Küreselleşmede Yeni Dönem: Güvenlik, Teknoloji ve Karbon Rekabeti

Küreselleşmede Yeni Dönem Güvenlik, Teknoloji Ve Karbon Rekabeti Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Küreselleşmede Yeni Dönem: Güvenlik, Teknoloji ve Karbon Rekabeti

Gül SALDIRANER

EG Partner – SMMM

Bağımsız Denetçi – Sürdürülebilirlik Denetçisi

Küreselleşmede Yeni Dönem Güvenlik, Teknoloji Ve Karbon Rekabeti Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSon yıllarda dünya ekonomisi art arda gelen şoklarla karşı karşıya kalmıştır. COVID-19 pandemisi tedarik zincirlerindeki kırılganlıkları görünür hâle getirmiş; ABD ile Çin arasındaki ticaret ve teknoloji rekabeti, Rusya–Ukrayna savaşı sonrasında Avrupa’da yaşanan enerji krizi ile Kızıldeniz ve Hürmüz Boğazı gibi kritik geçiş noktalarında yoğunlaşan lojistik riskler bu kırılganlıkları daha da derinleştirmiştir. Tarifeler, yaptırımlar, ihracat kontrolleri, sanayi sübvansiyonları ve yatırım kısıtlamaları da geçici kriz önlemleri olmaktan çıkarak ekonomi politikasının kalıcı araçlarına dönüşmeye başlamıştır.

Bu gelişmeler, küresel ticaretin ve yatırımların yeni ölçütlere göre yönlendiğini göstermektedir. Üretim ağları varlığını korurken düşük maliyet ve verimliliğin yanına güvenlik, siyasi yakınlık, tedarik sürekliliği, teknolojik kontrol ve karbon performansı gibi yeni öncelikler eklenmektedir. Teknoloji rekabeti, kritik hammaddeler, enerji güvenliği ve karbonsuzlaşma politikaları böylece aynı jeoekonomik dönüşümün parçaları hâline gelmektedir.

2023 yılında yayımlanan “Küreselleşmeden Yeniden Sanayileşmeye: Bölgeselleşme ve Ticaretteki Yeniden Yapılanma” başlıklı makalemde, küreselleşmenin sona ermekten çok dayanıklılık, bölgeselleşme, yeniden sanayileşme ve yeşil dönüşüm ekseninde yeniden şekillendiğini değerlendirmiştim. Aradan geçen dönemde güvenlik kaygılarının, teknoloji rekabetinin ve karbonsuzlaşma odaklı sanayi politikalarının güçlenmesi, bu dönüşüme daha belirgin bir jeoekonomik nitelik kazandırmıştır.

Bu makale, küresel ticaretin ve üretim ağlarının nasıl yeniden şekillendiğini, ticaret savaşları ile jeopolitik gerilimlerin hangi ekonomik dinamiklerden beslendiğini ve yeni dönemin devletler ile şirketler açısından ne anlama geldiğini incelemektedir.

Verimlilikten Güvenliğe: Stratejik Bağımlılıkların Yükselişi

Küreselleşme bugüne kadar büyük ölçüde maliyet, verimlilik, uzmanlaşma ve ölçek ekonomileri üzerinden şekillenmiştir. Ancak maliyet ve verimlilik odaklı bu yapı, bazı kritik ürünlerin, teknolojilerin ve hammaddelerin tedarikinde az sayıda ülke ve üreticiye bağımlılık yaratmıştır. Pandemi, enerji krizi ve artan jeopolitik gerilimler, yüksek verimlilik sağlayan bu yapının aynı zamanda önemli kırılganlıklar taşıdığını ortaya koymuştur.

Maliyet ve verimlilik önemini korumakla birlikte, karar süreçlerinde kritik bağımlılıkların niteliği, alternatiflerin mevcudiyeti ve olası kesintilerin ekonomik etkisi daha belirleyici hâle gelmektedir. Bir girdinin üretim açısından ne ölçüde kritik olduğu, tek bir ülkeye veya tedarikçiye bağımlılık bulunup bulunmadığı, alternatif kaynağın ne kadar sürede geliştirilebileceği ve teknolojik ya da finansal altyapının siyasi baskı aracı olarak kullanılıp kullanılamayacağı giderek daha fazla önem taşımaktadır. Böylece ticaret, teknoloji, enerji ve finans politikaları ulusal güvenlik anlayışının parçaları hâline gelmektedir.

Bu yaklaşımın merkezinde, üretimi veya ekonomik işleyişi kesintiye uğratabilecek stratejik darboğazlar bulunmaktadır. Bir ülkenin yüksek pazar payına sahip olması tek başına jeoekonomik güç yaratmamaktadır. Jeoekonomik üstünlük, yalnızca yüksek pazar payından değil, üretimin devamı için kritik olan bir unsur üzerinde başkalarının kısa sürede alternatif geliştiremeyeceği ölçüde hâkimiyet kurulmasından doğmaktadır. Yarı iletkenler, kritik mineraller, enerji girdileri, ödeme altyapıları ve uzmanlaşmış işleme kapasitesi bu açıdan öne çıkmaktadır. Bu alanlarda yoğunlaşan kontrol, ekonomik karşılıklı bağımlılığı siyasi etki ve müzakere gücüne çevirebilmektedir.

Ancak artan jeopolitik ve ekonomik riskler, küresel üretim ve ticaret ağlarından uzaklaşmayı gerektirmemektedir. Daha uygulanabilir yaklaşım, üretimi durdurabilecek kritik bağımlılıkların belirlenmesi ve bu alanlarda alternatif tedarikçiler, teknolojiler, lojistik güzergâhlar veya finansal kanallar geliştirilmesidir. Dolayısıyla yeni dönemin hedefi bağımlılıkları tamamen ortadan kaldırmak değil, stratejik bağımlılıkları yönetilebilir hâle getirmektir.

Ticaret Savaşları: Stratejik Rekabet, Sanayi Politikası ve Toplumsal Baskı

Ticaret savaşlarını yalnızca ülkeler arasındaki siyasi gerilimlerle açıklamak, bu dönüşümün ekonomik ve stratejik nedenlerini gözden kaçırmaktadır. Bu sertleşmenin arkasında üç temel dinamik bulunmaktadır:

  1. Stratejik ve teknolojik güç rekabeti

Devletler, ticaretin kendi ekonomik kazançlarını artırmasının yanı sıra rakiplerinin teknolojik, üretim ve stratejik kapasitesini ne ölçüde güçlendirdiğini de dikkate almaktadır. Bu nedenle karşılıklı ekonomik fayda sağlayan bir ilişki, rakibin göreli gücünü daha fazla artırdığı düşünülüyorsa sınırlandırılabilmektedir. Yarı iletkenler, yapay zekâ, ileri üretim teknolojileri ve kritik mineraller üzerindeki kontroller bu yaklaşımın en görünür örnekleridir.

  1. Sanayi politikası ve yerli üretim

ABD ile Çin arasındaki rekabet, ticaret politikalarının yerli sanayi kapasitesini ve teknolojik üstünlüğü koruma amacıyla kullanılmasının en görünür örneğidir. ABD; tarifeleri, ihracat kontrollerini, yatırım incelemelerini ve sanayi teşviklerini birlikte kullanırken Çin, geniş üretim kapasitesi, devlet destekleri ve küresel tedarik zincirlerindeki ağırlığıyla rekabetin diğer tarafını oluşturmaktadır. Özellikle çelik, güneş paneli, batarya ve elektrikli araç sektörlerinde Çin’de oluşan yüksek üretim kapasitesi ve bunun yarattığı fiyat baskısı, ABD ve Avrupa’da anti-damping önlemleri ile yerli üretimi destekleyen sübvansiyonların güçlenmesine yol açmaktadır. Böylece ticaret politikası, ithalat ve ihracatı düzenleyen bir alanın ötesine geçerek sanayi kapasitesini koruyan stratejik bir araca dönüşmektedir.

  1. Üretim ve istihdam kayıplarının yarattığı toplumsal baskı

Ticaret politikalarındaki sertleşme, küreselleşmenin bazı bölgelerde yarattığı kalıcı üretim ve istihdam kayıplarından da beslenmektedir. Küreselleşmenin toplam kazançları geniş kesimlere yayılırken fabrika kapanmaları, iş kayıpları ve ücret baskısı belirli sanayi bölgelerinde ve çalışan gruplarında yoğunlaşmıştır. Bu durum özellikle ABD ve Avrupa’da ekonomik milliyetçiliğe ve korumacı politikalara verilen desteği artırmıştır. Tarifeler bu nedenle yalnızca dış rakiplere karşı kullanılan ekonomik araçlar değil, küreselleşmeden zarar gördüğünü düşünen kesimlere verilen siyasi bir yanıt olarak da görülmektedir.

Bununla birlikte ticaret savaşları, küresel ekonominin bütünüyle iki ayrı bloğa ayrılacağı anlamına gelmemektedir. ABD ve Çin gibi rakip ülkeler, stratejik alanlarda rekabet ederken karşılıklı ekonomik kayıpları sınırlamak amacıyla belirli sektörlerde iş birliğini sürdürebilmektedir. Asıl sorun, mevcut çok taraflı ticaret sisteminin teknoloji kontrolleri, ulusal güvenlik istisnaları ve sübvansiyon rekabeti karşısında yetersiz kalmasıdır.

Değer Zincirleri Stratejik Olarak Yeniden Yapılanıyor

Küresel ticaretteki dönüşüme ilişkin tartışmalar sürerken veriler, üretim ağlarında geniş çaplı bir çözülme yaşanmadığını; tedarik zincirlerinin risk, güvenlik ve stratejik önceliklere göre yeniden yapılandığını göstermektedir. Şirketler ve hükümetler bu amaçla üretimi ana ülkeye geri taşıma (reshoring), yakın coğrafyalara yönlendirme (nearshoring) ve siyasi açıdan güvenilir ülkelere kaydırma (friendshoring) stratejilerine daha fazla ağırlık vermektedir.

OECD verileri, değer zincirlerindeki yeniden yapılanmanın yüksek düzeyde uluslararası entegrasyon içinde gerçekleştiğini ortaya koymaktadır. OECD’nin 2022 yılına ilişkin verilerine göre, üye ülkelerden yapılan ihracatın yaklaşık yüzde 30,4’ü yurt dışında yaratılan katma değerden oluşmaktadır. Bu oran, üretim ağlarının farklı ülkelerden gelen ara malları, hammaddeleri ve hizmetleri bir araya getirmeyi sürdürdüğünü; tedarik ilişkilerinin ise stratejik önceliklere göre yeniden düzenlendiğini doğrulamaktadır.

Bölgesel tedarik ilişkileri güçlenirken küresel bağlantılar da korunmaktadır. Avrupa ekonomileri bazı girdilerde Avrupa içindeki üreticilere, Japonya ve Güney Kore ise Doğu ve Güneydoğu Asya’daki tedarikçilere daha fazla yönelmekte; ancak maliyet ve ölçek avantajı bulunan uzak pazarlardan da girdi sağlamayı sürdürmektedir. Dolayısıyla bölgeselleşme, kapalı ticaret bloklarından çok, küresel üretim ağlarının dayanıklılığı artıracak biçimde yeniden düzenlenmesini ifade etmektedir.

Bu dönüşüm bütün sektörlerde aynı ölçüde gerçekleşmemektedir. Enerji, ilaç, yarı iletkenler, savunma ürünleri ve kritik mineraller gibi stratejik alanlarda yerli, yakın veya siyasi olarak güvenilir tedarik kaynakları öne çıkarken tekstil, hazır giyim, elektronik, elektrikli ekipman ve çok sayıda ara malında küresel üretim ilişkileri güçlü biçimde devam etmektedir. Dünya ekonomisi bu nedenle geniş çaplı bir deglobalizasyondan çok, stratejik sektörler ve kritik bağımlılıklar temelinde seçici bir yeniden yapılanmaya ilerlemektedir.

Şirketlerin karşı karşıya olduğu dönüşüm, yalnızca tedarik kaynağını veya üretim coğrafyasını değiştirmekle sınırlı değildir. Kritik girdilerin belirlenmesi, tekil tedarikçi bağımlılıklarının azaltılması, alternatif lojistik güzergâhların geliştirilmesi, stok politikalarının gözden geçirilmesi ve tedarik zinciri boyunca veri görünürlüğünün artırılması da dayanıklılığın temel unsurları hâline gelmektedir. Değer zinciri dönüşümü böylece coğrafi bir yeniden konumlanmanın ötesinde, tedarik, üretim, yatırım ve risk yönetimi kararlarının birlikte ele alınmasını gerektirmektedir.

Devletler Yeniden Merkezde: Tarifelerden Yatırım Politikalarına

Küresel ticarette yaşanan dönüşüm, devletlerin ekonomideki rolünü yeniden güçlendirmektedir. Devletler artık yalnızca piyasanın kurallarını belirleyen veya anlaşmazlıkları yöneten aktörler değil; üretimin, yatırımın ve tedarik zincirlerinin yönünü doğrudan şekillendiren karar vericilerdir. Tarifeler, ihracat ve teknoloji kontrolleri, sübvansiyonlar, vergi teşvikleri, kamu alımları, yerli içerik şartları, yatırım incelemeleri ve stratejik stoklar aynı politika bütününün parçaları olarak kullanılmaktadır. Yapay zekâya yönelik yatırımlar büyüdükçe ileri çip üretimi, yüksek işlem gücü, veri merkezi kapasitesi ve artan elektrik ihtiyacı, ülkelerin sanayi ve ekonomik güvenlik gündeminde daha stratejik bir konum kazanmaktadır.

Hükümetler stratejik üretim kapasitesini ülke içinde tutmayı, yeni yatırımları kendi pazarlarına çekmeyi ve rakip ekonomilerin kritik teknolojilere erişimini sınırlandırmayı hedeflemektedir. Özellikle yarı iletkenler, bataryalar, elektrikli araçlar, yenilenebilir enerji teknolojileri ve kritik minerallere sağlanan teşvikler yatırım kararlarını belirgin biçimde etkilemektedir. Yatırımların yönü artık yalnızca işçilik maliyetleriyle değil; kamu destekleri, enerji güvenliği, teknoloji altyapısı, siyasi istikrar ve pazara erişim koşullarıyla birlikte belirlenmektedir.

Bazı stratejik sektörlerde devlet müdahalesi, teşvik ve düzenlemelerin ötesine geçerek doğrudan kamu payı ve mülkiyetine kadar uzanmaktadır. Böylece devlet, yatırımın yerini, teknolojinin dolaşımını ve tedarik zincirlerinin yapısını daha doğrudan etkilemektedir.

Çinli elektrikli araç, batarya ve temiz teknoloji şirketlerinin Çin dışındaki pazarlarda yeni üretim yatırımlarına yönelmesi de bu dönüşümün önemli bir örneğidir. Bu yatırımlar, üretim ağlarının teşvikler, pazar erişimi ve jeopolitik koşullar doğrultusunda yeni coğrafyalarda yeniden konumlandığını göstermektedir.

Karbonsuzlaşma: İklim Hedefinden Jeoekonomik Rekabete

Karbonsuzlaşma; yenilenebilir enerji, elektrifikasyon ve temiz teknoloji yatırımlarının yanı sıra enerji güvenliği, sanayi kapasitesi ve stratejik bağımlılıklar açısından da önem taşımaktadır. Enerji ithalatına yüksek ölçüde bağımlı ülkeler için yenilenebilir kaynakların yaygınlaşması, yalnızca karbon emisyonlarını azaltmanın değil, fosil yakıt fiyatlarındaki dalgalanmalara ve kritik enerji güzergâhlarındaki kesintilere karşı dayanıklılığı artırmanın da bir aracı olarak görülmektedir.

