Facebook Instagram Linkedin Twitter

Çevik Satınalma Modeli

Yazar:
Alper REİSOĞLU
-

Değişimin Kaçınılmazlığı

Değişim, basit tanımıyla mevcuttan farklı bir düzene veya duruma evirilme halidir. İnsanlık, çökmez denilen büyük imparatorlukları sona erdiren savaşlar, İstanbul’un fethi gibi çağ kapatıp yeni çağ açmaya sebebiyet veren tarihe damga vurmuş olaylar, kıta keşifleri, Rönesans ve Reform gibi toplum düzeni ve bireyin özgürlük anlayışını kökten değiştiren yenilik hareketleri, icatlar, siyasi ve endüstriyel devrimler gibi daha sayılabilecek birçok değişim sürecine şahit olmuştur. Her biri tarih sahnesinde silinmez izler bırakan bu süreçlerin insanlığa miras bıraktığı en önemli öğretiler;

  • Değişmeyen yegâne gerçeğin değişimin ta kendisi olduğu,
  • Değişim sonrası süreç koşullarının bir daha geriye dönülmeksizin değişim öncesi koşullarla aynı olmayacağı,
  • Değişim sürecinin insanlığın ömrü boyunca süreceğidir.

Bu nedenledir ki, tüm canlıların varlıklarını sürdürebilmeleri için değişime uyum sağlamaları önemli bir gerekliliktir. Bu koşulu sağlayamayan ve değişime direnen türlerin ise varlıklarını sürdüremedikleri dünya tarihi boyunca gözlenmiştir.

Tarihte yaşanılan bu dönüşüm süreçlerinin benzeri, belirsizliğin normalleştiği günümüz koşullarında şirketler için de geçerlidir. Bu açıdan bakıldığında değişimin özellikle teknoloji ve müşteri beklentileri boyutlarına uyum sağlayabilmek, günümüz işletmelerinin en güçlü özellikleri haline gelirken, bu boyutlara uyum sağlayamamak ise doğal seleksiyona teslim olma sebebi olarak gösterilmektedir (Reisoğlu ve Bolelli, 2020). Değişimin hızlı seyrettiği günümüzde, benzer hızla değişen müşteri beklentilerini, belirsizliğin ve rekabetin daha da arttığı çevresel faktörlerin etkisi altında karşılayabilmek, kimi şirketler için çözülmesi gereken önemli bir sorun, kimileri içinse müşteri gözünde farkındalık oluşturacak paha biçilmez bir fırsat olarak kabul edilmektedir. Bu duruma fırsat olarak bakan şirketlerin, rakiplerine oranla daha başarılı olmalarının altında yatan en önemli etkeni, değişime açık olmaları ve değişikliklere hızlı yanıt verebilmeleri olarak açıklayabiliriz. İşte bu noktada karşımıza çeviklik kavramı çıkmaktadır.

Çeviklik ve Örgütsel Çeviklik Modeli

Çeviklik (agility) kavramı, üretim organizasyonlarının değişen müşteri ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde cevap verebilme kabiliyetlerini ve değişime uyum sağlama düzeylerini ifade etmek amacıyla 1990’lı yıllarda ortaya atılmıştır (Bakan vd., 2017). ABD’de Lehigh Üniversitesinde Goldman vd., (1991)’nin çevik üretim terimini ortaya atmasından sonra, işletmeler rekabet avantajı sağlamak için çevik üretim felsefesinden yararlanmışlardır (Sharp vd., 1999). El sanatları üretimi, kitlesel üretim ve yalın üretimden sonra ortaya çıkmış olan örgütsel çeviklik kavramı, araştırmacılar tarafından üretim yönetimi düşüncesinin gelişimindeki yeni evre olarak görülmekte ve imalat işletmeleri için devrim niteliğinde bir yaklaşım olduğu belirtilmektedir (Hormozi, 2001).  Örgütsel çeviklik, özellikle tedarik zinciri yönetiminin kritik olduğu durumlarda, çevresel belirsizlikleri ortadan kaldırmak için ihtiyaç duyulan önemli bir unsur haline gelmiştir (Şahin vd., 2017).

Literatürde örgütsel çeviklik kavramının bileşenlerinin belirlenmesi konusunda çok sayıda araştırma bulunduğu görülmektedir. Bunlardan Sharifi ve Zhang tarafından 1999 yılında geliştirilen Örgütsel Çeviklik Modeli’nde, örgütsel çevikliğin bileşenleri; “cevap verme, yetkinlik, esneklik, hız” şeklinde belirlenmiştir.

  • Cevap Verme: İşletmelerin çevresel değişiklikleri önceden tespit edip, değişikliklere proaktif olarak hızlı cevap vermesi ve bu değişim sürecinden rakiplerine nazaran üstünlük sağlayarak çıkması olarak tanımlanabilmektedir.
  • Yetkinlik: İşletmenin tüm operasyonlarını vizyoner bakış açısına sahip uzman çalışanları ile verimli ve etkin şekilde sürdürürken, aynı zamanda etkin maliyet yönetimi ve kaynak kullanımı ile de müşteri beklentilerini karşılayacak uygun hizmet veya ürün kalitesini elde edebilme becerisi olarak tanımlanabilmektedir.
  • Esneklik: İşletmenin değişen çevresel koşullara uyum sağlama yeteneği olup, müşteri beklentilerini karşılayabilmek için farklı süreç ve alternatifleri kullanabilme becerisi olarak tanımlanabilmektedir.
  • Hız: İşletmenin iç ve dış müşteri ihtiyaçlarını giderme sürecinde, ürün üretimi için hammadde girişinden, satış sonrası hizmet süreci de dahil olmak üzere müşteri memnuniyetini etkileyen tüm operasyonlarında hızlı olması olarak tanımlanabilmektedir.

Çevik Satınalma Gerekliliği

Günümüzde özellikle yazılım projelerinde kullanımı revaçta olan çeviklik kavramı, son yıllarda şirketlerin yönetim ve üretim fonksiyonları için de gündeme gelmeye başlamıştır. Öyle ki çevik çalışma kültürü, artık şirketlerin organizasyonlarındaki her fonksiyonda uygulama sahası bulur hale gelmiştir. Elbette yoğun rekabetin yaşandığı günümüz çalışma koşullarında, şirketlerin rekabet kapasitesinin belirleyicisi konumunda olan tedarik zinciri ve satınalma ekiplerinin de bu kavramdan nasibini alması kaçınılmaz olmuştur.

Satınalma birimi, görevi gereği işletmenin müşteri için ürettiği değerin bir parçası olan etkin ve verimli girdi tedarik sürecinin garantörü konumundadır. Bu operasyonu yönetirken, aynı zamanda sürecin diğer ucunda sürdürülebilir tedarik hizmeti almayı hedeflediği tedarikçilerinin de varlıklarını sürdürmelerine destek verecek politikalara sahip olması gerekmektedir. Bir başka deyişle satınalma birimi, dış müşteri için değer üreten işletmesi ile, sağladığı girdi sayesinde oluşan değerde pay sahibi olan tedarikçilerinin/paydaşlarının oluşturduğu iki yaka arasındaki belirsizlik denizinde günlük sefer yapan Tedarik Vapuru’nun kaptanıdır. Oysa etki alanımızın dışındaki çevre koşullarından beslenen yeni krizlerle, her geçen gün belirsizlik denizindeki dalgalanma frekansının arttığı ve dalga boyunun daha da yükseldiği gözlemlenmektedir. Belirsizlik denizini dalgalandıran ve daha da bulandıran günümüz VUCA koşullarında, vapurun belirsizlik denizindeki değişim dalgalarına dayanıklı hale gelmesini sağlamak, yani Yeni Normal’e uyum sağlamak satınalma biriminin asli görevi haline gelmiştir. Satınalma birimi kaptanı olarak değişim sürecini iyi yönetemediği takdirde, dümeni başında olduğu Tedarik Vapuru, bu dalgalarda hasar görerek ve/veya rotasını şaşırarak her iki yakadaki limanlara ulaşamayacaktır. Diğer taraftan tedarikçileri destekleyecek politikaların eyleme geçirilmediği kriz durumlarında ise, Tedarik Yakası’ndaki sahile yakın tedarikçilerin, belirsizlik denizinde oluşan “tsunami”lerden nasibini alarak sürdürülebilir tedarik zincirini aksatacakları aşikardır.

Bu bağlamda çevresel şartların etkisi altındaki belirsizlik denizini ve denizin her iki yakasını, satınalmanın deniz fenerinden gözlem altında tutarak ve değişim dalgalarının tedarik süreci boyunca olası etkilerini önceden tespit ederek, en hızlı ve etkin şekilde cevap verilmesini sağlamak ve böylece işletmesini, rakip işletmelere göre avantajlı duruma geçirmek satınalmanın stratejik seyir defterinin ana rotası olmalıdır. Bu rotaya ulaştıracak pusula ise, satınalma biriminin görevi gereği doğasında var olması gereken çevik satınalma modelidir.

Çevik Satınalma Modeli

Çevik Satınalma Modeli, satınalma biriminin amaçlarını ve amaçları doğrultusunda etkileşimde olduğu ve yönettiği süreçleri bütünsel bir çerçevede ortaya koyan ve mevzu bahis amaçlarına verimli ve etkin biçimde ulaşabilmek için görevi gereği sahip olması tavsiye edilen çeviklik bileşenlerini içeren bir yaklaşımdır. Söz konusu modelde kriter olarak alınan ve belirsizlik altında değişikliklere hızlı yanıt verebilme kabiliyeti olarak tanımlanan çeviklik bileşenleri, Sharifi ve Zhang (1999) tarafından yayınlanan Örgütsel Çeviklik Modeli’den referans alınmıştır.

Modelin İnsan boyutu, satınalma birimi çalışanını, bu bireyin görevini ihtiva ederken etkileşim halinde olduğu tedarikçi/paydaş yönetici ve çalışanlarını, kendi şirket içi yönetim ve iç müşteri mensuplarını ve direkt temasta olmasa da aktif ve potansiyel dış müşterilerinin ve rakip işletme çalışanlarının da içinde bulunduğu çalışma evrenini oluşturan tüm toplum bireylerini kapsamaktadır. Bu çerçeveden bakıldığında satınalma birimi, kendi birim ve şirket içi çalışanlarından, iletişiminin olmadığı dış çevre bireylerine kadar uzanan geniş bir kitle ile etkileşim halindedir. Satınalma biriminin söz konusu etkileşimden edindiği faydayı maksimize eden iki kritik unsur bulunmaktadır. Bunlar;

  1. Etkileşim halinde olunan tüm bireylerle etkili bir iletişim kurmak ve iletişim kanallarını sürekli açık tutmak,
  2. “Karşımızdaki kişi en az bir konuyu bizden daha iyi biliyordur” felsefesi ile öğrenmeye sürekli açık olmak ve karşımızdaki bireye ve bilgisine saygı duymaktır.

Unutulmamalıdır ki, satınalma öncelikle ilişki yönetimidir. İcra edilen görevin başarıya ulaşması, söz konusu ilişkinin ne derece iyi yönetildiği ve karşı tarafın ne kadar iyi dinlenildiği ile bağlantılıdır. Özellikle ülkemiz gibi duygusal yönü daha ağır basan Akdeniz toplumlarında sadece iyi bir ilişki yönetimi ile herhangi bir teknik ve analize gerek dahi duyulmadan bazı sınırlı başarılı sonuçlar elde edilebildiği görülmektedir. Bu nedenle iş hayatına yeni başlayan satınalma profesyonellerine yöneticileri tarafından verilmesi gereken ilk ve en önemli dersler, etkili iletişim kurma tekniklerine hâkim olma, iyi dinleme becerileri geliştirme ve karşısındaki bireye ve tecrübesine önyargısız saygı duymayı öğrenebilme olmalıdır.

Modelin Değer boyutu, satınalma biriminin ana amacını betimlemekte olup bu amaç, satınalma birimi, birimin bağlı olduğu şirket, malzeme ve/veya hizmet aldığı tedarikçiler/paydaşlar ve nihayetinde toplum için değer üretmektir. Yalın üretimdeki tanımı ile değer, müşterinin parasını ödemeye razı olduğu şeydir. Yalın üretimin başlangıç noktası olan değeri, üretici oluşturur ve ancak müşteri tanımlar. Satınalma biriminin görevlerini ifa ederken gerçekleştirmeyi hedefleyebileceği bazı değer tanımları örnek olarak aşağıda sıralanmıştır.

  1. Satınalma biriminin kendi çalışanı için üreteceği değeri, çalışanın kendini geliştirmesi için fırsat tanınması, inisiyatif alması için kendisine çalışma alanı bırakılması, yükselme ve kendini ifade edebilme olanaklarının verilmesi ve zamanında takdir edilmesi gibi tanımlayabiliriz.
  2. Satınalma biriminin birim için üreteceği değeri, bir aile gibi birbirine bağlı ve güvenen iyi bir satınalma takımı oluşturulması, dinamik ama huzurlu bir çalışma ortamının sağlanması, bir önceki günden daha iyi konumda olacak şekilde birimi her geçen gün daha çok geliştirecek fırsatlar oluşturulması ve ekip olarak şirket içinde kariyer basamaklarını tırmanmayı sağlayacak başarılı sonuçların elde edilmesi gibi tanımlayabiliriz.
  3. Satınalma biriminin tedarikçiler/paydaşlar için üreteceği değeri, anlaşılan ödeme vadesi geçmeden ödemelerinin zamanında yapılması, düzenli tedarikçi performans ölçümü yapılarak sonuçlarının paylaşılması ve geliştirmeye açık yönlerinin tedarikçilere iletilmesi, şirket içi teknik bilgi ve belgelerin süreçlerinin iyileştirilmesi için tedarikçilerle paylaşılması, uygun maliyette hammadde temin edebilmeleri için tedarikçilere destek verilmesi, tedarikçi çalışanlarına eğitim verilmesi gibi tanımlayabiliriz.
  4. Satınalma biriminin çalıştığı işletme için üreteceği değeri, işletmenin stratejik hedeflerini gerçekleştirmede araç olması ve bununla paralel birim hedeflerini tutturması, iç müşteri ve yönetim beklentilerini karşılaması, sürdürülebilir tedarik zincirini sağlaması (doğru malın, doğru kalitede, doğru zamanda, doğru miktarda ve uygun maliyette tedariği), etkin maliyet yönetimi ve kaynak kullanımını sağlaması, tedarikçilerin şirketin ürün geliştirme, kalite ve maliyet düşürme vb. proje ve süreçlerine tecrübelerini katacak şekilde katılımlarını sağlaması gibi tanımlayabiliriz.
  5. Satınalma biriminin toplum ve çevre için üreteceği değeri, etkin kaynak kullanımı ve verimli çalışma ile işletme içinde ve tedarikçilerde israfın elimine edilmesi, yeşil satınalma fırsatlarının değerlendirilmesi, araç doluluk oranlarının artırılarak lojistik operasyonlarında karbon ayak izlerinin azaltılması, işletme içinde ve tedarikçilerde geri dönüşümün teşvik edilmesi, atık ve enerji politikası yönetiminin sağlanarak çevreye olan zararın önlenmesi ve enerji verimliliğinin sağlanması, yenilenebilir enerji kaynaklarının kullanımının sağlanması, işletme faaliyetlerinin sürdürülebilirliğine kaynak sağlanıp, işletme ve tedarikçi çalışanlarının istihdam ve refahına katkıda bulunulması gibi tanımlayabiliriz.

Modelin İşletme boyutu, satınalma birimi ile birimin müşterileri konumunda olan işletmenin diğer birimleri ve yönettiği tedarik zincirine girdi sağlayan tedarikçileri arasındaki mutualist ilişkiyi tanımlamaktadır. Modelde tedarikçiler/paydaşlar, işletme içi birimlerle aynı boyutta yani işletme içi sürecin dışında değil, içinde yer bulmuştur. Çıktıları ile satınalma birimi üzerinden dolaylı olarak şirket içi birimlere etkide bulunan tedarikçilerin/paydaşların, oluşturdukları değer itibariyle işletme çıktılarına katkı sağladıkları aşikardır. Bu nedenle de satınalma haricindeki şirket içi birimlerin de tedarikçilere/paydaşlara işletmenin bir parçası olduklarına dair yaklaşım göstermeleri, tarafların aidiyet bilincinin güçlenmesine ve karşılıklı güven esaslı ilişki tahsis edilmesine katkı sağlayacaktır.

Satınalma biriminin etki alanındaki süreçleri kapsayan modelin bu boyutunda, satınalma biriminin diğer birimlerle koordinasyonu sonucunda elde edilen çıktılar, işletmenin dış müşteri için değer oluşturmasına doğrudan katkı sağlamaktadır. Bu nedenle, mevzu bahis süreçlerin yönetimi ve koordinasyonu satınalma görev tanımında önemli bir yer tutmaktadır. Bu kapsamda satınalma biriminin müşterilerinden ve kendisinin müşteri konumunda olduğu süreçlerden bazı örnekleri aşağıda belirtebiliriz.

  • Yönetim
  • Tedarik Zinciri
  • Tedarikçiler (Tier-1, Tier-2…)
  • Kardeş Firma Satınalma Organizasyonları
  • Üretim Planlama
  • Üretim
  • Parça Lojistiği
  • Depo / 3PL Hizmet Sağlayıcılar
  • Nakliye Hizmet Sağlayıcıları
  • Kalite
  • Ürün Geliştirme – Mühendislik
  • İthalat
  • Muhasebe – Finans
  • Satış – Satış Sonrası Hizmetler ve Yedek Parça
  • İdari İşler vb…

Modelin Çevre boyutu, satınalma biriminin etki alanı dışında fakat ilgi alanında olan ve faaliyetlerine doğrudan veya dolaylı yoldan etkisi bulunan çevresel faktörleri tanımlamaktadır. Çin’de ortaya çıkan Covid-19 hastalığının 3 ay içinde tüm dünyada hayatı ve ekonomiyi durduracak hızda yayılması, artık dünyanın bir ucunda bir kelebeğin kanat çırpmasının diğer ucunda fırtınalar oluşturması metaforunu (kelebek etkisi) ya da farklı bir bakış açısıyla olasılıksız gibi görünen, alışılmışın dışında fakat yıkıcı derecede büyük etkisi görülen Siyah Kuğu etkisini en iyi şekilde açıklayan güncel bir örnek olmuştur.  Gelişen teknolojiler ve küresel ticaretin etkisiyle artık dünyamızın çok daha küçüldüğünü hissettiğimiz günümüzde, belirsizlikler, savaşlar, salgınlar, ekonomik göstergeler, çevresel duyarlılık, demografik değişimler, teknolojik yenilikler, emtia fiyat değişimleri, müşteri satınalma alışkanlıklarının değişimi ve en önemlisi de müşteri için değerin yeniden tanımlanması gibi dış etkenlerin satınalma ekosistemi üzerinde etkisi tartışılmazdır. Satınalma biriminin bu etkenlerin sürüklediği krizlerden rakiplerine göre avantaj sağlayarak ve barındırdığı fırsatları en iyi şekilde değerlendirerek çıkması, bu krizleri ve olası etkilerini ne kadar iyi öngörebildiği, bu krizlere ne kadar hazır olduğu ve ne kadar hızlı cevap verebildiği ile bağlantılıdır. İşte Yeni Normal olarak adlandırılan yeni dünya düzeninde, bu etkenlerle ve onların oluşturdukları krizlerin sonuçları ile başa çıkabilme seviyesi, şirketlerin ne derece çevik olduğunun göstergesi olacaktır.

Dış etkenler başlığı altında toplanan bu faktörlerden örnekler aşağıda sıralanmaktadır.

  • Değişim ve Değişimin Hızındaki Artış
  • VUCA
  • Belirsizlik-Kamçı Etkisi
  • Siyah Kuğu Etkisi
  • Yeni Normal ve Belirsizliğin Normalleşmesi
  • Küreselleşme ve Kelebek Etkisi
  • Sürdürülebilir Rekabet
  • Siyasi Belirsizlikler ve Bölgesel Politikalar
  • Terörizm ve Savaş
  • Küresel Salgınlar
  • Ticaret Savaşları
  • Sıfır Büyüme
  • Regülasyon Değişiklikleri
  • Sera Etkisi ve Küresel Isınma
  • Yenilebilir Enerji ve Enerji Verimliliği
  • Yeşil Tedarik Zincirleri
  • Sürdürülebilir Tedarik ve Tedarik Kısıtları
  • Artan Nüfus ve Ortalama Ömrün Uzaması
  • Kaynak Kısıtları (besin, su, enerji vs.)
  • Teknoloji ve Endüstri 4.0
  • İnovasyon
  • Dijitalleşme/Dijital Tedarik Zinciri Ağları
  • Bilginin Kendini Yenileme Hızında Artış
  • Jenerasyon ve Kuşak Farklılıkları
  • Demografik Değişiklikler/Bireyselleşme
  • Müşteri Bilinci
  • Değişen Müşteri Beklentisi ve Değeri Tanımı
  • Satınalma Yöntemi Değişiklikleri/E-Ticaret
  • Azalan Ürün Ömürleri ve Sipariş Miktarları
  • Kişiselleştirilmiş Ürünlere Yönelim
  • Emtia Fiyat Değişimi
  • Ekonomik Gösterge ve Döviz Değişiklikleri
  • Yerlileştirme Eğiliminin Artması ve Önemi
  • Toplam Maliyet Optimizasyonu-TCO

Modelin, satınalma biriminin dışını çevreleyen kabuğundan özüne doğru ilerlediğimizde, birimin tüm etkileşim ve süreç yönetiminde kullanabileceği ve de dış etken kaynaklı krizlerle başa çıkabilme yöntemini ihtiva eden çeviklik bileşenleri karşımıza çıkmaktadır. Modele göre satınalma birimi;

  1. Cevap verebilir olmalı,
  2. Yetkin olmalı,
  3. Esnek olmalı,
  4. Hızlı olmalıdır.

Satınalma Birimi Cevap Verebilir Olmalı!

CV1. Satınalma birimi, çevresel etkenlerden kaynaklanan değişimlerin yönünü hissedebilmeli, algılayabilmeli ve bu değişimlere parçası olduğu işletmesi ve tedarikçileri için hazırlıklı olmalı ve aynı zamanda tedarikçilerini de hazırlamalıdır.

CV2. Satınalma birimi, müşterisinin ihtiyaçlarındaki ve tercihlerindeki değişikliklere hızlı cevap verme yeteneğine sahip olmalıdır.

CV3. Satınalma birimi, çevre ve teknoloji kaynaklı değişimlerin hızlı ve zamanında üstesinden gelerek ve işletme ve tedarikçilerini bu değişimlere uyumlu hale getirerek, kriz dönemlerinden rakiplerine nazaran avantaj sağlayarak çıkabilmelidir.

Satınalma Birimi Yetkin Olmalı!

Y1. Satınalma birimi, uzun vadeli hedefleri koyabilecek ve bu hedefleri gerçekleştirebilecek stratejik vizyona sahip olmalıdır. Aynı stratejik vizyonu tedarikçilerine de aşılayabilmelidir.

Y2a. Satınalma birimi, süreç yönetimi ve operasyonları için kullandığı araçlarda çağın gereklerine uygun ve yeterli teknolojiye sahip olmalıdır.

Y2b. Satınalma birimi, tedarikçi tarafında maliyet minimizasyonu koşulunu ve fayda-maliyet analizini dikkate alarak çağın gerektirdiği teknolojiye sahip olmaları için tedarikçilerini yönlendirme kapasitesine sahip olmalıdır.

Y3a. Satınalma biriminin, ürettiği değer ve çıkardığı iş sonuçları açısından müşterilerine ve yönetime sunduğu hizmet kalitesi yüksek olmalıdır.

Y3b. Satınalma birimi, tedarikçilerinden temin ettiği ürün ve hizmetlerin kalitesinin yüksek olması için tedarikçi gelişimine öncülük yapabilecek kapasiteye ve takip sistemine sahip olmalıdır.

Y4a. Satınalma birimi, hedeflerine ulaşmak için tüm süreçlerde en az girdi ile en fazla çıktıyı elde etmeyi amaçlamalı, etkin ve dinamik maliyet yönetimi becerisine sahip olmalıdır.

Y4b. Satınalma birimi, tedarikçilerine hedeflerini tutturabilmeleri için tüm süreçlerinde en az girdi ile en fazla çıktıyı elde etme kültürünü aşılamalıdır.

Y5a. Satınalma birimi, işletmenin yeni ürün geliştirme ve pazara sunma faaliyetlerine hızlı reaksiyon gösterebilme ve bu sürece tedarikçilerini katabileceği organizasyon yönetim becerisine sahip olmalıdır.

Y5b. Satınalma birimi, değişen koşullara göre süreç içerisinde hedeflerini yenileme, yeni hedefler belirleme ve yeni KPI parametreleri koyma becerisine ve proaktif anlayışına sahip olabilmeli, kolay anlaşılabilir ve görsel süreç raporlamaları yapabilmelidir.

Y6. Satınalma birimi, amaç ve hedeflerinin gerçekleşme düzeyini düzenli olarak takip etmeli, hedeflerine ulaşamadığı durumlarda gerektiğinde organizasyon değişikliğine ve rotasyona ve hatta tedarikçi değişikliğine gidebilecek farkındalığa ve inisiyatife sahip olmalıdır.

Y7. Satınalma birimi, konusunda uzman, yetkilendirilmiş, öğrenmeye ve değişime açık, meraklı, analizi ve sorgulamayı seven insan kaynağına ve konusuna hâkim, aidiyet bilinci yüksek ve katma değer üretmeye odaklı tedarikçi portföyüne sahip olmalıdır.

Y8a. Satınalma birimi, tüm iş süreçlerini basit, açık ve net şekilde tanımlamış olmalıdır. Birim içi operasyonlarında ve tedarikçi tarafında koordine ettiği aksiyonlarda verimliliği ve etkinliği esas almalı, yalın üretimde Muda olarak tarif edilen katma değer oluşturmayan faaliyetlerden kaçınmayı bilmelidir.

Y8b. Satınalma birimi, tedarikçi tarafında koordine ettiği iş süreçlerinin basit, açık ve net şekilde tanımlanması için tedarikçilerine destek verecek tecrübe ve donanıma sahip olmalıdır.

Y9. Satınalma birimi, işletme içi müşterileri ve tedarikçileri arasında her daim iş birliği ortamı sağlamaya ve geliştirmeye önem vermeli ve teşvik etmelidir.

Y10a. Satınalma birimi, bağlı olduğu işletmenin kendi faaliyet alanı ile ilgili dış çevrede meydana gelen yeniliklerin farkında olup, bu yeniliklerin işletmeye uyarlanabilmesi için gerekli işletme içi birimlere ve yönetime öneri vererek katma değer üretme amacında olmalıdır.

Y10b. Satınalma biriminin, kendi faaliyet alanında dış çevrede meydana gelen yeniliklere tepki verme ve bu yenilikleri birimine uyarlama kapasitesi yüksek olmalıdır.

Y10c. Satınalma birimi, tedarikçilerinin faaliyet alanı ile ilgili dış çevrede meydana gelen yenilikleri analiz ederek, tedarikçinin rekabet kapasitesini artıracak uygulama alanı açılmasında inisiyatif alabilmeli ve bu konuda tedarikçilerini yönlendirebilecek kapasiteye sahip olmalıdır.

Satınalma Birimi Esnek Olmalı!

E1. Satınalma birimi, iç müşteri taleplerindeki değişimlere göre tedarikçilerine farklı miktarda ürün ve hizmet ürettirme esnekliğine ve bu süreci koordine edebilme kapasitesine sahip olmalıdır.

E2. Satınalma birimi, iç müşteri taleplerindeki değişimlerine göre farklı model ürün üretimi için tedarikçilerinin üretim planını değiştirme ve hat dönüşümü yaptırabilme esnekliğine sahip olmalıdır.

E3a. Satınalma birimi, iç müşteri taleplerindeki değişimlerine göre vereceği üretim öngörüleri kapsamında, tedarikçilerine ilave vardiya kurdurup, insan kaynağını artırabilme esnekliğine sahip olmalıdır.

E3b. Satınalma birimi, işletme içi üretim temposu değişikliklerine göre kendi insan kaynağını düzenli olarak gözden geçirmelidir.

E4a. Satınalma birimi çalışanları bireysel anlamda çevresel değişime olumlu tepki vermeli, değişikliklerin barındırdığı fırsatlara açık olmalıdır. Sıkıntılı olarak görülen işleri yeni öğrenme fırsatı olarak görüp, aksiyonlarını ertelemekten kaçınmalıdır.

E4b. Satınalma birimi, çevresel değişime olumlu tepki verecek tedarikçi portföyü oluşturmalı, mevcut tedarikçilerini de bu yönde geliştirebilecek kapasiteye sahip olmalıdır.

Satınalma Birimi Hızlı Olmalı!

H1a. Satınalma birimi, işletmenin öncü olacağı yeni ürünlerin pazara çıkarılması için alınan aksiyonlarda hızlı olmalı ve bu konuda tedarikçilerinin katkısı olduğu süreçlerde aynı hızda aksiyon aldırabilmelidir.

H1b. Satınalma birimi, çevresel değişimler sonucu ortaya çıkan fırsatları değerlendirebilecek kararları hızlı alabilmelidir. Kriterleri sağlayan yeni potansiyel tedarikçileri işletme faydasına göre belirleyeceği öncelik sırasında ve hızlıca devreye alabilmelidir.

H2. Satınalma birimi, iç müşterilerine hızlı ve zamanında hizmet vermeli ve proje takvimlerinde birimden beklenen aksiyonların zamanında tamamlanması için birimi ve tedarikçileri koordine etme kapasitesine sahip olmalıdır.

H3a. Satınalma birimi, işletmesine değer katacak operasyonlarında rakip işletmelerin satınalma ekiplerine oranla daha hızlı olmalı ve bu durumu sağlayacak uygun yatay hiyerarşi ve matriks organizasyon yapısını benimsemelidir.

H3b. Satınalma birimi, tedarikçilerinin kendi iç süreçlerinde yalın ve hızlı olmasını sağlayacak kültür ve organizasyon yapısı oluşumuna destek vermelidir.

Çevikliğin satınalma fonksiyonuna uyarlandığı bu model, değişimin kaçınılmaz ve değişim sonrası şartların geriye dönülmez olduğu günümüz VUCA koşullarında, satınalma biriminin belirsizlikler altında ağır rekabet koşullarına uyum sağlayabilmesi ve bu koşullardan rakiplerine nazaran daha başarılı sonuçlar çıkarabilmesi için kılavuz olarak kaleme alınmıştır. İşletmenin dış etkenler altında yaşanacak her kriz sonrasında yeniden değişecek olan Yeni Normal’e uyum sağlayabilmesinde, satınalma biriminin belirsizlik denizi üzerinde kurduğu ve çeviklik bileşenlerinin (cevap verme, yetkinlik, esneklik, hız) ayaklarını oluşturduğu, tedarikçileri ve kendi işletmesini birbirine bağlayan tedarik ve iletişim köprüsünün önemli katkısı olacaktır. Bu köprü sadece işletme için gerekli girdi malzemelerinin ve hizmetin akış rotası değil, modelde belirtilen değer akışının en yalın güzergahı ve satınalma biriminin etkileşimde bulunduğu tüm süreçler arasındaki iletişimin transit geçiş noktasıdır.

İşletmelerin, tedarikçilere ve dış çevreye açık yönü olan satınalma birimlerinin, gördüğü köprü görevi ile işletmelerdeki jeopolitik öneminin yanında, günümüz koşullarında işletmelerin rekabet kapasitesinin, tedarik zincirlerinin rekabet düzeyi ile belirlenmesinden kaynaklanan stratejik önemi de her geçen gün artmaktadır. Satınalma birimi bu öneminin farkında olarak değişimlere kendini hazırlayabilmeli ve değişimlerin barındırdığı fırsatları iyi değerlendirebilmelidir. İşletmenin bilançosunda oluşacak değerleri, dış etkenlerin ve fırsatları değerlendiren rakiplerin oluşturduğu sonuçlara terk etmemek ve şansa bırakmamak için çevik satınalma gerekliliğinin bilincinde olmak ve çeviklik bileşenlerini satınalma operasyonlarının özüne yaymak önemli bir farkındalık olacaktır.

Unutmayınız ki şans dediğimiz faktör ancak krizlerdeki fırsatları görebilen ve onlara hazır olanlar için geçerlidir.

Her geçen gün daha da büyüyen değişimin dalgaları ile mücadele ettiğiniz belirsizlik denizindeki seyrinizde hedeflediğiniz limanlara varmanız dileğiyle, iyi seyirler ve iyi şanslar dilerim.

Çevre vs Hijyen

Yazar:
Merve Yazıcı Topdemir
-

Yeni dünya düzeninde satınalma stratejilerimizde köklü değişiklikler yapmaya çalıştığımız bu dönemde acaba paketleme kategorisinde bizleri neler bekliyor?

Müşterilerin özellikle gıda sektöründe marketlerdeki alışverişleri  yaparken gösterdiği satın alma davranışlarında ciddi değişiklikler olacak. Uzun süredir çevreci ve sürdürülebilir yaklaşımlarla yönettiğimiz paketleme malzemeleri artık hijyenin çok daha fazla öncelikli olacağı paketleme malzemeleri ile yer değiştirecek.

Örneğin paketleme malzemelerinin üzerinde bulunan selefon/jelatin koruyuculardan yavaş yavaş uzaklaşmaya başlayan sektör, müşterilerin hijyen beklentisine hizmet edebilmek için tekrar selefon/jelatin kullanımını arttırmaya başlayacak.

Büyük resme baktığımızda yaşadığımız gezegenin ömrünü uzatmak için önceliklendirdiğimiz “mümkün olduğunca plastikten uzaklaş” yaklaşımımız bizleri mecburi olarak bir çok alanda plastik kullanımına itecek.

Peki bu ne kadar devam edecek? Bizler ne zaman eskisi gibi birincil önceliğimizin çevre olduğu paketleme methodlarına odaklanabileceğiz? Covid öncesine kıyasla artan hijyen beklentisi bizlerin daha hangi köklü değişikler yapmasını gerektirecek?

Buyer Network B2B Webinar Serisi Devam Ediyor – Satış vs. Satınalma

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Bu Cumartesi saat 15:00’te Buyer Network B2B Webinarlar Serisi‘nde buluşuyoruz.

Kurumsal pazarlarda ticaretin tarafları buluşuyor. Satış ve satınalma…
İki farklı dünya, iki farklı çalışma kültürü. B2B ticaretin doğası hızla değişiyor. B2B webinarimizde, alıcı ve satıcı firma yöneticilerinin bir araya gelip “ortak çözüm” arayışlarındaki yenilikleri/farklılaşmaları yakından inceliyoruz.

Prof. Dr. Emrah Cengiz ve Prof. Dr. Murat Erdal kurumsal pazarda (B2B) ticaret çevresini yakından ilgilendiren soruları analiz ediyor.

o Kurumsal pazarda iş yapmanın zorlukları nelerdir ?
o Alıcı ve satıcı firmalar ne ister ?
o Satış ne zaman başlar ve nerede biter?
o Tedarik ne zaman başlar ve nerede biter?
o Müzakere ve pazarlık süreci nasıl işler ?
o Satıcı ve alıcı arasındaki iletişim nasıl olmalı ?
o Satış yöneticisinin nitelikleri nelerdir ?
o Satınalma yöneticisinin nitelikleri nelerdir ?
o Pandemi dönemi kurumsal pazarda ticareti nasıl etkiliyor ?
o Satış ve satınalma departmanları ve yeni çalışma düzenleri ?
o Network üzerinden ilişki geliştirme ve satış adımları ?

Tarih: 30 Mayıs 2020 Cumartesi
Saat: 15.00
Bağlantı linki: https://webinar.buyernetwork.net/

BuyerNetwork.net B2B İş & Ticaret Platformu

8.760 yönetici ve firma üyesi ile “Güçlü Bağlantılar, Güvenilir Ticaret”

COVID-19 Salgını Sonrasında Müşteri Deneyimi Yeniden Şekillenecek

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Tüketici alışkanlıklarını ve beklentilerini en iyi anlayan, tüketicilerle en doğru iletişimi kuran ve müşteri deneyimini en üst düzeye çıkaran işletmeler salgın sonrasında da başarısını sürdürecek.

Çin’de başlayarak tüm dünyaya yayılan COVID-19 salgınının önlenmesi için dünyanın hemen hemen tüm ülkelerinde çok katı önlemler alınmaya ancak bir yandan da normalleşme planları yapılmaya devam ediyor. Bazı ülkelerde sokağa çıkmak tamamen yasaklanırken bazı ülkelerde ise belirli yaş gruplarının sokağa çıkmasına kısıtlama getiriliyor, hayati önem taşıyan sağlık kuruluşları, eczaneler, marketler ve benzeri yerler haricinde işyerlerinin kısmi olarak açılmasına izin veriliyor. Dünyayı tamamen hazırlıksız bir şekilde yakalayan salgın, şirketlerin iş yapış şekillerinden tüketicilerin alışkanlıklarına, ihtiyaç ve beklentilerine kadar birçok değişikliğe neden oluyor. Bu değişikliklerde insanların yaşadıkları endişeler, alınan önlemler ya da sokağa çıkma yasağı gibi kısıtlamalar çok büyük rol oynuyor.

Salgınla birlikte tüketici ihtiyaçlarında ve tercihlerinde büyük değişimler gözlemlendiğini belirten Teleperformance Türkiye CEO’su Tülay Doğrular, “Daha önce hız, kalite, fiyat ve inovasyon gibi kavramlar ön plana çıkarken artık bunlarla birlikte hijyen ve sosyal mesafe de hayatımızda. Yemek ve market siparişlerini eve teslim eden işletmeler tüketicilerin talepleri ve ihtiyaçları doğrultusunda artık siparişleri kapıya bırakıyor. Daha önce hiç kullanmayan insanlar bile artık temassız ödemeyi tercih ediyor, bankalar da bu doğrultuda temassız ödeme limitlerini artırıyor. Tüketiciler marketlere gittiklerinde ilk olarak çalışanların maske ya da eldiven takıp takmadıklarına dikkat ediyor. Online alışverişlerde de büyük bir artış gözlemleniyor. Tüketici alışkanlıkları ve davranışlarında meydana gelen bu değişikliklerin büyük bölümünün salgın sonrasında da devam etmesi bekleniyor” dedi.

Müşteri deneyiminde dijital kanallar daha büyük rol oynayacak

Önce evde kal çağrılarıyla ve getirilen kısıtlamalar nedeniyle insanların büyük oranda evde kalmaları, bazı işyerlerinin salgın boyunca kapatılması ve sağlık endişeleriyle fiziksel mağazalar ve marketler yerine online alışverişi tercih etmeleri e-ticarette büyük bir artışa neden oldu. Diğer taraftan birçok kamu kuruluşu, banka ve işletme de daha önce fiziksel olarak verdikleri hizmetleri İnternet üzerine taşımaya başladı. Okulların salgınla birlikte kapanmasıyla uzaktan eğitim ön plana çıktı. Yine birçok işletme uygun olan çalışanlarına evden çalışma olanağı tanıdı. Dijital kanallara hızla geçiş yapan ve daha iyi deneyim sunan işletmeler müşterileriyle daha iyi ilişkiler kurarak müşteri deneyimini ve sadakatini artırma şansı elde ettiler. Salgın sonrasında müşteri deneyimini şekillendirecek en önemli etkenlerden biri bu iletişimin korunması ve daha da geliştirilmesi olacak. Bu nedenle dijital kanalların ve bütünleşik çok kanallı stratejilerin önemi daha da artacak. Tüketicilerin tercihlerini en iyi deneyimi yaşadıkları yerlerden yana kullandıklarını ifade eden Doğrular, “Sağlık nedeniyle sokağa çıkmaktan kaçınılan bu günlerde daha önce dijital hizmetleri hiç kullanmamış birçok kişi dijital hizmetlerle tanıştı. Dijital hizmetlerin sağladığı kolaylığa ve esnekliğe alışan tüketiciler salgın sonrasında da bu hizmetlerin devamını hatta daha da fazlasını bekleyecek. Son birkaç senedir hep dijitalleşmeden bahsederdik, COVID-19 salgını sonrasında ise bu kavram eskisinden çok daha önemli bir hale gelecek. Çok kanallı pazarlama ve e-ticaret alanlarına yatırım yaparak iş modellerini değişen müşteri ihtiyaçlarına ve beklentilerine göre yenileyen işletmeler başarılı olacak” dedi.

Salgının etkileri yıl sonuna kadar devam edecek

Deloitte tarafından çeşitli alışveriş kategorilerinde yapılan araştırmaya göre, etkileşim oranları 42 alışveriş kategorisinin yarısından fazlasında azalmış durumda. Etkileşimleri artan kategorilerin toparlanma hızları ise daha yüksek. Bu, salgının etkileri azaldıktan sonra etkileşimi yükselen kategorilerin hızla eski ortalamalarına döneceklerini, etkileşimi azalan kategorilerde ise düzelmenin daha yavaş olacağını ve salgının ekonomik etkilerinin yılın geri kalanında da hissedilmeye devam edeceğini gösteriyor.

Diğer taraftan evden çalışma ve sokağa çıkma kısıtlamaları gibi önlemler nedeniyle tüketiciler ofis ve iş hayatından uzaklaşarak hobilerine daha fazla vakit ayırmaya, evcil hayvanları ve çocukları için daha fazla alışveriş yapmaya, oyun oynamaya ve kitap okumaya yönelmiş. Özellikle hızlı tüketim ürünlerinde büyük bir talep patlaması yaşanmış. Yurtdışı ürün alışverişleri, otomobil, ev, mobilya, mücevher ve takı gibi alışverişlerde gözlemlenen sert düşüş bir süre daha devam edecek gibi görünüyor.

Risk algısının yükseldiği ve sosyal etkileşimin azaldığı bu dönemde elektronik gibi dayanıklı tüketim ürünleri ile kıyafet-ayakkabı gibi kategorilerdeki başarılı kampanyaların ardından yaşanan etkileşim artışının Nisan ayından itibaren yüksek ihtimalle negatife dönmesi bekleniyor.

İletişim ve erişim müşteri deneyimini şekillendirecek

Tüketicilerin en büyük beklentilerinden biri ihtiyaç duydukları her anda istedikleri kanal üzerinden markaya ulaşabilmek ve daha da önemlisi iletişimi kesintisiz bir şekilde sürdürebilmektir. COVID-19 salgını sırasında bu daha da önemli bir hale geldi. Salgın sırasında ve sonrasında tüketicilerle en iyi iletişimi kuran ve onları en iyi anlayan işletmeler müşteri deneyimini en üst düzeye çıkararak rekabette öne çıkma fırsatı elde edecek.

Salgın sürecinde ticari sektörden son tüketiciye dönen, ev içi tüketime odaklanan, daha büyük hacimli ürünleri hızlı ve hijyenik bir şekilde teslim eden şirketler pozitif bir şekilde ayrıştı. Ayrıca özellikle dijital dönüşüme daha erken yatırım yapmış olan şirketler salgın sırasında ve sonrasında öne çıkıyor.

Salgın sürecinde gözlemlenen en iyi uygulamalar

Salgın süreci boyunca özellikle müşteri desteği ve erken dijitalleşme yatırımları ön plana çıktı. Müşteri desteğinde, hızla yükselen e-ticarete hazırlıksız yakalanan şirketler, sipariş takip ve teslimat süreçlerinde yaşadıkları yoğunluk nedeniyle müşteri kaybettiler. Sipariş ve teslimat süreçlerini tamamen dijital hale getirmiş ya da bu konuda iyi bir üçüncü taraf desteği alan şirketler süreçten başarıyla çıktı. Özellikle “Black Friday” gibi alışveriş yoğunluğunun arttığı dönemlerde yaşanan kapasite sıkıntılarını ve müşteri memnuniyetsizliklerini çözmek için kendi dağıtım ağına ve müşteri deneyimi ekiplerine yatırım yapan şirketler yatırımlarının karşılığını aldılar. Ayrıca, altyapısı ve finansal gücü kuvvetli olup hızlı ve doğru yatırım kararları alabilen şirketler iş sürekliliğini sağlamak adına evden çalışma modeline geçiş sürecini en sorunsuz şekilde tamamladı.

Teleperformance kriz dönemine ve sonrasına hazır

Şu an içinde bulunulan COVID-19 salgını gibi kriz durumları farklı ihtiyaçların ve beklentilerin ortaya çıkmasına neden oluyor ve pazara yeni ürün ve hizmetlerin sunulmasını gerektiriyor. Tüketici alışkanlıkları ve beklentilerini çok yakından takip ettiklerini belirten Doğrular, “İnsanların günlük yaşamını ve iş hayatını derinden etkileyen ve büyük değişikliklere yol açan bir dönem yaşıyoruz. Bu dönemde ve sonrasında müşteri deneyimini en üst düzeyde tutmak büyük önem taşıyor. Tüketicilerin alışkanlıklarında ve beklentilerinde meydana gelen değişiklikleri yakından takip ediyor ve uyum sağlıyoruz. Teleperformance olarak son yıllarda kendi içimizde odaklandığımız yapılanma sayesinde yönetim kadrolarımız, altyapımız, teknolojimiz, finansal gücümüzle birlikte durgunluk ve krizlere dayanıklı, gerektiğinde son derece hızlı hareket edebilecek hale getirdik. Birlikte çalıştığımız işletmelerin müşteri deneyimini en üst düzeyde tutabilmelerini sağlayabilmek için tüm önlemleri aldık ve kesintisiz bir şekilde çalışmaya devam ediyoruz. Biz ilk günden itibaren bu salgınla mücadelede “hep birlikteyiz” dedik ve daha da fazlasını yapmak için hem müşterilerimize hem de sektöre ışık tutabilmek adına araştırmalarımıza devam ediyor, çok değerli panelistlerin yer aldığı “Yeni Normal’e Giden Yol”a odaklanan bir dizi Lider Görüşler sohbetleri düzenliyoruz. Salgın kontrol altına alınıp işler düzeldiğinde, yani COVID-19 sonrası dünyada benzersiz müşteri deneyimi sunmak adına biliyoruz ki evden çalışan temsilciler ile lokasyonlarda çalışan temsilciler arasındaki en iyi dengeyi sağlayan ve iş sürekliliği planında evden çalışma modelini konumlandırmaya devam eden, ileri teknoloji ile insan dokunuşu arasında en iyi dengeyi sağlayan ve en doğru bütünleşik çok kanallı stratejiyi kuran markalar rekabette öne geçecek.” dedi.

Normalleşme sürecinin yavaş yavaş başladığı bu dönemde Teleperformance, kampüslere dönüş planlarını hazırlamaya başladı. Müşterilerle birebir yapılan yakın görüşmelerle “Yeni Normal”e geçiş stratejileri hızla şekillendiriliyor

Son Yüzyılın En Büyük Küresel Buhranı Kapıda

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Inscription coronavirus, euro and downward graphs representing financial crisis caused by Covid-19
Inscription coronavirus, currencies euro and downward graphs representing financial crisis caused by Covid-19. Risk of global recession around world

EGİAD Ege Genç İş İnsanları Derneği, Covid 19 sebebiyle fiziki şartlarda gerçekleştiremediği seminerlerini webinar olarak sürdürmeye devam ediyor. Türkiye’nin en güçlü sivil toplum örgütleri arasında yer alan EGİAD’ın son konuğu Kadir Has Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Bölümü Öğretim Görevlisi, Dış Politika Uzmanı, Siyaset Bilimci ve Yazar Soli Özel oldu.

“Herşey eskisi gibi mi kalacak? Bambaşka mı olacak?” başlıklı seminere iş dünyası temsilcileri yoğun ilgi gösterdi. Yönetim Kurulu Üyesi Baran Kayhan’ın moderatörlüğünde gerçekleşen etkinliğin açılış konuşmasını yapan EGİAD Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Aslan, Covid-19’un bir sağlık sorunu olmanın ötesinde artık küresel, ekonomik ve toplumsal bir krize neden olduğunu belirterek, bu kapsamda dünyadaki kriz yönetimi çalışmalarının tüm hızıyla devam ettiğini ifade etti.

Sağlık Krizi Finansal Krize Dönüştü

Küresel salgının, halihazırda sorunlar yaşayan ekonomik ve finansal sistemin ‘metastaz’ yapmasına neden olduğuna dikkat çeken EGİAD Başkanı Mustafa Aslan, “Halk sağlığını korumak için alınan önlemler, ekonomik hareketliliği azaltırken, vatandaşların ve kurumların mali refahını riske edebiliyor. Hızla artan likidite ve borç ödeme gücündeki zorluklar, hükümetlerin ve merkez bankaların finansal sistemlerin işlerliğini sağlama çabalarına rağmen pek çok endüstriyi derinden sarsıyor. Bu sürecin gayrisafi hasıla ve istihdam üzerindeki etkilerinin tamamen belirsiz olması, iş dünyasındaki güveni zayıflatıyor ve bir sağlık krizi, mali bir krize dönüşüyor” dedi.

Son Yüzyılın En Büyük Küresel Gelir Kaybı

Dünyanın önde gelen danışmanlık firmalarından olan McKinsey Global Enstitüsü’nün yapmış olduğu analize de değinen EGİAD Başkanı, virüse karşı alınan önlemlerin, kişilerin gelirlerinde son yüzyılın en büyük düşüşüne neden olacağına vurgu yaparak, “Avrupa ve Amerika’da, çeyrek dönemde ekonomik hareketliliğin azalması ile 1929’daki Büyük Buhran’da yaşanan gelir kaybından çok daha büyük bir gelir kaybı yaşanması bekleniyor. Bu zorluklar karşısında direnç kazanmak hayati bir ihtiyaç. Likidite ve borç ödeme gücü gibi kısa vadeli konularda nakit yönetimi büyük bir önem taşıyor. Bununla birlikte iş dünyasının bu kısa vadedeki zorlukların ardından gelecek olan, sektör ve rekabet yapılarını altüst edebilecek şok dalgalarını yönetmek üzere çok daha kapsamlı direnç planlarına ihtiyaçları var. Daha önce de dile getirmeye çalıştığım üzere gelir tablosuna katkı koyan çözümlere de ihtiyaç var. Salgın sonrası evden çalışma gibi pek çok alanda sosyal inovasyon ve deneylerden öğrenme fırsatları yaratacak. Bu sayede hangi yeniliklerin ekonomik ve sosyal refaha katkı sağlayacağı, hangilerinin ise toplumun gelişimini engelleyeceğine dair bir anlayış geliştirilecek” dedi.

Dünya Düzenindeki 3 Kutuplaşmaya Dikkat Çekti

Doyurucu ve ayrıntılı bir sunum yapan Soli Özel ise, son 25 yıldır defalarca ‘Artık hiçbir şey eskisi gibi olmayacak’ denildiğini, ancak eskisi gibi olmasa da ümit edilen noktaya da bir türlü gelinemediğini hatırlatarak konuşmasına başladı. Batının üstünlüğü sona mı eriyor, Asya yükseliyor mu sorularına cevap aranılan konuşmasında Özel, “Bugün Asya, Dünya’nın en dinamik ekonomisine sahip. En kalabalık kıta. 1980’de her beş kişiden biri Çinli, Dünya ekonomisine katkısı %1.5’tu. Şimdi yine her beş kişiden biri Çinli, Dünya ekonomisine katkısı ise %16 oranında. Batı ekonomilerinin son derece önemli malları Çin’den temin edilmekte. Bu krizden çıkınca ABD, Çin birer kutup olacak. Umarım denge için AB de 3. Kutup olmayı başarır. Eğer AB kutup olmazsa biz Dünya olarak büyük zarar görebiliriz” dedi. Finans, sermaye kesiminin 2008’de yaşanan krizi atlattığı gibi bu süreci kolayca atlatamayacağına değinen Özel, “Bu süreçte en önemli nokta, bakış açısı değişikliğidir. İmalat sanayinin ne kadar önemli olduğunun anlaşılmasıdır. Artık ihtiyaç maddelerinin temininde dışa bağımlı olmaktan kaçınılacak” dedi. Geçmişe göre göç ve seyahat rahatlığının ortadan kalkacağına vurgu yapan Soli Özel, şehirleşmeden uzaklaşılarak köylerde yaşamın arttığı, yerel yönetimlerin merkezi güçle iş birliği içinde olduğu bir dünya düzeninin hâkim olacağını kaydetti. Türkiye bu noktada bir fırsat yakalar mı? sorusuna da açıklık getiren Soli Özel, ülkemizin rasyonel bir şekilde yönetilerek, dünya finans sistemleriyle barışık hareket etmesi ve öngörülü bakış açısıyla önemli fırsatlar yakalayabileceğini vurguladı.

Yeni Dünya Düzeninde İtibar Yönetimi

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
People in a world connection technology meeting
People in a world connection technology meeting

Dijital dünyanın, tercihlerin belirlenmesinde gün geçtikçe daha ciddi bir rol oynamaya başladığı ve marka yatırımlarının, küresel rekabette öne çıkabilmek için öneminin her geçen gün arttığı günümüz koşullarında “Marka İtibarı” ilk sıraya yerleşmiş bulunmakta. Tüm dünya, pandeminin yol açtığı kriz dönemini atlatmaya çalışırken, markalar da stratejilerini yeniden şekillendirme aşamasına geldi. Pandemi dönemi sonrasında birçok yeni girişim ve markanın oluşacağının ayak sesleri de bugünden duyulmakta. Gazeteci-Yazar Nihat Demirkol moderatörlüğünde İtibar Yönetimi Danışmanı Salim Kadıbeşegil’i ağırlayan EGİAD – Ege Genç İş İnsanları Derneği, online webinar ile “Covid-19 Döneminde Markalar ve Şirketlerin İtibarı” başlığını tartışmaya açtı.

2019 Aralık ayından bu yana tüm dünyayı etkisi altına alarak küresel ekonomik dengeleri alt üst eden koronavirüs markaların geleceği üzerinde de büyük rol oynamakta. Kurumların kâr, ciro ve ihracat rakamlarını tartıştığı günlerde en az bu rakamlar kadar önemli bir başlık ‘Marka İtibarı’ oldu. Bu noktada, Marka ve Şirketlerin İtibarını korumak amacıyla üyelerini konunun uzmanlarıyla biraraya getiren EGİAD, İtibar Yönetimi Danışmanı Salim Kadıbeşegil’i konuk etti. Video konferans yoluyla bir araya gelen Kadıbeşegil, “İtibar Yönetimi” kavramının önemi ve özellikle kriz dönemlerinde iş dünyası temsilcilerinin bu konuda yapması gerekenlere ilişkin bilgiler verdi. Seminerin açılış konuşmasını yapan EGİAD Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Aslan, Dünyanın belirsizlik içinde olduğu ve ekonomik sıkıntılarla karşı karşıya kaldığı bu dönemi, şirketlerin en az hasarla ve itibarlarını koruyarak atlatmalarının daha büyük önem taşıdığını vurguladı.

İnsanlığa Zarar Veren Markaların Kullanımı Azalacak

Son dönemlerde Dünya genelinde tüketicilerin markalara ve şirketlere bakış açısının değişmekte olduğunu hatırlatan Aslan, daha adil ve sürdürülebilir bir dünya için hassasiyetin artmakta olduğuna işaret ederek, “Kriz sonrası bence bu artış sürecek. Hatta daha radikal değişimler olacak. Tüketicilerin gezegene, insanlığa zarar verdiğini düşündüğü markaların kullanımını azaltacağını tahmin ediyorum. Şirketler de günü kurtarmak için yaptıkları göstermelik sosyal sorumluluk kampanyaları yerine daha gerçekçi işler yapmak zorunda kalacaklar” dedi. Covid-19’un, Dünya için adeta yeni bir dönemin başlangıcını temsil etmekte olduğunu belirten EGİAD Başkanı Mustafa Aslan, “İnsanoğlunun tüm alışkanlıkları ve yaşam biçimi yeniden tasarlanmaya başlandı. Evden çalışma özellikle bilişim altyapısı sağlam işletmelerde önceden de kullanılıyordu. Bu kriz öncesinde evden veya uzaktan çalışma örnekleri artıyordu ama sonrasında bunun bir patlama şeklinde devam edeceğini tahmin ediyorum. Daha esnek çalışma saatleri dışında, ofis kurallarının, organizasyonların, alt üst ilişkilerinin ve giyim kuşam ve benzeri detayların değişeceği yeni bir iş dünyasına doğru gideceğiz. Şirketlerin mevcut çalışanlarının yeterliliğini sorgulayacağı bir döneme geçiş yapmamız çok olası. Çalışanların teknoloji yetkinlikleri ile sosyal yetkinliklerini geliştirmeleri büyük önem kazanacak. Duygusal zeka, yaratıcılık, yeniden öğrenme, girişimcilik, empati kurma, ileri iletişim ile teknolojiyi kullanma, ileri veri analizi ve teknoloji geliştirme gibi yetkinlikler ön plana çıkacak” dedi.

Ahlaki Değerler Şirketlerin Omurgasına Oturtulmalıdır

İtibar Yönetimi Danışmanı Salim Kadıbeşegil ise, çalışanın ve toplumun gözündeki değerini kaybetmemenin itibarlı şirket olmak için çok önemli olduğunu vurgulayarak, “Doğal kaynakları tükettiğimiz ve yerine yenisini koyamadığımız süreçlerden geçmekteyiz. Yeni yüzyıla 1.2 milyar nüfusla başladık ve şu anda 8 milyara dayanmış durumdayız. Ahlaki değerleri gündeme getirmeden tüketim çılgınlığı içine girdik. Küresel krizler bize hiçbir şey öğretmedi. Yapmamız gereken bunlardan ders çıkartarak geleceği planlamaktır. Devletler tarih içinde toprak kazanarak küreselleşti, sanayi devrimi ile birlikte ise şirketler ve markalar küreselleşti. Para bir değer oldu. Adil olmak, etik olmak gibi meseleler halının altına süpürüldü. Aslında sorumluluklarımızın bilincinde şirketleri yönetiyor olmalıydık. Bunun için de değerlerimizin, günlük hayatın içindeki kararlara yansıması gerekir. İtibarlı şirket demek, toplum tarafından beğenilen ve takdir edilen şirket olma meselesidir” dedi. Bu noktada Etik Ticaretin gündeme geldiğini ve çok önemli olduğunu vurgulayan Salim Kadıbeşegil, bu anlayışla yönetilen şirketlerin daha çok tercih edildiğini belirterek, “Geleceği tasarlamanın yolu toplumu merkeze alan modelleme ile mümkün olacaktır. Artık şirketlerin yönetim kurullarında sivil toplum kuruluşlarından temsilcilerin olmasını isteyeceğiz. Sivil toplumun çok önemli bir gücü var” diye konuştu. Bu dönemde mesainin çalışanları sadece bir insan kaynağı değil, insan kıymeti olarak bakmak ve bu kıymeti şirketin entelektüel sermayesinin omurgasına oturtmanın çok önemli olduğuna vurgu yapan Kadıbeşegil, “Çünkü bunların hepsi aynı ailenin bireyleridir. Finans politikalarındaki öncelikler ve yönetilme tarzı da bir itibar göstergesidir. Her bir kararın arkasında adil, etik, sorumlu ve hesap verilebilir ilkeleri ile donatılmış davranışların olması, şirketlerin itibarları ile çok yakından ilişkilidir” diye konuştu.

Banka Avalli (Garantili) Poliçenin Hangi Hallerde Ödenmeme Olasılığı Olabilir?

Yazar:
Reşat BAĞCIOĞLU
-

POLİÇE NEDİR?

Parası peşin alınmayan ve belli bir vade içinde alınması öngörülen ihracat bedeli alacakları için ihracatçılar tarafından ithalatçının kabul etmesi için düzenlenen bir borç senedi niteliğinde olan poliçeye  (draft / bill of exchange) ithalatçının borçlu sıfatıyla imza atması durumunda bir alacağı temsil eder. İthalatçıya sunulan poliçe, ithalatçı tarafından imzalanması durumunda, ithalatçı için geri dönülemez bir borç yükümlülüğü başlar, ithalatçı imzası ile poliçedeki borcu zamanında ödeyeceğini kabul eder.   Poliçede alacaklı sıfatı ile ihracatçının, borçlu sıfatı ile ithalatçının imzalarının bulunması kambiyo mevzuatı açısından bu poliçe değerli evrak niteliğinde değerlendirilir.

POLİÇEYE BANKA AVALİNİN VERİLMESİNİN ANLAMI NEDİR?

Garantör banka poliçeye aval vermekle, kendi gişelerine ilk ibrazda hiçbir itiraza mahal vermeden poliçe bedelini derhal ödeyeceğine dair banka yükümlülüğünü (asli bir borç yükümlülüğü) ifade eden aval kaşesini poliçenin ön yüzüne basarak, aynı zamanda müşterek borçlu, müteselsil kefil konumuna gelmiştir. Poliçeye aval kaşesi basmakla borç ve risk yükümlülüğünü üstlenmiştir. Aval kayıtsız şartsız verilmiş ve poliçenin vadesinde ödenmesi zorunludur. Avalli poliçe ciro ile bir başka şahsa devredilse de avalistin asli borç yükümlülüğü tartışmasız devam eder. Aval; poliçenin ön yüzüne yazılır ve geri dönülemez (gayrı kabili rücu) niteliği taşır.

BANKA AVALLİ (GARANTİLİ) POLİÇENİN HANGİ HALLERDE ÖDENMEME OLASILIĞI OLABİLİR?

Bankaların poliçeye aval vermesi geri dönülemez bir borç yükümlülüğü ve bankanın kesin taahhüdünü taşır.  Banka her koşulda poliçe vadesi geldiğinde poliçedeki avalden doğan sorumluluğunu yerine getirmekle mükelleftir. Bankanın bu poliçe bedelini ödeme gibi bir tercisi söz konusu olamaz.

Ancak bankalar şu hallerde poliçe bedelini zamanında ödemeden imtina edebilir;

  • Doğal afetler
  • Ülkede oluşan kambiyo kısıtlaması
  • Döviz darboğazı
  • Transfer güçlüğü
  • Aval veren bankanın (avalist) bankanın iflas etmesi ve faaliyetine son vermesi

Belli başlı sebepler yukarıda sayılan maddeler olsa da aval verilen poliçenin bankaca ödeme yükümlülüğü kaybolmaz. Poliçe vadesinde ödenmese de, gecikmeli de olsa ödenmesi gereklidir. Aval veren bankanın iflas etmesi durumunda, o bankayı devralan kurum, bankayı aktifi ve pasifi ile devraldığından, poliçeden doğan borçtan kaçınılması söz konusu olmayıp, devralan kuruluşça poliçe bedelinin ödenmesi gereklidir.

Pandemi Günlerinde Satınalma

Yazar:
Alper REİSOĞLU
-

Belirsizlik, Değişim ve Ölüm Korkusu

2019 yılının son günlerinde Çin’de ortaya çıkan ve kısa bir zaman diliminde tüm dünyayı etkisi altına alan yeni koronavirüs hastalığı (Covid-19), insanları yaşam tarzlarında aşina olmadıkları bir değişime zorlarken, elbette şirketlerin de bu durumdan nasiplerini almaları kaçınılmaz olmuştur. İnsanlar bir yandan aralarına sosyal mesafeler koyarken, diğer taraftan şirketler ise müşterilerine her zamankinden daha fazla nasıl yakınlaşabileceklerinin yollarını aramaya başladılar. Çalışanların ve toplumun, vücut ve ruh sağlığı ile üretim ve ticaretin sürdürülebilirliği arasındaki hassas dengeyi tutturmaya çalıştığımız bu zor dönemde, insanoğlu en çok korktuğu duyguların tam da ortasında yapayalnız kaldı. İnsanı çevreleyen bu duygusal Bermuda şeytan üçgeninin köşeleri, aslında hep aşinası olduğumuz fakat kapitalist miyopluğumuz nedeniyle kendimizden uzak tutmaya çalıştığımız belirsizlik, değişim ve ölüm korkularından ibaretti. Ta ki virüs bu korkularımızı gün yüzüne çıkarıp, her birimize panik atak yaşatana değin…

Korkularımız ile yüz yüze geldiğimiz bu dönemde bir taraftan onları baskılayıp, diğer taraftan da iş yapış tarzlarımızı değiştirerek, çalıştığımız şirketlerde üretim ve/veya ticaretin sürdürülebilirliği için çaba sarf etmemiz gerekmektedir. Bunun için şirketlerin çalışanlarını virüsten koruyacak fiziki şartları sağlamalarının yanında, uzaktan çalışma, dönüşümlü çalışma gibi farklı çalışma şekillerini de uygulamaya başladıklarını görmekteyiz. Virüsün çalışma hayatımıza getirdiği negatif etkilerden ve bu etkilere karşılık geliştirilen yeni çalışma tarzlarını içeren proaktif tepkilerden elbette tüm organizasyon etkilenmektedir. Özellikle de şirketler arasında rekabetin belirleyici unsuru olan tedarik zinciri ve satın alma departmanlarının bu değişimleri ilk elden ve de en yoğun şekilde hissedecekleri su götürmez bir gerçektir. Peki pandemi günlerinde satın alma faaliyetleri nasıl yürütülmeli?

0.Çalışan Sağlığı ve Yeni Çalışma Düzeni

Satın alma birimi yöneticilerinin kendi ailelerinin sağlıkları ile birlikte birim çalışanları ve onların ailelerinin sağlık durumlarını da kontrol etmelerinde ve kriz sürecinde çalışma arkadaşları ile yakın iletişimde olmalarında fayda olacaktır. İlk şokun etkisi atlatıldıktan sonra durum tespiti ve akabinde mevcut işgücü ile çevik bir eylem planı yapılması, kaybedilen sürenin telafisi için iyi bir başlangıç olacaktır. Yöneticiler bir taraftan çalışanlarının ihtiyaçları ve moral seviyeleri ile yakından ilgilenirken, diğer taraftan birimlerinde uzaktan çalışma, dönüşümlü çalışma vb. yeni çalışma düzenini kurgulamalıdırlar. Bu dönemde devamsızlıktan ötürü oluşacak işgücü kaybı için alternatif aksiyonlar ve yedeklemeler planlanmalıdır. Mobilite azaltılmalı, dijitalleşme artırılmalıdır. Seyahatler zorunlu haller dışında ertelenmelidir. Uzaktan çalışma için gerekli teknolojik altyapı desteği şirketlerin bilgi işlem birimlerinin kontrolünde verilmeli ve bu dönemde hassasiyetin şüphesiz daha da artacağı siber risklere karşı eğitimler verilerek, gerekli uyarılar yapılmalıdır. Yöneticiler, çalışma arkadaşlarının kafalarındaki işten çıkarılma korkularını bertaraf edecek olan iş garantisini verebilmeli ve bu sayede onların yeni çalışma düzenine en kısa sürede konsantre olmalarını sağlamalıdırlar. Mevzu bahis yeni çalışma düzeni çerçevesinde yöneticiler, tüm çalışma arkadaşlarıyla günlük görüşmeler yaparak, günlük ajanda ve kriz konularını takip etmeli, gereken noktalarda onlara destek vermelidir.

Satın alma birim çalışanlarının ise kendilerinin ve ailelerinin sağlığına ilişkin kurallara riayet etmeleri öncelikli gündem maddeleri olmalıdır. Akabinde mesai ciddiyetini zedelemeyecek şekilde evde rahat bir çalışma ortamı oluşturulmalı ve bunun için kişisel hazırlık yapılmalıdır. Çalışma masası, koltuk vb. oturma düzeni vücut ergonomisine uygun olarak sağlanmalı ve mümkünse evin gürültülü olmayan, ışık alan, havalandırılabilecek ve rahatsız edilmeyecekleri bir köşesi salgın çalışma ofisine çevrilmelidir. Her 1 saatlik konsantre çalışma sonunda 20 dakikalık molalar verilerek dinlenilmeli ve ev ahalisi ile ilgilenilmelidir. Dinlenme esnasında çalışma ofisinin havalandırılmasına özen gösterilmelidir. Her sabah hazırlayacakları kendi çalışma planları üzerinden yöneticileri ile görüşerek, günlük çalışma planlarını netleştirip, görev takiplerini yapmalıdırlar. Krize konu tedarikçilerle gerekirse görüntülü görüşmeler yapılarak, tedarikçi üzerindeki ilginin onlara hissettirilmesi yerinde olacaktır. Plan dışı olaylar ve oluşabilecek aksaklıklarda yönetici ve iç müşteriler derhal haberdar edilip, revize plan yapılması için yeterli süre tanınmalıdır. Analiz ve detay hesaplama gibi dikkat gerektiren konuları, vücudun biyolojik saatine göre en verimli olduğu belirtilen 07:00-10:00 arasında planlamak, oluşturulan günlük plan çerçevesinde görüşme gerektiren aksiyonlara 10:00’dan sonra başlamak daha üretken olunmasını sağlayacaktır. Bu süre tedarikçilerin kendi planını yapmaları ve önceki güne ait aksiyonların sonuçlarını toparlamaları için de yerinde olacaktır. Günün sonunda veya ertesi sabah, sonraki günün planı hakkında görüşülürken, durum raporunun yöneticiye geri bildirim olarak verilmesi, iletişimin güçlendirilmesi adına yararlı olacaktır.

1.Tedarik Zincirinde Kırılmalar Nedeniyle Oluşan Krizleri Yönetmek

Kriz dönemlerinde önce tedarik zincirlerinde kırılmalar başlar. Nitekim içinde bulunduğumuz salgın döneminde de hastalığın çıkış noktasının Dünya’nın fabrikası olarak gösterilen Çin olması, hemen hemen tüm sektörlerdeki tedarik zincirlerinde ciddi kırılmalara sebebiyet vermiştir. Sıkı karantina tedbirleri ile Çin’deki hayatın normale dönmesi diğer ülkelere nazaran daha erken olsa da, Çin yılbaşı tatilinin de etkisiyle üretimlerde ciddi kayıplar oluşmuş ve beklenen yüklemeler yapılamamıştır. Çin’de başlayan bu tedarik zincirindeki kırılmaların benzeri, hastalığın Avrupa’ya sıçraması ile Avrupa kaynaklı tedarik zincirlerinde de ikinci bir dalga olarak baş göstermiştir. Tedarik zincirindeki bu kırılmaların her biri satın alma birimlerinin gündemlerine müdahil olmaları gereken acil ve de önemli birer tedarik krizi olarak gelmektedir.

İşte bu nedenle, kriz dönemleri satın alma birimleri için sahaya (yalın üretimdeki tabiriyle Gemba’ya) inilmesi ve mümkünse zamanının çoğunu orada geçirmesi gereken hassas dönemlerdir. Fakat sokağa çıkmaya çekindiğimiz ve de çıkmamızın kısıtlandığı salgın günlerinde sahaya inmenin nasıl mümkün olacağını sorguladığınızı tahmin ediyorum. Aslında sahaya inmekten kasıt, iç müşterilere ve tedarikçilere yakın olmaktır. Planlama, malzeme lojistiği, üretim, kalite ve ar-ge birimlerinden oluşan iç müşteriler ile yakın çalışıp, bu birimlerden gelen revizyon planı veya ihtiyaç bildirimlerine göre tedarikçileri verimli ve çevik yönetmek, alınması gereken kısa vadeli aksiyonların en etkilileri arasında gelmektedir. Bu kapsamda tedarikçiler ile iç müşteriler arasındaki zincirin zayıfladığının gözlemlendiği her halkaya müdahale edip, zinciri koparmadan üretimin sürdürülebilirliğini sağlamak, satın alma birimleri için kriz dönemlerinin önemli gündem maddesini oluşturmaktadır. Satın alma birimleri tedarik zincirinde, tedarikçilerin alt tedarikçilerinden (Tier 2) ve hatta onların da hammadde tedarikçilerinden, ana sanayi üretimine kadar tıkanan süreçleri açıcı kritik bir rol oynamaktadır. Belki de süreçler kontrol altına alınana kadar her gün birden fazla krizi yönetmek zorunda kalacak olan satın alma birimlerinin, bu krizleri başarılı şekilde yönetebilmesi ve süreci mümkün olan en az kayıpla (üretim duruşu, maliyet artışı vb.) atlatabilmesi için aşağıdaki aksiyonları devreye almaları yerinde olacaktır.

Satınalma birimi kontrol kuleleri ve acil müdahale ekipleri kurun.

Malzeme lojistiğinde meydana gelen tedarik krizlerini en kısa sürede mevcut alternatif kaynaklarla çözebilecek ve üretim duruşuna sebebiyet vermeden müdahale edebilecek şekilde Tedarik Sürekliliği Kontrol Kulesi kurun. Bu kulenin bir görevi olarak da, tedarikçi bitmiş ürün, yarı mamul ve hammadde stoklarını görünür kılınmasını sağlayın. Bu süreçte hammadde bağlantılarına dahi müdahil olup, destek vermeniz gereken kritik noktalar olacaktır. Sadece birinci seviye tedarikçilerinizi değil (Tier-1), onların da alt tedarikçilerinin (Tier-2) stok seviyelerini ve de problemlerini görünür kılın. Zincirde problemin kaynağına inene kadar geriye gitmeniz gerekebilir. İyi bir doktor gibi teşhisi doğru koyup, tedaviye geç olmadan başlayabilmek için beş kere neden diye sorup, gerçek problemi bulmaya ve iyileştirici tedaviyi en kısa zamanda hayata geçirmeye özen gösterin. Çünkü kaybedeceğiniz her bir dakika, üretemeyeceğiniz ürünler ve dolayısıyla ihtiyaçları karşılanamayacak mutsuz müşterilere sebep olabilecektir.

Sürdürülebilir üretimin kaynağını teşkil eden sürdürülebilir tedarik operasyonunun sağlanması için Risk Yönetim Kulesi kurun. Bu yönetim kulesi yapacağı tedarikçi risk analizleri ve modellemeleriyle, riskli tedarikçileri tespit edip radarınızda tutarak, alacağınız proaktif aksiyonlarla henüz kaynağında krize gebe birçok probleme müdahale edebilme, oluşacak kriz sayısını azaltabilme, süreci kontrolünüz dahilinde yönetebilme ve bu şekilde tasarruf edilebilecek zamanla acil olmayan önemli işlere gereken vakti ayırabilme şansını satın alma birimine verecektir.

Mevcut kaynaklarla çözülemeyecek tedarik zinciri kırılmalarında hızlıca devreye alınabilecek Alternatif Tedarik Yönetim Kulesi kurun. Daha önce görüşülüp de, ajanda da bekleyen tedarikçileri hızlıca devreye alacak şekilde eylem planlarınızı kalite ve planlama birimleri ile koordine etmeniz yerinde olacaktır. Zira riskli gördüğünüz tedarik sürecinde henüz kriz oluşmadan, yeni alternatif tedarikçinin fiyat anlaşması, sözleşme ve numune onay süreçlerinden geçerek üretime hazır olması iyi bir yedekleme aksiyonu olacaktır.

Maliyet ile ilgili olağandışı değişiklikleri kontrol edebilmek ve minimize artışlarla süreci devam ettirebilmek için Maliyet Kontrol Kulesi kurun ve her bir çalışma arkadaşınızın sorumlusu olduğu tedarikçi maliyetlerindeki değişimleri kontrol altına alın. Bunun için detay analizlere hakim olmanız kaçınılmazdır. Unutmayınız ki ölçemediğiniz bir süreci kontrol de edemezsiniz ve hakimi olamadığınız konularda açılan otorite boşlukları başkaları tarafından doldurulur. Bu durumda maliyetleriniz başkaları tarafından kendi çıkarlarına göre yönlendirilir, rüzgarda savrulan bir yaprak misali…

Piyasadaki değişimlerde baz alınan endeksleri kontrol etmek ve bu sayede dinamik maliyet kontrolünü sağlamak için Emtia ve Piyasa İndeksleri Takip Kulesi kurun. Bu kulenin,

  • Piyasadaki genel eğilimlerin kontrolü için satın alma yöneticileri indeksini (PMI),
  • Hammadde fiyatlarındaki değişimlerin kontrolü için demir ve demir dışı metal (LME vb.), plastik, kimyasal emtia indekslerini,
  • Yurt içi nakliye maliyetleri değişimlerini kontrol altında tutmak için OPEC varil petrol fiyat indeksini,
  • Yurtdışı navlun maliyetlerini kontrol altında tutmak için Baltık Kuru Yük Endeksi (BDI)’ni,
  • Tedarik kaynaklarınızda geçerli olan döviz değişimlerini,
  • Kira, lojistik hizmet ve işçilik fiyat değişimlerinde baz alınan enflasyon ve faiz oranlarını içeren temel ekonomik göstergeleri ve enerji fiyat indekslerini takip etmesini sağlayın.

Bu kulenin önemi, yukarıda açıkladığımız Maliyet Kontrol Kulesi’ne girdi oluşturmasından kaynaklanmaktadır.

2.Talep-Üretim Düşüşüne Hazırlık

Kriz dönemlerinde tedarik zincirlerindeki kırılmalardan sonra satın alma birimlerinin, etkisi krizin süresi ile doğru orantılı olan tüketici kaynaklı talep daralmalarının ve/veya işgücü yetersizliğinin oluşturacağı krizle mücadele etmek zorunda kalması muhtemeldir. Talepteki bu daralmanın sebep olacağı üretim düşüşü, ikinci dalga kriz etkisi oluşturacaktır ki, bu durumda satın alma birimlerinin aksiyonlarının yönünü tersine çevirmeleri gerekecektir. Yani bu safhaya kadar tedarik zincirindeki kırılmaları aşarak tedarikçilerden ana sanayiye doğru alınan aksiyonların akış yönü, şimdi de talep kaynaklı üretim düşüşü nedeniyle ana sanayiden tedarikçilere doğru işleyecektir. Akışın terse döndüğü bu aşamada sipariş teslimat ertelemeleri ve hatta sipariş iptallerine varan aksiyonların alınması satın alma birimlerinin gündeminde olabilecektir. İç müşteri ve tedarikçiler arasında daha önce tedarikçi tarafında yaşanan kriz, bu sefer de aşırı stok birikmesi ve depo alanı sıkıntısı nedeniyle ana sanayide yaşanacaktır. Bu aşamada satın alma birimi, bir taraftan ana sanayideki yığılmaları önlemeye çalışırken, diğer taraftan çekilemeyen malzeme stokları, ötelenen ve iptal edilen siparişler nedeniyle finansman açısından sıkıntı yaşayabilecek tedarikçilerin durumunu yakından takip etmelidir. Bu şekilde her iki cephe arasında dengenin sağlanabileceği paylaşımcı politika izlenebilecektir. Unutulmamalıdır ki, sürdürülebilir üretim ve ticaretimizin en kilit ve dışa bağımlı noktası sürdürülebilir tedarik olup, bu hizmeti sağlayan tedarikçilerin varlıklarını sürdürmeleri ise sadece kendilerinin yönetimine bırakılmayacak derecede önemli bir süreçtir.

3.Ani Talep Artışına Hazırlık

Krizin etkisinin azalmaya başlamasıyla tüketimlerde yaşanacak artış ile, talep eğrisi V diyagramının dibinden yukarıya doğru yükselme eğilimine geçecektir. Süreç boyunca önce tedarik sıkıntısı, sonra üretim düşüşü kaynaklı baş gösteren krizlerin ardından, satın alma birimleri iyi planlanamadığı takdirde şimdi de ani talep artışı nedeniyle oluşacak yeni bir kriz ile mücadele etmek zorunda kalacaklardır. Talep daralması nedeniyle tedarikçi tarafında azaltılan üretim kapasiteleri ve hammadde alımlarının, ana sanayiden gelen taleplerin artışı ile tekrar arttırılması gerekecektir. Nasıl ki hareket halindeki bir nesneyi yavaşlatmak için güç sarf etmek gerekiyorsa, yavaş giden bir nesneyi hızlandırmak için de güç sarf etmeniz gerekecektir. Satın alma birimleri bu zorlukların üstesinden kolaylıkla gelinebilmesi için krizdeki talep durumunu sembolize eden V eğrisinde dibe gelmeden önce muhtemel kapasite artışlarına göre tedarikçilerini organize etmeye başlamalı, gerekli gördüğü zamanda tedarikçi çalışma vardiyalarını artırmalı ve bu minvalde artan hammadde ihtiyaçlarının tedariğinde tedarikçilerine destek vermelidir. Bunun için iç müşterilerden tedarikçilere olan bilgi akışının yakından takibi kritik derecede önemlidir.

4.Belirsizliğin Normalleşmesi ve Yeni Normal’e Hazırlık

Talep seviyesinin eski seyrine doğru döndüğü ve tedarik krizlerinin büyük oranda çözüldüğü normalleşme evresinde artık satın alma birimleri, günlük krizlerden kurulu gündemler yerine yakın vadeli yeni krizleri bertaraf edecek stratejik aksiyonlara odaklanmalıdır. Öncelikle tüm ekip ile yaşanılan kriz bir vaka çalışması gibi ele alınıp, birimin hangi konularda daha iyi olması gerektiği üzerine tartışılmalıdır. Bu analiz sonucunda, yaşanılan krizde hazırlıksız yakalanılan veya yeterli olunamayan ve bu nedenle kurumların zarar gördüğü alanlardaki zayıf yönlerin geliştirileceği aksiyonları içeren ve satın alma birimini yeni bir küresel krize hazırlayacak stratejik satın alma planlarının oluşturulması önem arz edecektir.

Normalin belirsizleşmeye başladığı ve hatta yakın gelecekte artık belirsizliğin normalleşeceği yeni döneme yani Yeni Normal ’e hazır olmak, tüm satın alma birimlerinin en önemli gündem konusu olacaktır. Siyah kuğu etkisinin daha sık görülebileceği bu dönemlerde, artık tüm krizlerin küresel bir yansıması olacak ve etkisi de bu nazarda büyük olacaktır. Satın alma birimlerinin, frekansları ve etkileri daha çok artacak olan krizler nedeniyle hiçbir zaman eski normale dönülemeyecek bu yeni yaşama, yani her kriz sonrasında yeniden değişecek olan Yeni Normal ’e hazırlıklı olması, şirketlerinin sürdürülebilirliğinin sağlanmasında en önemli rekabet silahı olacaktır.

Bunun için satın alma birimlerinin yapacakları kendi vaka ve SWOT analizleri sonrasında, kendi öncelik durumlarına göre aşağıda tavsiye edilen aksiyonları hayata geçirmeleri yerinde olacaktır.

  • Sürekli öğrenmeye ve kendini geliştirmeye açık bireylerden oluşan vizyoner bir ekip kurmak,
  • Değişime ve değişen şartlara adapte olabilecek bir yapıda olmak ve değişime direnmekten kaçınmak,
  • Belirsizlik altında değişikliklere hızlı yanıt verebilme kabiliyeti olarak tanımlanan çeviklik kavramının prensiplerini benimseyip, satın ama birimlerinde hayata geçirici aksiyonlar almak,
  • Birim yönetiminde dikine giden piramit yapıdan ziyade, çevikliğin daha kolay uygulanabileceği matriks ve yatay hiyerarşik düzenin oluşturulmasını sağlamak,
  • Mekandan bağımsız çalışma koşullarının oluşturulmasına zemin hazırlamak,
  • Satın alma birimi operasyonlarının daha fazla dijitalleşmesi ve süreçlerin daha kolay takibini sağlayacak altyapı çalışmalarını hızlandırmak,
  • Tedarikçi ve satın alma birimi performans ölçümlerinin dijital olarak yapılması ve kolay erişilebilir olmasını sağlamak,
  • Kilit norm satın alma kadrosunu oluşturmak ve bu kadronun her bir üyesinin kendini geliştirme fırsatlarına zemin hazırlamak,
  • Kilit tedarikçi tespiti yapmak ve bu tedarikçilerle uzun vadeli anlaşmalar yaparak stratejik iş birlikleri geliştirmek,
  • Çevik tedarikçi geliştirme programları oluşturmak ve tedarikçilerin çeviklik seviyelerini düzenli ölçmek,
  • Tedarikçi risk analizleri yapılarak zayıf tedarik kanallarını yeni alternatiflerle güçlendirmek,
  • Küresel tedarik zinciri politikasının gözden geçirileceği çevik bir yapı kurmak,
  • Tüm tedarik zincirini görünür kılmak (Tier-1 tedarikçilerin de ötesine geçecek şekilde) ve dijital tedarik ağı modelleri geliştirmek,
  • Yerlileştirme çalışmalarını artırmak,
  • Tedarik ve kur risklerini hafifletecek alternatif tedarik stratejileri hazırlamak ve aksiyona geçirmek,
  • Değişen müşteri değer ve beklentilerini yakından takip ederek, gelecek yeni taleplere ve talep belirsizliğine hazır olmak,
  • Ürün ömür sürelerinin azalmasına, sipariş parti katsayısının düşmesine ve kişiselleştirilmiş dış müşteri taleplerini karşılamaya hazır olmak ve tedarik ağını bu çalışma şekline hazırlamak.

Şirketlerin rekabet kapasitelerinin en önemli belirleyici unsuru olan satın alma ve tedarik zinciri birimlerinin görevlerinin artık eskisi kadar kolay olmayacağını, insanlığın salgın hastalıkla imtihan edildiği bu zorlu süreçte bir kez daha tecrübe etmekteyiz. Hayatın daha da karmaşık hale geldiği VUCA dünyasında Yeni Normal olarak adlandırılan bu şartlara en kısa sürede hazırlanmanın ve tüm tedarik zincirini bu şartlara hazırlamanın artık satın alma biriminin en önemli stratejik aksiyonu olması gerektiği aşikardır. Şirket yönetimlerinin bu bilinçle satın alma birimlerini desteklemeleri ve hak ettikleri değeri şirket organizasyonlarında ve stratejik planlamalarında göstermeleri yerinde bir politika olacaktır. Unutmayınız ki bir zincir ancak en zayıf halkası kadar güçlüdür ve şirketler de ancak tedarik zincirlerinin mukavemeti ve rekabet kapasiteleri nazarında güçlü olabileceklerdir.

Yeni Normal’e yaşadığımız her yeni krizden ders alarak hazır olmak dileğiyle…

Koronavirüs kayıpları anısına…

Chatbot Marketing

Yazar:
Serkan Uygur
-

Dünya pazarlama piyasasının vazgeçilmezlerinden bir tanesi chatbot marketing olacak.

Uluslararası ticarette yer alan her işletme, chatbot pazarlamasına geçiş yapıyor.

Müşteri ve Tüketici grupları ile canlı bağlantı kurularak iletişime geçiliyor.

Müşteri ve Tüketici grupları;

  • Kendilerine önem verilmesini,
  • İlgilenilmesini,

doğası gereği sevmektedir.

Ticari faaliyet gerçekleştirdiğiniz işletmeler, sizi sanal mecraları olan, web sitelerinde karşılamaktadırlar.

Sizinle, ilk iletişim chatbot’ lar aracılığı ile kurarlar.

Bizleri, karşınızda bir müşteri temsilcisi varmış gibi, Merhaba diyerek karşılayıp, bizlerin alıveriş yapmasını teşvik ederek, motive ederler.

Biz insanlar, yaratılış gereğimizce önemsenmekten mutlu olur, pozitif duygusal tepkiler veririz.

Pazarlama mantığı gereğince, müşteri istek ve ihtiyaçları temel alınırken,

Satış mantığı gereğince, ihtiyacımızı veya isteklerimizi bir emtia karşılığı değiş tokuş veya kasaya yapılan ödeme ile, ilgili ürün ve hizmete sahip oluruz.

2000 li yıllarda başlayan dijital teknoloji akımı ile 2020, 2021 ve çok daha ileriki zamanlarda, etkisini sürdürecektir.

Yapay Zeka ile gelen yenilikler bizleri; sistemden sesli mesajlar ile karşılayarak yönlendirecek, hologram ve arttırılmış sanal gerçek ile her türlü işlemlerimizi klavye kullanmadan rahat ve basitçe yapacağız.

Chatbot teknolojisinde temel hedef, müşteri ve tüketici gruplarına bir fiziki ürün olmadan, kolayca kullanım olanağı sağlamaktır.

Bizler, bir çok işlerimizi sadece sesimizi kullanarak chatbot vasıtasıyla yapacağız.

Chatbot kullanımı yapıldığında, sisteme girilen her bilgi Big Data ya aktarılarak, anlamlandırılır.

Müşteri ve Tüketici gruplarının kullanım alışkanlıkları ve yaşadıkları deneyimler ilerleyen zamanlarda,mülter

  • Müşteri Deneyimi (Customer Experience)
  • Kullanıcı Deneyimi (User Experience)

olarak karşımıza çıkar.

Ülkemizde chatbot sistemi yeni yeni kullanım alanları bulmakla birlikte, yurt dışında bu sistemler; e-ticaret sektörü ve bankacılık uygulamalarında kullanılmaktadır.

Toplum bireylerinin kullanım alanlarını genişletmek ve basit kullanımlarını sağlamak için sistem geliştirilmektedir.

Chatbot uygulamasını kullanırken, kullanım alışkanlığımıza bağlı olarak bir çok pop-up uygulamaları ile karşılaşırız.

Yaşanılan bu süreçte, internette yapmış olduğumuz aramalar, bizlerin; istemiş olduğu veya ihtiyacınız olan ürün ve hizmetler, sistem tarafından kayıt altına alınarak arka planda anlamlandırılır.

Sizler chatbot kullanırken, daha önce arama yaptığınız ve incelediğiniz her ürün ve hizmetin reklamları internette karşınıza çıkar.

Yıllardır internet ortamında yapılan ürün ve hizmet aramaları, sizlerin her hangi bir web sitesine girdiğinizde pop-up olarak karşınıza çıkmaktadır.

Dijital teknolojinin gelişmesi ve Yapay Zeka teknolojisinin gelişmesi ile artık kişiye özgü reklamlar sanal mecralarda hedefleme stratejisi ile görünüm kazanacaktır.

Bir çok ürün ve hizmet grubu, herkese sunulmaktan ziyada, hedefleme strateji ile ilgili ürün ve hizmetle ilgilenen müşteri gruplarına sunum yapılacaktır.

COVID-19 Pandemisinin Kişisel Verileri Koruma Kanunu Süreçleri Üzerindeki Etkileri

Yazar:
Özge Ata
-

Tüm dünyada ve şu anda da ülkemizde etkili olan COVID-19 virüsü salgınının yayılmasını engellemek ve etkilerini en aza indirmek adına kamu kurum ve kuruluşları başta olmak üzere bazı özel şirketler de önlemlerin alınması adına çalışmalarını devam ettirmektedir. Bu önlemlerin alınması sırasında çoğu kişisel ve özel nitelikli kişisel verilerin de işlenmesi kaçınılmaz bir hal almaktadır.

  • Kişinin adı soyadı,
  • TC kimlik numarası,
  • İş yeri,
  • Seyahat bilgileri,
  • Sağlık bilgileri,
  1. olarak sıralanabilir.

COVID-19 Pandemisi Sebebiyle Kişisel Verileri Koruma Kapsamında Alınması Gereken Önlemler

Veri sorumluları ve veri işleyenler bu süreçte 6698 sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu kapsamında özellikle kanun hükümlerine uygun olarak hareket etmeli, veri güvenliğine yönelik gerekli idari ve teknik tedbirleri almaya devam etmelidir.

COVID-19 virüsüne karşı alınan önlemler kapsamında gerçekleştirilen kişisel veri işleme faaliyetleri gerekli, amaçla bağlantılı, sınırlı ve ölçülü olmalıdır. İşlenmesi gereken sağlık bilgileri kararlarının dayanağı, Sağlık Bakanlığı’nın talimatlarına uygun olarak işlenmelidir.

COVID-19 virüsü salgını sebebiyle birçok şirket uzaktan / evden çalışma modeline geçmiştir. 6698 sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu evden çalışmanın önünde engel teşkil etmemektedir. Ancak kişisel verilerin güvenliğini sağlamaya yönelik gerekli idari ve teknik tedbirlerin alınması gerekmektedir.

Bununla birlikte uzaktan çalışma modelinin devam etmesi ve yaygınlaşması sonucu şirketlerin karşı karşıya olduğu siber riskler artabilir. Gelecek dönemde, siber güvenliğin sağlanması, ağların ve verilerin korunması şirketlerin ana gündeminde olan başlıklardan biri olacaktır. Uzaktan çalışma risklerinin minimize edilmesi adına anti-virüs sistemlerinin ve güvenlik duvarlarının güncelliğinin sağlanması, veri aktarımının güvenli şekilde yapılmasında her türlü tedbir çalışanlar ve veri sorumluları tarafından alınmalıdır. Çalışanlar tarafından alınacak tedbirler Kanun kapsamında kişisel verilerin güvenliğinin sağlanması noktasında veri sorumlusunun yükümlülüğünü ortadan kaldırmamaktadır.

Tüm bunlara ek olarak, çalışanların da uzaktan çalışma modelinde dikkatli olmaları gereken hususlar bulunmaktadır. Örneğin, çalışanlar video konferans görüşmelerinin fotoğraflarını sosyal medya üzerinden paylaşıp, biyometrik veriler gibi hassas verileri bile veri sahibinin onayı / rızası olmadan ister istemez açığa çıkarabilmektedir. Ya da şirket ağ bağlantısı yerine başka bağlantılardan internete bağlanıp, veri güvenliklerini riske atabilmektedirler. Veri sorumlusunun, tüm ilgili kişilere içinde bulunduğumuz bu süreçte dikkat edilmesi gereken noktaları hakkında eğitimler vermesi ve önlemleri alması gerekmektedir.

Kişisel Verileri Koruma Kurulu tarafından, 31 Aralık 2019 olarak verilen son kayıt süresi, farklı veri sorumluları için farklı tarihler verilerek 2020 Haziran ayına kadar uzatılmıştı. Haziran tarihine kadar özel şirketlerin VERBİS’e kayıt işlemini tamamlaması ve bu süreçte gerekli olan önlemlere devam edilmesi beklenmektedir.

Kadir Ayaz
Takım Lideri | Turquality & Yönetim Danışmanlığı

Özge Ata
Danışman | Turquality & Yönetim Danışmanlığı

 

1...414415416...798798 Sayfanın 415. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni