir fabrikanın üretim hattında görev alan bir işçinin emeği kadar, o hammaddeyi zamanında fabrikaya ulaştıran lojistik uzmanının, tedarikçiyi seçen satınalma yöneticisinin, kaliteyi garanti altına alan mühendisin de emeği vardır. Üretim dediğimiz şey, sadece fiziksel bir eylem değil; doğru zamanda doğru bilgiyi, doğru kaynağı ve doğru insanı bir araya getirme sanatıdır.

Bugün iş dünyası, üretimi sadece fiziksel bir çıktı olarak değil, organizasyonel bir akış olarak yönetiyor. Ürünün kendisi kadar, ürünün oluşmasını sağlayan tüm süreçler de değer yaratıyor. Bir makinenin başında saatlerce çalışan işçinin emeği kadar, o makineyi oraya zamanında getiren satınalma süreci de görünmeyen ama yaşamsal bir emek örüntüsüdür.

Ve işin ilginç yanı, bu örüntünün pek çok bileşeni parayla satın alınamıyor.

Satın Alınamayan Değerler

Bir tedarik zincirini yönetirken karşılaşılan en büyük zorluk, parayı bastırıp her şeyi çözebilme yanılgısıdır. Oysa iş dünyasında bazı şeyler parayla satın alınamaz:

  • Bir çalışanın şirkete duyduğu gerçek aidiyet,
  • Tedarikçinin size duyduğu güven,
  • Bir proje yöneticisinin kriz anında gösterdiği sadakat,
  • Bir ekip arkadaşının inisiyatif alma cesareti,
  • Bir çalışanın işine kattığı görünmeyen tutku.

Bunlar, bir sözleşmeyle ya da bir maaş bordrosuyla sağlanamaz. Bunlar, kültürle, liderlikle, inançla ve en önemlisi adil bir yönetimle kazanılır.

İşte bu yüzden, 1 Mayıs artık sadece sokaklarda değil, ofislerde, sanal toplantılarda, depo raflarında, arka planda çalışan sunucularda da kutlanmalıdır. Çünkü emek, form değiştirmiştir. Ve bu yeni form, çok daha karmaşık ama aynı zamanda çok daha insani bir yapıya sahiptir.

Görünmeyen Lojistiğin Kahramanları

Bir ürünün market rafına gelene kadar geçirdiği tüm aşamaları düşünelim:

  • Hammadde üretimi,
  • Tedarik planlaması,
  • Nakliye organizasyonu,
  • Depolama,
  • Dağıtım,
  • Satış ve son tüketiciye ulaşım.

Bu sürecin her halkasında birer kahraman vardır. Ancak onların çoğu, bir ürün ambalajının üzerinde adları yazılmadığı için görünmezler.

Bugün bir şantiye şefi sabahın köründe işe başlarken sadece işçilere değil, tedarikçisine güvenmek zorundadır. Bir satınalma yöneticisi, sadece fiyat pazarlığı yapmaz; tedarikçinin kalitesine, güvenilirliğine ve etik değerlerine de yatırım yapar. Lojistik uzmanı, sadece malzeme taşımaz; zamanında teslimatla bir fabrikanın bütün üretim dengesini korur.

Bu görünmeyen emek zinciri, bugün iş dünyasının en kırılgan ama en değerli hattıdır. Ve işte tam da bu yüzden, 1 Mayıs onların da günüdür. İşte bu yüzden 1 Mayıs klavye başında harflere basan benim de günümdür.

1 Mayıs’a Yeni Bir Bakış

Belki de artık 1 Mayıs’ı sadece “fiziksel emek” üzerinden değil, “değer üreten her eylem” üzerinden okumalıyız. Her doğru planlama, her zamanında karar, her çözüm odaklı inisiyatif bir emektir. Bu yeni çağda, emek bir kas hareketi kadar bir akıl hareketidir.

Ve en güzeli: Gerçek emek, bir maaş bordrosunun çok ötesindedir.
Gerçek emek, görünmediği zaman bile sistemi ayakta tutar.
Gerçek emek, sadece bedeli ödenen değil, değer verilen emektir.

Bugün, ofislerimizdeki bilgisayar ekranlarına, fabrikalardaki üretim bantlarına, depolardaki raflara, yollardaki tırların arkasına baktığımızda; görünmeyen binlerce emeği selamlayalım. Onlar olmasaydı hiçbir şey zamanında, doğru yerde ve doğru kalitede olamazdı.

Aslında Birlikte Üretiyoruz

1 Mayıs, sadece sokaktaki pankartlar değil; iş dünyasının sessiz kahramanlarına da bir selamdır.
Ve her birimiz, görünür ya da görünmez bir yerinde bu zincirin bir halkasıyız. Birlikte üretiyoruz. Birlikte büyüyoruz. Birlikte değer yaratıyoruz.

Bu yüzden bugün, geçmişten ilham alırken geleceğe umutla bakalım.
Çünkü emek, değişse de; kıymeti hep aynı kalıyor: İnsana dair en değerli güç olmaya devam ediyor.

Mutlu 1 Mayıslar.

Yorumlarınızı her zaman olduğu gibi bekliyorum!

Emeğin Görünmeyen Lojistiği Ve Satın Alınamayan Değerler! Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemOlgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

Sürdürülebilirlik ve Stratejik Yönetim Danışmanlığı

Yazar:
Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU
-
Sürdürülebilirlik Ve Stratejik Yönetim Danışmanlığı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Sürdürülebilirlik ve Stratejik Yönetim Danışmanlığı

Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU

Sürdürülebilirlik Ve Stratejik Yönetim Danışmanlığı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSatınalma Dergisi’nin değerli okurları, yazıma geçmeden önce, tüm işçi ve emekçilerin 1 Mayıs İşçi Bayramını kutlarım.

Stratejik yönetim danışmanları, şirketlerin uzun vadeli hedeflerini belirlemelerine ve bu hedeflere ulaşırken şirketlerin karşılaşılabilecekleri çeşitli koşullarla baş etmelerine yardımcı olacak stratejileri geliştirmelerine yardımcı olmaktadır. Alınan danışmanlık ile firmaların kurumsal performanslarının iyileştirmeleri beklenir. Rakiplerine görece ise rekabet avantajı elde etmeleri sağlanır.