Ancak bu dönüşüm eski bağımlılıkları azaltırken yenilerini yaratmaktadır. Elektrifikasyon ve yenilenebilir enerji yatırımları büyüdükçe, lityumdan nadir toprak elementlerine uzanan kritik mineral grubunun üretim zincirlerindeki önemi de artmaktadır. Kritik minerallerde asıl risk, rezervlerin hangi ülkelerde bulunduğundan çok, işleme ve rafinaj kapasitesinin sınırlı sayıdaki merkezde toplanmasından doğmaktadır. Çin’in kritik minerallerin işlenmesi ve temiz teknoloji tedarik zincirlerindeki güçlü konumu, diğer ülkelerin kısa vadede alternatif üretim kapasitesi geliştirmesini zorlaştırmaktadır. Alternatif maden ve işleme kapasitesinin kurulmasının uzun yıllar gerektirmesi de bu bağımlılıkların azaltılmasını güçleştirmektedir.

Karbonsuzlaşma politikaları ticaretin kurallarını da değiştirmektedir. Karbon fiyatlaması ve CBAM hâlihazırda ticaret ve maliyet yapıları üzerinde etkili olurken geri dönüştürülmüş içerik şartları, dijital ürün pasaportları ve izlenebilirlik yükümlülükleri de giderek pazara erişim ve tedarikçi seçimi kriterlerine dönüşmektedir. Şirketler yatırım ve satın alma kararlarında artık yalnızca fiyat ve kaliteyi değil, üretimin karbon yoğunluğunu, kullanılan enerjinin niteliğini ve ürün verisinin doğrulanabilirliğini de dikkate almaktadır.

Böylece iklim dönüşümü, çevre politikasının sınırlarını aşarak enerji, teknoloji, hammadde, veri ve sanayi kapasitesi rekabetinin bir parçası hâline gelmektedir. Yeni küresel düzende düşük karbonlu üretim, çevresel bir tercih olmanın ötesinde, rekabet gücünü, yatırım kararlarını ve ekonomik dayanıklılığı birlikte etkileyen stratejik bir kapasiteye dönüşmektedir.

Sonuç ve Değerlendirme

Küresel ekonomi, maliyet ve verimlilik odaklı yapıdan; güvenlik, teknoloji, tedarik dayanıklılığı ve karbon performansının birlikte belirleyici olduğu yeni bir jeoekonomik düzene geçmektedir. Bu dönüşüm, devletlerin ekonomi politikalarını yeniden şekillendirirken şirketlerin yatırım, üretim, finansman ve tedarik kararlarını da doğrudan etkilemektedir.

Yeni dönemde ekonomik güvenlik, dışa kapanmak anlamına gelmemektedir. Esas olan, üretimi ve ekonomik işleyişi kesintiye uğratabilecek kritik bağımlılıkları belirlemek, alternatif kapasite oluşturmak ve kırılganlıkları yönetilebilir düzeye indirmektir. Ancak bu yaklaşımın başarısı, ekonomik güvenlik ile küresel entegrasyon arasında sürdürülebilir bir denge kurulmasına bağlıdır. Aksi hâlde dayanıklılığı artırmayı amaçlayan politikalar, yüksek maliyet, verimlilik kaybı, sübvansiyon yarışı ve kalıcı korumacılık riskini beraberinde getirebilir.

Bu yeni düzende rekabet avantajının kaynakları da değişmektedir. Maliyet avantajı ve küresel ölçek önemini sürdürse de günümüz rekabet koşullarında bunlar tek başına kalıcı üstünlük sağlamaya yetmemektedir. Küresel rekabette öne çıkmak; teknoloji geliştirebilme, enerji ve hammadde akışını güvence altına alma, ürün verisini doğrulayabilme ve üretimin karbon yoğunluğunu azaltabilme becerisine bağlı olacaktır.

Dolayısıyla önümüzdeki dönemin kazananları küresel ekonomiden uzaklaşanlar değil; hangi bağımlılıkların korunacağını, hangilerinin çeşitlendirileceğini ve hangi alanlarda yerli ya da bölgesel kapasite kurulacağını doğru belirleyenler olacaktır. Güvenlik, teknoloji ve karbon rekabetinin iç içe geçtiği bu yeni dönemde kalıcı üstünlük, yalnızca daha ucuza üretmekten değil; daha dayanıklı, daha yenilikçi ve daha düşük karbonlu bir değer yaratma modeli kurabilmekten geçmektedir.

Küreselleşmede Yeni Dönem Güvenlik, Teknoloji Ve Karbon Rekabeti Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGül SALDIRANER

EG Partner – SMMM

Bağımsız Denetçi

Sürdürülebilirlik Denetçisi
www.eg-econsulting.com

 

KAYNAKLAR

  1. Clayton, C., Maggiori, M., & Schreger, J. (2026, June). Understanding geoeconomics in a volatile world. Finance & Development, International Monetary Fund – https://www.imf.org/en/publications/fandd/issues/2026/06/understanding-geoeconomics-in-a-volatile-world-matteo-maggiori
  2. Mattoo, A., Ruta, M., & Staiger, R. W. (2026, June). Trade cooperation in an age of geopolitics. Finance & Development. International Monetary Fund- https://www.imf.org/en/publications/fandd/issues/2026/06/trade-cooperation-in-an-age-of-geopolitics-aaditya-mattoo
  3. Frieden, J. (2026, June). The cost of geoeconomic coercion. Finance & Development. International Monetary Fund – https://www.imf.org/en/publications/fandd/issues/2026/06/the-cost-of-geoeconomic-coercion-jeffry-frieden
  4. Keeble, E., Kohli, A., & Webb, C. (2026, May 12). Globalisation isn’t dead. It’s reconfiguring: New insights from OECD Trade in Value Added data. OECDhttps://www.oecd.org/en/blogs/2026/05/globalisation-isnt-dead-its-reconfiguring-new-insights-from-oecd-trade-in-value-added-data.html
  5. Hanson, G. H. (2026, June). Righting globalization’s wrongs. Finance & Development. International Monetary Fund – https://www.imf.org/en/publications/fandd/issues/2026/06/righting-globalizations-wrongs-gordon-hanson
  6. Edwards, B. (2026, June). Mine the gap. Finance & Development. International Monetary Fund- https://www.imf.org/en/publications/fandd/issues/2026/06/cafe-economics-mine-the-gap-bruce-edwards
  7. United Nations Conference on Trade and Development. (2026). World investment report 2026: International investment in a turbulent era. United Nations – https://unctad.org/publication/world-investment-report-2026-international-investment-turbulent-era
  8. International Energy Agency. (2025). Global Critical Minerals Outlook 2025. IEA, Paris – https://www.iea.org/reports/global-critical-minerals-outlook-2025/executive-summary
  9. European Commission, Directorate-General for Energy. (2025, November 17). In focus: Data centres – an energy-hungry challengehttps://energy.ec.europa.eu/news/focus-data-centres-energy-hungry-challenge-2025-11-17_en

Türkiye’nin İlk ve En Büyük LNG’li Konteyner Gemilerinden Kaşif Kalkavan, İlk Uğrağını Marport’ta Gerçekleştirdi

Tedarik Zinciri Dijital Dönüşüm Danışmanlığı Haber Türkiye’nin İlk Ve En Büyük Lng’li Konteyner Gemilerinden Kaşif Kalkavan, İlk Uğrağını Marport’ta Gerçekleştirdi

Türkiye’nin İlk ve En Büyük LNG’li Konteyner Gemilerinden Kaşif Kalkavan, İlk Uğrağını Marport’ta Gerçekleştirdi

Tedarik Zinciri Dijital Dönüşüm Danışmanlığı Haber Türkiye’nin İlk Ve En Büyük Lng’li Konteyner Gemilerinden Kaşif Kalkavan, İlk Uğrağını Marport’ta GerçekleştirdiTurkon Line filosunun yeni nesil konteyner gemisi Kaşif Kalkavan, ilk liman uğrağını Marport’ta gerçekleştirdi. Çevre dostu teknolojilerle tasarlanan 4.000 TEU taşıma kapasitesine sahip Kaşif Kalkavan, Türkiye’de inşa edilen ilk ve en büyük LNG yakıtlı konteyner gemisi olma özelliğini taşıyor.

Yüzde 100 Türk sermayesi ve Türk mühendisliğiyle inşa edilen ve beş farklı yakıtla çalışabilen ilk gemilerden biri olan Kaşif Kalkavan, ilk uğrağını Marport’a gerçekleştirdi. İlk uğrak kapsamında düzenlenen törene Turkon Holding Yönetim Kurulu Başkanı Nevzat Kalkavan, Turkon Line CEO’su O. Alkın Kalkavan ile Turkon Line ve Marport yöneticileri katıldı.

İş Birliği Güçlenerek Devam Ediyor

Türkiye’nin en büyük konteyner limanlarından biri olan Marport ile Türk konteyner taşımacılığının köklü firmalarından Turkon Line arasında hayata geçirilen stratejik iş birliği kapsamında gerçekleşen bu ilk uğrak, iki kuruluş arasındaki güçlü iş ortaklığını pekiştirmeye devam ediyor. Marport’un güçlü altyapısı, yüksek operasyonel kapasitesi ve verimlilik odaklı hizmet anlayışıyla desteklenen iş birliği, Turkon Line’ın yeni nesil gemilerine etkin ve güvenilir liman hizmeti sunarken, iki kuruluş arasındaki uzun vadeli iş ortaklığını da ileri taşıyor.

Çoklu Yakıt Altyapısı ve Çevreci Donanım

Kaşif Kalkavan, Turkon Holding iştiraki Sedef Tersanesi’nde inşa edilen 4.000 TEU’luk yeni nesil iki konteyner gemisinin ilkini oluşturuyor. Gemi, LNG’nin yanı sıra MGO (Marine Gas Oil), HFO (Heavy Fuel Oil), VLSFO (Very Low Sulfur Fuel Oil) ve ULSFO (Ultra Low Sulfur Fuel Oil) olmak üzere beş yakıtla çalışabilecek altyapıya sahip. Bu çoklu yakıt kabiliyeti, değişen liman kısıtlamalarına ve yakıt fiyat dalgalanmalarına karşı operasyonel esneklik sağlıyor. Emisyon tarafında ise gemide bulunan Seçici Katalitik İndirgeme (SCR) ve scrubber sistemleri, uluslararası çevre standartlarına tam uyum sunuyor. Söz konusu donanım, kükürt ve azot oksit salımlarını sınırlayarak geminin karbon ayak izini düşürüyor.

Hindistan Hattında Stratejik Konumlanma

Marport Logoİsmini Turkon Holding’in kurucusundan alan gemi, 17 Temmuz itibarıyla şirketin Hindistan Servisi’nde (TRI) operasyonlarına başladı. Bu hat, Türkiye, Kızıldeniz, Avrupa ve Hindistan limanlarını birbirine bağlarken Turkon’un Amerika ağıyla birleşerek Amerika’dan Hindistan’a uzanan bir ticaret koridoru oluşturuyor. Yükselen üretim ve tüketim kapasitesiyle Hindistan, bu koridoru küresel lojistik açısından giderek daha kritik bir noktaya taşıyor. Marport uğrağıyla gemi, hem yüksek operasyonel kapasiteye sahip bir limanla hem de köklü bir Türk taşımacılık firmasıyla eşleşmiş oluyor. Yüzde 100 Türk sermayesi ve mühendisliğiyle inşa edilen Kaşif Kalkavan, Türk tersaneciliğinin ileri teknolojili gemi üretme kapasitesini de ortaya koyuyor.

Adres, Kariyerde Fark Yaratıyor

1784540787 Jilda Bal Temmuz
Gilda&Partners Consulting Kurucu Ortağı Jilda Bal

Beyaz yakalılar için kariyer kararı artık yalnızca hangi şirkette çalışılacağıyla sınırlı kalmıyor. Yaşanılan şehir, erişilebilen rollerden profesyonel ağlara, gelişim fırsatlarından ücret beklentilerine kadar kariyerin yönünü doğrudan etkiliyor.

OECD’nin geçtiğimiz hafta yayınladığı 2026 İstihdam Görünümü raporuna göre, OECD ülkelerinin yarısından fazlasında istihdam oranı, bazı bölgelerde %50 seviyesindeyken bazı yerlerde %70’e yaklaşan bir aralıkta değişiyor. Bu durum, aynı yetkinliklere sahip çalışanların yaşadıkları bölgeye göre farklı kariyer fırsatlarına erişebildiğini gösteriyor. Bu farkın en fazla yarısı çalışanın niteliklerinden eğitim, deneyim ve yaş gibi faktörlerle açıklanabiliyor. Farkın kalan kısmı ise, şehirlerin sunduğu sektörler, işverenler ve kariyer imkanlarından kaynaklanıyor. Kısacası, aynı yetkinliklere sahip iki beyaz yakalı, , yaşadıkları şehre göre çok farklı kariyer seçenekleri ile karşılaşıyor.

İstihdam artsa da, kariyer fırsatları eşit değil

Türkiye’de istihdam görünümünde hareketlilik sürüyor. TÜİK’in mayıs işgücü istatistiklerine göre, istihdam bir ayda 285 bin kişi artarak 32 milyon 463 bine ulaştı ve istihdam oranı %48,5 oldu. Türkiye’de işsizlik oranı %8,2 ile sabit kalırken, OECD ortalaması %4,9 seviyesinde gerçekleşti ve işsizlikte Türkiye, 33 ülke içinde Fransa ile birlikte yedinci sırada yer aldı.

Ülke genelindeki istihdam artışına rağmen, fırsatlar şehirler arasında aynı ve eşit ölçüde yayılmıyor. TÜİK’in 2025 İç Göç İstatistikleri’ne göre 2 milyon 475 bin kişi iller arasında göç etti ve hareketliliğin en yoğun olduğu grup 20-24 yaşındakiler oldu. TÜİK’in son yıllardaki iç göç araştırmalarında da genç yetişkinler, şehir değiştirme hareketliliğinin merkezinde yer alıyor.

Kariyerin Adresini Şirketler Değiştirebilir 

İnsan kaynakları firması Gilda&Partners Consulting Kurucu Ortağı Jilda Bal, şirketlerin yetenek stratejilerini yalnızca büyük şehirlerdeki aday havuzuna göre kurgulamaması gerektiğini vurguluyor:

1784540787 Jilda Bal Temmuz
Gilda&Partners Consulting Kurucu Ortağı Jilda Bal

Özellikle kariyerinin başındaki çalışanlar için şehir değiştirme, yaşanacak yer seçiminin ötesinde, erişilebilecek roller, profesyonel ağlar ve gelişim imkanlarıyla birlikte değerlendirilen bir karar. Bugün aynı eğitim ve deneyime sahip iki çalışanın kariyer yolculuğu, sadece yaşadığı şehir nedeniyle bile farklılaşabiliyor. Büyük şehirlerde rol, ağ ve proje çeşitliliği daha geniş olabilir ancak bu, diğer şehirlerdeki yeteneğin daha sınırlı olduğu anlamına gelmiyor. Şirketlerin yeteneği adresine göre değil, beceri ve potansiyele göre değerlendirmesi gerekiyor.

Hibrit çalışma, bölgesel işe alım, proje bazlı görevler ve kurum içi mobilite uygulamaları bu farkı azaltmak için önemli araçlar. Şirketler fırsatları merkez ofislerinin bulunduğu şehirle sınırlamadan farklı şehirlere de taşıyabilirse, hem daha geniş bir yetenek havuzuna erişir hem de çalışanların kariyerlerini şehir değiştirmek zorunda kalmadan geliştirebilecekleri daha adil bir yapı kurabilir.”

Şirketler Vergi Mevzuatındaki Değişim Hızına Yetişmekte Zorlanıyor

1784532023 Vergi Dijital Donusum

Sovos’un, Studio by Informa TechTarget iş birliğiyle finans, üretim ve perakende sektörlerinden 300 üst düzey finans yöneticisinin katılımıyla gerçekleştirdiği araştırma, şirketlerin en büyük uyum riskinin “değişim hızına ayak uydurabilmek” olduğunu ortaya koydu. Araştırmaya göre katılımcıların yüzde 44’ü mevzuat değişikliklerinin etkin şekilde yönetilemeyecek kadar hızlı ilerlediğini belirtirken, yüzde 61’i önümüzdeki yıllardaki en büyük uyum riskini “kamu otoritelerinin yeni zorunlulukları” ve “mevzuat değişikliklerinin hızı” olarak görüyor.

Dünya genelinde verginin dijital dönüşümü belirgin bir hız kazandı. Hem Türkiye gibi e-belge süreçlerinde önemli bir aşama kaydetmiş ülkeler hem de özellikle Avrupa’da dijital dönüşümün önemine son birkaç yıldır ağırlık vermeye başlayanlar; teknolojinin ışığında şeffaflık ve düzen arayışını artırıyor. Vergi uyumu, şirketler için yalnızca yasal yükümlülüklerin yerine getirildiği bir süreç olmaktan çıkıp operasyonel dayanıklılığı ve büyüme stratejilerini doğrudan etkileyen kritik bir iş alanına dönüşüyor. Uyumun nasıl yönetildiği konusundaki önem arttıkça, finans profesyonellerinin üzerindeki baskı da çoğalıyor.

Sovos’un Studio by Informa TechTarget iş birliğiyle gerçekleştirdiği araştırma, dönüşümün finans liderleri üzerindeki etkisini; liderlerin gerçek zamanlı raporlama zorunlulukları ve yapay zekâ yatırımları karşısında nasıl bir yol izlediğini rakamlarla ortaya koyuyor. Dünya genelinden direktör ve üzeri seviyedeki 300 finans liderinin katıldığı araştırmaya göre; değişimin hızı problem olarak görülüyor. Katılımcıların yüzde 58’i yeni ve devam eden yerel ve küresel vergi uyumu zorunluluklarını şirketleri için karmaşık olarak değerlendirirken, yüzde 44’ü bu değişimlerin artık etkin şekilde yönetilemeyecek kadar hızlı gerçekleştiğini ifade ediyor. Önümüzdeki yıllarda karşılaşılacak en büyük uyum riski ise yüzde 61 ile “kamu otoritelerinin yeni zorunlulukları” ve “mevzuat değişikliklerinin hızı” olarak görülüyor.

Entegrasyon Hâlâ En Büyük Sorunlardan Biri
Araştırma, şirketlerin değişime uyum sağlamak için teknoloji yatırımlarını hızlandırdığını da gösteriyor. Katılımcıların yarısından fazlası gelecek mali yıl için en önemli önceliklerinden biri olarak daha güçlü bir risk yönetimi planı geliştirmeyi gösterirken, yüzde 39’u yapay zekâ destekli vergi uyum çözümlerini değerlendirmeyi veya uygulamayı, yüzde 36’sı ise vergi planlamasını iş stratejisinin daha merkezi bir parçası haline getirmeyi hedefliyor.

Diğer yandan, söz konusu yatırımlara rağmen teknoloji tarafındaki temel sorunlar devam ediyor. Katılımcıların yüzde 43’ü mevcut muhasebe ve ERP sistemleriyle sorunsuz çalışan doğru platformu seçmenin en büyük zorluk olduğunu belirtiyor. Katılımcıların yalnızca yüzde 38’i sistemlerini daha az sayıda platform altında konsolide edebildiğini belirtiyor.

Yapay Zekâya İlgi Yüksek, Güvenlik Kaygıları da Öyle
Araştırma, finans liderlerinin yapay zekâyı vergi uyumunun geleceğinde önemli bir araç olarak gördüğünü ortaya koyuyor. Katılımcıların yüzde 81’i yapay zekânın en büyük katkısının vergi uyumuna ilişkin daha doğru içgörüler sunması olduğunu belirtirken, yüzde 58’i bu teknolojilerin daha sağlıklı büyüme kararları alınmasına katkı sağlayacağını düşünüyor. Bununla birlikte yapay zekâ kullanımına ilişkin çekinceler de sürüyor. Araştırmaya katılanların yüzde 86’sı veri güvenliği ve gizliliğini en önemli endişe alanı olarak gösteriyor. Araştırma ayrıca şirketler için teknoloji yatırımlarından elde edilen değerin, güçlü veri yönetimi ve sağlam bir teknoloji altyapısıyla doğrudan ilişkili olduğuna işaret ediyor.

“Yapay Zekâ Ancak Sağlam Bir Temel Üzerinde Değer Yaratabilir”
Konuya ilişkin değerlendirmede bulunan Sovos EMEA Bölgesinden Sorumlu Satış Başkan Yardımcısı Elçim Sirek, şirketlerin bugün karşı karşıya olduğu en büyük zorluğun yalnızca yeni regülasyonlara uyum sağlamak değil, bunu sürdürülebilir bir teknoloji altyapısıyla gerçekleştirebilmek olduğunu belirtti. Sirek, “Yapay zekâ güçlü bir teknoloji olsa da tek başına çözüm değil. Ancak doğru veri, entegre sistemler ve sağlam süreçler üzerine inşa edildiğinde gerçek değer yaratabilir” dedi. Sirek, gerçek zamanlı vergi uyumu döneminde rekabet avantajı için, yapay zekâyı destekleyecek sağlam bir dijital temele dikkat çekti.

Raporun Tümünü Görüntülemek için Tıklayınız

Nippon Paint – Betek, Anadolu’da Stratejik İş Birlikleriyle Büyüme İvmesini Artırıyor

Nippon Paint Betek

Uluslararası bölgesel güç konumunu İstanbul, Gebze, Kayseri ve Balıkesir’de bulunan yatırımlarının yanı sıra yerel iş birlikleriyle de destekleyen Nippon Paint – Betek, Anadolu’da yepyeni bir dönem başlatıyor. Diyarbakır’da mantolama ürünlerinin üretimi için stratejik bir ortaklığa imza atan şirket, operasyonel süreçleri çevikleştiren bu iş modelini farklı bölgelerde kuracağı yeni ortaklıklarla yaygınlaştırmayı hedefliyor.

Türkiye boya ve ısı yalıtım pazarının çeyrek asırdır öncülüğünü üstlenen Nippon Paint – Betek, küresel Ar-Ge gücünü yerel pazarın dinamikleriyle birleştirerek Anadolu’da yepyeni bir stratejik iş birliği dönemi başlatıyor. Bağlı bulunduğu Nippon Paint Group dünyasında çevre ülkeleri ve pazarları kapsayan uluslararası bir bölgesel güç ve teknoloji üssü sorumluluğuyla hareket eden şirket, bu küresel vizyonunu yerel üretim potansiyeliyle harmanlayarak ekosistemini genişletiyor. Bu doğrultuda Diyarbakır’ın köklü üreticilerinden İzoset ile stratejik bir ortaklığa imza atan Nippon Paint – Betek, mantolama pazarında Doğu ve Güneydoğu Anadolu bölgelerine doğrudan ürün tedariki sağlarken, bölgedeki operasyonel süreçleri de çok daha çevik hale getiriyor. Ülkenin farklı coğrafyalarında yerel dinamiklerle birlikte “dengeli ve sürdürülebilir” bir kalkınma modelini benimseyen şirket, benzer vizyonu paylaşan üreticilerle yeni iş birliklerine imza atmayı planlıyor.

1784532280 Nippon Paint Betek T Rkiye Genel M D R Hasan G Khan G Ner
Nippon Paint – Betek Türkiye Genel Müdürü Hasan Gökhan Güner

Gökhan Güner: Anadolu’da Sürdürülebilir Bir Büyüme Modeli Başlatıyoruz

Büyüme stratejileri hakkında bilgi veren Nippon Paint – Betek Türkiye Genel Müdürü Hasan Gökhan Güner, “Bizim için büyüme, sadece tek bir merkezle sınırlı değildir. Merkezimiz İstanbul’da olsa Anadolu ile güçlü bir bağa sahibiz. Bugün İstanbul’un yanı sıra Gebze, Kayseri ve Balıkesir’e yayılan üretim tesislerimizle Türkiye’nin üstlendiği uluslararası bölgesel güç ve teknoloji üssü konumunu her geçen gün daha da pekiştiriyoruz. Bu doğrultuda, Gebze’de tüm süreçlerin uçtan uca otomasyonla yönetildiği 2. Su Bazlı Üretim Tesisi’mizi kapasitemizi iki katına çıkaran bir yatırımla geçen sene devreye aldık. Şirketimizin ana lokomotifi olan dekoratif boyalar segmentinin en büyük hacmini oluşturan su bazlı boyalarımızı yeni bir faza taşıyan bu yatırım, Betek’in gelecek 10 yıllık ihtiyacını karşılamak üzere hizmet verecek.” dedi.

Küresel teknoloji gücünü sahada tamamlamanın yolunun Anadolu’nun yerel sanayi gücünden geçtiğini vurgulayan Güner, “Bugün dev üretim üslerimizin ardından, Anadolu’daki bu potansiyeli en verimli şekilde değerlendirmek adına stratejik adımlar atıyor ve sürdürülebilir bir büyüme modeli başlatıyoruz. Operasyonel anlamda sahaya daha yakın, daha çevik ve daha esnek bir yapı oluşturmak amacıyla Diyarbakır’da bölgesel bir üretim iş birliğini hayata geçirdik. 2011 yılından bu yana Diyarbakır OSB’de ısı yalıtımı alanında kaliteli ve etkili çözümler sunan İzoset ile güçlerimizi birleştirdik. Bu iş birliği kapsamında, dış cephe levhası başta olmak üzere mantolama ürünlerinin üretimine başladık. Öyle ki, yaptığımız bu güçlü ortaklık sayesinde artık ‘Diyarbakır’da da gönül rahatlığıyla bir fabrikamız var’ diyebiliyoruz. Bölgeye doğrudan hizmet sunarken temel amacımız katma değerli ürünlerimizle dengeli, sürdürülebilir bir büyüme sağlamak. Global tecrübemizi, yerel dinamiklerin gücüyle birleştirerek Anadolu’ya aktarmaya ve Türkiye’nin farklı bölgelerinde de bu iş birliklerine imza atmaya devam edeceğiz.” diye konuştu.

Hedef, Bu Modeli Farklı Bölgelerde de Yaygınlaştırmak

Nippon Paint – Betek’in gerçekleştirdiği bu stratejik ortaklık, mantolama ürünlerinin Doğu ve Güneydoğu Anadolu bölgelerindeki bayilere ve projelere çok daha hızlı ve esnek bir şekilde ulaştırılmasını sağlıyor. Sahaya yakın üretim modeli sayesinde bölgedeki operasyonel süreçlerini kolaylaştıran şirket, bu yaklaşımı önümüzdeki dönemde Türkiye’nin farklı coğrafyalarında da hayata geçirmeyi ve yeni iş ortaklıklarıyla dengeli büyümesini sürdürmeyi planlıyor.

Konkordatoda Üçlü Raporlama Uygulaması: Vergi Mevzuatı, Rayiç Değer ile Finansal Raporlama Standartları Neden Birlikte Anlam Kazanır?

Konkordatoda üçlü Raporlama Uygulaması Vergi Mevzuatı, Rayiç Değer Ile Finansal Raporlama Standartları Neden Birlikte Anlam Kazanır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Konkordatoda Üçlü Raporlama Uygulaması: Vergi Mevzuatı, Rayiç Değer ile Finansal Raporlama Standartları Neden Birlikte Anlam Kazanır?

Dr. YMM. Arif AYLUÇTARHAN

1. Konkordatonun Niteliği: Bir “Devam Kararı”nın Hukuki ve İktisadi Zemini

Konkordatoda üçlü Raporlama Uygulaması Vergi Mevzuatı, Rayiç Değer Ile Finansal Raporlama Standartları Neden Birlikte Anlam Kazanır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemKonkordato, İcra ve İflas Kanunu’nun 285. ve devamı maddelerinde düzenlenen, borçlunun mali durumunun bozulması karşısında iflasın ağır sonuçlarına alternatif olarak öngörülen, alacaklıların nitelikli çoğunluğunun onayı ve mahkemenin tasdikiyle borçlu ile alacaklılar arasında bağlayıcı hale gelen bir borç yeniden yapılandırma müessesesidir. Kurumun hukuki niteliği, sözleşme (alacaklı-borçlu iradesi) ile kamu düzeni unsurunun (mahkeme denetimi, kanuni çoğunluk, tüm alacaklıları bağlama) iç içe geçtiği “sui generis” bir yapıdır.

Bu noktada konkordatonun asıl işlevi gözden kaçırılmamalıdır: konkordato, borçlunun iflasını erteleyen bir prosedür değil, borçlunun faaliyetine devam edebilir bir ekonomik varlık olarak yaşayabilirliğini alacaklılara ispat etme prosedürüdür. Bu ispat yükü, komiser raporu ve borçlunun sunduğu mali tablolar üzerinden somutlaşır. Dolayısıyla konkordatoda mali tablolar, sadece geçmişi raporlayan belgeler değil, alacaklıların “bu borçluya güvenip güvenemeyeceklerine” karar verirken kullandıkları karar destek araçlarıdır. Bu işlevsel konum, hazırlanacak raporun içeriğine ve kullanılacak ölçüm esaslarına dair beklentiyi de belirler.

2. Yönetmeliğin Öngördüğü Yapı: İkili Değil, Üçlü Bir Raporlama Zinciri

Konu tartışılırken çoğu zaman “VUK bilançosuna karşı rayiç değer bilançosu” ya da “BOBİ FRS/TFRS’ye karşı rayiç değer bilançosu” gibi ikili bir karşıtlık kurulur. Oysa 30/01/2019 tarihli ve 30671 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan, İcra ve İflas Kanunu’nun 286. maddesine dayanılarak çıkarılan Konkordato Talebine Eklenecek Belgeler Hakkında Yönetmelik’in “Borçlunun malvarlığının durumunu gösterir belgeler” başlıklı 7. Ve 4. maddeleri, defter tutmaya mecbur borçlulardan üç ayrı referans noktasını aynı anda talep etmektedir:

  • (i) Türk Ticaret Kanunu’na göre hazırlanan son bilanço, gelir tablosu ve nakit akım tablosu:
  • Hesap dönemleri kapanışı bakımından üzerlerinden bir takvim yılı geçmemesi gereken bu tablolar, Yönetmelik’in aynı maddesinde açıkça “finansal raporlama çerçevesine uygun olarak” hazırlanması öngörülen, yani BOBİ FRS ya da TFRS’ye göre yeniden düzenlenmesi gereken tablolardır.
  • (ii) Vergi Mevzuatı Esaslarına Göre Hazırlanan Tablolar (Hem Ticaret Kanunu hem VUK gereği): Fiilen Vergi Usul Kanunu ve dahi diğer vergi mevzuatı hükümlerine göre tutulan yasal defter kayıtlarına dayanır. Konkordato dosyasının zemini, halen VUK esaslı muhasebeleştirmedir. Düzenleme gereği kullanım alanı çok daralmış olmasına karşın uygulamada proje metnine hakim finansal tablolardır.
  • (iii) Aktiflerin muhtemel satış fiyatları üzerinden hazırlanan ara bilanço: Yine son doksan güne ait olabilen, fakat süreklilik varsayımını değil tasfiye/elden çıkarma senaryosunu esas alan rayiç değer bilançosudur; Yönetmelik bunu (ii) numaralı bilançodan ayrı ve bağımsız bir belge olarak saymaktadır.

Yönetmelik m.7. madde hükümleri ve fiili uygulamada konkordato dosyasında üç katmanlı bir raporlama zinciri vardır: Vergi Mevzuatı esaslı tarihi kayıt ve rapor bilgileri → BOBİ FRS/TFRS’ye göre süreklilik esaslı yeniden ifade → rayiç değer esaslı tasfiye simülasyonu. Bu üç katman birbirinin yerine geçmez; her biri alacaklıya ve mahkemeye farklı bir soruyu cevaplar.

3. Projenin Gerçeğe Uygunluk ve İhtiyatlılık Yükümlülüğü: Neden Finansal Raporlama Çerçevesine Geçiş Şart?

Konkordato projesine eklenecek finansal tabloların yalnızca Vergi Usul Kanunu’na göre tutulan yasal defterlerin ham çıktısından ibaret kalması, Yönetmelik m.7’nin aradığı “finansal raporlama çerçevesine uygunluk” şartını karşılamaz. VUK’a (daha doğru ifade vergi mevzuatına) göre hazırlanan bilanço, maliyet esasına ve vergi matrahının tespitine hizmet eden bir ölçüm mantığı taşır; oysa konkordato projesinin muhatabı olan alacaklılar, işletmenin “gerçek” ekonomik durumunu görmek isterler. Bu farkı kapatmak için Kamu Gözetimi Kurumu’nun Büyük ve Orta Boy İşletmeler için Finansal Raporlama Standardı (BOBİ FRS) ya da halka açık/bağımsız denetime tabi işletmeler için Türkiye Finansal Raporlama Standartları (TFRS) devreye girer. Her iki set de kavramsal çerçevelerinde iki temel ilkeyi esas alır:

  • Gerçeğe uygun sunum (faithful representation): Finansal tablolar, işletmenin finansal durumunu ve performansını, iktisadi özün hukuki şekle değil iktisadi gerçekliğe göre yansıtacak şekilde sunmalıdır. Alacaklı, borçlunun sadece “defter değerini” değil, gerçek ödeme gücünü görebilmelidir.
  • İhtiyatlılık (prudence): Belirsizlik koşulları altında yapılan tahminlerde varlıkların ve gelirlerin olduğundan fazla, borçların ve giderlerin olduğundan az gösterilmemesi ilkesidir. Konkordato sürecinde bu ilke özel bir ağırlık kazanır, çünkü borçlunun sunacağı iyimser bir tablo alacaklıları yanıltarak projeye onay verdirebilir; süreç ilerledikten sonra gerçek durumun daha kötü olduğu ortaya çıkarsa, hem borçlunun hem konkordato kurumunun güvenilirliği zedelenir.

Bağımsız denetim kuruluşu, Yönetmelik uyarınca hazırladığı makul güvence raporunda tam olarak bunu denetler: son bilanço, gelir tablosu, nakit akım tablosu ve ara bilançoların “finansal raporlama çerçevesine uygun olarak hazırlanıp hazırlanmadığı” ve “gerçeğe uygun bir biçimde sunulup sunulmadığı” Bağımsız Denetim Standardı 805 çerçevesinde incelenir. Bu denetim, VUK esaslı kayıtlar ile BOBİ FRS/TFRS esaslı yeniden ifade arasındaki köprüyü kurar; yalnızca “daha iyi bir uygulama” değil, mahkemenin tasdik incelemesinin sağlıklı işlemesinin ön koşuludur.

4. Süreklilik Varsayımının Sarsıldığı Bir Ortamda Rayiç Değer Bilançosunun Anlamı

Burada görünürde bir çelişki ortaya çıkar. BOBİ FRS ve TFRS’nin kavramsal çerçevesi, ölçümlemede temel varsayım olarak işletmenin sürekliliği (going concern) ilkesini esas alır; varlıklar ve borçlar, işletmenin faaliyetine devam edeceği varsayımı altında (çoğunlukla maliyet esası veya gerekli hallerde makul değer düzeltmeleriyle) değerlenir. Oysa konkordato başvurusunun kendisi, işletmenin mali durumunun bozulduğunun ve süreklilik varsayımının artık sorgulanır hale geldiğinin bir itirafıdır. TMS 1 (ve BOBİ FRS Bölüm 2), işletmenin faaliyetini sürdürme gücü hakkında önemli şüphe yaratan olay ve şartların bulunması halinde bu şüphelerin dipnotlarda açıklanmasını, hatta süreklilik varsayımının terk edilmesi gerekiyorsa farklı bir ölçüm esasının (tasfiye/rayiç değer esası) kullanılmasını öngörür.

İşte bu noktada rayiç değer bilançosu devreye girer ve konkordato projesinde neden BOBİ FRS/TFRS bilançosuyla birlikte, ona alternatif değil onu tamamlayıcı olarak sunulduğu anlaşılır kılınmalıdır:

  • Süreklilik esasına göre hazırlanan BOBİ FRS/TFRS bilançosu, borçlunun faaliyetine devam etmesi halinde ne kadar değer yaratabileceğini, öz kaynak yapısını ve nakit akış potansiyelini gösterir. Bu, alacaklıların “konkordato projesini kabul edersem ne kazanırım” sorusuna cevap arayan tablodur.
  • Rayiç değer (adil değer) bilançosu ise, işletmenin varlıklarının bugün, güncel piyasa koşullarında, muhtemel bir elden çıkarma/tasfiye senaryosunda ne değer taşıyacağını gösterir. Bu da alacaklıların “konkordato projesini reddedip iflası/tasfiyeyi tercih edersem ne alırım” sorusuna cevap arayan tablodur.

Bu iki bilanço bir arada sunulmadığı sürece, alacaklıların karşılaştırmalı bir fayda-zarar analizi (konkordato ile elde edilecek tahsilat oranı ile tasfiye halinde elde edilecek tahsilat oranının kıyası) yapması mümkün değildir. Nitekim İİK m. 297 uyarınca mahkemenin tasdik incelemesinde aradığı temel kriterlerden biri de, konkordato ile teklif edilen ödemenin, alacaklının muhtemel iflas/tasfiye tahsilatından az olmamasıdır. Yönetmelik bu karşılaştırmayı ayrı bir belgeye de bağlamıştır: borçlu, konkordato ön projesindeki teklife göre alacaklıların eline geçmesi öngörülen miktar ile iflas hâlinde eline geçebilecek muhtemel miktarı karşılaştırmalı gösteren bir “karşılaştırma tablosu” hazırlamak zorundadır; bu tablonun sayısal dayanağı, doğrudan rayiç değer/tasfiye bilançosundaki değerlerdir. Dolayısıyla rayiç değer bilançosu, m.7’de sayılan bağımsız bir belge olmanın ötesinde, m.9 karşılaştırma tablosunun da girdisidir; süreklilik esaslı bilançodan bağımsız fakat onunla birlikte, üçlü zincirin bir halkası olarak sunulur.

Dolayısıyla süreklilik varsayımının fiilen sorgulanır hale gelmiş olması, rayiç değer bilançosunu anlamsız kılmaz; tam tersine onu zorunlu kılar. Süreklilik tam olarak sağlanıyor olsaydı zaten rayiç değer/tasfiye senaryosuna ihtiyaç duyulmazdı; süreklilik şüpheye düştüğü içindir ki, alacaklının karar verebilmesi için iki farklı senaryonun (devam / tasfiye) parasal karşılığının ayrı ayrı ortaya konması gerekir.

5. Üç Bilançonun Metodolojik Farkları

Uygulamada bu üç raporun karıştırılması ya da ikisinin (BOBİ FRS/TFRS ile rayiç değer) yeterli sayılıp VUK esaslı son bilançonun sadece “formalite” olarak görülmesi sık karşılaşılan bir hatadır. Ayrımı netleştirmek gerekirse:

Unsur VUK Esaslı Son Bilanço (Vergi Mevzuatı) BOBİ FRS/TFRS Ara Bilançosu (Süreklilik Esaslı) (Yönetmelik m.7 ve 4) Rayiç Değer / Tasfiye Ara Bilançosu
Temel varsayım Vergi matrahının doğru tespiti İşletme faaliyetine devam eder Varlıklar muhtemel bir tarihte elden çıkarılır
Değerleme esası VUK’a göre maliyet/kayıtlı değer Maliyet esası + gerekli durumlarda makul değer Güncel piyasa/rayiç değer, çoğunlukla iskontolu
Şerefiye, ertelenmiş vergi varlığı, kuruluş giderleri gibi kalemler VUK’ta karşılığı sınırlı/yok Koşullara göre aktifleştirilebilir Genellikle tasfiye değeri sıfır kabul edilir
Amaç Yasal kayıt sürekliliğini ve denetim izini sağlamak Devam halinde yaratılacak değeri göstermek Alternatif (iflas) senaryosunda tahsil edilebilecek tutarı göstermek
Muhatabı olduğu soru “Kayıtlı durum nedir?” “Devam edersek ne olur?” “Devam etmezsek ne olur?”
Yönetmelik dayanağı m.7 m.7 – m.7 – “Aktiflerin muhtemel satış fiyatları üzerinden ara bilanço”

 

Bu tablo, satın alma ve tedarik zinciri yöneticilerinin de konkordato ilan eden bir tedarikçi ya da müşteriyle ilişkilerini değerlendirirken hangi rakama bakmaları gerektiğini anlamaları açısından pratik bir yol göstericidir: yasal kayıt tutarlılığını teyit etmek için VUK esaslı son bilançoya, ticari ilişkinin sürdürülebilirliğini görmek için süreklilik esaslı BOBİ FRS/TFRS tablosuna, olası bir alacak riskinin alt sınırını görmek için ise rayiç değer/tasfiye tablosuna bakılmalıdır.

6. Sonuç

Konkordato, iflasın alternatifi olarak tasarlanmış, alacaklıların nitelikli onayına ve mahkeme denetimine tabi bir borç yapılandırma prosedürüdür ve bu niteliği gereği, sunulan mali tabloların hem güvenilir hem de karşılaştırmaya elverişli olması beklenir. Konkordato Talebine Eklenecek Belgeler Hakkında Yönetmelik’in 7. maddesi bunu tesadüfe bırakmamış, VUK esaslı son bilançoyu, süreklilik esaslı BOBİ FRS/TFRS ara bilançosunu ve rayiç değer esaslı tasfiye ara bilançosunu aynı dosyada, eş zamanlı olarak zorunlu kılmıştır. BOBİ FRS/TFRS’nin gerçeğe uygun sunum ve ihtiyatlılık ilkeleri, projenin abartılı bir iyimserlikle değil, denetlenebilir ve tutarlı bir ölçüm esasıyla hazırlanmasını güvence altına alır; VUK esaslı tablo bu yeniden ifadenin dayandığı denetim izini korur.

Konkordatoda üçlü Raporlama Uygulaması Vergi Mevzuatı, Rayiç Değer Ile Finansal Raporlama Standartları Neden Birlikte Anlam Kazanır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemNe var ki finansal raporlama standartlarının temel taşı olan süreklilik varsayımı, konkordato başvurusunun doğası gereği tartışmalıdır. Bu çelişki rayiç değer bilançosunu devre dışı bırakmaz; aksine, İİK m.297’deki tasfiye karşılaştırması ve Yönetmelik m.9’daki karşılaştırma tablosu aracılığıyla onu zorunlu kılar ve süreklilik ile tasfiye senaryolarının parasal karşılığını ayrı ayrı görünür kılarak alacaklıya gerçek bir seçim imkânı sunar. Kısacası, konkordato projesinde bu üç raporun birlikte istenmesi, birbirini dışlayan yaklaşımların tesadüfi bir arada bulunuşu değil, sistemin iç tutarlılığının bir gereğidir.

Dr. YMM. Arif AYLUÇTARHAN


EĞİTİM PROGRAMI

Finansal Raporlama Perspektifiyle Kurumsal Suistimal Analizi ve Önlenmesi

1. EĞİTİMİN AMACI

Bu eğitimin amacı;

  • Suistimal kavramını muhasebe ve finansal raporlama bağlamında sistematik biçimde ele almak,
  • Finansal tablolar üzerinden suistimal sinyallerini analiz edebilme becerisi kazandırmak,
  • Muhasebe bilgi akışındaki kontrol zafiyetlerini tespit edebilme yetkinliği geliştirmek,
  • Kurumsal riskin hukuki, vergisel ve yönetsel sonuçlarını bütüncül bir çerçevede değerlendirebilmek,
  • Önleyici iç kontrol ve etik altyapının nasıl kurulacağını göstermek.

Bu eğitim teorik farkındalık değil; finansal veri üzerinden analitik düşünme pratiği kazandırmayı hedefler.

2. EĞİTİMİN İÇERİĞİ

2.1 Kavramsal Çerçeve

  • Fraud kavramı ve kapsamı
  • Fraud üçgeni (baskı – fırsat – rasyonelleştirme)
  • Suistimal türleri

2.2 Muhasebe ve Finansal Raporlama Altyapısı

  • Bilanço denklemi ve risk alanları
  • Gelir tablosu manipülasyon teknikleri
  • Muhasebe kayıt yapısı ve kontrol noktaları

2.3 Finansal Tablolarda Suistimal İzleri

  • Mizan tutarsızlıkları
  • Gider hesaplarında anormal artışlar
  • Kasa/banka hareketlerinde uyumsuzluk
  • Nakit akımı – kârlılık çelişkisi
  • Oran analizi ile risk tespiti

2.4 Vaka Analizleri

  • Mini uygulama vakaları
  • Uluslararası finansal skandalların analizi
  • RS Motor vaka çalışması üzerinden teknik değerlendirme

2.5 İç Kontrol ve Önleme Mekanizmaları

  • Görevler ayrılığı
  • Yetki ve onay sistemleri
  • İç denetim ve sürekli kontrol
  • COSO çerçevesi

2.6 Hukuki ve Vergisel Boyut

  • TCK, VUK ve TTK kapsamında sorumluluk
  • Yönetim kurulu ve üst yönetim yükümlülükleri
  • Suistimalin cezai ve mali sonuçları

3. EĞİTİM KAZANIMLARI

Eğitim sonunda katılımcılar:

Analitik Yetkinlik

  • Finansal tablolar üzerinden potansiyel suistimal sinyallerini ayırt edebilir.
  • Oran analizi ve karşılaştırmalı analiz yoluyla risk değerlendirmesi yapabilir.

Teknik Bilgi

  • Gelir ve gider manipülasyon tekniklerini tanımlar.
  • Kayıt düzeni üzerinden sistem zafiyetlerini tespit eder.
  • Nakit akımı ile kârlılık arasındaki tutarsızlıkları yorumlar.

