Uluslararası Ticarette Sigortanın Ödeme Yapmayacağı Durumlar – Bölüm 2

Yazar:

-

4 Kasım 2025

Uluslararası Ticarette Sigortanın Ödeme Yapmayacağı Durumlar – Bölüm 2

Navlun Sigortasına Dair Önemli Hususlar

Reşat BAĞCIOĞLU

All Risks sigortaları genelde sigortalılarca, akla gelebilecek tüm zararların karşılandığı bir sigorta türü olarak algılanır.

Bu poliçeler risklere karşı birçok teminatı yapısında bulundurmasına rağmen akla gelebilecek her türlü hasarı karşılamaz. Poliçe üzerinde belirtilen teminatlar, hasar durumunda poliçe genel şartları ve özel şartlarına göre sigortalının zararını karşılar. Bu nedenle poliçenizi yaptırırken, ödediğiniz prim karşısında hangi risklere karşı güvence satın aldığınızı bilmek, sonradan hayal kırıklığına uğramamanız için en sağlıklı yoldur. Bu sistem aslında satın aldığımız her ürün ve hizmet için geçerlidir.

poliçelerimiz “ALL RISKS” olmalı. Nakliyat “All Risks” sigortaları herhangi bir emtianın bir yerden, bir yere nakil vasıtasıyla taşınması sırasında meydana gelebilecek zararlara karşı oluşturulmuş bir sigorta türüdür. Emtiayı taşıyan nakil vasıtası, onu taşımaya uygun özelliklere sahip herhangi bir kara, hava, demiryolu veya deniz nakil vasıtası olabilir ve sigorta, malın sahibi, satıcısı veya o malda menfaati olan herhangi bir kimse tarafından sefer esasıyla yaptırılır.

Bu sigorta All Risks yani geniş teminat yapısıyla emtiayı kaza, hırsızlık, yükleme boşaltma sırasında olabilecek bir çok zarara karşı teminat altına alacak şekilde hazırlanmıştır. Harp, grev, kargaşalık ve halk hareketleri tehlikeleri isteğe bağlı olarak ayrıca sigorta edilebilmektedir

Nakliyat All Risks sigortalarında emtianın satıcının deposundan, alıcının deposuna ulaşmasına kadar olan tüm aşamalar teminat altındadır. Bu güvence “Warehouse to warehouse”, yani “depodan depoya” diye tanımlanmaktadır

Sigorta yapılırken tüm risklerin sigortalanması için;

Depodan depoya “warehouse to warehouse” yapıldığı taktirde açıkta kalan risk olmayacaktır.

Ancak;

Limandan limana “port to port” sigorta

yapıldığı taktirde ihracatçının deposundan yükleme limanına, boşaltma limanından ithalatçının deposuna kadar olan tüm muhtemel riskler sigortalanmamış olacaktır ki dış ticarette gizli riskler ortaya çıkmış olur. Biz sigorta yaptırdığımızı düşünsek de riskler ortaya çıkmadıktan sonra olabilecek risklerin farkına varamayacağız.

Sigortanın Ödeme Yapmayacağı Durumlar

Geniş teminatlı sigorta olarak bilinen

INSTITUTE CARGO CLAUSES – A

tüm riskleri bünyesinde barındır olarak bilinse de aşağıdaki hususlar istisna olarak teminat dışında bırakılmaktadır.

Malın doğasından ve kendi yapısından kaynaklanan hasarlar

Taşıyan aracın ya da ambalajın uygunsuzluğu
Her türlü gecikmeden kaynaklanan hasarlar
Radyoaktif kirlenme-bulaşma
Sigortalının kötü niyeti
Savaş, grev, terör, kargaşalık
Geminin deniz korsanları tarafından kaçırılması

Poliçemiz All Risks olarak tanzim edilse de yukarıda sayılan istisnalar teminat dışında tutulmakta olup, sigorta bu konularda ödeme yapmaz.

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Yönetim Kurulu Perspektifinden İletişim ve Üretken Yapay Zeka Arasındaki İlişki

Yazar:

Dr. Umut Köksal

-

3 Kasım 2025

Yönetim Kurulu Perspektifinden İletişim Ve üretken Yapay Zeka Arasındaki İlişki Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Yönetim Kurulu Perspektifinden İletişim ve Üretken Yapay Zeka Arasındaki İlişki

Dr. Umut KÖKSAL

Bugünün dinamik, hiper rekabetçi iş dünyasında, iletişim ve ilişki yönetimi yetkinliği, her zamankinden daha kritik ve stratejik bir rol üstlenmeye başlamıştır.

Şirketlerin üst düzey yönetimleri, yönetim kurulu üyeleri açısından etkili iletişim becerisi, sadece bağlı ekipleri, müşteriler, paydaşlar ile mesaj alışverişini ifade etmeyip, bundan da ötesi kurumsal vizyon ve paydaş beklentilerinin de stratejik yönetilmesine yardımcı olan bir enstrüman, araç haline gelmektedir.

Üretken yapay zeka, iş dünyası liderlerinin iletişimlerini büyük ölçekte oluşturmasına, analiz etmesine ve en önemlisi optimize etmesine imkan sağlayarak, köklü bir dönüşümü ifade etmektedir.

İster tamim, strateji toplantıları, icra kurulu toplantıları gibi iç iletişimde, isterse dış hissedar, paydaşlara yönelik mesajlarda, yapay zeka araçlarının tonunun, duygu ve etkileşim modellerini analiz ederek, business yani iş’in özünü oluşturacak mesajların da nasıl algılandığını, ne derece etkilediğini, ne derece ikna ettiğine ilişkin önemli iç görüler oluşturacağını söylemek yanlış olmaz.

Yönetim kurulu açısından bakıldığında, üretken yapay zeka, daha kurumsal bir hikaye anlatımı ve itibar yönetiminin stratejisini de etkileyecektir. Örneğin, burada direkt ismini vermeden, sektör bazında örneklendirecek olursak, günümüzün FMCG, Bilişim alanındaki dev, çok uluslu şirketleri, yapay zeka araçlarını kullanarak farklı bölgelerdeki yönetici mesajlarını kişiselleştirerek, bir yandan şirketin hedefleri, vizyon ve misyonu açısından stratejik tutarlılığını güvence altına alırken aynı zamanda kültürel uyumu da dengelemiş olmaktadır.

Aynı şekilde, C level yöneticiler, ekiplerine iş süreçlerine ilişkin önemli mesajları, iletişim noktalarını paylaşmadan önce, olası tepkilerin simülasyonlarını yapmak, iç ve dış çevre koşullarına yönelik kararlarının sonuçlarının iç görüsünü yapmak adına, üretken yapay zeka araçlarından da faydalanabilirler.

Bu tip bir bakış açısı ise, yönetim kurulu üyelerinin, üst düzey yöneticilerin olası iletişim stratejilerini daha reaktif bir boyuttan, daha proaktif bir ilişki yönetimine, daha asertif davranışlar, kararlar almalarına yönelik hamlelerini olumlu şekilde etkileyebilirler, bu durum yönetim kurulunun; paydaşlar, yönetim kurulu, çalışanlar ve kamuoyu nezdinde imajlarını güçlendirip, güven artırılmasına katkıda bulunurlar.

Peki Sizce, Yapay zekâ destekli iletişim, liderlerin stratejik sezgilerini güçlendirir mi yoksa onları algoritmik kalıplara mı hapseder?

Geleceğin yönetim kurullarında, iletişim stratejilerini kim şekillendirecek: insanlar mı, yoksa üretken yapay zekâ mı?

Dr. Umut KÖKSAL

Doğru ve Diplomatik Söyleyeni Dokuz Köyden Kovmazlar

Yazar:

Efsun Yüksel Tunç

-

2 Kasım 2025

Doğru ve Diplomatik Söyleyeni Dokuz Köyden Kovmazlar

M. Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu

Satın alma profesyonellerinin iş dünyasındaki en önemli sorumluluklarından biri, gerçeği dile getirme cesaretidir. Bazen o gerçek, hoş olmayan bir teklif reddidir.
Bazen, bir tedarikçinin beklentisini karşılayamayacak bir bütçe sınırıdır.
Bazen de içerideki bir departmana, “bu koşullarda ilerlememiz doğru olmaz” demektir.

Ancak doğruyu söylemek, her zaman kolay değildir. Çünkü doğruyu söylemenin de bir sanatı vardır: diplomasi. Nezaketin, dürüstlüğün önüne geçmediği; dürüstlüğün de kırıcı hâle gelmediği o ince çizgi… İşte profesyonel iletişimin kalbi tam orada atar.

Harvard Business Review’ın 2023 tarihli “The Power of Tactful Transparency” araştırması, iş yerinde net ve saygılı iletişim kuran yöneticilerin, ekipleri tarafından %42 daha güvenilir bulunduğunu ortaya koyuyor. Bu veri bize şunu söylüyor: insanlar gerçekleri duymaktan kaçınmaz, nasıl söylendiğine takılır. Doğruluk, güven yaratır. Diplomasi ise o güveni korur. Biri eksik olduğunda ya “kırıcı açıklık” ya da “belirsiz kibarlık” ortaya çıkar. Oysa iş dünyasında sürdürülebilir ilişkiler, açık ve yapıcı dilin dengesiyle mümkündür.

Satın alma süreçleri tam da bu dengeyi gerektirir. Bir yandan bütçeye, verimliliğe, süreçlere sadık kalmak gerekir. Diğer yandan ilişkileri, itibarları, güven köprülerini ayakta tutmak.

Diplomatik dürüstlük; bir gerçeği, karşı tarafın savunma duvarını yükseltmeden paylaşabilme becerisidir. Kural basittir: “Gerçeği söyle bunun yanında duyguyu yönet.”

Bunun üç temel adımı vardır:

Niyetin net olsun.

Karşındakine “seni eleştirmek için değil, birlikte çözüm bulmak için konuşuyorum” mesajını ver.

2. Cümleyi değil, çerçeveyi hazırla.

Mesajın zamanlaması, ortamı ve tonu en az içeriği kadar etkilidir.