Hızla değişen iş dünyasında beklenmedik koşullar ortaya çıktığında bu koşullara hızla uyum gösterebilme kabiliyetine sahip olmak şirketler için olmazsa olmazlardandır. Sürekli değişen piyasa koşullarına hızla uyum sağlamak için ise pek çok şirket stratejik yönetim danışmanlığından faydalanmaktadır. Stratejik yönetim danışmanları adeta bir röntgen çeker gibi şirketin güncel durumunu çeşitli analizler yardımıyla belirler. Danışmanların bu analizleri uyguladıkları veriler ise son derece güncel ve gerçeği yansıtan veriler olması beklenir. Analizlerden elde edilen bulgularla şirketin mevcut durumunu değerlendiren danışmanlar; firma için gelecekte hangi koşulların fırsat ve hangi koşulların ise tehdit niteliği taşıyacağı hakkında kolaylıkla öngörülerde bulunur.

Son dönemde sürdürülebilirlik iş dünyasında adına sıkça rastlanan bir kavram haline gelmiştir. Şirketlerin sürdürülebilirliği yani uzun süreler boyunca devamlılığının sağlanarak hayatta kalabilmesi için ise şirketlerin sürdürülebilir büyümelerini destekleyen stratejik planlar hazırlamak gerekmektedir. Bu bağlamda uzun süre ayakta kalmayı hedefleyen bir firmanın tepe yöneticilerinin cevaplaması gereken soru şudur: “Stratejik Yönetim Danışmanlığına ne zaman başvurmalıyım?”

Bu soruya verilebilecek en doğru cevaplar ise şöyledir:

  • Şirketinizin büyüme potansiyelini ve performansını değerlendirmek istediğinizde,
  • Şirketinizi yeniden yapılandırmak ya da yeni bir organizasyonel şema oluşturmak istediğinizde,
  • Rekabet yoğun bir sektörde binlerce rakibiniz varken öne çıkmayı hedeflediğinizde,
  • İş uygulamalarınızı farklılaştırmak istediğinizde,
  • İleri teknolojiye dair gelişmeleri takip ederek şirketinizde dijitalleşmeyi hedeflediğinizde,
  • Verimliliği artırmak ve atıl süreçleri devre dışı bırakmak istediğinizde,
  • Maliyetleri optimize ederek gider kalemlerinizi düşürmeyi hedeflediğinizde,
  • Değişen pazar eğilimlerine (trendlere) uyum sağlamak istediğinizde,
  • Sürdürülebilirliği ve yenilikçi yaklaşımları iş stratejilerinizin odağı haline getirmeyi hedeflediğinizde.

Şirketler her zaman her sorunla kendileri baş etme kabiliyetine sahip değildir. Dolayısıyla şirketler zaman zaman çeşitli alanlarda uzmanlığa sahip kişilerden destek alırlar. Alanında uzman stratejik yönetim danışmanları da şirket çalışanı yöneticilerin eksik kaldığı konularda şirkete destek olmak ve onlar rutin işleriyle meşgul iken şirketin geleceğini en başarılı inşa etmek için stratejiler geliştirmeye kendini adarlar. İyi bir stratejik yönetim danışmanı objektif olarak her konuyu ele alır ve şirketten bağımsız bilgi birikimi ile şirketi farklı açılardan değerlendirir.

Her sektörden şirket geçici bir görev için stratejik yönetim danışmanı ile iş birliği geliştirebilir. Kimi zaman bir şirket bir sorunla karşı karşıya kaldığında ya da sadece bir şirket birleşmesi olduğunda yasal zorunluluklardan dolayı şirketin stratejik yönetim danışmanlığına başvurması söz konusu olabilir.

Günümüzde stratejik yönetim danışmanlığı uzun vadeli hedefleri olan, sürdürülebilirliği öncelikli amaç edinen her sektörden firma için başvurulması nerdeyse zorunlu hale gelen bir danışmanlıktır. Cüzi miktarlarda danışmanlık ücreti ödemelerinden kaçınan firmalara uzun vadede bu danışmanlığı almadığı için ciddi miktarlarda zararlarla karşılaşabilme ihtimalini hatırlatmakta fayda görüyorum.

Sürdürülebilirlik Ve Stratejik Yönetim Danışmanlığı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemKalın sağlıcakla…

Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU

İstanbul ve Deprem: “Kentsel Dönüşüm, Bina Yenilemekten İbaret Değil”

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Müzakere Teknikleri Eğitimi İleri Seviye Haber İstanbul Ve Deprem Kentsel Dönüşüm, Bina Yenilemekten İbaret Değil

İstanbul Depremi: “Kentsel Dönüşüm, Bina Yenilemekten İbaret Değil”

Müzakere Teknikleri Eğitimi İleri Seviye Haber İstanbul Ve Deprem Kentsel Dönüşüm, Bina Yenilemekten İbaret Değilİstanbul’da 23 Nisan’da yaşanan 6,2 büyüklüğündeki depremin ardından gözler yeniden kentsel dönüşüme çevrildi. Yüksek Mimar Neda Yağlı, bina bazlı dönüşümlerin yeterli olmadığını vurgulayarak bütüncül bir şehircilik anlayışının şart olduğunu belirtti.

23 Nisan 2025’te İstanbul’da meydana gelen 6,2 büyüklüğündeki deprem, şehirdeki yapı stoğunun ne kadar riskli olduğunu bir kez daha gözler önüne serdi. Deprem gerçeğiyle yaşayan İstanbul için kentsel dönüşümün yalnızca bina yenilemekten ibaret olmadığını vurgulayan Yüksek Mimar Neda Yağlı, kapsamlı bir şehir planlaması yapılması gerektiğinin altını çizdi. Yağlı, mevcut yaklaşımların eksik kaldığını ve geleceğin İstanbul’unun ancak afet dayanıklı, sürdürülebilir ve insan odaklı bir anlayışla inşa edilebileceğini ifade etti.

İstanbul, 23 Nisan 2025’te yaşanan 6,2 büyüklüğündeki depremle bir kez daha büyük riskler taşıdığını hatırlattı. Yüksek Mimar Neda Yağlı, depremin ardından yaptığı değerlendirmede, İstanbul’daki kentsel dönüşüm projelerinin yeterli olmadığını, dönüşüm sürecinde ise ciddi eksiklikler bulunduğunu vurguladı.

