Yönetim Katı:
Otelcilikte Satınalma Planlaması ve Bütçe Disiplinini Sağlamak Neden Zor?
Prof. Dr. Murat ERDAL
İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr
Hatırlanacağı üzere “Satınalma Planlaması ve Bütçe Yönetimi: Ne Harcadık? Ne Harcayacağız?” başlıklı yazımda satınalma planlamasını genel yönetim perspektifinden ele almıştım. Bu yazıda ise konuyu otelcilik sektörünün kendine özgü operasyonel yapısı, satınalma organizasyonu ve iş çevresi açısından değerlendireceğim.
Bütçe disiplini sağlamak sadece otelcilik sektörüne özgü bir problem değil elbette.
Hemen hemen tüm sektörlerde zordur.
Bütçe, yalnızca hangi kaleme ne kadar harcama yapılacağını gösteren bir tablo değildir.
Otel yönetimi açısından gerçek ustalık; gelirlerin, tahsilatların, harcamaların ve ödemelerin zamanlamasını birlikte yönetebilmektir. Çünkü oda satışı ile nakit girişi her zaman aynı dönemde gerçekleşmez. Buna karşılık personel, enerji, vergi, kredi ve tedarikçi ödemeleri belirli tarihlerde yapılmak zorundadır.
Otelcilik açısından bütçe disiplini, harcamaları kısmaktan çok daha fazlasıdır.
Yönetimin temel sorusu şudur: Hangi ay ne kadar nakit üretilecek, bu nakitle hangi operasyonlar finanse edilecek ve hangi harcamalar ertelenecek ya da dış finansmanla karşılanacaktır?
Otelcilikte Satınalma Planlaması ve Bütçe Disiplini İlişkisi
Dört mevsim hizmet veren oteller ile ağırlıklı olarak yaz ya da kış sezonunda faaliyet gösteren otellerin ihtiyaçları ve planlama düzenleri birbirinden hayli farklıdır.
Kıyı şeridindeki bir resort, dağ turizmine hizmet veren bir tesis ve şehir oteli birbirinden tamamen farklı operasyonel yapılara sahiptir. Bu nedenle satınalma planlaması; bütçe disiplini, kategori iş yükleri, tedarikçi kapasitesi, operasyonun sürekliliği, stok yönetimi, nakit akışı, sezon hazırlığı arasında kurulan hayati bir yönetim sürecidir.
Satınalma talepleri; otelin markası, hizmet konsepti, misafir profili, lokasyonu, sezon, doluluk oranı, etkinlik takvimi, hava koşulları, gastronomi anlayışı ile bakım ve renovasyon ihtiyaçlarına göre sürekli değişir. Başka bir ifadeyle otel satın alması sabit bir operasyon planına göre değil; sürekli değişen talep dinamiklerine göre yönetilir.
Satınalma planlaması;
- Hangi ürün ve hizmetlerin ne miktarlarda alınacağını,
- Ne zaman ve hangi dönemde alınacağını,
- Hangi kategorilere ne ölçüde öncelik verileceğini,
- Hangi tedarikçi kapasitesine ihtiyaç duyulacağını,
- Hangi pazar ve fiyat risklerinin izleneceğini,
- Hangi stok seviyesinin korunacağına ilişkin bir düzen getirir.
Satınalma planlaması özünde ise iş sürekliliği bakımından tüm iç ve dış belirsizlik ve risklere karşı rehberlik eder.
Satınalma planlaması tek başına operasyonel bir faaliyet olarak görülürse, bütçe disiplini ve harcama kontrolü daha en baştan zayıflamaya başlar. Sezon öncesinde yapılmayan planlama, sezon başladığında kriz yönetimine dönüşür. Bütçe disiplini bozulur.
Satınalma perspektifinden bütçe, harcama sınırlarını dönem ve tutar açısından net bir biçimde gösterir.