Kontrol Perspektifi

  • İç kontrol mekanizmalarının hangi noktada kırıldığını analiz eder.
  • Görevler ayrılığı ve yetki dağılımının önemini kavrar.

Hukuki Farkındalık

  • Suistimalin cezai ve yönetsel sonuçlarını değerlendirir.
  • Yönetim sorumluluğu ile finansal raporlama arasındaki ilişkiyi açıklar.

Stratejik Bakış

  • Reaktif değil, önleyici risk yönetimi yaklaşımı geliştirir.
  • Kurumsal etik kültürünün finansal sürdürülebilirlik üzerindeki etkisini analiz eder.

TEKLİF ALMAK İÇİN:

arif.ayluctarhan@istanbul.edu.tr

Otelcilikte Satınalma Planlaması ve Bütçe Disiplinini Sağlamak Neden Zor?

Otelcilikte Satınalma Planlaması Ve Bütçe Disiplinini Sağlamak Neden Zor
Otelcilikte Satınalma Planlaması ve Bütçe Disiplinini Sağlamak Neden Zor?

Yönetim Katı:

Otelcilikte Satınalma Planlaması ve Bütçe Disiplinini Sağlamak Neden Zor?

Prof. Dr. Murat ERDAL
İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

Hatırlanacağı üzere Satınalma Planlaması ve Bütçe Yönetimi: Ne Harcadık? Ne Harcayacağız?başlıklı yazımda satınalma planlamasını genel yönetim perspektifinden ele almıştım. Bu yazıda ise konuyu otelcilik sektörünün kendine özgü operasyonel yapısı, satınalma organizasyonu ve iş çevresi açısından değerlendireceğim.

Bütçe disiplini sağlamak sadece otelcilik sektörüne özgü bir problem değil elbette.
Hemen hemen tüm sektörlerde zordur.

Bütçe, yalnızca hangi kaleme ne kadar harcama yapılacağını gösteren bir tablo değildir.
Otel yönetimi açısından gerçek ustalık; gelirlerin, tahsilatların, harcamaların ve ödemelerin zamanlamasını birlikte yönetebilmektir. Çünkü oda satışı ile nakit girişi her zaman aynı dönemde gerçekleşmez. Buna karşılık personel, enerji, vergi, kredi ve tedarikçi ödemeleri belirli tarihlerde yapılmak zorundadır.

Otelcilik açısından bütçe disiplini, harcamaları kısmaktan çok daha fazlasıdır.
Yönetimin temel sorusu şudur: Hangi ay ne kadar nakit üretilecek, bu nakitle hangi operasyonlar finanse edilecek ve hangi harcamalar ertelenecek ya da dış finansmanla karşılanacaktır?

Otelcilikte Satınalma Planlaması ve Bütçe Disiplini İlişkisi

Dört mevsim hizmet veren oteller ile ağırlıklı olarak yaz ya da kış sezonunda faaliyet gösteren otellerin ihtiyaçları ve planlama düzenleri birbirinden hayli farklıdır.

Kıyı şeridindeki bir resort, dağ turizmine hizmet veren bir tesis ve şehir oteli birbirinden tamamen farklı operasyonel yapılara sahiptir. Bu nedenle satınalma planlaması; bütçe disiplini, kategori iş yükleri, tedarikçi kapasitesi, operasyonun sürekliliği, stok yönetimi, nakit akışı, sezon hazırlığı arasında kurulan hayati bir yönetim sürecidir.

Satınalma talepleri; otelin markası, hizmet konsepti, misafir profili, lokasyonu, sezon, doluluk oranı, etkinlik takvimi, hava koşulları, gastronomi anlayışı ile bakım ve renovasyon ihtiyaçlarına göre sürekli değişir. Başka bir ifadeyle otel satın alması sabit bir operasyon planına göre değil; sürekli değişen talep dinamiklerine göre yönetilir.

Satınalma planlaması;

  • Hangi ürün ve hizmetlerin ne miktarlarda alınacağını,
  • Ne zaman ve hangi dönemde alınacağını,
  • Hangi kategorilere ne ölçüde öncelik verileceğini,
  • Hangi tedarikçi kapasitesine ihtiyaç duyulacağını,
  • Hangi pazar ve fiyat risklerinin izleneceğini,
  • Hangi stok seviyesinin korunacağına ilişkin bir düzen getirir.

Satınalma planlaması özünde ise iş sürekliliği bakımından tüm iç ve dış belirsizlik ve risklere karşı rehberlik eder.

Satınalma planlaması tek başına operasyonel bir faaliyet olarak görülürse, bütçe disiplini ve harcama kontrolü daha en baştan zayıflamaya başlar. Sezon öncesinde yapılmayan planlama, sezon başladığında kriz yönetimine dönüşür. Bütçe disiplini bozulur.

Satınalma perspektifinden bütçe, harcama sınırlarını dönem ve tutar açısından net bir biçimde gösterir.

Ancak otelcilikte hem sezon öncesi hazırlık ve planlama döneminde hem de sezon içerisinde bütçe disiplinini bozan çok sayıda faktör bulunmaktadır.

Satınalma Planlamasını ve Bütçe Disiplinini Etkileyen Stratejik Faktörler

Stratejik faktörleri dört ana başlıkta toplayabiliriz:
– Sezon Senaryoları ve Talep Oynaklığı
– Kategori Çeşitliliğini Yönetmedeki Zorluklar
– Departman Bütçelerinin Oluşturulması
– Konsolidasyon ve Güncelleme

a.Sezon Senaryoları ve Talep Oynaklığı.

Satınalma bütçesi büyük ölçüde gelecek misafir sayısına göre şekillenir. Buna bağlı olarak gelecek yılın doluluk tahminleri, oda fiyatlandırma stratejileri ve nakit akışı tahminleri ön plandadır.

Geçmiş yılların verileri, enflasyon beklentileri ve pazar analizleri etraflıca incelenir. Anlık değişimler yaşanabilir. Son dakika iptalleri, anlık grup rezervasyonları veya hava muhalefeti gibi durumlar tüketim hızını bir günde altüst edebilir.

Raf ömrü kısa olan gıda kalemlerinde talep tahminindeki küçük bir sapma bile ciddi sonuçlar doğurabilir. Ürün yetersizliği misafir memnuniyetini düşürürken, fazla alım gıda israfına ve maliyet artışına yol açar.

b.Kategori Çeşitliliğini Yönetmedeki Zorluklar

Otelcilik satın alması, geniş ürün yelpazesine sahip operasyonlardan biridir.
Satınalma ekibi her biri uzmanlık gerektiren kalemleri yönetmek zorundadır:

  • Taze gıda, et, alkollü/alkolsüz içecekler
  • Tekstil ve buklet malzemeleri
  • Ekipmanlar
  • Endüstriyel kimyasallar ve
  • Teknik: tamir-bakım onarım (tesisat, hırdavat, elektrik)
  • Teknolojik altyapı ve yazılımlar
  • Capex yatırım harcamaları

Her kategorinin satıcı, tedarikçi profili, yetkinlik ve kapasiteleri, vade yapısı, tedarik zinciri, lojistik gereksinimleri ve sezon etkisi farklıdır. Bu kadar farklı uzmanlık gerektiren kategorileri bütçe disiplini içerisinde yönetmek, güçlü bir organizasyon yapısı ve departmanlar arası koordinasyon gerektirir.

c.Departman Bütçelerinin Oluşturulması

F&B, Housekeeping, teknik başta olmak üzere tüm departmanlar kendi ihtiyaçlarını listeler. Satınalma departmanı; piyasa fiyat araştırmalarını, tedarikçi vadelerini, CAPEX ve OPEX harcamalarını bu dönemde kategorize eder.

Departman taleplerinin yalnızca geçmiş yıl harcamalarına küçük oranlarda artış eklenerek oluşturulması doğru bir bütçeleme yaklaşımı değildir. Yeni sezonun doluluk tahmini, konsept değişiklikleri, renovasyon programı, menü planları, etkinlik takvimi ve bakım ihtiyaçları birlikte değerlendirilmelidir.

d.Konsolidasyon ve Güncelleme

Merkezi satınalma ve finans birimleri, otellerden ve departmanlardan gelen talepleri birleştirerek konsolide eder.

Talep miktarları, kategori öncelikleri, bütçe limitleri, tedarikçi kapasiteleri ve ödeme vadeleri bu aşamada birlikte değerlendirilir. Gelir-gider dengesi ve nakit akışı gözetilerek bütçede gerekli revizyonlar yapılır.

Ancak bütçe bir kez hazırlanıp rafa kaldırılacak sabit bir belge değildir. Sezon içerisinde doluluk, fiyat, tüketim, stok ve nakit akışı verileri izlenmeli; önemli sapmalar ortaya çıktığında satınalma planı ve bütçe birlikte güncellenmelidir.

Yönetim Katı Murat ErdalSatınalma Planlamasını ve Bütçe Disiplinini Bozan Operasyonel Faktörler

Sahada satınalma planlamasını ve bütçe disiplinini sekteye uğratan ve masa başında yeterince görünmeyen etkenler vardır:

–       Coğrafi Dağılım ve Yoğun Sezon Etkileri

–       Departman Yöneticilerinin Marka Israrı ve Direnci

–       “Acil Talep” Adı Altında Yaşananlar ve Planlama Hatalarının Sonuçları

–       Depo – Saha Akışlarında (İntra-Lojistik/Tesis içi Lojistik) Açık ve Kayıplar

–       Yerel Tedarikçilerle Çalışmanın Olumlu ve Olumsuz Yönleri

a)    Coğrafi Dağılım ve Yoğun Sezon Etkileri

Oteller genellikle lojistik merkezlerin uzağında (kıyı bölgelerinde, dağlık alanlarda ya da şehir merkezinde) yer alır. Depo iş yükü, araç kabul saatleri, yükleme-boşaltma planları ile tedarikçilerin dağıtım rotalarının her zaman uyumlu ilerlemesi mümkün olmayabilir.
Bu durum özellikle yoğun sezonda operasyonel baskıyı artırır.

Sezonun zirve yaptığı Temmuz-Ağustos aylarında, Akdeniz veya Ege’deki bir otele acil malzeme tedarik etmek hem lojistik olarak zordur hem de taşıma maliyetlerini yükseltir.

İrili ufaklı tüm tesislerinden belirli ürün gruplarına ani talep artışları bir araya geldiğinde hem ürüne erişim hem de fiyat ve nakliye zorlukları meydana gelebilmektedir.
Yoğun sezonda aynı ürün grubuna farklı otellerden eş zamanlı talepler gelmesi, merkezi satınalma ekibinin iş yükünü de ciddi ölçüde artırır. Bu nedenle satınalma planlaması sadece ihtiyaç (ürün/hizmet) planlaması değil, aynı zamanda insan kaynağı ve organizasyon planlamasıdır.

b)   Departman Yöneticilerinin Marka Israrı ve Direnci

“Ben bu marka süt, yağ, bakliyat, et dışında başka bir ürünle çalışamam” sözünü otelcilikte sıklıkla duyarsınız.

Mutfak Şefleri, F&B, housekeeping veya otel müdürlerinin geçmiş alışkanlıklarıyla belirli markalarda diretmesi, satın almanın bütçeye uygun alternatif tedarikçi/ürün geliştirme çabalarını sahada bloke edebilir.

c)    “Acil Talep” Adı Altında Yaşananlar ve Planlama Hatalarının Sonuçları

Her beklenmedik durum ve planlamalardaki öngörü eksikliği, günlük operasyon sürecinde “misafir memnuniyeti” kalkanıyla acil taleplere ve satınalma siparişine dönüşür. Departmanların kendi iç operasyonel gecikmelerini gizlemek için her talebi “acil” olarak bildirmesi, satın alma ekibini yeterince piyasa araştırması yapamadan anlık (spot) fiyattan alım yapmaya zorlamaktadır.

d)   Depo – Saha Akışlarında (İntra-Lojistik) Stok Açıkları ve Kayıplar

Büyük tesisler geniş coğrafi yapı içerisinde hizmet vermekte olup onlarca hizmet noktası (restoran, bar, plaj, havuz vd.) bulunmaktadır. Depo mal kabul ve kalite kontrolü ile başlayan süreç iç dağıtım ve her gün saha birimlerini besleme şeklinde bir rutinde devam etmektedir. Satınalma siparişi – tedarikçi sevkiyat uyumsuzlukları (hatalı ürün, miktar, kalite) mal kabul kalite kontrol operasyonlarında gözden kaçtığında ilave maliyetler oluşmaktadır.

Stok sayımlarının baştan savma yapılması, kayıp ve kaçakların gizlenmesi ve saha tüketimlerinin sisteme doğru girilmemesi, satınalma planlama sistemini yanlış verilerle besler. Bu durum gereksiz stok birikimine veya ani satınalma krizlerine yol açabilir.

e)    Yerel Tedarikçilerle Çalışmanın Olumlu ve Olumsuz Yönleri

Oteller, bulundukları bölge içerisinde üreticiler ile sürekli temas halindedir. Yakın coğrafyada yer alan üreticiler, hizmet sağlayıcılar ani taleplere kısa zamanda çözüm üretmeleri bakımından büyük fayda sağlamaktadır. Diğer taraftan kurumsal çalışmanın getirdiği sertifika, standart, ambalajlama ve faturalandırma gibi alanlarda da eksik kalabilmektedirler.

Bir diğer konu ise etik problemlerin ortaya çıkma riskidir.

Merkezi satın almanın getirdiği profesyonel düzen ve kurallar ile yereldeki ilişkiler her zaman örtüşmeyebilir. Otel personeli ile yerel satıcı bağları bazen olması gereken iş mesafesinden öteye geçebilir. Yerelde gelişen aşırı yakın ilişkiler (!), merkezi satınalmanın onaylı tedarikçi yapısının devre dışı bırakılmasına ve bütçe disiplininin zedelenmesine yol açabilir.

Sonuç ve Değerlendirme

Satınalma planlaması ve bütçe disiplini her şeyden önce bir iş kültürüdür.

Gelir yönetimi kadar harcama yönetimi de stratejik bir yönetim alanıdır. Tepe yönetimin temel öncelikleri; otel doluluk oranı, ticari anlaşmalar, oda başına gelir ve nakit akışıdır. Amaç, kapasiteyi mümkün olan en yüksek düzeyde kullanmak, boş oda bırakmamak ve misafire kesintisiz kaliteli hizmet sunmaktır. Gelir ve gider bütçeleri de bu stratejik öncelikler doğrultusunda şekillenir.

Bütçe disiplini, harcamaları durdurmak değil; neyin, ne zaman, ne miktarda, hangi koşullarda ve hangi finansman yapısıyla gerçekleştirileceğini önceden öngörebilmektir.

Satınalma bölümünün katkısı yalnızca piyasa araştırması yapmak, teklif toplamak ve uygun fiyat elde etmekle sınırlı değildir. Satınalma; sahadan gelen ihtiyaçları, stok seviyelerini, tedarikçi kapasitesini, sezon risklerini, lojistik koşulları ve bütçe sınırlarını aynı karar zemini üzerinde buluşturan bir koordinasyon merkezidir.

Ancak bu disiplin tek başına satınalma bölümünün çabasıyla kurulamaz. Otelin farklı birimlerinin ihtiyaçlarını zamanında bildirmediği, tüketim ve stok verilerinin güvenilir olmadığı, her talebin “acil” koduyla iletildiği ve yönetim önceliklerinin açık biçimde belirlenmediği bir yapıda, satınalma planı kısa sürede uygulanabilirliğini kaybeder.

Organizasyonun farklı noktalarında biriken öngörü eksikliklerinin, gecikmelerin ve acil gündemlerin ticari sonuçları eninde sonunda satınalma masasının önüne gelir. Bu nedenle otelcilikte bütçe disiplini, satınalma departmanının tek başına üstleneceği bir görev değil; tepe yönetimden operasyon birimlerine kadar tüm organizasyonun ortak yönetim sorumluluğudur.

İlgili Eğitimler:

Turizm ve Otelcilikte Stratejik Satınalma ve Kategori Yönetimi Eğitimi

Turizm ve Otelcilikte Lojistik Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi

Anahtar Sözcükler: otel, F&B, housekeeping, satınalma, eğitim, bütçe, bütçe disiplini, satınalma planlaması, kategori, satın alma bütçesi, CAPEX, OPEX

Türkiye’de Üretilecek İlk Dacia Modeli: Striker

Striker Detay

Türkiye’de Üretilecek İlk Dacia Modeli: Striker

• OYAK ve Renault Group iş birliğiyle açıklanan 400 milyon Euro’luk yatırım planının son halkasını oluşturan Dacia Striker, ilk kez tanıtıldı.

• Bursa Oyak Renault Otomobil Fabrikaları’nda üretilen ve dünyanın birçok ülkesine ihraç edilecek yeni model, Dacia’nın C segmentindeki büyüme hedeflerinde kritik bir rol üstlenecek.

• Dacia Striker’ın Mild Hybrid-G 140 ve Hybrid 155 versiyonları %40’ın üzerinde yerlilik oranına sahip olacak ve ÖTV muafiyeti avantajı sunacak.

• Dacia Striker; bir SUV’un yüksek sürüş pozisyonunu ve arazi özelliklerini, bir station wagon’un çok yönlülüğü ile rahatlığını ve bir sedanın verimliliği ile performansını bir araya getirerek; üç farklı gövde tipinin en iyi yönlerini tek bir C-segment crossover otomobilde birleştiriyor.

• Dacia Striker, 2026 yılının Aralık ayında Türkiye’de satışa sunulmaya hazırlanıyor.

Dacia Logo2023 yılının sonunda OYAK ve Renault Group iş birliğiyle Türkiye’ye 400 milyon Euro yatırım yapılacağı ve bu yatırımla birlikte üçü SUV olmak üzere toplam dört modelin Türkiye’de üretileceği açıklanmıştı. Mart ayında açıklanan 2030 stratejik planında ise Dacia, C segmentindeki ürün yelpazesini Striker ile genişleteceğini duyurmuştu. Hem 400 milyon Euro’luk yatırımın son aşaması hem de 2030 stratejik planının önemli bir adımı olan Dacia’nın yeni modeli Striker, İtalya’nın Milano şehrinde ilk kez tanıtıldı.

Bursa’daki Oyak Renault Otomobil Fabrikaları’nda üretilen ve Avrupa dahil birçok ülkeye Türkiye’den ihraç edilecek Dacia Striker, çok yönlü sürüş karakterinin yanı sıra Türkiye ekonomisine ve otomotiv sanayisine sağlayacağı katkıyla da dikkat çekiyor. Dacia’nın bu yeni modelinin hem perakende hem de ticari yeni müşterilere ulaşmak için önemli bir rol oynaması planlanıyor. Striker’ın Mild Hybrid-G 140 ve Hybrid 155 versiyonları %40’ın üzerinde yerlilik oranına sahip olacak, bu sayede ÖTV açısından da önemli bir avantaj sağlayacak.

Dacia Striker, markanın genel hedefleri açısından da oldukça önemli bir model. Dacia DNA’sını taşıyan bir crossover olarak tasarlanan Striker, 2030 yılına kadar markanın toplam satışları içindeki C segmenti payını %33’e çıkarma hedefini destekleyecek.

Dacia Striker; bir SUV’un yüksek sürüş pozisyonunu ve arazi özelliklerini, bir station wagon’un çok yönlülüğü ile rahatlığını ve bir sedanın verimliliği ile performansını birleştirerek otomotivin üç farklı dünyasının en iyi yönlerini C Segmenti bir Crossover otomobilde bir araya getiriyor.

“Striker” ismi, “hedefi vurmak” anlamında kullanılan evrensel bir ifade. Dacia’nın hedeflerini ve yeni zorluklarla başa çıkma yeteneğini yansıtan bu isim, görsel olarak çarpıcı ve birçok yönden etkileyici özellikleriyle Dacia’nın bu yeni modelinin karakterini şekillendiriyor.

Dacia, Striker modeliyle C segmenti müşterilerini crossover dünyasında yeni bir yorumu keşfetmeye davet ediyor. Farklı sınıfların kombinasyonundan daha fazlasını sunarak, farklı ihtiyaçlar için günümüz kullanıcılarının beklentilerine yanıt veriyor. Bir sedanın performansını, bir station wagon’un iç hacmini ve bir SUV modelin güçlü tasarımını bir araya getirerek, günümüzün gereksinimlerine daha kapsamlı bir yanıt veriyor.

Dacia Striker, 2026 yılının Aralık ayında Türkiye’de satışa sunulmaya hazırlanıyor.

MAİS A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdürü Bahaettin TATOĞLU: Dacia Striker, üç yıl önce OYAK ve Renault Group ortaklığıyla açıkladığımız 400 milyon Euro’luk yatırımın son halkası olarak Türkiye’de üretiliyor. Bu yatırım kapsamında Oyak Renault Otomobil Fabrikaları’nda dört yerli modelimizin üretimi için büyük bir adım attık. Renault Duster ile başlayan bu yolculuk, Yeni Renault Clio ve Renault Boreal ile devam etti. Şimdi ise Dacia markamızın amiral gemisi olacak Striker modelimizi kullanıcılarımıza sunmak için hazırlanıyoruz.

Dacia; ekonomik kullanım maliyetini, konforu ve sürüş keyfiyle bir araya getiren bir marka. Bir otomobilde gerçekten olması gereken özellikleri gelişen teknolojiyle sürekli güncelliyor ve akıllı çözümler sunan bir fiyat performans markası olarak müşterilerinin ihtiyaçlarına cevap veriyor.

Yenilenen Dacia ürün gamı, her bütçeye hitap eden modellerle erişilebilir mobilite sunuyor. Dacia Striker da hem Dacia’nın Türkiye’de üretilen ilk modeli olması hem de ürün gamında ilk kez bir crossover modele yer verilmesi açısından önem taşıyor. Bu yeni modelimiz, Dacia markamızla ulaşmayı amaçladığımız hedeflerimiz için mühim bir aşamayı teşkil ediyor. Striker ile yepyeni müşterilere ulaşarak Dacia’nın varlığını daha da güçlendirecek, pazar payını hak ettiği seviyeye ulaştıracağız. Böylece Dacia’yı hem Türkiye’de hem de dünyada bambaşka bir konuma taşıyacağız.” dedi.

Renault Group Türkiye CEO’su Lionel JAILLET: Oyak Renault olarak, 2023 yılının sonunda açıkladığımız, 400 milyon Euro’luk yatırım ile dört yeni modelin üretime alınmasını kapsayan planımızla Türkiye için güçlü ve net bir dönüşüm yol haritası ortaya koyduk. Bu dönüşüm yolculuğunu Renault Duster ile başlattık, Yeni Renault Clio ile sürdürdük ve kısa süre önce Türkiye yollarına çıkan Renault Boreal ile önemli bir aşamaya taşıdık.

Striker Detay

Bugün ise bu planın dördüncü ve stratejik açıdan son derece önemli modelini duyurmaktan büyük bir memnuniyet duyuyorum. Yeni C segmenti modelimiz Dacia Striker’ın üretimini Bursa’daki Oyak Renault Fabrikamızda gerçekleştireceğiz. Bu proje sayesinde Türkiye, Dacia markası için ilk kez bir modelin tek küresel üretim merkezi konumuna gelecektir. Bu aynı zamanda Dacia’nın Türkiye’deki varlığını güçlendirerek markayı yalnızca ithalata dayalı bir yapıdan yerel üretim gücüne sahip stratejik bir oyuncuya dönüştüren önemli bir adımdır.

Dacia Striker ürün gamı; hibrit, Hybrid 4×4 ve benzin/LPG motor seçeneklerini içerecek şekilde geniş bir yelpazede sunulacak. Dacia Striker Hybrid, performans ve verimliliği en üst seviyede bir araya getirerek yüksek verimli bir sürüş deneyimi sunmaktadır. Bu teknolojinin merkezinde ise Oyak Horse tarafından Bursa fabrikamızda üretilen ve dünya pazarlarına ihraç edilen HR18 hibrit motor yer almaktadır.

Üretimin devreye alınmasıyla birlikte Oyak Renault’nun çoklu model üretim kabiliyeti, esneklik ve performans açısından yeni bir seviyeye ulaşacaktır. Bu gelişme, Renault Group’un futuREady stratejisi kapsamında belirlediği büyüme ve operasyonel mükemmeliyet hedeflerine de güçlü bir katkı sağlayacaktır. OYAK ile sürdürdüğümüz güçlü iş birliği sayesinde üretim ve mühendislik yetkinliklerimizi daha da ileri taşımaya ve Türkiye otomotiv ekosistemine sürdürülebilir değer katmaya kararlılıkla devam edeceğiz.” dedi.

Yenilikçi Bir “Hibrit” Tasarım Konsepti 

Dacia Striker, performans ve aerodinamiğin bir arada düşünüldüğü bir yaklaşımla tasarlandı. Sedan ve station wagon modellerin zarif siluetinden ilham alan yatay çizgileri, SUV tasarımının karakteristik dikey hatlarıyla birleşiyor. Dacia Striker’ın dış tasarımı, ön ve arka far gruplarını birbirine bağlayan, gövde boyunca uzanan belirgin bir omuz çizgisiyle şekilleniyor. Bu çizgi, tasarımın ana karakterini oluşturuyor.

Omuz çizgisinin üzerindeki konturlar, akışkan ve aerodinamik bir yapı meydana getiriyor. Eğimli ön cam, uzatılmış tavan çizgisi ve açılı arka cam; zarif ve dinamik bir profil oluşturmak üzere bütünleşiyor. Bu bölüm, sedan ve station wagon gövde tipinin zarafetinden ilham alan; sade, net ve verimli bir yaklaşımla temel ihtiyaçlara odaklanan, markanın modern karakterini yansıtıyor. Omuz çizgisinin altındaki konturlar ise daha keskin ve güçlü bir görünüm oluşturuyor. Yüzeyler daha dikey hale gelirken, yerden yükseklik artıyor ve güçlü gövde orantıları sayesinde güç ve denge algısı daha da vurgulanıyor. Bu bölüm, SUV tasarım ipuçlarından ilham alan markanın karakteristik güçlü ve arazi uyumlu yaklaşımını yansıtıyor. Entegre tavan barları tasarımın akışını ve tutarlılığını korurken, gövdeye işlevsel ve arazi uyumlu bir son dokunuş katıyor.

Striker, Dacia’nın bir modelin dört köşesinde birden yeni “T” formlu LED ışık imzasını kullandığı ilk model olma özelliğini taşıyor. Modelin arka bölümünde de benzer bir yaklaşım görülüyor; ışık imzası geniş bir siyah şerit içine entegre edilmiş olup ön cephe ile güçlü bir görsel uyum oluşturuyor. Kabartmalı harflerden oluşan Dacia logosunu taşıyan şerit, bagaj kapağının alt kısmındaki dikey çizgileri öne çıkararak genel tasarımın güçlü karakterini vurguluyor.

Zarafet, Dinamizm ve Çok Yönlülük Bir Arada

Striker’ın crossover tasarımı, zarif ve dinamik hatları geniş oranlarla birleştirerek, yüksek iç mekân konforu ve kendinden emin bir duruş ortaya koyuyor. Modelin genel karakterini 17 inç jantlar tamamlıyor. Ayrıca 18 ve 19 inç jantlar da opsiyonel olarak sunuluyor. Dacia Striker, C segment bir station wagon ile benzer şekilde 4,62 m uzunluğa sahip. Yerden yüksekliği pazardaki C-SUV’lar seviyesinde (4×4 için 20 cm ve 4×2 için 19 cm) olmakla beraber, C-SUV dünyasının 1,60 metrenin üzerindeki yüksekliğiyle kıyaslandığında az bir farkla 1,53 metrelik bir yükseklik sunuyor.

Striker’ın zarif tasarımını, iki yeni renk olan Buz Yeşili ve Kozmik Mavi olmak üzere yedi farklı renk seçeneği tamamlıyor.

Aile ile Hafta Sonu Tatil Kaçamakları ve Uzun Yolculuklar İçin Hazır

Striker, Dacia’nın güçlü ve arazi uyumlu DNA’sını yansıtıyor ve kısa tatil kaçamaklarından aileyle yapılan uzun yolculuklara kadar her türlü kullanım için uygun bir altyapı sunuyor. Donanım düzeylerindeki farklılıklar, bireysel ihtiyaçlara ve yaşam tarzlarına göre uyarlanmış iki tamamlayıcı yaklaşımı yansıtıyor.

Striker’ın Extreme donanım seviyesi, araçlarını ideal bir keşif ortağı olarak gören daha aktif kullanıcıları hedefliyor. Sağlam, pratik ve kullanımı kolay bu versiyon; her türlü eğlence ekipmanını ve donanımını kolayca taşımak üzere tasarlandı. Yerden yüksekliği sayesinde arazi sürüşü kolaylaşıyor. Bu özellik, versiyona bağlı olarak 4×4 şanzıman ve Hybrid 150 4×4 güç aktarma sistemi ile daha da artabiliyor.

Dayanıklı ve geri dönüştürülmüş bir malzeme olan Starkle® ile üretilen dış koruma; yıkanabilir TEP microcloud döşeme ve %50 oranında geri dönüştürülmüş içeriğe sahip kauçuk paspaslar, modelin günlük kullanımını ve bakımını kolaylaştırıyor.

Striker’ın Extreme donanım seviyesi, performanstan veya aerodinamikten ödün vermeden, açık hava etkinliklerine doğrudan ve işlevsel bir yaklaşım getirerek; sınırsız yükleme, taşıma ve kullanım için tasarlandı.  Özellikle uzun yolculuklarda ve aile gezilerinde, rahat ve huzurlu bir yolculuk için ise Journey donanım seviyesi devreye giriyor. Kabin içi deneyimi ve konforu artırmak üzere elektrikli ayarlanabilir sürücü koltuğu, ısıtmalı ön koltuklar ve direksiyon simidi, elektrikli bagaj, kumaş ve microcloud TEP karışımı döşeme gibi bir dizi özellik, bu versiyonda sürüş deneyimini geliştiriyor.

Striker’ın Extreme donanım seviyesinde yine standart olarak sunulan yokuş iniş destek sistemi, örneğin, yol tutuşunun zayıf olduğu dik yokuşlarda araç kontrolünün kaybedilmesini önlemek için frenlere müdahale ediyor ve böylece sürücünün yola odaklanmasını sağlayarak daha fazla güvenlik sağlıyor.

Eğitim Filo Yönetimi Binek Araç Kiralama Satın Alma İdari İşler
Filo Yönetimi Eğitimi, Binek Araç Kiralama, Satın Alma ve İdari İşlerAraç Filo Yönetimi Eğitimi – PDF – Eğitim içeriğini indirebilirsiniz. 

Temel Gereksinimlere Odaklanan Havalı, Yenilikçi, Geniş ve İşlevsel Bir İç Mekân

Striker’ın iç tasarımı, malzemeleri, teknolojisi ve donanımı; Dacia’nın yenilikçi pratik çözümlere, günlük kullanım kolaylığına ve uzun yolculuklarda konfora olan bağlılığının altını çiziyor. Ön konsol, ferahlık hissine ve yolcuları saran konfora katkıda bulunan farklı bir yatay düzen ile dış tasarım yaklaşımını iç mekâna taşıyor.

Sürücüye en yakın bölüm, konfor ve yüksek kalite algısına odaklanıyor. Bu durum, özellikle tekstil yüzeylerde kullanılan malzemeler ve kapı eşiklerine kadar uzanan Starkle® dokunuşunda kendini göstererek, her yönden uyumlu bir etki yaratıyor. İlk kez bir Dacia modelinin iç tasarımında yer alan bu malzeme, markanın ekonomik ve ekolojik yaklaşımının bir parçasını meydana getiriyor.

İkinci seviyede, daha işlevsel bir yaklaşım ortaya koyuyor. Bu seviye, en sık kullanılan fonksiyon kumandalarını bir araya getiriyor ve bunlara sürücünün dikkatini yoldan ayırmadan sezgisel olarak kullanılabilecek şekilde tasarlanmış tuşlar aracılığıyla erişilebiliyor. Bu düzenleme, günlük kullanımda basit, anlaşılır ve sezgisel bir kullanıma katkıda bulunuyor.

Üçüncü seviyede ise, arayüze ve ekran özelliklerine erişim sağlıyor. Bu bölüm tüm versiyonlarda standart olan 10,1 inçlik merkezi dokunmatik ekranı, Media Display’i içeriyor. Media Display altı hoparlörlü Arkamys 3-Boyutlu Ses Sistemini de kapsıyor.

Temel özelliklere odaklanmaya devam eden LightVisio dijital gösterge ekranı, Dacia’ya özgü yenilikçi akıllı çözüm yaklaşımını ortaya koyuyor. Tüm ürün gamında standart olarak sunulan bu 7 inçlik ekran, önemli bilgileri yüzen bir 3 boyutlu görüntü şeklinde yansıtan optik yansıma teknolojisini kullanıyor.

Orta konsol, araç içi deneyiminin önemli bir bölümünü oluşturuyor. Yüksek ve davetkar bir şekilde tasarlanan bu bölüm, orta kolçak altında bulunan 6,7 litrelik bölme ve versiyona bağlı olarak sürgülü çekmece de dahil olmak üzere, geniş ve modüler saklama çözümleriyle sürücünün etrafındaki alanı düzenliyor. Kabin içi deneyimini, YouClip bağlantı noktaları kullanılarak yeniden konumlandırılabilen çıkarılabilir bardak tutucular tamamlıyor. Striker’ın içerisinde 9 adede kadar YouClip bağlantı noktası bulunuyor. Bu YouClip bağlantıları, araç içi düzeni için önemli bir esneklik sağlıyor ve bu nedenle hem günlük kullanım hem de aile gezileri için uygun bir çözüm olarak öne çıkıyor.

Striker, aile kullanımı için oldukça ideal olup, uzun yolculuklarda dahi beş yolcu ve beraberinde bagajlarını rahatça taşıyacak kadar geniş ve konforlu bir alana sahip. İç mekân, ferah ve geniş bir ortam sunarken, bu etki iç mekânın büyük bir bölümünü kaplayan geniş panoramik cam tavan sayesinde daha da güçleniyor. Extreme donanım seviyesinde standart, Journey donanım seviyesinde ise opsiyonel olan bu özellik; içeriye bolca ışık girmesini sağlayarak daha aydınlık bir kabin içi deneyim yaratıyor.

Özenle tasarlanan koltuklar, yolcu konforunu daha da artırıyor. Ön koltuklardaki güçlü yanal destekler, virajlarda daha iyi oturma desteği sunarken; Journey donanım seviyesinde ise sürücü koltuğu elektrikli olarak ayarlanabiliyor. Hem Extreme hem de Journey donanım seviyelerinde, arka koltuktaki yolcular için katlanabilir bir orta kol dayama ve buna entegre bardak tutucu da yer alıyor.

İlk kez bir Dacia modelinde sunulan Autohold sistemi ile sürüş konforu optimize edildi. Autohold sistemi, Expression donanım seviyesinden itibaren standart olarak sunuluyor ve sürücünün herhangi bir müdahalesi olmadan otomobili sabit tutarak şehir içinde sürüş konforunu artırıyor.

Striker, en güncel Avrupa güvenlik standardı olan GSR2’yi karşılıyor ve tüm donanım seviyelerinde standart olarak şu özellikleri sunuyor: Otomatik Acil Durum Freni (şehir içi ve şehir dışı trafiğinde araç, yaya, bisikletli ve motosikletli algılama özelliğiyle), Trafik İşareti Tanıma ve Hız Uyarısı, Arka Park Yardımı, Acil Durum Fren Sinyali, Şerit Değiştirme Uyarısı, Şerit Takip Asistanı, Gelişmiş Sürücü Dikkat İzleme Sistemi ve Acil Durum Çağrısı (e-Call). Striker ayrıca standart olarak Adaptif Hız Sabitleme ve Kontrol Sistemi’ni de içeriyor. İsteğe bağlı olarak sunulan ADAS paketinde ise Kör Nokta İzleme, Geri Gidişte Otomatik Acil Durum Freni, Yolcu Çıkış Uyarısı, Kavşaklarda Otomatik Acil Durum Freni, Arka Çapraz Trafik Uyarısı (RCTA) ve çoklu görüş kamerası bulunuyor.

Dacia, sürücülerin hayatını kolaylaştırmak adına bu sistemleri “My Safety” adında akıllı bir işlevle birleştiriyor. Bu özellik, sürücünün otomobili çalıştırırken belirli ADAS işlevlerini kendi kişisel ayarlarına eklemesine olanak tanıyor. Böylece otomobil her çalıştırıldığında işlemin tekrarlanmasına gerek kalmıyor.

Geniş ve Kullanışlı Bir Bagaj

Dacia mühendisleri Striker’ın bagajını büyük bir özenle tasarladı. Striker’ın bagajı 600 litreye varan bagaj hacmi ile yalnızca C segmentinin en iyilerinden biri olmakla kalmıyor, aynı zamanda günlük kullanım için ideal bir dizi pratik özellik de sunuyor. Yenilikçi eller serbest işlevi ile Akıllı Bagaj Açma özelliği, elektrikli bagajı otomatik olarak açıyor. Akıllı Bagaj Açma sistemi, Journey donanım seviyesi ile standart olarak sunuluyor, Extreme donanım seviyesinde ise opsiyonel olarak sunuluyor.

Striker, Extreme ve Journey donanım seviyelerinde standart olarak sunulan yenilikçi üç parçalı bagaj zeminine sahip ilk Dacia modeli olarak konumlanıyor. Bu özellik, bagaj alanının ihtiyaca bağlı olarak bölünmesine olanak tanıyor; eşyaları yerinde tutmak ve kaymalarını önlemek için de kullanılabiliyor. Modüler Katlanma sistemi, bagajın her iki yanında bulunan iki tutamağı kullanarak arka koltuk sırtlıklarını (60/40 oranında) bagajdan katlama olanağı sağlıyor.

Ekonomik ve Ekolojik: Dacia Striker, Optimize Edilen Toplam Sahip Olma Maliyeti

Dacia mühendislerinin Striker’ı geliştirirken ana hedeflerinden biri hem SUV hem de station wagon sınıfındaki diğer C segmenti modellere kıyasla en iyi toplam sahip olma maliyetini (TCO) sunmaktı. Elektrikli güç aktarma sistemleri ve aerodinamik tasarımıyla Striker, optimize edilmiş bir toplam sahip olma maliyeti sunuyor. Bu avantaj, yükselen yakıt fiyatları göz önüne alındığında daha da önem kazanıyor.

Özenle Tasarlanan Aerodinamik

Striker’ın verimliliği için çok kritik olan aerodinamiğe özellikle önem verildi. Mühendisler, alçak gövde, uzun tavan çizgisi, eğimli arka kısım gibi crossover tasarımının sunduğu olanaklardan en iyi şekilde yararlandılar. Ayrıca ön ve arka alt gövde bölgelerindeki kaplamalar, geniş bir arka spoyler ve hava yönlendiricileri gibi aerodinamik bozulmaları en aza indirecek detayları da özenle ele aldılar. Böylece Dacia Striker, 0,29’luk sürtünme katsayısıyla, crossover konseptini yansıtarak C segmentindeki station wagon ve SUV modellere kıyasla daha iyi bir seviyeye ulaştı.

Güç aktarma sistemi ve donanım seviyesine bağlı olarak yaklaşık 1.400 kg ağırlığıyla Dacia Striker, C-SUV otomobillerden daha hafif ve ortalama bir C segment station wagon ile rahatlıkla karşılaştırılabilir durumda.

Dacia Striker

Çok Enerjili Hibrit Güç Aktarma Sistemlerinden Oluşan Kapsamlı Bir Ürün Yelpazesi

Dacia Striker, üç farklı ve gelişmiş elektrikli güç aktarma sistemi seçeneğiyle kullanıcılara zengin bir çeşitlilik sunuyor.

• Striker Mild Hybrid-G 140: LPG ve hibrit teknolojilerinin ortak avantajları

Dacia, LPG’li araçlarda Avrupa’nın tartışmasız pazar lideri ve “Mild Hybrid-G” ve “Eco-G” adı altında tüm içten yanmalı motora sahip modellerde çift yakıtlı benzin/LPG güç-aktarma sistemleri sunan tek üretici. Striker, çift yakıt teknolojisini 48V mild-hybrid sistem ve 6 vitesli otomatik şanzımanla birleştiren bir güç aktarma sistemiyle sunuyor.

Mild-hybrid sistem, kalkış ve hızlanma anında benzin veya LPG ile çalışabilen 1,2 litre 3 silindirli turbo motoru destekleyerek daha fazla sürüş keyfi ve verimlilik sağlıyor. Rejeneratif fren özelliği, 0,8 kWsa kapasiteli bataryayı sürüş sırasında otomatik olarak şarj ediyor.

Yakıt türleri arasında hızlı ve sorunsuz geçiş, ön konsolda entegre bir düğme üzerinden manuel veya otomatik olarak gerçekleştirilebiliyor.

• Striker Hybrid 155: Hibrit sistemin performansı ve verimliliği

Bu güç aktarma sistemi, 109 hp gücünde 1,8 litrelik dört silindirli benzinli motor, iki elektromotor (49 hp bir motor ve yüksek voltajlı bir marş jeneratörü), 1,4 kWsa batarya (280 V) ve içten yanmalı motor için dört vitesli ve elektrikli sürüş için iki vitesli otomatik elektrikli şanzımandan oluşuyor.

Rejeneratif fren işlevini bataryanın yüksek enerji geri kazanım kapasitesi ve otomatik şanzımanın verimliliğiyle birleştiren sistem, şehir içi kullanımda %80’e kadar tamamen elektrikli sürüşe olanak sağlıyor. Ayrıca otomobil her zaman tamamen elektrikli modda çalışmaya başlıyor.

• Striker Hybrid 150 4×4: Yüksek teknolojili 4×4

– Ön aksta, 103 kW (140 hp) / 230 Nm tork üreten 1,2 litre 48V yarı hibrit motor, direksiyon elciklerinden kumanda edilebilen 6 ileri çift kavramalı otomatik şanzıman;

– Arka aksta, 23 kW (31 hp) maksimum güce ve 87 Nm torka sahip bir elektromotor ve iki vitesli otomatik şanzıman, (hepsi devreden çıkarılabilir).

Bu sistem birinci viteste arazi sürüşü sırasında düşük hızlarda arka tekerleklere yüksek tork sağlarken, arka aks devre dışı bırakıldığında bir 4×2 otomobilin yol tutuşu ve yakıt tasarrufunu da sunuyor. Sürüş modlarında (Otomatik/Eko/Kar), 4×4 sistemi “beklemede” kalıyor ve gerektiğinde 140 km/s’ye kadar hızlarda devreye giriyor.

Striker Hybrid 150 4×4, tüm sürüş senaryolarına cevap veren beş sürüş moduna sahip:

• Otomatik: Bu modda Striker 4×2 ve 4×4 modları arasındaki geçişi otomatik olarak yönetiyor.

• Eko: Maksimum yakıt tasarrufu sağlıyor, düşük tutunma düzeyine sahip yüzeylerde 4×4 modunu aktif ediyor.

• Kar: Tutunmanın düşük olduğu yol koşulları için 4×4 modunu aktif ediyor.

• Çamur/Kum: Gevşek zemin için optimize edilmiş 4×4 modunu aktif ediyor.

• Arazi: Düşük hızlarda engebeli arazide sürüş için kullanılıyor.

Sürdürülebilir Malzemeler

Dacia, “Ekonomik ve Ekolojik” yaklaşımının bir parçası olarak, Striker’da daha fazla sürdürülebilir malzeme kullanmaktan gurur duyuyor. Striker, genel olarak döngüsel ekonomiden elde edilen malzemelerin %32’sinden fazlasını içeriyor ve 47 kg geri dönüştürülmüş plastik barındırıyor.

Diğer yeni Dacia modelleri gibi Striker da markanın mühendisleri tarafından geliştirilen Starkle® malzemesini bir dizi dış parçada (tamponlar, çamurluk uzantıları ve yan koruma) kullanıyor. Starkle® %15 ila %20 arasında geri dönüştürülmüş polipropilen içeriyor ve boyasız olarak kullanılıyor. Bu da üretim sürecinde oluşan karbon ayak izini daha da azaltıyor. Striker, yolcu bölmesinde (kapı panellerinde ve ön konsolda) ilk kez %80’e varan oranda geri dönüştürülmüş polipropilenden (bunun %40’ı tüketim sonrası malzeme) üretilen parçalar kullanıyor.

Yalın ve Kapsamlı Bir Ürün Gamı

Dacia’nın tüm müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayan net ve kolay model yelpazeleri sunma felsefesine uygun olarak, Striker üç farklı donanım seçeneğiyle birlikte sunuluyor. Aynı zamanda bir C segmenti otomobilden beklenen tüm özellikleri bünyesinde barındırıyor.

Standart Donanım

Striker Expression daha fazla konfor sağlıyor: 17 inç alaşım jantlar, çift bölgeli otomatik klima, Autohold özellikli elektrikli park freni, kolçaklı yüksek orta konsol, elektrikli katlanır yan aynalar, arka koltuklarda havalandırma ızgaraları, iki USB bağlantı noktası, 7 inç dijital gösterge ekranı, 10,1 inç merkezi ekranı ve daha fazlası.

Striker Extreme arazi kullanımına hitap ediyor: Expression donanıma ek olarak 18 inç alaşım jantlar, Bakır Kahve dış ve iç süslemeler, panoramik cam tavan, eller serbest kart, yıkanabilir Microcloud sentetik TEP döşeme, kauçuk zemin ve bagaj paspasları, 10,1 inç merkezi ekranlı, altı hoparlörlü Arkamys 3-Boyutlu ses sistemi, eğim iniş kontrolü ve çok daha fazlası.

Striker Journey seyahat keyfini ifade ediyor: Expression donanıma ek olarak 18 inç alaşım jantlar, otomatik elektrikli bagaj, eller serbest kart, kolçaklı uzun orta konsol, elektrikli ayarlanabilir sürücü koltuğu, ısıtmalı ön koltuklar ve direksiyon, 10,1 inç merkezi ekranlı, altı hoparlörlü Arkamys 3-Boyutlu ses sistemi, kablosuz akıllı telefon şarjı ve daha fazlası.


Araç Filo Yönetimi Eğitimi – PDF – Eğitim içeriğini indirebilirsiniz. 

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Turquality, Satın Alma, Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Turizm ve Otelcilikte Stratejik Satınalma ve Kategori Yönetimi Eğitimi

Turizm Ve Otelcilikte Stratejik Satınalma Ve Kategori Yönetimi Eğitimi
Turizm ve Otelcilikte Stratejik Satınalma ve Kategori Yönetimi Eğitimi

TURİZM VE OTELCİLİKTE
STRATEJİK SATINALMA VE KATEGORİ YÖNETİMİ EĞİTİMİ

Eğitim Süresi: 2 Gün

Teklif Alma: egitim@satinalmadergisi.com 

Eğitimin Amacı: 

Turizm Ve Otelcilikte Stratejik Satınalma Ve Kategori Yönetimi Eğitimi
Turizm ve Otelcilikte Stratejik Satınalma ve Kategori Yönetimi Eğitimi

Turizm ve otelcilik alanında satınalma; yalnızca teklif toplama, fiyat karşılaştırma ve sipariş verme faaliyetlerinden ibaret değildir. Konaklama sektörünün sezon, doluluk oranları, misafir profili, konsept farklılıkları, lokasyon, hizmet kalitesi ve operasyonel sürekliliğe dayalı yapısı satınalma kararlarını doğrudan etkilemektedir.

Başarılı bir satınalma organizasyonu; doğru planlama, bütçe disiplini, harcama görünürlüğü, kategori yönetimi, tedarikçi yönetimi, performans göstergeleri ve sürdürülebilir satınalma uygulamalarının birlikte yönetilmesini gerektirir.

Bu eğitimin amacı; turizm ve otelcilik alanında görev yapan satınalma yöneticileri ve uzmanlarının satınalma faaliyetlerini stratejik bakış açısıyla değerlendirmelerini, veriye dayalı karar alma kültürünü geliştirmelerini ve satınalma fonksiyonunu işletme performansına değer katan bir yönetim fonksiyonu hâline dönüştürmelerini sağlamaktır.

Katılımcılar eğitim sonunda;

  • satınalma organizasyonunu stratejik bakış açısıyla değerlendirebilecek,
  • satınalma planlarını bütçe ve operasyonla ilişkilendirebilecek,
  • harcama verilerini analiz ederek öncelikli kategorileri belirleyebilecek,
  • kategori bazlı satınalma stratejileri geliştirebilecek,
  • kritik tedarikçileri ve alternatif kaynakları yönetebilecek,
  • satınalma süreçlerinde yönetişim ve kontrol noktalarını güçlendirebilecek,
  • satınalma faaliyetlerini performans metrikleriyle izleyebilecek,
  • proje ve yatırım satın almaları ile operasyonel satın almalar arasındaki yönetim farklılıklarını değerlendirebilecek,
  • sürdürülebilir ve sorumlu satınalma yaklaşımını uygulamalarına yansıtabileceklerdir.

1. Gün

1. Turizm ve Otelcilikte Satın almanın Stratejik Rolü

  • Turizm ve otelcilikte satınalma fonksiyonunun gelişimi
  • Satın almanın işletme kârlılığı ve misafir memnuniyetine etkisi
  • Operasyonel ve stratejik satınalma
  • Gelir yönetimi ile harcama yönetimi ilişkisi
  • Sezon, doluluk ve talep dalgalanmalarının satınalma üzerindeki etkileri
  • Zincir otellerde merkezi satınalma yapısı
  • Yeni otel açılışları ve büyüme dönemlerinde satınalma yönetimi

2. Satınalma Organizasyonu ve Departmanlar Arası Koordinasyon

  • Satınalma organizasyon modelleri
  • Merkezi satınalma ve otel satınalma yapıları
  • Satınalma–depo–mutfak–finans–teknik ekip ilişkisi
  • Kategori bazlı çalışma modeli
  • Yetki ve onay mekanizmaları
  • RACI – Responsible, Accountable, Consulted, Informed (Sorumlu, Hesap Veren, Danışılan, Bilgilendirilen) Matrisleri
  • İç kontrol ve görevler ayrılığı

3. Stratejik Satınalma Planlaması, Bütçe Disiplini ve Yatırım Harcamaları

  • Satınalma planlamasının temel ilkeleri
  • Yıllık ve dönemsel satınalma planları
  • Doluluk tahminlerinin satınalma planına dönüştürülmesi
  • Talep tahmini ve ihtiyaç planlama
  • Sezon etkisinin yönetimi
  • Bütçe hazırlık süreci
  • Bütçe sapmalarının analizi
  • CAPEX – Capital Expenditure (Sermaye Harcaması)
  • OPEX – Operational Expenditure (Operasyonel Harcama)
  • Operasyonel satınalma ile proje ve yatırım satın almaları arasındaki farklar
  • Yeni otel açılışları, renovasyon ve teknik yatırımların satınalma planına etkisi
  • Proje satın almalarında kapsam, maliyet, süre ve kalite yönetimi
  • Plansız satın almaların işletmeye etkisi
  • Satınalma planlamasında erken uyarı göstergeleri

4. Satınalma Harcama Analizi ve Kategori Önceliklendirme

  • Harcama görünürlüğü
  • Harcama Analizi
  • Kategori bazlı harcama analizi
  • Tedarikçi bazlı analizler
  • Oteller arası karşılaştırmalar
  • Harcama yoğunlaşması
  • Konsolidasyon fırsatları
  • Veri kalitesi
  • Öncelikli kategori seçim kriterleri

5. Turizm ve Otelcilikte Kategori Yönetimi

  • Kategori yönetimi yaklaşımı
  • Kategori yaşam döngüsü
  • Pilot kategori seçimi
  • Kategori stratejisinin hazırlanması
  • Talep, tüketim ve stok analizi
  • Fiyat yapılarının incelenmesi
  • Sezon etkileri
  • Kategori bazlı müzakere hazırlığı
  • Erken uyarı sistemi
  • Otel kategorileri üzerinden uygulamalar

2. Gün

6. Kritik Tedarikçi Yönetimi ve Alternatif Kaynak Geliştirme

  • Kritik tedarikçi kavramı
  • Tedarikçi segmentasyonu
  • Tek tedarikçi bağımlılığı
  • Alternatif kaynak geliştirme
  • Coğrafi riskler
  • Hizmet seviyesi beklentileri
  • Tedarikçi performans yönetimi
  • Tedarikçi geliştirme programları

7. Satınalma Süreçleri ve Kurumsal Yönetişim

  • Talep–teklif–sipariş–teslim alma–ödeme süreci
  • Teklif değerlendirme
  • Tedarikçi seçimi
  • Yetki matrisi
  • Satınalma prosedürleri
  • Acil satınalma süreçleri
  • Sözleşmeli alımlar
  • Tedarikçi davranış kuralları
  • Çıkar çatışması ve etik
  • Yönetim raporlaması

8. Satınalma Performans Yönetimi (KPI)

  • Satınalma Performans Göstergeleri
  • Bütçe gerçekleşme oranı
  • Bütçe sapma oranı
  • Satınalma planına uyum
  • Acil satınalma oranı
  • Sözleşmeli harcama oranı
  • Tasarruf ve Maliyet Önleme
  • Tedarikçi performans puanı
  • Zamanında teslimat oranı
  • Satınalma çevrim süresi
  • Kategori performans göstergeleri
  • Proje ve yatırım satın almalarında performans metrikleri
  • Yönetim raporlarının hazırlanması

9. Turizm ve Otelcilikte Sürdürülebilir ve Sorumlu Satınalma

  • ISO 20400 – Sustainable Procurement Guidance (Sürdürülebilir Satınalma Rehberi)
  • ESG – Environmental, Social and Governance (Çevresel, Sosyal ve Yönetişim)
  • Sürdürülebilir tedarikçi yaklaşımı
  • Tedarikçi davranış kuralları
  • Etik ve uyum
  • Yerel tedarik ve sosyal değer
  • Kapsam 3 – Değer Zinciri Emisyonları
  • Sözleşmelerde sürdürülebilirlik maddeleri
  • Sürdürülebilirlik göstergeleri

10. Uygulama Çalışması ve Vaka Analizleri

  • Otel satınalma kategorisi seçimi
  • Harcama analizi
  • Kategori stratejisinin hazırlanması
  • Tedarikçi değerlendirmesi
  • KPI setinin oluşturulması
  • Yönetim sunumu hazırlanması
  • Grup çalışmaları ve vaka analizleri

Tamamlayıcı Eğitimler

  • Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi (2 Gün)
  • Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 Gün)
  • Yapay Zekâ Destekli Satınalma Uygulamaları (2 Gün)

PROF. DR. MURAT ERDAL HAKKINDA:

Prof. Dr. Murat Erdal

KİTAPLAR

  • Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi, (M. Erdal), 4. Baskı, Beta Yayıncılık, 2018.
  • Tedarik Zinciri Yönetimi Başarı Hikayeleri, Beta Yayıncılık, 2017.
  • Entegre Lojistik Yönetimi, (M.Erdal, Ö. Görçün, Ö.Görçün, M. Saygılı) Beta Basım Yayın, 3. Baskı, Eylül 2020.
  • Konteyner Deniz ve Liman İşletmeciliği (M. Erdal, Editör), BETA Basım Yayın, 2017.
  • Lojistik Merkez Yönetimi, M.Erdal, A. Ünal, UTİKAD Yayınları, 2014.
  • Depo Yönetimi, (M. Erdal, Ö. Görçün, M. Saygılı), UTİKAD Yayınları, 2010.
  • Uluslararası Demiryolu Eşya Taşımacılığı, (M. Erdal, A. Güvenler, K. Sandalcı), UTİKAD Yayını, 2009.
  • Teknoloji Yönetimi, (M. Erdal), 2. Baskı, Türkmen Yayınevi, 2008.
  • Lojistik Yönetimi (M. Erdal- M. Ç.) Genişletilmiş 3. Baskı, UTİKAD Yayınları, 2009.
  • Uluslararası Taşımacılık Yönetimi (M. Erdal- M. Ç.), 3. Baskı, UTİKAD Yayınları, 2009.
  • Lojistik İşletmelerinde Yönetim-Organizasyon ve Filo Yönetimi (M. Erdal,
    M. Saygılı), UTİKAD Yayınları , 2007.
  • Küresel Lojistik (M. Erdal, M.Saygılı), UTİKAD Yayınları, 2006.
  • Türkiye Lojistik Master Planı İçin Strateji Belgesi, (M.Erdal vd.), Türkiye İhracatçılar Meclisi Yayını, İstanbul, 2011.
  • TRAKYA BÖLGESİ LOJİSTİK MASTER PLANI (M.Erdal vd.), Trakya Kalkınma Ajansı, 2012.

Anahtar Sözcükler: Turizm, Otel, otelcilik, Konaklama sektörü, satınalma, Lojistik, Eğitim, KPI, performans Göstergesi, Murat Erdal, satın alma, tedarik, tedarik zinciri, metrik, misafir, satın alma eğitimi, otel eğitimi, kategori, harcama, bütçe, mutfak, housekeeping, F&B, konaklama, CAPEX, OPEX, tedarikçi, içecek

Petlas’tan Üretim ve İhracatta Çifte Başarı

Hakan Yalnız
Petlas Genel Müdürü Hakan Yalnız

Türkiye’nin lider lastik üreticisi Petlas, üretim gücü ve ihracat performansını iki önemli araştırmada elde ettiği sonuçlarla bir kez daha ortaya koydu. İstanbul Sanayi Odası (İSO) tarafından açıklanan “Türkiye’nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu” araştırmasında 83’üncü sırada yer alan Petlas, Türkiye İhracatçılar Meclisi’nin (TİM) açıkladığı “TİM 1000 İhracatçı Listesi”nde ise 108’inci sırada yer alarak Türkiye’nin üretim ve ihracat ekosistemindeki güçlü konumunu sürdürdü.

Kuruluşunun 50’nci yılında üretim, Ar-Ge, mühendislik ve ihracat odaklı büyümesini kararlılıkla sürdüren Petlas; yüksek teknolojiye sahip üretim altyapısı, geniş ürün gamı ve küresel pazarlardaki etkinliğiyle Türkiye ekonomisine katma değer üretmeye devam ediyor. Bugün 100’den fazla ülkeye ihracat gerçekleştiren marka, Kırşehir’deki üretim üssünde geliştirdiği yüksek katma değerli ürünleri dünya pazarlarıyla buluştururken, yerli üretim gücünü uluslararası başarıya dönüştürüyor.

Güçlü üretim altyapımızı küresel pazarlara taşıyoruz!

Hakan Yalnız
Petlas Genel Müdürü Hakan Yalnız

Konuya ilişkin değerlendirmelerde bulunan Petlas Genel Müdürü Hakan Yalnız, “İSO 500 ve TİM 1000 listelerinde yer almak, yalnızca üretim hacmimizin ya da ihracat performansımızın değil; uzun yıllardır kararlılıkla sürdürdüğümüz yatırım, Ar-Ge ve teknoloji odaklı büyüme stratejimizin de önemli bir göstergesidir. Kuruluşumuzun 50’nci yılında elde ettiğimiz bu sonuçlar, güçlü mühendislik altyapımızın, çalışanlarımızın emeğinin ve kalite odaklı üretim anlayışımızın ortak başarısını yansıtıyor. Türkiye’de geliştirdiğimiz teknolojiyi ve üretim gücünü küresel pazarlara taşımaya, ülkemize katma değer üretmeye ve ihracatımızı sürdürülebilir şekilde büyütmeye devam edeceğiz” dedi.

Petlas, yalnızca üretim kapasitesiyle değil; tasarımdan Ar-Ge’ye, test süreçlerinden kalite kontrole kadar tüm aşamaları kapsayan mühendislik yaklaşımıyla sektörüne yön veren markalar arasında yer alıyor. Binek araçlardan hafif ticari araçlara, kamyon ve otobüs lastiklerinden tarım, iş makinesi, askeri ve havacılık lastiklerine kadar uzanan geniş ürün gamıyla faaliyet gösteren marka, farklı sektörlerin ihtiyaçlarına yönelik yüksek katma değerli çözümler geliştiriyor.

Yerli üretim gücüyle küresel rekabetini güçlendiriyor!

Küresel pazarlardaki büyümesini istikrarlı şekilde sürdüren Petlas, bugün 100’den fazla ülkedeki varlığıyla Türkiye’nin önemli sanayi ve ihracat markaları arasında yer alıyor. Üretim gücünü ileri teknoloji yatırımları, güçlü Ar-Ge altyapısı ve sürdürülebilir kalite anlayışıyla destekleyen marka hem Türkiye sanayisinin rekabet gücünü artırmaya hem de ülke ekonomisine değer katmaya devam ediyor. Yarım asırlık bilgi birikimini geleceğin mobilite ihtiyaçlarına yönelik yatırımlarla geliştirmeyi sürdüren Petlas, üretimden ihracata uzanan başarı hikâyesini önümüzdeki dönemde de yeni yatırımlar, inovasyon odaklı yaklaşımı ve küresel büyüme vizyonuyla güçlendirmeyi hedefliyor.