Tedarik Zinciri Bölümünün Önemi

Supply Chain - Business Concept

Genelde satınalma, lojistik, planlama ve dış ticaret birimlerini kapsayan Tedarik Zinciri Yönetimi fonksiyonunun önemi ülkemizde özellikle son yıllarda ortaya çıkmaya başlamıştır. Öncesinde tecrübeli uzman arkadaşlarımıza satınalma alanında kendilerini geliştirebilecek eğitim imkanı bulmakta dahi zorluk çekmekteydik. Gelinen noktanın ise yeterli olduğunu söylemek malesef iyimserlikten öteye gitmeyecektir. Şirketlerin faaliyet gösterdikleri alanlara göre değişim göstermekle birlikte, cirolarının büyük bir oranının satınalma üzerinden geçtiğini düşünürsek bu fonksiyonun önemi hakkında fikir sahibi olabiliriz.

Dünyanın ilk on ekonomisi içinde yer almayı hedeflemiş bir ülke olarak bu alandaki potensiyelimizi değerlendirerek eksikliklerimizi hızla gidermemiz şirketlerimizin ve dolayısıyla ülkemizin verimliliği ve rekabetçiliği açısından azami önem taşımaktadır.

Teknolojinin gelmiş olduğu seviyeye istinaden, globalleşen ticarette rekabet sınır tanımamaktadır, bu sebeple şirketlerimizi global rekabete hazır hale getirirken, global olarak faaliyet gösterebilecek nitelikte olanTedarik Zinciri Yönetimi Bölümü’nün katma değer yaratabileceği hususların önemine dikkatinizi çekmek isterim;

  • Doğru lokal/global tedarikçi/iş ortağı seçimi/değerlendirilmesi/geliştirilmesi
  • Ürün/hizmetlerin dünya standartlarında fiyat/kalite rasyolarının sağlanması
  • Tüm tedarik zincirinde sağlanan mükemmelliyet
  • Nihai müşteri memnuniyetinin sağlanması
  • Şirketlerin pazar paylarının korunması/arttırımı
  • Şirketlerin SG&A oranlarının optimum seviyeye çekilmesi
  • Projelerin öngörülen maliyet/kalite ve zaman dilimi içinde bitirilmesi
  • Proje/Ürün garanti süresi maliyetleri
  • Üretim deki ARGE çalışmalarının doğru tedarikçilerle yapılması
  • Zamanında üretim/teslim
  • Sözleşme yönetimi

 

Yazar: Tuğrul Günal

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Şubat 2015 sayısında bulabilirsiniz.!

 

 

 

Uluslarası Satın Almada Riskler ve Yönetimi

 Küresel pazarlarda her geçen gün daha karmaşık ve dinamik hale gelen  tedarik zinciri halkalarını yönetmek gittikçe zorlaşıyor.

İhtiyacın karşılanması amacıyla yola çıkılan ve sonuçlandırılması oldukça maliyetli  bir süreç olan Tedarik Zinciri Yönetimi içerisinde en önemli tehlike öngörülememiş risklerin ortaya çıkmasıdır.

Tahmin edilemiyen  riskler sonucu oluşacak masraf ve zaman kayıpları firmaların müşterilerine kattığı değeri ve dolayısıyla finanasal performansını etkileyerek  rekabet gücünü azaltmaktadır.

Gelişen ve gelişmekte olan pazarlarda bulunan müşteriler, kaliteli ürünlere daha kısa zamanda ve daha ucuza ulaşmayı talep etmektedirler. Peki bu noktada  Tedarik Zincirinin bir yerlerde kopmaması için gerekli olan alıcı ve satıcı arasındaki satınalma operasyonlarında oluşacak riskleri öngörmek ve önlem alabilmek  mümkün müdür?

Şöyle ki; etki-şiddet analizi yaparak risklerin etki alanlarını tanımlamak için  resmin bütününü görmek, ve önlem alıcı faktörleri oluşturabilmek mümkün olabilmektedir

Öncelikle , bu riskleri üç grub’a ayırmak ve daha sonra bu üç grub’u  ana başlıklar halinde listelemek ve analiz ederek  yol haritasını buna göre oluşturmak gerekir.

1-Tahmini basit-gerçekleşme ihtimali yüksek olan ve etkisi mevcut B planına göre değişkenlik gösteren riskler (örneğin: fiyat artış riski)

2-Tahmini orta derecede zorlukta olan-etkisi oldukça sarsıcı olabilme ihtimali olan riskler( örneğin; talep belirsizliği)

3-Olasılığı düşük ancak etkisi çok büyük olan riskler kategorisine depremleri, nükleer felaketleri vb. koyabiliriz.

Üst üste ve herbiri  birbirlerine bağlı riskleri düşünerek “kötümserliğe kapılmamak” daha iyi olur,  ancak olma ihtimallerini düşünerek yol haritası çizmek gerekir.

 

Yazar: Suzan YAZICI ÖZBEK

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Şubat 2015 sayısında bulabilirsiniz.!

APPLE iPHONE / iPAD ve ANDROID MOBİL UYGULAMA ÜZERİNDEN TÜM SAYILARA ERİŞEBİLİRSİNİZ.

 

 

İç Denetim Açısından Satınalma Biriminin Önemi ve Etik Hattı

Gün geçtikçe zorlaşan ve kızışan rekabet koşulları altında sürdürülebilir büyümeyi sağlamak için şirketler; mevcut pazar payını artırmak, yeni pazarlara açılmak ve maliyetlerini düşürmek zorundadır. Bu nedenle tedarik zincirleri yönetiminde verimliliğin artırılarak maliyetlerin düşürülmesi ve satış fiyatlarının rekabet gücü sağlayacak seviyelere indirilmesi için satın alma sistemlerinin başarılı yönetilmesi önemli hale gelmektedir.

Şirketler genellikle cirolarından bahseder. Elbette ki ciro başarı göstergesidir; ancak şirketlerin varoluş amacı kâr elde etmektir; haliyle, asıl başarı kârlılıktır. Kârlılığı etkileyen yegane faktörse maliyet yönetimidir. Satışlarla doğru orantılı olarak artan değişken maliyetleri düşürmekse satın alma biriminin üstleneceği bir görevdir. Çünkü günümüz koşullarında, bir İngiliz atasözünde de  belirtildiği gibi; “Kâr, satarken değil, satın alırken elde edilir.” ve satın alma yöneticilerinin asıl işiyse bunu mümkün kılmaktır. En iyi ürünü; en uygun fiyattan, en hızlı şekilde elde eden satın almacılar, şirketlerini rekabette de bir adım öne geçirebilir. Satın almacıların herbirinin izlediği taktik ve yöntem farklı olsa da, ortak noktaları şirket kârlılığında her geçen gün artan bir öneme sahip olmalarıdır. Satın alma birimleri, bütçeleme mantığında gider merkezi olarak düşünülse de; kârlılığa etkisiyle aslında gelir merkezidir. Tabii bunu şirket yönetimine rakamlarla ifade edebilmek için sitemsel altyapının ve süreçlerin iyi kurgulanması, performans ve faydanın çeşitli analizlerle açıkça vurgulanabilmesi gerekmektedir.

Bu nedenle satın alma, şirketler için önemli bir fonksiyondur. Denetim için önemli olmasının sebebiyse malesef ki suistimal riskinin yüksek olmasıdır.

Suistimaller başlıca üç kategoriye ayrılabilir; varlıkların kötüye kullanımı, yolsuzluk ve mali tablo suistimali. Dünya çapında yapılan araştırmaya göre, satın alma biriminin suistimal alanları yolsuzluk ve varlıkların kötüye kullanımıdır. CFE’ler tarafından bildirilen 1483 adet suistimal vakasının yaklaşık %77’sinin; satın alma, muhasebe, operasyon, satış, üst yönetim, müşteri hizmetleri ve finans birimleri tarafından gerçekleştiği, satın alma birimindeki vakaların %74’ününse, yüksek risk içeren yolsuzluklar olduğu sonucu ortaya çıkmıştır.

suistimal

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Yazar: Seyhan GENÇAĞ

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Şubat 2015 sayısında bulabilirsiniz.!

 

 

Sgk Anlaşmalı Hastanelerde Tarafların Hak ve Yükümlülükleri

Sosyal güvenlik kapsamında bulunan sigortalıların özel sağlık hizmet sunucularından sağlık hizmeti alması durumunda Sağlık Uygulama Tebliği(SUT)  hükümleri çerçevesinde hizmet bedellerinin bir kısmı Sosyal Güvenlik Kurumu(SGK)  tarafından ödenmektedir. SGK tarafından sağlık yardımları karşılanan hastaya kaliteli, erişilebilir ve tıp biliminin genel kabul gören kurallarına uygun sağlık hizmeti sunulması, sağlık hizmeti sunucularının SGK ile olan ilişkileri SUT hükümleri çerçevesinde hazırlanan “Sağlık Hizmeti Satın Alım Sözleşmesi” ile belirlenmektedir.

Sözleme kapsamında SGK, sağlık hizmet sunucusu(SHS) ve hasta olmak üzere üç taraf bulunmaktadır. Sözşeme esas olarak SGK ve sağlık hizmet sunucusu arasında tesis edilmekte SGK tarafından belirlenen sevk usullerine uygun olarak SHS’ye başvuran tüm hastalar sağlık hizmetlerinden yararlanacak kişiler olarak tanımlanmaktadır. Her sözleşmede olduğu gibi tarafların hak ve yükümlülükleri sözleşme metinlerinde detaylı olarak işlenmektedir.

SÖZLEŞMELERDE SGK’NIN HAK VE YÜKÜMLÜLÜKLERİ

Sağlık Hizmeti Satın Alım Sözleşmesi’nde SGK’nı hak ve yükümlülükleri başlığı altında 4 temel maddeden söz edilmektedir. Bunlar;

  • SGK, sunulan sağlık hizmetleri karşılığında, SHS’lere ilgili mevzuat ile sözleşmede belirlenen usul ve esaslar doğrultusunda ödeme yapmakla yükümlüdür.
  • SGK, ödeme politikalarında tek taraflı olarak değişikliğe gidebilir.
  • SGK kendi bünyesinde ilgili mevzuat ve işbu sözleşme gereğince yerine getirilecek hizmetlerin sunumu için gerekli yazılım ve donanım dahil altyapı hizmetini sunacaktır.
  • SGK, sağlık hizmetleri sunumunda hakkaniyet, verimlilik ve etkinliğin sağlanması amacıyla sağlık harcamalarına ait her türlü veri ve bilgiye ulaşma hakkına sahiptir.

SÖZLEŞMELERDE SAĞLIK HİZMET SUNUCUSUNUN HAK VE YÜKÜMLÜLÜKLERİ

Sağlık Hizmeti Satın Alım Sözleşmesi’nde en fazka yükümlülük sağlık hizmet sunucularına getirilmiştir.  Sözleşme metinlerinde sağlık hizmet sunucusunun hak ve yükümlülükleri başlığı altında 6 temel maddeden söz edilmektedir.

 

Yazar: Sertaç KÖKSAL

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Şubat 2015 sayısında bulabilirsiniz.!

 

 

Planlı Satınalmak ya da Kriz Yönetmek

Bir şirket için, yapılacak satın almaların önceden planlanmış olması büyük önem taşır. Uluslararası faaliyet gösteren şirketlere baktığımızda, bu sistemin çok güzel işlediğini görürüz. Daha 2014 bitmeden, 2015’e ait şirketin tüm ihtiyaçları aylar öncesinden belirlenmiş şekildedir. Bu şekilde hareket edildiğinde, karşılaşılacak aksi durumları yönetmenin ne kadar kolay olacağını tahmin edebilmek çok da zor olmasa gerek… Biz satın almacılar, bu kültürdeki şirketlerde çalışmak için can atarız. Plansız ani talepler en büyük sıkıntımızdır.

Türk şirketlerine baktığımızda, amacın hep anı kurtarmak olduğu, ‘şu krizi atlatalım da sonrasına bakarız’ yaklaşımının hiç değişmediğini görürüz. Var olan sistemin düzeltilmesi için, hep bir kriz yaşanması ve o krizden ciddi zararlar görülmesi beklenir. Ne zaman ki şirket zarar görür, işte o zaman artık bu sistemin değişmesi ve düzeltilmesi gerektiğinin farkına varılır. Çok köklü Türk şirketlerinde bile yegâne sorun yine plansızlık ve beraberinde gelen kriz anlarını yönetememektir.

Kriz yönetimi; son yıllarda şirketlerin çok önem verdiği bir kavram haline gelmiştir. Hatta iş alım süreçlerinde bile, kriz yönetebilecek, süreçlere çabuk hâkim olabilecek, pratik zekâya sahip insanlar tercih sebebi olmaktadır. Peki, bu kavram neden bu kadar önemli hale gelmiştir? Aslında iş hayatında yaşanan aksilikler, bizi yol ayırımına getirmektedir de diyebiliriz. Ya gerçekten işlerimizi önceden planlayarak, karşımıza çıkacak aksi durumlara karşın, çözüm bulabilmek için ekstra zaman bırakmak ya da yapılacak işleri son dakikaya bırakıp, aksiliklerle burun buruna kaldığımızda o krizi çok iyi yönetebilmek seçenekleri arasında kalıyoruz.

Yazar: Selda Ayyıldız

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Şubat 2015 sayısında bulabilirsiniz.!

Tedarik Zinciri ve Satınalma Açısından Kurumsal Sorumluluk

Dünya ekonomisindeki büyüme hızının azalması, talep daralmasına bağlı iş hacminde yaşanan küçülmeler ve düşen fiyatların peşi sıra gelen düşük karların neticesinde, işletmeler, rekabetin etkilerini belki de hiç olmadığı kadar yoğun hissediyor. Artan rekabet ortamında şirketlerin, ürün ve hizmet kalitelerini arttırsalar da düşük karlardan kaçınmaları pek mümkün olmuyor. Zira yapılan her türlü iyileşme rakipler tarafından hızlıca tekrarlanıyor ve birbirinin benzeri ürünler, neredeyse eşzamanlı olarak satışa sunulmuş oluyor. Tüm bunların sonucu olarak da aslında yapısal bir problem diyebileceğimiz “aynılaşma” durumu büyük-küçük çoğu işletmenin ortak derdi haline geliyor. Aynılaşma sorununun panzehiri olarak, farklılaşmak için geliştirilen pek çok yaklaşım/yöntem deneniyor, popülerleşerek yayılıyor, bazen de zaman içinde vazgeçiliyor.

Son yılların popüler konularından biri girişimcilik ve start-up’lar ise bir diğeri yenilikçilik olarak dilimize dahil edilen “innovasyon” yaklaşımı. Farklı ve yenilikçi ürün geliştirmekle başlanan yolculukta evrilmelerle, artık, süreç innovasyonu ile iş modeli innovasyonu gündeme gelir oldu. Yani daha iyi, daha kaliteli, daha işlevsel olmaya çalışmaktan öteye geçip; iş startejilerini belirlerken kor yetkinlik ve işlerin dışına çıkıp, konfor bölgelerini de terk ederek; yeni fikirler, yeni operasyonel süreçler ve yepyeni iş modelleri-iş yapma biçimleri geliştirme durumu söz konusu.

Yazar: Özlem Oda

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Şubat 2015 sayısında bulabilirsiniz.!

 

Havacılık Sektöründe Satınalma

“1987 senesinde American Airlines firması üst sınıf yolcu kahvaltı tabağından birer zeytin eksilterek tam tamına 40.000$ kara geçmiştir bunu biliyor muydunuz? ”

Bildiğiniz üzere havacılık sektörü dünyanın en kritik sektörlerinden biridir, bunun nedeni ise ilerleyen teknoloji ile insanların hızlı ulaşımını daha az maliyetli yapmak istemeleridir. Bu da havacılık sektöründe karlılığın arttırılmasına yönelik oyunda kalabilmek amacı ile bir çok strateji geliştirilmesine sebep olmuştur.

Sektörün büyüme hızına rakamlar ile bakacak olursak;

“Uluslararası Sivil Havacılık Teşkilatı (ICAO)’nın ilk verilerine göre 2013 yılında dünyada 6,2 milyar yolcu taşımacılığı gerçekleşmiştir. Ülkemizde ise uçak, yolcu ve kargo taşımacılığında dünya ortalamalarına göre 2013 yılında da önemli artışlar gerçekleşmiştir.

2012 yılında 946.897 olan ticari uçak trafiği %11,9 oranında artarak 1.059.391 uçak, 131.029.516 olan yolcu trafiği de %14,5 artarak 149.995.868 yolcu olarak gerçekleşmiştir. Kargo trafiği de, 624.058 tondan % 17,3 artışla 731.962 tona çıkmıştır.

2012 yılına göre, havayolu şirketlerimizin 370 olan uçak sayısı 385’e, 65.208 olan toplam koltuk kapasitesi 66.539’a ve 1.264.513 kg olan kargo taşıma kapasitesi ise 1.682.663 kg’a ulaşmıştır. Bu dönemde, 2 havayolu şirketimiz faaliyetlerine son vermiştir.  2013 yılında, iç hatlarda 6 havayolu şirketimiz, 7 merkezden toplam 52 noktaya seferyapmıştır. Dış hatlarda ise 194 ülkede toplam 236 noktaya sefer yapılmıştır.

31 Aralık 2013 tarihi itibariyle, 54 hava taksi, 51 genel havacılık, 22 balon ve 39 zirai ilaçlama işletmesi ise 855 hava aracı ile faaliyettedir. Toplam uçak filomuz, havayolu taşıyıcılarımızın 385 olan uçak sayısı da eklendiğinde toplam 1.240’dır.” *Websites:www.tobb.gov.tr (Türkiye sivil havacılık sektör raporu)

Havacılık sektörü olarak bakıldığında birden fazla alt dalı bulunmaktadır.

Havayolu şirketlerinin en büyük maliyet kaleminin oluşma sebebi uçakların beklemesinden kaynaklı oluşan maliyetlerdir. Bunu belirleyen tek oyuncular ise yer hizmetlerinin etkin ve tam zamanında hizmet verebilmesidir.

Yazar: İrfan YİĞİT

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Şubat 2015 sayısında bulabilirsiniz.!

Küresel-Dijital Dünya ve Lojistik

İhtiyaç buluşun anası ise, hoşnutsuzluk da ilerlemenin  babasıdır
John D. Rockefeller, Amerikalı Petrol Kralı (1839 – 1937)

1456  yılında Gutenberg matbaasında ilk kitabın basılmasıyla başladığı ileri sürülen küreselleşme, günümüzde tüm zamanların en yaygın ve etkin döneminde.

Dünyanın herhangi bir noktasında, bir büyük şirketin aldığı karar, başka bir ülkenin halkını bile etkileyebiliyor. Evet, durum bu kadar ileri boyutta.

Zayıf şirketler de malesef yırtıcı kaplan menzilinde bir ürkek ceylanlar gibi hayatlarını sürdürmek durumunda.Herhangi bir kriz anında bekle-gör dışında bir aksiyon planları olamıyor.Büyük şirketler, kendi varlıklarını sürdürebilmek için isterlerse küçük şirketlerin  pazar paylarını sınırlamak  konusunda fazla zorlanmıyor.

Yaşayan ve globalleşen güçlü şirketlerin, varoldukları ülkeyi de güçlü kıldığı yadsınamaz bir gerçek.Güçlü ülkelerin de, kendi vatandaşlarının dünya üzerindeki güvenlik, refah ve itibarını artırdığı da aynı gerçeğin devamı.Bu çember hep böyle dönüp gitmekte.

Yalnız bu küreselleşme ile gelen rekabetin insan için önemli bir dezavantajı da var; Firmalar, artık her piyasa daralmasında personeline ödediği maaşı, hammade, makina, elektrik gibi diğer girdi maliyetleriyle bir tutmaktadır.Bu yüzden maliyeti düşürmek için yapılan tasarruf politikaları arasında ‘çalışan sayısını azaltma’ başlarda gelmektedir.
Her şirket bir ‘canlı’ gibi düşünülmekte ve onun yaşaması için fertler feda edilebilmektedir.

Yazar: Ahmet CORA

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Ocak 2015 sayısında bulabilirsiniz.!

 

 

 

2030’a Kadar Kurumsal İşletme Alanlarının Yüzde 30’u Esnek İş Yerlerine Dönüşebilir

Esnek çalışmanın yükselişi, iş yapış şekillerini de değiştiriyor. Bu değişim sadece karlılık üzerinde değil firmaların yetenekli bireyleri cezbetme ve elde tutma kapasiteleri üzerinde de etkili oluyor.

İşin doğası hızla değiştikçe, iş yerleri de bu değişime ayak uydurmak için gelişiyor. Sürekli yenilenen teknoloji, start-up ve franchise kültüründeki büyük ilerleme, iş birliğine dayanan yüksek devinimli iş uygulamaları ile maliyetleri kontrol altında tutma konusundaki istek, pek çok işletmenin çalışma yöntemlerinin değişmesine yol açıyor.

Emlak şirketi JLL’nin raporuna göre, kurumsal yapıların neredeyse üçte biri 2030 yılında esnek çalışma yerlerine dönüşecek ve bunun sadece faaliyet maliyetleri açısından değil, bir sonraki nesilden yetenekli insanları firmaya çekmek ve elde tutmak açısından da sonuçları olacak.

Yetenekli kişilerin edinilmesi ve ‘esnek jenerasyon’

Bir işte başarılı olma her zaman bir adım önde olmakla ilgili oldu; ancak rekabet durmaksızın devam ettiği için, önde gelen şirketleri rakiplerden ayıran şey insan kalitesi olmuştur. JLL’nin EMEA Kurumsal Araştırma Biriminin Başkanı Tom Carroll, iş alanının yetenekli bireyleri cezbetmek için de büyük bir faktör olduğuna inanıyor.

Carroll şunları söylüyor: “Esnek ofis alanları belirli yetenekteki insanları, özellikle de genç insanları cezbediyor. Bu insanlar ofis ortamının bir yandan daha az geleneksel olmasını, diğer yandan da dijital ve ürün inovasyonu anlamındaki ihtiyaçları karşılamasını istiyor”. Bu görüş, 80 ülkede 15.000’den fazla iş insanının fikrini bir araya getiren IWG Global işyeri araştırması‘nın rakamlarıyla da destekleniyor. Grup çatısı altında Regus’u da bulunduran IWG’nin araştırmasına göre bir çalışan, iki işverenden teklifler aldığında, %80 gibi yüksek bir oranda, esnek çalışma imkanı sunmayanı reddediyor.

Raporun önsözünde IWG’nin Kurucusu ve İcra Kurulu Başkanı Mark Dixon şunları söylüyor: “Dünya genelindeki işletmelerin %62’sinde esnek iş yeri politikası uygulanması hiç de şaşırtıcı değil. Pek çok sektörde patronlar artık olağan bir çalışma gününün nasıl olması gerektiğini dikte etmemekte. ‘Esnek nesil’ olarak bilinen bu kesim artık dediğini yaptırıyor”.

Yeşile dönüş ve kurumsal sorumluluk

İşletmeler artan şekilde kurumsal ve sosyal sorumlulukları ve çevre üzerindeki etkileriyle değerlendiriliyor. Cone Communications tarafından yürütülen bir araştırmaya göre, Y kuşağının %75’i “sorumlu” bir şirket olarak gördükleri bir şirkette çalışmak için ücretlerinde kesinti olmasını kabul ediyor. Bir şirketin çevre üzerindeki olumsuz etkisini asgari düzeye indirirken, personelinin iş yaşam dengesinin iyileştirmeye yardımcı olmasının bir yolu da esnek çalışma ortamlarından geçiyor.

Örneğin, personelin gitmesi gereken tek bir merkezi lokasyon yerine, esnek çalışma; firmaların yetenekli personellerinin yaşadıkları yerlere daha yakın olan daha küçük, uydu ofisler kurmalarına imkan vermekte. Yani şirketler, yetenekli kişinin kendisine gelmesini beklemek yerine, onun yakınına gitmekte.

Grup çatısı altında Regus’u da bulunduran IWG araştırmasına göre, işe gitme stresinin, “özellikle trafikte veya kalabalık toplu ulaşımda uzun zamanlar harcanmasını gerektiren durumlarda” azaltılması, hem işletmelere hem de çalışanlara yarıyor. Çalışanlar işlerine zamanında ve zinde bir şekilde gittiği için bundan kazançlı çıkan taraf yine işletme oluyor. Rapora göre, işletmelerin %75’i işe gidiş yolculuklarının süresini azaltmak için esnek çalışma koşullarını hayata geçiriyor.

Kiralama maliyetlerinden tasarruf edilmesi

Elbette esnek iş yerinin bir işletmeye sağladığı en büyük faydalardan biri maliyetle ilgili. Şirketlerin ne kadarlık alanı ne kadar süre için kiralayacaklarını belirleyebilmeleri, daha önce geleneksel emlak kiralama anlaşmalarıyla mümkün olmayan bir özgürlük düzeyi sağlamakta. Cushman ve Wakefield’in ulaştığı istatistiklere göre, örneğin Londra’da esnek bir iş yerinin ortalama kiralama maliyeti, geleneksel alanın maliyetinin yarısından fazladır.

IWG raporuna göre, esnek çalışma işletmeler tarafından başarının bir anahtarı olarak görülmekte (%79) ve özellikle pek çoğu sermaye ve işletme giderlerini azaltmak için bunu kullanmakta veya gereksiz varlıklardan kurtulmak, riskleri yönetmek ve portföylerini konsolide etmek için faydalı olduğundan esnek çalışma lokasyonlarını seçmekte.