Güncel Akademik Okumalar II: “Journal of Retailing”

Yazar:

5 Mart 2026

Güncel Akademik Okumalar II: “Journal of Retailing”

Dr. Öğr. Üyesi İrfan AKYÜZ

Perakende dünyasının en köklü ve saygın dergilerinden birisi olan “Journal of Retailing” (Perakendecilik Dergisi) ile akademik okumalarımıza devam ediyoruz. New York Üniversitesi Perakende Yönetimi Enstitüsü tarafından 1925 yılında yayın hayatına başlayan dergi, yüz yılı aşkın bir süredir perakende sektörüne ışık tutmaktadır. Geçen ay olduğu üzere bu ayda da makaleler öz bir biçimde okuyucunun ilgisine sunulmaktadır. Yine erişilebilen en güncel çalışmalara yer verilmekte olup, okuyucuların “bizim” ve “onların” perakendesini yorumlamalarına katkı sağlanması hedeflenmektedir. Bu ay geçen aydan farklı olarak, makale adlarının Türkçe başlıklarına da yer verilecektir. Talep ve önerilerinize göre, önümüzdeki aylarda, mevcut format geliştirilmeye devam edilebilir. Keyifli okumalar…

a) Subtle glamour as an affective force in a non-exclusive retail brandscape

(Özel olmayan perakende marka ortamında duygusal bir güç olarak ince cazibe)

Yüksek kaliteyi makul bir fiyatla tüketiciye daha iddialı ve üstün bir alışveriş deneyimi ile sunmak mümkün müdür? İngiliz The White Company örneğinden hareketle, markanın 16 adet müşterisi ile derinlemesine görüşmeler yapılmış, saha gözlemleri, markanın web-sitesi ve sosyal medya analizleri ve katalog incelemeleri gerçekleştirilmiştir. “İnce cazibe”nin estetikle buluşması sayesinde, markanın orta sınıfa uygun fiyatlı ürünler sunması ve rakiplerinden farklılaşması sağlanabilmektedir. Cazibenin miktarı abartılırsa, yani marka tüketici zihnindekinden ve pazardaki konumundan daha üst bir yere taşınmaya kalkılırsa, başarının yerini başarısızlık alacaktır.

b) Depicting a holistic picture of the impact of conflict delistings: Consequences beyond the involved brands, retailer and categories

(Çatışma nedeniyle listeden çıkarılan ürünlerin etkisine dair bütüncül bir tablo çizmek: İlgili markalar, perakendeciler ve kategorilerin ötesindeki sonuçlar)

Perakendecilikte raflarda yer almak için gerçekleştirilen müzakerelerin başarısız olması durumunda, söz konusu çatışmalardan kaynaklı en temel sonuçlardan birisi üretici markalarının listeden çıkartılmasıdır. Bu durum sadece ilgili markaları, perakendecileri ve kategorileri değil, aynı zamanda ilgisiz markalar, perakendeciler ve kategoriler için de sonuçlar doğurabilmektedir. Araştırma, Belçika hızlı tüketim malları(FMCG) pazarında büyük bir perakendeci ile bir üretici arasındaki çatışma sonucunda, ürünlerin raflardan kaldırılmasının ilgili ve ilgisiz tarafların farklı kombinasyonları üzerindeki satış etkilerini incelemektedir. Elde edilen bulgulara göre, ilgisiz perakendeciler kazanç sağlarken, ilgili perakendeci zarar görmektedir. Ayrıca ilgili perakendecinin yüksek fiyat, yüksek promosyon seviyesi ve birçok özel etiketli markaya sahip olduğu (çatışma kaynaklı listeden çıkarma işleminden önceki rekabete göre) ilgisiz kategorilerde daha düşük kayıplar yaşandığını ortaya koymuştur.

c) Resolving paradoxical tensions during business model innovation for sustainability in retailing: The role of the ecosystem

(Perakendecilikte sürdürülebilirlik için iş modeli inovasyonu sırasında paradoksal gerilimleri çözme: Ekosistemin rolü)

Kapsamlı ve acil niteliğindeki çevresel ve toplumsal zorlukların yanı sıra sürdürülebilirliğe giden yolun zorluğu, perakendecilerin iş modellerini (İM) zorlamaktadır. Araştırmacılar, perakendecilerin sürdürülebilirlik için İM inovasyonu sürecinde farklı gerilimlerle nasıl başa çıktıklarını net bir şekilde cevaplamamışlardır. Sürdürülebilirlik hedefini açıkça ortaya koyan üç adet Avrupalı perakendeci ile yedi yıl süren çoklu vaka çalışmalarına dayanan mevcut araştırma, perakendecilerin bu süreçte karşılaştığı farklı gerilimleri ve bunları çözmek için aldıkları kararları vurgulamaktadır.

Perakendecilikte sürdürülebilirlik için bir iş modeli uygulamak için gerekli üç aşama belirlenmiştir. İlk aşamada, sürdürülebilirlik girişimlerinin geleneksel İM’e eklenmesi gerilimler yaratır; bunların sadece bazıları orta düzey yöneticiler tarafından günlük faaliyetlerinde çözülebilir. Diğerleri devam eder ve paradoksal gerilimleri temsil eder. İkinci aşamada, sahiplerin ve üst düzey yöneticilerin geleneksel İM’in özünü değiştirmek için resmi olarak katılımı, ekosistem düzeyinde stratejik eylemlere izin vererek paradoksları çözebilir. Üçüncü aşamada, ekosistem düzeyindeki eylemler, sürdürülebilirlik için iş modelini uygulamak amacıyla geleneksel paydaşlarla ilişkilerin yenilenmesini ve yeni paydaşlarla yeni ilişkilerin başlatılmasını içerir. Perakendecilikte sürdürülebilirlik için iş modeli inovasyonunun özel bir özelliği ise, mağazaların ekosistemde önemli roller üstlenip, döngüsellik için yerel merkezler olarak işlev görebilmesidir.

d) Leveling up retail: How retailers and brands thrive in the video game ecosystem

(Perakendeciliği bir üst seviyeye taşımak: Perakendeciler ve markalar video oyun ekosisteminde nasıl başarılı oluyor?)

180 milyar doların üzerinde değere sahip küresel video oyun endüstrisi, perakendecilerin 3,2 milyardan fazla küresel oyuncuyla bağlantı kurmasına olanak tanıyan güçlü bir tüketici etkileşim platformu haline geldi. Video oyun ekosistemine ilişkin son araştırmalara rağmen, perakendecilerin ve markaların tüketicilerle nasıl etkileşim kurduğu ve bazen örtüşen rollerinin nasıl farklı stratejileri ve yetenekleri yansıttığı konusunda belirgin bir literatür boşluğu bulunmaktadır.

Önceki araştırmaların yanı sıra video oyuncularıyla yapılan 30 nitel görüşmeden yararlanarak, perakendecilerin ve markaların oyun içinde (örneğin, deneyim düzenleyicileri, arka plan daldırma kolaylaştırıcıları, hedef güçlendiricileri ve deneyim genişleticileri) ve oyun dışında (örneğin, içerik etkinleştiricileri, deneyim araçları, topluluk deneyimi sağlayıcıları ve duygusal yönlendirmeler) benimseyebilecekleri sekiz farklı rol tespit edilmiştir. Çalışmada elde edilen bulgular, perakendeciler ve markalar için sürükleyici tüketici deneyimlerini desteklemek, gerçeklikten sapmayı desteklemek, markaları yeni nesil tüketicilere hazırlamak ve değer yaratımını entegre etmek için video oyun ekosisteminin potansiyelini vurgulamaktadır. Bu kararları kolaylaştırmak için, perakendecilerin ve markaların bu alanda etkili bir şekilde etkileşim kurmalarında kusursuz entegrasyonu, değerin birlikte yaratılmasını ve şeffaflığı içeren bir çerçeve önerilmektedir.

e) Surprise, surprise: The dual impact of double discounting on consumer preferences

(Sürpriz, sürpriz: Çift indirimin tüketici tercihleri üzerindeki ikili etkisi)

Perakendeciler, satışları artırmak ve uzun vadeli karlılığı etkilemek için fiyat indirimlerinden yararlanırlar. Çoğu tek bir indirim sunarken, perakendeciler bazen çift indirim uygular; bu durumda zaten indirimli bir ürüne ikinci bir indirim daha eklerler (örneğin, %20 indirim artı ek %25 indirim). Çift indirim, küçük olsa bile, tek indirimden daha iyi performans göstermektedir. Önceki araştırmalar, tüketicilerin çift indirim sunulduğunda ya kazanç sayısını hesaplayarak, iki indirimin yüzdesini toplayarak ya da sunulan iki indirimin göreceli büyüklüğünü değerlendirerek bilişsel hesaplama yaklaşımı benimsediklerini gösterirken, mevcut araştırmada tüketici duygusal tepkilerinin oynadığı rolün de dikkate alındığı bir bakış açısı sunulmaktadır. Hesaplama hatası yaparak iki yüzdeyi toplayan tüketicilerin de, toplama hatası yapmayanların da çifte indirimi tercih ettiği görülmektedir. Tüketiciler, çifte indirimle ilişkili olarak “sürpriz” duygusu yaşıyor ve bu duygusal tepki, tüketicilerin yaptığı hesaplama hatalarının, bilişsel ihtiyacın ve şansın ötesinde değerlendirmeleri etkiliyor.

