Turquality’nin Görünmeyen Eşiği: Ülke Analizi ve Kurumsallaşma
Ticaret Bakanlığı’nın 2026 için açıkladığı rakamlar, ihracatçı şirketlerin masasına ciddi bir teşvik penceresi koyuyor. Turquality kapsamında yıllık üst limit 500 milyon TL’ye, tanıtım desteği 493 milyon TL’ye, alıcı kredisi desteği ise 1,2 milyar TL seviyesine ulaştı. Hedef ülke listesi 60’a çıkarıldı, Uzak Ülkeler Stratejisi 18 pazarda 25 puanlık ek destekle devrede. Türk markalarının küresel ölçekte rekabet etmesi için kurgulanan bu mimari, bugün dünyada başka örneği bulunmayan bir devlet destekli markalaşma programı olarak işliyor.
Ne var ki bu rakamların gölgesinde, çok daha sessiz bir gerçek var. Turquality’ye giriş ve programda kalış, parasal kapasiteyle değil yapısal olgunlukla belirleniyor. Programın ön inceleme sürecinde firmalar on bir başlık altında puanlanıyor ve 80 puanın altında kalanlar Turquality kapsamına alınamıyor. Eşiği aşamayan şirketler için sorun ne ciroda ne ihracat hacminde, yapının kendisinde aranıyor. Para masada duruyor ama masaya oturma kapasitesi çoğu şirkette eksik kalıyor.
İşte bu eksiğin iki temel yüzü var. Birincisi, hangi ülkeye hangi ürünle nasıl gireceğini yapısal olarak bilemeyen şirketin pazar araştırması zayıflığı. İkincisi, Patron Şirketi yapısından sistem işleyen bir kurumsal yapıya geçemeyen şirketin kurumsallaşma açığı. Turquality 2026’da fark yaratan iki kritik kırılma noktası bunlar.
Ülke Analizi: Turquality’nin Sessiz Filtresi
Turquality’de hedef pazar seçimi, programın görünür rakamları kadar belirleyici. Bakanlık 2026 için 60 ülkeyi hedef pazar ilan etti, 2025’in 55 ülkelik listesine Filistin, Macaristan, Makedonya, Slovakya ve Suriye eklendi. Bu listede yer alan bir ülkeye yapılan harcamada destek oranına 20 puan ekleniyor, sektör de hedef sektörse 5 puan daha geliyor. Yani hedef ülke ve hedef sektör örtüşmesinde firmanın destek oranı önemli ölçüde yükselebiliyor. Yanlış ülkeye yönelen bir ihracat planı, bu ek puan dünyasının dışına çıkıyor.
Asıl mesele, doğru ülkenin nasıl seçileceği. Pazar büyüklüğü, alım gücü, yasal çerçeve, tüketici demografisi, rakip haritası, dağıtım kanallarının yapısı, lojistik altyapısı — sadece bu kriterlerin bir kısmı bile çoğu Türk şirketinin elinde olmayan derinlikte bir veri seti gerektiriyor. Yurt dışı pazar araştırması desteği kapsamında firmaların 2 ila 10 günlük saha çalışmalarının destekleniyor olması, Bakanlığın da bu boşluğu gördüğünün işareti. Ancak desteğin verimliliği, sahadan dönen verinin şirket içinde nasıl analiz edildiğine bağlı.
Bu noktada satınalma ve tedarik fonksiyonlarının taşıdığı yük görmezden gelinemez. Bir ülkeye giriş kararı, o ülkedeki tedarikçi ekosisteminin haritalanmasını, gümrük rejiminin çözümlenmesini, lokal sertifikasyon gerekliliklerinin anlaşılmasını gerektiriyor. Bu işleri yapacak içeride kalıcı bilgiyi üretemeyen şirketler, dış danışmanlığa ne kadar para harcarsa harcasın, ortaya çıkan raporu uygulamaya dökemiyor. Turquality’nin verdiği ek desteğin kâğıt üstünde kalmasının en yaygın nedeni de bu.
Pazar araştırması her şeyden önce bir okuma kapasitesi sorunu. Bir ülke raporunu eline alan satınalma yöneticisinin, finans direktörünün ya da operasyon biriminin bu raporu stratejik kararlara çevirebilmesi gerek. Raporu okumak ile rapora göre tedarikçi seçmek arasındaki uzaklık, çoğu firmada gözle görülür bir uçurum. Bu uçurumun adı kurum içi yetkinlik açığı ve Turquality’nin tüm kademe atlamalarında karşımıza çıkıyor.