3. Köprü kur, duvar değil.

Cümleye “ama” ile değil, “ve” ile devam etmek; karşı tarafı kapatmaz, dahil eder.

Örneğin:

“Bu teklif bizim bütçemizin üzerinde ama başka bir zaman değerlendiririz.”
yerine “Bu teklif şu anda bütçemizin üzerinde ve birlikte nasıl optimize edebileceğimize bakalım.” dediğinizde aynı gerçeği söylersiniz fakat etki bambaşkadır.

Satın alma birimi hem içeride hem dışarıda ilişki yöneten bir fonksiyondur. Ve bazen bu ilişkilerde “hayır” demek, “daha sonra” demek, “böyle devam edemeyiz” demek gerektirir. Bu noktada devreye geri bildirim kültürü girer.

Gallup’un 2022 “Workplace Feedback Trends” raporu, çalışanların %80’inin olumsuz geri bildirimi, dürüst ve saygılı bir dille aldığında “gelişim fırsatı” olarak gördüğünü belirtiyor. Yani mesele, olumsuz mesajın kendisi değil; o mesajın tonudur. Bir tedarikçiye ya da iç paydaşa geri bildirim verirken şu üç soruyu sormak fark yaratır:

Bu geri bildirimi verirken amacım nedir?
Karşı tarafı nasıl hissettirmek istiyorum?
Söylediklerim, çözümün parçası mı yoksa bir yargının ifadesi mi?

Bu farkındalıkla kurulan her cümle, güveni büyütür.

Satın alma yöneticileri, şirketin dış dünyaya açılan penceresidir. Söyledikleri yalnızca kendi isimleriyle değil, kurumlarının itibarıyla yankılanır. Bu yüzden doğruyu söylemek, bir etik davranış olduğu kadar, bir marka sorumluluğudur. McKinsey’in 2024 raporuna göre, “şeffaf iletişim kültürüne sahip şirketlerde” tedarikçi bağlılığı %33 daha yüksek, anlaşmazlık kaynaklı kayıplar ise %27 daha düşüktür. Çünkü insanlar, doğruluğun olduğu yerde adalet, adaletin olduğu yerde ise sadakat hisseder. Dolayısıyla diplomatik iletişim sadece “nazik olmak” değil; kurumsal sürdürülebilirliğin de aracıdır.

Diplomatik dil, öğrenilebilir bir beceridir. Ve bu beceri, “ne söylediğimizden” çok “nasıl söylediğimizle” ilgilidir. Örneğin:

“Böyle yapmanız uygun değil.” → yerine → “Bu yöntemin bize uygun olup olmadığını birlikte değerlendirebilir miyiz?”
“Bu mümkün değil.” → yerine → “Şu anki koşullarda bu mümkün görünmüyor, alternatifleri konuşalım mı?”
“Yanlış anladınız.” → yerine → “Sanırım farklı yorumladık, bir daha üzerinden geçelim mi?”

Kelimeler değiştiğinde yalnızca cümle değil, ilişki de değişir.

İş dünyasında “doğruyu söylemek” bazen en cesur davranıştır. Ancak o cesaretin etkili olabilmesi için, karşısında güvenle dinleyen bir kulak gerekir. Diplomasi, o kulakları açık tutan sanattır. Biz, profesyonel ilişkilerde dürüstlüğün zarafetle birleştiği bir dilin, köprüleri daha sağlam kurduğuna inanıyoruz. Çünkü doğruyu söyleyenleri değil, doğruyu yanlış şekilde söyleyenleri kovalar. Doğru ve diplomatik söyleyeni dokuz köyden kovmazlar.

M. Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu

Ürün Pazarlamasının DNA’sı

Yazar:

Selin Erdal - Satınalma Dergisi Moda Editörü

-

1 Kasım 2025

Ürün Pazarlamasının DNA’sı

Selin ERDAL – Satınalma Dergisi Moda Editörü

Bugün teknoloji girişimlerinden global markalara kadar her şirketin ortak bir hedefi var: Müşterinin dikkatini çekebilmek ve o ilgiyi sadakate dönüştürebilmek.

Pazarlar artık eskisinden hareketli: daha hızlı, daha kalabalık ve çok daha acımasız. Yalnızca iyi bir ürün geliştirmek yeterli değil; o ürünü doğru kişilere, doğru şekilde ve zamanda ulaştırmak gerekiyor. Ürün pazarlaması, çoğu yönetici için hala pazarlamanın bir alt başlığı gibi görünse de aslında şirketlerin sürdürülebilir büyümesi için kritik bir öneme sahip.

Ürün pazarlaması, bir ürünün çıkış fikrinden pazardaki olgunluğuna kadar uzanan yolculuğudur. Sanılanın aksine yalnızca reklam kampanyalarından ibaret değildir; müşteri beklentilerini analiz eder, ürünü doğru konumlandırır, satış sonrasında bile müşteriyi dinlemeye devam eder.

Arka planda tüm hazırlıklar tamamlanmazsa, sahneye çıkan yıldızın parlaması imkansızdır. Düşünün: Mükemmel bir ürün geliştirdiniz, teknik olarak rakipsiz. Ancak hedef kitleye ulaşmadı, yanlış fiyatlandırıldı ya da marka hikâyesi müşteriye geçmedi. Böyle bir senaryoda ürününüz, potansiyelini hiç gerçekleştirmeden raflarda kaybolabilir. Ürün pazarlaması işte bu riskleri ortadan kaldırır. Ürünün yalnızca piyasaya çıkmasını değil, kalıcı olmasını sağlar.

3 Kritik Kazanım

Müşteriyi Anlamanın Ötesi – Başarılı ürün pazarlamacısı, müşterilerin görünmez beklentilerini keşfeder. Amazon’un kişiselleştirilmiş önerileri, Spotify’ın ruh haline göre hazırladığı çalma listeleri ya da Apple’ın tasarımda sadelikten ödün vermemesi… Bunların hepsi müşterinin dile getirmediği ama hissettiği ihtiyaçlara verilen yanıtlardır.
Kalabalık Pazarın Gürültüsünü Aşmak – Kullanıcıların dikkat süresi kısaldı, beklentileri ise yükseldi. Her gün binlerce yeni ürün pazara giriyor ve girecek. Burada fark yaratmanın yolu, yalnızca ürünü tanıtmak değil, bir hikaye anlatmak olur. Tesla’yı düşünün: Otomobilleri sadece bir ulaşım aracı değil, bir “gelecek vizyonu” olarak pazarlıyor. Ürün pazarlaması, bu hikayeyi doğru müşteriye doğru dille ulaştırır.
Ürün Yaşam Döngüsünü Maksimize Etmek – Çoğu şirket, ürün lansmanından sonra odağını yeni projelere çevirir. Ancak ürün pazarlaması, olgunluk evresinde gelirin zirvesini yakalamayı ve düşüş evresinde kaynak israfını önlemeyi sağlar. Coca-Cola’nın onlarca yıldır aynı ürünü farklı ambalaj, boyut ve kampanyalarla canlı tutması tam da bu stratejinin sonucudur.

Ürün pazarlaması, aslında bir süreçten çok bir bakış açısıdır. Doğru yapıldığında yalnızca satışları artırmaz; markanın pazarla kurduğu ilişkiyi derinleştirir, müşteri sadakatini güçlendirir ve uzun vadeli büyümenin kapısını aralar. Bugünün müşterisi bilinçli, araştırmacı ve seçici. Bir ürünün yalnızca fiyatını değil, değerini, sürdürülebilirliğini ve markanın duruşunu da sorguluyor. Bu nedenle yöneticiler için ürün pazarlaması artık “ekstra bir fonksiyon” değil, büyüme stratejisinin merkezinde olması gereken bir yapı.

Bugünün rekabetçi dünyasında fark yaratmak için ürününüzün yalnızca rafta bulunması yetmez. Müşterinin hayatında bir anlam, bir değer yaratması gerekir. İşte ürün pazarlaması tam da bu noktada devreye girer. Amaç: Ürünü sadece “satılabilir” değil, “hatırlanabilir” kılmak. “Ürün değil, değer pazarlayın.”

Sonuçta başarı, müşterinin zihninde ve kalbinde nasıl bir yer edindiğinizle ölçülür.

Selin ERDAL

Satınalma Dergisi Moda Editörü

Kaynakça

Kotler, P., Keller, K. L. (2016). Marketing Management. Pearson Education.
HBR (Harvard Business Review). “The Role of Product Marketing in Driving Business Growth.”

Görüntüleme Hizmet Alımı İhalesinde Yer Görüldü Belgesinin İstenmesi?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

-

31 Ekim 2025

Görüntüleme Hizmet Alımı İhalesinde Yer Görüldü Belgesinin İstenmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Görüntüleme Hizmet Alımı İhalesinde Yer Görüldü Belgesinin İstenmesi?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; tekliflerinin Teknik Şartname’nin “Kurulum” başlıklı 5’inci maddesinde yer alan “Yüklenici firma bu iş ve işlemler için ihale öncesi ilgili alanı ziyaret etmeli, gerekli fizibilite çalışmalarını tamamlayıp idareden alınacak ‘yer görüldü belgesini’ e-ihalede beyan ederek fiziki dosyada sunmalıdır.” düzenlemesi uyarınca ihaleye katılım aşamasında “yer görüldü belgesi” sunmadıkları gerekçesiyle değerlendirme dışı bırakıldığı, ancak söz konusu belgeye ilişkin İdari Şartname’nin 7’nci maddesi ve 7.5.4. ve 7.5.5. maddelerinde bir belirleme yapılmadığı, anılan maddelerde belirtilmeyen belgelerin yeterlik kriteri olarak kabul edilemeyeceği, dolayısıyla tekliflerinin yeterlik kriteri olarak istenilmeyen “teknik şartnamedeki bir belge”nin sunulmaması nedeni ile değerlendirme dışı bırakılmasının mevzuata açıkça aykırı olduğu, konuya ilişkin Kamu İhale Kurulu’nun çok sayıda emsal kararının bulunduğu, söz konusu Kurul kararları doğrultusunda tekliflerinin değerlendirmeye alınması gerektiği iddialarına yer verilmiştir.