Amerika merkezli çalışmada, 7 farklı deneyi barındıran deneysel bir araştırma altyapısı tercih edilmiştir. Deneylere ortalama 300 ve üzerinde katılımcı katılırken, dizüstü bilgisayar, TV ve lisanslı üniversite giysisi gibi ürünlerden yararlanılmıştır.

f) Warming up to private labels: Temperature impacts private label performance

(Özel markalara ısınma: Sıcaklık, özel markaların performansını etkiler)

Özel markalı ürün satışları, ABD’de satılan tüm tüketici ambalajlı ürünlerin yaklaşık %20’sini (199 milyar dolarını) temsil ediyor. Perakendecilerin özel markalı ürün programlarına on yıllardır yatırım yapmasına rağmen, bu markalar genellikle rakip ulusal markalara göre daha az güvenilir bulunuyor. Mevcut araştırma, tüm satış ortamlarında mevcut olan atmosferik bir faktörün -sıcaklığın- tüketicilerin markalar arasında seçim yaparken, güvene olan bağlılığını azaltarak özel markalı ürün performansına nasıl fayda sağladığını inceliyor. Dört çalışmada, yazarlar, sıcak (soğuk olana kıyasla) sıcaklıkların, ulusal markaların sahip olduğu marka güveni avantajını azalttığı için, ulusal markalara göre özel markalı ürün tercihini ve seçimini artırdığını gösteriyor. Dahası, bu sürecin tüketicilerin özel markalı ürünlerdeki risk algılarına bağlı olduğu gösteriliyor. Perakendeciler, zaman içinde ve farklı yerlerde ürün çeşitlerini dinamik olarak optimize etmeye çalışırken, bu bilgiler perakendecilerin hem hava koşullarına nasıl yanıt verebilecekleri hem de sıcaklığı nasıl manipüle edebilecekleri konusunda stratejik rehberlik sağlıyor.

g) Presenting a typology of virtual reality (VR) in retailing: A construal level theory and heuristic-systematic model perspective

(Perakendecilikte sanal gerçekliğin (VR) tipolojisinin sunumu: Yorumlama düzeyi teorisi ve sezgisel-sistematik model perspektifi)

Sanal gerçeklik (VR), perakendecilikte önemli bir potansiyele sahip olmasına rağmen, perakendeciler genellikle tüketici tepkilerini artıran VR deneyimleri oluşturma konusunda net bir rehberden yoksundur. Bu çalışma, öncelikle sistematik bir literatür taramasıyla başlayarak bu boşluğu gidermeyi amaçlamaktadır. Literatürde çelişkili bulgular olsa da, VR deneyimleri bilgi işlemeyi nasıl etkilediklerine, sundukları değere ve tüketici tepkileri üzerindeki etkilerine göre farklı türlere ayrılmaktadır. VR perakende deneyimi tipolojisi VR deneyiminin amacı (nitelik odaklı vs. fayda odaklı) ve kullanılabilirlik süresi (kısa vadeli vs. uzun vadeli) olmak üzere yazarlar tarafından önerilmektedir. Bu yaklaşım, dört ana VR deneyimi türünü ortaya koymaktadır: işlemsel, bilgilendirici, kaldıraçlı ve derinleştirici. Yazarlar, gerçekleştirdikleri literatür taraması ve sundukları VR tipolojisinden hareketle, farklı perakendecilere farklı VR deneyim önerileri de sunmaktadırlar.

h) Adding good or removing bad: Consumer response to nutrition claims

(İyi olanı eklemek veya kötü olanı çıkarmak: Tüketicilerin beslenme iddialarına tepkisi)

Tüketiciler, gıda ambalajlarında sıklıkla ya sağlıklı besin maddelerinin eklenmesini (örneğin, “vitamin ilavesiyle”) ya da sağlıksız besin maddelerinin çıkarılmasını (örneğin, “artık daha az şekerli”) vurgulayan beslenme iddialarıyla karşılaşırlar. Peki bu iddialar tüketicileri farklı şekilde etkiliyor mu ve eğer öyleyse, neden? Bir meta-analiz ve yedi kontrollü deney aracılığıyla(ortalama katılımcı sayısı 300 ve üzeri), ekleme odaklı iddiaların, çıkarma odaklı iddialara kıyasla sürekli olarak daha güçlü davranışsal niyetlere yol açtığı tespit edilmiştir. Deneylere göre, bu etkinin kısmen, eklenmiş (çıkarılmış olana kıyasla) besin maddeleri içeren ürünlerin daha yüksek algılanan değerinden kaynaklandığını göstermektedir. Bu bulgular, pazarlamacıların ve politika yapıcıların, ekleme iddiaları yoluyla daha sağlıklı gıdaları daha etkili bir şekilde tanıtabileceğini göstermektedir.

i) Digital lead generation platforms: Rightsizing the seller base

(Dijital müşteri adayı oluşturma/kazanma platformları: Satıcı tabanını doğru boyutta tutma)

Bu makale, kullanıcıların birden fazla perakendeciden ürünleri keşfetmelerine olanak tanıyan, giderek popülerleşen bir yöntem olan Dijital Potansiyel Müşteri Oluşturma Platformlarını (DLGP’ler) tanıtmaktadır. Artan etkilerine rağmen, DLGP’lerin etkinliğini veya karlılığını nasıl yönetebilecekleri hakkında çok az şey bilinmektedir. Bu çalışmada, diğer dijital perakendecilik türlerine göre ayırt edici ve önemli yönlerini tartışılmakta ve satıcı tabanlarının boyutunu daha iyi yönetmek için veri merkezli yöntemler incelenmektedir. Özellikle, zengin bir özel veri kümesi kullanarak, platform yöneticileri için önemli bir konuya odaklanılarak, kullanıcı tıklama eğiliminin (UCP) itici güçleri incelenmektedir: “Sonsuz koridorlar” olduğunda tüketici tepkisi daha mı iyi, yoksa belirli bir zamanda aktif olan satıcı sayısı (“satıcı tabanı”) kategoriye özgü bir şekilde sınırlandırılmalı mı? Esnek bir parametrik olmayan modele dayanarak, sonuçlarımız satıcı tabanının UCP ile ters U şeklinde bir ilişkiye sahip olduğunu ve satıcı sayısının azlığı için potansiyel olarak ciddi sonuçlar doğurabileceğini göstermektedir. Çalışılan 10 ürün kategorisinin tamamında satıcı tabanının bu genel şekli belirgin olsa da her birinin ne sıklıkla uygun şekilde doldurulduğu konusunda önemli farklılıklar vardır; Otomobiller %60’ın üzerinde, Mobil Aksesuarlar ise sadece %5 oranında doludur.

j) Should customers of all brands be multichannel? Investigating the moderating role of brand tier

(Tüm markaların müşterileri çok kanallı olmalı mı? Marka kademesinin moderatör rolünün araştırılması)

Satış kanallarının hızlı genişlemesi, firmaların erişimi artırmasına ve müşteri kolaylığını geliştirmesine olanak tanırken, çok kanallı yönetime de karmaşıklık katmaktadır. Önceki çalışmalar genellikle çok kanallı müşterilerin daha karlı olduğunu varsayarken, bu durum her zaman böyle değildir. Çok kanallı kullanımın artmasının, ortalama olarak, daha düşük müşteri geliriyle ilişkilidir. Ancak, ilişki doğrusal değildir. Özellikle, orta düzeyde çok kanallı kullanımın en yüksek gelirleri ürettiği, düşük ve yüksek düzeylerde ise performansı düşürebildiği ters U şeklinde bir etki tespit edilmiştir. Ayrıca, bu etki marka kademesine göre değişmektedir: yalnızca orta kademe markalar artan çok kanallı davranıştan faydalanırken, düşük ve yüksek kademe markalar gelirde düz veya hatta negatif etkiler yaşamaktadır. Bu sonuçlar, marka kademeleri genelinde müşterilerin çok kanallı davranışının incelikli etkilerine dair yeni bilgiler sağlayarak, firmaların daha hedefli ve etkili çok kanallı stratejiler tasarlamasına, gelir artışını optimize etmesine ve çeşitli satış kanallarının yönetimiyle ilişkili karmaşıklıkları azaltmasına olanak tanır. Araştırma, küresel bir otel zincirine ait ikincil verilerden hareketle elde edilerek geliştirilen modele dayanmaktadır.

Dr. Öğr. Üyesi İrfan AKYÜZ

Kaynakça

Do Vale, G., Collin-Lachaud, I., & Lecocq, X. (2025). Resolving paradoxical tensions during business model innovation for sustainability in retailing: The role of the ecosystem. Journal of Retailing, 564-582.

Hardesty, D. M., Hasford, J., Farmer, A., & Kidwell, B. (2025). Surprise, surprise: The dual impact of double discounting on consumer preferences. Journal of Retailing, 601-620.

Ikonen, I., Aydinli, A., & Verlegh, P. (2025). Adding good or removing bad: Consumer response to nutrition claims. Journal of Retailing, 659-678.

Ketron, S., & Cowan, K. (2025). Presenting a typology of virtual reality (VR) in retailing: A construal level theory and heuristic-systematic model perspective. Journal of Retailing, 639-658.

Lobschat, L., Lesscher, L., Verhoef, P. C., & Lemon, K. N. (2025). Should customers of all brands be multichannel? Investigating the moderating role of brand tier. Journal of Retailing, 700-719.

Lundberg, J., & Chavez, D. E. (2025). Warming up to private labels: Temperature impacts private label performance. Journal of Retailing, 621-638.

Stevens, L., Maclaran, P., & van’t Riet, M. (2025). Subtle glamour as an affective force in a non-exclusive retail brandscape. Journal of Retailing, 523–542.

Vafainia, S., Breugelmans, E., Van Der Maelen, S., & Cleeren, K. (2025). Depicting a holistic picture of the impact of conflict delistings: Consequences beyond the involved brands, retailer and categories. Journal of Retailing, 543-563.

Vaid, S., & Feinberg, F. M. (2025). Digital lead generation platforms: Rightsizing the seller base. Journal of Retailing, 679-699.

Welden, R., Hewett, K., Yoo, K., Haenlein, M., Smith, K. M., Pauwels, K., … & Hulland, J. (2025). Leveling up retail: How retailers and brands thrive in the video game ecosystem. Journal of Retailing, 583-600.