Yağlı, “İstanbul’da kentsel dönüşüm projeleri çoğu zaman sadece bina bazında kalıyor. Oysa bir binayı yıkıp yeniden yapmak, gerçek anlamda kentsel dönüşüm değildir. Asıl ihtiyaç, bütüncül bir planlama anlayışıyla, yaşam alanlarını da iyileştirmektir” dedi.

Süreçlerin şeffaf yürütülmediğine ve toplumun yeterince bilgilendirilmediğine dikkat çeken Yağlı, halkın sürece aktif katılımının sağlanması gerektiğinin altını çizdi.

Riskli Yapı Stoğu İçin Acil İş Birliği Şart

Mevcut yapı stoğunun büyük risk taşıdığını belirten Yağlı, vatandaşların, mimarların ve yerel yönetimlerin daha etkin bir iş birliği içinde olması gerektiğini söyledi. Yağlı, “Vatandaşlar sadece beklemekle kalmamalı, yaşadıkları binaların risk durumunu öğrenmek için adım atmalı. Biz mimarlar, yalnızca yeni projeler üretmekle yetinmemeli, mevcut yapıların nasıl güçlendirileceği konusunda da yol göstermeliyiz. Yerel yönetimlerin ise süreci hızlandıracak ve teşvik edecek çözümler üretmesi gerekiyor,” diye konuştu.

Geleceğin İstanbul’u: Dayanıklı, Sürdürülebilir ve Teknolojiyle Uyumlu Bir Şehir

Neda YağlıGeleceğin İstanbul’unun ancak afetlere dayanıklı, sürdürülebilir ve insan odaklı bir mimari anlayışla inşa edilebileceğini vurgulayan Neda Yağlı, “Sağlam binalar yapmanın yanı sıra, çevresel etkileri azaltan, enerji ve suyu verimli kullanan sistemler kurmak zorundayız. Ayrıca, teknolojiyi aktif şekilde kullanarak, örneğin binaların yapısal sağlığını sensörlerle sürekli izlemek gibi önlemler almalıyız,” dedi.

Dünyadan Örnekler: Japonya, Şili ve Kaliforniya Modelleri

Yurt dışındaki başarılı yapılaşma örneklerine de değinen Yağlı, özellikle Japonya’daki sismik izolatör uygulamaları ve Şili’deki deprem sonrası kullanılabilir yapılar modelinin İstanbul için önemli bir örnek teşkil ettiğini söyledi. “Kaliforniya’daki retrofit (güçlendirme) uygulamaları da özellikle tarihi yapılarımız için çok değerli bir çözüm olabilir,” ifadelerini kullandı.

Bireylerin de Sorumluluğu Büyük

Müzakere Teknikleri Eğitimi İleri Seviye Haber İstanbul Ve Deprem Kentsel Dönüşüm, Bina Yenilemekten İbaret DeğilDepreme hazırlıkta bireylerin sorumluluğuna da dikkat çeken Yağlı, “Herkes yaşadığı binanın risk durumunu bir inşaat mühendisi veya jeofizik mühendisi ile tespit etmeli. Riskli yapılar için güçlendirme veya dönüşüm adımları vakit kaybetmeden atılmalı. Ayrıca ağır mobilyaların sabitlenmesi ve kaçış koridorlarının düzenlenmesi gibi küçük ama hayati önlemler de ihmal edilmemeli,” diyerek sözlerini tamamladı.

 

MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ MAKALELERİ
“Taktikler bazen pazarlık sürecinin başı, bazen ortası bazen de sonunda etkilidir.”

PAZARLIK MASASI ve PAZARLIK TAKTİKLERİ

“If you are not at the table, you are on the menu”.

PAZARLIK BECERİ ANKETİ

MÜZAKERE & PAZARLIK EĞİTİM TESTLERİ

Trumpist Politikanın Temel Yapı Taşları

Yazar:
Hüseyin Cahit Soysal
-
Trumpist Politikanın Temel Yapı Taşları Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Trumpist Politikanın Temel Yapı Taşları

Hüseyin Cahit SOYSAL
ÜNSPED Gümrük Müşavirliği ve Lojistik Hizm. A.Ş.
Yönetim Kurulu Üyesi

Trumpist Politikanın Temel Yapı Taşları Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemHalk arasında, ABD Başkanı Donald Trump’a bir komedyen olarak bakan da var; onu kaba ve cahil bir taşra kabadayısı olarak gören de var. Oysa son yüz içinde yaşananlar göz önüne alındığında, izlenen politikanın Trump’ın kişilik sorunlarının yansıması mı olduğu, ABD’de taban bulan yeni bir ideolojinin hayata geçirilmeye başlanmasıyla mı ilgili olduğu hususunun tespiti hiç de zor değil.

Bu bakımdan, son bir yüzyılda yaşananların kronolojisine hızla bakmakta yarar var:

