Facebook Instagram Linkedin Twitter

Enerjisa Enerji, TSRS ve GRI Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporlarını Yayınladı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Enerjisa Enerji, TSRS ve GRI Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporlarını Yayınladı

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSürdürülebilirliği stratejisinin merkezine koyan, insan ve teknoloji odağıyla projeler geliştirip yatırımlarını hayata geçiren Enerjisa Enerji, 2018’den bu yana düzenli olarak hazırladı. Küresel Raporlama Girişimi (GRI) uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu’nun 2024 versiyonuna ek olarak, bu yıl yürürlüğe giren Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları’na (TSRS) tam uyumlu ilk raporunu da paylaştı. Böylece Enerjisa Enerji, sürdürülebilirlik performansını hem uluslararası (GRI) hem de ulusal (TSRS) standartlara göre şeffaf, karşılaştırılabilir ve ölçülebilir biçimde sunarak, pazardaki lider konumunu ve hesap verebilirlik konusundaki kararlılığını bir kez daha ortaya koydu.

Enerjisa Enerji, Türkiye’nin önde gelen enerji şirketlerinden biri olarak elektrik dağıtımı ve perakende satış alanlarında liderlik konumunu koruduğu güçlü bir iş modeliyle faaliyet gösteriyor; müşteri çözümleri iş kolunda ise yenilenebilir enerji ve enerji verimliliği uygulamalarını hayata geçiriyor. Tüm faaliyetlerinde ve yatırımlarında ‘Herkes için daha iyi bir gelecek’ vizyonu ile yol alırken; yenilenebilir enerji çözümleri, akıllı şebeke teknolojileri ve e‑mobilite gibi alanlarda olduğu kadar toplumsal yatırımlarına devam ederek ekonomik ve sosyal değer üretmeye odaklanıyor.

Ekonomik ve sosyal sürdürülebilirliğin yanı sıra çevresel sürdürülebilirliği tüm iş stratejisinin ayrılmaz bir parçası olarak ele alan Enerjisa Enerji, iklim değişikliğiyle mücadele ve kaynak verimliliği hedeflerini somut adımlarla desteklediğini gösteren sürdürülebilirlik raporlarını yayınladı. 2030 yılına kadar Kapsam 1 ve 2 sera gazı emisyonlarını 2021 baz yılına göre %30 azaltma taahhüdüyle çalışan şirket, 2024 itibarıyla %19,94 azaltım seviyesine ulaştırarak hedefinde önemli bir mesafe kat etti. Tüm doğrudan elektrik tüketimini %100 yenilenebilir kaynaklardan sağlayan Enerjisa Enerji, hayata geçirdiği güneş enerjisi santralleri ve enerji verimliliği projeleriyle yalnızca kendi operasyonlarının değil, müşterileri nin de karbon ayak izini azaltmalarına da katkı sağlıyor.

Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları ile Tam Uyum

2024 yılı itibarıyla yürürlüğe giren Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları (TSRS) ile Türkiye, sürdürülebilirlik raporlamasını zorunlu kılan ilk ülkeler arasında yer aldı. IFRS’nin Türkiye’ye uyarlanmış versiyonu olarak tanımlanabilecek TSRS, finansal olmayan sürdürülebilirlik bilgilerini standart formatta sunmayı zorunlu kılarak şirketlere hem ESG performanslarını şeffafça paylaşma hem de yatırımcı beklentilerine uluslararası ölçekte yanıt verme imkânı tanıyor. Enerjisa Enerji, sektöründe öncü bir adım atarak 2024 TSRS Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu’nu TSRS 1 ve TSRS 2 standartlarına tam uyumlu olarak hazırladı ve hedeflenen tarihten çok önce yayımladı.

Rapor, iklim yönetimi yapısı, strateji, iklimle ilgili riskler ve fırsatları entegre biçimde sunarak finansal açıdan önemli iklim konularını ortaya koyuyor; karbonsuzlaştırma ve iklim dayanıklılığı hedeflerindeki ölçülebilir ilerleme paylaşılıyor.

GRI Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporunda Yeni Gelişmeler

Enerjisa Enerji, ilk kez gerçekleştirdiği ve Avrupa Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları (ESRS) ile uyumlu Çifte Önemlilik Analizi (Double Materiality Analysis) ile finansal ve çevresel-sosyal açıdan en kritik etki alanlarını belirledi; bu sonuçları GRI Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporuna yansıttı. ESG hedeflerindeki ilerlemeler, sürdürülebilirlik stratejileri ve kazanımlar şeffaflıkla aktarıldı. TSRS ve GRI Uyumlu iki rapordaki tüm veriler, bağımsız üçüncü taraflarca sınırlı güvence sürecinden geçirilirken, Çifte Önemlilik Analizi de ayrıca bağımsız doğrulamaya tabi tutuldu.

ULBRICH: “Hem Türkiye’de hem küresel ölçekte örnek gösteri len bir sürdürülebilirlik lideri olma yolculuğumuzu sürdüreceğiz

Enerjisa Enerji’nin tüm iş birimlerinden geniş bir ekibin bir araya geldiğini ve ortaya sektöre örnek olacak bir işin çıktığını belirten Enerjisa Enerji CFO’su Philipp Ulbrich ise görüşlerini,

“Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları’na tam uyumlu ilk raporumuzla; finansal ve sürdürülebilirlik performansımızı tek bir çatı altında, karşılaştırılabilir ve ölçülebilir biçimde sunuyoruz. Böylece yatırımcılarımız, yalnızca ekonomik sonuçlarımızı değil; karbon emisyonlarımızdaki %19,94’lük azalmadan %100 yenilenebilir elektrik kullanımımıza, KSS ve toplumsal yatırım projeleri ile kapsayıcılık programlarımız aracılığıyla 44 bini aşkın kişiye ulaşmamızdan beyaz yakalı kadın çalışan oranımızı %32,2’ye çıkarmamıza kadar tüm çevresel ve sosyal etkilerimizi de şeffaf bir şekilde görebiliyor.

Bu yaklaşım, uluslararası yatırımcı güvenini pekiştirirken, uzun vadeli finansman maliyetlerimizi de olumlu etkiliyor. 2024’te güçlü bilanço yapımızı korurken, sürdürülebilirlik yatırımlarımızı 22 milyonu aşkın müşterimize ve gelecek nesillere değer yaratacak şekilde yönlendirdik. Önümüzdeki dönemde de TSRS’nin sunduğu sistematik raporlama çerçevesi ile hem Türkiye’de hem küresel ölçekte örnek gösterilen bir sürdürülebilirlik lideri olma yolculuğumuzu sürdürecek ve gelecek yıl tam entegre raporlamaya ulaşmayı hedefleyeceğiz.” şeklinde aktardı.

TAŞCIOĞLU: “Geleceğe bırakacağımız mirasın sorumluluğunu tüm iş süreçlerimizin merkezine koyuyoruz.”

Büyümeyi yalnızca finansal sonuçlarla değil, toplum, ekonomi ve çevre üzerinde yarattıkları kalıcı etkiyle tanımladıklarını belirten Enerjisa Enerji Sürdürülebilirlik ve Kurumsal Yetkinlikler Bölüm Başkanı Ebru Taşcıoğlu; “Enerjisa Enerji olarak 22 milyonu aşkın kullanıcıya hizmet verirken, geleceğe bırakacağımız mirasın sorumluluğunu tüm iş süreçlerimizin merkezine koyuyoruz. Bu anlayışla, yalnızca bugünün enerji ihtiyaçlarını karşılamakla kalmıyor; aynı zamanda çevresel etkileri azaltan, toplumsal faydayı artıran projeler üretiyoruz. 2024 yılında hayata geçirdiğimiz enerji verimliliği ve yenilenebilir enerji projeleriyle müşterilerimizin 145 bin tonun üzerinde karbon salımını önlemelerine katkı sağlarken, 350 binden fazla öğrenciyi enerji okuryazarlığı programlarımızla buluşturarak gelecek nesillerin sürdürülebilir bir dünyaya hazırlanmasına destek oluyoruz.

Bizim için sürdürülebilirlik, yalnızca çevreyi korumak değil; ekonomiyi güçlendiren, toplumu kalkındıran ve gelecek nesillerin yaşam kalitesini güvence altına alan bir yolculuktur. Bugün Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları ile tam uyumlu ilk raporumuzu sunarken, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sürekli gelişim ilkelerimizi bir kez daha teyit ediyoruz. Önümüzdeki dönemde de yatırımlarımızı, iklim bilincini ve toplumsal faydayı büyümenin ayrılmaz parçaları olarak görmeye, ‘Herkes için daha iyi bir gelecek’ vizyonumuz doğrultusunda, bugünün enerjisini geleceğe taşımaya devam edeceğiz.” dedi.

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemEnerjisa Enerji TSRS ve GRI Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporları: Sustainability Reports | Enerjisa Yatırımcı İlişkileri

 

 

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı Yazı Dizisi

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATINALMA SUNUMLARI VE DİĞER MAKALELER

Power Point Sunum Klasörünü indirebilirsiniz:

Sürdürülebilir Kalkınma Raporu ve Türkiye Analizi


İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız. 

 Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.

Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal 

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri:
İçerikleri incelemek için tıklayınız.

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com 

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)
☐ İdari İşler ve Tesis Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)
☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

Dış Ticaret Eğitimi Dis Ticaret Lojistik Sozlesme Egitimi
Dış Ticarette Lojistik Operasyon ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi için tıklayınız. 

-> EĞİTİM KATALOĞUNU İndirebilirsiniz ->   https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com 

Alım Talebi: Katot Bakır Levha

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Alım Talebi Katot Bakır Levha

Alım Talebi: Katot Bakır Levha

Bir firmamız için, 4.000 kg katot bakır levha alımı yapılacaktır. Tercihen 2 palette olması (1 palet 2.000 kg olacak şekilde) talep edilmektedir. Levha uzunluğu, genişliği ve kalınlığı genel kabul görmüş LME ve uluslararası kabul görmüş ölçümlere eşdeğerde olması istenmektedir.

Teslim yeri Gebze – Kocaeli’dir.

Ödeme şekli ve istenilen ürün hakkındaki standartlar ve diğer spekler için, ilgili olan üretici ya da satıcıların, aşağıdaki adımların ardından, iletişime geçmesi rica olunur.

Alım Talebi Katot Bakır Levha

Teklif Vermek İçin;

  1. SATINALMA DERGİSİ’ne abone ol.
  2. Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK işlemlerini tamamla.
  3. Ödeme sonrasında FİRMA BAŞVURU FORMU’nu doldur.

https://satinalmadergisi.com/satici/

TEKLİF VERME : İhtiyacın detaylarını öğrenmek ve teklif vermek için Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK (750 TL) SATIN ALMANIZ GEREKMEKTEDİR. Aboneliğiniz 1 yıl geçerli olup, bir sene boyunca tüm alım taleplerine teklif verebileceksiniz.

İyi Yönetişim Nedir, Bir Yönetim Nasıl İyileştirilir?

Yazar:
Zafer Urfalıoğlu
-
İyi Yönetişim Nedir, Bir Yönetim Nasıl İyileştirilir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İyi Yönetişim Nedir, Bir Yönetim Nasıl İyileştirilir?

Zafer URFALIOĞLU

Maşallah ya hu!İyi Yönetişim Nedir, Bir Yönetim Nasıl İyileştirilir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Makinelerimiz her gün takır takır çalışıyor, banttan çeşit çeşit ürünler çıkıyor, işçiler mesaiye geliyor, yöneticiler mühim toplantılar yapıyor… Velhasıl çark tıkırında, dönüyor ama “İyi yönde mi, kötü yönde mi” işte onu ben bilmem?

  • Çarklar tıkır tıkır dönerken işler niye kötüye gitsin ki demeyin. Öyle bir gider ki siz bile şaşırırsınız. Nice işletmeler vardı; battığını başkasından duyan patronlar tarafından yönetilmekte olan.

Oysa ki, işletmenin ne yöne gittiğini anlamak için birkaç basit soru sormak yeterli:

  • Kararlar kim tarafından ve nasıl alınıyor? (“Nasıl?” kısmı bir tık daha önemli)
  • Çalışanların fikirleri dinleniyor mu? Hedefler kimin hedefleri?
  • Yönetim ne kadar şeffaf? Raporlar ne kadar doğru?
  • Kayıp/Kaçak ve Yolsuzlukla nasıl mücadele ediliyor?

Bu soruların cevapları işletmenin yönünü belirler. Bir de bu cevapları yorumlayarak yolun nereye çıkacağını görebiliyorsak çok şükür “İyi Yönetişim” uygulamaya başladık demektir.

  • İyi Yönetişim De Ne Demek, Hocam?

İyi Yönetişim, aslında tam da adının hakkını verir: “İyi Yönetmek” tir. Ama sadece “İdare Etmek” değil, Adil, Şeffaf, Katılımcı ve Hesap Verebilir bir şekilde yönetmektir.

Yani:

  • Ne yaptıysan açıkla,
  • Kararı tek başına değil, birlikte al,
  • İşin sonunda hesabını ver,
  • Kimseye torpil geçme,
  • Kurallara sen de uy (“Balık baştan kokar” diye bir şey duydunuz mu?),
  • İşi düzgün yap, kaynak israf etme.

Özellikle imalat sanayi gibi üretimin tam merkezinde olan bir sektörde bu ilkeler, sadece havalı görünmek için değil, gerçekten; Verimlilik, Çalışan Bağlılığı ve Sürdürülebilirlik için şart.

  • Peki Koskoca Fabrikada Nasıl Uygulanır? Mevcut Yönetim Nasıl İyileştirilir?

Hah, işte şimdi işin mutfağına girelim. Eğer bir fabrikada “İyi Yönetişim” uygulamak isteniyorsa, adım adım izlenecek yol:

1. Dur ve Aynaya Bak: Mevcut Durumu Anla

  • Fabrikanın yönetimi şu anda nasıl işliyor? Hangi Yönetim Sistemi kabul edilmiş?
  • Kararlar kimden çıkıyor, nasıl alınıyor?
  • Üretimden Muhasebeye, İnsan Kaynaklarından Bakım Ekibine kadar herkesin sesini dinleyin.
  • Bir SWOT analizi yapın ama kahve eşliğinde, samimi bir ortamda. Güçlü yanlar, zayıf noktalar, fırsatlar ve tehditler masaya gelsin. Gerçekten ne durumdayız, dürüstçe görelim.

2. Şirketin Anayasasını Yaz: Yönetişim Politikası

Her fabrika kendi “Oyun Kurallarını” netleştirmeli.
Bu, şu demek:

  • Şeffaflık bizim için ne anlama geliyor?
  • Hesap verilebilirlik nasıl sağlanacak?
  • Kim, neye karar verecek? Kim nelerden sorumlu?

Bunları yazın, duyurun, herkes bilsin. Bu sayede kimse “Ben bilmiyordum” bahanesine sığınmasın. (Ama her şeye de ben biliyorum demesin…)

3. Yönetim Kurulunu Güçlendirin: Aile Meclisi Değil, İş Ehlileri Olsun

Eğer Yönetim Kurulu sadece sayın patron ve değerli ailesinden oluşuyorsa, orada ciddi bir yönetişim sıkıntısı vardır.

Yönetim kurulu:

  • Bağımsız,
  • Deneyimli,
  • Fabrikayı ve sektörü bilen,
  • Eleştirel bakabilen insanlardan oluşmalı. Farklı bakış açıları, daha sağlam kararlar getirir.

4. Şeffaf Ol: Bilgiyi Saklama, Paylaş

“Biz her şeyi biliyoruz nasılsa, çalışanlar bilmese de olur” mantığı çoktan demode oldu. Fabrika çalışanları, yatırımlar, stratejik kararlar, performans sonuçları (bakın burası çok önemli) hakkında temel bilgilere ulaşabilmeli. Kendi işinin nereye gittiğini bilmeyen kişi, o işte ne kadar motive olabilir?

5. Etik Kurallar Belirle: “Sağlam Dur, Eğilme Seninleyiz” Kılavuzu

Her fabrikanın bir Etik Davranış Kodu olmalı.
Yani:

  • Rüşvet alınmaz/verilmez,
  • İş güvenliği ihmal edilmez,
  • Akraba kayırmacılığı yapılmaz,
  • İş arkadaşına saygı şarttır.

Bu kurallar yazılı olmalı ve herkes bilmeli. İhlal edenin de hesabı sorulmalı. Aksi halde bu sadece duvarda asılı bir afiş olur, kimse ciddiye almaz.

6. Paydaşları Dinle: Üretimi Sadece Makineler Yapmaz

İmalat sanayinde verimlilik sadece makinelerle değil, insanla da ilgilidir.

  • İşçiler ne düşünüyor?
  • Tedarikçilerle iletişim nasıl?
  • Müşteri geri bildirimleri dikkate alınıyor mu?

Geri bildirim kanalları kurun. Sandık, anket, öneri kutusu… Hiçbiri zor değil ama etkisi büyük.

7. Risk Yönetimi: Felaket Gelmeden Önlem Al

Üretim hattında bir makine bozulduğunda işler aksar. Onu gözle görürüz. Ama aynı şey yönetişim için de geçerli. Yasal riskler, finansal krizler, iş kazaları, veri sızıntıları… Bunlara karşı önceden bir risk haritası çıkarılmalı ve senaryolar hazırlanmalı. Aksi halde krizi yöneten değil, krizde savrulan bir şirket olursunuz. Ve bu sorunlar makinenin bozulduğu gibi açıkça kendini belli etmez. Sinsice etrafınızı sarar ve sizi hareketsiz bırakarak boğar. (Ne de güzel betimledim ya…)

8. Sonuçları Ölç, Sürekli Geliştir

İyi yönetişim “bir kez yaptım, bitti” değil. Her yıl, her çeyrek, hatta her ay…

  • Neyi başardık?
  • Neyi geliştirmeliyiz?

Bunun takibini yapın. Gerekirse dış denetçilerden yardım alın. Şeffaf olun, öğrenmeye açık olun. (Tamam siz bu sektörün kurucusu, öğreticisi, her şeyi bileni, çok tecrübelisi ve bilgilisi aynı zamanda en akıllısısınız ama azcık bir dinleyin bu fanileri de yüce kıymetli efendimiiissss)

Son Söz Olarak: İyi Yönetilen Fabrika, Sadece Üretmez — Güven de İnşa Eder

İmalat sanayi, Türkiye ekonomisinin bel kemiği. Ama sadece çok üretmek yetmiyor artık.

  • Nasıl ürettiğin,
  • Kiminle ürettiğin,
  • Ne kadar adil ve şeffaf olduğun, rekabet gücünü belirliyor.

İyi Yönetişim, fabrikaları sadece kârlı değil, Güvenilir, Sürdürülebilir ve Geleceğe Hazır kurumlara dönüştürür. O yüzden artık eski usul “Yukarıdan Karar, Aşağıdan Uygulama” modeliyle vedalaşmak lazım.

Yerine gelen model belli: Herkesin dahil olduğu, açık, adil ve hesap verebilir bir yönetim anlayışı.

İyi Yönetişim Nedir, Bir Yönetim Nasıl İyileştirilir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemYani bence öyle, ama yine siz bilirsiniz.

Yazı var, ısrar yok!

Saygılarımla

Zafer URFALIOĞLU

ASAŞ, ISO 20400 Sürdürülebilir Satın Alma Rehberi Sertifikası’nı Alan Alüminyum Sektöründeki İlk Firma Oldu

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Iso 20400 Sürdürülebilir Satın Alma Rehberi Sertifikası Asaş

Türkiye’nin önde gelen sanayi kuruluşlarından ASAŞ Alüminyum, sürdürülebilirlik alanındaki kararlı adımlarına bir yenisini ekleyerek ISO 20400 Sürdürülebilir Satın Alma Rehberi Sertifikası’nı almaya hak kazandı. ASAŞ, bu belgeyi elde eden alüminyum sektöründeki ilk firma olarak sürdürülebilirlik vizyonunda öncü rolünü bir kez daha ortaya koydu.

ISO 20400 Sertifikası, kurumların yalnızca kendi faaliyetlerinde değil, aynı zamanda tüm tedarik zinciri boyunca sürdürülebilir iş modellerini benimsemesini teşvik eden uluslararası bir standart olarak öne çıkıyor. Bu sertifika ile ASAŞ, çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) sorumluluklarını iş ortaklarıyla birlikte daha güçlü bir şekilde sahiplenerek, sürdürülebilirliği tüm değer zincirine yayma konusundaki kararlılığını kanıtladı.

Iso 20400 Sürdürülebilir Satın Alma Rehberi Sertifikası AsaşASAŞ Genel Müdürü Derya Hatiboğlu konuyla ilgili yaptığı değerlendirmede; “Sürdürülebilirlik, ASAŞ için yalnızca bir hedef değil, tüm iş süreçlerimizin merkezine yerleştirdiğimiz bir yönetim anlayışıdır. ISO 20400 Sertifikası, tedarik zincirimizde de bu yaklaşımı sistematik bir şekilde hayata geçirdiğimizin göstergesidir. Bu sayede iş ortaklarımızla birlikte sadece ekonomik değer yaratmayı değil, aynı zamanda çevresel ve sosyal faydayı da büyütmeyi hedefliyoruz. ASAŞ olarak, sektörümüzde sürdürülebilir iş modellerine öncülük etmeye ve gelecek nesillere daha yaşanabilir bir dünya bırakmak için çalışmaya devam edeceğiz.” dedi.

ASAŞ, sürdürülebilirlik yolculuğunda bugüne kadar pek çok önemli projeyi hayata geçirdi. Enerji verimliliğini artırmaya yönelik yatırımlar, karbon ayak izinin azaltılması için yürütülen çalışmalar, döngüsel ekonomiyi destekleyen geri dönüşüm uygulamaları ve toplum yararına geliştirilen sosyal sorumluluk projeleri, bu kapsamda öne çıkan örnekler arasında yer aldı. ISO 20400 Sertifikası ile birlikte bu yaklaşım artık yalnızca kendi faaliyetleriyle sınırlı kalmayıp, tedarik zinciri yönetiminde de uluslararası standartlarla güvence altına alınmış oldu.

Bu önemli adım, ASAŞ’ın yalnızca bugünün ihtiyaçlarını değil, aynı zamanda geleceğin sorumluluklarını da gözeten bir anlayışla hareket ettiğinin altını çiziyor.

ASAŞ Hakkında 

1990 yılında kurulan ASAŞ, bugün Akyazı, Sakarya bölgesinde yer alan son teknoloji ile donatılmış 5 üretim tesisi ve 3.000’den fazla çalışanıyla Türkiye’nin en önemli sanayi kuruluşları arasında yer alıyor. Sektörün bakanlık onaylı ilk Ar-Ge merkezine de sahip olan ASAŞ, üretim alanındaki tecrübesini tasarım ve Ür-Ge çalışmalarıyla sürekli geliştirerek sektöre birçok sektör için yenilikçi ürünler sunuyor. ASAŞ, alüminyum profil, kompozit panel, alüminyum yassı mamul, PVC kapı ve pencere sistemleri, alüminyum bayrak ve aydınlatma direkleri, alüminyum kapı, pencere ve giydirme cephe sistemleri, panjur sistemleri, garaj kapıları ve motor kontrol sistemleri alanında zengin bir ürün yelpazesine sahip. Bugün 90’dan fazla ülkeye ihracat yapan ve kuruluşundan bu yana istikrarlı büyümesini sürdüren ASAŞ, Türkiye’nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu 2024 sıralamasında 64’üncü sırada yer alıyor.

Otomotiv Tedarik Sanayi Dönüşümü:Yapay Zeka Çağında İnsan Kalmak

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Otomotiv Tedarik Sanayi Dönüşüm Yapay Zeka çağında İnsan Kalmak

Otomotiv Tedarik Sanayi Dönüşümün Tam Ortasında:  ‘’Teknoloji Ne Kadar Gelişirse Gelişsin, İnsanı Anlamadan Dönüşüm Tamamlanmaz!’’

Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği’nin (TAYSAD) ev sahipliğinde bu yıl 8’incisi düzenlenen Yetenek Yönetimi Konferansı, “Yapay Zeka Çağında İnsan Kalmak” temasıyla gerçekleştirildi. Konferansta; geçmişten bugüne kadar olan liderlik farklılıklarından yapay zekâ devrimine, kurumsal dayanıklılığın temel taşlarından kurum aidiyetinin yeni biçimlerine kadar çok sayıda önemli konu gündeme geldi. Açılışta konuşan TAYSAD Yönetim Kurulu Üyesi Nihan Sekirden Baraş, “Eski iş yapış biçimlerimizi tam olarak bırakabilmiş değiliz. Ancak yeni iş modellerimizi de hala hayatımıza entegre edemedik. Kısacası dönüşümün tam ortasındayız. Küresel otomotiv sektörü değişimin merkezinde. Elektrifikasyon, otonom sürüş, bağlantılı araçlar, yapay zekâ destekli üretim ve karar mekanizmaları tüm çalışma biçimini baştan aşağı değiştiriyor. Bu dönüşüm sadece teknolojik değil, aynı zamanda insan olmanın, liderliğin, kurum kültürünün yeniden tanımlandığı bir dönemin eş değeri. Yapay zekâ çağında yetenek yönetimi artık sadece verimlilik ya da teknik beceri ile sınırlı değil. Aidiyet duygusu, etik farkındalık, empati, anlam ve psikolojik dayanıklılık iş dünyasının yeni stratejik öncelikleri arasında. 2030’a kadar Avrupa otomotiv tedarik zincirinde çalışanların yüzde 30’undan fazlası yeniden istihdam edilecek veya yeni becerilerle donatılmak zorunda kalınacak. Tüm bu tablo bize gösteriyor ki teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin insanı anlamadan dönüşüm tamamlanmaz” dedi.

Otomotiv Tedarik Sanayi Dönüşüm Yapay Zeka çağında İnsan KalmakDeğişen dünyada performans yönetimindeki yeni yaklaşımları ve farklı örnekleri ortaya koymak amacıyla düzenlenen Yetenek Yönetimi Konferansı, Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği’nin (TAYSAD) ev sahipliğinde gerçekleştirildi. Bu yıl sekizincisi düzenlenen ve ana teması “Yapay Zeka Çağında İnsan Kalmak” olarak belirlenen konferansta geçmişten bugüne kadar olan liderlik farklılıklarından yapay zekâ devrimine, kurumsal dayanıklılığın temel taşlarından kurum aidiyetinin yeni biçimlerine kadar çok sayıda önemli konu gündeme geldi. Bronz sponsorluğunu iWallet’in üstlendiği konferansın açılışını TAYSAD Yönetim Kurulu Üyesi Nihan Sekirden Baraş gerçekleştirdi.

Henüz eskiyi de bırakamadık, yeniye de entegre olamadık!

Konferansın bu yılki konusunun, içinde bulunulan dönemin durumunu çarpıcı şekilde ortaya koyduğunu söyleyen Nihan Sekirden Baraş, “Bu yılki ana konumuzu ‘Yapay Zeka Çağında Gerçekten İnsan Kalabilmek. Henüz Bitmedi, Henüz Başlamadı, Tam Ortasındayız’ olarak belirledik. Eski iş yapış biçimlerimizi tam olarak bırakabilmiş değiliz. Ancak yeni iş modellerimizi de hala hayatımıza entegre edemedik. Kısacası dönüşümün tam ortasındayız” dedi. Küresel otomotiv sektörünün değişimin merkezinde yer aldığını vurgulayan Nihan Sekirden Baraş, “Elektrifikasyon, otonom sürüş, bağlantılı araçlar, yapay zekâ destekli üretim ve karar mekanizmaları tüm çalışma biçimini baştan aşağı değiştiriyor. Bu dönüşüm sadece teknolojik değil, aynı zamanda insan olmanın, liderliğin, kurum kültürünün yeniden tanımlandığı bir dönemin eş değeri. Yapay zekâ çağında yetenek yönetimi artık sadece verimlilik ya da teknik beceri ile sınırlı değil. Aidiyet duygusu, etik farkındalık, empati, anlam ve psikolojik dayanıklılık iş dünyasının yeni stratejik öncelikleri arasında. Bu gündemde bugün bir araya gelişimiz yalnızca bilgi paylaşımı değil insan merkezli dönüşüm vizyonunu birlikte inşa etme kararlılığının da bir göstergesi” diye konuştu. Sektörün, bu dönemde hem küresel de hem de ulusal düzeyde ciddi gerçeklerle karşı karşıya kaldığını ifade eden Nihan Sekirden Baraş, şöyle devam etti: “TÜİK verilerine göre kadınların iş gücüne katılım oranı yüzde 30,3 iken erkeklerde bu oran yüzde 67,2. Genç istihdam, 15-34 yaşları arasındaki gençlerin yüzde 27’si, ne eğitim hayatında ne de istihdamda. Bu oran Avrupa Birliği ortalamasının tam 2,5 katı. Mesleki eğitim, 2022 verilerine göre mesleki eğitim görenlerin kendi alanında çalışma oranı Türkiye’de yüzde 30, Avrupa Birliği’nde yüzde 76. 2030’a kadar Avrupa otomotiv tedarik zincirinde çalışanların yüzde 30’undan fazlası yeniden istihdam edilecek veya yeni becerilerle donatılmak zorunda kalınacak. Tüm bu tablo bize gösteriyor ki teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin insanı anlamadan dönüşüm tamamlanmaz. Belki bugün bu istatistikleri tersine çeviremeyiz. Ama bugün buradaki her bir kişi işlenen konulardan yalnızca birinden aldığı ilhamla kendi alanında küçük bir adım atarsa bilgisini beceriye, aksiyona dönüştürürse yarın hep birlikte çok daha güçlü bir geleceğe uyanabiliriz. Çünkü geçmiş dönemde insan olmanın değeri sadece duygusal bir mesele değil stratejik bir gereklilik. Amacımız yapay zekâ ile yarışmak değil, onunla birlikte insanı yüceltmek, mobilite sektöründeki dönüşümü doğru yönetebilmek ve bu dönüşümle birlikte sektörümüzü daha rekabetçi ve sürdürülebilir hale getirmek.”

Sektör liderleri güncel konularda sunumlar gerçekleştirdi!

TAYSAD üyelerinin ve sektör temsilcilerinin yoğun ilgisiyle gerçekleşen konferans,  İdil Türkmenoğlu’nun, “Aidiyetin Yeni Biçimleri: Anlam, Samimiyet ve Dijital Ara Yüzler” isimli sunumuyla devam etti. Ardından Borusan Holding İnsan, İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Nursel Ateş Ölmez, “Geçişte Liderlik – Eskiden Yeniye Nasıl Evriliriz?” başlığıyla katılımcılara hitap etti. Sonrasında “Yapay Zekâ Devrimi, Yeteneğin Evrimi” isimli sunumuyla Upschool Kurucu Ortağı Melike Aydın, “İşin Geleceğinde Kültür Neden Çok Önemli Olacak?” konu başlığı ile de INAN Derneği Kurucu Başkanı ve Twiser CGO’su Bahar Taşkın Öztürk, katılımcılara hitap etti. Öğleden öncesi son oturumda sektörden iyi uygulama örneği olarak GKN Automotive İnsan Kaynakları Müdürü Selim Tosun sunumunu gerçekleştirdi. Konferansın ikinci bölümü Azor Brand & People Solutions’ın Kurucusu Emre Başkan’ın, “İknometrik Zekâ: Beyaz Yakalıların Psikolojik Güvenliği, Umut Düzeyi ve Yapay Zekâya Yönelik Yaklaşımları” isimli sunumuyla başladı. Konferans Kurt Gürler Partners’ın Yönetici Ortağı Avukat Özlem Kurt’un “Otomatik Kararların Hukuki Sorumluluğu” başlıklı hitabıyla devam etti. Ardından “Kodlarla Gelen Önyargı: Etik Algoritmalar Mümkün mü?” isimli sunumuyla AITR Eş Başkanı Prof. Dr. Altan Çakır, katılımcılara hitap etti. Konferans, Heltia Kurucu Ortağı & CEO’su Alperen Adikti ve QNB Türkiye İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar’ın, “İnsani Kalmak, Lider Kalmak: Kurumsal Dayanıklılığın Kalbinde Ne Var?” isimli paneliyle tamamlandı.

TAYSAD Hakkında

Türk otomotiv tedarik sanayinin tek ve en yetkin temsilcisi konumundaki Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği TAYSAD, 1978 yılında 14 girişimci tarafından kuruldu. “TAYSAD 5.0: Çevik, Dayanıklı, Rekabetçi” vizyonuyla faaliyetlerine yön veren TAYSAD, üyesi olan 540’ı aşkın üyesi ile otomotiv tedarik sanayi firması, 27 milyar dolarlık iş hacmi, 14,8 milyar dolarlık ihracat ve 250 binin üzerindeki istihdam ve 182 adet Ar-Ge ve Tasarım Merkezi ile ülke ekonomisine değer katmaktadır. 132 üyesinin 40 ülkede 370’den fazla  yatırımı bulunan TAYSAD, Avrupa Otomotiv Tedarik Sanayicileri Derneği CLEPA’nın üyesi olup, ISO 9001:2015 ve ISO 27001:2013 sertifikalarına sahiptir. www.taysad.org.tr

Tedarik Zinciri Dönüşümü: Başlangıçtan Gelecekteki Değere

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Tedarik Zinciri Dönüşümü Başlangıçtan Gelecekteki Değere

8 Ekim 2025 tarihinde CottonConnect CEO’su Alison Ward, Sustainable Brands Istanbul 2025 konferansı kapsamında Swissôtel The Bosphorus’ta gerçekleştirilen bire bir söyleşiye katıldı. Gazeteci Afşin Yurdakul’un moderatörlüğünde yapılan söyleşi “Tedarik Zinciri Dönüşümü: İlk Adımdan Geleceğe Değer Yaratmaya” başlığını ele aldı.

Sohbette Yurdakul’un yönelttiği derinlikli sorular sayesinde Alison Ward, küresel tedarik zincirlerindeki değişen dinamikleri ve ilk adımda, tedarik zincirinin ilk halkasında, yapılan doğru müdahalelerin dönüştürücü rolünü anlattı. Ward, konuşmasında, ekonomik, çevresel zorlukların ve belirsizliklerin şekillendirdiği bir ortamda şirketlerin tedarik zincirlerini yalnızca verimlilik aracı değil, aynı zamanda dayanıklılık, güven ve sürdürülebilirliğin itici gücü olarak nasıl yeniden kurgulayabileceklerini vurguladı.

Tedarik Zinciri Dönüşümü Başlangıçtan Gelecekteki Değere

Söyleşiden Öne Çıkanlar

  • “İlk adım” dönüşümün odak noktasıdır: Ward, gerçek dönüşümün tedarik zincirinin sonundan değil, çiftçilerden, yani zincirin ilk halkasından başlaması gerektiğini bir kez daha vurguladı.
  • Çevresel ve finansal göstergelere etkisi: 2023-24 raporlama döneminde program çiftçileri, kimyasal pestisit kullanımını %21,4, gübre kullanımını %17,5 ve su kullanımını %21,9 azalttı; buna karşılık verimi %6,1, kârı ise %26,1 artırdı.
  • İzlenebilirlik ve şeffaflık tedarik zincirinin omurgası, etik ise kalbidir: Bunlar olmadan dayanıklılık stratejileri iyi niyetli tahminlerden ibaret kalır. Ancak bu olguların varlıkları sayesinde şirketler değişimi öngörebilir, etkili biçimde uyum sağlayabilir ve uyumluluğu rekabet avantajına dönüştürebilir. İlk halkada izlenebilirlik kritik olsa da, günümüzde markaların tüm tedarik zincirinde uçtan uca tam şeffaflık sağlaması zorunludur.
  • TraceBale ve QR kod yeniliği: CottonConnect, TraceBale platformu aracılığıyla artık tedarik zinciri verilerini neredeyse gerçek zamanlı olarak takip edebiliyor. Her bir çiftçiye atanan özel QR kodlarla satın almalar doğrulanıyor ve tekstil ürünün satış noktasına kadar tam izlenebilirlik sağlanıyor.

Yurdakul’un soruları; marka hesap verebilirliği, ölçeklenme zorlukları ve iddialı sürdürülebilirlik hedeflerinin somut eylemlere nasıl dönüştürülebileceğine odaklandı.

“On yıllar boyunca tedarik zincirleri hız ve maliyet optimizasyonu için tasarlandı. Bugün işletmeler, tedarik zincirlerini güven, sürdürülebilirlik ve dayanıklılık platformları olarak yeniden tasarlamak zorunda. Bu, tedarik zincirlerini hem etik değerlere hem de ölçülebilir sonuçlara göre yeniden tasarlamak anlamına geliyor. Markalar artık yalnızca nihai ürün için değil, başlangıç noktası olan ‘ilk adım’dan son noktaya kadar uçtan uca izlenebilirliğe yöneliyor. Bu noktada dijital izlenebilirlik araçları kritik öneme sahip; böylece müşteriler, otoriteler ve iş ortakları kaynakları, emisyonları ve iş gücü uygulamalarını doğrulayabiliyor.”
— Alison Ward, CEO, CottonConnect

Bu etkileyici söyleşi, CottonConnect’in küresel pamuk sektöründe onarıcı tarımın ve tedarik zinciri izlenebilirliğinin güçlü bir savunucusu olduğunu bir kez daha ortaya koydu.

CottonConnect Hakkında

CottonConnect, tekstil tedarik zincirlerini adalet, şeffaflık ve etki odaklı olarak yeniden tasarlanmasına destek veren bir sosyal girişimdir. Türkiye de dahil olmak üzere pamuk üretiminde öne çıkan ülkelerde saha ekipleriyle faaliyet gösteren CottonConnect, markaların tedarik süreçlerini ilk adımdan bitmiş ürüne kadar sürdürülebilir şekilde yönetmelerini sağlarken, çiftçilerin onarıcı tarım uygulamalarını benimseyerek refah seviyelerini yükseltmelerine destek olur ve %100 izlenebilirlik sağlar.

2023–24 dönemi itibarıyla:

  • 2023-24 döneminde CottonConnect, Hindistan, Pakistan, Bangladeş, Çin, Mısır ve Türkiye’de 452.000’den fazla çiftçiye sürdürülebilir tarım uygulamaları konusunda eğitim vererek hem verimi ve geliri artırdı hem de çevresel etkileri azalttı.
  • CottonConnect’in REEL Pamuk Programı üzerine yaptığı ikinci LCA çalışması, pamuk yetiştiriciliğinin çevre üzerindeki olumsuz etkilerinde tüm etki kategorilerinde azalma sağlandığını ve CO2 eşdeğeri potansiyel azaltımın %35 olduğunu gösterdi.
  • 2023-24 döneminde 250.000’den fazla çiftçi, onarıcı tarım uygulamaları konusunda eğitildi. REEL Regenerative programının ikinci yılı analizinde, kontrol çiftliklere kıyasla %41 daha az sera gazı (GHG) emisyonu tespit edildi.
  • CottonConnect, REEL Pamuk programında %100 izlenebilirlik hedefine 2025 itibarıyla ulaşmış olup, 2030 çevre, iklim ve sosyal hedeflerini gerçekleştirme yolunda ilerlemektedir.

Veri Merkezli İlişki Yönetimi: Söz Uçar, Veri Kalır

Yazar:
Dr. Ahmet Tuzcuoğlu
-
Veri Merkezli İlişki Yönetimi Söz Uçar, Veri Kalır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Veri Merkezli İlişki Yönetimi: Söz Uçar, Veri Kalır

Dr. Ahmet TUZCUOĞLU

atuzcuoglu@istanbul.edu.tr

Veri Merkezli İlişki Yönetimi Söz Uçar, Veri Kalır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGünümüz rekabetçi iş dünyasında işletmeler için sadece ürün ya da hizmet kalitesiyle değil, aynı zamanda kurdukları ilişkilerle de farkı ortaya çıkarmak kritik önem taşımaktadır. Özellikle tedarikçiler ve müşterilerle kurulan ilişkilerin niteliği, işletmelerin sürdürülebilir büyüme ve krizlere karşı dayanıklılık stratejilerinin temel yapı taşlarını oluşturmaktadır. Ancak bu ilişkiler salt güvene ya da iyi niyete değil; giderek daha fazla ölçülebilir, analiz edilebilir ve optimize edilebilir verilere dayanmalıdır.

Tedarik zincirlerinin küresel çapta karmaşıklaştığı dönemde, verinin tedarikçi yönetiminde oynadığı rol daha da belirgin hale gelmiştir. Veri odaklı tedarikçi ilişkileri yürüten işletmeler, tedarik zincirindeki aksamalara daha hızlı yanıt verebilmektedir. Bu tür organizasyonlar, tedarikçi performans takibi, kalite izleme ve sözleşme uyumluluğu gibi kritik alanlarda veri kullanımını temel strateji olarak benimsemektedir.

Müşteri ilişkilerinde ise veri, yalnızca davranış analizi için değil; aynı zamanda duygusal bağlılık, memnuniyet ve sadakat gibi daha soyut kavramların ölçülmesinde de kullanılmaktadır. Müşterinin satın alma geçmişi, ürün etkileşimleri, şikayet kayıtları ve sosyal medya verilerinin entegre biçimde kullanılması ile işletmelerin kişiselleştirilmiş müşteri deneyimi sunması sadakat yoluyla gelir artışının oluşmasını sağlamaktadır.

Veri, tedarikçilerle kurulan ilişkilerde; performans değerlendirme, risk yönetimi, sürdürülebilirlik takibi ve maliyet optimizasyonu gibi çok katmanlı kararları desteklemektedir. Singh ve Sohani (2011), iyi yapılandırılmış tedarikçi ilişkilerinde performans verilerinin şeffaf şekilde paylaşıldığında güvenin arttığını ve bu durumun operasyonel verimliliğe katkı sağladığını ortaya koymuştur. Özellikle dijital tedarik zinciri sistemlerinde, doğru veri akışı sayesinde “proaktif ilişki yönetimi” mümkün hale gelmiştir.

Kooli ve arkadaşları (2016) ise veri paylaşımının sadece iş ortaklıklarının sürekliliğini değil, aynı zamanda karşılıklı öğrenme ve inovasyon süreçlerini de desteklediğini vurgulamaktadır. Bettiga ve Ciccullo (2019), müşteri ilişkilerinde sürdürülebilirlik stratejileriyle veri kullanımını ilişkilendirerek; şeffaflık ve izlenebilirliğin markaya olan güveni doğrudan etkilediğini göstermektedir. Bu durum, özellikle tedarik zinciri boyunca sürdürülebilir uygulamalar konusunda hesap verebilirliği artırmaktadır.

Tedarikçi ilişkilerinde öne çıkan veri türleri: “Tedarikçi performans puanları (On-time delivery, kalite skoru)”, “Maliyet analizi ve fiyat istikrarı verileri”, “Risk puanlamaları (jeopolitik, çevresel, finansal risk)”, “Sürdürülebilirlik göstergeleri (emisyon verileri, sertifikasyon)”, “Tedarik süreleri ve kapasite kullanımı”. Müşteri ilişkilerinde öne çıkan veri türleri ise: “Müşteri memnuniyet skorları (NPS, CSAT)”, “CLV (Customer Lifetime Value)”, “Davranışsal segmentasyon verileri”, “Satın alma sıklığı ve hacmi”, “Tercih edilen iletişim kanalları”, “Şikayet ve geri bildirim kayıtları”.

Bu veriler, yalnızca geçmişi analiz etmek için değil, aynı zamanda öngörücü modellemeler ile gelecekteki ilişki dinamiklerini yönetmek için de kullanılmaktadır. Kakhki ve Nemati (2022), veri yönetiminin sadece operasyonel düzeyde değil, stratejik planlamada da önemli bir rol oynadığını belirtmektedir.

Eylül ayında işlediğimiz Hesap Tabanlı Pazarlama (ABM) konusu, bu yazının doğal bir uzantısıdır. ABM, yalnızca satış ve pazarlama alanlarında değil, tedarik yönetiminde de stratejik ilişki inşası için kullanılabilecek bir çerçeve sunar. AI destekli ABM uygulamaları ile tedarikçiler için özelleştirilmiş içerikler, ilişki raporları ve dijital teklif senaryoları üretilebilmektedir.

Veri yönetimi süreçlerinde ise işletmelerin en sık karşılaştığı zorluklar arasında veri siloları, düşük veri kalitesi ve sistemler arası entegrasyon problemleri öne çıkmaktadır. Şirketler müşteri ve tedarikçi verilerini aynı platformda entegre biçimde kullanmakta zorlanmaktadır. Bu da karar alma süreçlerinde gecikmelere, müşteri memnuniyetinde düşüşe ve tedarikçi ilişkilerinde kopmalara yol açabilmektedir.

Bu noktada dijital teknolojiler devreye girmektedir. Özellikle CRM, SRM ve ERP sistemlerinin entegre kullanımı, tedarikçi ve müşteri verilerinin eş zamanlı analizini mümkün kılmaktadır. İlişki yönetiminde yapay zekâ ve makine öğrenimi de artık merkezî bir konuma yükselmiştir. Boston Consulting Group’un “Where’s the Value in AI?” çalışmasına göre, satınalma süreçlerinde AI kullanan firmalar, tedarikçi risk analizinde %40 oranında daha yüksek isabet oranı sağlamaktadır. Öte yandan müşteri tarafında, AI tabanlı segmentasyon ve öneri sistemleri sayesinde müşteriye zamanında ve ihtiyacına uygun teklifler sunmak mümkün hale gelmiştir. Özellikle B2B ilişkilerde bu durum, karar alma süreçlerini hızlandırmakta ve daha sağlam iş ortaklıklarının kurulmasına olanak tanımaktadır.

Lacoste ve Blois (2015), ilişki yönetiminin başarısı için “değer alışverişi” kavramını öne çıkarmıştır. Yalnızca ürün ya da hizmet sunmak değil, paydaşlara stratejik bilgi, operasyonel kolaylık ve uzun vadeli fayda sağlamak, ilişkinin sürdürülebilirliğini belirleyen temel unsurlar arasındadır. Bu noktada veri, bu değerin hem üretiminde hem de aktarımında kilit bir rol üstlenmektedir.

Özellikle satınalma ekiplerinin veriyle desteklenen kararlar alma eğilimi giderek artmaktadır. McKinsey (2024) raporunda, daha iyi verilerin kategori stratejilerinin geliştirilmesinden potansiyel tedarikçilerin değerlendirilmesine, müzakerelerin yürütülmesinden tedarikçilerin performans yönetiminin devam ettirilmesine kadar, tedarik döngüsünün tüm aşamalarında faaliyetleri ve kararları destekleyebildiği; doğru şekilde uygulandığında, bu durumun değer oluşturma girişimlerinin sayısını yüzde 200’e kadar artırabildiği belirtilmektedir. Bu da işletmelerin tedarikçilerle daha sürdürülebilir ilişkiler kurmasını ve operasyonel maliyetlerini azaltmasını mümkün kılmaktadır.

Müşteri tarafında ise veri destekli ilişki yönetimi, yalnızca satışları değil; şikayet yönetimi, sadakat programları ve çapraz satış gibi kritik alanlarda da etkinliği artırmaktadır. Müşteri ilişkilerini veriye dayalı olarak yöneten markaların NPS (Net Promoter Score) skorları, sektör ortalamasının üzerinde seyretmektedir.

Tüm bu veriler ve çalışmalardan haraketle, etkili bir tedarikçi ve müşteri ilişki yönetimi için verinin yalnızca toplanması değil, analiz edilmesi, anlamlandırılması ve aksiyona dönüştürülmesi gerekmektedir. Bu nedenle işletmelerin yalnızca veri teknolojilerine değil, aynı zamanda veri kültürüne yatırım yapmaları stratejik bir gerekliliktir. Kooli ve arkadaşları (2016), bu dönüşümün gerçekleşmesi için organizasyonel öğrenme kabiliyetlerinin geliştirilmesinin önemine vurgu yapmıştır.

İlişki yönetimi, satınalma fonksiyonunun yalnızca insan ilişkilerine değil, aynı zamanda dijital veriye dayalı senaryolara da yatırım yapmasını gerektiriyor. Bu bağlamda aşağıdaki öneriler ön plana çıkmaktadır:

  • Veri Envanteri Oluşturun: Hangi verilerin karar süreçlerini etkilediğini belirleyin.
  • Veri Kalitesine Yatırım Yapın: Eksik ya da eski veri, yanlış ilişki stratejilerine yol açar. Veri yönetimi projeleri, yalnızca BT departmanının değil; pazarlama, satış ve tedarik zinciri ekiplerinin ortak sorumluluğu olmalıdır.
  • CRM & SRM Sistemlerini Entegre Edin: Müşteri ve tedarikçi ilişkilerini aynı platformdan yönetin.
  • Kişiselleştirme Stratejileri Geliştirin: Tedarikçilere gönderilecek bilgilendirmeler, onların geçmiş performans skorlarına göre optimize edilmelidir. Aynı şekilde, müşterilere sunulan teklifler geçmiş davranış ve tercih verileriyle zenginleştirilmelidir.
  • Yorumlayıcı Raporlamaya Geçin: Sadece geçmişi değil, geleceği öngörecek veri modelleri oluşturun.
  • İç Müşteri Görüşlerini Rutin Hale Getirin: Departmanlar arası veri paylaşımını ve geri bildirimi teşvik edin.
  • Sürdürülebilirlik Verilerini Dahil Edin: Karbon emisyonu, döngüsel ekonomi gibi kriterleri de tedarik ilişkilerine entegre edin.
  • AI Entegrasyonu ile Veriyi Dinamik Hale Getirin: Satın alma, fiyatlama ve müşteri iletişimi süreçlerinde yapay zekâ modelleri kullanılarak daha akıllı öneri sistemleri inşa edilebilir.
  • Sürekli Ölçüm ve Optimizasyon: KPI’lar sadece satış değil; ilişki kalitesi, tedarikçi memnuniyeti, müşteri geri bildirimleri gibi alanlarda da tanımlanmalıdır.
  • Veri Güvenliğini Göz Ardı Etmeyin: Özellikle tedarikçi ve müşteri verilerinde KVKK ve GDPR uyumluluğu stratejinizin ayrılmaz parçası olmalı.

Tedarikçi ve müşteri ilişkileri, geleneksel olarak güven, iletişim ve süreklilik üzerine kurulmuştur. Ancak günümüzde bu ilişkiler; dijitalleşme, yapay zekâ ve veri bilimi ile yeniden şekillenmektedir. Artık başarı, sadece iyi iletişim kurmakta değil; bu iletişimi veriye dayandırmakta yatmaktadır. Veri temelli ilişki yönetimi, sadece kısa vadeli operasyonel verimlilik değil; aynı zamanda uzun vadeli işbirliği, inovasyon ve sürdürülebilirlik açısından da stratejik bir zorunluluktur.

Veri Merkezli İlişki Yönetimi Söz Uçar, Veri Kalır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemÖzellikle dijitalleşmenin hız kazanması, ESG kriterlerinin (çevresel, sosyal ve yönetişimsel) öneminin artması ve tedarik zincirlerinde kırılganlıkların devam etmesi, işletmeleri veriye dayalı ilişkisel stratejilere yönlendirecektir. Bu bağlamda tedarikçi ve müşteri verilerinin sadece geçmişe dönük değil, öngörücü analizlerle geleceği şekillendirecek biçimde kullanılması kaçınılmaz hale gelecektir.

Dr. Ahmet TUZCUOĞLU

atuzcuoglu@istanbul.edu.tr

Kaynaklar:

  1. Bettiga, D., & Ciccullo, F. (2019). Co-creation with customers and suppliers: an exploratory study. Business Process Management Journal, 25(2), 250-270.
  2. Boston Consulting Group. (2024). Where’s the Value in AI?. BCG Publications. https://media-publications.bcg.com/BCG-Wheres-the-Value-in-AI.pdf
  3. Kakhki, M. D., & Nemati, H. R. (2022). Value-based view of firms enabled by data analytics: aligning suppliers for customer value creation. Enterprise Information Systems, 16(1), 105-140.
  4. Kooli, K., Mansour, K. B., & Cornwell, V. (2016). Exploring CRM and SRM user satisfaction in B2B relationship management. Journal of Customer Behaviour, 15(1), 81-95.
  5. Lacoste, S., & Blois, K. (2015). Suppliers’ power relationships with industrial key customers. Journal of Business & Industrial Marketing, 30(5), 562-571.
  6. McKinsey & Company. (2024). Revolutionizing procurement: Leveraging data and AI for strategic advantage. McKinsey Insights. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/revolutionizing-procurement-leveraging-data-and-ai-for-strategic-advantage
  7. Singh, R. J., & Sohani, N. (2011). A proposed model for integration of ERP, CRM, SRM and supply chain management. In International Conference on Industrial Engineering, SVNIT Surat.

Yeterlik Bilgileri Tablosundan İstenenlerin Bilgi Eksikliği Kapsamında Değerlendirilmesi?

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-
Yeterlik Bilgileri Tablosundan İstenenlerin Bilgi Eksikliği Kapsamında Değerlendirilmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Yeterlik Bilgileri Tablosundan İstenenlerin Bilgi Eksikliği Kapsamında Değerlendirilmesi?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Yeterlik Bilgileri Tablosundan İstenenlerin Bilgi Eksikliği Kapsamında Değerlendirilmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; idare tarafından EKAP üzerinden gönderilen 24.06.2025 tarih ve 120 sayılı “Teklife Açıklık Getirilmesi” konulu yazıda “İl Müdürlüğümüz ve bağlı merkezlerimizin 01.07.2025-31.12.2026 tarihleri arası 18 ay süreyle ihtiyacı olan 55’i şoförlü toplam 59 araç kiralama hizmet alım işi için vermiş olduğunuz e-teklifle ilgili olarak İdari şartnamenin 7.5.4. maddesinde sunulması istenen Teklif Edilen Araç Bilgileri tablosunun birinci satırında girilen binek sedan aracın araç tip kodu ile tip adı arasında uyumsuzluk tespit edilmiştir. Teklif etmek istediğiniz binek sedan araca ilişkin bilgilere İdari şartnamenin 32.1. maddesi gereği 26.06.2025 tarihine kadar açıklık getirilmesini rica ederim.” ifadelerine yer verildiği, teklifleri ile birlikte beyan edilen teklif edilen araç bilgileri formu tablosunda, sedan araçlar yönünden “tip kodu:1295” olarak beyan edilmesine rağmen marka adı ve tip adının “doblo combi safeline 1.3. m.jet 95 E6D” şeklinde yanlış beyan edildiği ve bahse konu uyuşmazlığa açıklık getirilmesinin talep edildiği, kendileri tarafından yapılan hatanın bahse konu idare yazısı ile farkına varılması sonucu, basiretli tacir sıfatı ile yeterlilik bilgileri tablosunda beyan edilen ve hatalı olan belgeyi, yalan beyanda bulunmamak adına “İl Müdürlüğünüz ve bağlı merkezlerinizin 01.07.2025-31.12.2026 tarihleri arası 18 ay süreyle ihtiyacı olan 55’i şoförlü toplam 59 araç kiralama hizmet alım işi için vermiş olduğumuz e-teklifle ilgili olarak idari şartnamenin 7.5.4. maddesinde sunulması istenen Teklif Edilen Araç Bilgileri tablosunun birinci satırında girilen binek sedan aracın araç tip kodu ile tip adı ihale dosyasında belirttiğimiz gibidir.” şeklinde süresi içerisinde (26.06.2025 tarihinde) ikrar ederek aynen kabul ettikleri, akabinde 03.07.2025 tarihinde alınan ihale iptal kararının ise kendilerine 25.07.2025 tarihinde EKAP üzerinden tebliğ edildiği, söz konusu kararda “…İdari şartnamenin 7.5.4. maddesinde sunulması istenen Teklif Edilen Araç Bilgileri tablosunun birinci satırında sunulan binek sedan aracın araç tip kodu ile tip adı arasında uyumsuzluk tespit edilmiştir. İdari şartnamenin 32.1. maddesi gereği 26.06.2025 tarihine kadar teklifine açıklık getirmesi istenmiştir. ………….. Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil San. ve Tic. Ltd. Şti.’nin Teklif Edilen Araç Bilgileri tablosunun birinci satırında girilen binek sedan aracın, araç tip kodu ile tip adının ihale dosyasında belirtikleri gibi olduğunu 26.06.2025 tarih, 121131446 sayılı cevap yazısında idaremize bildirmişlerdir.

Söz konusu yazıdan ilgili firmanın tekliflerine açıklık getirmediği ve istenilen bilgileri tamamlamadığı anlaşıldığından, 4734 sayılı Kamu İhale Kanunun 37. Maddesinin 2. Fıkrasında belirtilen “Belirlenen sürede bilgileri tamamlamayan istekliler değerlendirme dışı bırakılır ve geçici teminatları gelir kaydedilir.” hükmü gereği teklifi değerlendirme dışı bırakılmıştır.” ifadelerine yer verildiği, iptal gerekçesi incelendiğinde, kendilerinin süresi içerisinde cevap verdiği ancak; vermiş oldukları cevap ile tekliflerine açıklık getirmedikleri ve istenilen bilgileri tamamlamadıkları gerekçe gösterilmek sureti ile 4734 sayılı Kanun’un 37’nci maddesinin ikinci fıkrası kapsamında yer alan “Belirlenen sürede bilgileri tamamlamayan istekliler değerlendirme dışı bırakılır ve geçici teminatları gelir kaydedilir.” hükmü gereğince tekliflerinin değerlendirme dışı bırakıldığı ve geçici teminatlarının gelir kaydedileceğine karar verildiği, 31.07.2025 tarihinde EKAP üzerinden kendilerine ulaşan bilgilendirme metni ile “M101012565246736R Referans Nolu” teminatlarının gelir kaydedilmesi yönünde idari işlem başlatıldığının ve ilgili bankaya talimatın gittiğinin tespit edildiği, bahse konu idari işlemin mevzuata açık aykırılık teşkil ettiği ve geçici teminatlarının irat kaydedilmesi işleminin yasal olmadığı, idarece ihalede istenilen sedan cinsi araçlar yönünden “Teklif Edilen Araç Bilgileri”  vermelerinin İdari Şartname düzenlemeleri gereğince sadece tekliflerinin değerlendirme dışı bırakılmasına yol açıyor olması gerektiği, bahse konu hatanın bilgi eksikliği kapsamına sokulmaya çalışılmasının ve bilgi eksikliğinin giderilmemesinin gerekçe gösterilerek geçici teminatlarının gelir kaydedilmesi işleminin mevzuat hükümlerine açık aykırılık teşkil ettiği, idarenin bahse konu yaptırım ile iyi niyetten uzak olduğunun da düşünüldüğü, idarece yapılan bu idari işlem sonucunun kamu ihalelerine giren her firmanın ihale dokümanına uygun teklif vermemesi halinde cezalandırılacağı sonucunu çıkaracağı, 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Temel ilkeler” başlıklı 5’inci maddesinin birinci fıkrasında yer alan “güvenilirlik” ilkesi ile de bağdaşmadığı, konu ile alakalı Kurul kararlarında da hata sonucu isteklilerin sadece tekliflerinin değerlendirme dışı bırakılmasına karar verildiği, ancak herhangi bir yaptırıma konu edilmediği idare tarafından bahse konu hatanın bilgi eksikliği kapsamında değerlendiriliyor olup kendilerinin cevap yazısında herhangi bir bilgi ve belge sunmadıklarından bahisle teminatlarının gelir kaydedilmesinin mümkün olmayacağı, teklif edilen araç bilgileri formu tablosunda, sedan araçlar yönünden “tip kodu:1295” olarak beyan edilmesine rağmen marka adı ve tip adının “doblo combi safeline 1.3. m.jet 95 E6D” hatalı beyan edilmesinin bilgi eksikliği kapsamında olmadığı gibi tamamlatılması istenilecek bir bilgi eksikliğini de içermediği, kendilerince yapılan bir hatanın 4734 sayılı Kanun’un 37’nci maddesinin ikinci fıkrası kapsamında bilgi eksikliği veya İdari Şartname’nin 32.1’inci maddesi kapsamında tekliflerine açıklık getirilecek bir durum olarak değerlendirilmesinin ve geçici teminatlarının gelir kaydedilmesinin mümkün olmadığı iddialarına yer verilmiştir.

20.08.2025 Tarih  2025/UH.II-1784 Sayılı Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

 

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde;

4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Temel ilkeler” başlıklı 5’inci maddesinin birinci fıkrasında “İdareler, bu Kanuna göre yapılacak ihalelerde; saydamlığı, rekabeti, eşit muameleyi, güvenirliği, gizliliği, kamuoyu denetimini, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasını ve kaynakların verimli kullanılmasını sağlamakla sorumludur.” hükmü,

Aynı Kanun’un “Tekliflerin değerlendirilmesi” başlıklı 37’nci maddesinde “İhale komisyonunun talebi üzerine idare tekliflerin incelenmesi, karşılaştırılması ve değerlendirilmesinde yararlanmak üzere net olmayan hususlarla ilgili isteklilerden yazılı olarak tekliflerini açıklamalarını isteyebilir. Ancak bu açıklama, hiçbir şekilde teklif fiyatında değişiklik yapılması veya ihale dokümanında yer alan şartlara uygun olmayan tekliflerin uygun hale getirilmesi amacıyla istenilmez ve yapılmaz. Tekliflerin değerlendirilmesinde, öncelikle belgeleri eksik olduğu veya teklif mektubu ile geçici teminatı usulüne uygun olmadığı 36 ncı maddeye göre ilk oturumda tespit edilen isteklilerin tekliflerinin değerlendirme dışı bırakılmasına karar verilir. Ancak, teklifin esasını değiştirecek nitelikte olmaması kaydıyla, belgelerde bilgi eksikliği bulunması halinde idarece belirlenen sürede isteklilerden bu eksik bilgilerin tamamlanması yazılı olarak istenir. Belirlenen sürede bilgileri tamamlamayan istekliler değerlendirme dışı bırakılır ve geçici teminatları gelir kaydedilir…” hükmü,

Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği’nin “Başvuruların ve tekliflerin alınması, açılması ve belgelerdeki bilgi eksikliklerinin tamamlatılması” başlıklı 56’ncı maddesinde “…(4) Başvuru veya teklif zarfı içinde sunulması istenilen belgeler ve bu belgelere ilgili mevzuat gereğince eklenmesi zorunlu olan belgelerden herhangi birinin, aday veya isteklilerce sunulmaması halinde, bu eksik belgeler idarelerce tamamlatılamaz. (5) Başvuru ve teklifin esasını değiştirecek nitelikte olmaması kaydıyla, sunulan belgelerde bilgi eksikliği bulunması halinde idarece belirlenen sürede bu eksik bilgilerin tamamlanması yazılı olarak istenir. Bu çerçevede, tamamlatılması istenen bilgi eksikliklerinin giderilmesine ilişkin belgelerin niteliği dikkate alınarak, idare tarafından iki iş gününden az olmamak üzere makul bir tamamlama süresi verilir. Belirlenen sürede bilgileri tamamlamayanların başvuru veya teklifleri değerlendirme dışı bırakılır ve geçici teminatları gelir kaydedilir. (6) İdarelerce bilgi eksikliklerinin tamamlatılmasına ilişkin olarak verilen süre içinde aday veya isteklilerce sunulan belgelerin, son başvuru veya ihale tarihinden sonraki bir tarihte düzenlenmesi halinde, bu belgeler, aday veya isteklinin son başvuru veya ihale tarihi itibarıyla ihaleye katılım şartlarını sağladığını göstermesi gereklidir…” hükmü,

Kamu İhale Genel Tebliğinin “İdarelerce belgelerdeki eksik bilgilerin tamamlatılması” başlıklı 16.6’ncı maddesinde “16.6.1 İhale dokümanında başvuru veya teklif zarfı içinde sunulması istenilen belgeler ve bu belgelere ilgili mevzuat gereğince eklenmesi zorunlu olan eklerinden herhangi birinin, aday veya isteklilerce sunulmaması halinde, bu eksik belgeler ve ekleri idarelerce tamamlatılmayacaktır. Ancak, a) Geçici teminat ve teklif mektuplarının Kanunen taşıması zorunlu hususlar hariç olmak üzere, sunulan belgelerde ihale sonucu açısından teklifin esasını değiştirecek nitelikte olmayan bilgi eksikliklerinin bulunması halinde, bu tür bilgi eksikliklerinin giderilmesine ilişkin belgeler, b) Aday ve isteklilerce sunulan ve başka kurum, kuruluş ve kişilerce düzenlenen belgelerde, belgenin taşıması zorunlu asli unsurlar dışında, belgenin içeriğine ilişkin tereddüt yaratacak nitelikte olan ve belgeyi düzenleyen kurum, kuruluş veya kişilerden kaynaklanan bilgi eksikliklerinin giderilmesine ilişkin belgeler, İdarelerce tamamlatılacaktır. Bu çerçevede, bilgi eksikliklerinin giderilmesine ilişkin belgeler, idarece ilgili kurum veya kuruluştan re’sen istenebilir. Söz konusu belgelerin aday veya istekliler tarafından tamamlatılmasının istenilmesi halinde ise bilgi eksikliklerinin giderilmesine ilişkin belgelerin niteliği dikkate alınarak idarelerce aday veya isteklilere iki iş gününden az olmamak üzere makul bir tamamlama süresi verilecektir. 16.6.2. İdarelerce bilgi eksikliklerinin tamamlatılmasına ilişkin olarak verilen süre içinde aday veya isteklilerce sunulan belgelerin, başvuru veya ihale tarihinden sonraki bir tarihte düzenlenmesi halinde, bu belgeler, aday veya isteklinin başvuru veya ihale tarihi itibarıyla ihaleye katılım şartlarını sağladığını tevsik etmesi halinde kabul edilecektir. 16.6.3. Bilgi eksikliklerinin tamamlatılmasına ilişkin belgelerin yazılı olarak istenilmesi ve aday ve isteklilerce bir dilekçe ekinde sunulması gerekmektedir. İdarece belirlenen sürede eksik bilgileri tamamlamayan aday ve isteklilerin başvuruları veya teklifleri değerlendirme dışı bırakılır ve isteklilerin geçici teminatları gelir kaydedilir. 16.6.4. İlgili mevzuatına göre ihaleye katılma şartı olarak istenmesi gereken belge veya bilgilerin idarece istenmediği ve bu durumun tekliflerin değerlendirilmesi aşamasında tespit edildiği hallerde, idarelerce bu tür belge veya bilgiler başvuruların ya da tekliflerin değerlendirilmesi aşamasında aday veya isteklilerden talep edilemeyecek ve tamamlatılamayacaktır.” açıklaması yer almaktadır.

Hizmet Alımı Suretiyle Taşıt Edinilmesine İlişkin Esas ve Usuller’in “Genel Esaslar” başlıklı 6’ncı maddesinin ikinci fıkrasının (a) bendinde “Şoför giderleri hariç yapılan taşıt kiralamalarında aylık kiralama bedeli (katma değer vergisi hariç, her türlü bakım-onarım, sigorta ve benzeri giderler dahil), taşıtın Türkiye Sigorta, Reasürans ve Emeklilik Şirketleri Birliği tarafından yayımlanan ve harcama talimatının verildiği ay itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigortası değerinin %2’sini aşmayacaktır.” hükmü yer almaktadır.

İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesinde “İsteklinin teklifi kapsamında sunması ve/veya sağlaması gerektiği bu şartnamenin 7 nci maddesi dışındaki maddeleri ile teknik şartnamede belirtilen aşağıdaki belgeler ve/veya yeterlik kriterleri: İstekliler teklif ettikleri araca ilişkin marka ve model bilgilerini Kasko değer listesine uygun bir şekilde (Marka kodu, tip kodu, marka adı, tip adı ve model yılı belirterek) e-teklifleri kapsamında beyan edeceklerdir. ” düzenlemesi, Anılan Şartname’nin “İsteklilerden tekliflerine açıklık getirmelerinin istenilmesi” başlıklı 32’nci maddesinde “32.1. İhale komisyonunun talebi üzerine İdare, tekliflerin incelenmesi, karşılaştırılması ve değerlendirilmesinde yararlanmak üzere açık olmayan hususlarla ilgili isteklilerden açıklama isteyebilir. 32.2. Bu açıklama, hiçbir şekilde teklif fiyatında değişiklik yapılması veya ihale dokümanında öngörülen kriterlere uygun olmayan tekliflerin uygun hale getirilmesi amacıyla istenilemez ve bu sonucu doğuracak şekilde kullanılamaz.” düzenlemesi yer almaktadır.

24.06.2025 tarihinde açık ihale usulüyle yapılan bahse konu hizmet alımı ihalesine 6 isteklinin katıldığı, idarenin 03.07.2025 tarihli ve “Bütün tekliflerin reddedilmesi sebebiyle ihalenin iptali” kararında, ………… Danışmanlık İç ve Dış Ticaret Ltd. Şti., ………… Grup Sosyal Hizmetler Gıda Temizlik ve İnşaat Sanayi Ticaret Ltd. Şti., ………..Temizlik Turizm Taş. İnşaat Pet. Ürünleri ve Hizmet Taahhüt Sanayi Dış Ticaret Ltd. Şti. ve ……….. Yönetimi Turizm Temizlik İnşaat Gıda Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti.nin tekliflerinin, anılan isteklilerin EKAP üzerinde e-gtm ve idarenin muhasebe sisteminde (MOSİP) geçici teminat bilgilerine ulaşılamadığından, ayrıca teklif ettikleri araçlara ilişkin marka ve model bilgilerini kasko değer listesine uygun bir şekilde (marka kodu, tip kodu, marka adı, tip adı ve model yılı belirterek) e-teklifleri kapsamında beyan etmediklerinden geçersiz teklif olarak belirlendiği, ………. Filo Teknoloji Bilişim Reklam Danışmanlık İnşaat Ticaret A.Ş.nin teklifinin, teklif bedeli yaklaşık maliyetin üzerinde olması nedeniyle reddedildiği, başvuru sahibi ……….. Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti.nin de, teklifinde İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesinde sunulması istenen “Teklif Edilen Araç Bilgileri Tablosu”nun birinci satırında sunulan binek sedan aracın araç tip kodu ile tip adı arasında uyumsuzluk tespit edildiği, İdari Şartname’nin 32.1’inci maddesi gereğince 26.06.2025 tarihine kadar teklifine açıklık getirmesinin istendiği, ……………Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil San. ve Tic. Ltd. Şti. tarafından “Teklif Edilen Araç Bilgileri Tablosu”nun birinci satırında girilen binek sedan aracın, araç tip kodu ile tip adının ihale dosyasında belirtikleri gibi olduğunun 26.06.2025 tarihli ve 121131446 sayılı cevap yazısında idareye bildirildiği, söz konusu yazıdan ilgili firmanın tekliflerine açıklık getirmediğinin ve istenilen bilgileri tamamlamadığının belirtildiği, 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun 37’nci maddesinin ikinci fıkrasında belirtilen “Belirlenen sürede bilgileri tamamlamayan istekliler değerlendirme dışı bırakılır ve geçici teminatları gelir kaydedilir.” hükmü gereği teklifinin değerlendirme dışı bırakıldığının ifade edildiği, geçerli başka teklif kalmaması nedeniyle idarece ihalenin iptal edildiği anlaşılmaktadır. İdare tarafından başvuru sahibi ………… Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti. tarafından yapılan şikâyet başvurusuna verilen cevapta, “4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nca tekliflerin incelenmesi, karşılaştırılması ve değerlendirilmesi sırasında ihtiyaç duyulduğu taktirde, tekliflerde net olmayan hususlarla ilgili olarak teklif sahiplerinden açıklama istenmesi imkânının getirildiği, gerek uluslararası mevzuata uyum sağlamak, gerekse açıklama yapılması ile netlik kazanacak teklifleri hemen reddetmek yerine değerlendirebilmeye imkân tanımak amacıyla bu düzenleme yapılmış olmakla birlikte, bu açıklamaların hiçbir şekilde teklif fiyatında değişiklik yapılması veya uygun olmayan tekliflerin uygun hale getirilmesi amacıyla yapılamayacağının da hükme bağlandığı, Kamu İhale Kanunu’nun “Tekliflerin değerlendirilmesi” başlıklı 37’nci maddesinde yer alan “İhale komisyonunun talebi üzerine idare tekliflerin incelenmesi, karşılaştırılması ve değerlendirilmesinde yararlanmak üzere net olmayan hususlarla ilgili isteklilerden yazılı olarak tekliflerini açıklamalarını isteyebilir. Ancak bu açıklama, hiçbir şekilde teklif fiyatında değişiklik yapılması veya ihale dokümanında yer alan şartlara uygun olmayan tekliflerin uygun hale getirilmesi amacıyla istenilmez ve yapılmaz. Tekliflerin değerlendirilmesinde, öncelikle belgeleri eksik olduğu veya teklif mektubu ile geçici teminatı usulüne uygun olmadığı 36 ncı maddeye göre ilk oturumda tespit edilen isteklilerin tekliflerinin değerlendirme dışı bırakılmasına karar verilir. Ancak, teklifin esasını değiştirecek nitelikte olmaması kaydıyla, belgelerde bilgi eksikliği bulunması halinde idarece belirlenen sürede isteklilerden bu eksik bilgilerin tamamlanması yazılı olarak istenir. Belirlenen sürede bilgileri tamamlamayan istekliler değerlendirme dışı bırakılır ve geçici teminatları gelir kaydedilir.” hükmü gereğince mevzuata ve hukuka aykırılığın tespit edilememesi nedeniyle şikâyet başvurusunun reddine karar verildiği görülmektedir.

İdarenin 24.06.2025 tarihinde EKAP üzerinden başvuru sahibi ………. Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti.ye gönderdiği “Teklife Açıklık Getirilmesini İsteme” konulu yazısında “İl Müdürlüğümüz ve bağlı merkezlerimizin 01.07.2025-31.12.2026 tarihleri arası 18 ay süreyle ihtiyacı olan 55’i şoförlü toplam 59 araç kiralama hizmet alım işi için vermiş olduğunuz e-teklifle ilgili olarak İdari şartnamenin 7.5.4. maddesinde sunulması istenen Teklif Edilen Araç Bilgileri tablosunun birinci satırında girilen binek sedan aracın araç tip kodu ile tip adı arasında uyumsuzluk tespit edilmiştir.

Teklif etmek istediğiniz binek sedan araca ilişkin bilgilere İdari şartnamenin 32.1. maddesi gereği 26.06.2025 tarihine kadar açıklık getirilmesini rica ederim.” ifadelerine yer verildiği görülmektedir. Başvuru sahibi ………. Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti.nin idarenin 24.06.2025 tarihinde EKAP üzerinden gönderdiği “Teklife Açıklık Getirilmesini İsteme” konulu yazısına cevabında “İl Müdürlüğünüz ve bağlı merkezlerinizin 01.07.2025-31.12.2026 tarihleri arası 18 ay süreyle ihtiyacı olan 55’i şoförlü toplam 59 araç kiralama hizmet alım işi için vermiş olduğumuz e-teklifle ilgili olarak idari şartnamenin 7.5.4. maddesinde sunulması istenen Teklif Edilen Araç Bilgileri tablosunun birinci satırında girilen binek sedan aracın araç tip kodu ile tip adı ihale dosyasında belirttiğimiz gibidir.” ifadelerine yer verildiği görülmektedir.

İdarenin başvuru sahibinin geçici teminatının gelir kaydedilmesi gerektiğine ilişkin 30.07.2025 tarihli ve 123241508 sayılı yazısında “İl Müdürlüğümüz ve bağlı merkezlerimizin 01.07.2025-31.12.2026 tarihleri arası 18 ay süreyle ihtiyacı olan 55’i şoförlü toplam 59 araç kiralama hizmet alım işi ihalesi 2025/449198 ihale kayıt numarası 24.06.2025 tarihinde yapılmışta. İhaleye teklif veren ……….. Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil San.ve Tic. Ltd. Şti.’nin idari şartnamenin 7.5.4. maddesinde sunulması istenen Teklif Edilen Araç Bilgileri tablosunun birinci satırında sunulan binek sedan aracın araç tip kodu ile tip adı arasında uyumsuzluk tespit edilmiş, idari şartnamenin 32.1. maddesi gereği 26.06.2025 tarihine kadar teklifine açıklık getirmesi istenmiştir. Adı geçen istekli, Teklif Edilen Araç Bilgileri tablosunun birinci satırında girilen binek sedan aracın, araç tip kodu ile tip adının ihale dosyasında belirtikleri gibi olduğunu 26.06.2025 tarih, 121131446 sayılı cevap yazısında idaremize bildirmiştir. Söz konusu yazıdan ilgili firmanın tekliflerine açıklık getirmediği ve istenilen bilgileri tamamlamadığı anlaşıldığından, 4734 sayılı Kamu İhale Kanunun 37. Maddesinin 2. Fıkrasında belirtilen “Belirlenen sinede bilgileri tamamlamayan istekliler değerlendirme dışı bırakılır ve geçici teminatları gelir kaydedilir.” hükmü gereği ilgili firmanın teklif etmiş olduğu 70.935.970,50 TL’nin %3’ü olan 2.128.079,12 TL’nin gelir kaydedilmesi hususunu olurlarınıza arz ederim.” ifadelerine yer verildiği görülmektedir.

İdarenin 03.07.2025 tarihli ve “Bütün tekliflerin reddedilmesi sebebiyle ihalenin iptali” kararında, başvuru sahibi ………. Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti. hakkında “…İdari şartnamenin 7.5.4. maddesinde sunulması istenen Teklif Edilen Araç Bilgileri tablosunun birinci satırında sunulan binek sedan aracın araç tip kodu ile tip adı arasında uyumsuzluk tespit edilmiştir. İdari şartnamenin 32.1. maddesi gereği 26.06.2025 tarihine kadar teklifine açıklık getirmesi istenmiştir. ……….. Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil San. ve Tic. Ltd. Şti.’nin Teklif Edilen Araç Bilgileri tablosunun birinci satırında girilen binek sedan aracın, araç tip kodu ile tip adının ihale dosyasında belirtikleri gibi olduğunu 26.06.2025 tarih, 121131446 sayılı cevap yazısında idaremize bildirmişlerdir. Söz konusu yazıdan ilgili firmanın tekliflerine açıklık getirmediği ve istenilen bilgileri tamamlamadığı anlaşıldığından, 4734 sayılı Kamu İhale Kanunun 37. Maddesinin 2. Fıkrasında belirtilen “Belirlenen sürede bilgileri tamamlamayan istekliler değerlendirme dışı bırakılır ve geçici teminatları gelir kaydedilir.” hükmü gereği teklifi değerlendirme dışı bırakılmıştır.” ifadelerine yer verildiği görülmektedir.

Başvuru sahibi ………. Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti. tarafından İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesi gereği “Teklif Edilen Araç Bilgileri Formu”nun sunulduğu, anılan Şartname maddesinde “İstekliler teklif ettikleri araca ilişkin marka ve model bilgilerini Kasko değer listesine uygun bir şekilde (Marka kodu, tip kodu, marka adı, tip adı ve model yılı belirterek) e-teklifleri kapsamında beyan edeceklerdir.” düzenlemesine yer verildiği, yapılan incelemede, İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesinde sunulması istenen “Teklif Edilen Araç Bilgileri” tablosunun birinci satırında sunulan binek sedan otomatik aracın araç tip kodu ile tip adı arasında uyumsuzluk bulunduğu, Türkiye Sigorta, Reasürans ve Emeklilik Şirketleri Birliği tarafından yayımlanan motorlu kara taşıtlar kasko değer listesinde, söz konusu araç için “marka kodu”, “tip kodu” ve “marka adı” sırasıyla “100”, “1295” ve “TOFAS-FIAT” iken aracın “Tip Adı”nın “EGEA SEDAN EASY 1.6 M.JET 120 DCT E6D” olduğu, ancak başvuru sahibi ……….. Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti. tarafından İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesi gereği sunulan “Teklif Edilen Araç Bilgileri Formu”nun birinci satırında, binek sedan otomatik araç için “marka kodu”, “tip kodu” ve “marka adı” sırasıyla “100”, “1295” ve “TOFAS-FIAT” iken aracın “Tip Adı”nın “DOBLO COMBI SAFELINE 1.3. M.JET 95 E6D” olarak düzenlendiği görülmektedir.

Yapılan değerlendirmede, yeterlik bilgileri tablosunda beyan edilen hususların idarece ihaleden sonra bilgi eksikliği kapsamında değiştirilmesinin mümkün olmadığı, isteklilerin tekliflerinin yeterlik bilgileri tablosunun “Diğer Belgeler” bölümünün “Teklif Edilen Araç Bilgileri” satırında beyan ettikleri “Teklif Edilen Araç Bilgileri Formu”ndaki bilgiler üzerinden değerlendirilmesi gerektiği anlaşılmış olup, bu çerçevede başvuru sahibi ………. Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti. tarafından sunulan yeterlik bilgileri tablosunda yer alan “Teklif Edilen Araç Bilgileri Formu”nun uygun olmadığı görüldüğünden anılan isteklinin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması gerektiği, İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesinde sunulması istenen “Teklif Edilen Araç Bilgileri” tablosunun birinci satırında sunulan binek sedan otomatik aracın “marka kodu”, “tip kodu” ve “marka adı” ile “tip adı” arasında uyumsuzluk bulunması nedeniyle, idarece 24.06.2025 tarihinde EKAP üzerinden başvuru sahibi ……. Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti.ye gönderilen “Teklife Açıklık Getirilmesini İsteme” konulu yazı ile anılan istekliden teklifine açıklık getirilmesinin istenmesinin uygun olmadığı anlaşılmış olup, söz konusu hususun yukarıda aktarılan mevzuat hükümleri dikkate alındığında bilgi eksikliği kapsamında değerlendirilemeyeceği sonucuna varılmıştır. Kaldı ki, anılan istekli tarafından idarenin söz konusu yazısına, yukarıda yer alan yazı ile cevap da verildiği görülmektedir.

Bu sebeple, başvuru sahibi ……….Turizm Taşımacılık İnşaat Gıda Tekstil Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması gerektiği ancak belirlenen sürede istenilen bilgi eksikliğinin tamamlanmaması gerekçe gösterilerek geçici teminatının gelir kaydedilmesi yönünde idarece alınan kararın yerinde olmadığı değerlendirilmekte olup, başvuru sahibinin iddiasının yerinde olduğu sonucuna varılmıştır.

Yeterlik Bilgileri Tablosundan İstenenlerin Bilgi Eksikliği Kapsamında Değerlendirilmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemMehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Satınalmada Dijital Duygusal Zeka

Yazar:
Efsun Yüksel Tunç
-
Satınalmada Dijital Duygusal Zeka Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Satınalmada Dijital Duygusal Zeka

M.Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu

Satınalmada Dijital Duygusal Zeka Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSatınalma dünyası, yalnızca maliyet avantajı sağlamak ve sözleşme şartlarını yönetmekten ibaret değil. Bugün dijitalleşmenin etkisiyle tedarik zincirleri, veri tabanlı algoritmalar ve çevrim içi müzakere platformları üzerinden yürütülüyor. Ancak bu tablo çok boyutlu bir tablo. Karşı tarafın duygularını sezme, güveni sanal ortamda inşa etme ve uzun vadeli iş birlikleri kurma becerisi, geleceğin satınalma profesyonelleri için kritik hale geliyor. İşte bu noktada “dijital duygusal zekâ” kavramı öne çıkıyor.

Yüz yüze görüşmelerde beden dili, göz teması ve ses tonu güven duygusunu pekiştirir. Oysa Gartner’ın 2023 tarihli araştırmasına göre, küresel ölçekte satınalma görüşmelerinin %70’i artık dijital platformlarda gerçekleşiyor. Ekran aracılığıyla yapılan bu iletişimlerde duygu ve niyetleri sezmek çok daha zor.

Burada devreye dijital empati giriyor. Örneğin, bir tedarikçi e-posta zincirlerinde sürekli “aciliyet” vurgusu yapıyorsa, bu yalnızca iş temposunu değil, aynı zamanda baskı altında olduklarını da gösterebilir. Bunu doğru okumak, süreci sert bir fiyat pazarlığına çevirmek yerine karşı tarafın güvenini kazanacak bir çözüm önermek anlamına gelir. Harvard Business Review’un 2021’de yayımladığı bir makalede de belirtildiği gibi, empatiyle kurulan sanal iletişimler, tedarikçi sadakatini %35 oranında artırıyor.

Güven, satınalmanın en değerli para birimidir. McKinsey’nin 2022 raporuna göre, dijital ortamda güven inşa edebilen firmalar, kriz dönemlerinde tedarikçilerinden %25 daha hızlı destek alabiliyor. Peki dijital pazarlıklarda güven nasıl yaratılır?

  • Şeffaflık: Fiyatlandırma beklentilerini, teslim sürelerini ve kalite standartlarını net biçimde ifade etmek.
  • Tutarlılık: Söz verilen tarihlerde yanıt vermek, verilen bilgilerin sürekli aynı çizgide olmasını sağlamak.
  • Samimiyet: Robotik bir dil yerine, doğal, insani bir ton yakalamak.

Daniel Goleman duygusal zekâyı, “kendi duygularımızı ve başkalarının duygularını anlamak, yönetmek ve ilişkilerimizi daha etkili hale getirmek” olarak tanımlar. Dijitalleşme bu tanıma yeni bir katman ekliyor: “Sanallıkta da duygusal zekâyı sürdürebilmek.”

Dijital duygusal zekâya sahip bir satınalma profesyoneli:

  • Video konferanslarda mikro mimikleri okuyabilir.
  • Mesajlarda duygusal ipuçlarını yakalayabilir.
  • Kültürler arası farklılıkları dijital iletişimde doğru yorumlayabilir.
  • Fiyat yerine “ilişki değeri” üzerinden de pazarlık yapabilir.

PwC’nin 2025 İş Gücü Raporu, duygusal zekâyı “geleceğin en kritik üç iş yetkinliğinden biri” olarak tanımlıyor. Özellikle satınalma gibi stratejik bir fonksiyonda bu yetkinlik, yalnızca bugünü değil, yarının iş ortaklıklarını da şekillendiriyor.

Dijitalleşme satınalmada hız, şeffaflık ve ölçülebilirlik sağlarken, tek başına yeterli olmuyor. Deloitte’un 2023 raporuna göre, yalnızca veri odaklı ilerleyen satınalma ekipleri, uzun vadeli tedarikçi ilişkilerinde %40’a varan kopuşlar yaşıyor. Oysa veri ile duygusal zekâyı harmanlayan ekipler hem maliyet avantajı hem de sürdürülebilir iş birlikleri kurabiliyor.

Bir başka ifadeyle, algoritmalar bize doğru fiyatı gösterebilir; fakat o fiyatın arkasındaki insanla güvene dayalı ilişkiyi kurmak, tamamen bizim dijital duygusal zekâmıza bağlıdır.

Geleceğin satınalma profesyonelleri hem iyi müzakereciler hem de “dijital empati liderleri” olacak. Verileri okurken insanı gören, ekranın arkasındaki duyguyu sezebilen ve güveni sanal ortamda da inşa edebilenler, sektörde fark yaratacak. Dijital duygusal zekâ, satınalmada bir tercih değil; geleceğe hazırlığın zorunlu bir bileşeni olacak.

Satınalmada Dijital Duygusal Zeka Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemM. Efsun Yüksel Tunç

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

Instagram @indusefsun

Dijital Sürdürülebilirlik: Karbon Ayak İzinden Veri Ayak İzine – Şirketler Nasıl Yeşil Dijitale Geçer?

Yazar:
Olgar ATASEVEN
-
Dijital Sürdürülebilirlik Karbon Ayak İzinden Veri Ayak İzine şirketler Nasıl Yeşil Dijitale Geçer Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Dijital Sürdürülebilirlik: Karbon Ayak İzinden Veri Ayak İzine – Şirketler Nasıl Yeşil Dijitale Geçer?

Olgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Eğitimci, Konuşmacı

Dijital Sürdürülebilirlik Karbon Ayak İzinden Veri Ayak İzine şirketler Nasıl Yeşil Dijitale Geçer Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemHer saniye yaklaşık 7 milyon e-posta gönderiliyor, 250 bin fotoğraf bulut depolamaya yükleniyor, 1.000’den fazla yapay zekâ modeli işlem yapıyor. Bu görünmez dijital evrende enerji harcanıyor, su tüketiliyor, cihazlar ısınıyor, soğutuluyor, yenileri üretiliyor, eskileri atık haline geliyor. Kısacası; dijital dünya da fiziksel dünya kadar karbon üretiyor.

Uluslararası Enerji Ajansı (IEA), veri merkezlerinin küresel elektrik tüketiminin 2024’te 460 terawatt-saat’e ulaştığını; bunun Fransa’nın yıllık tüketimine eşdeğer olduğunu bildiriyor. 2030’a gelindiğinde bu miktarın ikiye katlanması bekleniyor. ABD Enerji Bakanlığı (DOE) ise yapay zekâ temelli uygulamaların tek başına veri merkezi yükünü %30 artırabileceğini öngörüyor. Bu artış, sadece sunucuların değil, veri taşıyan ağların, depolama birimlerinin ve yazılım süreçlerinin de enerji iştahını büyütüyor.

Dijitalleşme, sanayinin, hizmetlerin ve iletişimin itici gücü. Ancak artık dijitalleşme stratejileri yalnızca “verimlilik” ya da “hız” ölçütleriyle değil, sürdürülebilirlik ekseninde de değerlendirilmeli. Çünkü her bir satır kod, her bir sorgu, her bir video toplantısı bile, zincirleme biçimde karbon ayak izine dönüşüyor.

Bu yüzden iş dünyasının önündeki yeni sorumluluk alanı “dijital sürdürülebilirlik”tir. Yani dijital teknolojilerin çevresel etkilerini yönetmek, veri ayak izini küçültmek, dijital kaynak kullanımını optimize etmek ve tüm bunları kurumsal stratejinin içine entegre etmek.

Artık mesele yalnızca daha fazla dijital olmak değil; daha yeşil dijital olabilmektir.

Dijital Sürdürülebilirlik Nedir?

Dijital sürdürülebilirlik; şirketlerin dijital teknolojileri kullanırken yarattıkları enerji, karbon ve atık etkilerini azaltmak üzere planlama, tasarım ve operasyon süreçlerine entegre ettikleri politikalar bütünüdür. Bir veri merkezinin enerji kaynağından, yazılımın nasıl kodlandığına kadar uzanan geniş bir çerçeveyi kapsar. Temelde üç bileşeni vardır:

  1. Donanım tarafı: Sunucular, cihazlar, ağ altyapısı ve bunların enerji-su tüketimi.
  2. Yazılım tarafı: Kod optimizasyonu, algoritma verimliliği, işlem yükü planlaması.
  3. Süreç ve tedarik tarafı: Donanımın üretiminden geri dönüşümüne, veri yaşam döngüsünden bulut sağlayıcı seçimine kadar tüm zincir.

Dijital sürdürülebilirlik, hem çevresel hem de finansal bir disiplindir. Çünkü gereksiz veri, gereksiz enerji ve sonunda gereksiz maliyet demektir.

Bir şirketin dijital sürdürülebilirlikte ilerleme kaydetmesi için önce “ölçüm altyapısını” kurması gerekir. Yönetilemeyen hiçbir şey sürdürülemez. Bu konuda en temel göstergeler ise şunlar:

  • Enerji tüketimi (kWh)
  • Veri merkezi verimliliği (PUE oranı)
  • İşlem başına enerji (joule/op)
  • Depolama başına karbon emisyonu (g CO₂/TB-yr)
  • Bulut iş yükü başına karbon ayak izi

Bunlar, hem BT hem sürdürülebilirlik birimleri için ortak bir dil yaratır.

Green Software Foundation’ın geliştirdiği açık araçlar sayesinde artık yazılım seviyesinde bile enerji ölçümü yapmak mümkün. Bulut sağlayıcıları (örneğin Microsoft, Google Cloud, AWS), müşterilerine iş yükü bazında karbon raporları sunuyor. Bu verilerin Scope 3 (dolaylı emisyonlar) hesaplamalarına dahil edilmesi, ESG raporlarının yeni gerekliliği haline geliyor. Çünkü dijital operasyonların çoğu, şirketlerin doğrudan kontrol etmediği tedarikçi altyapılarında gerçekleşiyor. Kısacası: enerji ve karbon ölçümünü finansal KPI’lar kadar ciddiye almayan hiçbir dijital strateji artık inandırıcı değil.

Veri Merkezleri ve Bulut: Görünmeyen Dev Enerji Santralleri

Dijital dünyanın kalbi veri merkezlerinde atıyor. Ancak bu kalp, büyük bir enerjiyle çalışıyor. IEA verilerine göre, dünya genelinde veri merkezleri 2024’te küresel elektriğin yaklaşık %2’sini tüketiyor. ABD, İrlanda ve Hollanda gibi ülkelerde bu oran %10’lara yaklaştı. Üstelik yapay zekâ ve blok zinciri uygulamaları, işlem başına enerji tüketimini katlayarak artırıyor.

“Data Center Alley” olarak bilinen Virginia bölgesi, tek başına 1000’den fazla veri merkezine ev sahipliği yapıyor ve yıllık enerji tüketimi bazı eyaletlerin toplamını aşmış durumda. Su kullanımı da ayrı bir kriz: 2023 yazında ABD’nin batısında yaşanan kuraklıkta, veri merkezlerinin soğutma için kullandığı su miktarı kamuoyunda ciddi tepki topladı. Şirketler, artık sadece “bulut sağlayıcısı seçimi” değil, “bulutun karbon profili” üzerinden de karar vermek zorunda. Hatta karar kriterleri şunlar olmalı diye düşünüyorum:

  • Yenilenebilir enerji kullanımı
  • Veri merkezinin coğrafi konumu (iklim & enerji kaynağı)
  • Yük dengeleme politikaları
  • Enerji verimlilik sertifikaları

Kimi bulut sağlayıcılar “carbon-aware scheduling” adını verdikleri sistemlerle iş yüklerini, yenilenebilir enerji arzının yüksek olduğu saatlere kaydırıyor. Bu tür stratejiler, yazılım performansını etkilemeden karbonu %20-30 azaltabiliyor. Açıkçası bu her bir şirket ve kurum için kaçınılmaz stratejiler haline geliyor.

Green Software: Kodun Karbonu

Bugün yazılım geliştirme süreçlerinde enerji konusu neredeyse hiç konuşulmuyor. Ancak Green Software Foundation’ın 2024 raporuna göre, yazılım kaynaklı enerji tüketimi her yıl %9 oranında artıyor. Kodu daha “yeşil” yazmak, yalnızca hızla değil; enerjiyle de ilgili ve açıkçası bu konuda yazılımcıların ve onların üzerindeki mimariyi kurgulayanların farklı bir bakış açısına kavuşması gerekiyor.

  • Daha verimli algoritma seçimi
  • Bellek yönetimi
  • Gereksiz API çağrılarının azaltılması
  • Dosya boyutlarının optimize edilmesi
  • Kullanıcı arayüzlerinde düşük enerji profili

Bu küçük değişiklikler, bir yazılımın enerji tüketimini %15-40 arasında azaltabiliyor. Örneğin Spotify, 2023 yılında arama algoritmasını optimize ederek aynı kullanıcı sayısında yıllık enerji tüketimini %25 düşürdü. Tekrarlıyorum; “Green software” felsefesi, artık yalnızca kod yazanların değil, tüm dijital ürün yöneticilerinin gündemi olmalı. Çünkü yazılımın karbonu, hem bulut maliyetini hem de itibar riskini doğrudan etkiliyor.

Tedarik Zinciri ve Donanım Yaşam Döngüsü: Circular IT

Bir dizüstü bilgisayarın üretiminde yaklaşık 330 kilogram karbondioksit açığa çıkar. Bu miktar, cihazın kullanım süresince harcadığı enerjinin toplamından daha fazladır. Yani dijital sürdürülebilirliğin en kritik noktalarından biri, donanım üretimi ve yaşam döngüsüdür.

Avrupa Birliği bu konuda “Digital Product Passport” uygulamasını başlatıyor. Her cihaz, üretiminden geri dönüşümüne kadar şeffaf bir kimlik taşıyacak. Hangi materyal kullanıldı, hangi koşullarda üretildi, ne kadar enerji harcandı, geri dönüşüm oranı nedir — hepsi izlenebilir olacak. Şirketlerin de kendi satın alma politikalarında da bu yaklaşımı benimsemeleri gerekiyor:

  • Cihaz seçiminde enerji sınıfı ve sertifikasyon kriteri
  • “Take-back” (geri alma) programlarına katılım
  • Refurbished (yenilenmiş) donanım kullanımı
  • Donanım başına karbon raporlaması

Bu sadece çevresel değil, ekonomik bir fırsattır. Çünkü “refurbished” donanımların toplam sahip olma maliyeti genellikle %40 daha düşüktür.

Dijital sürdürülebilirlik teknik bir konu gibi görünse de aslında bir yönetim meselesidir.

CIO, CTO ve CSO’lar arasındaki sınırlar giderek bulanıklaşıyor. Birçok küresel şirket artık “Digital Sustainability Officer” pozisyonu ihdas etti. Görevi, IT birimleriyle sürdürülebilirlik ekipleri arasında köprü kurmak, metrikleri entegre etmek, stratejiyi izlemek. Yönetim kurulları ise dijital ayak izini, finansal risklerle birlikte değerlendirmeye başladı. Çünkü karbon vergileri, enerji maliyetleri ve regülasyon cezaları, artık bilançoya doğrudan yansıyan kalemler. Türkiye’de bu dönüşümün ilk adımları atılıyor. Ancak şirketlerin çoğu hâlâ dijital dönüşüm ekipleriyle sürdürülebilirlik ofislerini ayrı kulvarlarda çalıştırıyor. Oysa bu iki alanın kesişim kümesi büyüyor. Kısa vadede çözüm; ortak hedef KPI’ları belirlemek ve yıllık performans sistemine dahil etmektir. Böylece IT’nin başarısı sadece sistem sürekliliğiyle değil, karbon azaltımıyla da ölçülür.

Dijital sürdürülebilirlik yatırımları artık yalnızca çevre için değil, finansal direnç için de yapılmak zorunda. Enerji fiyatlarının oynaklığı, veri depolama maliyetlerindeki artış ve karbon regülasyonları şirketleri proaktif olmaya zorluyor.

AB’nin yeni raporlama standardı ESRS (European Sustainability Reporting Standards), dijital altyapıların enerji ve karbon verilerini zorunlu kılıyor. Bu durum, Türkiye’de faaliyet gösteren çok uluslu şirketleri de dolaylı olarak kapsıyor.

Finansal kurumlar da “yeşil dijital” yatırımları kredi değerlendirmelerinde pozitif kriter olarak görmeye başladı. Örneğin BNP Paribas ve HSBC, bulut altyapısını yenilenebilir enerjiyle destekleyen şirketlere özel faiz indirimi sağlıyor. Bu tablo, dijital sürdürülebilirliği bir maliyet kaleminden çıkarıp yatırım fırsatına dönüştürüyor.

Ölçüm, Raporlama ve İletişim: Şeffaflığın Gücü

Sürdürülebilirlikte güven, veriye dayanır. Bu nedenle dijital ayak izi raporlaması, hem iç yönetim hem paydaş iletişimi açısından stratejik öneme sahiptir. ESG raporlarında artık dijital metrikler ayrı başlık haline geliyor: veri merkezi enerji tüketimi, bulut emisyonu, yazılım verimliliği, donanım geri dönüşüm oranı… Şeffaf paylaşım, sadece yatırımcıya değil, müşteriye de değer yaratıyor. Çünkü sürdürülebilir bir dijital deneyim, markaya duyulan güveni artırıyor.

Bazı teknoloji şirketleri ürün sayfalarına “carbon label” eklemeye başladı. Kullanıcı artık bir dosya paylaşımının ya da işlem süresinin ne kadar karbon ürettiğini görebiliyor. Bu, dijital dünyanın etikleşme adımıdır. Peki uygulama yol haritası nasıl görünüyor. Gelin size mini bir yön çizeyim:

0–3 ay:

  • Dijital ayak izi envanteri çıkarın (veri merkezi, cihaz, yazılım).
  • KPI tanımlarını oluşturun.
  • Üst düzey sponsor belirleyin (örneğin CIO + CSO ortak liderliği).

3–6 ay:

  • Green Software pilotu başlatın.
  • Bulut sağlayıcınızdan karbon verilerini talep edin.
  • Tedarik zincirinizde dijital sürdürülebilirlik kriterlerini devreye alın.

6–12 ay:

  • Yenilenebilir enerji satın alma (PPA) görüşmeleri yapın.
  • Donanım geri dönüşüm veya yenileme programı başlatın.
  • Çalışanlara farkındalık eğitimi verin.

12–24 ay:

  • Üçüncü taraf doğrulama ve denetim alın.
  • Dijital sürdürülebilirlik KPI’larını ESG raporuna entegre edin.
  • Ürün veya hizmet bazlı “dijital karbon etiketi” yayınlayın.

Bu yol haritası, her ölçekten şirket için uygulanabilir. Önemli olan, “büyük bir proje” değil, ölçülebilir küçük kazanımlarla başlamak. Cesaretinizi bu konuda artırmak için size başaranlardan bir iki örnek vereyim.

Microsoft – Carbon-Aware Computing:
Sunucu yüklerini, güneş ve rüzgâr enerjisinin yüksek olduğu saatlere kaydıran algoritmalar geliştirdi. Bu sayede veri merkezi karbon emisyonunu %18 azalttı.

Spotify – Kod Optimizasyonu:
Arama algoritmasını yeniden tasarlayarak enerji tüketimini %25 düşürdü. Kullanıcı deneyimi değişmedi, enerji maliyeti azaldı.

AB Dijital Ürün Pasaportu:
2025 itibarıyla her elektronik cihazın dijital kimliği olacak. Bu, tedarik zincirinde tam şeffaflık ve geri dönüşüm izlenebilirliği sağlayacak.

Bu örnekler gösteriyor ki dijital sürdürülebilirlik, yalnızca teknoloji devlerinin değil, her ölçekten şirketin erişebileceği bir dönüşümdür.

Dijitalleşme, bugünün iş dünyasının motoru; ama aynı zamanda dünyanın yeni karbon kaynağı. Bu ikilem, bizi yeniden düşünmeye zorluyor: Daha fazla veri mi, yoksa daha değerli veri mi? Daha güçlü yazılım mı, yoksa daha verimli yazılım mı?

Şirketlerin geleceği bu sorulara verdikleri cevaplarda şekillenecek.

Dijital sürdürülebilirlik, hem çevresel farkındalığın hem de teknolojik zekânın kesişim noktasında doğan bir yönetim disiplinidir. Bugün bu konuda adım atan şirketler, yarının dijital regülasyonlarına değil, yarının müşterisine hazırlanıyorlar.

Benim için dijital sürdürülebilirlik, yalnızca enerji tasarrufu değil; bilinçli teknoloji kullanımı anlamına geliyor. İnsanlığın geleceği, algoritmaların değil, niyetlerin yönettiği bir dijital dünyada yatıyor. Bu düşünce çizgisini, uzun süre üzerinde çalıştığım kitabımda da derinlemesine ele almıştım. “Bitersem Bitersin” kitabımın odağı, “dünyanın sürdürülebilirliği için bireysel ve kurumsal dijital dönüşümün içsel dinamikleri”. Çünkü dönüşüm, önce farkındalıkla; sonra sorumlulukla başlar.

Ve unutmayın:
Teknoloji akıllıdır, ama onu akıllıca kullanmak bize düşer.

Dijital Sürdürülebilirlik Karbon Ayak İzinden Veri Ayak İzine şirketler Nasıl Yeşil Dijitale Geçer Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemOlgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Eğitimci, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

1...111213...779779 Sayfanın 12. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni