Şirket Eğitim Akademisi Nasıl Kurulur? Nelere Dikkat Edilmelidir?
Prof. Dr. Murat ERDAL – Editör editor@satinalmadergisi.com
Bu yazının devamında;
Şirket Akademileri ve Eğitim Salonları; Eğitim Salonlarının Avantajlı ve Dezavantajlı Yönleri Nelerdir? başlıklı yazımı inceleyebilirsiniz.
GİRİŞ
Son dönemde şirket eğitim akademilerini daha fazla duyar hale geldik.
Kuşkusuz stratejik bir gereksinim. Sürekli gelişim ve yeni rekabet çizgisinin bir zorunluluğu. İç yapıda hedefler doğrultusunda çalışan yetkinliklerinin yükseltilmesi düşüncesini tüm şirketlerde gözlemliyoruz.
Birçok girişimci şirket eğitim akademisi kurmayı uzun yıllar boyunca düşünür fakat hayata geçiremez. Elbette uygulamaya geçilememesinin arkasında birçok neden vardır. Temel neden, kuşkusuz ekonomik koşullar, yoğun iş gündemi ve koşturmaca içerisinde yeterli vakit bulunamamasıdır. Yine bununla doğrudan bağlantılı olarak şirket akademisi kurmanın iş öncelikleri içerisinde sürekli ertelenmesidir. Kesintili bir biçimde dışarıdan yılda bir iki kere eğitim alınması ile günler, aylar hatta yıllar geçer. Diğer taraftan kurumsal eğitim-öğrenme kültürünün istenilen seviyede oluşmamasına bağlı bir biçimde profesyonel ve kurumsal yapıdaki eksiklikler de devam eder.
Bu kapsamda sıklıkla duyduğumuz düşünce ve ifadeler şunlardır:
- İstediğim nitelikte eleman ve yönetici bulamıyorum.
- İç yapıda hızla eğitim/öğrenme akademisi inşaa etmeliyiz. Doğru stratejiyi nasıl kurgulayacağız? Bu işin sahibi kim olacak?
- İşi öğrettiğimiz, yatırım yaptığımız kişilere sektörden cazip teklifler geliyor. Personeli elde tutmakta zorlanıyoruz.
- Çalışan aidiyetini nasıl yükseltirim?
- Karşılaştığımız sorunlara odaklı eğitimler olsa mükemmel olurdu. İlgili birimlerle hep birlikte yüz yüze konuşur, çözümler geliştirirdik.
- Kişilerin yıllık eğitim KPI’larını (kişi – gün/saat) yükseltmemiz lazım.
- Mesleki ve kişisel gelişim odaklı eğitimlerin dağılımı nasıl olmalı?
- İşletmemizde yetkin yöneticilerimiz var. Onlardan eğitmen olarak da istifade etmeliyiz. Fakat nereden ne şekilde başlayacağımızı tam olarak bilemiyoruz.
- Kilit birimlerde yetkin eleman açığımızı bir türlü kapatamadık.
- Çok güzel eğitim salonumuz var. Ama ayda sadece 2-3 gün eğitim yapıyoruz. Verimsiz kullanıyoruz.
Bu duygu ve düşüncelerle 10 yıl değil 5 yıl daha devam etmek neredeyse mümkün değil. Dijital ve yeşil dönüşümün yaşandığı, gelişmiş ülkeler ve dünyanın geri kalanı arasındaki makasın açıldığı bir dönemdeyiz.
Şirket eğitim akademileri, işletme insan kaynakları politikasının kilit unsurlarından bir tanesidir. Sektör iş kolunun, şirket kadrosunun güçlü ve zayıf tarafları herkes tarafından bilinmektedir. Doğru yeteneği bulmak, onun bilgi ve tecrübesini zaman içerisinde artırmak, kurumsal aidiyetini yükseltmek tüm tepe yöneticilerin arzusudur. Güçlü öğrenme kültürünün inşası bu noktada kritiktir.
Şekil 1 Yeni Mezun Yetkinlikleri ve Şirket Beklentileri Arasındaki Fark
Özel sektör, rekabet ortamında hızla mesafe kat etmektedir. Pazar ve teknoloji değişim hızı, rakiplerin uygulamaları, yeni ürün ve hizmetler, farklı düşünme tarzları yeni paradigmaları üretmektedir. İşe alım süreçlerinde lise ve üniversite mezunlarının yetkinlikleri şikâyet konusu olabilmektedir (Şekil 1) . Geleneksel eğitim-öğretim sisteminin bu hızı yakalaması ve zamanında ayak uydurmasının güçlükleri vardır. Akademi ve sanayi kopukluğunun yüksek olduğu ülke ve bölgelerde doğal olarak mezun kalitesinde de sapmalar yaşanabilmektedir. Bu noktada şirket eğitim akademileri sahip olunan bilgi seviyesinin yükseltilmesi, sektörel uygulamaların hızla öğretilmesi ve yeni becerilerin kazandırılmasında stratejik role sahiptir (Şekil 2).
Şekil 2 Mevcut Kadro Yetkinlikleri ve Gelecek İhtiyaçları Arasındaki Fark
Şirket eğitim akademisi kurarken öne çıkan konular şunlardır:
- Şirket vizyonu, büyüme hedefleri, yeni yatırım ve projeler çerçevesinde insan kaynağını kurgulamak
- İstihdam politikası ve eğitim ihtiyaçlarını belirlemek
- Şirket eğitim akademisi kurarken yöneticiler arasında katılımcılığı teşvik etmek.
- Aşama aşama hedeflerle ilerlemek.
- Akademinin performans kriterlerini belirlemek.
- Hedeflere uygun yol haritası meydana getirmek.
- Birim ve çalışan bazında eğitim istek ve ihtiyaçlarını analiz etmek.
- İnsan kaynakları, lokasyonlar ve birim yöneticileri ile arasında koordinasyonu sağlamak.
- İletişim altyapısını hazırlamak.
- Hedef kitleye uygun eğitim kataloğu oluşturma (Örnek bir eğitim kataloğunu web sitemizde bulabilirsiniz)
- Yıl ve aylar bazında öncelikli eğitimlerin takvimini oluşturmak
- Eğitim kadrosunu meydana getirmek. Kurum içi ve dışarıdan destek almak
- İç eğitmenlere müfredat / içerik hazırlamada destek vermek
- Eğitim materyalleri ve öğretim tekniklerinde yeni trendleri takip etmek.
- Memnuniyet anket ve görüşmeleri ile geribildirim mekanizması sağlamak.
Sonuç
Şirket akademileri ve öğrenme kültürünü ne kadar erken başlatırsanız o kadar önemli mesafe alırsınız. Çağ vakit kaybedilecek bir çağ değil. Çok yönlü düşünebilen, farklı bakış açılarına sahip, birbirleri ile uyumlu çalışanların katma değerli ürün ve hizmet geliştirmelerine ihtiyacımız olan bir çağdayız. Hayat boyu öğrenme kültürünü şirket içerisinde de oluşturan yapılar rekabette bir adım önde olacaklardır.
Bu yazının devamında;
- Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri: Genel Çerçeve
- Müzakere Planlaması: Pazarlık Sürecinde Anahtar Evre
başlıklı yazımı inceleyebilirsiniz.
YILIN EN ÇOK TERCİH EDİLEN SATIŞ EĞİTİMİ
Satış Mühendislerine Özel Rol Canlandırma / Oyun Tabanlı SATIŞ YÖNETİMİ Eğitim Talebinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
İNTERAKTİF SATIŞ EĞİTİMİ: KURUMSAL PAZARDA SATIŞ
“Satışa Yatırım Yapmak, Firmanın Geleceğine Yatırım Yapmaktır.”
Eğitimin Amacı:
Satış oyunları, rol canlandırma ve vaka çalışmalarına dayalı eğitimin amacı, kurumsal satış konularını uygulama ağırlıklı işleyişle ele almaktır.
Eğitim içerisinde etkileşim ve satış oyunlarına katılım teşvik edilmektedir.
Kurumsal pazarda firmalar, artan rekabet ve fiyatlandırma baskıları ile karşı karşıyadır. Satınalma yöneticileri alım sürecinde kapsamlı araştırma ve verilerle donatılmıştır. Alıcıların satış görüşmelerinden ve olası anlaşmalardan beklentileri her geçen gün artmaktadır. Yeni dönem, satıcıları teknik iş birliği, kalite, operasyonel destek ve birlikte değer yaratma konularında çözüm esaslı anlayış geliştirmeleri konusunda zorlamaktadır.
Satış mühendislerinin teknik konulardaki uzmanlıkları, tek başına yeni müşteri edinme ve yüksek satış rakamları için yeterli değildir. Satışçılar yeni uzman alıcı profillerine uygun yaklaşım biçimlerini ve müşterilerine sağladıkları değeri yeniden düşünmelidir. Yeni fikirlere liderlik eden satışçılar bir adım önde olacaktır.
Tüm şirketler, doğru alıcıları bulma, stratejik müşteri (key account) portföylerini genişletme, tekrarlı ve yüksek hacimli satışlar konusunda azami çaba içerisindedir. Unutulmamalıdır ki, kurumsal pazarda satış başarısı, topyekun birlikte çalışma ile elde edilmektedir. “Satış takım sporudur”.
Eğitim Süresi: Eğitim süresi 2 -4 gündür. Rol canlandırma ve satış oyunlarında sınıf içi motivasyonun korunması için önerilen katılımcı sayısı 15’tir.
Eğitmen: Prof. Dr. Murat ERDAL
Eğitim Yöntemi: Eğitim senaryo bazlı rol canlandırma ve etkileşim tabanlıdır.
Hedef Kitle: Satış Ekipleri, Satış Mühendisleri, Müşteri İlişkileri, Sipariş Yönetimi, Toptan Kanal, Ticari Pazarlama Birimi, Ürün ve Marka Yönetimi, İhracat, Hammadde Satışçılar, Distribütör Satışçılar, Proje Satışçılar
Sektörler:
Endüstri: Otomotiv, Makine, Elektrik, Enerji, Gıda, Demir-Çelik
Hizmet: Bankacılık, Finans, Perakende, Lojistik, Gümrük, Eğitim, Tesis Yönetimi, Sağlık
Eğitimin İçeriği:
- Dünya Ekonomisi (Dönemsel Değerlendirme)
- Pazarı Dönüştüren Makro Etkiler
- Ana Oyuncular (Ülkeler ve Firmalar) ve Planlamalar
- Emtia/Hammadde Piyasa Hareketleri
- Satınalma Yöneticileri Endeksi (PMI)
- Taşıma Maliyetleri ve Konteyner Fiyat Hareketleri
- Firma Üretim ve Satış Hedefleri
- Üretim Tesisleri, İmalat Kapasitesi ve Yıllık Üretim Planlaması
- İşletme Stratejisi ile Satış Stratejilerini Entegre Etmek
- Satış Kültürü ve Kurumsal Yapı Refleksleri
- Başarı İçin Satış ve Üretim Arasında Koordinasyon
- Pazarlama ve Satış Planlarının Uyumlandırılması
- Birimler Arası İş Birliği ve Yürütme
- Yıllık Pazarlama ve Satış Planları Nasıl Oluşturulur?
- Üretim ve Kurumsal Satışın Zorlukları
- Uzun Satış Döngülerini Yürütebilmek
- Güçlü Alıcılar Dönemi
- Satış Toplantılarında Alıcı Beklentileri Artıyor
Danışmanlık ve Uzmanlığa Dayalı Diyalog - Doğrudan Müşteriye Satış
- Toptan Kanal ve Dağıtım Kanal Üyelerine Satış
- Firmographics: Kurumsal Pazarda Bölümlendirme
- Mevcut Müşteriler ve Tekrarlı Satışlar
- Yeni Müşteri Kazanma
- Kilit Müşteri Yönetimi (Key Account Management)
- Kilit Müşteri Beklentiler ve İlişki Dinamikleri
- Kilit Müşteri ve Üretim Yeteneklerinin Uyumlandırılması
- Kurumsal Pazar Özellikleri ve Alım Sürecini Anlamak
- Pazar Öngörüleri ve Pazar İstihbaratı
- Kurumsal Pazarda İş Yapmanın Sırrı Nedir?