Büyüme Paradoksu: En İyi Kullanıcılarınız Kalırken Platformunuz Neden Kan Kaybediyor?

Yazar:

Azade Özaltun SUSANTEZ

4 Mart 2026

Büyüme Paradoksu En İyi Kullanıcılarınız Kalırken Platformunuz Neden Kan Kaybediyor Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Büyüme Paradoksu: En İyi Kullanıcılarınız Kalırken Platformunuz Neden Kan Kaybediyor?

Azade ÖZALTUN SUSANTEZ

Davranışsal Pazarlama & Büyüme Stratejisti

Bir dijital platform büyük bir migrasyon sürecinden geçtiğinde, lansman sonrası kurulan “war room” genellikle teknik stabiliteye odaklanır.

Sunucular ayakta mı?
Arayüz doğru render ediliyor mu?
Checkout akışı sorunsuz mu çalışıyor?

Bu soruların cevabı “evet” ise, yönetim çoğu zaman rahat bir nefes alır. Peki ya ürün teknik olarak sağlam, içerik kaliteli ve aktif kullanıcılar hâlâ aynı sıklıkta tüketim yapıyorken, toplam kullanıcı sayısı her hafta azalıyorsa?

Bir streaming platformunun dönüşümünü analiz ederken karşılaştığım stratejik gerilim tam olarak buydu. Yüzeyde migrasyon başarılıydı. Derinde ise platform kan kaybediyordu. Teşhis teknik bir arıza değildi. Daha zor bir problemdi: Davranışsal sürekliliğin tamamen çökmesi.

Görünmeyen Problem

Veri bize hem ilginç hem de rahatsız edici bir tablo sundu.

Aktif kullanıcı başına işlem sıklığı, yani içerik izleme frekansı, migrasyon sonrası stabil kalmıştı. Bu, ürünün “bozuk” olmadığını gösteriyordu. Kullananlar hâlâ değer buluyordu. Ancak toplam gelir düşüyordu. Çünkü toplam aktif kullanıcı tabanı hızla eriyordu. Sorun kullanıcıların platformu sevmemesi değildi. Sorun, platformu kullanmayı hatırlamamalarıydı.

Kötü bir kullanıcı deneyimi nedeniyle kaybolmamışlardı. Geri dönme alışkanlığı geliştirememişlerdi. Bu, klasik bir “habit-break” problemiydi. Platform veritabanını taşımıştı. Ama kullanıcıların nörolojik tetikleyicilerini taşıyamamıştı. Eski sistem yalnızca bir video servisi değildi; kapsamlı bir davranışsal ekosistemdi. Sadakat programları, hediye kartları ve gündelik marka iş birlikleri sayesinde otomatik davranış tetikleyicileri yaratılmıştı. Kullanıcılar bilinçli karar verdikleri için değil, sistem onları otomatik olarak geri ittiği için dönüyordu. Migrasyon sırasında bu ekosistem ortadan kayboldu. Hesaplar taşındı. Alışkanlıklar taşınmadı.

Çoğu Ekip Ne Yapardı?

Küçülen kullanıcı tabanına verilen klasik tepki genellikle şudur: Daha fazla performans pazarlaması. Daha fazla “Sizi özledik” e-postası. Daha agresif fiyat indirimleri. Bu yaklaşım yüksek maliyetli ve yüksek sürtünmelidir. Davranış tasarımı problemine görünürlük problemi gibi yaklaşır. Alışkanlık kırılmasını daha fazla iletişimle çözmeye çalışır. Oysa siz, neden kapıdan çıktığını unutmuş bir kullanıcıya bağırmış olursunuz.

Sonuç? Düşük niyetli kullanıcıları pahalıya geri kazanır, ama temel “geri dönme sebebi” yeniden inşa edilmediği için tekrar kaybedersiniz.

Biz Ne Yaptık?

Problemi iletişim meselesi olmaktan çıkarıp davranış tasarımı meselesi haline getirdik “Burada olduğumuzu nasıl söyleriz?” sorusunu bırakıp “Alışkanlık sistemini nasıl yeniden kurarız?” sorusunu sorduk.

Büyüme stratejimizi Acquisition → Activation → Habit (A-A-H) modeli üzerine yeniden yapılandırdık. Büyümeyi lineer bir funnel değil, kapanması gereken bir davranış döngüsü olarak ele aldık.

Stratejik Hamleler

1. Motivasyon Temelli Kullanıcı Kazanımı

Yüksek hacimli ama düşük niyetli kullanıcı kazanımından uzaklaştık.

ICP’yi yalnızca demografik kırılımlara göre değil; yaş, cihaz kullanımı ve ödeme davranışı gibi gerçek motivasyon göstergelerine göre yeniden tanımladık.

2. Onboarding’i Ürün Özelliği Haline Getirmek

Onboarding’i “hoş geldin e-postaları” olmaktan çıkarıp ürünün temel fonksiyonel gereksinimi haline getirdik.

Bir kullanıcı ilk 7 gün içinde şu iki soruya cevap veremiyorsa bağlantı kopuk kabul edildi:

Burada ne bulacağım?
Neden kalmalıyım?

Kritik 30 Gün Penceresi

Kullanıcının yaşam döngüsünün ilk 30 günü içinde ikinci izleme anını tetiklemeye odaklandık. Davranışsal olarak ikinci işlem, birinciden çok daha kritiktir. Çünkü “deneme”den “potansiyel alışkanlık”a geçiş burada başlar.

4. Sürtünmesiz Geri Dönüş

Eski ekosistemdeki kolaylığı yansıtan düşük sürtünmeli ödeme seçeneklerine odaklandık: hediye kartları ve izleme kodları gibi

5. Bağlamsal Tetikleyiciler

Genel hatırlatma mesajları yerine davranışa dayalı, bağlamsal tetikleyiciler tasarladık.

“Geri gel” demek yerine, kullanıcının platformla olan spesifik etkileşimine (veya etkileşimsizliğine) göre anlamlı bir “neden” sunduk.

Stratejinin Altındaki Davranışsal İçgörü

Dijital büyüme ürün değiştirmekle değil, kullanıcı davranışını yeniden inşa etmekle ilgilidir.

Eski sistemde sadakat puanları ve marka iş birlikleri birer “choice architecture” unsuru olarak çalışıyordu. Kullanıcının ne izleyeceğine ve nerede izleyeceğine karar vermek için gereken bilişsel yükü azaltıyordu.

Bu tetikleyiciler kaldırıldığında finansal maliyet değil, bilişsel maliyet yükseldi.
Uygulamayı hatırlamak için gereken zihinsel çaba fazla geldi.
Sürdürülebilir büyüme, geri dönme eylemi bilinçli bir çaba gerektirmediğinde gerçekleşir.

Her seferinde yüksek bilişsel efor isteyen bir kullanım modeli tasarlıyorsanız, bir platform değil bir angarya inşa ediyorsunuz.

Şunu kabul etmek gerek:

Ürün, bir özellik seti değildir. Ürün, reklamı gördüğü andan üçüncü izlemeyi yaptığı ana kadar kullanıcının yaşadığı davranışsal yolculuğun tamamıdır. Bu perspektif değişimi, davranışsal sürekliliğin koptuğu noktaları cerrahi hassasiyetle onarmamıza olanak tanır.

Sürdürülebilir büyüme, rakiplerden daha yüksek sesle bağırmakla gelmez. Geri dönmenin en düşük dirençli yol olduğu bir sistem tasarlamakla gelir.

Strateji, satış ve müşteri deneyimini hizalamadan büyüme inşa etmeye çalışıyorsanız, büyüme değil sürtünme tasarlıyorsunuz demektir.

Azade ÖZALTUN SUSANTEZ

Davranışsal Pazarlama & Büyüme Stratejisti

Hırsızlık Suçlamasıyla Yargılanan İşçinin Delil Yetersizliğinden Beraat Etmesi Haklı Feshi Haksız Hale Getirir mi?

Yazar:

Lütfi İnciroğlu

4 Mart 2026

Hırsızlık Suçlamasıyla Yargılanan İşçinin Delil Yetersizliğinden Beraat Etmesi Haklı Feshi Haksız Hale Getirir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Hırsızlık Suçlamasıyla Yargılanan İşçinin Delil Yetersizliğinden Beraat Etmesi Haklı Feshi Haksız Hale Getirir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

4857 sayılı İş Kanunu’na göre, “İşçinin, işverenin güvenini kötüye kullanmak, hırsızlık yapmak, işverenin meslek sırlarını ortaya atmak gibi doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışlarda bulunması” haklı nedenle tazminatsız derhal feshi gerektirir. İşçinin işyerinde hırsızlık yapması olayında söz konusu davranışın doğruluk ve bağlılık esaslarına aykırı olduğu şüphesizdir. İşçinin bu kapsamda ceza mahkemesinde yargılanması sonucunda delil yetersizliği nedeniyle beraat etmiş olması hukuk mahkemesini bağlamayacağı gibi işverenin haklı nedenle yaptığı feshi haksız fesih haline dönüştürmez.

Nitekim Yargıtay’a göre, “Davalı işveren, davacı işçinin işverene ait araçtan mazot alarak başkasına satmak suretiyle hırsızlık yapması sebebiyle iş sözleşmesinin haklı olarak feshedildiğini savunmuştur. İlk derece mahkemesi, davacının ceza davasından beraat ettiğini ve güzergahın değiştirilmemesi yönünde işverenin talimatına rağmen buna aykırılık halinde iş sözleşmesinin feshedileceği noktasında uyarılmadığı gerekçesiyle feshin haksız olduğu sonucuna varmıştır. Davacı işçi üçüncü şahıs adına satın aldığını söylediği mazotla ilgili fatura ibraz edememiştir. Yine, mazotun bu üçüncü şahsa verilmesi için davacının kullandığı tırın görev güzergahının değiştirildiği de tartışma dışıdır. Olayın ortaya çıkışı da davacının kullandığı tırın normalden daha fazla yakıt harcaması üzerine takibe alınması ve köylülerden birinin ihbarı sonucu olmuştur. Yapılan bu açıklamalara göre davacı işçinin doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışlar içine girdiği anlaşılmaktadır. Ceza davasından beraat etmiş olması sonuca etkili görülmemiştir. Somut olayda davacının iş sözleşmesinin hak düşürücü süresi içinde ve haklı nedene dayanarak işverence feshedildiği sabit olup, bu durumda davacının ihbar ve kıdem tazminatlarına hak kazanmasına olanak bulunmamaktadır. Mahkemece anılan tazminat isteklerinin reddi gerekirken yazılı şekilde isteklerin kabulü hatalı olup bozmayı gerektirmiştir”^[1].