Ancak otelcilikte hem sezon öncesi hazırlık ve planlama döneminde hem de sezon içerisinde bütçe disiplinini bozan çok sayıda faktör bulunmaktadır.
Satınalma Planlamasını ve Bütçe Disiplinini Etkileyen Stratejik Faktörler
Stratejik faktörleri dört ana başlıkta toplayabiliriz:
– Sezon Senaryoları ve Talep Oynaklığı
– Kategori Çeşitliliğini Yönetmedeki Zorluklar
– Departman Bütçelerinin Oluşturulması
– Konsolidasyon ve Güncelleme
a.Sezon Senaryoları ve Talep Oynaklığı.
Satınalma bütçesi büyük ölçüde gelecek misafir sayısına göre şekillenir. Buna bağlı olarak gelecek yılın doluluk tahminleri, oda fiyatlandırma stratejileri ve nakit akışı tahminleri ön plandadır.
Geçmiş yılların verileri, enflasyon beklentileri ve pazar analizleri etraflıca incelenir. Anlık değişimler yaşanabilir. Son dakika iptalleri, anlık grup rezervasyonları veya hava muhalefeti gibi durumlar tüketim hızını bir günde altüst edebilir.
Raf ömrü kısa olan gıda kalemlerinde talep tahminindeki küçük bir sapma bile ciddi sonuçlar doğurabilir. Ürün yetersizliği misafir memnuniyetini düşürürken, fazla alım gıda israfına ve maliyet artışına yol açar.
b.Kategori Çeşitliliğini Yönetmedeki Zorluklar
Otelcilik satın alması, geniş ürün yelpazesine sahip operasyonlardan biridir.
Satınalma ekibi her biri uzmanlık gerektiren kalemleri yönetmek zorundadır:
- Taze gıda, et, alkollü/alkolsüz içecekler
- Tekstil ve buklet malzemeleri
- Ekipmanlar
- Endüstriyel kimyasallar ve
- Teknik: tamir-bakım onarım (tesisat, hırdavat, elektrik)
- Teknolojik altyapı ve yazılımlar
- Capex yatırım harcamaları
Her kategorinin satıcı, tedarikçi profili, yetkinlik ve kapasiteleri, vade yapısı, tedarik zinciri, lojistik gereksinimleri ve sezon etkisi farklıdır. Bu kadar farklı uzmanlık gerektiren kategorileri bütçe disiplini içerisinde yönetmek, güçlü bir organizasyon yapısı ve departmanlar arası koordinasyon gerektirir.
c.Departman Bütçelerinin Oluşturulması
F&B, Housekeeping, teknik başta olmak üzere tüm departmanlar kendi ihtiyaçlarını listeler. Satınalma departmanı; piyasa fiyat araştırmalarını, tedarikçi vadelerini, CAPEX ve OPEX harcamalarını bu dönemde kategorize eder.
Departman taleplerinin yalnızca geçmiş yıl harcamalarına küçük oranlarda artış eklenerek oluşturulması doğru bir bütçeleme yaklaşımı değildir. Yeni sezonun doluluk tahmini, konsept değişiklikleri, renovasyon programı, menü planları, etkinlik takvimi ve bakım ihtiyaçları birlikte değerlendirilmelidir.
d.Konsolidasyon ve Güncelleme
Merkezi satınalma ve finans birimleri, otellerden ve departmanlardan gelen talepleri birleştirerek konsolide eder.
Talep miktarları, kategori öncelikleri, bütçe limitleri, tedarikçi kapasiteleri ve ödeme vadeleri bu aşamada birlikte değerlendirilir. Gelir-gider dengesi ve nakit akışı gözetilerek bütçede gerekli revizyonlar yapılır.
Ancak bütçe bir kez hazırlanıp rafa kaldırılacak sabit bir belge değildir. Sezon içerisinde doluluk, fiyat, tüketim, stok ve nakit akışı verileri izlenmeli; önemli sapmalar ortaya çıktığında satınalma planı ve bütçe birlikte güncellenmelidir.
Satınalma Planlamasını ve Bütçe Disiplinini Bozan Operasyonel Faktörler
Sahada satınalma planlamasını ve bütçe disiplinini sekteye uğratan ve masa başında yeterince görünmeyen etkenler vardır:
– Coğrafi Dağılım ve Yoğun Sezon Etkileri
– Departman Yöneticilerinin Marka Israrı ve Direnci
– “Acil Talep” Adı Altında Yaşananlar ve Planlama Hatalarının Sonuçları
– Depo – Saha Akışlarında (İntra-Lojistik/Tesis içi Lojistik) Açık ve Kayıplar
– Yerel Tedarikçilerle Çalışmanın Olumlu ve Olumsuz Yönleri
a) Coğrafi Dağılım ve Yoğun Sezon Etkileri
Oteller genellikle lojistik merkezlerin uzağında (kıyı bölgelerinde, dağlık alanlarda ya da şehir merkezinde) yer alır. Depo iş yükü, araç kabul saatleri, yükleme-boşaltma planları ile tedarikçilerin dağıtım rotalarının her zaman uyumlu ilerlemesi mümkün olmayabilir.
Bu durum özellikle yoğun sezonda operasyonel baskıyı artırır.
Sezonun zirve yaptığı Temmuz-Ağustos aylarında, Akdeniz veya Ege’deki bir otele acil malzeme tedarik etmek hem lojistik olarak zordur hem de taşıma maliyetlerini yükseltir.
İrili ufaklı tüm tesislerinden belirli ürün gruplarına ani talep artışları bir araya geldiğinde hem ürüne erişim hem de fiyat ve nakliye zorlukları meydana gelebilmektedir.
Yoğun sezonda aynı ürün grubuna farklı otellerden eş zamanlı talepler gelmesi, merkezi satınalma ekibinin iş yükünü de ciddi ölçüde artırır. Bu nedenle satınalma planlaması sadece ihtiyaç (ürün/hizmet) planlaması değil, aynı zamanda insan kaynağı ve organizasyon planlamasıdır.
b) Departman Yöneticilerinin Marka Israrı ve Direnci
“Ben bu marka süt, yağ, bakliyat, et dışında başka bir ürünle çalışamam” sözünü otelcilikte sıklıkla duyarsınız.
Mutfak Şefleri, F&B, housekeeping veya otel müdürlerinin geçmiş alışkanlıklarıyla belirli markalarda diretmesi, satın almanın bütçeye uygun alternatif tedarikçi/ürün geliştirme çabalarını sahada bloke edebilir.
c) “Acil Talep” Adı Altında Yaşananlar ve Planlama Hatalarının Sonuçları
Her beklenmedik durum ve planlamalardaki öngörü eksikliği, günlük operasyon sürecinde “misafir memnuniyeti” kalkanıyla acil taleplere ve satınalma siparişine dönüşür. Departmanların kendi iç operasyonel gecikmelerini gizlemek için her talebi “acil” olarak bildirmesi, satın alma ekibini yeterince piyasa araştırması yapamadan anlık (spot) fiyattan alım yapmaya zorlamaktadır.
d) Depo – Saha Akışlarında (İntra-Lojistik) Stok Açıkları ve Kayıplar
Büyük tesisler geniş coğrafi yapı içerisinde hizmet vermekte olup onlarca hizmet noktası (restoran, bar, plaj, havuz vd.) bulunmaktadır. Depo mal kabul ve kalite kontrolü ile başlayan süreç iç dağıtım ve her gün saha birimlerini besleme şeklinde bir rutinde devam etmektedir. Satınalma siparişi – tedarikçi sevkiyat uyumsuzlukları (hatalı ürün, miktar, kalite) mal kabul kalite kontrol operasyonlarında gözden kaçtığında ilave maliyetler oluşmaktadır.
Stok sayımlarının baştan savma yapılması, kayıp ve kaçakların gizlenmesi ve saha tüketimlerinin sisteme doğru girilmemesi, satınalma planlama sistemini yanlış verilerle besler. Bu durum gereksiz stok birikimine veya ani satınalma krizlerine yol açabilir.
e) Yerel Tedarikçilerle Çalışmanın Olumlu ve Olumsuz Yönleri
Oteller, bulundukları bölge içerisinde üreticiler ile sürekli temas halindedir. Yakın coğrafyada yer alan üreticiler, hizmet sağlayıcılar ani taleplere kısa zamanda çözüm üretmeleri bakımından büyük fayda sağlamaktadır. Diğer taraftan kurumsal çalışmanın getirdiği sertifika, standart, ambalajlama ve faturalandırma gibi alanlarda da eksik kalabilmektedirler.
Bir diğer konu ise etik problemlerin ortaya çıkma riskidir.
Merkezi satın almanın getirdiği profesyonel düzen ve kurallar ile yereldeki ilişkiler her zaman örtüşmeyebilir. Otel personeli ile yerel satıcı bağları bazen olması gereken iş mesafesinden öteye geçebilir. Yerelde gelişen aşırı yakın ilişkiler (!), merkezi satınalmanın onaylı tedarikçi yapısının devre dışı bırakılmasına ve bütçe disiplininin zedelenmesine yol açabilir.
Sonuç ve Değerlendirme
Satınalma planlaması ve bütçe disiplini her şeyden önce bir iş kültürüdür.
Gelir yönetimi kadar harcama yönetimi de stratejik bir yönetim alanıdır. Tepe yönetimin temel öncelikleri; otel doluluk oranı, ticari anlaşmalar, oda başına gelir ve nakit akışıdır. Amaç, kapasiteyi mümkün olan en yüksek düzeyde kullanmak, boş oda bırakmamak ve misafire kesintisiz kaliteli hizmet sunmaktır. Gelir ve gider bütçeleri de bu stratejik öncelikler doğrultusunda şekillenir.
Bütçe disiplini, harcamaları durdurmak değil; neyin, ne zaman, ne miktarda, hangi koşullarda ve hangi finansman yapısıyla gerçekleştirileceğini önceden öngörebilmektir.
Satınalma bölümünün katkısı yalnızca piyasa araştırması yapmak, teklif toplamak ve uygun fiyat elde etmekle sınırlı değildir. Satınalma; sahadan gelen ihtiyaçları, stok seviyelerini, tedarikçi kapasitesini, sezon risklerini, lojistik koşulları ve bütçe sınırlarını aynı karar zemini üzerinde buluşturan bir koordinasyon merkezidir.
Ancak bu disiplin tek başına satınalma bölümünün çabasıyla kurulamaz. Otelin farklı birimlerinin ihtiyaçlarını zamanında bildirmediği, tüketim ve stok verilerinin güvenilir olmadığı, her talebin “acil” koduyla iletildiği ve yönetim önceliklerinin açık biçimde belirlenmediği bir yapıda, satınalma planı kısa sürede uygulanabilirliğini kaybeder.
Organizasyonun farklı noktalarında biriken öngörü eksikliklerinin, gecikmelerin ve acil gündemlerin ticari sonuçları eninde sonunda satınalma masasının önüne gelir. Bu nedenle otelcilikte bütçe disiplini, satınalma departmanının tek başına üstleneceği bir görev değil; tepe yönetimden operasyon birimlerine kadar tüm organizasyonun ortak yönetim sorumluluğudur.
İlgili Eğitimler:
Turizm ve Otelcilikte Stratejik Satınalma ve Kategori Yönetimi Eğitimi
Turizm ve Otelcilikte Lojistik Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi
Anahtar Sözcükler: otel, F&B, housekeeping, satınalma, eğitim, bütçe, bütçe disiplini, satınalma planlaması, kategori, satın alma bütçesi, CAPEX, OPEX