- Yeni Ürünler ve Çözümler Konusunda Müşteri ile İş Birliği (Co-Creation)
- Kurumsal Pazarda İlişki Geliştirmek (Networking)
- Karar Alıcılara Ulaşmak ve Sürecin Yapısı
- Müşteri Karar Alma Hiyerarşisi
- Tepe Yönetimi ve Satın Alma Yöneticileri ile Etkin İletişim Kurma
– Değer Teklifinin Geliştirilmesi ve Güven İnşa Etmek
– Satış Ekibinin Geliştirilmesi ve Etkin Yönetim
- Satış Departmanı; Organizasyon, Hedefler ve Rol Dağılımı
- Yeni Yeteneklerin Belirlenmesi ve Kadro Planlama
- Bölge Satışları (Coğrafi; Uluslararası – Ulusal)
- Sektörler Bazında Satışlar
– Satışçı Profilleri ve Uygun Yapıyı Oluşturma
- Profesyonel – Amatör Satışçı
- Avcı – Çiftçi Satışçı
- Girişimci Anlayışın Tabana, Tüm Çalışanlara Yayılması
- Satış Mühendisi ve Teknik Uzmanlık
– Kurumsal Pazarda Satış Yönetimi
-Satış Çevrimi ve Satış Müzakere Sanatı
-Strateji Belirleme, İş Düzeni ve Disiplin
-Satış Mühendisi İletişim Becerileri
- Müşteriler ve Sektör Paydaşları ile İletişim
- Kurumsal Kimlik, Temsiliyet ve Motivasyon
-Sipariş Yönetimi ve Satış Operasyon
- Müşteri Teklif Taleplerine Uyumlu Ürün Geliştirme
- Müşteri İlişkileri ve Sipariş Yönetimi
– Satış Mühendisinin İş Takvimi ve Hareket Tarzı Nasıl Olmalı?
- İş Düzeni; Ajanda ve Çalışma Sistematiği
- Müşteri Saha Ziyaretleri ve Görüşme Planlaması
- Ön Hazırlıklar ve Teklif Hazırlama (Saha Ziyareti, Keşif, Proje)
- Teklif Verme ve Takip
- Değer Odaklı Müzakere Becerileri ve Pazarlık Tekniklerinin Geliştirilmesi
- Yeni Alışkanlar Edinmek; Planlama ve Satış Kültürü
- Araştırma Soruları Nasıl Geliştirilir? İhtiyacı Anlamak
- Güvenilir Bir Açılış Pozisyonu Nasıl Oluşturursunuz?
- Müzakere Kartları Nasıl Hazırlanır?
- Kazan-Kazan Çözümleri
- İş Anlaşmazlıkları, Çatışmalar ve Çözümleri
- Müşteri İlişkileri, İş Birlikleri ve Ortaklıklar
- Güvene Dayalı İlişki Yönetimi
– Yıllık Satış Hedefleri ve Bütçeler
– Satış Projeksiyonları
– Fiyatlandırma Matrisleri
-Analitik
- -Performans Yönetimi ve Göstergelerle Dost Olmak
- -Sağlıklı “Lead Generation” Nasıl Oluşturulur?
- -Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) ve Analizler
- -Müşteri Datası ve Müşteri Yolculuğu
- -Satış KPI’larının Belirlenmesi ve İzlenmesi
-Etik Kodlar
- Rekabet, Satış ve Etik
- Zaman ve Fiyat Baskıları
- Dürüst Teklifler ve Örtülü Tehditler
- Şirket Etik Kodları ve Değerler
Satış Oyunları, Rol Canlandırma ve Satış Vaka Çalışmaları
“Müşteri ile temasta olan herkes satıştadır.”
Şirket eğitimleriniz için Eğitim Kataloğunu indirin.
Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi konusunda ileri seviye eğitimlerin içeriğini incelemek için https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf Eğitim Kataloğunu indirebilirsiniz.
Ekibinizin ihtiyacı doğru eğitim teklifini almak için talebinizi egitim@satinalmadergisi.com e-posta adresimize iletebilirsiniz.
KİTAP:
Kitap temini için E- MAĞAZA yı ziyaret ediniz.
SATIN ALMA VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı
İÇİNDEKİLER
Önsöz
Kitap Hakkında
Yazar Hakkında
BİRİNCİ BÖLÜM
SATIN ALMA YÖNETİMİNE GİRİŞ
Temel Tanım ve Kavramlar
Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
1.3. Satın alma Operasyonlarında Ürün ve Hizmet
1.4. Sektörel Örnekler
İmalat Sektöründe Alım Grupları
Sağlık Sektöründe Alım Grupları
İnşaat Sektöründe Alım Grupları
Haberleşme Sektöründe Alım Grupları
1.5. Satın alma Sürecinin Temel Aşamaları
1.5.1. Problemin Ortaya Çıkışı ve Satın alma İhtiyacının Belirlenmesi
1.5.2 Satın alma Siparişinin Tam Olarak Tanımlanması
1.5.3 Satın alma Siparişinin Hazırlanması
1.5.4. Tedarikçi Araştırması ve Seçimi
1.5.5. Satın alma Tekliflerinin Alınması
1.5.6. Tekliflerin Analizi, Pazarlık ve Anlaşma
1.5.7. Satın alma Siparişinin Verilmesi ve İzleme
1.5.8. Siparişlerin Teslim Alınması ve Kontrolü
1.5.9. Fatura Kontrolü ve Ödeme
1.5.10. Tedarikçi Performans Değerlendirme, Geri Besleme ve
Sürdürülebilirlik
İKİNCİ BÖLÜM
SATIN ALMA ORGANİZASYONU VE YÖNETİMİ
Satın alma Karar Türleri
2.1.1. Taktik Satın alma
2.1.2. Stratejik Kaynak Yönetimi
Satın alma Fonksiyonunun Gelişimi
Satın alma Bölümü ve İşletme İçerisindeki Yeri
2.3.1. Üretim Bölümü İle İlişkiler
2.3.2. Kalite Bölümü İle ilişkiler
2.3.3. Muhasebe Bölümü İle ilişkiler
2.3.4. Finans Bölümü İle İlişkiler
2.3.5. Pazarlama Bölümü İle İlişkiler
2.3.6. Araştırma – Geliştirme Bölümü İle İlişkiler
2.3.7. Lojistik Bölümü İle ilişkiler
2.3.8. Hukuk Bölümü İle ilişkiler
2.4. Satın alma Organizasyonu
2.4.1. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Satın alma Organizasyonu
2.4.2. Büyük İşletmelerde Satın alma Organizasyon Yapısı
Ürün Temelli Yaklaşım
Coğrafi Temelli (Bölgesel) Yaklaşım
Fonksiyonel Yaklaşım
Yurtiçi ve Uluslararası Satın alma
2.5.1. Yurtiçi Satın alma
2.5.2. Uluslararası Satın alma
Merkezi ve Yerinde (Ayrık) Satın alma
2.6.1. Merkezi Satın alma
2.6.2. Yerinde (Ayrık) Satın alma
2.7. Satın alma Yönetiminde Risk Türleri ve Belirsizlikler
Satın alma Portföy Analizi
Özellikli Satın alma Uygulamaları
Strateji Oluşturma ve Satın alma Bölüm Hedeflerin Belirlenmesi
Satın alma Yöneticisinin Özellikleri
2.12. Satın alma Denetimi
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM PAZARLIK ve SÖZLEŞME YÖNETİMİ
3.1. Satın alma Yönetiminde Pazarlık
3.2. Satın alma Pazarlık Çevresi
3.3. Temel Pazarlık Yaklaşımları
3.4. Pazarlık Aşamaları
3.5. Pazarlık Taktikleri
Sözleşme Kavramı
Sözleşme Türleri
Sözleşme Yönetimi
Sözleşme Hazırlama
Sözleşmenin Yürütülmesi
Sözleşme İzleme ve Kontrol
Sözleşme Sonlandırma ve Yükümlülüklerin Süresi
Satın alma Sözleşmelerinin Temel Unsurları
Sözleşme Yönetiminde Problemler ve Sözleşmelerin Yorumlanması
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
4.1. Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş
4.1.1. Tedarik Zinciri Temel Süreçleri
4.1.2. Tedarik Zinciri Yönetiminde Ana ve Alt Tedarikçiler
4.1.3. Tedarik Zinciri Yönetiminde Ürün Akışları
4.2. Tedarik Zinciri Karar Aşamaları
4.2.1. Tedarik Zinciri Tasarımı
4.2.2. Tedarik Zinciri Planlaması
4.2.3. Planlama Problemleri
4.2.4. Tedarik Zinciri Operasyonu
4.2.5. Tedarik Zinciri Yönetiminde Makro Riskler
4.3. Tedarik Zinciri Kurulumu (Metodoloji)
4.3.1. Rekabet Stratejisini Destekleyen Tedarik Zinciri Anlayışı
4.3.2. Tedarik Zinciri Ön Çalışmaları ve Farkındalık Seviyesi
Pazarın ve Nihai Kullanıcıların Tanımlanması
4.3.2.2. Tedarik Zincirlerinin Tanımlanması
4.3.2.3. Yönetim Süreçlerinin Belgelenmesi
Yöneticilerle ve Müşterilerle Değerlendirmeler
4.4. Tedarik Zinciri Yönlendiricileri ve Performans Ölçümleme
4.4.1. Tesis Kararları
4.4.2. Envanter Kararları
4.4.3. Lojistik Kararları
4.4.4. Bilgi Kararları
4.4.5. Kaynak Kararları
4.4.6. Fiyatlandırma Kararları
4.5. Tedarik Zinciri Organizasyonu; Tedarik Zinciri Bölümü ve
İlk Adımlar
4.6. Ürün Hayat Eğrisi ve Tedarik Zinciri Operasyonları
BEŞİNCİ BÖLÜM
TEDARİKÇİ PERFORMANS DEĞERLEMESİ
5.1. Tedarikçi Performans Yönetim Sisteminin Kurulması
5.1.1. Proje Planı ve Başlangıç
Tedarik Tabanlı Bölümlendirme
Değerlendirme Stratejisinin Geliştirilmesi
Performans Beklentilerinin Tanımlanması
Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) ve Puanlama Sisteminin Tanımlanması
Veri Toplama Yöntemlerinin Geliştirilmesi
Performans Ölçütlerinden Eyleme Geçiş Planı
Tedarikçi Performans Yönetiminde İş Süreçlerinin Geliştirilmesi
Tedarikçi Performans Yönetimi Pilot Planı, Yürütme ve Güncelleme
Pilot Performans Yönetim Uygulamalarının Tedarikçilere Yayılımı
5.2. Tedarikçi Sertifikalandırma
Sertifikalandırma Sürecinin Alıcı Tarafından Ortaya Konması
Sertifikalandırma Süreci İçin Tedarikçilerin Belirlenmesi
Tedarikçilerle Gözden Geçirme Toplantısı ve Beklentiler Konusunda Görüş Birliğine Varılması
Kalite Sistemlerinin Geçerliliğinin Kabulü ve Tedarikçi Öz Değerlendirme
Tedarikçinin İyileştirme Faaliyetlerini Başlatması
- Deneme Denetimi
- Resmi Denetim
Sertifikalandırma Değerlendirmesi
Tedarikçilerin Sertifikalandırılması
Sürekli İyileştirme Çalışmaları ve Sertifikalandırmanın Sürdürülmesi
5.3. Tedarikçi Performans Göstergeleri
5.3.1. Kalite Performans Göstergeleri
5.3.2. Maliyet Performans Göstergeleri
5.3.3. Teslimat Performans Göstergeleri
5.3.4. Yenilikçilik Performans Göstergeleri
5.3.5. Çevre Performans Göstergeleri
Stratejik Performans Göstergeleri
Tedarikçi Performans Değerlendirmesi
Tedarikçi İlişki Yönetimi
Tedarikçi Geliştirme
Atölye Çalışması: Tedarikçi İlişkileri ve Tedarikçi Geliştirme
Kaynaklar