Pazar Araştırması Sayfada Değil Sahada Başlar
Bakanlığın 2 ile 10 gün arasında değişen yurt dışı pazar araştırması desteği, masa başı analiz ile saha iç görüsü arasındaki farkın altını çiziyor. Bir potansiyel müşteriye yapılan iş görüşmesi, bir distribütör adayıyla yapılan toplantı, bir liman ya da depo ziyareti, sayfadan asla okunamayacak verileri ortaya çıkarıyor. Tedarikçi tepki süresi, geri ödeme döngüsü, lojistik darboğazları, kültürel müzakere kodları sahada öğreniliyor. Saha bilgisi olmadan kurgulanan ihracat planları, ilk fiyat veya kalite testinde çatırdıyor.
Bu yüzden ülke analizi yalnızca pazarlama biriminin işi sayılamaz. Lojistik fonksiyonu hedef ülkenin liman kapasitesinden depolama maliyetine kadar bir veri seti çıkarmak zorunda. Tedarik zinciri uzmanları yerel tedarikçi olgunluğunu, yedek parça bulunabilirliğini, hammadde fiyat oynaklığını okumak durumunda. Bu okumanın sonucu Turquality başvurusunun Stratejik İş Planı kısmına yansıyor ve oradaki zafiyet doğrudan puana yansıyor. Bu fonksiyonların kapasitesi olmadan hazırlanan bir başvuru dosyası eşiği geçemez.
İşin yapısal yanı, doğru ülkeye girmenin maliyeti ile yanlış ülkeye girmenin maliyeti arasındaki orantısızlıktan kaynaklanıyor. Yanlış ülkeye yönelen bir Turquality desteği yalnızca harcanan parayı kaybettirmiyor, programın beş yıllık penceresinin önemli bir bölümünü tüketiyor. Beş yıllık süre tamamlandığında performans denetimine girilirken kazanılamamış pazar verisi şirketin elinde bir engele dönüşüyor. Süreyi yeniden başlatma hakkı yalnızca Uzak Ülkeler Stratejisi kapsamında ve bir defaya mahsus tanınıyor. Bu kıt zaman penceresinin nasıl kullanıldığı, programın gerçek başarısını belirliyor.
Kurumsallaşma Bir Tercih Değil Bir Eşik
Turquality’nin asıl iddialı yanı, hibe değil dönüşüm odaklı tasarlanmış olması. Programın ön inceleme sürecinde firmalar on bir başlık altında değerlendiriliyor — Stratejik Planlama ve Kurumsal Performans Yönetimi, Marka Yönetimi, Marka Performansı, Tedarik Zinciri Yönetimi, Pazarlama-Satış-Ticaret Yönetimi, Ürün Tasarım ve Ar-Ge, Finansal Performans, İnsan Kaynakları Yönetimi, Kurumsal Yönetim, Bilgi Sistemleri ve Dijitalleşme. Bu başlıkların herhangi birindeki ciddi zafiyet tüm puanı düşürebiliyor. Çünkü Turquality bir başlığı diğerinin yerine ikame ettirmiyor.
Puanlama eşiği şirketin nereye düşeceğini netleştiriyor. 50 ile 80 arası alan firmalar Marka Destek Programı’na, 80 ile 100 arası alanlar ise Turquality Destek Programı’na giriyor. İki program arasındaki destek limiti farkı yıllık 250 milyon TL ile 500 milyon TL — yani 250 milyon TL’lik bir yapısal eksik aynı zamanda her yıl 250 milyon TL’lik ek destekten yararlanamamak anlamına geliyor. Bu fark beş yıl boyunca tekrarlandığında milyar liralık bir kapasite kaybına ulaşıyor. Eşiğin altında kalmanın bedeli sadece prestij değil, ölçülebilir bir finansal kayıp.
Bu eşiği aşmanın yolu ise Patron Şirketi yapısından Sistem Şirketi yapısına geçişten geçiyor. Sistem Şirketi’nde organizasyon şeması net, görev tanımları yazılı, performans yönetimi işliyor, bütçe ve raporlama altyapısı kurulu, stratejik plan yönetim kurulu tarafından benimsenmiş ve veriye dayalı. Bu kelimelerin kâğıt üstünde olması değil, gündelik operasyonda işliyor olması gerekiyor. Bağımsız denetim firmaları yerinde inceleme yaptığında, mülakatlardan çıkan tablonun yazılı sistemle örtüşmesini arıyor. Kağıt üstünde mükemmel ama uygulamada işlemeyen sistem, Turquality’de en hızlı puan kaybettiren senaryolardan biri.
İnsan kaynağı ayağı bu sürecin en kritik halkalarından. Yetkinlik bazlı performans sistemi, organizasyonel norm kadro yapısı, yedekleme planları, eğitim ve gelişim mimarisi — bu unsurların hepsi ayrı ayrı puanlanıyor. Çalışanların yetkinlik haritası belirsiz, kariyer yolu yazılı olmayan bir şirket bu başlıkta sınıfta kalıyor. 2026’nın güncel ek beklentisi 360 derece kurumsal olgunluk, yani şirketin yalnızca bir fonksiyonda iyi olması değil, on bir başlıkta birden tutarlı bir olgunluk göstermesi şart koşuluyor. Tek bir zayıf halka bütün başvurunun cevabını olumsuzlaştırıyor.
2026’da Eşik Yükseliyor
2026, programın seyrindeki bir sıkılaşma yılı olarak okunabilir. Hedef ülke listesinin 55’ten 60’a çıkarılması, görünürde bir genişleme gibi dursa da arka planda firmaların daha geniş bir pazar haritası üzerine düşünmek zorunda kalacağı anlamına geliyor. Beş yeni ülkenin listeye girmesi, beş yeni pazar dinamiğini analiz etme yükünün firma masasına eklenmesi demek. Bu yük yalnızca Stratejik İş Planı’nda değil, gelişim yol haritasının yıllık güncellemelerinde de hissedilecek. 26 Şubat 2026’da Resmi Gazete’de yayımlanan hizmet ihracatı düzenlemesi de hizmet sektörü firmalarına yeni yükümlülükler getiriyor.
Başvuru kriterlerinde de yumuşamış bir yıl değil, tam tersi bir yıl başladı. Sadece 3 milyon USD ihracat şartı yetmiyor, kurumsal olgunluğun 360 derece sağlanmış olması beklenir hale geldi. Yurt dışı marka tescili başvurudan en az bir yıl önce yapılmış olmak zorunda, bu da firmaları çok daha önceden planlama yapmaya zorluyor. Denetim süreci, yetkilendirilmiş uluslararası ölçekli yönetim danışmanlığı firmaları tarafından yerinde gerçekleştiriliyor. Bu denetim bir formalite değil, şirketin gerçek olgunluk seviyesini belirleyen yapısal bir mülakat ve doküman incelemesi.
Bu manzarada şirket içi bilgi birikimi her zamankinden kritik. Turquality başvurusu, programın işleyişi, hedef ülke seçim metodolojisi, on bir başlığın iç dinamikleri, gelişim yol haritası okuma becerisi — bu birikim olmadan dış danışmanlığın ürettiği rapor şirket içinde uygulanabilir bir plana dönüşmüyor. Dış danışmanlık ne kadar nitelikli olursa olsun, iç ekibin onu anlayıp uygulayabilecek dilde olması şart. Bu dilin yokluğunda, ön inceleme raporu kâğıt üstünde mükemmel ama operasyonda boşlukta kalıyor.
Asıl Yarış Yapıda
Turquality 2026’nın özeti şudur. Destek penceresi açıktır, eşik yapısaldır. 493 milyon TL’lik bir tanıtım desteğinin gerçek bedeli, o desteği üretken biçimde kullanacak yapının var olup olmadığıdır. Pazar araştırması bir satın alma kalemi değil, satınalma yöneticisinin alışkanlığına dönüşmüş bir disiplindir. Kurumsallaşma bir vitrin değil, gündelik karar süreçlerinde işleyen bir sistemdir.
Programın asıl ayrımı, hibeye kimin layık olduğu değil, hibeyi kimin sürdürülebilir biçimde değere çevirebileceğidir. Bu sorunun cevabı şirket içi yetkinlik haritasının gerçekçi okunmasından geçiyor. Eşiği aşmanın bedeli paradan değil, yapıdan ödeniyor.
İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR
EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:
Kurumunuzun Turquality, satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.
Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com
Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri
Turquality, Satın Alma, Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.
Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
Eğitim içeriklerini görmek için başlıklara tıklayınız.
- Turquality Danışmanlığı: “Küresel Markalaşma Yolculuğunda Şirketlere Rehberlik Ediyoruz”
- TURQUALITY Destek Başvuru ve Uygulama Danışmanlığı | Satınalma Dergisi
- Turquality Yönetim Süreç Danışmanlığı | Satınalma Dergisi
- Turquality Danışmanlığı | Satınalma Dergisi
☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi (2 gün)
☐ İhale ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ İhale Kazanma, Teklif Verme, Satış ve Sözleşme Eğitimi (2 gün)
☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)
☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi
☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi
☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)
☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız.
Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi
Sürdürülebilirlik çalışmalarında temel konulardan biri, tedarikçilerden alınan verilerin düzenli, karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir şekilde toplanmasıdır. Bu veriler, hem satınalma süreçleri hem de sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir temel oluşturur. Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi, şirketlerin bu verileri daha sistematik, tutarlı ve uygulanabilir bir çerçevede yönetebilmesi amacıyla hazırlanmıştır.
SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATIN ALMA ISO 20400 MAKALELERİ
- Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi (2 gün)
- Tedarikçilerden Sürdürülebilirlik Verisi Nasıl Toplanır? Satınalma Şartnamelerinde Sürdürülebilirlik – V
- Sürdürülebilir Tedarikçi Kimdir? Bir Şirketi Sürdürülebilir Kılan Özellikler Nelerdir? – IV
- Ecovadis Sürdürülebilir Satınalma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz?
Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı Nasıl Yürütülmeli?
- Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri 2025 Sürdürülebilir Kalkınma Raporu Yayınlandı. Türkiye 167 Ülke İçerisinde 73. Sırada
- Sürdürülebilir Tedarik Operasyonlarında Planlama ve Gereklilikler, ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Rehber Standardı – III
- Sürdürülebilir Tedarik Stratejisi Nedir? Nasıl Geliştirilir? ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Rehber Standardı – II
- ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Rehber Standardı Yol Haritası ve Adım Adım Sıfır Emisyon Hedefi
- Yeşil Satınalma ve Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir?
- Demir Çelik Sektörü ve Sürdürülebilirlik Performans Göstergeleri (KPI)
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİM TESTLERİ
Pazarlık Anketini Yapın Müzakere Stilinizi Görün
PAZARLIK PROFİLİ ANKETİ
- 4 Müzakereci Profilinden Hangisisiniz?
- Pazarlık Stilinizi Keşfedin: Skorunuzu Görün
- Ekip Profilinizi Ölçün, Gelişim Planınızı Başlatın
- Sahada, Müzakerelerde Daha Net, Daha Hızlı, Daha Etkili Sonuç Alın
İş Bulmacaları Kelime Oyunları
Özel İş Bulmacaları. Meydan okumayı sevenleri 17 ayrı bulmaca bekliyor.
Online veya PDF üzerinde çözebilirsiniz. Kolaylıklar dileriz.
Değerli okurlar, bu yazı dizisi serimizde yer alan 
Lojistik sözcüğü Türk Dil Kurumu tarafından “Kişilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürünün, hizmetin ve bilgi akışının çıkış noktasından varış noktasına kadar taşınmasının etkili ve verimli bir biçimde planlanması ve uygulanması” şeklinde tanımlanmıştır. Oxford Advanced Learner’s Dictionary of Current English sözlüğünde ise lojistik kavramı “herhangi bir karmaşık operasyon için malzeme ve hizmetlerin vb. organizasyonu” olarak tanımlanmaktadır.