  • 18 inci yüzyılda buhar makinelerinin icadı ve sanayileşmenin başlatmasıyla birlikte, ilk sanayileşen Batı Avrupa ülkelerinde hem hammadde ve hem de yeni pazar arayışları arttı.
  • Sanayileşmeyle geliştirilen yeni teknolojilerle üretilen silahların öldürücü gücü çok yükselince güçlenen orduları bu ülkelerin sömürgecilik cesaretlerini de artırdı.
  • Doğal olarak doğal kaynak ve sömürge kapma yarışı Birinci Dünya Savaşı’nın çıkmasına neden oldu. ABD, serpilen bir ekonomiye sahip olmakla birlikte 1917’ye kadar küresel çekişmelerden ve savaşlardan uzak dururken, İngiltere tarafından zorla mindere çekildi.
  • Savaş kazanmanın tek getirisi toprak ve ekonomik kaynak olmuyor. Sayısal büyüklükle değil, aynı zamanda “savaş deneyimi olan bir ordu sahibi olmak” bir ülkenin gücünü ikiye katlayabiliyor. Nitekim, Birinci Dünya Savaşı’nın rövanşı olarak 1939-1945 yılları arasında yaşanan İkinci Dünya Savaşı da “Mihver Ülkeler” olarak adlandırılan ABD, İngiltere, Fransa, SSCB ittifakının galibiyetiyle sonuçlandı.
  • “1929 Ekonomik Bunalımı” nın bir benzerini sonraki yirmi yıl boyunca yaşamayan ABD 1943’ten sonra artık “küresel güç” olmuştu. 1944’te düzenlediği Bretton Woods Konferansı’nda kendi para birimi olan “Dolar”ı küresel mübadele aracı olarak tanımlamıştı bile.
  • 1945-1991 yılları arasında ABD ve Batı Bloku ile SSCB ve Doğu Bloku arasında yaşanan “Soğuk Savaş Yılları” inovasyona açık, pazar ekonomisinin işlediği ve demokratik bir yapıya sahip ülkelerden oluşan ABD ve Batı Blok’unun galibiyeti ile sonuçlandı. 1991 sonrasında dünya artık ABD’nin egemen olduğu “Tek Kutuplu Dünya” olarak tanımlanmaya başlamıştı.
  • 1945 yılında 1 milyar dolar düzeyine inmiş bulunan küresel ticaret hacmini artırmak, daha fazla hammadde, daha fazla enerji ve daha büyük pazarlar yaratmak ABD için zorunluluk haline gelmişti.
  • 1945’te dünya barışını, güvenliğini korumak ve uluslararasında ekonomik, toplumsal ve kültürel işbirliği oluşturmak için ABD’nin önderliğinde Birleşmiş Milletler kuruldu.
  • 1947’de ithalat vergilerini azaltmak, uluslararası ticaretin önündeki tüm engelleri kardırmak ve ticarette ayrımcı uygulamalar son vermek amacıyla ABD’nin önderliğinde GATT (Gümrük Tarifeleri ve Ticaret Genel Anlaşması) imzalandı.
  • 1947’de “diğer ülkelerde demokrasiyi savunmaya yardımcı olmanın ABD menfaatlerine yardımcı olacağı” fikri ile vücut bulan Truman Doktrini ile ABD Yunanistan’a 300, Türkiye’ye 100 milyon dolar yardım yaptı ve bu ülkelerin “komünizm tehdidi”nden uzaklaşmasını sağladı.
  • O yıllarda ve takip eden yıllarda, aynı ABD, Japonya ve Güney Kore’nin piyasa ekonomisine kavuşması ve bu yönde kalkınması için de anılan ülkelere büyük ekonomik yardımlar yaptı.
  • 1949’da Batı İttifakı’nı SSCB’ye karşı korumak amacıyla ABD’nin önderliğinde NATO İttifakı kuruldu.
  • ABD, GATT hükümlerine uygun olarak kurulan bölgesel ekonomik entegrasyonları da teşvik etti. Kendisi de 1992’de NAFTA (USMCA), 1989’da APEC kurucu üyesi oldu.
  • ABD ekonomisinde yaratılan üretim fazlasının yeni pazarlara satılması gerekiyordu. Bunun için 5-10 milyon nüfusu olan ülkelerle cebelleşmek yerine nüfusu 1 milyarı aşmış Çin Halk Cumhuriyeti’ne açılmak iyi bir fikirdi. Bu amaçla 1972 yılında Nixon Çin Halk Cumhuriyeti’ni ziyaret eden ilk ABD Başkanı oluyor ve ÇİN lideri Mao Zedoung ile iştiyakla tokalaşarak, ekonomik ilişkileri geliştirmek istediklerini belirtiyordu.
  • Bu yaklaşım 1890’larda Türk iş insanlarının arasında da konuşulmaya başlanıyor; tedarik zinciri oluşturmanın güçlükleri ve maliyetleri göz önünde bulundurulmaksızın, “Yahu şu Çin ne büyük bir Pazar? Her Çinliye bir fındık yedirsek yılda bu ülkeye 1 milyar fındık ihraç etmiş oluruz.” anlayışıyla bu ülkeye yönelen girişimciler ortaya çıkıyordu.
  • 1990’lara gelindiğinde “sosyalist ekonomik sistem” kurmak iddiasıyla oluşturulmuş Doğu Bloku ve SSCB dağılmış; Batı Bloku ülkelerinde fert başına düşen milli gelir düzeyi 25.000 dolarlara dayanmıştı. ABD ve Batı Avrupa’nın artık varlıklı hale gelmiş işçileri ağır işlerde çalışmak istemiyor, haftalık çalışma sürelerinin daha da kısaltılarak daha fazla “leisure time” geçirmek istiyordu. Dünyada çevrecilik akımları gelişmiş; çevreyi kirleten ve karbon salımını artıran üretime gelişmiş ülkelerde olumsuz bakılmaya başlanmıştı.
  • Bu durumda yapılacak olan şey şuydu: “Ağır Endüstri Yatırımı” olarak adlandırılan demir-çelik, alüminyum, bakır ve benzeri üretim yapan tesisler ABD ve Batı Avrupa’dan sökülmeli, azgelişmiş ülkelere gönderilmeliydi. İnovasyon, endüstriyel dizayn, marketing gibi hizmet sektörü üretimi ise ABD ve Batı Avrupa ülkelerinde gerçekleştirilmeliydi.
  • Tek endişe “Ya yatırım ile birlikte know-How transferi yapacağımız bu azgelişmiş ülkeler kendi ürünlerimizi içselleştirip bize karşı ticari bir silah olarak sunarsa ne yaparız?” şeklinde ifadesini buluyordu. Buna çözüm fikri ve sınai mülkiyet haklarını garanti altına alan 1991 tarihli GATT-Trips Anlaşması ile ortaya çıktı. GATT-Trips’e imza atmayan az gelişmiş ülkelere sabit sermaye yatırımı yapılmayacaktı.
  • ABD artık gönül huzuruyla Çin’e yatırım yaparak oradaki ucuz işgücünden yararlanabilirdi. Aynı ABD Çin’in Dünya Ticaret Örgütü’ne (DTÖ’ye) üyeliğini de destekledi ve 11 Aralık 2001 tarihi itibarıyla Çin DTÖ’nün 143 üncü üyesi oldu.

İşte son yüzyılda yaşanan bu gelişmeler günümüzde gerçek yüzünü gördüğümüz Trumpizmin doğumuna da ortam hazırlamış oldu.

Çin’in büyümesi öngörülemeyen bir hızda ve boyutta gerçekleşti.

2000 yılında ABD’nin Gayri Safi Yurtiçi Hasılası (GSYH’sı) 10,2 trilyon dolar iken, Çin’in GSYH’sı 1,2 trilyon doları zorluyordu. 2023’te ise ABD’nin GSYH’sı 27,7 trilyon dolara ulaştığında Çin’in GSYH’sı 17,8 trilyon dolara ulaşmıştı.

2024 yılında küresel ticaret 24,3 trilyon dolar olurken, bunun 6,2 trilyon doları Çin, 5,4 trilyon doları ise ABD tarafından gerçekleştirildi. 2024’te iki ülke arasındaki ticaret hacmi de 582,4 milyar dolara ulaştı. ABD Çin’e 143,5 milyar dolarlık ihracat yaparken bu ülkeden 438,9 milyar dolarlık ürün ithal etti.

Son üç ay içinde Trump tarafından imzalanan ilave gümrük vergisi kararları, kritik mineraller için Kanada ve Grönland işgal demeçleri, tedarik zinciri kontrolü için Panama Kanalına el koyma niyet beyanı gibi bir dizi ipe sapa gelmez, “karar – kararı geri alma – tekrar aynı kararı yürürlüğe sokma – sonra karara istisnalar getirme” gibi yürüyen süreç analiz edildiğinde, Trumpizm şu ilkeler üzerine kurulmuş görünüyor:

  1. Küreselleşmeye evet, ABD işletmelerinin kapatılıp başka ülkelere transferine hayır.
  2. İnovatif endüstriyel tasarımlar için Pakistan’da yerleşik yazılımcıdan yazılım almaya evet, ABD’den know-how transferine hayır.
  3. Diğer ülkelerden gelişmiş sanayi ürünleri ihracına evet, bu ülkelerin ürün fiyatları ABD firmalarının ürün fiyatlarının altında kalırsa ihracata hayır.
  4. Müttefikleri korumak için NATO’ya evet, müttefikler başka pazarlara yöneldiyse NATO’ya hayır.
  5. Birleşmiş Milletlere evet, ABD dış politikası ile uyumlu olmayan BM kararlarına hayır.
  6. ABD’nin işine geliyorsa bölgesel entegrasyonlara evet, entegre olunan ülkeler işine gelmiyorsa hayır.
  7. İyi bir pazar olacak ise Nixon girişimi ile Çin’in dünya ile entegrasyonuna evet, Çin’in dünyaya mal satarak ABD pazarını kapmasına hayır.
  8. Çin’in rekabetçi piyasalara girebilmesi için onun DTÖ üyesi olmasına evet, piyasa ekonomisine uygun ürünler üretip ABD pazarına saldırmasına hayır.
  9. ABD’nin su yolundan giden ülkelerin dolar ile ticareti sağlayan “SWIFT” yazılımını kullanmalarına evet, aynı su yolunu kullanmayanların bu yazılım üzerinden dolar transferine hayır.
  10. ABD sözkonusu olduğunda “Laissez faire – Laissez passer” (bırakınız yapsınlar – bırakınız geçsinler) doktrinine evet, Çin söz konusu olduğunda “köylü Çinliler haddini bilsin” diyerek bu doktrine hayır.
  11. “Make America Great Again” sloganı altında ABD mallarını mecburen satınalmaya evet, “alternative products” arayışına hayır.

Listeyi bu şekilde uzatmak mümkün. Dünya, önümüzdeki günlerde ne gibi yeni Trumpizm ilkesi ile karşılaşacağını şimdiden göremiyor maalesef.

Trumpist Politikanın Temel Yapı Taşları Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

 

Hüseyin Cahit SOYSAL
ÜNSPED Gümrük Müş. ve Lojistik Hizm. A.Ş.
Yönetim Kurulu Üyesi

İşçinin Temel Ücreti Düşürülüp Ücret Eklerinin Artırılması Esaslı Değişiklik Sayılır mı?

Yazar:
Lütfi İnciroğlu
-
İşçinin Temel ücreti Düşürülüp ücret Eklerinin Artırılması Esaslı Değişiklik Sayılır Mı

İşçinin Temel Ücreti Düşürülüp Ücret Eklerinin Artırılması Esaslı Değişiklik Sayılır mı?

Lütfi İNCİROĞLU

İşçinin Temel ücreti Düşürülüp ücret Eklerinin Artırılması Esaslı Değişiklik Sayılır Mı4857 sayılı İş Kanunu, yasal olarak günlük ve haftalık çalışma sürelerinin daha aşağı sınırlara indirilmesi, işverene düşen herhangi bir yükümlülüğün yerine getirilmesi ya da yasa hükümlerinden birinin uygulanması nedenlerine veya sonuçlarına dayanılarak her ne şekilde olursa olsun işçi üc­retlerinden indirim yapılamayacağını hüküm altına almıştır.

İşveren, ücret şartlarında tek yanlı değişiklikler yapamaz. Böyle bir de­ğişiklik söz konusu olduğunda, değişiklikten önceki durum işçi lehine ise, değişiklikten sonraki durumla karşılaştırma yapılarak, aradaki farkın işçiye ödenmesi gereklidir. Bunun gibi, işyerinde yapılan iş değerlendirmesi sonu­cunda yine işçi aleyhine bir durum ortaya çıkarsa, işveren, işçinin kazanılmış haklarını ortadan kaldırıcı biçimde hareket edemez. Özellikle iş değerlendir­mesi sonucu ücretlerde indirim söz konusu olacaksa, aradaki fark yine işçi tarafından istenebilir.

Bundan başka, ücret sisteminde yine tek yanlı olarak işverence deği­şiklik yapıldığında, örneğin aylık ücret sisteminden, gündelik ücret uygula­masına geçildiğinde işçi aleyhine bir durum ortaya çıkarsa, işçinin dava yolu ile aradaki farkı talep hakkı doğar.

Öte yandan, iş sözleşmesinde, her iş günü çalışacağı kararlaştırılarak işe alınmış bir işçinin, bazı günler çalıştırılıp, bazı günler çalıştırılmaması du­rumunda da ücretinden bir indirim yapılabilmesi söz konusu olmaz.

Yüksek mahkemenin görüşleri de bu yöndedir. ”4857 sayılı İş Ka­nunu’nun 62 nci maddesine göre, “Her türlü işte uygulanmakta olan çalışma sürelerinin yasal olarak daha aşağı sınırlara indirilmesi veya işverene düşen yasal bir yükümlülüğün yerine getirilmesi nedeniyle ya da bu Kanun hüküm­lerinden herhangi birinin uygulanması sonucuna dayanılarak işçi ücretlerin­den her ne şekilde olursa olsun eksiltme yapılamaz.”. Maddedeki düzenleme emredici niteliktedir.” denilmektedir [1].

Peki işverenlerin işçinin temel ücretini düşürüp, ücret eklerinin artırılması yönünde bir uygulama yapması halinde, bu durum esaslı değişiklik olarak kabul edilebilir mi? Elbette ki, yararlılık ilkesi gereğince temel ücretin düşürülmesi karşısında ücret eklerinin artırılması işçi lehine bir ücret artışına sebep olmuşsa burada esaslı değişiklikten bahsetmek mümkün olmaz. Ayrıca objektiflik ölçütü açısından da işçi yararına bir sonucun gerçekleşmesi halinde, bu durum işçi lehine yorumlanmalı ve esaslı değişiklik olarak değerlendirilmemelidir.

Yargıtay’ın konuyla ilgili verdiği bir karara göre, “… da­vacı işçinin iş sözleşmesinin altıncı maddesi uyarınca aylık 876,00 TL ücret ile işe başladığı, kısa bir süre sonra sendika üyesi olup işyerinde uygulan­makta olan toplu iş sözleşmesinden yararlandığı ancak davacının toplu iş söz­leşmesi hükümleri uyarınca günlük yevmiyesinin, iş sözleşmesi ile belirlenen yevmiyesinin altında kaldığı anlaşılmıştır.

Öncelikle davacının günlük ücretinin üyesi olduğu sendikanın taraf ol­duğu ve işyerinde uygulanmakta olan toplu iş sözleşmesi ile düşürüldüğün­den bir başka deyişle işverenin tek taraflı olarak ücreti düşürdüğünden söz edilemeyeceğinden İş Kanunu’nun 62 nci maddesinin somut olayda uygulanması mümkün değildir. Mahkemenin bu yöndeki gerekçesi hatalıdır.

Bununla birlikte kök ücretin düşürülmesi, tarafların anlaşması ya da düzen ilkesi gereği toplu iş sözleşmesi hükümleri uyarınca mümkündür. Ancak davacıya ait bordrolar incelendiğinde aylık ücreti yanında ikra­miye, ilave tediye, iş güçlüğü tazminatı, bakım tazminatı gibi sürekli nitelikte tahakkuk eden ücret ve ücret ekleri ilave edildiğinde iş sözleşmesinde belir­lenen ücretin üstünde bir ücret almaya başladığı, eş deyişle toplu iş sözleş­mesi ile ücretinde artış olduğu görülmektedir.

Yararlılık ilkesinin, bireysel ve toplu iş sözleşmesindeki aynı amaca yönelik hükümlerinin gruplandırılarak yapılan bu karşılaştırma neticesinde, işçinin bireysel iş sözleşmesine nazaran çok daha fazla avantajlı bir konuma geldiği görülmüştür. Objektiflik ölçütü açısından da işçi yararına bir sonucun gerçekleştiği açıkça görülmektedir. Böyle olunca, işçinin bir yandan bireysel iş sözleşmesindeki günlük çıplak ücretinin esas alınmasını, diğer taraftan da toplu iş sözleşmesi ile öngörülen ücret kriterlerinin uygulanmasını istemesi mümkün değildir.

Görüşmeler sırasında bir kısım üyeler tarafından 2822 sayılı Kanunun 6/2. fıkrasının (6356 sayılı Kanunun 34/2. fıkrası) mutlak emredici nitelikte olup kök ücretin toplu iş sözleşmesi ile düşürülemeyeceği, toplu iş sözleşmesi ile tanınan sosyal hakların sürekli nitelikte olmadığı, zira kök ücretin düşü­rülmesi halinde bu sosyal hakların kök ücret üzerinden hesaplanıp ödendiği, dolayısıyla işçinin iradesi dışında kök ücretin düşürülmesinin isabetli olma­dığı, bu hususta Hukuk Genel Kurulundan geçen emsal kararlar olup yararlı­lık ilkesinin esas alındığı ve kök ücretin düşürülemeyeceğinin kabul edildiği, kök ücretin düşürülmesinin İş Kanunu’nun 22 ve 62 nci maddelerine aykırı ol­duğu belirtilerek, yerel mahkeme direnme kararının onanması gerektiği yö­nünde görüş bildirilmiş ise de, bu görüş yukarıda belirtilen nedenlerle Kurul çoğunluğu tarafından benimsenmemiştir.

Hal böyle olunca, Özel Daire bozma kararına uyulmak gerekirken, ön­ceki kararda direnilmesi usul ve yasaya aykırıdır”[2].

İşçinin Temel ücreti Düşürülüp ücret Eklerinin Artırılması Esaslı Değişiklik Sayılır MıSonuç olarak işçinin kök ücreti düşürülürken ücret ekleri artırılmışsa ve işçi aylık ücretinin üstünde bir ücret almaya hak kazanmışsa bu durum işçi lehine yorumlanmalı ve esaslı değişiklik olarak değerlendirilmemelidir.

Lütfi İNCİROĞLU

 

 

Kaynaklar:

[1] Y9HD.25.04.2016 T., E.2016/12449, K.2016/10241 Legalbank.

[2] YHGK, 03.05.2017 T., E.2017/22-887, K.2017-885 Legalbank.

Deniz Konşimentosu Postada Kaybolursa – Bölüm 2

Yazar:
Reşat BAĞCIOĞLU
-
Deniz Konşimentosu Postada Kaybolursa Bölüm 2 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Deniz Konşimentosu Postada Kaybolursa – Bölüm 2

Konşimentolarda Tilkiler ve Çakallar Gizli midir?

Deniz Konşimentosu Postada Kaybolursa Bölüm 2 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemŞüpheniz olmasın. Dış ticaretin en önemli belgesi olan deniz konşimentosunda tilki ve çakallar illa ki vardır. Bir de kaybolan deniz konşimentosundan bahsettik; hem geçen hafta, hem de bu hafta. İşte bu hafta değinmek istediğim konu kaybolan deniz konşimentosu ve kaybolduğunu düşündüğümüz deniz konşimentosu. Yani işin içinde çakallık var mı diye aklıma gelen hususlar.

Tilkiler ve çakallar. Benim sevimli kahramanlarım… Yazıma ayrı bir renk veriyor desem yeridir. Her yazımda tilki ve çakaldan bahsediyorum doğal olarak.

Çakal dedim de, geçen hafta içinde yaşadığım bir olayı sizinle paylaşayım.

Bir iş dolayısı ile henüz yeni tanıştığım bir kişinin telefonunu aldım olası onunla tekrar görüşmem gerekir diye düşündüm.

Aramızda geçen diyalog şöyle;

Ben                   : “Telefonunuzu kaydedeceğim rehberime. Adınız?”

Karşıdaki kişi    : Ali

Ben                   : “Ok. Soyadınız nedir?”

Karşıdaki kişi     : “Soyadıma gerek yok, siz Ali diye yazın” dedi

Ben                   : “Rehberimde Ali ismi çok var, Aliler karışır. Siz soyadınızı söyleyin

İyi olur” dedim.

Karşıdaki kişi      : “Soyadım Çakal” dedi.

Ve ben. Çakal lafını duydum ve aklıma benim sevimli çakallarım geldi. Kendimi tutamadım ve çaktırmadan gülmeye başladım.

Karşıdaki kişi    : “Sizi güldüren şeyin soyadımın olduğunu düşünüyorum. Çok mu

komiğinize gitti?” diye sordu.

Gülme GörselKendimi toparlamaya çalıştım ama şu çakal lafı beni gerçekten güldürdü. Gülme sebebim karşıdaki kişinin soyadından daha ziyade benim sevimli çakalımın benim ciddiyetimi nasıl bozduğu asıl beni güldürendir. Ulan çakal, neler yaptığının farkında mısın, ciddiyet diye bir şey kalmadı.

Ben                : “Sizi temin ederim sizin soyadınızla bir ilgisi yok benim gülmemin”

desem de bu cevaba ben dahi inanmadım.

Anlayacağınız çakal her yerde var, her işte çakallık var, değil ki deniz konşimentosunda olmasın. Bilhassa çakallığın daniskası deniz konşimentosunda vardır.

Kayıp Konşimento ve Gümrükte Bekleyen Mallar

Gümrükte bekleyen konteynerlerin mülkiyeti kaybolan deniz konşimentosundadır. Konşimento ibraz edilip nakliyeci firmadan ordino alınmadıkça, malların gümrüklerde bekleyeceği, bekleyen mallar için gümrüklere ardiye ücreti, konteynerlerin zamanında boşaltılıp nakliyeci firmaya iade edilmeyişinden dolayı da demuraj ücretleri işleyecektir.

Ve konşimentomuz kayıp.

Konşimento olmaksızın gümrüklerden malların çekilmesine olarak tanıyan ordino belgesini de nakliyeci firmadan alamayacağımıza göre bir çare üretilmesi kaçınılmazdır.

Malların Gümrüklerde Bekleme Süresi

Ülkeden ülkeye küçük değişiklikler gösterse de, malların gümrüklerde bekleme süre ortalama 30 gündür. Demem odur ki gümrüklerden ek süre alınmaması halinde malların ithalatçının ülkesindeki gümrük sahasında bekleme süresi 30 gün arası olup, bu sürenin sonunda gümrükler bekleyen malları gümrüğe terk edilen mallar olarak kabul eder, ihale yolu ile bu malları satışa koyar, satıştan elde edilen parayı ise o ülkenin hazinesine irad kaydeder. Daha anlaşılır bir ifade kullanacak olursam; gümrükteki mallar tasfiye sürecine girer ce değerinin oldukça aşağısında satılır. Değerinin oldukça aşağısına satılan bu mallara ihtiyacı olan da teklif verir, ihtiyacı olmayan da. Sudan ucuz gümrüksüz mallar. Hatta bu malların satışında benim çakallarıma da çok iş düşer.

Tasi̇ş GörselGümrüklerde bekleyen mallar bir ömür boyu beklemez, gümrükler belli bir zaman sonra bu malları satar.

Gümrüklerce satışa konulan bu mallar, adeta sudan ucuz olup, pek çok kişinin iştahını kabartır.

Kayıp Konşimentonun Akıbeti ve Çözüm

Malların sahibi (her kim ise) ellerini açsın Allah’a yalvarsın, dua etsin ki kaybolduğu düşünülen deniz konşimentosunun gerçekten kaybolduğuna ve bulunmadığına. Kaybolduğunu sandığınız deniz konşimentosu gerçekten kayıp ise, mal sahibi ona göre aksiyon alacak ve malların gümrüklerde olduğu biliniyor en azından. Ama malların gümrüklerde ilelebet bekleyemeyeceğini tekrar etmek isterim.

Kötünün en kötüsü, konşimentonun kötü yollara ve kötü kişilerin eline geçmiş olmasına rağmen malın sahibi konşimentonun kaybolduğuna inandırılıyor ise bu işte bir çakallık olduğu muhakkak. Tilkilik hafif kalır burada. Eğer böyle bir vak’a var ise; hastalık farklı, tedavi yöntemi farklı olur ki hasta mutlaka en kısa sürede ölmüşlerine kavuşur.

Hey Reşat Bağcıoğlu, aklımıza kötü kötü şeyleri sokma Allah aşkına. Zaten yeteri kadar kafamız karıştı ve sen de kalkmış ne diyorsun. Burada da mı çakallar ve tilkiler var?

Konşimento yok ise malların gümrüklerden alınması biraz hayal gibi. Zor ama olanaksız değil.

Malların Gümrükten Çekilmesi İçin Ordino

Konşimentomuzdan bir an ümidimizi keselim. Sanki tamamen kayıp veya hiç bulunmayacak şeklinde düşünelim.

Ama mallarımızı gümrükten çekmek durumundayız.

Şöyle yapalım;

Malları çekecek olan ithalatçı;

  • Öncelikle çalıştığı bir bankadan teminat yatırmak sureti ile nakliyeci firma lehine bir “Konşimento Garanti Mektubu” alacak. Bu garanti mektubu, malların fatura değerinden az olamaz,
  • Bankadan alınan konşimento garanti mektubu, ordinoyu verecek nakliyeci firmaya hitaben düzenlenecek. Konşimento Garanti Mektubunun süresiz olması talep edilse de üç ay süreli bir teminat mektubu bu iş için yeterli olur,
  • Konşimento Garanti Mektubunun amacı; ordinoyu almak ve ordino verildikten sonra nakliyeci firmanın ordinonun verilmesinden ve gümrükteki bekleyen malların mülkiyetini ordino sahibine devretmiş olmasından dolayı uğrayabileceği muhtemel zarar ve ziyanın ortaya çıkması halinde, konşimento garanti mektubu ile tazmin talebinde bulunacak nakliyeci firma, kendisine rücu edilen zarar ve ziyanı tazmin yolu ile bertaraf etmiş olacak.
  • Zaten malların gümrükte bekleme süresi ortalama 30 gün olduğu düşünüldüğünde, üç ay süreli konşimento garanti mektubu ordinosu veren nakliyecinin zarar ve ziyanını karşılamaya yeterlidir.

Farz edelim ki ordino verildi ve malları ithalatçı gümrükten aldı. 50 veya 70. Günde konşimentoyu bulan bir kişi nakliyeci firmaya gelip;

“İşte orijinal konşimento, ver benim ordinomu”

derse ne olacak?

Geçmiş olsun… 70 gün sonra ordino talep edilse de mallar gümrükte olmaz. Gümrükler malları tasfiye yolu ile elden çıkartmıştır.

Deniz Konşimentosu Postada Kaybolursa Bölüm 2 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemReşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Başarılı Reorganizasyon İçin 5 Stratejik Adım

Yazar:
Efsun Yüksel Tunç
-
Başarılı Reorganizasyon İçin 5 Stratejik Adım Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Başarılı Reorganizasyon İçin 5 Stratejik Adım

Efsun YÜKSEL TUNÇ

Başarılı Reorganizasyon İçin 5 Stratejik Adım Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemYapıları değil, zihniyetleri dönüştürerek geleceği inşa etmek…

Reorganizasyon, bir şirketin yeniden yapılanması gibi görünse de aslında çok daha derin bir dönüşümün habercisidir. Çoğu zaman sayfalar dolusu organizasyon şemalarıyla, yeni görev tanımlarıyla, departman kaydırmalarıyla tarif edilse de özünde reorganizasyon bir bakış açısı yenilenmesi ve geleceği farklı tasarlama iradesidir.

Liderlik koltuğunda oturmak, sadece karar almakla değil; bu tür yüksek etkili değişim süreçlerini vizyonla, kararlılıkla ve insani zarafetle yönetmekle ölçülür. Bizler, bu sorumluluğu omuzlarken yalnızca sistemi değil, sistemin içindeki insanları da dikkate almak zorundayız.

Reorganizasyon, bir kriz anında hızlı tepki vermek değil; geleceği bugünden tasarlamak ve yapıyı sürdürülebilir başarı için yeniden kurgulamaktır. İşte bu noktada liderler için yol gösterici olacağına inandığımız 5 stratejik adımı paylaşmak isteriz:

  1. Sebebi Netleştir: Neyi Neden Değiştiriyoruz?

Her reorganizasyonun bir nedeni vardır. Önemli olan, bu nedenin sadece üst yönetim tarafından değil, organizasyonun tüm katmanları tarafından anlaşılır ve içselleştirilir olmasıdır. Sadece “değişim gerekiyor” demek yeterli değildir. Veriye dayalı bir analiz, iş hedefleriyle net ilişkilendirilmiş gerekçeler ve gelecek vizyonuyla uyumlu bir açıklama şarttır. Çünkü ekipler kararın neden alındığını anlarsa, nasıl uygulanacağına daha kolay uyum sağlar.

  1. Zihniyet Değişimini Önceliklendir: Sadece Şemaları Değil, Düşünme Biçimini Değiştir

Yeni bir yapı, eski alışkanlıklarla sürdürüldüğünde istenen verimlilik sağlanamaz. Reorganizasyon, sadece görev dağılımını değiştirmek değil; yeni bir kültür, yeni bir iş yapma biçimi ve yeni bir liderlik anlayışı getirmektir. Bu nedenle değişimi sadece yapı üzerinde değil, ekiplerin düşünme biçiminde başlatmalıyız. Değişim yönetimi teorileri (örneğin Kotler’in 8 Adımı) de bunu destekler: Başarılı dönüşüm önce davranışta değil, algıda başlar.

  1. İletişimi Güçlendir: Sessizlik Boşluk Yaratır

Her reorganizasyon sürecinde doğal olarak belirsizlik ve direnç oluşur. Bu noktada en büyük hatalardan biri, liderin geri çekilmesidir. Halbuki bu dönem, en fazla görünür olunması gereken dönemdir. Düzenli bilgilendirme toplantıları, açık kapı politikaları, yöneticilerle birebir temaslar ve tüm süreci kucaklayan, şeffaf bir iletişim dili şarttır. Çünkü liderlik sadece bilgi vermek değil, güven inşa etmektir.

  1. Anahtar Rolleri Doğru Konumlandır: Yapı Değil, İnsan Sürükler

Reorganizasyonun başarısı, doğru insanların doğru pozisyonlarda olmasıyla doğrudan bağlantılıdır. Bunu yaparken sadece teknik yeterlilik değil, değişimi taşıyacak liderlik kapasitesi de dikkate alınmalıdır. Kim bu süreci temsil edecek? Kim ekipleri motive edecek? Kim köprü olacak? Eğer bu kilit roller doğru kişilerle doldurulmazsa, en iyi yapı bile çöker. Çünkü organizasyonlar, şemalardan değil insanlardan oluşur.

  1. Ölç, Öğren, Geliştir: Süreci Bitirme, Süreçle Büyü Yaklaşımda Olmak Kazandırır

Reorganizasyon “duyurulup kapanan” bir başlık değildir. Uygulama başladıktan sonra da takip gerekir. Düzenli nabız yoklamaları, performans göstergeleri, çalışan geri bildirimleri… Hepsi sürecin doğru ilerleyip ilerlemediğini anlamak için gereklidir. Ayrıca esneklik bu aşamada kilit rol oynar. Planlananla gerçekleşen arasında farklar varsa, bu farkları değerlendirmek ve gerekirse esnek uyarlamalar yapmak, liderliğin stratejik esnekliğini gösterir.

Reorganizasyon, sadece yapısal bir değişim değildir. Bu bir gelecek tasarımıdır. Ve bu tasarımı etkili şekilde yapabilmek için liderin:

Stratejik düşünmesi,

İnsani yaklaşması,

Cesur kararlar alması ve bu kararları zarafetle yönetmesi gerekir.

Hatırlayalım ki etkili bir reorganizasyon, sadece bugünü optimize etmez. Yarının potansiyelini bugünden açığa çıkarır. Ve biz liderler olarak, bu potansiyelin farkında olan değil, onu inşa eden taraf olmalıyız.

Başarılı Reorganizasyon İçin 5 Stratejik Adım Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemEfsun YÜKSEL TUNÇ

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

Instagram @indusefsun

1...565758...797797 Sayfanın 57. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni