Turquality'de Dijitalleşme Sınavı: Kanaldan Gelen Veri Karara Dönüşüyor mu?

Turquality’de Dijitalleşme Sınavı: Kanaldan Gelen Veri Karara Dönüşüyor mu?

Ticaret Bakanlığı, ağustos ayında Türkiye’nin son 25 yıllık ticaret performansına ilişkin kapsamlı bir değerlendirme yayımladı. Değerlendirmede markalaşma ayrı bir başlık olarak yer aldı ve 2004 yılında başlatılan Turquality Destek Programı kapsamında bugün 411 firmanın ve 443 markanın desteklendiği bildirildi. Bakanlık, programın marka tanıtımının yanı sıra dört alanda destek sağlamayı amaçladığını belirtti. Bu alanlar kurumsal dönüşüm, hedef pazarlarda büyüme, insan kaynağı ve dijitalleşmedir. Listenin son başlığı, markalaşma tartışmalarında en az yer tutan başlıktır.

Markalaşma gündeme geldiğinde tanıtım bütçesi, mağaza sayısı ve hedef pazar seçimi öne çıkıyor. Dijitalleşme ise çoğu zaman bir yazılım satın alma kalemi olarak görülüyor. Programın denetim yapısında ölçülen şey ise satın alınan lisansların sayısından çok şirketin bilgi teknolojilerini nasıl yönettiğidir. Aradaki fark, bir yatırımın faturasıyla o yatırımın ürettiği bilgi arasındaki farktır. Bu fark, yurt dışı satışta daha da belirginleşiyor.

Yurt dışında büyüyen bir marka, ürününün kime, hangi fiyata ve ne hızda satıldığını görebiliyor mu? Görebiliyorsa bu bilgi bir ekranda mı duruyor, yoksa bir karara mı dönüşüyor? Bu soru, teknoloji ihracatçılarının kendi yetkinlik açığını konu alan tartışmadan ayrı bir yere bakıyor. Burada konu, yazılımı satan şirketin kabiliyeti yerine yazılımı kendi kanalını görebilmek için kuran üretici markanın kabiliyetidir. Program da denetimini bu ikinci kabiliyet üzerinden kuruyor.

Program Dijitalleşmeyi Ayrı Bir Alan Olarak Ölçüyor

Turquality’ye başvuran şirket, kapsama alınmadan önce bakanlıkça yetkilendirilmiş bir yönetim danışmanlığı firmasının yürüttüğü ön inceleme çalışmasından geçiyor. Marka ve Turquality Desteğine İlişkin Genelge bu çalışmada hangi alanlarda düzey ölçüldüğünü tek tek sayıyor. Ölçülen alanlar stratejik planlama, finansal performans, marka performansı, marka yönetimi, pazarlama, satış ve ticaret yönetimi, tedarik zinciri yönetimi, ürün geliştirme, insan kaynakları yönetimi, kurumsal yönetim ve bilgi teknolojileri yönetimidir. Liste on bir başlıktan oluşuyor ve bilgi teknolojileri yönetimi bunlardan biri olarak yer alıyor. Ön inceleme raporu Bakanlığa iletiliyor ve şirketin programa girip girmeyeceği bu değerlendirmenin sonucuna göre belirleniyor.

Bilgi teknolojileri yönetiminin, marka performansıyla aynı listede sayılması, programın dijitalleşmeyi bir yetkinlik alanı saydığını gösteriyor. Denetim şirketin hangi yazılımı kullandığını sormuyor, bu alanı nasıl yönettiğini soruyor. Sorunun bu biçimde kurulması, lisans sahipliğiyle yetkinlik arasındaki farkı baştan işaretliyor. Aynı yazılımı kullanan iki şirket, denetimde farklı düzeylerde çıkabiliyor. Belirleyici olan, sistemin şirketin çalışma düzenine ne kadar yerleştiğidir.

Programın mevzuat zemini son yıllarda iki kez değişti. Mal ihracatı tarafında 17 Ağustos 2022 tarihli ve 5973 sayılı İhracat Destekleri Hakkında Karar ile bu karara bağlı genelge geçerli. Hizmet ihracatı tarafında ise 26 Şubat 2026 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanan 10962 sayılı Karar yürürlüğe girdi ve hükümleri 1 Ocak 2026’dan itibaren geçerli oldu. Bu Karar, hizmet sektörlerinde Marka, Turquality ve E-Turquality desteklerini tek bir Markalaşma Programı başlığı altında topladı. Kapsama alınan şirket beş yıllık bir gelişim yol haritası hazırlıyor ve bu haritayı beş yılda bir güncelliyor. Güncelleme, geçmiş beş yılın değerlendirmesini ve gelecek beş yılın planını birlikte kapsıyor.

Veri Markadan Uzakta Doğuyor

Yurt dışı satışta veri markanın kendi binasında üretilmiyor. Distribütörün deposunda, bayinin kasasında, franchise alanın mağaza kayıtlarında ve pazar yerinin satıcı panelinde üretiliyor. Markanın kendi sisteminde görünen kayıt çoğu zaman kestiği faturayla sınırlı kalıyor. O fatura sevkiyatın yola çıktığını gösteriyor, ürünün rafta ne kadar beklediğini göstermiyor. Ürünün kime, hangi fiyata ve ne hızda satıldığı bilgisi kanalın kendi kayıtlarında duruyor.

Aradaki fark, bir doğruluk sorunundan çok bir kapsam sorunudur. Markanın gördüğü sayı, ürünü kanala verdiği andaki sayıdır. Ürünün son alıcıya geçtiği andaki sayı ise kanalın kendi kayıtlarında durur. İki sayı arasındaki mesafe rafta bekleyen stoktur. Bu mesafe görünmediğinde marka kendi büyüme hızını kanalın sipariş ritmiyle karıştırır.

Dağıtım ağının yönetimi bu nedenle aynı zamanda bir görünürlük meselesidir. Satış hızını, stok devir oranını, iade düzeyini ve müşteri şikayetlerini okuyamayan marka, kanaldaki sorunu ancak siparişler durduğunda fark eder. O aşamada sorun düzeltilebilir bir sapma olmaktan çıkmış, telafi edilmesi gereken bir kayba dönüşmüştür. Sahadan gelen veriyi zamanında okuyan marka ise dağıtım kararını maliyet büyümeden düzeltebilir. İki durum arasındaki fark, kararın verildiği andaki bilgi düzeyidir.

Kanaldan veri istemek sözleşme meselesi olduğu kadar sistem meselesidir. Distribütörün aylık satış dökümünü göndermeyi kabul etmesi ilk adımdır. Dökümün markanın kendi kayıtlarıyla eşleşebilir halde gelmesi ise ayrı bir iştir. Gelen tablo markanın kullandığı ürün kodlarını taşımıyorsa, veri elde bulunur ama işlenemez. Bu noktada sorun kanalın isteksizliğinden çıkar ve tanım düzenine geçer.

Aynı Ürün Her Pazarda Aynı Adla Kayıtlı mı?

Tanım disiplini, farklı kaynaklardan gelen kayıtların tek bir tabloda birleşebilmesini sağlayan temel düzendir. Bir marka aynı ürünü Almanya’da bir kodla, Birleşik Arap Emirlikleri’nde başka bir kodla ve kendi üretim kayıtlarında üçüncü bir kodla tutabilir. Üç pazardan gelen üç tablo bu durumda tek bir toplama dönüşmez. Toplam alınmak istendiğinde kayıtlar elle eşleştirilir ve eşleştirmeyi yapan kişinin bilgisi raporun doğruluğunu belirler. Ürün sayısı arttıkça bu yöntem taşınamaz hale gelir.

Aynı sorun müşteri tarafında farklı bir biçimde çıkar. Bir zincir mağazanın ayrı şubeleri sistemde birbirinden bağımsız müşteriler olarak görünüyorsa, o zincirin marka için gerçekte ne kadar büyük bir alıcı olduğu hiçbir raporda çıkmaz. Satış birimi zincirle tek bir muhatap olarak pazarlık yapar, sistem ise onu dağınık kayıtlar olarak görür. İskonto kararları bu dağınık tabloya bakılarak verilir. Zincirin toplam hacmi görülmediğinde markanın elindeki pazarlık gücü de görülmez.

E. T. Öztürk’ün 2023 yılında Kırşehir Ahi Evran Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsünde tamamladığı çalışma, bu sorunun bir üretici firmada nasıl göründüğünü kaydediyor. Firmanın ürün ve bileşen tanımları dijitalleşme öncesinde excel tabloları üzerinden yürütülüyordu. Birden çok ürüne giren bir bileşen değiştiğinde, o bileşeni içeren her ürünün tanımı tek tek elden geçiriliyordu. Tanımlar makinelere basılı kağıt olarak dağıtıldığı için zamanla yıpranıyor, güncelliğini yitirmiş bir tanımla üretim yapma riski doğuyordu. Kurumsal kaynak planlama sistemine geçildikten sonra bileşenler yazılıma tanımlandı ve bir bileşen değiştiğinde etkilenen ürünler otomatik olarak revizyona girdi.

Tanım birliği kurulmadan toplanan veri, toplanmamış veriyle aynı sonucu verir. Marka elinde tablo olduğunu bilir, o tablodan çıkan sayıya güvenemez. Bu iş yazılım seçmekten önce gelir. Hangi sistemin alınacağına karar verilmeden önce ürünün, müşterinin ve pazarın nasıl tanımlanacağı belirlenmelidir. Sıralama ters kurulduğunda şirket dağınık tanımlarını pahalı bir sisteme taşımış olur.

Excel Tablosundan Kurumsal Hafızaya

Öztürk’ün çalışması, Turquality kapsamına alınmış ve otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir üretici firmanın beş yıllık gelişim yol haritasını örnek olay yöntemiyle inceliyor. Firma yol haritasını bakanlığa sunduğunda plan 20 ana proje ve 96 alt projeden oluşuyordu. Bu 20 ana projenin 14’ünün tamamlanabilmesi için dijitalleşme kapsamında kurumsal kaynak planlama sistemine geçilmesine karar verildi. Geçiş beş yıllık dönem boyunca alt projeler halinde yürütüldü. Sisteme taşınan süreçler arasında satınalma, planlama, üretim, stok, sevkiyat, maliyet ve insan kaynakları yer alıyor.

Dijitalleşme kapsamındaki projelerin ilk basamağında bayi ve müşteri segmentasyonu yer alıyor. Çalışma öncesinde bayiler ve müşteriler excel raporları üzerinden değerlendiriliyordu. Proje kapsamında önce tüm müşteri bilgileri gözden geçirilip sisteme girildi, ardından müşterileri sınıflandırmak için nitelikler ve kriterler belirlendi. Bu çalışmanın sonunda bayi ve müşteri bazında karlılık, büyüme ve ödeme performansı gibi göstergeler satış birimi tarafından raporlanabilir hale geldi. Segmentasyon kriterleri finansal, operasyonel ve stratejik başlıklar altında tanımlandı.

İkinci basamakta müşteri ilişkileri yönetimi vardı. Yurt içi müşterilerden ve bayilerden gelen talepler dijitalleşme öncesinde temsilciler tarafından e-posta yoluyla paylaşılıyordu. Bu yöntem kurumsal hafızanın oluşmasını engelliyor, veri kaybına ve raporlama sorunlarına yol açıyordu. Firmanın uluslararası pazarlardaki faaliyetleri artıp operasyonları genişledikçe kurumsal bir müşteri yazılımına geçildi. Yurt içi satış ile uluslararası satış ve pazarlama birimlerinin süreçleri aynı sisteme taşındı.

Bu tablodaki belirleyici unsur, teknolojinin kendisinden çok hangi sorunun çözüldüğüdür. Bir talebin temsilcinin gelen kutusunda durması, o temsilci izinli olduğunda ya da işten ayrıldığında bilginin şirketten çıkması anlamına gelir. Bilgi kişilerin üzerinde durduğu sürece şirketin hafızası çalışan devir hızına bağlı kalır. Kayıt sisteme alındığında bilgi görevden bağımsızlaşır ve yerini bilen herkes ulaşabilir hale gelir. Kurumsal hafıza bu noktada bir yazılım özelliği olmaktan çıkar ve bir çalışma düzenine dönüşür.

Örnek olay yöntemi tek bir firmayı incelediği ve karşılaştırma grubu içermediği için bulgular genel bir kural olarak okunamaz. Çalışmanın firmadaki iyileşmeleri sistem geçişiyle ilişkilendirmesi de bu sınır içinde değerlendirilmelidir. Buradaki değer, beş yıllık bir yol haritasının dijitalleşme başlığı altında pratikte neyi kapsadığını göstermesidir. Aynı içerik başka bir sektörde farklı modüllerle karşılık bulur. Ortak olan, kanaldan gelen bilginin sisteme alınmasının ilk sıraya konulmasıdır.

Üç Oran Türkiye Tablosunu Anlatıyor

Türkiye İstatistik Kurumu’nun, Girişimlerde Bilişim Teknolojileri Kullanım Araştırması bu yetkinliğin ülke genelindeki yaygınlığını ölçüyor. Araştırmanın 2025 sonuçlarına göre on ve daha fazla çalışanı olan girişimlerin %28,3’ü kurumsal kaynak planlama yazılımı kullanıyor. Aynı grupta müşteri ilişkileri yönetimi yazılımı kullananların oranı %12, iş zekası yazılımı kullananların oranı %6,5 seviyesinde. Araştırma on ve daha fazla çalışanı olan girişimleri kapsıyor ve Türkiye geneli için sonuç veriyor. Oranlar sektör ayrımı yapılmadan, girişim düzeyinde hesaplanıyor.

Oranlar ölçeğe göre keskin biçimde ayrışıyor. 250 ve üzeri çalışanı bulunan işletmelerde kurumsal kaynak planlama kullanım oranı %76,5’e çıkıyor. Aynı ayrışma bulut tarafında da görülüyor. Ücretli bulut bilişim hizmeti kullanan girişimlerin oranı 2023’te %16,4 iken 2025’te %20,4 oldu. Bu oran 250 ve üzeri çalışanlı işletmelerde %54,3, 50-249 çalışanlı işletmelerde %31,8 ve 10-49 çalışanlı işletmelerde %17,3 olarak ölçüldü.

Turquality kapsamındaki firmalar ölçek olarak bu tablonun üst bandında yer alıyor, dolayısıyla program içindeki oranların Türkiye ortalamasının üzerinde olması beklenir. Kapsama alınmadan önce belirli bir kurumsal altyapı düzeyinin aranması da bu beklentiyi güçlendiriyor. Yine de üç yazılım katmanı arasındaki sıralama, ölçekten bağımsız olarak dikkat çekiyor. Büyük işletmelerde de kurumsal kaynak planlama en yaygın katman olarak öne çıkıyor. İş zekası ise genel tabloda en geride kalan katman olarak görünüyor.

Veriyi Karara Çeviren Katman En Zayıf Halka

Üç oranın sıralaması bir gelişim sırası anlatıyor. Şirketler önce kendi iç işleyişini sisteme alıyor, müşteri tarafını daha az kuruyor, veriyi karara çeviren katmanı ise büyük ölçüde kurmuyor. Bu sıralama teknik bir tercih olmaktan çok bütçe ve aciliyet sıralamasının yansımasıdır. Üretimi ve muhasebeyi aksatan bir eksiklik hemen görülür, karar kalitesindeki eksiklik ise geç fark edilir. Görünmeyen eksiklik bu nedenle en sona kalır.

Sonuçta veri toplanıyor, tablolar üretiliyor ve raporlar dağıtılıyor. Ancak marka bazlı karlılığın hangi pazarda nasıl seyrettiği, hangi kanalın iskonto sonrası gerçekten karlı olduğu ve hangi ürün grubunun hangi coğrafyada zayıfladığı sorulduğunda cevap çoğu zaman gecikiyor. Ciroyu bilmek ile markayı bilmek arasındaki fark tam bu noktada açılıyor. Ciro tek bir toplamdır, marka ise kanal, pazar ve ürün kırılımında ayrı ayrı okunması gereken bir yapıdır. Kırılımı üretemeyen şirket toplamı bilir, dağılımı bilmez.

Veriyi karara çeviren katman kurulmadığında yapılan yazılım yatırımı şirketin raporlama kapasitesini artırıyor, karar kalitesini aynı oranda artırmıyor. Yönetim daha çok tablo görüyor, kararı daha hızlı vermiyor. Bu katmanın kurulması pahalı bir araç almakla başlamıyor. Hangi soruların düzenli olarak sorulacağının belirlenmesiyle başlıyor. Soru tanımlanmadan kurulan raporlama düzeni, kimsenin bakmadığı ekranlar üretiyor.

Turquality Danışmanlığı Haber Turquality'de Dijitalleşme Sınavı Kanaldan Gelen Veri Karara Dönüşüyor Mu

Verinin Sahibi Belli Değilse Veri Yönetilmiyordur

Sistem kurulduktan sonra kanaldan gelen verinin sorumluluğu ayrı bir soru olarak karşıya çıkıyor. Çoğu şirkette bu sorunun yazılı bir cevabı bulunmuyor. Bilgi işlem birimi sistemin ayakta kalmasından sorumlu tutuluyor, verinin doğruluğundan sorumlu tutulmuyor. Satış birimi rakamı kullanıyor, kaydın eksiksizliğini denetlemiyor. Aradaki boşlukta veri girişi aksıyor, eksik kayıtlar birikiyor ve raporlar zamanla güvenilirliğini yitiriyor.

Sorumluluk üç ayrı işe bölünüyor. Veriyi kim giriyor, kim doğruluyor ve eksikliği kim raporluyor. Bu üç iş belirli bir göreve bağlanmadığında sistem çalışır durumda kalıyor ama içindeki bilgi güvenilmez hale geliyor. Yurt dışı kanalda sorun daha da büyüyor, çünkü kaydı üreten taraf şirketin kendi çalışanı olmuyor ve şirketin iç prosedürlerine tabi bulunmuyor. Distribütörün kendi işini yürütmek için tuttuğu kayıt, markanın ihtiyaç duyduğu ayrıntıyı taşımayabiliyor.

Bu nedenle distribütör ve bayi sözleşmelerinde veri paylaşımının hangi sıklıkta, hangi formatta ve hangi ayrıntı düzeyinde yapılacağı belirleniyor. Sözleşmede yer almayan bir veri talebi, ilişki gerginleştiğinde ilk düşen kalem oluyor. Program denetiminin bilgi teknolojileri yönetimini ayrı bir alan olarak ölçmesinin sebebi de burada duruyor. Ölçülen şey donanımın kendisi değil, düzenin kurulmuş olup olmadığıdır. Bu düzen kurulduğunda yazılım bir araç haline geliyor.

İkinci Beş Yılın Sorusu Aynı Değil

Gelişim yol haritasının beş yılda bir güncellenmesi, programın şirketten iki aşamalı bir gelişim beklediğini gösteriyor. İlk dönemde beklenen, süreçlerin sisteme taşınması ve kurumsal altyapının kurulmasıdır. İkinci dönemde beklenen ise kurulan altyapının ne ürettiğidir. Güncelleme çalışması geçmiş beş yılın değerlendirmesini de kapsadığı için ikinci dönemde sorulan soru birincinin tekrarı olmuyor. Şirket ilk dönemde sistemi kurduğunu, ikinci dönemde ise o sistemden ne öğrendiğini anlatmak durumunda kalıyor.

Bakanlığın ağustos ayındaki değerlendirmesinde önümüzdeki döneme ilişkin hedefler arasında KOBİ’lerin yapay zeka destekli dijital dönüşümünün hızlandırılması sayıldı. Bu hedef, veri düzeni kurulmuş şirketler için bir sonraki basamak anlamına geliyor. Tanımları dağınık, kanal verisi eksik ve sorumluluğu belirsiz bir yapıda ise aynı hedef zemin bulamıyor. Yapay zeka, temiz veri üretmeyen bir şirkete temiz cevap vermiyor. Aracın kalitesi beslendiği kaydın kalitesini aşamıyor.

Turquality’nin yirmi yılı aşan geçmişinde program, markalaşmayı tanıtım bütçesiyle sınırlı görmeyen bir çerçeve kurdu. Dijitalleşme başlığı bu çerçevenin parçası olarak duruyor. Yurt dışındaki kanaldan gelen verinin markaya ulaşması, ulaştığında anlaşılabilir olması ve anlaşıldığında bir karara dönüşmesi, programın ölçtüğü on bir alandan birinin pratikteki karşılığıdır. Adımlardan biri eksik kaldığında zincirin tamamı sonuç üretmiyor. Denetimde sorulan sorunun gerçek konusu da bu zincirin bütünlüğüdür.

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun Turquality, satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Turquality, Satın Alma, Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal

Eğitim içeriklerini görmek için başlıklara tıklayınız.