Başka bir Yargıtay kararında ise, “Dosyadaki bilgi ve belgelere göre, olay tarihinde davacının ambar görevlisi olarak çalışmış olduğu anlaşılmıştır. Bu sırada ambarda bulunan altı adet delici matkap ucu adı geçen tarafından ambar defterine kaydedilmiştir. Ne var ki, yapılan araştırmada bu malzemelerin bulunmadığı tespit edilmiştir. Bu tespit sırasında delici matkap uçlarının başka bir yere gönderildiğine ilişkin herhangi bir belgeye de rastlanılmamıştır. Davacının sorumluluğu altında bulunan malzemelerin kaybolmasından kendisinin sorumlu olması gerekir. Her ne kadar davacı aleyhine Diyarbakır Birinci Ağır Ceza Mahkemesi’nde açılan dava delil yetersizliği nedeni ile beraat ile sonuçlanmış ise de, bu beraat kararı BK. nun 53. (Şimdi TBK m.74) maddesine göre hukuk mahkemesini bağlamaz. Ortaya çıkan bu olgulara göre davacının eylemi, 1475 sayılı Kanunun 17/II-d maddesi (Şimdi 4857/25-II-e) kapsamına girmektedir. O halde, davanın reddine karar verilmesi gerekirken kabulü hatalı olup bozmayı gerektirmiştir”^[2].

Diğer yandan Yargıtay, “Hukuk hâkimi kural olarak ceza mahkemesinin beraat kararı ile bağlı değildir. Ancak; hukuk hâkimi aynı olay sebebiyle ceza yargılamasında hükme dayanak yapılan maddi olgular ile bağlı olduğu gibi, ceza mahkemesinin mahkûmiyet kararları da bağlayıcıdır. Bu sebeple, sözü edilen ceza mahkemesi kararının sonucu beklenmelidir. Zira işçiye yüklenen eylem ceza davası konusu olmuştur. Eylem ve fesih arasındaki illiyet ceza davası sonunda maddi olgu olarak kesinleşeceğinden söz konusu ceza davasının sonucu beklenmeden verilen karar hatalıdır”^[3] demek suretiyle mahkumiyet kararı ve ceza davasında tespit edilen maddi olguların hukuk hakimini bağlayacağını ve işçi hakkında açılan ceza davasının sonucunun ve kesinleşmesinin beklenmesi gerektiğini kararlaştırmıştır.

Sonuç olarak, işçinin hırsızlık suçlaması ile ceza mahkemesinde açılan dava delil yetersizliğinden beraat ile sonuçlanmış olsa bile, bu durum hukuk mahkemesini bağlamaz. Ceza mahkemesinin mahkûmiyet için yeterli görmediği delilleri, hukuk hâkimi fesih açısından yeterli görebilir. Dolayısıyla, ceza mahkemesi tarafından delil yersizliği nedeniyle verilen beraat kararı, haklı nedenle yapılan bir feshi kendiliğinden haksız fesih haline getirmez ^[4].

Lütfi İNCİROĞLU

Kaynaklar:

[1] Y9HD.05.04.2005/17749/12132 Legalbank.

[2] Y9HD.02.04.1997/648/6556 Legalbank.

[3] 22HD.12.06.2012/16051/13295 Legalbank.

[4] SÜMER, Haluk Hadi, İş Hukuku Uygulamaları, 7.Baskı, Ankara 2019, s.285.

www.incirogludanimanlik.com sayfasında yayımlanan blog yazıları, hakemli makale formatında olmayıp bilgi verme amaçlıdır. Kesinlikle hukuki mütalaa ya da tavsiye niteliğinde değildir.

Lütfi İNCİROĞLU

Banka Avalli Poliçenin Ödenmemesi

Yazar:

Reşat BAĞCIOĞLU

3 Mart 2026

Banka Avalli Poliçenin Ödenmemesi

Reşat BAĞCIOĞLU

Poliçeye Banka Avalinin Verilmesinin Anlamı Nedir?

Bir avalli poliçeye ait, poliçenin ön yüzünden sadece avalle ilgili bir resim. Aval, poliçenin ön yüzüne atılır.

Aşağıdaki Açıklama da Reşat Bağcıoğlu’ndan

Garantör banka poliçeye aval vermekle, kendi gişelerine ilk ibrazda hiçbir itiraza mahal vermeden poliçe bedelini derhal ödeyeceğine dair banka yükümlülüğünü (asli bir borç yükümlülüğü) ifade eden aval kaşesini poliçenin ön yüzüne basarak, aynı zamanda müşterek borçlu, müteselsil kefil konumuna gelmiştir.

Poliçeye aval kaşesi basmakla borç ve risk yükümlülüğünü üstlenmiştir. Aval kayıtsız şartsız verilmiş ve poliçenin vadesinde ödenmesi zorunludur. Avalli poliçe ciro ile bir başka şahsa devredilse de avalistin asli borç yükümlülüğü tartışmasız devam eder. Aval; poliçenin ön yüzüne yazılır ve geri dönülemez (gayrı kabili rücu) niteliği taşır.

Banka Avalli Poliçenin Ödenmeme Olasılığı Olabilir?

Bankaların poliçeye aval vermesi geri dönülemez bir borç yükümlülüğü ve bankanın kesin taahhüdünü taşır. Banka her koşulda poliçe vadesi geldiğinde poliçedeki avalden doğan sorumluluğunu yerine getirmekle mükelleftir. Bankanın bu poliçe bedelini ödeme gibi bir tercisi söz konusu olamaz.

Ancak bankalar şu hallerde poliçe bedelini zamanında ödemeden imtina edebilir;

Doğal afetler
Ülkede oluşan kambiyo kısıtlaması
Döviz darboğazı
Transfer güçlüğü
Aval veren bankanın (avalist) bankanın iflas etmesi ve faaliyetine son vermesi

Önemli Husus

Poliçenin vadesi geldiğinde orijinal poliçenin fiziki olarak aval veren bankanın gişelerine ibrası gerekir ve ödenmesi talep edilir. Eğer poliçe farklı bir ülkede lehtarın elinde ise, poliçenin varsa gerekli ciroları yapılmış bir vaziyette, ödeme vadesinden önce aval veren bankaya sigortalı kurye ile gönderilmesi gerekmektedir.

Belli başlı sebepler, yukarıda sayılan maddeler olsa da aval verilen poliçenin bankaca ödeme yükümlülüğü kaybolmaz. Poliçe vadesinde ödenmese de, gecikmeli de olsa ödenmesi gereklidir. Aval veren bankanın iflas etmesi durumunda, o bankayı devralan kurum, bankayı aktifi ve pasifi ile devraldığından, poliçeden doğan borçtan kaçınılması söz konusu olmayıp, devralan kuruluşça poliçe bedelinin ödenmesi gereklidir.

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Savaşın Küresel Ekonomiye Faturası: Tedarik Zincirleri, Navlun Fiyatları ve Hürmüz Boğazı

Yazar:

Satınalma Dergisi

2 Mart 2026

Hürmüz’ün Kapısına Kilit: Savaşın Küresel Ekonomiye Kestiği Fatura

Bazı savaşlar cephede kazanılır; ama faturası kasada ödenir. İran’a yönelik ABD-İsrail saldırılarının ilk günlerinde gördüğümüz tablo, tam da bu cümleyi doğruluyor. İran içinde çok sayıda noktaya yayılmış yoğun bombardıman, yüksek can kaybı iddiaları ve kritik komuta – kontrol kapasitesini hedef alan bir tempo.

Reuters’ın aktardığına göre saldırılar İran’ın üst düzey liderliğinde sarsıcı sonuçlar doğurdu ve operasyonun “haftalar” sürebileceği konuşulurken, ABD’nin çok sayıda hedefi vurduğu bildirildi. Al Jazeera’nın derlediği ilk veriler ve saha raporları da İran’da farklı şehirlerde vurulan noktaları, sivil kayıplara dair iddiaları ve belirsizliğin büyüklüğünü ortaya koyuyor.

Karşı hamle ise gecikmedi. İran’ın dalgalar halinde füze ve İHA saldırılarıyla İsrail’i ve Körfez’de ABD varlığının bulunduğu noktaları yokladığı, Kuveyt’te Ali al-Salem Hava Üssü’nün hedef alındığının açıklandığı, Bahreyn’de ABD 5. Filosu’nun karargâhına yönelik saldırı iddialarının gündeme geldiği, Katar ve BAE’de hava savunmalarının devreye girdiği raporlandı.

Çatışmanın “yerel” kalmamasının ekonomik anlamı ise basit. Risk primlerinin, navlun ve enerji fiyatlarının aynı anda ve birden yukarı yönlü sıçramasıyla, Dünya çok katmanlı bir kriz ile karşı karşıya kalabilir.

Misillemenin Coğrafyası: Harita Büyüdükçe Maliyet de Büyür

İran’ın verdiği mesaj, yalnızca İsrail’e değil aynı zamanda Körfez’deki üsler, limanlar, hava sahaları ve ticaret akışının sinir uçlarına bir mesaj. Bu durum, askeri olarak “bölgesel yayılım” anlamına gelirken, ekonomik olarak ise “çoklu boğaz” riski anlamı taşıdığı ifade edilebilir.

Çünkü modern tedarik zincirleri, tek bir zayıf halkaya bağlı değil. Hürmüz Boğazı, Bab el-Mendeb, Süveyş Kanalı, Doğu Akdeniz hava sahalar gibi birkaç kritik geçide aynı anda bağımlı. Reuters’a göre büyük konteyner hatları ve lojistik devleri, güvenlik gerekçesiyle bölgedeki rotaları askıya alıp Ümit Burnu’na yönelmeye başladı bile. Maersk, Hapag-Lloyd, CMA CGM ve MSC gibi aktörlerin kararları, bunun bir “şirket tedbiri” değil, sistemik bir risk algısı olduğunu gösteriyor.

Hürmüz: Bir Boğaz Değil, Küresel Ekonominin Dar Boğazı

Hürmüz Boğazı’na dair klasik cümle “dünyanın petrol kapısı” olmasıdır. Ama bugün daha doğru cümle şu: Hürmüz, fiyatların psikolojisidir. Reuters, boğazdan geçen deniz trafiğindeki sert düşüşün ve tanker hasarı haberlerinin piyasalarda şok etkisi yarattığını ve Hürmüz’ün küresel petrol akışının yaklaşık beşte biri için kritik bir geçit olduğunu vurguluyor.

Bu yüzden petrol fiyatı sadece “arz azalırsa” artmıyor; arz azalabilir ihtimali bile yetiyor. Reuters’ın haberinde Brent ve WTI’da sert sıçramalar, analistlerin 100 dolar bandına dair uyarıları ve boğazın kapanmasının milyonlarca varillik akışı riske atacağı değerlendirmeleri öne çıkıyor.

Navlun ve Sigorta: Savaşın Sessiz Vergisi

Savaşın gürültüsü manşetlerde kalır, maliyeti ise sözleşme maddelerinde büyür: “war risk surcharge” (savaş riski ek ücreti), “emergency conflict surcharge” (acil çatışma ek ücreti), ek sigorta primleri, rota sapmaları…

Reuters’a göre Hapag-Lloyd savaş riski ek ücreti açıkladı; CMA CGM acil çatışma ek ücretleri duyurdu; şirketler Süveyş / Bab el-Mendeb hattından uzaklaşıp Ümit Burnu’na yöneliyor. Argus da Maersk’in Hürmüz geçişlerini askıya aldığını ve Körfez limanlarına uğrayan servislerde gecikme / rota değişikliği beklediğini aktarıyor.

Ham petrol taşımacılığında ise navlun daha erken tepki verdi: Reuters, Orta Doğu – Asya hattında VLCC (çok büyük ham petrol tankeri) navlunlarının 2020’den beri en yüksek seviyelere çıktığını ve günlük kazançların 200 bin dolar bandına dayandığını bildiriyor. Bu artış, sadece petrolün fiyatını değil; rafineri maliyetlerini, akaryakıt pompa fiyatlarını, petro-kimya girdilerini (nafta gibi) ve en sonunda tüm pazarı olumsuz etkiler.

Global Tedarik Zinciri: “Gecikme” Artık Bir İstisna Değil, Yeni Varsayım

Konteyner hatları Ümit Burnu’na dönünce deniz yolculuğu uzar, uzayınca gemi döngüsü bozulur, bozulunca konteyner bulunurluğu düşer, bu düşüş spot navlunu iter. Bu durum için domino taşlarının lojistik versiyonu demek yanlış olmaz.

Üstelik bu sefer sadece deniz değil, hava da etkileniyor. Reuters, çatışmanın hava trafiğinde ciddi aksamalara yol açtığını ve Orta Doğu’daki kritik havalimanlarının kapanmasıyla hem yolcu taşımacılığının hem de hava kargonun darbe aldığını aktarıyor. Hava kargo, yüksek değerli / acı teslim ürünlerde (ilaç, elektronik, acil yedek parça) tedarik zincirinin “yangın tüpü” gibidir ve yangın tüpü dolaba kilitlenince küçük aksaklıklar bile üretim bandını durdurabilir. Şirketler için bunun tercümesi net aslında. Teslim süreleri uzar, stok politikaları “tam zamanında” dan (JIT) “tam ihtimalinde” ye (JIC) kayar, finansman maliyeti artar. Kısacası tedarik zincirlerinin dayanıklılığı ölçülmeye zorlanır.

Emtia Piyasaları: Petrol – Altın İkilisi ve “Görünmeyen” Girdiler

Bu tür jeopolitik şoklarda piyasaların iki refleks gösterdiği bilinir: enerjiye risk primi yazar, güvenli limana koşar.

Petrol: Reuters, fiyatların gün içinde %10’lara varan sıçramalar yaptığını; Hürmüz kaynaklı kesintilerin devamı halinde 100 dolar senaryolarının masada olduğunu yazıyor.
Altın: Guardian, riskten kaçışla altının yükseldiğini ve küresel borsalarda sert satışlar görüldüğünü aktarıyor.
Doğal Gaz / LNG ve Rafine Ürünler: En kritik sinyal belki de “fiyat oluşumunun” zorlaşması. Reuters’a göre S&P Global Platts, Hürmüz’den sevk edilen bazı ham petrol, rafine ürün ve LNG değerlendirmelerinde teklif / işlem sürecini askıya aldı, bunun nedeni doğrudan sevkiyatın güvenli ve öngörülebilir olmaktan çıkması. Bu durum, nafta, jet yakıtı, fuel-oil, LNG gibi girdilerde dalgalanmanın petrol kadar sert hissedilebileceğini söylemektedir.

Dolaylı Etkiler ve Diğer Emtialar

Petro-kimya (plastikler, ambalaj), gübre (doğal gaz bağlantısı), metal işleme (enerji maliyeti), hatta gıda lojistiği (soğuk zincir) — hepsi enerji ve taşımaya görünmez bağlarla bağlıdır. Bu yüzden kriz sadece varil fiyatı değildir aynı zamanda bir maliyet şokudur.

Global Tedarik Zincirleri İçin Yeni Bir Sınav Daha

Küresel ekonomi son yıllarda şok eğitim kampına döndü: pandemi, konteyner krizi, Kızıldeniz riskleri… Şimdi buna, İran’a yönelik ABD-İsrail saldırıları ve Hürmüz Boğazı eklendi. Bu tablo, “uzak risk” diye sınıflanan birçok başlığın artık finansal tabloların içine taşındığını gösteriyor.

Kısa vadede kazananlar, risk primini fiyatlayabilenler: enerji üreticileri, bazı savunma ve güvenlik segmentleri, alternatif rota / enerji sağlayabilen ülkeler. Kısa vadede kaybedenler ise belirsizliğe duyarlı olanlar: havayolları, yüksek enerji yoğun sektörler, uzun teslim süreli ithalat – ihracat zincirleri.

Uzun vadede ise asıl soru şu: Hürmüz bir süreliğine “sıkışırsa”, şirketler ve ülkeler sadece maliyeti mi artıracak, yoksa stratejiyi mi değiştirecek?
Çünkü boğazlar coğrafyadır ama tedarik zincirleri bir tercihler toplamıdır.

ŞİRKET EĞİTİMLERİ & SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ DANIŞMANLIĞI

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

FABRİKANIZDA BİRE BİR (1-1) YÖNETİCİ ve GRUP EĞİTİMLERİ

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.

Satınalma Danışmanlığı

Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri

Eğitim içeriklerini görmek için başlıkları tıklayınız.

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)

☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)

☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

ŞİRKET EĞİTİMLERİ & SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ DANIŞMANLIĞI

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:
Kurumunuzda benzer risklerin suistimale dönüşmesini önlemek ve satınalma fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz:

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Temel Satınalma Eğitimleri -> Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz –> https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

YAZI DİZİSİ:

1 – Satın almada Suistimal ve Yolsuzluk: Kurumsallaşma Boşlukları ve Bir Dava İncelemesi

2 – Satınalma Süreçlerinde İhbar, İç Kontrol ve Gizlilik: Bir Dava İncelemesi

3 – Tedarikçinin Alacak İddiası ve Alıcının Nitelikli Dolandırıcılık Savunması: Bir Dava İncelemesi

SİZDEN GELENLER

Okur Katkısı: Vaka ve Soru Paylaşımı

Bu yazı dizisini sahadan gelen gerçek soru ve örneklerle zenginleştirmek istiyorum. Satınalma süreçlerinde karşılaştığınız etik ikilemleri, kontrol boşluklarını veya “nasıl önleriz?” dediğiniz risk başlıklarını benimle (editor@satinalmadergisi.com ) paylaşabilirsiniz; uygun gördüklerimi anonimleştirerek ilerleyen bölümlerde vaka olarak ele alacağım.

Paylaşım yaparken yalnızca genel çerçeveyi aktarmanız yeterli;
kişi/kurum ismi vermeden, örneği daha çok “süreç ve risk” boyutuyla anlatmanız yazı dizisinin amacına en iyi şekilde hizmet edecektir.

Satınalma Süreçlerinde Denetim Ve Suistimal önleme Eğitimi — Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi

Sağlıkta Acil Alım Baskısı ve Hizmet Sürekliliği

Yazar:

Gökhan AKTAŞ

2 Mart 2026

Sağlıkta Acil Alım Baskısı ve Hizmet Sürekliliği

Gökhan AKTAŞ

Sağlık kurumlarında satınalma süreçleri çoğu zaman idari bir faaliyet olarak algılanır. Oysa hastanelerde tedarik zincirinin herhangi bir halkasında yaşanan bir günlük aksama, yalnızca operasyonel bir gecikme değil; klinik süreçleri, hasta güvenliğini ve kurumsal itibarı doğrudan etkileyen bir kriz anlamına gelebilir.

Sağlık hizmeti, ertelenebilir bir hizmet değildir. Bir ameliyathanede kullanılan anestezi sarf malzemesinin, yoğun bakımda kullanılan tek kullanımlık setlerin ya da arızalı cihaz için yedek parça temininde yaşanacak gecikme, hizmet sürekliliğini doğrudan kesintiye uğratır. Bu nedenle sağlıkta satınalma, klasik kamu alımı mantığından farklı olarak “süreklilik arz eden risk yönetimi” olarak ele alınmalıdır.

Tedarik aksaması yaşandığında kurumlar çoğu zaman “acil alım” baskısı altına girer. Ancak kamu kurumları için bu süreç, 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu çerçevesinde yürütülmek zorundadır. Aciliyet gerekçesiyle yapılan işlemlerin de hukuki dayanağının sağlam olması gerekir.

Plansızlık nedeniyle doğan acil alımlar hem maliyetleri artırmakta hem de denetim riskini yükseltmektedir. Sayıştay raporlarında da öngörülebilir ihtiyaçların acil alım yöntemiyle karşılanması sıkça eleştiri konusu olduğu bilinmektedir. Dolayısıyla kriz anında yapılan işlem değil, kriz öncesinde yapılan planlama belirleyicidir.

Sağlıkta tedarik riski, yalnızca stok eksikliği değil; planlama, sözleşme yönetimi, teknik şartname hazırlığı ve piyasa analizi eksikliğinin birleşimidir.

Başarılı sağlık kurumları:

Kritik malzemeler için minimum stok eşiklerini belirler,
Alternatif tedarikçi analizleri yapar,
Cihaz bakım sözleşmelerini süreklilik esasına göre kurgular,
Veriye dayalı tüketim analizi yapar.

Bu yaklaşım, satınalmayı operasyonel bir süreç olmaktan çıkarıp stratejik risk yönetimi aracına dönüştürür.

Kritik Sarf Malzemeleri: Görünmeyen Kırılganlık

Kritik sarf malzemeleri çoğu zaman düşük birim maliyetli, ancak yüksek operasyonel öneme sahip ürünlerdir. Bu ürünlerde stok seviyesinin yanlış planlanması, tedarik süresinin öngörülememesi, ihtiyacın zamanında bildirilmemesi veya piyasa dalgalanmaları nedeniyle yaşanan gecikmeler, zincirleme etki yaratır.

Sağlık sistemlerinde tedarik zinciri kesintilerinin hasta güvenliği üzerinde doğrudan risk oluşturmaktadır. Özellikle pandemi sonrası dönemde tedarik zincirlerindeki kırılganlık, sağlık kurumlarının stok planlamasını daha kritik bir pozisyona getirmiştir.

Sağlık kurumlarında asıl sorun çoğu zaman malzemenin pahalı olması değil, “zamanında ulaşamaması”dır. Satınalma süreçlerinde zaman, maliyetten daha önemli hale gelebilmektedir.

Biyomedikal Cihaz Sürekliliği ve Teknik Bağımlılık

Bir başka kritik alan ise biyomedikal cihazların sürekliliğidir. Anestezi cihazları, ventilatörler, görüntüleme sistemleri veya sterilizasyon üniteleri gibi ekipmanlar, yalnızca satınalma aşamasında değil; bakım-onarım ve yedek parça süreçlerinde de başka bir risk alanı oluşturur.

Bir cihazın bir gün devre dışı kalması, hasta kabul kapasitesini düşürebilir, sevk oranlarını artırabilir ve kurum gelirlerini etkileyerek mali dengeleri bozabilir. Ancak sağlık hizmet tesisi olduğundan daha önemlisi, klinik açıdan risk oluşturma ihtimalidir. Ve çoğunlukla da bu risk krize dönüşür.

Sağlık sistemlerinde, tıbbi cihaz tedarikinde bakım sözleşmelerinin ve yedek parça erişiminin risk yönetiminin ayrılmaz parçası olduğu vurgulanmaktadır.

Bu noktada satınalma birimi yalnızca alım yapan bir birim değil; teknik sürekliliğin de güvencesidir.

Sağlıkta bir günlük tedarik aksaması; ameliyat iptali, hasta sevki, gelir kaybı ve en önemlisi hasta güvenliği riski anlamına gelebilir. Bu nedenle satınalma birimlerinin rolü, yalnızca mevzuata uygun alım yapmak değil; hizmet sürekliliğini güvence altına almaktır.

Peki, sağlık kurumlarımız satınalmayı gerçekten bir risk yönetimi aracı olarak mı görüyor, yoksa yalnızca bir idari prosedür olarak mı ele alıyor?

Gökhan AKTAŞ
T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI

Bakırköy Dr. Sadi Konuk Eğit. Araşt. Hastanesi

İdari ve Mali İşler Müdür Yrd.

gokhan.aktas@saglik.gov.tr

Aman Patron Duymasın!

Yazar:

Zafer Urfalıoğlu

1 Mart 2026

Aman Patron Duymasın!

Zafer URFALIOĞLU

“Patron” kelimesi bugün çoğu zaman bir sıfat gibi kullanılıyor; kimi zaman korkuyla, kimi zaman sitemle, kimi zaman da ironik bir tebessümle.

Oysa bu kelime, sanıldığından çok daha ağır bir tarih ve sorumluluk taşıyor. Bugünkü anlamıyla Patron, genellikle parayı koyan, imzayı atan, son sözü söyleyen kişi olarak algılanıyor. Ancak kelimenin kökenine indiğimizde karşımıza çıkan figür, bugünkü kullanımından neredeyse utanç duyacak kadar farklı.

Patron sözcüğü Latince “Patronus” kelimesinden geliyor. Roma hukukunda Patronus, kendisine bağlı olan iş görenin sadece işvereni değil; hukuki temsilcisi, sosyal koruyucusu ve ekonomik dayanağıydı.

Bir iş gören, mahkemede yalnız kalmazdı; Patronu onun arkasında dururdu.

İşsiz kalmazdı; Patronu ona bir yol açardı.

Yani bu ilişki, bugünkü gibi tek taraflı bir hiyerarşi değil, karşılıklı yükümlülükler üzerine kurulu bir bağdı.

Üstelik bu kelimenin kökü olan “Pater”, yani “Baba”, meselenin merkezine otoriteden çok sorumluluğu koyuyordu. Roma’da Patron olmak, güçlü olmak değil; güç taşıyabilmek demekti.

Zamanla bu kelime Avrupa dillerine yayıldı. Fransızcada Patron, İtalyancada Padrone, İspanyolcada Patrón derken anlam yavaş yavaş kaymaya başladı. Orta Çağ’ın lonca düzeninde Patron, Usta demekti hem öğretir hem gözetirdi. Ancak Sanayi Devrimi ile birlikte üretim araçlarının sahipliği, kelimenin anlamını da dönüştürdü.

Patron artık tezgâhın başında duran değil, fabrikanın anahtarını tutan kişiydi.

İş büyüdü, mesafe arttı, sorumluluk soyutlaştı.

Koruyan figür yerini yöneten figüre, himaye eden rol yerini kontrol eden role bıraktı. Patron, yük taşıyan değil, yük dağıtan biri olarak algılanmaya başladı.

Türkiye’ye geldiğinde ise Patron kelimesi, büyük ölçüde Fransızca üzerinden, ama içi biraz boşaltılarak girdi. Biz kelimenin tarihsel derinliğini değil, yetki kısmını sevdik. Sorumluluğu değil, imzayı aldık. Bugün Patron denince akla daha çok;

– “Maaşı veren”,

– “Kızınca bağıran”,

– “Olmazsa olmaz adam” geliyor.

Oysa ironik olan şu ki, en çok “Ben Patronum” denilen yerlerde, Patronluğun özü en az görülüyor. Çünkü gerçek Patronluk, görünür olmaktan çok hissedilir bir şeydir.

Gerçek anlamıyla Patron, krizde ilk saklanan değil, ilk ortaya çıkan kişidir. Her şey yolundayken sistemin merkezinde durmaz; sistem çalışsın diye arkasında durur. Kâr ederken alkış istemez ama zarar ederken sorumluluğu başkasına atmaz. Makine bozulabilir, piyasa daralabilir, kur yükselebilir; bunların hepsi yönetilebilir risklerdir. Ama insan kaybı, güven kaybı ve kurumsal hafıza kaybı telafi edilmez. Patron bunu bilir. Bu yüzden iyi Patronlar yüksek sesle konuşmaz; süreç kurar. Talimat yağdırmaz; yapı inşa eder.

Bugün Patron kelimesiyle en çok karıştırılan şey ise güçtür. Oysa Patron olmak güçlü olmak değildir; güçlü olana karşı sorumlu olmaktır. Her mailin CC’sinde olan, her kararı tek başına veren, herkesin üzerinden geçen ama kimsenin arkasında durmayan kişiler Patron değil; işletmenin en büyük riskidir. Çünkü Patronluk;

– “Ben olmazsam bu iş yürümez” demek değil, “Ben olmasam da bu iş yürür” diyebilecek bir yapı kurabilmektir.

Bir işletmede şu cümleler sık duyuluyorsa:

– “Aman Patron duymasın”,

– “Patron bir sinirlenirse…”,

– “Biz bilmeyiz, Patron gelince sorarız…”,

– “Patron yokken işler daha rahat…” orada bir Patron vardır ama Patronluk yoktur. Çünkü gerçek Patron, yokluğunda da hissedilen kişidir; varlığıyla değil, kurduğu düzenle konuşur.

Sonuçta Patronluk bir unvan değil, bir yükümlülüktür. Roma’daki asıl anlamına dönersek Patron, herkesin arkasında durduğu kişi değil; herkesin arkasında duran kişi olmalıdır. Bugün de hâlâ öyle. Kelimenin anlamı değişmedi aslında; sadece biz hatırlamak istemiyoruz.

Patron olmak, daha çok kazanmak değil, daha çok taşımak demektir. Ve bu yükü gerçekten taşıyabilenlerin sayısı, her dönemde sanıldığından daha az olmuştur.

Çalışanlarını daha iyi yaşam şartlarına taşıyan tüm Patronuslarımıza selam olsun.

Zafer URFALIOĞLU

Sağlık İşletmelerinde Lojistik DNA Kavramı

Yazar:

Kadir Hançer

28 Şubat 2026

Sağlık İşletmelerinde Lojistik Dna Kavramı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Sağlık İşletmelerinde Lojistik DNA Kavramı

Kadir HANÇER

Sağlık işletmelerinde lojistik faaliyetler, yalnızca malzeme temini ve depolama süreçleri olarak değerlendirilmemelidir. Bu faaliyetler hasta güvenliği, klinik süreklilik ve finansal sürdürülebilirlik üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. Sağlık işletmelerinde lojistiğin temel yapı taşlarını “lojistiğin DNA’sı” kavramsal çerçevesi üzerinden ele almak ve lojistiğin stratejik rolünü ortaya koymaktır. Saha deneyimlerine dayalı gözlemler literatür bilgileriyle birlikte değerlendirilmiş doğru zaman, doğru stok, doğru süreç ve doğru insan faktörlerinin sağlık lojistiğinin genetik kodunu oluşturduğu sonucuna ulaşılmıştır.

Sağlık işletmeleri, hata toleransı son derece düşük olan karmaşık yapılardır. Klinik süreçlerin sürekliliği, doğru zamanda doğru malzemeye erişimle doğrudan ilişkilidir. Bu bağlamda lojistik faaliyetler, sağlık işletmelerinde yalnızca destek hizmeti olarak değil, temel bir yönetim fonksiyonu olarak ele alınmalıdır. Literatürde sağlık lojistiği tıbbi malzeme, ilaç ve sarf ürünlerinin temininden kullanım noktasına kadar olan süreçlerin planlanması ve kontrolü olarak tanımlanmaktadır. Ancak uygulamada bu süreçlerin etkisi, tanımların çok ötesine geçmektedir.

Sağlık İşletmelerinde Lojistiğin Kavramsal Çerçevesi

Lojistiğin DNA’sı kavramı, lojistik sistemlerin karakterini ve sürdürülebilirliğini belirleyen temel unsurları ifade etmektedir.

Sağlık işletmelerinde bu DNA dört ana bileşen üzerinden şekillenmektedir:

Doğru Zaman

Sağlık lojistiğinde zaman kavramı, klasik tedarik zinciri anlayışından farklıdır. Ameliyathane, yoğun bakım ve acil servis gibi birimlerde yaşanacak en küçük gecikme, operasyonel aksamalara ve hasta güvenliği risklerine yol açabilmektedir. Bu nedenle sağlık lojistiğinde zaman yönetimi, stratejik planlama kadar operasyonel refleks gerektirir.

Doğru Stok

Fazla stok, sağlık işletmeleri için ciddi bir finansal yük oluştururken yetersiz stok, klinik riskleri beraberinde getirir. Bu ikilem, sağlık lojistiğinin en kritik denge noktalarından biridir. Hareketsiz stokların tespiti ve minimize edilmesi, yalnızca maliyet azaltma değil, aynı zamanda depo alanı ve iş gücü verimliliği açısından da önem taşımaktadır.

Doğru Süreç

Depo, tali depo, klinik ve ameliyathane arasında kurulan lojistik süreçlerin standartlaştırılması ve izlenebilir olması gerekmektedir. ERP sistemleri, barkod uygulamaları ve düzenli raporlama mekanizmaları bu sürecin temel araçlarıdır. Süreç yönetimindeki zayıflıklar, stok doğruluğunu ve operasyonel performansı doğrudan etkilemektedir.

Doğru İnsan

Sağlık lojistiği, yalnızca teknik bilgi değil yüksek sorumluluk bilinci gerektiren bir alandır. Lojistik personelinin süreç bilgisi, klinik farkındalığı ve disiplinli çalışma anlayışı, sistemin sürdürülebilirliği açısından kritik öneme sahiptir.

Depodan Ameliyathaneye Lojistik Akış

Sağlık lojistiğinde bir malzemenin yolculuğu tedarik, kabul, depolama, stok takibi, sevkiyat ve kullanım aşamalarından oluşmaktadır. Bu zincirin herhangi bir halkasında yaşanan aksaklık, tüm sistemi olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Bu nedenle sağlık işletmelerinde lojistik performans, tek bir süreç üzerinden değil uçtan uca bütüncül bir bakış açısıyla değerlendirilmelidir.

Lojistik: Maliyet Merkezi mi, Değer Yaratıcı mı?

Geleneksel yönetim anlayışında lojistik, çoğunlukla bir maliyet unsuru olarak ele alınmaktadır. Oysa sağlık işletmelerinde etkin yönetilen lojistik sistemler

Stok maliyetlerini düşürmekte,
Klinik operasyonların sürekliliğini sağlamada rol almakta,
Ameliyathane iptallerini azaltmakta,
Hasta memnuniyetini dolaylı olarak artırmaktadır.

Bu yönüyle lojistik, stratejik değer yaratan bir fonksiyon olarak değerlendirilmelidir.

Kalite Standartları ve JCI Perspektifi

Joint Commission International (JCI) gibi kalite standartları, sağlık lojistiğinde izlenebilirlik, dokümantasyon ve süreç disiplinini zorunlu kılmaktadır. JCI kapsamında lojistik süreçlerin standartlara uygun şekilde yürütülmesi, kurumsal sürdürülebilirlik açısından kritik öneme sahiptir.

Sonuç olarak sağlık işletmelerinde lojistik görünmeyen ancak sonuçları doğrudan hissedilen bir yönetim alanıdır. Lojistiğin DNA’sını oluşturan doğru zaman, doğru stok, doğru süreç ve doğru insan faktörleri, sağlık hizmetlerinin güvenli ve sürdürülebilir şekilde sunulabilmesi için vazgeçilmezdir. Bu çalışma, sağlık lojistiğinin yalnızca operasyonel bir faaliyet değil stratejik bir yönetim disiplini olduğunu ortaya koymaktadır.

Kadir HANÇER

Kaynakça

Christopher, M. (2016). Logistics & Supply Chain Management. Pearson Education.
Langabeer, J. R., & Helton, J. (2016). Health Care Operations Management. Jones & Bartlett.
WHO. (2017). Medical Supply Chain Management. World Health Organization.
Joint Commission International. (2021). Hospital Accreditation Standards. JCI Publications.

Kuzey Çevre Demiryolu: 6,75 Milyar Dolarlık Dış Finansman İçin Ön Mutabakata Varıldı

Yazar:

Satınalma Dergisi

27 Şubat 2026

Kuzey Çevre Demiryolu: 6,75 Milyar Dolarlık Dış Finansman İçin Ön Mutabakata Varıldı

Ulaştırma ve Altyapı Bakanı Abdulkadir Uraloğlu, Yavuz Sultan Selim Köprüsü üzerinden geçecek 125 kilometrelik Kuzey Çevre Demiryolu Projesi için 6 uluslararası finans kuruluşuyla toplam 6,75 milyar dolarlık dış finansman konusunda ön anlaşmaya varıldığını açıkladı. Bu yıl içinde ihale sürecinin tamamlanması hedeflenen proje tamamlandığında, İstanbul Havalimanı ile Sabiha Gökçen Havalimanı ilk kez doğrudan raylı sistemle birbirine bağlanacak; hattın yıllık 33 milyon yolcu ve 30 milyon ton yük taşıma kapasitesi sunması öngörülüyor.

6 Uluslararası Kuruluşla Finansman İçin Ön Anlaşma

Anadolu Ajansı’nın aktardığına göre Uraloğlu, projeye ilişkin finansman görüşmelerinde Dünya Bankası, Asya Altyapı Yatırım Bankası, Asya Kalkınma Bankası, İslam Kalkınma Bankası, Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası ile OPEC Uluslararası Kalkınma Fonu ile ön mutabakat sağlandığını belirtti. Uraloğlu, bu ilginin Türkiye’nin demiryolu vizyonuna duyulan güveni yansıttığını; projenin, Türkiye’nin en büyük dış finansmanlı demiryolu yatırımı olacağını ifade etti.

İhale Bu Yıl Tamamlanacak, Çalışmalara Başlanması Hedefleniyor

Bakan Uraloğlu, yapım ihalesine yönelik hazırlıkların sürdüğünü, ihale sürecini bu yıl bitirmeyi; yer teslimiyle birlikte sahada çalışmaları başlatmayı planladıklarını bildirdi.

Güzergah: Çayırova’dan Çatalca’ya, Halkalı – Çerkezköy Hattına Entegrasyon

Paylaşılan bilgilere göre hat, Marmaray’ın Çayırova kesiminden başlayacak; Sabiha Gökçen Havalimanı, Yavuz Sultan Selim Köprüsü ve İstanbul Havalimanı üzerinden Çatalca’ya uzanacak. Proje, Çatalca’da yapımı devam eden Halkalı – Çerkezköy Hızlı Tren Hattı ile entegre olacak.

Uraloğlu ayrıca, bu hattın Marmaray üzerindeki yolcu ve yük taşımacılığına rahatlama getireceğini; iki havalimanını ilk kez doğrudan demiryoluyla birbirine bağlayacağını vurguladı.

Kuzey çevre Demiryolu Projesi — Kaynak: Ulaştırma ve Altyapı Bakanlığı, Anadolu Ajansı

44 Tünel 42 Köprü: Teknik Kapsam

Proje kapsamında toplam 59,1 kilometre uzunluğa sahip 44 tünel ile 22,4 kilometre uzunluğunda 42 köprü inşa edilmesi planlanıyor.

Yıllık 33 Milyon Yolcu, 30 Milyon Ton Yük Kapasitesi

Yavuz Sultan Selim Köprüsü’nden geçecek demiryolu hattının, Türkiye’nin Asya–Avrupa arasındaki demiryolu taşımacılığında kapasiteyi belirgin biçimde artırması bekleniyor. Bakanlık, hattın tamamlanmasının ardından yılda 33 milyon yolcu ve 30 milyon ton yük taşınabileceğini öngörüyor.

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Temel Satınalma Eğitimleri -> Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz –> https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

YAZI DİZİSİ:

1 – Satın almada Suistimal ve Yolsuzluk: Kurumsallaşma Boşlukları ve Bir Dava İncelemesi

2 – Satınalma Süreçlerinde İhbar, İç Kontrol ve Gizlilik: Bir Dava İncelemesi

3 – Tedarikçinin Alacak İddiası ve Alıcının Nitelikli Dolandırıcılık Savunması: Bir Dava İncelemesi

SİZDEN GELENLER

Okur Katkısı: Vaka ve Soru Paylaşımı

ŞİRKET EĞİTİMLERİ & SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ DANIŞMANLIĞI

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

FABRİKANIZDA BİRE BİR (1-1) YÖNETİCİ ve GRUP EĞİTİMLERİ

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri

Eğitim içeriklerini görmek için başlıkları tıklayınız.

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)

☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)

☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

ŞİRKET EĞİTİMLERİ & SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ DANIŞMANLIĞI

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Laboratuvar Hizmet İhalesinde Yeterlik Olarak Belirlenmeyen Belgelerin İstenmesi?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

27 Şubat 2026

Laboratuvar Hizmet İhalesinde Yeterlik Olarak Belirlenmeyen Belgelerin İstenmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Laboratuvar Hizmet İhalesinde Yeterlik Olarak Belirlenmeyen Belgelerin İstenmesi?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; Teknik Şartname’nin C.2.maddesinde belirtilen ISO 15189 ve ISO 15189:2022 belgelerinin katılım belgesine yüklenmemesi nedeniyle değerlendirme dışı bırakılmalarının uygun olmadığı iddialarına yer verilmiştir.

Konu İle İlgili Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “İhaleye katılımda yeterlik kuralları” başlıklı 10’uncu maddesinde “İhaleye katılacak isteklilerden, ekonomik ve malî yeterlik ile mesleki ve teknik yeterliklerinin belirlenmesine ilişkin olarak aşağıda belirtilen bilgi ve belgeler stenebilir:

…

b) Mesleki ve teknik yeterliğin belirlenmesi için;

…

6) İhale konusu işin yerine getirilebilmesi için gerekli görülen tesis, makine, teçhizat ve diğer ekipmana ilişkin belgeler,

…

İhale konusu işin niteliğine göre yukarıda belirtilen bilgi veya belgelerden hangilerinin yeterlik değerlendirmesinde kullanılacağı, ihale dokümanında ve ihale veya ön yeterliğe ilişkin ilân veya davet belgelerinde belirtilir.” hükmü,

Anılan Kanun’un “Şartnameler” başlıklı 12’nci maddesinde “…İhale konusu mal veya hizmet alımları ile yapım işlerinin teknik kriterlerine ihale dokümanının bir parçası olan teknik şartnamelerde yer verilir…” hükmü,

Aynı Kanun’un “İhale ve ön yeterlik dokümanının içeriği ve idari şartnamede yer alması zorunlu hususlar” başlıklı 27’nci maddesinde “… İdari şartnamede ihale konusuna göre asgari aşağıdaki hususların belirtilmesi zorunludur:

… e) İsteklilerde aranılan şartlar,belgeler ve yeterlik kriterleri. …” hükmü,

“İdareye şikâyet başvurusu” başlıklı 55’inci maddesinde “Şikâyet başvurusu, ihale sürecindeki işlem veya eylemlerin hukuka aykırılığı iddiasıyla bu işlem veya eylemlerin farkına varıldığı veya farkına varılmış olması gereken tarihi izleyen günden itibaren 21 inci maddenin (b) ve (c) bentlerine göre yapılan ihalelerde beş gün, diğer hallerde ise on gün içinde ve sözleşmenin imzalanmasından önce, ihaleyi yapan idareye yapılır. İlanda yer alan hususlara yönelik başvuruların süresi ilk ilan tarihinden, ön yeterlik veya ihale dokümanının ilana yansımayan diğer hükümlerine yönelik başvuruların süresi ise dokümanın satın alındığı tarihte başlar.

İlan, ön yeterlik veya ihale dokümanına ilişkin şikâyetler birinci fıkradaki süreleri aşmamak üzere en geç ihale veya son başvuru tarihinden üç iş günü öncesine kadar yapılabilir.” hükmü,

İdari Şartname’nin “Katılım ve Yeterlik Kriterleri” başlıklı 7’nci maddesinde “7.3.2. İhale konusu işin ya da malın satış faaliyetinin yerine getirilebilmesi için ilgili mevzuat gereğince alınması zorunlu olan sicil, izin, ruhsat, faaliyet belgesi vb. belgeler:

Belge Adı

İhale/Kısım/Kısımlar

Açıklama

İş Ortaklıklarında

İsteklinin Ürün Takip istemine (ÜTS) Kayıt Belgesi

İhale Bazında

Tıbbi Cihaz Yönetmeliği uyarınca ihaleye teklif verecek isteklilerin Ürün Takip Sistemine (ÜTS) kayıtlı olduklarına dair firma veya bayi veya ana bayi veya tedarikçi koduna sahip olduğunu gösterir belgeler

Tüm ortakların sunması gerekmektedir.

Tıbbi Cihaz Satış Merkezi Yetki Belgesi

İhale Bazında

Tıbbi Cihaz Yönetmeliği kapsamındaki ürünler/cihazlar için

“Tıbbi Cihaz Satış, Reklam ve Tanıtım Yönetmeliği” kapsamında istekliye ait satış merkezi yetki belgesi

Tüm ortakların sunması gerekmektedir.

Teklif edilen Cihaz ve Kitlerin, testlerin Ürün Takip Sistemine (ÜTS) Kayıt Belgesi

İhale Bazında

İsteklilerin teklif ettikleri kitlerin ve cihazların Ürün Takip Sistemine (ÜTS) kayıtlı, onaylı olduğuna dair barkod numaralarını belirten liste veya belgeler

Tüm ortakların sunması gerekmektedir.

Kapsam Dışı Beyanı

İhale Bazında

Tıbbi Cihaz Yönetmelikleri kapsamı dışında olan ürünler için; Tıbbi Cihaz Yönetmeliği, Vücuda

Yerleştirilebilir Aktif Tıbbi Cihazlar Yönetmeliğini, Vücut dışında kullanılan(invitro) Tıbbi Tanı Cihazları Yönetmelikleri kapsamı dışında olan malzemeler için üreticinin/ithalatçının teklif edilen malzemenin Tıbbi Cihaz Yönetmelikleri kapsamı dışında olduğuna dair yazılı beyanı

Tüm ortakların sunması gerekmektedir.

7.3.2.1. İş ortaklığı olarak teklif verilmesi halinde, her bir ortak tarafından 7.3.2 nci maddede yer alan belgelerin ayrı ayrı sunulması zorunludur.

7.4. İsteklinin teklifi kapsamında ihaleye katılım belgesine aktarılarak sunması ve/veya sağlanması gerektiği bu şartnamenin 7 nci maddesi dışındaki maddeleri ile teknik şartnamede belirtilen belgeler ve/veya yeterlik kriterleri:

Belge Adı

İhale/Kısım/Kısımlar

Açıklama

İş Ortaklıklarında

Ürün Tanıtım Belgeleri

İhale Bazında

İsteklilerin teklif ettikleri kitlerin,

cihazların teknik şartnamesinde

belirtilen şartlara uygunluğunu teyit etmek amacıyla ayrıntılı teknik bilgilerin yer aldığı tanıtım belgeleri

Tek ortağın sunması

yeterlidir.

7.5. Bu Şartnamenin 7 nci maddesi dışında ihale dokümanında sayılan diğer belgeler

ve/veya düzenlenen diğer yeterlik kriterleri tekliflerin değerlendirilmesinde dikkate alınmaz.” düzenlemesi,

Teknik Şartname’nin C.2’nci maddesinde “Testlerin yapılması için Sağlık Bakanlığından ruhsatlı, dış kalite kontrol programı olan, akredite olmuş ve TSE ISO 15189 Kalite Yönetim Sistem Belgesine sahip bir laboratuvar olması şartı aranacaktır.” Düzenlemesi yer almaktadır.

Başvuru sahibinin teklifinin Teknik Şartname’nin C.2.maddesinde belirtilen ISO 15189 ve ISO 15189:2022 belgelerinin ihaleye katılım belgesine yüklenmemiş olması nedeniyle değerlendirme dışı bırakıldığı anlaşılmıştır.

İdari Şartname’nin 7.5.5’inci maddesi gereğince yedinci maddede sayılan belgeler dışındaki belgelerin tekliflerin değerlendirilmesinde yeterlik kriteri olarak dikkate alınamayacağının düzenlendiği, dolayısıyla anılan maddede yer verilmeyen herhangi bilgi/belgenin yeterlik kriteri olarak dikkate alınamayacağı, TSE ISO 15189 Kalite Yönetim Sistem Belgesine sahip olunmasının Teknik Şartnamede düzenlendiği ve dokümanın bu haliyle kesinleşmiş olduğu, İdari Şartname’nin yedinci maddesinde bu hususa ilişkin herhangi bir yeterlik kriteri öngörülmediği, bu çerçevede başvuru sahibinin ihale kapsamında anılan belgeyi beyan etmemesi gerekçe gösterilerek teklifinin değerlendirme dışı bırakılması işleminin yerinde olmadığı sonucuna varılmıştır.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org