24.09.2025 tarihli ve 2025/UH.II-2037 Sayılı Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; İhale ilan tarihinde yürürlükte bulunan Elektronik İhale Uygulama Yönetmeliği’nin ekinde yer alan “Yeterlik Bilgileri Tablosu Sunulan Ve Tekliflerin Elektronik Ortamda Alındığı İhalelerde Uygulanacak Tip İdari Şartname”nin “İhaleye katılabilmek için gereken belgeler ve yeterlik kriterleri başlıklı” 7’nci maddesinde “7.1. İsteklilerin ihaleye katılabilmeleri için aşağıda sayılan belgeler ve yeterlik kriterleri ile fiyat dışı unsurlara ilişkin bilgileri e-teklifleri kapsamında beyan etmeleri gerekmektedir.

…

7.5.4. İsteklinin teklifi kapsamında sunması ve/veya sağlaması gerektiği bu şartnamenin

7 nci maddesi dışındaki maddeleri ile teknik şartnamede belirtilen aşağıdaki belgeler ve/veya

yeterlik kriterleri:

…7.5.5. Bu Şartnamenin 7 nci maddesi dışında ihale dokümanında sayılan diğer belgeler

ve/veya düzenlenen diğer yeterlik kriterleri tekliflerin değerlendirilmesinde dikkate alınmaz.

… ” düzenlemeleri,

İdari Şartname’nin “İhaleye katılabilmek için gereken belgeler ve yeterlik kriterleri”

başlıklı 7’nci maddesinde “7.1. İsteklilerin ihaleye katılabilmeleri için aşağıda sayılan

belgeler ve yeterlik kriterleri ile fiyat dışı unsurlara ilişkin bilgileri e-teklifleri kapsamında

beyan etmeleri gerekmektedir.

a) Teklif vermeye yetkili olduğunu gösteren bilgiler;

1) (Mülga: 20/06/2021-31517 R.G./5.md.; yürürlük: 19/08/2021)

2) Tüzel kişilerde; isteklilerin yönetimindeki görevliler ile, ilgisine göre, ortaklar ve

ortaklık oranlarına (halka arz edilen hisseler hariç)/üyelerine/kurucularına ilişkin bilgiler

idarece EKAP’tan alınır.

b) Bu Şartname ekinde yer alan standart forma uygun teklif mektubu,

c) Bu Şartnamede belirlenen geçici teminata ilişkin standart forma uygun geçici

teminat mektubu veya geçici teminat mektupları dışındaki teminatların Saymanlık ya da

Muhasebe Müdürlüklerine yatırıldığını gösteren makbuzlar.

ç) Bu Şartnamenin 7.4. ve 7.5. maddelerinde belirtilen, şekli ve içeriği ilgili uygulama

yönetmeliklerinde düzenlenen yeterlik belgeleri,

d) Vekaleten ihaleye katılma halinde, vekil adına düzenlenmiş, ihaleye katılmaya

ilişkin noter onaylı vekaletname.

e) İsteklinin ortak girişim olması halinde, teklif mektubu standart formu ekinde yer

alan iş ortaklığı beyannamesi,

f) Alt yüklenici çalıştırılmasına izin verilmesi halinde, isteklinin alt yüklenicilere

yaptırmayı düşündüğü işlerin listesi,

g) Bu madde boş bırakılmıştır.

ğ) Tüzel kişi tarafından iş deneyimini göstermek üzere kullanılan belgenin, tüzel

kişiliğin yarısından fazla hissesine sahip ve Kanuna göre yapılacak ihalelere ilişkin

sözleşmelerin yürütülmesi konusunda temsile ve yönetime yetkili olan ortağına ait olması

halinde, ticaret ve sanayi odası/ticaret odası bünyesinde bulunan ticaret sicili müdürlükleri

veya yeminli mali müşavir ya da serbest muhasebeci mali müşavir tarafından ilk ilan

tarihinden sonra düzenlenen ve düzenlendiği tarihten geriye doğru son bir yıldır kesintisiz

olarak bu şartların korunduğunu gösteren, standart forma uygun belge,

h) Bu madde boş bırakılmıştır.

ı) İhale konusu işin ya da malın satış faaliyetinin yerine getirilebilmesi için ilgili

mevzuat gereğince alınması zorunlu olan sicil, izin, ruhsat, faaliyet belgesi vb. belgeler:

………..

i) Kanun kapsamındaki idarelere taahhüt edilenler dışında yurt dışında

gerçekleştirilen işlerden elde edilen iş deneyiminin 13/1/2011 tarih ve 6102 sayılı Türk Ticaret

Kanununun 195 inci maddesinin ikinci fıkrası gereğince pay çoğunluğuna dayanarak kurulan

şirketler topluluğu ilişkisi içinde kullanılması halinde bu hukuki ilişkiyi ve bu ilişkinin süresini

tevsik eden belge

7.1.1) Bu madde boş bırakılmıştır.

7.1.2) Bu ihalede, istenen belgeler yerine yeterlik sertifikası sunulamaz.

7.2. İhaleye iş ortaklığı olarak teklif verilmesi halinde;

7.2.1. İş ortaklığının her bir ortağı tarafından 7.1. maddesinin (a) ve (ı) bentlerinde

yer alan belgelere ilişkin bilgilerin ayrı ayrı beyan edilmesi zorunludur. İş ortaklığının tüzel

kişi ortağı tarafından, iş deneyimini göstermek üzere kullanılan belgenin tüzel kişiliğin

yarısından fazla hissesine ve Kanuna göre yapılacak ihalelere ilişkin sözleşmelerin

yürütülmesi konusunda temsile ve yönetime yetkili olan/enaz %51 hissesine sahip ortağına ait

olması halinde, bu ortak (ğ) ve (h) bendindeki belgeye ilişkin bilgileri de beyan etmek

zorundadır. Kanun kapsamındaki idarelere taahhüt edilenler dışında yurt dışında

gerçekleştirilen işlerden elde edilen iş deneyiminin şirketler topluluğu ilişkisi içinde

kullanılması halinde, bu belgeyi kullanan ortağın 7.1 inci maddenin (i) bendindeki belgeyi de

sunması zorunludur.

7.3. Bu madde boş bırakılmıştır.

7.4. Ekonomik ve mali yeterliğe ilişkin belgeler ve bu belgelerin taşıması gereken

kriterler:…

7.5. Mesleki ve teknik yeterliğe ilişkin belgeler ve bu belgelerin taşıması gereken

kriterler:…

7.5.2. Bu Madde boş bırakılmıştır.

7.5.3. Bu madde boş bırakılmıştır.

7.5.4. İsteklinin teklifi kapsamında sunması ve/veya sağlaması gerektiği bu

şartnamenin 7 nci maddesi dışındaki maddeleri ile teknik şartnamede belirtilen aşağıdaki

belgeler ve/veya yeterlik kriterleri:

………..

7.5.5 Bu Şartnamenin 7 nci maddesi dışında ihale dokümanında sayılan diğer belgeler

ve/veya düzenlenen diğer yeterlik kriterleri tekliflerin değerlendirilmesinde dikkate alınmaz.

…7.7. Numune ve demonstrasyon değerlendirmesi:

7.7.1. Bu madde boş bırakılmıştır.

7.7.2. İhale Komisyonunun gerek görmesi halinde; Sunulan ihale teklif dosyalarında ihaleye katılabilmek için gerekli belgeler ile yeterlilik kriterleri tam ve geçerli olan isteklilerden, ekonomik açıdan en avantajlı fiyatı teklif edenden başlamak üzere, teklif edilen cihaz ve ekipmanlarının teknik şartnamede yazılı hususları karşılayıp karşılamadığının tespit edilmesi amacıyla demonstrasyon çalışması yapılacaktır. İdare tarafından belirlenecek gün ve saatte başlamak üzere isteklilerden yazılı olarak talep gelmesi ve bu talebin ihale komisyonu tarafından uygun bulunması halinde Hastanemize yakın diğer sağlık kurumlarında isteklilerden teklif ettikleri cihazı temsil edecek nitelikte demonstrasyon çalışması yapılması istenilecektir. İsteklilere verilen süre içerisinde istenilen demonstrasyon çalışmalarını tamamlamayan veya demonstrasyon çalışması neticesinde teklifte sunulan herhangi bir madde veya alt maddenin teknik şartnameye uygun olmadığının tespiti halinde, ilgili isteklin teklifi değerlendirme dışı bırakılacaktır. Demonstrasyon sonucu yapılan tespitler tutanak altına alınacaktır. Demonstrasyon çalışmasından yeterlik alan ve ekonomik açıdan en avantajlı birinci ve ikinci teklif sahibi isteklilerden sonra demonstrasyon çalışması tamamlanmış olacaktır.” düzenlemesi,

İdari Şartname’nin “Diğer hususlar” başlıklı 48’inci maddesinde “ … Teknik şartnamede istenilen ancak idari şartnamede ve sözleşme tasarısında istenilmemiş bilgi ve belgeler muayene ve kabul aşamasında sunulacaktır. …” düzenlemeleri yer almaktadır.

Teknik Şartname’nin “Kurulum” başlıklı 5’inci maddesinde “5.1. Satın alınacak hizmetin verileceği mekanları donanımsız yer olarak, hizmeti verecek olan yükleniciye sağlayacaktır. İhale konusu hizmetin yürütüleceği fiziki mekanların altyapı dahil inşasını, montaja uygun hale getirilmesini ve MR çekim odalarının Faraday kafesine alınmasını da içeren her türlü inşaat-tadilat-tamirat işleri yükleniciye aittir. Bu sistemlerin kurulacağı alanların gerekli bütün elektrik işleri (pano yapılması, ortamın aydınlatılması), belirtilen alanların inşaatı ve dekorasyon işlerinin yapılması, bu alanların boyanması, sandalye, masa konulması, yerlerin anti-statik PVC kaplanması, tavan kaplamalarının yapılması yüklenici firmaya aittir.

Yüklenici firma bu iş ve işlemler için ihale öncesi ilgili alanı ziyaret etmeli, gerekli fizibilite çalışmalarını tamamlayıp idareden alınacak ‘yer görüldü belgesini’ e-ihalede beyan ederek fiziki dosyada sunmalıdır. Bu işlemlerin tamamlanması için yer teslimi yapılmasına müteakip yüklenici firmaya 60 gün süre verilecektir, bu süre yüklenici talebine istinaden idare onayı ile uzatılabilir.” düzenlemeleri yer almaktadır.

Başvuruya konu ihalenin “36 Aylık Manyetik Rezonans (Mr) Görüntüleme Hizmet Alımı” işi olduğu, ihaleye 10 isteklinin katıldığı, 27.08.2025 tarihli kesinleşen ihale komisyonu kararı ile ihalenin …………. Sağlık Eğitim Turizm Tarım Nakliye İnşaat Sanayi ve Tic. A.Ş. üzerinde bırakıldığı, …………. Bilim Sağlık Merkezi Medikal İnşaat Taahhüt Yapı Malzemeleri Turizm Sanayi ve Tic. Ltd. Şti.nin teklifinin ise ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif olarak belirlendiği, başvuru sahibi isteklinin teklifinin; teklif dosyası kapsamında “yer görüldü belgesi” sunmadığı gerekçesiyle değerlendirme dışı bırakıldığı görülmüştür.

Yukarıda aktarılan mevzuat ve ihale dokümanı düzenlemelerinden, İdari Şartname’nin 7’nci maddesi dışındaki diğer maddeleri veya Teknik Şartname’de düzenlenen ve isteklilerce teklifleri kapsamında sunulması istenen belgeler ve/veya yeterlik kriterleri var ise bunların İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesinde açıkça belirtilmesi gerektiği, bu çerçevede, İdari Şartname’nin 7’nci maddesi ile 7.5.4’üncü maddesinde sayılanlar dışındaki belgeler ve/veya yeterlik kriterlerinin tekliflerin değerlendirilmesinde yeterlik kriteri olarak dikkate alınmayacağı anlaşılmıştır.

Başvuruya konu ihaleye ait Teknik Şartname’nin “Kurulum” başlıklı 5’inci maddesinde yüklenicinin kurulum için gerekli iş ve işlemler için ihale öncesi ilgili alanı ziyaret etmesinin ve gerekli fizibilite çalışmalarını tamamlayıp idareden alınacak “yer görüldü belgesi”ni e-ihalede beyan ederek fiziki dosyada sunmasının istenildiği, bahse konu “yer görüldü belgesi”ne ilişkin İdari Şartname’nin 7’nci ve 7.5.4’üncü alt maddesinde herhangi bir düzenleme bulunmadığı görülmüştür.

Bu çerçevede, Teknik Şartname’nin 5’inci maddesinde düzenlenen “yer görüldü belgesi”ne ilişkin İdari Şartname’nin 7’nci maddesi ile 7.5.4’üncü alt maddesinde herhangi bir düzenlemeye yer verilmediği, bahse konu ihalede isteklilerden İdari Şartnamenin 7’nci ve 7.5.4’üncü maddesinde yeterlik kriteri olarak belirlenmeyen hususlara ilişkin yeterlik değerlendirmesine esas olmak üzere belge sunulmasının beklenemeyeceği, kaldı ki anılan Teknik Şartname maddesinde söz konusu “yer görüldü belgesi”nin yükleniciden istenildiği, yüklenici tanımının 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun 4’üncü maddesi uyarınca “üzerine ihale yapılan ve sözleşme imzalanan istekli”yi ifade ettiği, dolayısıyla “yer görüldü belgesi”nin sunulmasının sözleşmenin uygulanması aşamasında aranması gerektiği, bir diğer ifadeyle isteklilerden bahse konu ihalede yeterlik kriteri olarak belirlenmeyen “yer görüldü belgesi”nin ihaleye katılım aşamasında sunulmasının beklenemeyeceği, bu itibarla başvuru sahibinin teklifinin anılan belgeyi ihaleye katılım aşamasında sunmaması gerekçesiyle değerlendirme dışı bırakılması işleminin yerinde olmadığı anlaşıldığından başvuru sahibinin iddiası yerinde görülmüştür.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Türkiye Yapay Zeka Zirvesi bu yıl da katılım rekoru kırdı

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

30 Ekim 2025

Türkiye Yapay Zeka İnisiyatifi’nin (TRAI) bu yıl sekizinci kez düzenlediği Türkiye Yapay Zeka Zirvesi, ülkemizdeki yapay zeka ekosisteminin önde gelen isimlerini, yerli ve yabancı teknoloji şirketlerini, akademisyenleri ve girişimcileri bir araya getirdi. “Zekanın Ötesi” temasıyla gerçekleştirilen etkinlikte konuşmacılar, yapay zekanın iş dünyasını dönüştürme etkisini, somut kullanım örnekleri üzerinden Türkiye’nin bu alandaki gelişimini ele aldı. Bu yıl eş zamanlı üç farklı sahnede farklı sektörlerden 420’den fazla kurum ve 1800’den fazla kişinin katıldığı etkinliğin ikinci günü online olarak devam etti

Türkiye’de yapay zeka farkındalığını artırmak ve ekosistemini geliştirmek amacıyla kurulan Türkiye Yapay Zeka İnisiyatifi (TRAI) tarafından sekiz yıldır kesintisiz düzenlenen Türkiye Yapay Zeka Zirvesi, bu yıl “Zekanın Ötesi” temasıyla 23 Ekim’de Wyndham Grand Levent’te gerçekleştirildi. AWS, Digitopia, Etiya, Global Bilgi, HPE/NVIDIA, KKB/Kloudeks, Meta, Rafay/Exodus, SabancıDx/Bulutistan, SmartIQ, Yandex Türkiye gibi küresel ve yerli teknoloji şirketlerinin destekleriyle gerçekleşen Zirve, Türkiye’nin en kapsamlı yapay zeka etkinliği olarak öne çıktı. Bu yıl ilk kez Vizyon, Etki ve İnovasyon olmak üzere üç sahnede düzenlenen programda; Vizyon Sahnesi küresel trendler ve stratejik öngörülere, Etki Sahnesi farklı sektörlerdeki yapay zeka uygulamalarına, İnovasyon Sahnesi ise startup’lara, yeni nesil çözümlerin tanıtımlarına ve geleceğin teknolojilerine odaklandı. Katılımcılara ilham veren konuşmalar ve etkileşimli oturumlarla dolu zirve, Türkiye’nin yapay zeka vizyonuna yön verdi.

“Yapay zeka ne kadar zeki olursa olsun, onun aklını ve gücünü kullanabilmek lazım”

Türkiye Yapay Zeka Zirvesi, TRAI Kurucusu Halil Aksu’nun “Zekanın Ötesi: Şimdi Harekete Geçme Zamanı” başlıklı konuşmasıyla başladı. Yapay zekanın artık daha da ötesini konuşma zamanının geldiğini belirten TRAI Kurucusu Halil Aksu sözlerine şöyle devam etti: “Yer gök yapay zeka. Trilyonlarca dolar bu teknolojiye yatırılmaktadır. Ama henüz şirketlere etkisi sınırlı. Çünkü yapay zekane kadar zeki olursa olsun, onun aklını ve gücünü kullanabilmek lazım, süreçlere, iş modellerine, müşteri deneyimine, operasyona yansıtabilmek lazım. Bugün, bu zirvede, slogan olarak “Zekanın Ötesi” dememizin sebebi budur. Türkiye’deki ve dünyadaki en iyi uygulamaları, yapay zekayı başarılı şekilde kullanan şirketleri ve liderleri sahnemizde ağırladık. Türkiye’de bugüne kadar yapılmış en kapsamlı yapay zeka araştırmasının sonuçlarını paylaştık. Daha yapılacak çok işimiz var.”

Yapay zekanın geleceği, etkileri ve insanlık boyutu vizyon sahnesinde tartışıldı

Üç farklı sahneden oluşan etkinlikte, Vizyon Sahnesi, yapay zekanın geleceğine yön verecek küresel trendlerin ve stratejik perspektiflerin ele alındığı oturumlara ev sahipliği yaptı. Vizyon Sahnesi’nde;Peter Sondergaard yapay zekanın ölçeklenme sürecinde organizasyonların karşılaştığı zorlukları ve gerçek potansiyelini ortaya çıkaran unsurları değerlendirdi. Ardından Rafay CEO’su Haseeb Budhani, Türkiye’de yapay zeka ekosisteminin hızla gelişmesi için gerekli altyapı yatırımlarından inovasyona uzanan bir dönüşümün yol haritasını çizdi. HPE Türkiye Genel Müdürü Güngör Kaymak ise yapay zekada sürdürülebilirlik ve egemenlik yarışına odaklandı. Yandex Türkiye CEO’su Aleksander Popovskiy, yapay zekanın internet arama deneyimini nasıl dönüştürdüğünü aktardı.

Programın ikinci yarısında ise; sigorta sektörü, finansal güvenlik, üretken yapay zeka ve pazarlama alanlarında yapay zekanın iş dünyasına olan yansımaları, etik sınırları ve insanla etkileşimi derinlemesine ele alındı. Farklı sektörlerden uzmanlar, yapay zekanın gerçek hayattaki uygulamalarına dair örnekleri paylaştı.

Etki ve İnovasyon sahnelerinde yapay zekanın dönüştürücü gücü ele alındı

Vizyon sahnesiyle paralel devam eden Etki ve İnovasyon Sahneleri de büyük ilgi gördü. Etki Sahnesinde, yapay zekanın farklı sektörlerde yarattığı dönüşüm üzerinde duruldu. Perakende sektöründe veri odaklı dijitalleşme süreçleri, otomotiv ve mobilite alanında yapay zeka destekli verimlilik uygulamaları ile sosyal inovasyon ve teknolojinin toplumsal faydaya etkileri tartışıldı. Enerji, finans, savunma ve veri yönetimi gibi alanlarda düzenlenen panellerde de yapay zekanın katma değer üretimindeki rolü ele alındı.

İnovasyon Sahnesi ise girişimcilik, sürdürülebilirlik ve üretken yapay zeka odağında dikkat çekici sunumlara sahne oldu. Avrupa’da yapay zeka yatırımlarının ölçeklenmesinde doğru zaman ve lokasyonun önemi ile yerel bulutun Türkiye’deki ekosistem ve girişimcilik üzerindeki etkilerideğerlendirildi. Optimizasyon, insan–ajan iş birliği ve kurumsal dönüşüm konularında yapay zekanın iş dünyasındaki yansımaları, makine sağlığı, müşteri deneyimi ve siber güvenlik alanlarındaki yenilikleri üzerinde duruldu.

BAŞLAT LLM Etki Programı’nda yapay zeka girişimcilerine 50 bin dolar ödül verildi

Teknoloji odaklı girişimciliği teşvik eden ve ikinci yılında üretken yapay zeka ve açık kaynak LLM çözümleri geliştiren startuplara sunduğu kapsamlı destek ile Türkiye ve dünyada olumlu bir etki yaratma amacını taşıyan Meta & Hello Tomorrow Türkiye & TRAI ortaklığında yürütülen BAŞLAT LLM Etki Programı’nın finali de bu yıl ilk kez zirvede gerçekleşti. İnovasyon sahnesinin Demo Dayoturumunda sahneye çıkan ve küresel pazarda rekabet gücü kazanmak isteyen Türkiye’de kurulmuş ilk üç ekip ödüllendirildi. F-Ray Financial Technologies, OCTAPULL, Time Reactor’a toplam 50 bin dolar ödül dağıtıldı. Birinciliği kazanan girişim ayrıca Dubai’de düzenlenecek Llama Impact Award’da 100 bin dolar destek ödülü alma şansı yakalayacak.

Executive Lounge alanında 50’den fazla kurumun C-level yöneticileri ağırlandı

Zirve kapsamında bu yıl ilk kez ayrı bir salonda 50’den fazla kurumun CEO ve yönetim kurulu üyeleri için bir program oluşturuldu. Yapay zeka stratejisi oluşturma, yapay zeka ajanları, başarılı yapay zekauygulamaları, büyük dil modelleri gibi konuların üst yönetimler tarafından nasıl ele alınacağına dair 9 farklı oturumda 20’den fazla konuşmacının katılımı ile “yöneticiler için yapay zeka” ele alındı.

Zirvenin ikinci günü online olarak devam etti

Online olarak devam eden etkinliğin ikinci gününde; sanat, savunma sanayi, eğitim gibi alanlarda yapay zekanın kullanımları tartışıldı; başta TRAI Akademi olmak üzere, pek çok teknoloji uzmanıyapay zeka eğitimi verildi.

Çin’e Tavuk Ayağı İhracat İzni Çıkarsa 200 Milyon Dolarlık İhracat Yapabiliriz

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

30 Ekim 2025

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Haber çin’e Tavuk Ayağı İhracat İzni çıkarsa 200 Milyon Dolarlık İhracat Yapabiliriz

Çin’e Tavuk Ayağı İhracat İzni Çıkarsa 200 Milyon Dolarlık İhracat Yapabiliriz

Türkiye’de kuş gribi vakasının bulunmadığını bilimsel olarak kanıtlayan kanatlı sektörü, Çin’in karantina listesinden çıkmayı bekliyor. Kanatlı sektörü, Çin’in karantina listesinden çıkarak yıllık 75 bin ton tavuk ayağını Çin’e ihraç ederek 200 milyon dolar dövizi Türkiye’ye kazandırmayı hedefliyor.

Tarım ve Oman Bakanı İbrahim Yumaklı geçtiğimiz hafta gerçekleştirdiği Çin seyahatinde, Türkiye’nin Çin’e tavuk ayağı ihracatının tekrar başlaması için girişimlerde bulundu.

Türkiye’den Çin’e tavuk ayağı ihracatının kuş gribi salgını nedeniyle 2023 yılında durdurulduğu bilgisini veren Ege Su Ürünleri ve Hayvansal Mamuller İhracatçıları Birliği Başkanı Bedri Girit, Tarım ve Orman Bakanlığımız tarafından arilik raporu yayımlanmış olmasına rağmen, Çin’e tavuk ayağı ihracatının yeniden başlatılamadığına vurgu yaptı.

“Ülkemizin yıllara göre değişmekle birlikte, yıllık 60–75 bin ton arası işlenmiş tavuk ayağı ihracat kapasitesi bulunmakta” diyen Girit, “Çin’e tavuk ayağı ihraç ederek yıllık 200 milyon dolar dövizi ülkemize kazandırabiliriz. Ayrıca, tavuk ayağına ek olarak, kanatlı sektöründeki diğer ürünlerin ve işlenmiş kanatlı ürünlerinin de Çin’e ihracatının mümkün hale getirilmesi sektörümüzün en büyük beklentilerinden birisidir” diye konuştu.

Yumaklı ve Bakanlık Bürokratlarına Teşekkür

Tarım ve Oman Bakanı İbrahim Yumaklı ve bakanlık bürokratlarının Çin’e kanatlı sektörünün ihracat yolunun açılması için gösterdiği çabaya teşekkür eden Girit, şöyle devam etti; “Türkiye’de ekonomiye kazandırılamayan ve tüketimi olmayan tavuk ayakları Çin’de tüketiliyor. Ancak Çin’e doğrudan ihracat yapamıyoruz. Farklı ülkelere 2025 Eylül ayına kadar toplam 32 bin ton tavuk ayağı ihracatı yaptık ve 19 milyon ABD doları dövizi ülkemize kazandırdık. Ortalama ihraç fiyatımız 0,60 USD/kg seviyesinde kaldı. Tavuk ayağı ihraç ettiğimiz ülkeler kendi iç tüketimleri dışındaki fazla kısmını Çin’e ihraç ediyorlar. Dolaylı gönderimlerde kâr marjı belirgin şekilde düşmekte, ürün doğrudan Çin pazarına gidebildiği döneme göre yaklaşık yüzde 50-60 oranında gelir kaybı yaşıyoruz. Çin’e tavuk ayağı ihracatının başlaması hem sektörümüz hem de ülkemiz ekonomisi açısından son derece önemli bir gelişme olacaktır. Çin’e doğrudan ihracat yapabilirsek birim fiyat en az 3 kat yüksek olacak.”

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı Yazı Dizisi

Sürdürülebilir Satın Alma Yolculuğunda Paydaşlarımız:
Sürdürülebilir Tedarikçi Kimdir? Bir Şirketi Sürdürülebilir Kılan Özellikler Nelerdir? – IV

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATINALMA SUNUMLARI VE DİĞER MAKALELER

Power Point Sunum Klasörünü indirebilirsiniz:

Sürdürülebilir Kalkınma Raporu ve Türkiye Analizi

Ecovadis Sürdürülebilir Satınalma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz?
Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı Nasıl Yürütülmeli?

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik — Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız.

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.

Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri:
İçerikleri incelemek için tıklayınız.

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)
☐ İdari İşler ve Tesis Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)
☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

Dış Ticaret Eğitimi Dis Ticaret Lojistik Sozlesme Egitimi — Dış Ticarette Lojistik Operasyon ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi için tıklayınız.

-> EĞİTİM KATALOĞUNU İndirebilirsiniz -> https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com

Perakende Müşteri Deneyiminin Teorik Altyapısı

Yazar:

Dr. Ulduz Azad

-

30 Ekim 2025

Perakende Müşteri Deneyiminin Teorik Altyapısı

Dr. Ulduz AZAD

Toplumsal yaşamın her alanına dokunan perakende sektörü, ekonomik yapının en dinamik bileşenlerinden biridir. Türkiye perakende pazarının temel alt sektörleri gıda ve bakkaliye, giyim ve ayakkabı, ev aletleri, elektronik, sağlık ve güzellik ürünleridir. Statista verilerine göre, 2024 yılında çevrimiçi perakendenin 6,3 trilyon dolar ile toplam perakendeden %20,1 pay alması, Türkiye’nin ise 2029’a kadar %11,58 bileşik büyüme oranı ile en hızlı büyüyen ülke konumuna gelmesi beklenmektedir.

Hizmet odaklı bir yapıya sahip perakende sektöründe, hem çalışanların hem de müşterilerin hizmet üretim ve sunum sürecine dahil olması, tutarlılık sağlamayı zorlaştırmaktadır. Dolayısıyla, bir müşteriye sunulan hizmetin bir diğerine sunulanla tamamen aynı olması beklenemez; her etkileşim benzersizdir ve müşteriler farklı davranış biçimleri sergileyebilir.

Müşteri deneyimi, “deneyim ekonomisi” ve “deneyimsel pazarlama” kavramlarının Mehrabian ve Russell tarafından ilk kez 1974’te ortaya atılmasından bu yana önemli bir araştırma alanı haline gelmiştir. Meyer ve Schwager (2007), müşteri deneyimini “bir müşterinin bir şirketin ürünleri, hizmetleri veya markalarıyla doğrudan ya da dolaylı etkileşimlerine verdiği içsel ve öznel tepki” olarak tanımlamaktadır. Benzer biçimde, Jaakkola ve diğerleri (2015) müşteri deneyimini, hizmet, marka, ortam veya süreç gibi hizmet unsurlarıyla gerçekleşen herhangi bir temasa yönelik öznel bir yanıt veya yorum olarak ele alır.

Rose ve çalışma arkadaşları (2011), müşteri deneyimini yalnızca bir tepki olarak değerlendiren önceki yaklaşımları eleştirerek, deneyimin müşterinin zihninde şekillenen bir süreç olduğunu savunur. Bu bakış açısı, müşteriyi bilişsel ve duygusal hedefler peşinde olan aktif bir özne olarak konumlandırır (Kawaf & Tagg, 2017; Klaus & Maklan, 2013). Müşteri deneyiminin bilişsel ve duygusal bileşenleri hedonik ve faydacı değerlerle benzerlik taşır; ancak deneyim, bu bileşenlerle daha derin bir etkileşim içerir (Rose vd., 2012).

Alışveriş sürecinde müşteriler kendilerine özgü hedefler belirler (Keiningham vd., 2017). Bu hedefler kimi zaman soyut veya duygusal (Mattila, 1999; Svari vd., 2011), kimi zaman da rasyonel olabilir. Deneyimin bilişsel yönü, ürün veya hizmetin etkin bir biçimde edinilmesine odaklanır (Frow & Payne, 2007) ve müşteriyi fiyat ile kalite gibi ekonomik faktörleri gözeten rasyonel bir aktör olarak görür. Buna karşın duygusal deneyim, alışveriş sürecinde eğlence, kaçış ve keyif arayışına dayanır (De Keyser vd., 2015) ve daha öznel, oyun temelli bir yapıya sahiptir (Holbrook & Hirschman, 1982). Ancak, müşterilerin duygusal ve bilişsel deneyimlerine hangi boyutun öncelik kazandığını irdeleyen araştırmalar oldukça sınırlıdır.

Schmitt (2000) deneyimi beş boyutta ele alır: duyusal, duygusal, bilişsel, davranışsal ve ilişkisel (bir gruba veya kültüre ait olma). Seligman (2018) ise bu çerçeveyi genişleterek altı temel bileşen tanımlar: duyusal, duygusal, bilişsel, pragmatik, yaşam tarzı ve ilişkisel. Deneyimler genellikle bir uyarana verilen özel tepkiler olarak ortaya çıkar ve bireyler bu olayları geriye dönük olarak analiz eder. Bu yönüyle deneyim, bireyin gördüğü, duyduğu, hissettiği ve düşündüğü her türlü kapsar (Seligman, 2018).

Mevcut Müşteri Deneyimi — Kaynak : Lemon & Verhoef, 2016, s. 69

Pazarlamanın görevi, müşterilerin ilgisini çekecek ürün özelliklerini belirlemek, bunları satış ve iletişim faaliyetleriyle doğru hedef kitleye aktarmak ve müşterilerin kolayca erişebileceği şekilde sunmaktır. Sonuç olarak, bir müşterinin satın alma isteği ve memnuniyet düzeyi, deneyimin ne kadar iyi tasarlandığıyla doğrudan ilişkilidir. Deneyim, markayla ya da hizmetle kurulan farklı temas noktalarından oluşur ve bu temasların toplamı müşteri deneyiminin temelini oluşturur (Homburg vd., 2015; Schmitt, 2003).

Müşteri deneyimi doğası gereği öznel bir olgudur ve bilişsel, duygusal, duyusal, fiziksel ve ruhsal düzeylerde yaşanır. Gentile ve arkadaşlarına (2007) göre, müşteri deneyimi; birey ile bir ürün, marka ya da organizasyon arasındaki etkileşimlerden doğan ve belirli bir tepki yaratan bir süreçtir. Kalite yönetimi literatürü hizmet deneyiminin sonuçlarını tanımlamakla birlikte, bu kavramın tüketici davranışıyla operasyonel düzeyde ilişkilendirilmesi sınırlı kalmıştır. Ekonomik temelli tüketici davranışı araştırmalarında, psikoloji, sosyoloji ve pazarlama alanlarının katkısıyla geliştirilen “hizmet deneyimi” kavramı, kalite, memnuniyet, davranışsal niyet ve kârlılık arasında nedensel bir bağ kurmaktadır. Ancak literatürde müşteri deneyimini bütüncül biçimde açıklayan, geniş kabul görmüş tek bir yaklaşım henüz oluşmamıştır.

Bir deneyim, müşterinin satın alma yolculuğundaki çeşitli temas noktalarının bütünleşmesiyle şekillenir (Verhoef vd., 2009). İnsanlar fiziksel çevreleriyle uyum içinde olduklarında duyusal farkındalıkları artar, duyguları hizalanır ve tasarım ile hikâye gibi unsurlara odaklanırlar. Duyusal tasarım, bu nedenle, müşteri yolculuğunun her temas noktasında olumlu algılar uyandırmayı amaçlar.

Ray Kroc’un McDonald’s markası için yarattığı küresel deneyim, tüm duyulara hitap eden bu yaklaşımın başarılı bir örneğidir. Türkiye’de Köfteci Yusuf’un uyguladığı benzer biçimde, ürünlerin hazırlanış biçimi ve çalışan davranışlarıyla “hızlı hizmet” algısı oluşturulmuştur. Hoş ve uyarıcı bir çevre, müşterinin deneyimini güçlendirir ve kalıcı bir izlenim bırakır.

Anderson, Fornell ve Mazvancheryl (2004), müşteri deneyiminde başarılı olan işletmelerin pazarlama ve finansal performans açısından rakiplerine kıyasla daha üstün sonuçlar elde ettiğini ortaya koymuştur. Bu durum, müşteri memnuniyeti gibi göstergeler ile firma performansı arasındaki ilişkinin araştırılmasının önemine işaret etmektedir.

Müşteri deneyimi için kapsamlı ölçüm araçlarının eksikliği, araştırmaların genellikle müşteri memnuniyeti veya algılanan değer gibi öncüllerle sınırlı kalmasına neden olmuştur. Bu nedenle, müşteri deneyiminin farklı aşamalarında ortaya çıkan çoklu temas noktalarının ve bu noktaların etkileşimsel etkilerinin daha fazla incelenmesi gerekmektedir (Baker vd., 2002; Hunneman vd., 2015). Araştırmacılar, müşteri deneyimini oluşturan unsurların birleşik etkilerini değerlendirmeye odaklanmalıdır (Bolton vd., 2006; 2008; Gijsenberg vd., 2015).

Bu bağlamda, sektör temsilcileri, perakendeciler ve perakende alanındaki sivil toplum kuruluşlarının veriye dayalı akademik çalışmalara ve araştırmalara katkı sağlaması; hem güçlü yerli sermayenin gelişimi hem de akademik literatürün zenginleşmesi açısından kritik önemdedir. Bu makale alana yönelik açık bir çağrıdır.

Dr. Ulduz AZAD

28 Ekim’i 29 Ekim’e Bağlayan Gece Vardiyasında 24.00-08.00 Arası Çalışan İşçinin Ücreti Nasıl Ödenmelidir?

Yazar:

Lütfi İnciroğlu

-

29 Ekim 2025

28 Ekim’i 29 Ekim’e Bağlayan Gece Vardiyasında 24.00 08.00 Arası çalışan İşçinin ücreti Nasıl ödenmelidir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

28 Ekim’i 29 Ekim’e Bağlayan Gece Vardiyasında 24.00-08.00 Arası Çalışan İşçinin Ücreti Nasıl Ödenmelidir?

Lütfi İNCİROĞLU

Satınalma Dergisi’nin kıymetli okurları, yazıma geçmeden önce, 29 Ekim Cumhuriyet Bayramımızı kutlarım. Cumhuriyetimizin 102.yılı kutlu olsun ve Türkiye Cumhuriyeti ilelebet payidar kalsın.

Ulusal bayram ve genel tatiller, 2429 sayılı Ulusal Bayram ve Genel Tatiller Hakkında Kanun’da düzenlenmiştir. Buna göre, 1923 yılında Cumhuriyetin ilan edildiği 29 Ekim günü “Ulusal Bayramdır” (2429/m.1). Bunun dışındaki resmi ve dini bayram günleri ile yılbaşı günü “genel tatil günleri” olarak kabul edilir.

A) Ulusal Bayram günü; 29 Ekimdir. Bugünde özel işyerlerinin kapanması zorunludur. 28 Ekim saat: 13.00’den sonra başlar, 1,5 gündür.

B) Resmi Bayram Günleri:

a) 23 Nisan Ulusal Egemenlik ve Çocuk Bayramı; 1 gündür.

b) 19 Mayıs Atatürk’ü Anma ve Gençlik ve Spor Bayramı; 1 gündür.

c) 30 Ağustos Zafer Bayramı; 1 gündür.

C) Dini Bayram Günleri:

a) Ramazan Bayramı; Arife günü saat: 13.00’ten başlar 3,5 gündür.

b) Kurban Bayramı; Arife günü saat: 13.00’ten başlar 4,5 gündür.

D) Ocak günü yılbaşı tatili, 1 Mayıs günü Emek ve Dayanışma Günü ve 15 Temmuz günü Demokrasi ve Milli Birlik Günü tatilidir.

Böylece bir takvim yılı içinde 15,5 gün Ulusal Bayram ve Genel Tatil günü vardır.

Ulusal Bayram yalnızca Cumhuriyet Bayramıdır. Bu Bayramın sadece 29 Ekim günü, bütün özel işyerlerinin kapatılması zorunludur (2429/m.2). Ancak nitelikleri yönünden sürekli görev yapması gereken kuruluşların özel Yasalarındaki hükümler saklı tutulmuş ve böylesi kuruluşların, özel Yasalarına hüküm konulmak şartıyla 29 Ekim gününde de çalışabilecekleri kabul edilmiştir[1].

Ulusal bayram ve genel tatil günü tatil yapmayarak çalışan işçiye çalıştığı her gün için bir günlük ücreti ödenir. Örneğin işçinin günlük ücreti 1000 TL ise, genel tatil günü olan bayram günü çalışan işçiye 1000 TL+1000 TL=2000 TL ödenir. Bununla birlikte, bayram günü işyerinde 2 saatlik bir arızanın giderilmesi için çalıştırılan işçiye ücreti yine 2000 TL olarak ödenir.

Yasal olarak genel tatil olarak kabul edilen ulusal bayram günü çalışan işçiye ilave bir günlük ücret ödenir. Ancak uygulamada bu günler için ücret yerine dinlenme verildiği de görülmektedir. Bu durum usul ve Kanuna aykırıdır.

Yargıtay’a göre, “genel tatil ve hafta tatili ücret alacaklarının hak edilen tarihteki çıplak ücret üzerinden hesaplanması gerekir”[2].

Postalar halinde çalışmanın yürütüldüğü bir işyerinde, ulusal bayram ve genel tatil günü ücreti işçinin çalıştığı postanın çalışma saatlerinin girdiği günün, ulusal bayram ve genel tatil günü olması halinde söz konusu olur. Örneğin, işçi 22 Nisan gününü 23 Nisan gününe bağlayan gecede 24.00-08.00 postasında çalışması halinde ilave bir günlük genel tatil günü çalışması ücretine hak kazanacaktır.

Konuyla ilgili Yüksek Mahkeme bir kararında, “…Davacının gece vardiyasında çalıştığı, 28 Ekim’i 29 Ekim’e bağlayan gece 24.00-08.00 arası çalışması bulunan davacının ulusal bayram ve genel tatil günü çalışması olduğundan ilave yevmiyeye hak kazandığı açıktır.” şeklinde hüküm kurmuştur[3].

Sonuç olarak, Yargıtay uygulamasına göre, 28 Ekim’i 29 Ekim’e bağlayan gece 24.00-08.00 arası gece vardiyasında çalışan işçinin bu çalışması ulusal bayram ve genel tatil günü çalışması olarak kabul edilmekte ve işçi ilave yevmiyeye hak kazanmaktadır”. Sonuç olarak, gece vardiyasında 28 Ekim’i 29 Ekim’e bağlayan gece 24.00-08.00 arası çalışan işçinin ücreti tatil günü ücreti olarak zamlı ödenecektir.

Cumhuriyet Bayramımız kutlu olsun.

Lütfi İNCİROĞLU

[1] İNCİROĞLU, Lütfi, Sorulu Cevaplı İş Hukuku Uygulaması, 5. Baskı, İstanbul 2023, s.435 vd.

[2] Y9HD.12.4.2018, E.2015/14919, K.2018/8470 Legalbank

[3] 22.HD.18.02.2019, E.2017/19993, K.2019/3612 Legalbank

Tedarik Zinciri ve Satın alma Olgunluk Değerlendirmesi

Yazar:

Prof. Dr. Murat Erdal - Editör

-

29 Ekim 2025

Satın alma ve Tedarik Zinciri Olgunluk Değerlendirme

Tedarik Zinciri ve Satınalma Süreçlerinde Olgunluk Değerlendirmesi:
SCAN Metodolojisi ile Kurumsal Dönüşüm

Olgunluk değerlendirmesi çalışmaları son dönemde hız kazandı. Kurumlar mevcut yapının dışarıdan uzman bir gözle incelenmesini gerekli buluyor. Buradan elde edecekleri kazanımlara değer veriyorlar.

Olgunluk değerlendirmeleri, iş hayatında birçok alanda kullanılmakta. Daha çevik hale gelebilmek, olası darboğazları konuşmak, problemleri ve risklerin farkındalığını artırmak ve daha fazla performans göstergeleri ile hareket etmek hemen herkesin gündeminde.

Son dönemde üç büyük kurumla; hastane zinciri, resort otel ve bir banka ile satınalma ve tedarik zinciri olgunluk değerlendirme çalışmaları yürüttük. Saha dinamiklerini ve iş pratiğini daha fazla gözlemleme fırsatı buldum.

Şunu rahatlıkla söyleyebilirim ki, ekiplerin önemli bir bölümde bu tür çalışmalara önyargılı bir tutum var. İlk aşama geçilince bu tutumda biraz kıpırdanma ve düzelme oluyor. İlerleyen süreçte ise düzelme ve iyileşme başlıyor. Adımlar atıldıkça biz bunu neden böyle yapıyorduk, şimdi geçmişe baktığımızda sektörde bu şekilde nasıl yol alıyorduk diyen arkadaşlarımızı fazlasıyla görüyorum. Bu elbette mutluluk verici. Proje sonrasında kurumlar artık yeni bir kulvarda ilerliyor. Ekiplerin özgüven artıyor. Profesyonellik seviyesi yükseliyor.

Her firmanın ihtiyaç duyacağı, dört katmanlı olgunluk değerlendirmelerini kısaca değinmek istiyorum. Şirketlerimiz ihtiyaç duyduğu alanda bu rehberliği edinebilir. Birlikte yol almaktan mutluluk duyduğumu söylemeliyim. Bu süreci karşılıklı öğrenme yolculuğu olarak gördüğümü de itiraf etmeliyim.

Mottomuz: “Her Sinyal (Her İpucu) Bir Hikaye Anlatır”
“Every Signal Tells a Story.”

Her sinyal bir veri değildir; bir hikâyedir. İşletmecilikte “sinyal”; bir KPI sapması, OTIF (Zamanında ve Tam Teslim) düşüşü, yüksek stok miktarları ve eskime, müşteri şikâyetleri ya da kronik teslimat gecikmeleri olabilir. Sinyal başlı başına bir olay değil, kök nedene giden yolun ipucudur.

SCAN (Supply Chain Assessment & Navigation) yaklaşımı, kurum operasyonlarındaki ipuçlarını Olgunluk Değerlendirmesi içerisinde okur. Böylece olgunluk değerlendirmesi bir “skor” (seviye puanı) dan ibaret kalmaz; iyileştirme hikâyesinin planına dönüşür:
Nerede duruyoruz? Neden buradayız? Nereye (hangi yöne)? Hangi sırayla (öncelik sıralaması) ve nasıl gideceğiz?

SCAN yaklaşımı, kurumsal gelişimi bir öğrenme döngüsü olarak ele alır:

Birinci Faz: Araştırma → Sinyal (Bulgu) → Kök Neden → Aksiyon → Ölçüm → Analiz → Raporlama
İkinci Faz: → Yol Haritası → Kurumsal Dönüşüm.

Bu döngü, yalnızca mevcut durumun fotoğrafını çekmekle kalmaz; kurumun karar alma, uygulama ve öğrenme kaslarını geliştirir. Her sinyal bir veri değildir; bir hikâyedir. SCAN, bu hikâyeleri anlamlandırarak sinyali bulguya, bulguyu kök nedene, kök nedeni eyleme ve eylemi sürdürülebilir dönüşüme bağlar. Böylece olgunluk değerlendirmesi, “mevcut durumu ölçen” bir çalışma olmaktan çıkar; stratejik farkındalığı artıran, değişimi planlayan ve kurumsal öğrenmeyi kalıcılaştıran bir metodolojiye dönüşür.

Olgunluk Değerlendirmesi (Maturity Assessment) ve Stratejik Dönüşüm Metodolojisi

-Tedarik Zinciri, Satınalma, Lojistik ve Depo Yönetimi Alanlarında-

Tedarik Zinciri ve Satın Alma Olgunluk Değerlendirmesi Supply Chain Maturity Assessment — Tedarik Zinciri ve Satın Alma Olgunluk Değerlendirmesi (Supply Chain Maturity Assessment)

SCAN — Supply Chain Assessment & Navigation Methodology

Olgunluk değerlendirmesi, işletmelerin tedarik zinciri, satınalma, lojistik ve depo yönetimi alanlarındaki mevcut kapasitelerini bilimsel yöntemlerle ölçmeyi ve gelişim alanlarını tanımlamayı amaçlar.

1) Tedarik Zinciri Yönetimi Olgunluk Değerlendirmesi
2) Sürdürülebilir Satınalma Yönetimi Olgunluk Değerlendirmesi
3) Lojistik Yönetimi Olgunluk Değerlendirmesi
4) Depo Yönetimi Olgunluk Değerlendirmesi

SCAN metodolojisi bu dört alanı birbiriyle ilişkilendiren bütüncül bir çerçeve sunar; ancak her biri, kendine özgü süreç dinamikleri, göstergeleri (KPI – Key Performance Indicator) ve değerlendirme ölçekleriyle ayrı bir uzmanlık alanıdır.

Dolayısıyla “Tedarik Zinciri Olgunluk Değerlendirmesi” tek başına diğer alanların yerini almaz; Satınalma, Lojistik ve Depo Yönetimi değerlendirmeleri kendi metodolojisine sahip, özel veri setleriyle ilerleyen bağımsız uygulamalardır. Her biri ayrı anket yapısı, analiz boyutu ve raporlama biçimiyle ölçümleme derinliği sağlar.

Olgunluk değerlendirmesinin tamamlanmasıyla birlikte ikinci faza, yani “Yol Haritası ve Danışmanlık” aşamasına geçilir. Bu faz, ölçüm sonuçlarını eyleme dönüştürerek kurumun operasyonel olgunluğunu stratejik olgunluğa taşır.

Bu aşamada kurumun mevcut olgunluk seviyesine uygun olarak kısa, orta ve uzun vadeli aksiyon planları oluşturulur; veri kalitesi, dijital dönüşüm ve süreç yönetişimi ekseninde sürdürülebilir bir gelişim mimarisi inşa edilir. Böylece SCAN yaklaşımı yalnızca bir teşhis aracı değil, aynı zamanda kurumsal dönüşümün planlayıcısı ve takip mekanizması olarak konumlanır.

Tedarik Zinciri, Satınalma, Lojistik ve Depo Yönetiminde Olgunluk Değerlendirmesi ve Stratejik Dönüşüm Metodolojisi (Yol Haritası & Gelişim Yaklaşımı)

1) Tedarik Zinciri Yönetimi Olgunluk Değerlendirmesi (2 Gün)

SCAN, tedarik–üretim–lojistik–satış akışlarınızı tek çerçevede okuyup nerede olduğunuzu netleştirir. Yaşanmakta olan darboğazlar, mükerrer işler, veri boşlukları ve hizmet seviyesi sapmaları sayısallaştırılır. Böylece sezgisel yönetim yerini kanıta dayalı yönetime bırakır.

Değerlendirme; tedarik zinciri KPI haritası (Ana Performans Göstergeleri) talep-plan senkronu, tedarikçi–üretim–dağıtım entegrasyonu ile Demand Planning (Talep Planlama) ve S&OP (Sales and Operations Planning – Satış ve Operasyon Planlama) olgunluğunu kapsar.

ERP (Enterprise Resource Planning – Kurumsal Kaynak Planlaması), WMS (Warehouse Management System – Depo Yönetim Sistemi), TMS (Transportation Management System – Taşıma Yönetim Sistemi) gibi sistemlerinizin birbirini ne ölçüde beslediği objektif skorlarla görünür olur.

Çıktılar: Fonksiyon bazlı alt skorlar ve önceliklendirilmiş gelişim alanları. radar grafikleri. Bu veriler, yatırım önceliklerini ve dönüşüm sırasını tartışırken şirket içerisinde ortak dil kurmanızı sağlar.

“Tedarik zincirimiz neden hep ‘son dakika’ çözümlerle yürüyor?” sorusuna veriyle cevap verelim.

2) Sürdürülebilir Satınalma Yönetimi Olgunluk Değerlendirmesi (2 Gün)

Satınalma yalnızca maliyet kısmı değil; risk, değer ve sorumlu/sürdürülebilirlik yönetimidir. SCAN, kategoriler bazında strateji düzeyinizi, toplam sahip olma maliyeti yaklaşımınızı, tedarikçi segmentasyonunuzu ve sözleşme disiplininizi ölçer.

Tedarikçi ekosisteminiz performans–risk–sürdürülebilirlik ekseninde puanlanır; SRM (Supplier Relationship Management – Tedarikçi İlişki Yönetimi) pratikleriniz ve performans ölçüm sistemleriniz (teslimat, kalite, inovasyon katkısı) kıyaslanır. Ayrıca etik ve ESG (Environmental, Social, Governance – Çevresel, Sosyal, Yönetişim) kriterlerindeki olgunluk durumunuz ortaya konur.

Böylece pazarlık gücünüzü artıran kaldıraçlar, kategorilere özgü stratejiler ve sözleşmesel boşluklar netleşir. İç paydaş memnuniyeti ile piyasa sinyallerini aynı tabloda görürsünüz.

“Kısa vadeli fiyat mı, yoksa sürdürülebilirlik KPI’larınıza hizalanmış kategori stratejisi mi?”

3) Lojistik Yönetimi Olgunluk Değerlendirmesi (2 Gün)

SCAN, ağ tasarımından (depo–hub–rota) başlayarak talep dalgalanmaları ve teslimat kısıtlarını gerçek hizmet seviyesiyle eşleştirir. Taşıma modu seçimi, milk-run, konsolidasyon ve yükleme verimliliği gibi alanlar ölçülebilir kazanç perspektifinden incelenir.

TMS (Transportation Management System – Taşıma Yönetim Sistemi) ve görünürlük araçlarınızın SLA’ları gerçekten destekleyip desteklemediği, on-time/in-full başarımınız ve maliyet–hız dengesi bir arada değerlendirilir. Sözleşme koşulları, cezai maddeler ve iş ortağı performansı operasyonel gerçeklikle kıyaslanır.

Sonuçta maliyet/performans ısı haritaları, rota–frekans önerileri, 3PL (Third-Party Logistics – Üçüncü Parti Lojistik) yönetimi ve “nerede hız, nerede esneklik” kararlarını kolaylaştıran bir çerçeve elde edersiniz.

“Hız mı, maliyet mi? Yoksa hedef OTIF’i (On-Time In-Full — Zamanında ve Tam Teslim) tuttururken toplam maliyeti düşürmek mi?”

4) Depo Yönetimi Olgunluk Değerlendirmesi (2 Gün)

Depo; müşteri deneyiminin perde arkasıdır. SCAN, alan kullanımı, adresleme, toplama stratejileri (zone, wave, batch), döngü sayımı (cycle count) disiplini ve stok doğruluğu gibi kritik başlıklarda olgunluk seviyenizi skorlar.

WMS yapılandırmanız, veri disiplini ve KPI setiniz (toplama verimliliği, hatasızlık, sipariş tamlığı, dock-to-stock süreleri) gerçek saha gözlemleriyle doğrulanır. Ayrıca güvenlik–iş sağlığı–5S uygulamaları ve eğitim altyapısı değerlendirilir.

Amaç, “alan verimliliği–hız–doğruluk–izlenebilirlik” dengesini kurmaktır. Sonuçta operasyonel ısı haritası, kısa–orta vadeli iyileştirme listesi ve dijital/otomasyon fırsatları (etiketleme, RF, voice picking, otomatik yönlendirme) ortaya çıkar.

“Müşteri taleplerini zamanında karşılarken, stok kaynaklarını etkin yönetip lojistik maliyetlerini kontrol altında tutabiliyor musunuz?”

Olgunluk değerlendirmesi sonrasında danışmanlık fazı başlamaktadır.

YOL HARİTASI ve GELİŞİM PLANI (8-12 Hafta)

Değerlendirme; bir “fotoğraf” değil, yolculuğun başlangıcıdır.

Danışmanlık fazında, bulgularınızı önceliklendirilmiş aksiyonlara çeviririz: kısa vadede hızlı kazanımlar (quick wins), orta–uzun vadede yapısal dönüşüm. Her aksiyonun sorumlusu, süresi ve beklenen etkisi netleşir.

KPI hedefleri yeniden tanımlanır; ölçüm–izleme–geribildirim döngüsü kurulmadan hiçbir öneri sahaya bırakılmaz. İhtiyaç halinde “pilot–genişletme” yaklaşımıyla risk minimize edilir: önce küçük bir alanda dener, sonuç alınca yayarız.

Dijital dönüşüm tarafında ERP–WMS–TMS entegrasyonları, gösterge panoları ve veri disiplinini sürdürülebilir kılacak yönetişim mekanizmaları tasarlanır. Ekipler için odaklı eğitim/seanslar (süreç standardı, veri kalitesi, sürdürülebilir tedarikçi yönetimi, vb. ) yapılır; değişim tek seferlik değil, alışkanlık haline getirilir.

Son adımda, Yol Haritası ve Gelişim Planı teslim edilir. Yönetim ekibi için rapolarlama yapılarak süreç güvence altına alınır.

Tedarik Zinciri ve Satınalma Süreçlerinde Olgunluk Değerlendirmesi:
SCAN Metodolojisi ile Kurumsal Dönüşüm

İletişim: 📩 Daha fazla bilgi ve kurumunuza özel değerlendirme için: merdal@istanbul.edu.tr

Kurumsal olgunluk düzeyinizi ölçümlemek ve gelişim alanlarını birlikte analiz etmek için iletişime geçebilirsiniz.

Tedarik Zinciri, Satınalma, Lojistik ve Depo Yönetiminde Olgunluk Değerlendirmesi ve Stratejik Dönüşüm Metodolojisi (Yol Haritası & Gelişim Yaklaşımı)

PROF. DR. MURAT ERDAL

Bilimsel birikimini saha deneyimiyle harmanlayarak, organizasyonların verimlilik ve rekabet gücünü artıran ölçülebilir çözümler geliştirmekte, kurumların geleceğe güvenle ilerlemesi için stratejik yaklaşımlar sunmaktadır.

Geliştirdiği “Tedarik Zinciri Olgunluk Değerlendirme Metodolojisi (SCAN- Supply Chain Maturity Assessment and Navigation)” ile kurumların tedarik zinciri, satınalma ve lojistik sistemlerini ölçümleyip dönüştürür.

KİTAPLAR:

Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi, (M. Erdal), 4. Baskı, Beta Yayıncılık, 2018.
Tedarik Zinciri Yönetimi Başarı Hikayeleri, Beta Yayıncılık, 2017.
Entegre Lojistik Yönetimi, (M.Erdal, Ö. Görçün, Ö.Görçün, M. Saygılı) Beta Basım Yayın, 3. Baskı, Eylül 2020.
Konteyner Deniz ve Liman İşletmeciliği (M. Erdal, Editör), BETA Basım Yayın, 2017.
Lojistik Merkez Yönetimi, M.Erdal, A. Ünal, UTİKAD Yayınları, 2014.
Depo Yönetimi, (M. Erdal, Ö. Görçün, M. Saygılı), UTİKAD Yayınları, 2010.
Uluslararası Demiryolu Eşya Taşımacılığı, (M. Erdal, A. Güvenler, K. Sandalcı), UTİKAD Yayını, 2009.
Teknoloji Yönetimi, (M. Erdal), 2. Baskı, Türkmen Yayınevi, 2008.
Lojistik Yönetimi (M. Erdal- M. Ç.) Genişletilmiş 3. Baskı, UTİKAD Yayınları, 2009.
Uluslararası Taşımacılık Yönetimi (M. Erdal- M. Ç.), 3. Baskı, UTİKAD Yayınları, 2009.
Lojistik İşletmelerinde Yönetim-Organizasyon ve Filo Yönetimi (M. Erdal, M. Saygılı), UTİKAD Yayınları , 2007.
Küresel Lojistik (M. Erdal, M.Saygılı), UTİKAD Yayınları, 2006.
Türkiye Lojistik Master Planı İçin Strateji Belgesi, (M.Erdal vd.), Türkiye İhracatçılar Meclisi Yayını, İstanbul, 2011.
TRAKYA BÖLGESİ LOJİSTİK MASTER PLANI (M.Erdal vd.), Trakya Kalkınma Ajansı, 2012.
Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri, HAZİRAN 2022, 2. Baskı, Satınalma Dergisi Dijital İşlem Merkezi abonelik işlemlerinizi tamamladıktan sonra https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ erişebilirsiniz.

Murat Erdal Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi

Dr. Erdal, uzun yıllar sanayiide üretim, kalite ve tedarik stratejileri çalıştı. Sistem geliştirdi.

Dr. Erdal;

sürdürülebilir tedarik zinciri yönetimi,
yeşil satınalma (ISO 20400)
tedarikçi performans değerlendirme
sektörel kontrat incelemeleri
müzakere teknikleri & pazarlık becerileri

alanlarında eğitim vermektedir.

İletişim:

📩 Daha fazla bilgi ve kurumunuza özel değerlendirme için: merdal@istanbul.edu.tr

Kurumsal olgunluk düzeyinizi ölçümlemek ve gelişim alanlarını birlikte analiz etmek için iletişime geçebilirsiniz.

Anahtar Sözcükler:

Tedarik Zinciri, Olgunluk Değerlendirmesi, Maturity Assessment, Değerlendirmesi, SCAN, Supply Chain, Assessment, Navigation, Methodology, Satınalma, Lojistik, Depo Yönetimi, Depo, sürdürülebilirlik, yol haritası, gelişim, Murat ERDAL, KPI, Supply Chain Maturity Assessment,