Sayın Genel Müdürüm, Bir de Böyle Düşünün…
Zafer URFALIOĞLU
Şirketler büyüdükçe çoğu zaman görünmeyen bir paradoks ortaya çıkar. Başlangıçta şirketi başarıya taşıyan refleksler, bir süre sonra büyümenin önündeki en büyük engel hâline gelir. İlk müşteriyi bulan, ilk üretim krizini çözen, ilk tedarik sorununu yöneten, ilk ekibi kuran yönetici; şirket büyüdükçe aynı yöntemlerle şirketi taşımaya devam etmek ister. Çünkü bugüne kadar işe yaramıştır. Ancak yönetimin en zor tarafı da tam burada başlar:
– “Bir dönemin doğrusu, bir sonraki dönemin darboğazı olabilir.”
Özellikle imalat, montaj, pazarlama ve satışın aynı çatı altında olduğu şirketlerde bu durum çok daha belirgindir. Çünkü bu yapılarda kararlar birbirine zincir gibi bağlıdır.
– Satışın verdiği söz üretimi etkiler,
– Üretimin ritmi satın almayı değiştirir,
– Satın almanın kararı teslimatı belirler,
– Teslimat müşteri memnuniyetine dönüşür ve
– Ve sonunda bütün süreç finansal sonuç olarak yönetim masasının üzerine gelir.
Bu yüzden Genel Müdür koltuğu çoğu zaman bir karar makamından çok bir düğüm noktası gibi çalışmaya başlar.
Bir süre sonra şirket içinde tanıdık cümleler duyulmaya başlanır:
– “Bunu önce Genel Müdür’e soralım.”
– “Kararı o versin.”
– “Onay çıkmadan ilerlemeyelim.”
İlk bakışta bu durum güven ve disiplin göstergesi gibi görünür. Oysa çoğu zaman bunun başka bir anlamı vardır: Sistem karar üretmeyi bırakmış, yönetici karar üretim merkezine dönüşmüştür.
Buradaki risk çoğu zaman hemen hissedilmez. Çünkü kısa vadede işler hâlâ ilerliyormuş gibi görünür. Ancak zaman geçtikçe karar süreleri uzamaya, toplantılar çoğalmaya, yöneticiler daha fazla meşgul olmaya başlar. İnsanlar sorumluluk almaktan çekinir, çünkü yetki net değildir. Yöneticiler yorulur, çünkü her konu masalarına gelir. Sonunda şirket büyümeye devam eder ama yönetim kapasitesi aynı hızda büyüyemez.
Oysa sürdürülebilir yönetim başka bir soruyla başlar:
– “Şirketin her kararı gerçekten Genel Müdür tarafından mı alınmalıdır, yoksa Genel Müdür’ün görevi doğru kararların doğru seviyede alınacağı sistemi kurmak mıdır?”
İşte bütün mesele bu!
Yetkilendirme çoğu zaman yanlış anlaşılır. Bazıları bunu kontrolü bırakmak gibi görür, bazıları ise ilgisizlik olarak yorumlar. Halbuki gerçek yetkilendirme, karar alma sorumluluğunu bilgiye en yakın noktaya taşıyabilmektir.
Çünkü;
– Üretim hattındaki problemi önce gören kişi üretimdir.
– Müşteri davranışını ilk hisseden satıştır.
– Tedarik riskini ilk fark eden satın almadır.
Yönetimin görevi bu bilgiyi yukarı taşımak değil; karar alabilecek yapıyı aşağıya indirebilmektir.
Elbette bu, yöneticinin geri çekilmesi anlamına gelmez. Tam tersine, yöneticinin rolü daha stratejik hâle gelir. Günlük kararları almak yerine karar mekanizmasını tasarlamak, süreçleri tanımlamak, ölçüm sistemlerini kurmak ve ekipleri geliştirmek yönetimin gerçek işi olur.
Çünkü iyi bir Genel Müdür şirketin en hızlı çalışan kişisi değildir; şirketin kendisine daha az ihtiyaç duyar hâle gelmesini sağlayabilen kişidir.
Belki de bu yüzden yöneticilerin kendilerine zaman zaman zor bir soru sorması gerekir:
– “Eğer yarın bir ay boyunca şirkette olmasaydım, işler durur muydu yoksa sistem çalışmaya devam eder miydi?”
Bu sorunun cevabı sadece yöneticinin yoğunluğunu değil, şirketin olgunluk seviyesini de gösterir.
Şirketler kişilerin fedakârlıklarıyla büyüyebilir ama kurumlar sistemlerle yaşar.
Bir işletmenin sürdürülebilir hâle gelmesi; en çalışkan yöneticiye değil, en sağlıklı karar mekanizmasına sahip olmasına bağlıdır.
Sayın Genel Müdürüm…
Belki de yönetimin en ileri noktası her şeyi bilmek ya da her şeye yetişmek değildir. Belki en ileri nokta, siz odada olmadığınızda da doğru kararların alınabildiği bir yapı kurabilmektir. Çünkü gerçek güç merkezde toplanan yetkide değil, doğru dağıtılmış sorumlulukta ortaya çıkar.
Zafer URFALIOĞLU