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İhale komisyonunun 19.11.2025 tarihli kararıyla ihalenin ……. Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş. üzerinde bırakılmasının ardından yapmış oldukları itirazen şikâyet başvurusu sonucunda alınan ……. tarihli ve …… sayılı Kamu İhale Kurulu kararı ile “…demonstrasyon değerlendirmesi ile ihale komisyonu kararının tutarlı olmaması ve demonstrasyonunu yapmış olduğu yazılıma ilişkin İYBS Belgesi’ni ihaleye katılım belgesinde beyan etmeyerek İdari Şartname’nin 7.3.2’nci maddesinde düzenlenen yeterlik kriterini sağlamaması nedeniyle…” anılan isteklinin teklifinin değerlendirme dışı bırakılmasına karar verildiği, söz konusu Kurul kararı doğrultusunda ihale komisyonunun 09.01.2026 tarihinde almış olduğu kararla anılan isteklinin teklifinin değerlendirme dışı bırakıldığı ve ihalenin oy çokluğu ile kendilerinin üzerinde bırakıldığı, ancak 09.01.2026 tarihli ihale komisyonu kararının harcama yetkilisi tarafından onaylanmayarak ihalenin iptal edildiği, iptal gerekçesinin; ihalede tek geçerli teklif kalması, rekabet koşullarının sağlanamaması ve ………. Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.nin teklif bedeli ile kendi teklif bedelleri arasında 10.466.923,52 TL’lik fark bulunması olarak belirtildiği, “tek geçerli teklif kalması nedeniyle rekabet koşullarının sağlanamadığı” iddiasının hukuki dayanaktan yoksun olduğu, zira rekabet ilkesinin ihaleye katılım aşamasında sağlandığı ve başvuruya konu ihaleye üç isteklinin teklif verdiği, dolayısıyla ihalede rekabetin oluştuğu, Kamu İhale Kurulu kararıyla mevzuata aykırılığı kesinleşmiş olan bir teklifin değerlendirme dışı bırakılmasının rekabetin sağlanamadığı anlamına gelmediği, ayrıca 10.466.923,52 TL’lik fiyat farkına ilişkin iptal gerekçesinin hukuken geçersiz bir teklif ile kıyaslama yapılarak oluşturulduğu, kendi teklif bedellerinin yaklaşık maliyetin 7.335.859,44 TL altında olduğu, bu bağlamda ihalenin ekonomik gerekçelerle iptal edilmesini gerektirecek herhangi bir mali zorunluluk veya bütçe aşımının söz konusu olmadığı, ihalenin iptali kararının Kamu İhale Kurulu kararının sonuçlarını bertaraf etmeye yönelik bir işlem niteliği taşıdığı, bu itibarla ihalenin iptaline ilişkin işlemin iptal edilmesi gerektiği, iddialarına yer verilmiştir.
Yazı dizimizin bu ayki konuğu, “Journal of Purchasing and Supply Management” (Satınalma ve Tedarik Yönetimi Dergisi), 1994 yılında “European Journal of Purchasing & Supply Management” (Avrupa Satınalma ve Tedarik Yönetimi Dergisi) adı ile yayın hayatına başlamıştır. Güncel ismi ile birlikte yayın hayatını sürdüren dergi, satınalma ve tedarik yönetimi başlıklarında önemli referans noktalarından birisi olmayı sürdürmektedir. Derginin güncel eserlerinin özetlendiği bu ayki yazı ile hem akademisyenlerin hem de sektör profesyonellerinin ilgilerine mazhar olmayı umut ediyorum. Keyifli okumalar ve yararlı olması dileklerimle…
Çin Ticaret Bakanlığı (MOFCOM) 2 Mayıs 2026 Cumartesi günü 21 sayılı duyuruyu yayımladı ve Hengli Petrokimya ile birlikte dört Çinli rafineriye uygulanan ABD yaptırımlarını Çin topraklarında geçersiz ilan etti (Reuters, 4 Mayıs 2026). Bu hamle Pekin’in 2021’de yürürlüğe koyduğu fakat beş yıldır rafa kaldırdığı Engelleme Kuralları’nı kuruluşundan bu yana ilk kez fiilen sahaya sürdüğü an oldu (Geopolitechs analiz raporu, 3 Mayıs 2026). Sahnede bir İran rafinerisi yok, bir Çin rafinerisi var. Bu detay tek başına bütün hikayeyi anlatıyor. ABD’nin İran’a yönelik azami baskı kampanyasının asıl muhatabı Tahran değil Pekin, vurulmak istenen damar İran’ın petrol sahaları değil Çin’in üretim motoru. Hengli vuruşu, son kırk yıldır küresel ekonominin ana ekseni haline gelen ABD-Çin güç mücadelesinin son perdesi.
Bağımsız bir marka kurmak bugün hala cazip bir girişim hikayesi gibi anlatılıyor. Oysa işin gerçeği çok daha az romantik. Bu süreç; sabır, disiplin ve çoğu zaman geri adım atmayı da içeren stratejik kararlar gerektiriyor. Son yıllarda hızlı büyüme odaklı anlatının yerini daha dengeli ve sürdürülebilir modellerin alması, bu gerçeği daha görünür hale getirdi. Artık mesele ne kadar hızlı büyüdüğünüz değil, ne kadar sağlam ilerlediğiniz.
2026 Yılına ne oldu bilinmez ama sanırım soğan ve patates dışında tüm meyve ve sebzeler krallık yarısına girdiler. Neredeyse Nisan 2026 ayı bitecek, mayıs ayına gireceğiz, tüm sebze ve meyvelerde bolluk yaşayacağımıza, çarşı Pazar tezgahları ve marketlerde ise sebze ve meyveler adeta tezgah süsü oldular, hani o kilo, kilo aldığımız sebze ve meyveler sadece seyirlik oldu.
