Facebook Instagram Linkedin Twitter

Borusan Türk Çeliğinin Belgelendirme Sınavını Geçiyor

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Borusan Türk çeliğinin Belgelendirme Sınavını Geçiyor

Borusan Türk Çeliğinin Belgelendirme Sınavını Geçiyor

2027 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nde bir altyapı projesinin büyük çaplı boruları Alabama’daki bir fabrikada üretilecek. O boruları üretecek şirketin kökeni, 1958’de İstanbul’da kurulan bir boru fabrikasına dayanıyor. Aradan geçen yıllarda şirket kıta değiştirdi, fabrika satın aldı, adını değiştirdi. Satınalma açısından asıl ilginç olan büyüme öyküsü değil, o siparişin nasıl alındığı. Bir üreticinin herhangi bir pazarda iş alabilmesi için birbirinden bağımsız iki koşulu aynı anda karşılaması gerekiyor ve bu koşullardan ikincisi çoğu zaman gözden kaçıyor. Üretim kabiliyeti tek başına sipariş getirmiyor, üreticinin ayrıca kabul edilmiş olması gerekiyor.

Şirketin Bugünkü Tablosu

Borusan Boru (BRSAN), 7 Ağustos 2026’da 2026 yılının ilk yarısına ilişkin sonuçlarını açıkladı. Satış geliri %26,1 artışla 976,9 milyon dolara, satış hacmi %3,1 artışla 602.800 tona yükseldi. Aynı dönemde şirketin AVFÖK değeri %68,9 artışla 90,3 milyon dolara ulaştı, AVFÖK marjı 2,3 puan artarak %9,2 oldu, net karı ise 39,8 milyon dolar olarak gerçekleşti. Şirket bu sonuçların ardından 2026 yılı konsolide satış geliri beklentisini 2,2-2,4 milyar dolar aralığına, AVFÖK marjı beklentisini de %9-11 aralığına yükseltti.

Gelirin nereden geldiği tablonun asıl anlamlı kısmı. Altyapı ve Proje segmenti %93 artışla 520 milyon dolara ulaşarak şirketin en büyük faaliyet alanı olmayı sürdürdü. Enerji segmenti %2 artışla 198 milyon dolar, Otomotiv segmenti yine %2 artışla 102 milyon dolar oldu. Endüstri ve İnşaat segmenti ise Avrupa ve Türkiye’deki zayıf talep koşulları nedeniyle %26 gerileyerek 157 milyon dolara indi. Altyapı ve Proje kaleminin bu ölçüde büyümesinin arkasında, önceki dönemlerde alınan büyük çaplı siparişlerin teslimat takvimine girmesi bulunuyor.

O siparişler üst üste geldi. Aralık 2025’te ABD’deki bağlı ortaklık Borusan Berg Pipe üzerinden 553 milyon dolarlık hat borusu (line pipe) siparişi alındı ve üretimin Alabama’daki Mobile tesisinde yapılacağı bildirildi. Nisan 2026’da yaklaşık 100 milyon dolarlık bir sipariş geldi. 1 Haziran 2026’da ise şirket, Borusan Berg Pipe’ın ABD’de yürütülen ticari görüşmeler sonucunda yaklaşık 742 milyon dolar tutarında yeni satış siparişleri aldığını Kamuyu Aydınlatma Platformu’na bildirdi. Bu siparişlerdeki büyük çaplı hat borularının çoğunluğunun 2027 içinde üretilip sevk edilmesi, kalan bölümün ise 2028’in ilk çeyreğinde tamamlanması planlanıyor.

Buradaki ayrımın altını çizmek gerekiyor. Haziran siparişi, ABD’de faaliyet gösteren bağlı ortaklık tarafından, ABD’de yürütülen görüşmeler sonucunda alınmış bir satış. Şirketin ilk yarı sonuçlarına göre küresel faaliyetlerden elde edilen gelir toplam gelirin %89’unu oluşturuyor, ABD operasyonlarının payı ise yaklaşık %79 seviyesinde bulunuyor. Şirketin kendi dipnotu bu rakamın nasıl okunması gerektiğini de söylüyor, çünkü Türkiye’den ABD ve AB operasyonlarına yapılan ihracatlar ilgili operasyonlar altında konsolide ediliyor. Yani bu pay tümüyle Amerika’da üretilmiş ürünlerden oluşmuyor, içinde Türkiye çıkışlı sevkiyat da yer alıyor. Bu tablo bir tercihin değil, uzun bir yer değiştirmenin sonucu.

Birinci Koşul Yer Değiştirmek

ABD pazarında çelik ürünlerine yönelik düzenleme çerçevesi son yıllarda belirginleşti. Amerikan yönetiminin ulusal güvenlik gerekçesiyle uyguladığı Section 232 tarifesi Haziran 2025’ten bu yana çelikte %50 seviyesinde bulunuyor ve mevcut çerçeve 2027 sonuna kadar geçerli. Bunun yanında, Türkiye ve Güney Kore menşeli kaynaklı çelik boru ürünlerine yönelik anti-damping ve telafi edici vergi kararları 2021’de uzatıldı, bu kararların gözden geçirme süreci 2026 boyunca sürdü. ABD Ticaret Bakanlığı ayrıca Borusan Boru’yu Borusan Mannesmann Boru’nun hukuki halefi olarak kabul ettiğini bildirdi, dolayısıyla önceki unvana uygulanan önlemler yeni unvan için de geçerli sayıldı. Bunlar yorum gerektirmeyen, pazarın mevcut koşullarını tarif eden idari tespitler.

Bu koşulların ticaret akışına yansıması rakamlarda görülüyor. Türkiye’nin çelik boru ihracatı 2025’te %0,6 artışla 2,2 milyon ton olarak gerçekleşti ve öne çıkan pazarlar Romanya, Birleşik Krallık ve Fas oldu. Listede ABD’nin bulunmaması, üretimin pazara taşınması yönündeki eğilimin hangi zemine oturduğunu gösteriyor. Aynı tabloyu Türk çelik sektörünün diğer oyuncuları da okuyor ve benzer kararlar alıyor. Bu kararların nasıl şekillendiğini Kocaer Çelik’in ABD hamlesini ele aldığımız yazıda ayrıntılı biçimde incelemiştik.

Borusan Boru’nun bu yöndeki adımları bir anda atılmadı. Şirket 2001’de İtalya’daki Vobarno tesisini satın alarak ilk yurt dışı yatırımını yaptı. 2014’te Houston Baytown’da yıllık 300 bin ton kapasiteli fabrikasını devreye aldı. 2023’te ise ABD merkezli Berg Pipe’ı 162 milyon dolar karşılığında bünyesine kattı ve Florida’daki Panama City ile Alabama’daki Mobile tesisleri şirkete geçti. Bugün Teksas, Alabama ve Florida eyaletlerindeki dört tesisiyle ABD’de yerel üretici konumunda bulunuyor ve Panama City tesisinde 2027’de devreye girmesi planlanan 68 milyon dolarlık ileri form verme teknolojisi yatırımı sürüyor. Yer değiştirmek maliyet sorusunu çözüyor, ancak sipariş sorusunu çözmüyor.

İkinci Koşul Yeterlilik Kazanmak

Şirketin adındaki Mannesmann ibaresinin nereden geldiğini bilmek, ikinci koşulu anlamayı kolaylaştırıyor. Mannesmann, 1880’lerin ortasında dikişsiz çelik boru üretimini mümkün kılan eğik haddeleme yöntemini geliştiren Alman sanayici kardeşlerin soyadı. Kurdukları şirket 1908’de Mannesmannröhren-Werke adını aldı ve boru üretiminde uluslararası bir teknik referans haline geldi. Borusan 1998’de bu şirketle ortaklığa giderek Türkiye’deki dikişli çelik boru yatırımlarını tek çatı altında topladı. Ortaklık 2023’te sona erdi, Borusan payların tamamını devraldı ve şirket Türkiye’de Borusan Boru, uluslararası pazarlarda Borusan Pipe adıyla yoluna devam etti. Adın düşmesi, o teknik geleneğe eklemlenerek başlayan bir sürecin kendi kimliğini kurmasıyla tamamlandığı anlamına geliyor.

Bu birikimin somut karşılığı, enerji sektörünün ürüne değil üreticiye baktığı noktada ortaya çıkıyor. Petrol ve doğal gaz iletim hatlarında kullanılan hat boruları, Amerikan Petrol Enstitüsü’nün API 5L şartnamesine göre üretiliyor. Şartname iki ürün seviyesi tanımlıyor ve bunlardan PSL2 seviyesi belirgin biçimde daha ağır koşullar getiriyor. PSL2’de kimyasal bileşimin sınırları daralıyor, darbe testi ve tahribatsız muayene zorunlu hale geliyor, üretilen her boru tek tek izlenebilir oluyor ve mekanik özellikler için yalnızca alt sınır belirlenmiyor, üst sınır da tanımlanıyor. Üst sınırın konulmasının nedeni, borunun kaynak ve imalat süreçlerinde öngörülebilir davranmasını güvence altına almak.

Koşullar hattın taşıyacağı akışkana ve çalışacağı ortama göre ağırlaşıyor. İçinde hidrojen sülfür bulunan gaz ve petrolün taşındığı hatlar için gereken ekşi servis (sour service) koşulları, şartnamenin ayrı bir eki altında düzenleniyor ve malzemenin hidrojen kaynaklı çatlamaya karşı direncini gerektiriyor. Açık deniz hatları için ise başka bir ek geçerli oluyor. Bunların üzerine üreticinin API monogram lisansı, kalite yönetim sistemi belgeleri ve bağımsız muayene kuruluşlarının onayları biniyor. Bir proje sahibi ihaleye çıktığında, teklif veren üreticiden bütün bu belgeleri ön yeterlilik aşamasında istiyor ve belge zinciri eksik olan teklif fiyata bakılmadan elenir.

Şirketin kendi değerlendirmesi de bu noktaya işaret ediyor. Borusan Boru 2025 faaliyet raporunda, uluslararası standartlara uyum ve sertifikasyon altyapısının başta ABD olmak üzere regülasyon seviyesi yüksek pazarlarda faaliyet göstermeyi desteklediğini belirtiyor. Aynı raporda petrol ve doğal gaz borularında API, içme suyu tesisat borularında NSF ve DVGW, yangın tesisat borularında ise UL ve FM belgelerine sahip bir ürün portföyünden söz ediliyor. Farklı ürün grupları için farklı belgelendirme rejimlerinin sayılması, bu altyapının tek bir sertifikadan ibaret olmadığını gösteriyor. Her ürün grubu, kendi pazarının kabul ettiği ayrı bir onay zinciriyle geliyor.

Bu yükün ne anlama geldiğini akademik yazın da tarif ediyor. Şimşek Sürel’in uluslararası ticarette teknik engelleri ve uygunluk değerlendirme sistemini incelediği 2022 tarihli çalışmasında, uygunluk değerlendirme prosedürünün test, muayene ve denetleme aşamalarını kapsadığı için önemli bir maliyet unsuru oluşturduğu belirtiliyor. Çalışma aynı zamanda, ürünün güvenilirlik derecesini artırdığı ve teknik engelleri aşmasını sağladığı için bu maliyet unsurlarının göze alınabildiğini tespit ediyor. Yazar, gereğinden zor belgelendirme işlemlerinin zorunlu kılınmasının ihracatçı firmalar açısından ek külfet yarattığını ve rekabet edebilirliği güçleştirdiğini de ekliyor. Satınalma tarafından bakıldığında bu tespit, tedarikçinin belge dosyasının neden bir maliyet kalemi gibi göründüğünü ve neden öyle olmadığını aynı anda açıklıyor. Belgelendirme bir gider kalemi olarak değil, o pazara girişin bedeli olarak okunmalı.

Yeterlilik Firmayla Birlikte Taşınıyor

Alabama’daki tesisin büyük siparişleri almasının nedeni bulunduğu coğrafya ile sınırlı değil. Bir proje sahibi, hattının borusunu tedarik edecek üreticiyi seçerken tesisin adresine değil, o üreticinin daha önce hangi koşullarda hangi işleri teslim ettiğine bakıyor. Berg Pipe’ın 1979’dan bu yana ABD enerji altyapısında taşıdığı referans birikimi satın alma yoluyla Borusan Boru’nun bünyesine geçti. Aynı şekilde Borusan Boru’nun kendi birikimi de o tesislere taşındı. Yeterlilik, fabrikanın duvarları arasında kalan bir özellik olmaktan çok, şirketin yanında götürdüğü bir varlık.

Bu birikimin Türkiye ayağı halen üretim yapıyor. Şirketin belirttiğine göre Gemlik fabrikası ülkenin en büyük spiral kaynaklı boru entegre üretim tesisi konumunda bulunuyor, iki adımda kaynak teknolojisiyle üretim yapan dünyadaki ilk üç tesisten biri olma özelliğini taşıyor ve Avrupa’da tek parça 24,5 metre uzunluğunda boru üretebilen tek tesis olduğu ifade ediliyor. Gemlik’teki boyuna kaynaklı boru fabrikası ise gaz borularındaki uzmanlığıyla öne çıkıyor. Şirket bu dönemde, Halkalı ve Bursa’daki faaliyetlerini Gemlik kampüsünde birleştirme sürecini yürütüyor ve bu dönüşümün üretim ile müşteri teslimatlarında kesinti yaşanmadan ilerlediğini bildiriyor. Türkiye’deki üretim kabiliyeti tek bir kampüste toplanıyor.

Türkiye çıkışlı sicil de bu yeterliliğin nasıl kazanıldığını gösteriyor. Şirket ABD pazarına 2007’de Elba Express projesiyle girdi. 2015’te Amerikan ve Alman rakiplerinin karşısında 152 milyon dolarlık bir doğalgaz boru hattı ihalesini kazandı, borular Gemlik’te üretildi ve Gemlik Limanı’ndan gemiyle Philadelphia’ya sevk edildi. Aynı dönemde Teksas sınırları içindeki 449 kilometrelik doğalgaz sıvısı iletim hattı için de sipariş alındı. TANAP başta olmak üzere bölgedeki büyük enerji hatlarında da üretici olarak yer aldı. Bu işlerin her biri, sonraki ihalelerde referans olarak gösterilebilen bir kayıt bıraktı. Bir üreticinin en taşınabilir varlığı makinesi değil, kazandığı kabul.

Aynı Soru Sektörün Tamamı İçin

Bu tabloyu Türk çelik sektörünün geneliyle karşılaştırmak, sorunun tek bir şirketle sınırlı olmadığını gösteriyor. Oral’ın 2026 tarihli çalışmasında Türkiye’nin bir dönem çelik ürünleri ihracat birim fiyatının 0,84 dolar/kg seviyesinde gerçekleştiği, buna karşılık vasıflı ve katma değerli üretime odaklanan Almanya’nın 1,54 dolar/kg, Çin’in ise 1,08 dolar/kg seviyelerinde bulunduğu aktarılıyor. Çalışmada bu farkın kaynağı üretim yapısıyla açıklanıyor. Türkiye’nin üretim kapasitesi açısından dünya sıralamasında güçlü bir konumda bulunmasına rağmen, üretim yapısının büyük ölçüde inşaat sektörüne yönelik uzun ürünlere dayanması vasıflı çelik üretimini sınırlı bırakıyor ve bu durum ihracatın kilogram başına değerine doğrudan yansıyor.

Birim fiyat farkı bu haliyle bir fiyatlama tercihinin sonucu olmaktan çıkıyor. Bir üreticinin kilogram başına ne kadar kazandığı, hangi ürün gruplarında iş alabildiğine bağlı. Yüksek katma değerli ürün gruplarına giriş ise ileri metalurjik süreçlerin yanı sıra o ürünün pazarında geçerli olan onay zincirinden geçmeyi gerektiriyor. Bu iki gereklilik birbirini besliyor, çünkü üretim kabiliyeti olmadan belge alınamıyor, belge olmadan da o kabiliyet siparişe dönüşemiyor. Sektörün önündeki soru bu noktada kapasiteden uzaklaşıyor.

Aynı örüntü, çeliğin başka ürün gruplarında da görülüyor. Kardemir’in Cezayir Ulusal Demiryolu Taşımacılığı Şirketi’nin uluslararası ihalesini kazanarak 21 Temmuz 2026’da imzaladığı ve beş yıla yayılacak bir tedarik programının ilk sözleşmesi olan yaklaşık 27 milyon dolarlık anlaşma, ürün kalitesinden önce uzun vadeli bir tedarik programına kabul edilmeyi gerektirdi. Demiryolu tekerinde de, hat borusunda da belirleyici olan aynı mekanizma işliyor. Bu örüntüyü daha önce Kardemir’in Avrupa’ya teker ihracatını ele aldığımız yazıda incelemiştik. Türk çeliğinin önündeki asıl soru ne kadar üretebildiği değil, hangi masalarda kabul gördüğü.

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Borusan Türk çeliğinin Belgelendirme Sınavını Geçiyor

Satınalma Tarafına Düşen

Bu tablonun satınalma profesyoneli için pratik bir karşılığı var. Bir tedarikçi değerlendirmesinde belge listesi çoğu zaman dosyanın en hızlı geçilen bölümü olarak görülüyor. Oysa o liste, tedarikçinin hangi pazarlarda iş alabildiğini ve hangi teknik koşulları taşıyabildiğini gösteren en açık harita. Bir üreticinin API monogramına, ekşi servis kabiliyetine ya da belirli bir ürün grubunda geçerli ulusal onaylara sahip olup olmaması, o üreticinin sunabileceği çözümün sınırlarını baştan çiziyor.

Aynı okuma tedarikçi geliştirme tarafında da işe yarıyor. Bir tedarikçinin bugün taşımadığı bir belgeyi edinmesi, o tedarikçiyle birlikte yeni pazarlara açılma imkanının önünü açıyor. Belgelendirme sürecinin maliyeti ve süresi bu nedenle tedarikçiyle ortak planlanması gereken bir kalem. Borusan Boru’nun kırk yılı aşkın bir sürede biriktirdiği kayıt, bu tür bir birikimin kısa yoldan elde edilemeyeceğini de gösteriyor. Kazanılması uzun süren bu yeterlilik, bir kez kazanıldığında şirketin gittiği her yere birlikte gidiyor.

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, risklere karşı dayanıklı, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Atma Şunu Duvara! Dur Vurma Yere, Yapma…

Yazar:
Zafer Urfalıoğlu
-
Atma şunu Duvara! Dur Vurma Yere, Yapma... Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Atma Şunu Duvara! Dur Vurma Yere, Yapma…

(Kalite Testi yaparken, göz çıkartanlara selam olsun)

Zafer URFALIOĞLU

Son yıllarda satıcıların yeni bir tutkusu var. Ürünü anlatmak yerine ona eziyet etmek.

Bir bakıyorsunuz telefonu onuncu kattan aşağı bırakıyorlar.

– İşte kırılmıyor. Alkış.

Bir başkası geliyor, matkabı duvara fırlatıyor.

– Bak hala çalışıyor. Alkış.

Bir diğeri, valizin üzerinden otomobil geçiriyor.

– Vay be ezilmiyor bile. Alkış.

Yakında zavallı bir tost makinesini yanardağa atıp lavlardan çıkaracaklar ve hâlâ ekmek kızartıyorsa “İşte gerçek kalite” diyecekler.

İnsan ister istemez soruyor:

– Biz bu ürünleri kullanmak için mi satın alıyoruz, yoksa işkence etmek için mi?

Kalite kavramı, nedense son yıllarda; “Ne kadar hırpalanabiliyor?” sorusuna indirgenmiş durumda. Oysa Toplam Kalite Yönetimi’nin yıllardır anlattığı bambaşka bir hikâye var.

  • Kalite; Müşterinin ihtiyacını doğru anlamaktır.
  • Kalite; Her üretilen ürünün bir öncekisiyle aynı standartta olmasıdır.
  • Kalite; Arıza çıkarmamasıdır.
  • Kalite; Servisinin zamanında gelmesidir.
  • Kalite; Yedek parçanın bulunmasıdır.
  • Kalite; Üretim sırasında hata ve israfı azaltmaktır.
  • Kalite; Aynı işi daha düşük maliyetle, daha az kaynak tüketerek ve ilk seferde doğru yapabilmektir.

Çünkü kalite sadece sağlam ürün üretmek değildir; o sağlamlığı ekonomik ve sürdürülebilir şekilde üretebilmektir. Bir parçayı gereğinden beş kat kalın yaparak kırılmaz hâle getirmek mühendislik başarısı değil, çoğu zaman maliyet başarısızlığıdır.

Ama bizde kalite denince akla hâlâ: “Duvara vurdum, kırılmadı. Üstüne çıktım, ezilmedi.”

Oysa mühendislik dünyasında dayanıklılık, reklam çekimlerinde değil; standart test metotlarında ispatlanır:

  • Darbe Dayanımı,
  • Düşme Testi,
  • Titreşim Testi,
  • Yorulma Testi,
  • Basma ve Çekme Dayanımı…

Hepsinin uluslararası kabul görmüş yöntemleri, ölçütleri ve raporlama biçimleri vardır. Aynı şartlarda yapılan testler ürünleri karşılaştırmayı mümkün kılar; duyguları değil, verileri konuşturur.

Peki bunun sonu nereye varacak?

Yarın bir buzdolabını vinçten bırakıp “Yine de çalışıyor” diye reklamını yapacaklar. Ertesi gün koltuğun üzerine fil oturtacaklar.

Sonra belki de “Bizim musluk o kadar sağlam ki, uzay mekiğinin iniş takımı olarak kullanılabilir” diye övünecekler.

Ya hu, elbette dayanıklılık önemlidir. Kimse ilk düşüşte paramparça olan bir ürün istemez. Ancak dayanıklılık, kalitenin yalnızca bir bileşenidir; kendisi değildir.

  • Bir otomobil düşünün. Üzerinden tank geçiyor ama fren sistemi zayıf.
    • Kaliteli midir?
  • Bir telefon düşünün. Çivi çakabiliyorsunuz ama şarjı iki saatte bitiyor.
    • Kaliteli midir?
  • Bir çamaşır makinesi düşünün. Depremden sağ çıkıyor ama çamaşırları temiz yıkamıyor.
    • Kaliteli midir?

İşte mesele tam da burada başlıyor.

Gerçek kalite; ürünün kullanım amacını en doğru, en güvenilir, en ekonomik ve en sürdürülebilir biçimde yerine getirmesidir. Toplam Kalite Yönetimi’nin hedefi de tam olarak budur: Hataları gösteriyle değil süreçle önlemek, kaliteyi tesadüfen değil sistematik olarak üretmek.

O yüzden sevgili satıcı arkadaşlar…

Atmayın şunları duvarlara.

Vurmayın yerlere.

Üzerine minibüs de çıkarmayın lütfen.

Atma şunu Duvara! Dur Vurma Yere, Yapma... Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Eğer gerçekten iyi bir ürün yaptıysanız, bunu standart test raporlarıyla, düşük hata oranlarıyla, uzun kullanım ömrüyle, müşteri memnuniyetiyle ve rekabetçi maliyetinizle anlatın.

Çünkü kaliteli ürünü anlamak için onu parçalamaya değil; onu akılla tasarlayan mühendisliğe, onu verimli üreten sisteme ve onu yıllarca sorunsuz kullanan müşteri memnuniyetine bakmak yeterlidir.

Zafer URFALIOĞLU

Dijital İkiz (Digital Twin) Tedarikçinizin Verisi ve Güveni Kadar Gerçek

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Tedarik Zinciri Dijital Dönüşüm Danışmanlığı Haber Dijital İkiz (digital Twin) Tedarikçinizin Verisi Ve Güveni Kadar Gerçek

Sorunun Doğduğu Yer ile Göründüğü Yer

Tedarik zincirinde bir aksaklık görüldüğünde ilk bakılan yer genellikle depo oluyor. Stok şişmişse planlama sorgulanıyor, sevkiyat gecikiyorsa nakliyeci konuşuluyor, raf boş kalıyorsa dağıtım masaya yatırılıyor. Bu adresler tümüyle yanlış olmasa da eksik kalıyor. Çünkü sahada görünen sorunların önemli bir bölümü aylar önce satınalma ya da satış masasında alınmış ticari kararların gecikmiş sonucu oluyor. Kararı alan ekip, o sırada kendi ölçütlerine bakıyor ve çoğunlukla birim maliyet ile tedarik süresi üzerinden sonuca varıyor. Aynı kararın depoda, araçta ve rafta ne yaratacağı o hesabın dışında kalıyor.

Bu mekanizmayı gıda sektöründen basit bir örnekle izleyebiliriz. Bir üretici, ürününü altılı koliler yerine on ikili kolilerde sevk etmeye karar veriyor. Üretim tarafında karar yerinde duruyor, paketleme hattı daha az duruşla çalışıyor ve ambalaj birim maliyeti düşüyor. Satın alma tarafında da karar yerinde duruyor, daha büyük partiler daha iyi alım koşulu getiriyor. Zorluk kolinin depoya ve rafa ulaştığı noktada başlıyor. Çünkü on ikili koli market rafına sığmıyor ve nihai tüketici bir seferde altı adetten fazlasını almak istemiyor. Sonuçta depoda bekleyen stok artıyor, sevkiyat sıklığı bozuluyor ve satış noktasında ürün bulunurluğu düşüyor.

Aynı desen başka kararlarda da tekrarlanıyor. Asgari sipariş miktarının yükseltilmesi, tedarikçinin üretim planını rahatlatıyor ve alıcının birim fiyatını aşağı çekiyor. Talebi dalgalı bir üründe ise aynı miktar, elde kalan stoka ve bağlanan işletme sermayesine dönüşüyor. Satış kampanyaları da bu listeye giriyor. Çünkü kampanya, tedarik zincirinin çalışmak üzere kurulduğu düzeni geçici olarak askıya alıyor. Kampanya dönemindeki hacim sıçraması bir ürünün talebini yukarı çekerken, yanındaki ürünün talebini aşağı çekiyor ve bu dalga sipariş yoluyla tedarikçiye kadar geriye yayılıyor.

Bu üç kararın ortak yanı, her birinin kendi içinde tutarlı bir hesaba dayanması. Ticari ekip kendi tablosuna bakıyor, operasyon ekibi kendi tablosuna bakıyor, tedarikçi ise üçüncü bir tabloyla çalışıyor. Üç tablo da kendi sınırları içinde doğru ama hiçbiri sistemin tamamını göstermiyor. Kararın nereye kadar dokunacağı bu yüzden ancak uygulamaya geçildikten sonra öğreniliyor. Karar kalitesi ile sonuç kalitesi arasındaki farkı çoğu zaman tarafların ortak bir tabloya sahip olmaması belirliyor.

Dijital İkiz Ne Yapar?

Ortak bir tablo arayışı, son yıllarda dijital ikiz (digital twin) kavramını gündeme taşıdı. Kavram, fiziksel bir sistemin gerçek veriyle beslenen ve üzerinde senaryo çalıştırılabilen temsilini anlatıyor. Bir fabrika, bir depo, bir sevkiyat hattı ya da tedarik ağının tamamı bu şekilde modellenebiliyor. Model sabit durmuyor, veri aktıkça güncelleniyor ve sorulan soruya karşılık bir davranış üretiyor. Teknolojinin tedarik zincirindeki kullanımı ve dünyadaki öncü uygulamaları dergimizde daha önce ayrıntılı biçimde ele alınmıştı.

Modelin asıl katkısı hızda ya da görsellikte ortaya çıkmıyor, sorulan sorunun kendisini değiştiriyor. Masaya bir teklif geldiğinde alışılmış soru şu oluyor:

  • Bu teklif cazip mi?

Model kurulduğunda ise soru şuna dönüşüyor:

  • Sistem buna nasıl tepki verir?

İki soru arasındaki mesafe, bir kararın tek bir kalemde kazandırıp, üç kalemde kaybettirmesini önceden görmeye yarıyor. Ancak modelin çalışabilmesi için temsil ettiği ağın verisine ihtiyacı var ve o ağın büyük bölümü şirketin duvarlarının dışında duruyor. Dijital ikiz, bir yazılım kalemi olmadan önce bir veri ortaklığıdır.

Model Ancak Tedarikçinin Verisi Kadar Gerçek

Bu ortaklığın önündeki asıl engel teknik alanda durmuyor. Tedarikçi kendi maliyet yapısını ve süreç ayrıntılarını paylaşmakta isteksiz davranıyor. Çünkü bu bilginin bir sonraki fiyat görüşmesinde kendisine karşı kullanılacağını düşünüyor. Alıcı taraf da simetrik bir çekince taşıyor. Tedarikçiye onun ne kadar kritik olduğunu göstermesi pazarlık gücünü zayıflatıyor. Her iki taraf da kendi konumundan bakınca makul davranıyor. Ortaya çıkan sonuç ise ortak bir modelin hiç kurulamaması oluyor.

Alıcının bu tıkanıklık karşısındaki ilk refleksi genellikle veriyi talep etmek oluyor. Talep yoluyla toplanan veri tek yöne akıyor. Tedarikçi bilgiyi veriyor, karşılığında kendi işine yarayan bir çıktı görmüyor ve süreci bir denetim olarak yaşıyor. Denetlenme hissi güveni aşındırıyor, aşınan güven de paylaşılan verinin niteliğini düşürüyor. Eksik doldurulan formlar ve son güne bırakılan bildirimler, bu döngünün görünen belirtileri oluyor. Bu kapsamda zincirleme bir etki söz konusu diyebiliriz.

Bu isteksizliğin bedeli rakamlarda okunabiliyor. Küresel ölçekte yapılan araştırmalar, şirketlerin %95’inin birinci kademe tedarikçisindeki riski gördüğünü ortaya koyuyor. İkinci kademe ve ötesini görebilenlerin oranı ise %42’de kalıyor. Uçtan uca tam görünürlüğe sahip olduğunu söyleyen şirket oranı %18 bandında seyrederken, ikinci ve üçüncü kademede tam görünürlük iddiası %6’ya kadar iniyor. Kısacası görünürlük, ilişkinin en yakın ve en az sürpriz üreten halkasında yoğunlaşıyor.

Nisan 2025’te yaşananlar, bu yoğunlaşmanın bedelini açıkça gösterdi. Nadir toprak elementlerinde getirilen ihracat kısıtının ardından, Avrupa ve Japonya’daki otomotiv üretim hatları haftalar içinde durdu. Hiçbir birinci kademe tedarikçi teslimatını aksatmamıştı, uyarı sistemleri sessizdi ve tedarikçi karneleri yeşil görünüyordu. Kesintinin kaynağı dört kademe derinde, çoğu üreticinin haritasında bulunmayan rafineri katmanındaydı. Görünürlük çoğunlukla riskin bulunmadığı yerde toplanıyor. Benzer bir mekanizma çip ve bellek tarafında da işledi, tahsis sırası alt katmanda belirlendiğinde en büyük alıcılar bile sıraya girmek zorunda kaldı. 

Türkiye’de Tablo Ne Söylüyor?

Ortak modelin dayanacağı zeminin Türkiye’deki durumu ölçülmüş durumda. Türkiye İstatistik Kurumu’nun, 2025 yılı girişimlerde bilişim teknolojileri araştırmasına göre, kurumsal kaynak planlama yazılımı kullanan girişimlerin oranı %28,3, iş zekası yazılımı kullananların oranı ise %6,5’te kalıyor. Aynı iki oran 250 ve üzeri çalışanı olan girişimlerde %76,5 ve %35,1’e çıkıyor. Ücretli bulut bilişim hizmetinde de benzer bir açıklık görülüyor. 10-49 çalışanlı girişimlerde %17,3 olan oran büyük girişimlerde %54,3’e ulaşıyor. Buradaki fark bir teknoloji tercihinden çok, ölçekle birlikte gelen kaynak ve kadro farkını yansıtıyor.

Yapay zeka tarafında makas daha da geniş. Herhangi bir yapay zeka teknolojisi kullandığını belirten girişimlerin oranı 2021’de %2,7 iken 2025’te %7,5’e yükseldi. Artışın büyük bölümü ölçek büyüdükçe gerçekleşti ve 250 ve üzeri çalışanı olan girişimlerde oran %24,1’e çıktı. Kullanmayanlara sorulduğunda engellerin başında %74,2 ile uzmanlık eksikliği geliyor, maliyet yüksekliği %67,4 ile onu izliyor. Bu iki engel birlikte okunduğunda ise meselenin bütçeden önce insan kaynağında düğümlendiği anlaşılıyor.

Araştırmanın kapsamına dair bir ayrıntı, tabloyu daha da ağırlaştırıyor. Ölçüm 10 ve daha fazla çalışanı olan girişimleri kapsıyor. Türkiye’de tedarik zincirinin alt katmanlarında çalışan çok sayıda KOBİ ve küçük işletme bu istatistiğe hiç girmiyor. Dolayısıyla yukarıdaki oranlar, zincirin görece iyi durumdaki bölümünü tarif ediyor. Zincirin en az görünen halkası, ölçümün de en az uzandığı yerde duruyor.

Türkiye örneklemli bir akademik çalışma, bu zemin ile tedarikçi ilişkisi arasındaki bağı doğrudan ölçmüş. Gaziantep organize sanayi bölgelerinde 246 üretim işletmesiyle yapılan araştırmada, alıcı ve tedarikçilerle bütünleşme seviyesi ölçülen dört alan içinde en yüksek çıkarken, dijitalleşme ise en düşük çıkmış. Başka bir deyişle ilişki kurma tarafı görece olgun ama o ilişkiyi besleyecek veri altyapısı geride kalıyor. Çalışmanın daha dikkat çekici bulgusu şu, dijitalleşmenin işletme performansına etkisinin bir bölümü doğrudan gerçekleşmiyor ve tedarikçiyle yürütülen risk yönetimi üzerinden geçiyor. Bu kanal hesaba katıldığında, dijitalleşmenin performansa katkısı da belirgin biçimde geriliyor. Veriler 2022 başında toplandığı için bugünkü seviyeleri vermiyor, ancak ilişkinin yönü hakkında sağlam bir fikir sunuyor.

Mevzuat Veriyi Zaten İstiyor

Tedarikçi verisi tartışması Türkiye’de gönüllülük alanının dışına çıkmış durumda. Avrupa Birliği’nin, Sınırda Karbon Düzenleme Mekanizması (SKDM), 1 Ocak 2026 itibarıyla geçiş döneminden kesin uygulamaya geçti. Hukuki yükümlülük Avrupa’daki ithalatçıda kalsa da ithalatçının ihtiyaç duyduğu ürün, tesis ve emisyon verisi Türkiye’deki üreticiden isteniyor. İstenen bilginin niteliği de değişti. Kaba tahminlerin yerini tesis bazlı ve doğrulanmış veri aldı. Eksik bildirimin bedeli karbon maliyetiyle sınırlı kalmayarak, güvenilir tedarikçi statüsünün kaybına ve listeden çıkarılmasına kadar uzanıyor.

Dijital ürün pasaportu tarafında da takvim işliyor. Avrupa Birliği’nin ekotasarım çerçevesi kapsamında demir-çelik, alüminyum, tekstil ve lastik gibi sektörler için uygulama ayrıntılarının 2026 ve 2027’de yayımlanması bekleniyor. Endüstriyel ve elektrikli araç bataryalarında pasaport zorunluluğu 2027’de başlıyor, kapsam ilerleyen yıllarda kademeli olarak genişliyor. İstenen şey, üründen – hammaddesine uzanan izlenebilir bir veri kaydı. Bu kaydın büyük bölümü ana üreticinin kendi tesisinin dışından, zincirin önceki halkalarından gelmek zorunda.

Buradaki tehdidin kaynağı ürün kalitesinin ötesine geçiyor. Riski üreten asıl unsur verinin eksikliği oluyor. Dolayısıyla gerekli bilgiyi üretemeyen ya da dijital biçimde sunamayan bir tedarikçi, teknik olarak tamamen rekabetçi olsa bile zincirin dışında kalabiliyor. Mevzuatın iklim politikasından doğup, nasıl bir maliyet kalemine dönüştüğünü ve hangi yetkinliği gerektirdiğini daha önce ayrıntılı biçimde tartışmıştık. 

Zemin Kuruluyor, Eşik Yerinde Duruyor

Türkiye’de dönüşüm altyapısı bu baskıya paralel biçimde genişliyor. Bu kapsamda kurulan model fabrikalar, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı koordinasyonunda kurulan ve içinde gerçek bir üretim hattı bulunan eğitim tesisleri olarak çalışıyor, firma çalışanları yalın üretim ile dijital dönüşüm tekniklerini bu hat üzerinde uygulayarak öğreniyor ve öğrendiklerini kendi tesislerindeki bir pilot alana taşıyor. Hedef kitlenin başında, dönüşüm için kendi başına kaynak ve kadro ayırmakta zorlanan KOBİ’ler geliyor. Model fabrikaların sayısı 12’ye ulaştı ve bu sayının 2027 sonuna kadar 16’ya çıkarılması hedefleniyor. Hizmet verilen işletmelerde %76’ya varan verimlilik artışı sağlandığı açıklandı. KOSGEB bünyesindeki Sektörel Gelişim Merkezi Destek Programında, dönüşüm hizmeti sunan merkezler için 2026 yılı üst limiti 6 milyon 506 bin lira olarak belirlendi. Dijital ve Yeşil Dönüşüm programlarında ise proje başına 226 milyon liraya kadar destek ve yatırımların %40’ına kadar vergi indirimi sunuluyor.

Sektör tarafında da meselenin kavrandığını gösteren işaretler var. Otomotiv tedarik sanayi yaklaşık 250 bin kişilik istihdamı temsil ediyor ve bir aracın maliyet yapısında tedarik payı %60’a ulaşıyor. Bu ağırlık, ana üreticinin performansını doğrudan tedarikçisinin performansına bağlıyor. Avrupalı ana üreticiler kendi karbon hedeflerini tutturmak için tedarikçilerinden tesis bazlı veri istediğinde, talep Türkiye’deki yan sanayiye kadar iniyor. Kapsam üç (Scope 3) emisyonlarının denetimi ve alt tedarikçi yönetimi bu nedenle sektörün 2026 gündeminde öne çıkan başlıklar arasına girdi.

Yatırım yapmak tek başına sonuç üretmiyor. Uluslararası bir araştırma kuruluşunun değerlendirmesine göre 2028’e kadar tedarik zinciri dijital dönüşüm çabalarının %60’ı, eğitim ve yetkinlik geliştirmeye yeterli kaynak ayrılmadığı için beklenen değeri üretemeyecek. Türkiye ölçümleri de benzer bir tablo çiziyor, dijital olgunluk endeksleri son bir yılda neredeyse yerinde sayarken önde giden kurumlarla geri kalanlar arasındaki fark açılıyor. Bu iki bulgu birlikte, sorunun teknolojiye erişimden çıkıp onu kullanabilecek kadroya kaydığını söylüyor. Kurulan model, onu okuyabilen ve sorgulayabilen bir masa bulamadığında bir gösterge panosuna dönüşür.

Güven Artık Neye Dayanıyor?

Türkiye’de tedarikçi ilişkileri uzun yıllar boyunca kişisel tanışıklık, uzun soluklu çalışma ve verilen söz üzerine kuruldu. Bu güven biçimi işini gördü ve bugün de görmeye devam ediyor. Zayıf yanı ise sınanma anının konumunda ortaya çıkıyor. Sorun patlak verdikten sonra kimin haklı olduğu tartışılıyor, iki taraf kendi tablosunu masaya koyuyor ve tartışma çoğunlukla ilişkiyi yıpratarak bitiyor. Ortak bir model üzerinden çalışmak bu sınavı öne alıyor, tartışma karar verilmeden önce ve rakamlar üzerinden yapılıyor.

Tedarik Zinciri Dijital Dönüşüm Danışmanlığı Haber Dijital İkiz (digital Twin) Tedarikçinizin Verisi Ve Güveni Kadar Gerçek

Bu tablo, güvenin ortadan kalktığı anlamına gelmiyor. Güven zemin değiştiriyor ve niyet beyanından şeffaflığa taşınıyor. Alıcı açısından sonuç açık, tedarikçisinin verisi bulunmayan bir modelin gerçeklikle bağı zayıf kalıyor. Tedarikçi geliştirmeden kurulan bir dijital ikiz tek taraflı bir görünürlük üretiyor ve karşı tarafta denetlenme hissi bırakıyor. Ortak bir model kurmanın önkoşulu, veriyi paylaşan tarafın o veriden kendi işine yarayan bir karşılık görmesidir.

Bu çerçevede güven, ilişkinin başında konulan bir varsayım olmaktan çıkıyor. Ölçülebilir hale gelen kararların birikmiş sonucuna dönüşüyor. Alıcı ile tedarikçi arasındaki fark da giderek bu birikimin nerede toplandığıyla belirleniyor.

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, risklere karşı dayanıklı, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Satınalma Dergisi Ağustos 2026, Sayı:164, Yıl:14

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Satınalma Dergisi Ağustos 2026 Kapak

Satınalma Dergisi Ağustos 2026, Sayı:164, Yıl:14 Yayında…

Değerli okuyucular,

Son aylarda web sitemizde ve dergimizde farklı sektörlerden gerçek dava dosyalarına daha fazla yer veriyoruz. İş dünyasında ve tedarik zincirlerinde ortaya çıkan suistimal iddialarını, tedarikçi problemlerini, çıkar çatışmalarını, ihbar mekanizmalarını, disiplin soruşturmalarını ve yargıya taşınan satıcı uyuşmazlıklarını yönetim bakış açısıyla ele alıyoruz.

Bu konulara özellikle odaklanıyorum. Çünkü şirket yönetiminde yeni bir dönemin başladığına inanıyorum.

İlk bakışta bu dosyalar yalnızca rüşvet, yolsuzluk veya suistimal davaları gibi görünebilir. Ben ise bu dosyaların çok daha büyük bir dönüşümün habercisi olduğunu düşünüyorum. Tedarik zinciri yönetimi, satınalma, hukuk, insan kaynakları, sürdürülebilirlik ve kurumsal yönetim giderek daha fazla kesişiyor.

Şirketlerden artık yalnızca mevzuata uymaları beklenmiyor. Değer zinciri boyunca sorumluluk almaları, risklerini önceden görebilmeleri, kurumsal davranış ilkeleri geliştirmeleri, hesap verebilirliği güçlendirmeleri ve uyum (compliance) kültürünü günlük iş yapış biçimlerinin ayrılmaz bir parçası hâline getirmeleri bekleniyor.

OECD rehberleri, Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi, ISO 37001 Rüşvetle Mücadele Yönetim Sistemi Standardı ve Avrupa Birliği’nin CSDDD – Kurumsal Sürdürülebilirlik Özen Yükümlülüğü Direktifi, bu dönüşümün önemli göstergeleri arasında yer alıyor.

Bu ay dergimizde yer verdiğimiz Hediye mi, Rüşvet mi? başlıklı dava dosyası da tam olarak bu noktaya odaklanıyor. Bir şirket benzer olaylar yaşanmadan önce hangi hazırlıkları yapmalıdır? Kurumsal yapıdaki hangi eksiklikler bu tür riskleri büyütmektedir? Yönetim ekibi bu riskleri nasıl görebilir?

Gerçek dava dosyaları yalnızca geçmişi anlatmaz. Gelecekte hangi kurumsal eksikliklerin benzer sorunlara yol açabileceğini de gösterir. İnanıyorum ki önümüzdeki yıllarda şirketlerin rekabet avantajı yalnızca üretim, satış veya teknolojiyle sınırlı olmayacak. Güçlü kurumsal yapı, yüksek karar kalitesi ve riskleri zamanında okuyabilme yeteneği de aynı derecede belirleyici olacak.

Bu dönüşüm, satınalma ve tedarik zinciri ekiplerinin rolünü de yeniden tanımlıyor. Bugün bu ekiplerden yalnızca maliyet yönetmeleri değil; riskleri okuyabilmeleri, uyum kültürünü desteklemeleri ve değer zinciri boyunca güven inşa etmeleri de bekleniyor.

Kurumsal Gelişim Gündemi

Şirket Harcamalarında Analitik Bakış ve Yönetim Kalitesi

Şirket harcamalarının olduğu her süreç aynı zamanda kritik bir yönetim alanıdır. Kurumsallaşma eksiklikleri çoğu zaman ilk olarak harcama süreçlerinde görünür hâle gelir. Harcama yönetiminde yaşanan vakalar yargıya taşındığında; yıllara yayılan dava süreçleri, mahkeme ve avukatlık masrafları ile itibar kayıpları toplam maliyeti katlayarak büyütür.

Bu amaçla geliştirdiğimiz Şirket Harcama Yönetiminde Riskler: Suistimal, Usulsüzlük ve Rüşvetle Mücadele Eğitimi, gerçek dava dosyaları üzerinden yöneticilerin kurumsal eksiklikleri fark etmelerine ve daha sağlam iş süreçleri kurmalarına yardımcı olmayı amaçlamaktadır.

Şirketinizi korumak da geliştirmek de yönetim kalitesiyle başlar.

Bu yazı dizisini önümüzdeki sayılarda farklı dava dosyaları ve yönetim vakalarıyla sürdürmeyi planlıyoruz.

Katkılarından dolayı tüm yazar ailemize teşekkür ederim.

Keyifli okumalar,

Prof. Dr. Murat ERDAL
Editör

Satınalma Dergisi Ağustos 2026, Sayı:164, Yıl:14

Eğitim Önerisi:

Ihale Tedarik Suistimal Ve Rusvet Riskleri Egitimi


Anahtar sözcükler: satınalma, satın alma, satın alma eğitimi, rüşvet, suistimal, yolsuzluk, eğitim, ISO 37001, uyum, özen yükümlülüğü, dava, yargı, usulsüzlük


Online Arşiv için: https://learning.buyernetwork.net/dergiler adresini ziyaret ediniz.

Satınalma Dergisi Ağustos 2026 Kapak
https://learning.buyernetwork.net/dergiler adresinden erişim sağlayabilirsiniz.

58 Milyar ABD Dolarlık Türkiye Teknoloji Pazarı, Milyarlarca Dolarlık Yapay Zekâ Yatırımlarıyla Dünya Sahnesine Çıkıyor

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Gitex Ai Türkiye

58 Milyar ABD Dolarlık Türkiye Teknoloji Pazarı, Milyarlarca Dolarlık Yapay Zekâ Yatırımlarıyla Dünya Sahnesine Çıkıyor

Dünyanın en büyük teknoloji ve yapay zekâ etkinlik ağı, Avrasya’nın hızla büyüyen yapay zekâ ekonomisini küresel vitrine taşırken; ilk kez düzenlenecek GITEX Ai Türkiye 2026, 9–10 Eylül tarihlerinde İstanbul Fuar Merkezi’nde küresel teknoloji ekosistemini bir araya getirecek.

2026 yılında 38 milyar ABD doları değerinde olan ve 2031 yılına kadar 58 milyar ABD dolarına ulaşması öngörülen Türkiye bilgi ve iletişim teknolojileri (ICT) pazarı, ülkeyi Avrasya’nın yükselen dijital ekonomisinin merkezine taşıyor. Milyarlarca dolarlık teknoloji yatırımları ve yapay zekâ alanında yetenek geliştirme planlarıyla ivme kazanan bu büyüme, Türkiye’yi yapay zekâ ve dijital inovasyonda yeni nesil bir sınır ötesi koridor olarak konumlandırıyor.

Türkiye, dijital dönüşüm yol haritasını hızlandırarak bu yıl veri merkezi ve yapay zekâ yatırımlarına 3 milyar ABD doları ayırırken, yapay zekâ inovasyonlarını desteklemek ve 2030 yılına kadar 1 gigawatt veri merkezi kapasitesi oluşturmak amacıyla özel sektörden 10 milyar ABD doları kaynak sağlamayı hedefliyor.

Bu büyük ölçekli yapay zekâ ve dijital ekosistem hedefi, kapsamlı bir yetenek programıyla da destekleniyor. Cumhurbaşkanı Recep Tayyip Erdoğan, Haziran 2026’da Türkiye’nin Yapay Zekâ Eylem Planı kapsamında 10 bin ileri düzey yapay zekâ uzmanı ve 100 bin yapay zekâ uygulama profesyoneli yetiştirilmesinin planlandığını açıkladı.

Türkiye’nin girişim ekosistemi ise 2026’nın ilk çeyreğinde 559 milyon ABD doları yatırım çekerek geçen yılın aynı döneminin yedi katından fazla bir seviyeye ulaştı. Avrupa’nın en dinamik inovasyon kültürlerinden biri ve hızla gelişen teknoloji altyapısının desteklediği ekosistemde, 114 teknopark 13 binden fazla girişime ev sahipliği yaparken, ülkede 1.700’ün üzerinde Ar-Ge ve tasarım merkezi faaliyet gösteriyor.

GITEX Ai Türkiye, Avrasya’nın Yükselen Yapay Zekâ İvmesine Güç Katıyor

Türkiye’nin Avrupa ile Asya arasında köprü oluşturan stratejik konumu, ülkenin küresel yapay zekâ ekonomisine açılan Avrasya kapısı olarak yükselişini hızlandırıyor. Bu yükseliş, Türkiye’nin en geniş uluslararası katılıma sahip yapay zekâ ve teknoloji etkinliği olan GITEX Ai Türkiye 2026’nın ilk kez düzenlenmesiyle yeni bir boyut kazanıyor. Etkinlik, 9–10 Eylül 2026 tarihlerinde İstanbul Fuar Merkezi’nde gerçekleştirilecek.

İki gün sürecek etkinlik 300’ün üzerinde kurumsal şirket ve girişimin yanı sıra yatırımcıları, kamu karar vericilerini, uzman konuşmacıları ve dünyanın dört bir yanından binlerce teknoloji yöneticisini bir araya getirecek. GITEX Ai Türkiye 2026; sınır ötesi ortaklıkların, ileri üretim alanındaki iş birliklerinin, sermaye akışlarının ve yetenek ve bilgi paylaşımının önünü açarak Türkiye’nin yapay zekâ ekonomisinin geleceğinin şekillenmesine katkı sağlayacak.

Dünyanın En Büyük Teknoloji Ve Yapay Zekâ Etkinlik Ağının Gücüyle

GITEX Ai Türkiye, T.C. Cumhurbaşkanlığı Yatırım ve Finans Ofisi (Invest in Türkiye) ev sahipliğinde ve T.C. Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın stratejik ortaklığında düzenleniyor. İlk kez gerçekleştirilecek bu önemli etkinlik, dünyanın en büyük teknoloji, yapay zekâ ve yatırım etkinlik ağı GITEX’in gücüyle hayata geçirilirken; organizasyonu, Dubai Dünya Ticaret Merkezi ile Informa’nın ortak girişimi olan ve GITEX etkinliklerini global ölçekte düzenleyen inD tarafından gerçekleştiriliyor.

Cumhurbaşkanlığı Yatırım ve Finans Ofisi Başkanı A. Burak Dağlıoğlu, “Veri merkezi ve yapay zekâ altyapısına yönelik 3 milyar ABD dolarlık yatırım taahhüdümüzün yanı sıra özel sektörden harekete geçirilen 10 milyar ABD dolarlık kaynak, yatırımcıların Türkiye’yi güçlü bir yatırım merkezi olarak gördüğünü ortaya koyuyor. Dijital dünyaya hâkim genç yetenek havuzumuz ve son derece hızlı büyüyen girişimcilik ekosistemimiz başlı başına güçlü bir değer önerisi sunuyor. GITEX Ai Türkiye ise bu ivmeyi küresel sahneye taşıyor ve biz de bu organizasyonu İstanbul’a kazandırmanın bir parçası olmaktan gurur duyuyoruz.” dedi.

GITEX CEO’su Trixie LohMirmand ise şunları söyledi: “Türkiye; kültürlerin, fikirlerin ve fırsatların geliştiği Doğu ile Batı arasında bir köprü konumunda. Dünyanın en büyük ve en güçlü bağlantılara sahip yapay zekâ ve teknoloji yatırımcıları ağını Türkiye’ye getirerek ülkeyi, yapay zekâ ve dijital mükemmeliyet alanında yeni nesil bir sınır ötesi koridora dönüştürüyoruz. GITEX Ai Türkiye, Türkiye ve Avrasya’nın dünyanın yapay zekâ geleceğini şekillendirmede güçlü bir aktör hâline geldiği bir geleceğin oluşmasına öncülük edecek.”

Beş Kıtadan Uluslararası Katılımcılar İstanbul’u Tercih Ediyor

GITEX Ai Türkiye, Güneydoğu Avrupa ve Batı Asya’nın dijital gündemini şekillendiren sektörleri odağına alıyor: yapay zekâ, 5G ve telekomünikasyon, bulut teknolojileri ve bağlantı, siber güvenlik ve çift kullanımlı teknolojiler, veri merkezleri, e-ticaret, fintech, oyun, yeşil teknolojiler, sağlık teknolojileri, mobilite, kuantum bilişim ve akıllı üretim.

Türkiye ve Avrasya’nın küresel yapay zekâ ekonomisindeki önemi, dünyanın farklı bölgelerinden etkinliğe katılan şirketlerle daha da güçleniyor. GITEX Ai Türkiye 2026’da Güney Amerika’dan Kolombiya ve Peru, Afrika’dan Nijerya ve Tunus, Orta Doğu’dan Birleşik Arap Emirlikleri ve Ürdün, Avrupa’dan Polonya ve Portekiz ile Asya’dan Kore, Malezya, Pakistan ve Singapur’dan katılımcılar yer alıyor.

Kesinleşen katılımcılar arasında yapay zekâ ekonomisine yön veren;

  • Google Cloud,Gitex Ai Türkiye Logo
  • HPE & NVIDIA,
  • ASUS,
  • Dell Technologies,
  • Huawei,
  • SAP,
  • TrendAI

gibi küresel teknoloji devlerinin yanı sıra Türkiye’nin 16,5 milyar ABD doları değerindeki e-ticaret devi Trendyol ve ülkenin önde gelen yapay zekâ ve fintech platformu Andevos gibi bölgesel güçler bulunuyor. Türkiye’nin kamu sermayeli ve KOBİ bankacılığının önde gelen kurumlarından Halkbank da Platin Sponsor olarak Türkiye’nin teknoloji odaklı büyümesine destek veriyor.

Google Cloud, HPE & NVIDIA, Türkiye ve Bölge İçin Üretime Hazır Yapay Zekâ Çözümlerine Güç Katıyor

Google’ın etkinliğe Cloud Headline Partner olarak katılımı, şirketin 2025 yılında Turkcell ile iş birliği kapsamında Türkiye’de yeni bir Google Cloud bölgesi kurmak üzere 10 yıla yayılan 2 milyar ABD dolarlık yatırım planını açıklamasının ardından gerçekleşiyor. Turkcell ise 46 milyon aboneye hizmet veren Türkiye’nin 5G alanındaki öncü operatörlerinden biri olarak öne çıkıyor.

Google Cloud Türkiye Ülke Müdürü Alp Önder Güler, “GITEX Ai Türkiye 2026’ya katılımımız, Google Cloud’un Türkiye’ye yönelik uzun vadeli taahhüdünün önemli bir göstergesidir. Bu taahhüdümüz, Türkiye’de yeni bir Google Cloud bölgesi kurma planımızla da güçleniyor. En gelişmiş bulut ve yapay zekâ teknolojilerimizi ülkeye getirerek kurumların otonom yapay zekâ çağında gelişmelerini sağlamaya odaklanıyoruz.” dedi.

61 milyar ABD doları büyüklüğündeki kurumsal altyapı şirketi HPE ile dünyanın en değerli yapay zekâ çip üreticisi NVIDIA ise Altın Sponsor olarak organizasyona katılıyor. İki şirket, kurumsal altyapı ile hızlandırılmış bilgi işlem teknolojilerini bir araya getirerek Türkiye ve bölgedeki kurumlara üretime hazır yapay zekâ çözümleri sunacak. Bunun yanı sıra fixcloud, Odoo, Sangfor, Redington ve Forcepoint; bulut teknolojileri, kurumsal kaynak planlama, siber güvenlik, katma değerli dağıtım ve ağ güvenliği alanlarında etkinliğe katkı sağlayacak.

HPE Türkiye Genel Müdürü Yasemin Doğrul, “GITEX Ai Türkiye’de HPE ve NVIDIA’nın yapay zekâyı keşif aşamasından üretime taşıyan dönüşüme nasıl liderlik ettiğini göstermekten gurur duyuyoruz. Ortak çalışmalarımız, kurumların altyapı ile hızlandırılmış bilgi işlem teknolojilerini sorunsuz biçimde bir araya getiren güvenli ve ölçeklenebilir yapay zekâ fabrikaları kurmalarını sağlıyor.” dedi.

Gitex Ai Türkiye

Türkiye’nin İnovasyon Ekosistemi Yapay Zekâ Şampiyonlarına Güç Veriyor

Türkiye’nin teknoloji alanındaki yükselişine yön veren girişimcilik enerjisi, en güçlü şekilde ülkenin startup ekosisteminde kendini gösteriyor. GITEX Ai Türkiye 2026, 20 ülkeden 100’ün üzerinde ve toplam 50 milyar ABD doları tutarında varlığı yöneten yatırımcıyı, Türkiye’nin teknoparklarında yetişen girişimlerle buluşturarak Türkiye’de geliştirilen ve küresel ölçekte büyüyen yeni nesil yapay zekâ şirketlerinin önünü açacak.

Etkinliğe katılan önde gelen inovasyon merkezleri ve teknoparklar arasında Tech Talk Partners UMV ve İTÜ ARI Teknokent ile birlikte Teknopark Ankara, Antalya Teknokent, Giresun Teknopark, Medeniyet Teknopark ve YTÜ Yıldız Teknopark yer alıyor. Çok sayıda farklı inovasyon merkezi ve teknoparkın da katılımıyla etkinlik; girişimlerin, yatırımcıların, şirketlerin ve yenilikçilerin bağlantı kurabilecekleri ve büyüyebilecekleri güçlü bir platform oluşturacak.

Giresun Teknopark Genel Müdürü Dr. Öğr. Üyesi Muhammet Anıl Kaya, “Bölgesel teknoloji parkları, Türkiye’nin inovasyon ekosisteminin can damarıdır. Ar-Ge ve dijital dönüşümün yalnızca büyük şehirlerle sınırlı kalmasını önleyerek teknolojiyi herkes için erişilebilir hâle getiriyorlar. Giresun Teknopark olarak yerel yetenek ve potansiyeli küresel değere dönüştüren bir hızlandırıcı görevi üstleniyoruz. GITEX Ai Türkiye ise girişimlerimizin dijital hizmetlerini küresel ölçekte büyütmelerine, uluslararası pazarlara, yatırımcılara ve stratejik iş ortaklarına doğrudan erişmelerine olanak sağlıyor.” dedi.

GITEX Ai Türkiye hakkında daha fazla bilgi için:

GITEX Ai Türkiye resmi web sitesi

Türk Şirketinin Yurt Dışındaki İşyerinde Çalışan Türk İşçisi, Dini ve Milli Bayramlarda Çalışması Halinde, Tatil Ücretine Hak Kazanabilir mi?

Yazar:
Lütfi İnciroğlu
-
Türk şirketinin Yurt Dışındaki İşyerinde çalışan Türk İşçisi, Dini Ve Milli Bayramlarda çalışması Halinde, Tatil ücretine Hak Kazanabilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Türk Şirketinin Yurt Dışındaki İşyerinde Çalışan Türk İşçisi, Dini ve Milli Bayramlarda Çalışması Halinde, Tatil Ücretine Hak Kazanabilir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

5718 Sayılı Milletlerarası Özel Hukuk Ve Usul Hukuku Hakkında Kanun’un 27’nci maddesi uyarınca, ’İş sözleşmeleri, işçinin mutad işyeri hukukunun emredici hükümleri uyarınca sahip olacağı asgarî koruma saklı kalmak üzere, tarafların sözleşmeyle belirledikleri hukuka tâbidir. Tarafların hukuk seçimi yapmamış olmaları hâlinde iş sözleşmesine, işçinin işini mutad olarak yaptığı işyeri hukuku uygulanır. İşçinin işini geçici olarak başka bir ülkede yapması hâlinde, bu işyeri mutad işyeri sayılmaz. İşçinin işini belirli bir ülkede mutad olarak yapmayıp devamlı olarak birden fazla ülkede yapması hâlinde iş sözleşmesi, işverenin esas işyerinin bulunduğu ülke hukukuna tâbidir. Ancak hâlin bütün şartlarına göre işin yapıldığı yer hukukunun işin yapıldığı sırada uygulanmak zorunda olan hükümleri hariç olmak üzere, iş sözleşmesiyle daha sıkı ilişkili bir hukukun bulunması hâlinde sözleşmeye birinci, ikinci ve üçüncü fıkra hükümleri yerine bu hukuk uygulanabilir’’.

5718 sayılı Kanunun 27’nci maddesinde 4 Haziran 2025’te yapılan değişiklikle, işçinin fiilen çalıştığı ülkenin çalışma sırasında uygulanması zorunlu olan hükümleri özellikle korunmuştur. TBMM’de düzenlemenin gerekçesi açıklanırken fazla mesai, resmî tatil günleri ve resmî bayramların işin yapıldığı ülke hukukuna göre belirlenmesi gerektiği açıkça ifade edilmiştir.

Peki, bu durumda Türk şirketinin yurt dışındaki işyerinde çalışan Türk işçisi, Ramazan veya Kurban Bayramı’nda çalışması halinde, tatil ücretine hak kazanabilir mi?

Bir Türk işçisi Fransa’da, Almanya’da veya başka bir ülkede çalışıyorsa ve Ramazan Bayramı o ülkede resmî tatil değilse, yalnızca Türkiye’de bayram olması nedeniyle kendiliğinden “genel tatil ücreti” doğduğunu söylemek doğru olmaz. Buna karşılık işçinin çalıştığı ülkede Ramazan veya Kurban Bayramı resmî/ücretli tatil olarak kabul edilmişse, o ülkenin mevzuatındaki şartlara göre tatil veya ilave ücret hakkı doğabilir.

Ayrıca, iş sözleşmesinde, toplu iş sözleşmesinde veya işyeri uygulamasında “Türkiye’deki Ramazan ve Kurban Bayramlarında işçi ücretli izinlidir” ya da “çalışırsa ilave ücret ödenir” şeklinde bir hüküm varsa, bu durumda da işçiler tatil ücretine hak kazanabilir

Yargıtay 9. Hukuk Dairesinin 2023 yılında vermiş olduğu bir kararda “Sözleşmenin belirli süreli olarak yapılıp yapılamayacağı, sözleşmenin sona ermesi nedeniyle işçinin hak kazanacağı tazminatlar, fazla çalışma, yıllık izin, işverence yapılan uygulama ve ödemelerin niteliği, zamanaşımı gibi hususlar 5718 sayılı Kanun’un 27’nci maddesi uyarınca tayin edilen hukuka göre değerlendirilmelidir. Hafta tatili, dinî ve millî bayram günleri ve ücretlerini düzenleyen hükümler, doğrudan uygulanan kuraldır; ancak uygulama alanına giren … ilişkilerine uygulanır. Örneğin tamamen yurt dışında ifa edilen bir … ilişkisinde, dinî ve millî bayram günleri … hukukuna göre belirlenemez (…, s. 528; … Erdoğan, Canan Erdoğan, “…’den Yurt Dışına Götürülen İşçiler Hakkında Yargıtay Kararının Değerlendirilmesi”, … Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi, Cilt 13, 2016, Sayı 50, s.971-972)[1].

Yargıtay 9. Hukuk Dairesinin 2025 yılında vermiş olduğu bir kararında da, “Somut uyuşmazlıkta dosya kapsamı ile yukarıda açıklanan hususlar dikkate alınmak suretiyle değerlendirme yapıldığında; 14.01.2015-31.08.20 15… .10.2015-04.07.2016 tarihleri arasında Irak’ta çalışan davacı işçi ile işveren davalının tâbiiyeti, tarafların yerleşim yerleri, sosyal ve hukuki ilişkilerin yoğunlaştığı yer, ücretin Türkiye’de ödendiği ve işçinin tâbi olduğu sosyal güvenlik sistemi dikkate alındığında hukuk seçimi anlaşması bulunmayan söz konusu çalışma dönemlerinde daha sıkı ilişkili hukukun Türk hukuku olduğu anlaşılmaktadır. Buna göre, davacının 14.01.2015-31.08.20 15… .10.2015-04.07.2016 tarihleri arasındaki birinci ve ikinci çalışma dönemleri bakımından uyuşmazlığa Türk hukuku uygulanarak dava konusu alacaklar hakkında bir karar verilmesi gerekmektedir.

Diğer taraftan, davacı ile davalı işveren arasında 01.08.2016 imza tarihli belirsiz süreli yurt dışı iş sözleşmesi düzenlendiği görülmektedir. İş sözleşmesinde, tarafların iş ilişkisindeki hak ve yükümlüklerine ilişkin çalışma süresi, fesih, fazla çalışma, hafta tatili, yıllık ücretli izin ve genel tatil ücretine ilişkin maddelerinde çalışılan ülke mevzuatının uygulanacağı belirtilmiş, yine sözleşmenin 16. maddesinde de anlaşmazlık hâlinde uygulanacak mevzuata ilişkin olarak sözleşme maddelerinde çalışılan ülke mevzuatının geçerli olduğunun belirtildiği hususlardaki ihtilafların çözümünde öncelikle çalışılan ülke mevzuatı, çalışılan ülkede konuya ilişkin hukuki düzenleme bulunmaması hâlinde Türk mevzuatının uygulanacağı düzenlenmiştir.

Yurt dışı iş sözleşmesinin açık, net ve anlaşılır bir dilde düzenlendiği, yukarıda açıklandığı gibi uyuşmazlık döneminde yürürlükte olan 5718 sayılı Kanun’un 27/1 hükmünün açıkça cevaz verdiği şekilde sözleşmede hukuk seçimi yapıldığı anlaşılmakta olup taraflar arasında imzalanan yurt dışı iş sözleşmesinin bağlayıcı ve geçerli olduğu sonucuna varılması gerekmektedir”[2].

Türk şirketinin Yurt Dışındaki İşyerinde çalışan Türk İşçisi, Dini Ve Milli Bayramlarda çalışması Halinde, Tatil ücretine Hak Kazanabilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Sonuç olarak, bir Türk şirketinin yurt dışındaki şantiyesinde mutat olarak çalışan Türk işçisi, Türkiye’deki Ramazan veya Kurban Bayramının o ülkede çalışma günü olması halinde, sırf Türk vatandaşı ve işvereni Türk şirketi olduğu için 4857 m.47 uyarınca otomatik olarak ilave bir günlük genel tatil ücretine hak kazanmaz. Bu durum tamamen yurt dışında ifa edilen iş ilişkisinde dinî ve millî bayramlar Türk hukukuna göre belirlenemez” ilkesine aykırılık oluşturur. Öncelikle fiilen çalışılan ülkenin ulusal/genel tatil mevzuatına bakılmalıdır. Ancak iş sözleşmesi, toplu iş sözleşmesi veya yerleşmiş şirket uygulamasında Ramazan/Kurban Bayramları için ayrıca izin veya ek ücret verileceği düzenlenmişse, o zaman işçiler tatil ücretine hak kazanabilir.

www.incirogludanimanlik.com sayfasında yayımlanan blog yazıları, hakemli makale formatında olmayıp bilgi verme amaçlıdır. Kesinlikle hukuki mütalaa ya da tavsiye niteliğinde değildir.

Lütfi İNCİROĞLU

Kaynaklar:

[1] Y.9HD.31.10.2023 T.E.2023/13764, K.2023/16373 Legalbank.

[2] Y.9HD.01.12.2025 T.E.2025/4840, K.2025/9339 Legalbank.

Sorumlu Satınalmaya Geçiş: Yeni Mevzuat, Yeni Yetkinlikler

Yazar:
Prof. Dr. Murat Erdal - Editör
-
Sorumlu Satınalmaya Geçiş Yeni Mevzuat, Yeni Yetkinlikler
Sorumlu Satınalmaya Geçiş Yeni Mevzuat, Yeni Yetkinlikler

– Yönetim Katı –

Sorumlu Satınalmaya Geçiş: Yeni Mevzuat, Yeni Yetkinlikler

Prof. Dr. Murat ERDAL
İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

Satınalma iş çevresi, birbirini izleyen değişim dalgalarıyla yeniden şekilleniyor.
Dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik satınalma süreçlerini doğrudan etkilerken mevzuat değişiklikleri ve jeopolitik riskler de bu dönüşüme yeni katmanlar ekliyor.

Bu yazıda, sorumlu satınalma konusunun meslek çevremizi nasıl etkilediğine değinmek istiyorum.

Uzun yıllar boyunca şirketler finansal, operasyonel, piyasa ve itibar risklerini yönetmeye odaklandı. Temel soru, dış gelişmelerin şirket faaliyetlerini, maliyetlerini ve rekabet gücünü nasıl etkileyeceğiydi.

Ancak zaman içerisinde bu bakış açısının tek başına yeterli olmadığı görüldü.
Şirketi etkileyen risklerin yanında, şirket faaliyetlerinin insanlar, çevre ve toplum üzerinde oluşturabileceği olumsuz etkiler de sorgulanmaya başladı.

Sivil toplum kuruluşları, üniversiteler, sendikalar ve kamu kurumları şirketlerin sürdürülebilirlik ve iklim üzerindeki etkilerini daha fazla araştırdı ve raporladı.
Medya konuya daha fazla eğilirken mesele uluslararası kuruluşların da gündemine girdi. Fakat büyük ölçüde gönüllülüğe dayanan bu süreç uzun yıllar boyunca ağır ilerledi.

Bu dönüşümün temel kavramlarından biri çifte önemliliktir (double materiality).
Çifte önemlilik, sürdürülebilirlik konularını iki yönlü olarak ele alır: Çevresel ve toplumsal gelişmeler şirketin finansal performansını nasıl etkiliyor? Şirketin faaliyetleri ve iş ilişkileri insanlar, toplum ve çevre üzerinde nasıl etkiler oluşturuyor?

Böylece şirketlerin yalnızca maruz kaldıkları riskleri değil, kendi faaliyetleri ve iş ilişkileri yoluyla ortaya çıkarabilecekleri olumsuz etkileri de değerlendirmeleri beklenmeye başladı.

Gönüllü İlkelerden Hukuki Yükümlülüklere

2000 yılında hayata geçirilen Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact) ile iş dünyasının gündeminde daha görünür hâle gelen bu yaklaşım, bugün gönüllü ilkelerin ötesine geçerek yeni bir aşamaya ulaştı.

Birleşmiş Milletler ve OECD tarafından geliştirilen ilkeler ile Avrupa Birliği tarafından hayata geçirilen düzenlemeler; insan hakları, çalışma koşulları, çevresel etkiler, iş etiği ve yönetişim konularını şirketlerin karar süreçlerine taşıdı. Böylece Sorumlu İş Davranışı anlayışı, ilke ve rehberlerle sınırlı kalmayarak hukuki ve yönetsel düzenlemelerle desteklenmeye başladı.

Avrupa Birliği’nin Kurumsal Sürdürülebilirlik Özen Yükümlülüğü Direktifi (CSDDD), şirketlerin değer zincirlerindeki olumsuz etkileri tespit etme, önleme ve azaltma sorumluluğunu hukuki ve yönetsel bir çerçeveye taşıdı. Sürdürülebilirlik ve uyum beklentilerinin tedarik zinciri boyunca yayılması, satınalma uygulamalarını da doğrudan etkilemektedir.

Sürdürülebilir Ürünler İçin Eko-Tasarım Tüzüğü (ESPR) ve Dijital Ürün Pasaportu gibi düzenlemeler ise ürünlerin kaynağına, bileşimine, çevresel performansına ve izlenebilirliğine ilişkin veri ihtiyacını artırmaktadır.

Artık sürdürülebilirlik ve Sorumlu İş Davranışı yalnızca şirketin kendi fabrikası ve doğrudan faaliyetleriyle sınırlı değildir. Beklentiler, hammaddenin kaynağından başlayarak değer zincirinin yukarı yönlü (upstream) ve aşağı yönlü (downstream) halkalarında yer alan iş ortaklarına kadar yayılmaktadır.

Bu nedenle kaynak araştırması ve tedarikçi yeterlilik analizleri daha kapsamlı hâle gelmekte; tedarikçilerden talep edilen bilgi ve belgelerin kapsamı genişlemektedir.

Yönetim Katı Murat ErdalGeleneksel Satınalmadan Sorumlu Satınalmaya

Bütün bu gelişmeler, satınalma iş çevresinin geleneksel satınalmadan Sorumlu Satınalma (Responsible Procurement) anlayışına doğru evrildiğini göstermektedir.

Fiyat, kalite ve teslimat önemini korumaktadır. Ancak artık bunlara insan hakları, çevresel performans, karbon verisi, iş etiği, izlenebilirlik, mevzuata uyum ve tedarikçi dayanıklılığı da eklenmektedir.

Sorumlu satınalma, geleneksel satınalma ölçütlerinin bir kenara bırakılması anlamına gelmez. Asıl değişim, ekonomik, operasyonel, çevresel ve toplumsal ölçütlerin birlikte değerlendirilerek satınalma kararlarına ve uygulamalarına yansıtılmasıdır.

Bu durum satınalma ekiplerinin sorumluluk alanını genişletirken yeni yetkinliklere duyulan ihtiyacı da artırmaktadır. Mevzuat, sürdürülebilirlik, karbon yönetimi, tedarikçi performansı, veri yönetimi ve değer zinciri analizi artık satınalma profesyonellerinin gündeminde daha fazla yer almaktadır.

Satınalma profesyonellerinin her alanda uzman olması elbette mümkün değildir. Ancak farklı alanlardan gelen bilgileri birlikte okuyabilmeleri, doğru soruları sorabilmeleri ve elde ettikleri sonuçları satınalma kararlarına dönüştürebilmeleri gerekmektedir.

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sorumlu Satınalma

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sorumlu Satınalma, satınalma ve tedarik zinciri ekipleri açısından yeni dönemin stratejik yetkinlik alanlarından biri haline gelmektedir.

Sürdürülebilirlik beklentilerinin, Kapsam 3 emisyon verilerinin, tedarikçi performansının, müşteri beklentilerinin ve değer zinciri risklerinin birlikte değerlendirilmesi; şirketlerin karar alma kalitesini, kurumsal dayanıklılığını ve rekabet gücünü doğrudan etkilemektedir.

Bu dönüşüm, satınalma ekiplerinin eğitim ve gelişim gündemini de yeniden şekillendirmektedir.

İşte bu ihtiyaçtan hareketle hazırladığımız Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sorumlu Satınalma Eğitimi ile satınalma ekiplerinin değişen iş çevresini doğru okumalarına, analiz kapasitelerini geliştirmelerine ve sürdürülebilirlik gerekliliklerini satınalma süreçlerine bütüncül biçimde entegre etmelerine katkı sağlamayı amaçlıyoruz.

Yeni dönemde satınalma profesyonelleri yalnızca maliyetleri değil; karbon verisini, tedarikçilerin sürdürülebilirlik performansını ve değer zinciri risklerini birlikte yönetebildikleri ölçüde stratejik değer üretecektir.

Satınalma mesleği yeni bir dönüşüm döneminden geçmektedir. Bu dönüşümü doğru okuyan ve gerekli yetkinlikleri zamanında geliştiren kurumlar, geleceğin rekabet ortamında önemli bir avantaj elde edecektir.

Sorumlu Satınalma Eğitimi Sürdürülebilir Tedarik Zinciri

Anahtar Sözcükler:

Sorumlu Satınalma, Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi, CSDDD,
Çifte Önemlilik, Sorumlu İş Davranışı, Kapsam 3 Emisyonları, Dijital Ürün Pasaportu, ESPR, Tedarikçi Performansı, Değer Zinciri Analizi, eğitim, özen yükümlülüğü

Mekke Anlaşması Tedarik Zincirine Ne Zaman Yansır? Navlunu Düşürür mü?”

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Mekke Anlaşması Tedarik Zincirine Ne Zaman Yansır Navlunu Düşürür Mü

Mekke Anlaşması Tedarik Zincirine Ne Zaman Yansır? Navlunu Düşürür mü?”

Cumhurbaşkanı Recep Tayyip Erdoğan, Suudi Arabistan Veliaht Prensi Muhammed bin Selman ve Pakistan Başbakanı Şahbaz Şerif, 7 Ağustos 2026’da Mekke’deki Safa Sarayı’nda bir araya gelerek, Mekke Ortak Savunma Anlaşması‘na imza attı. Anlaşmanın çekirdeği, Birleşmiş Milletler Şartı’nın meşru müdafaa hakkını düzenleyen 51. maddesine dayanıyor ve üç devletten herhangi birine yönelik silahlı saldırıyı hepsine yapılmış sayıyor. İmza haberi aynı gün bütün büyük ajanslara düştü, bölgesel güvenlik mimarisinde tarihi bir eşik olarak değerlendirildi. Peki bir savunma anlaşması satınalma masasını, lojistik operasyonunu ve tedarik zinciri planlamasını neden ilgilendirsin? Mekke Anlaşması tedarik zinciri tarafında ne değiştirir sorusunun cevabı tek bir belgeden ziyade, on gün içine sıkışmış bir imza dizisinde duruyor.

On Günde Üç İmza ve Bir Toplantı

Sıralamayı doğru kurmak gerekiyor. 30 Temmuz’da aralarında Türkiye, Pakistan, Suudi Arabistan, Mısır, Ürdün, Katar, Kuveyt, Bahreyn, Sudan, Somali, Cibuti, Bangladeş, Komorlar ve Yemen’in bulunduğu on dört ülke, Çok Uluslu Deniz Savunma Koalisyonu‘nun kurulduğunu duyurdu. 6 Ağustos’ta Suudi Savunma Bakanlığı, bu koalisyonun komutanlığına Tuğamiral Abdullah bin Salem El-Şehri’yi atadığını açıkladı. 7 Ağustos’ta Mekke Ortak Savunma Anlaşması imzalandı. Koalisyon ise 12-13 Ağustos’ta kurumsal çerçevesini nihai hale getirmek üzere yeniden toplanacak.

Bu iki yapı aynı şey değil ve karıştırılması yaygın bir hata. Mekke Anlaşması üç ülke arasında imzalanmış bir kolektif savunma metni. Deniz Koalisyonu ise on dört kurucu ülkeyle başlayan ve yeni katılımlara açık bir denizcilik yapısı. Türkiye ve Pakistan her ikisinin de içinde yer aldığından, haberler zaman zaman birbirine geçiyor. Lojistik ve tedarik zinciri tarafını doğrudan ilgilendiren mekanizma ise aslında Mekke Anlaşması’ndan çok, deniz koalisyonunda kurulmuş durumda. Bir not daha düşmek gerekiyor. Mekke Anlaşması’nın tam metni henüz yayımlanmadı ve kamuoyundaki bütün maddeler ortak bildiri ile taraf yetkililerin bilgilendirmelerine dayanıyor.

Anlaşma Ne Diyor? ve Neyi Kapsamıyor?

Açıklanan çerçeveye göre anlaşma yalnızca askeri operasyonel iş birliğiyle sınırlı değil. Savunma sanayiinde ortak projeler geliştirilmesi, askeri teknoloji transferinin teşvik edilmesi, ortak üretim ve araştırma geliştirme faaliyetlerinin desteklenmesi, metnin açık başlıkları arasında. Buna düzenli ortak tatbikatlar, askeri personel değişim programları, istihbarat paylaşımı ve savunma planlaması koordinasyonu ekleniyor. Üç ülkenin birliklerinin birlikte çalışabilirliğini artırmak, yani komuta kontrol sistemlerini, veri bağlantılarını ve eğitim standartlarını uyumlulaştırmak da hedefler arasında sayılıyor. Zemin sıfırdan kurulmuyor, çünkü Suudi Arabistan ile Pakistan Eylül 2025’te ikili bir stratejik karşılıklı savunma anlaşması imzalamıştı ve Türkiye’nin her iki ülkeyle de uzun yıllara dayanan savunma sanayii ilişkisi bulunuyor.

Anlaşmada olmayanları da aynı netlikte söylemek gerekiyor. Metinde ticaret, gümrük, transit geçiş, liman işletmeciliği ya da lojistik altyapıya dair bir hüküm bulunmuyor. Kimi yorumlarda geçen deniz ticaret yollarının korunması başlığı, anlaşmanın maddesi olarak değil, imzacıların diğer girişimleriyle birlikte okunduğunda ortaya çıkan bir beklenti olarak değerlendirilmeli. Türk tarafı da güvenlik alanındaki iş birliği ruhunun bağlantısallık, ticaret, finans ve yatırım alanlarına ivme kazandırmasını beklediğini ifade etti, ancak bu bir taahhüt değil bir öngörü. Mekke Anlaşması’nın satınalma diline doğrudan çevrilebilen tek hükmü savunma sanayii entegrasyonudur, geri kalan her etki dolaylı ve koşulludur.

Deniz Koridoru Asıl Mekanizmayı Kuruyor

Deniz koalisyonunun görev tanımı, lojistik okuru için Mekke Anlaşması’ndan çok daha somut. Kurucu on dört ülke, Babülmendep Boğazı, Kızıldeniz ve Aden Körfezi‘nde seyir serbestisini korumak, uluslararası ticaret yollarını ve enerji tedarik rotalarını güvence altına almak niyetini ilan etti. Bu üç su alanı Hint Okyanusu’nu Akdeniz’e bağlayan stratejik koridoru oluşturuyor ve Türkiye’nin Asya ile ticaretinin önemli bir kısmı bu koridordan geçiyor. Koalisyonun merkezi Riyad’da ve komuta Suudi Arabistan’da, atanan komutan üye devletlerle koordinasyonu ve diğer denizcilik koalisyonlarıyla iş birliğini yürütecek. Yaklaşık elli ülkeye davet gitti, bazıları ortak bildiriyi imzaladı, bazıları kurucu üyelik öncesinde tüzüğü imzalamaya hazırlanıyor.

Enerji lojistiği tarafında tablo Riyad açısından iki uçlu bir sıkışma yaratıyor. Suudi Arabistan’ın Doğu-Batı ham petrol hattı, Körfez’deki üretim sahalarını Kızıldeniz kıyısına bağlayarak Hürmüz Boğazı’na alternatif bir çıkış sağlıyor. Hürmüz fiilen kapalıyken bu hattın stratejik değeri artıyor, ancak hattın deniz çıkışı bu kez Husi tehdidinin menzilindeki Kızıldeniz’de bulunuyor. Yani bir darboğazdan kaçarken diğerine giriliyor ve koalisyonun kuruluş gerekçesi büyük ölçüde bu denklemde yatıyor. Enerji tedarik rotalarının koalisyonun kurucu bildirisinde ayrı bir başlık olarak yer alması da tesadüf değil.

Yapının en büyük zaafı ise katılım. Amerika Birleşik Devletleri koalisyona davet edildi ancak katılım kararı henüz açıklanmadı, Fransa, Almanya ve İtalya gibi ülkeler de Washington’ın tavrını bekliyor. Konuya yakın bir yetkilinin değerlendirmesi açık, gerçek deniz varlıkları taahhüt edilmezse girişim kağıt üstünde kalır. Bir koalisyonun caydırıcılığı, üye sayısından çok sahaya çıkardığı fırkateyn ve devriye kapasitesiyle ölçülüyor. Kızıldeniz’de sevkiyat maliyetlerini belirleyecek olan Mekke’de atılan imza değil, ağustos ortasındaki planlama toplantısından çıkacak kuvvet taahhütleridir.

Bugünün Tablosunda Primler Düşmüyor

Anlaşmaların etkisini tartışırken bugünkü verilerden başlamak gerekiyor, çünkü tablo iyileşme yönünde değil. Amerika Birleşik Devletleri ve İsrail’in 28 Şubat’ta İran’a yönelik saldırısıyla başlayan savaş sürecinde Hürmüz Boğazı ticari denizciliğe fiilen kapandı. Kriz öncesinde günlük ortalama yetmiş üç civarında geçiş yapılan boğazda, 2 Ağustos’ta yalnızca iki geçiş kaydedildi. Çatışma öncesinde küresel petrol ve gaz arzının yaklaşık %20’si bu rotadan geçiyordu ve rotanın kapanması küresel ekonomiyi ağır biçimde etkiliyor. İran ile Umman arasında güvenli rota müzakereleri sürüyor, koordinatlarda anlaşma sağlandığı açıklandı, ancak taraflar bunun su yolunu otomatik olarak açmayacağını da belirtiyor.

Sigorta tarafındaki hareket daha da çarpıcı. Husilerin Suudi Arabistan’a deniz ablukası ilan etmesinin ardından savaş riski primleri gemi değerinin %0,3 seviyesinden %0,75’e çıktı, birkaç gün içinde güney Kızıldeniz seferlerinde %1’in üzerine tırmandı. Cizan ve Şuaybe gibi güney Suudi limanlarından yapılan seferlerde ve Suudi bağlantılı gemilerde %3’e varan kotasyonlar konuşuldu. Küçük görünen bu oran farkları, yedi günlük tek bir sefer için yüz binlerce dolarlık ek maliyet anlamına geliyor. Sigortacılık tarafındaki değerlendirmelere göre piyasa 2023-2025 döneminden gelen tecrübeyle riski çok hızlı yeniden fiyatlıyor.

Rota tarafında da rahatlama görünmüyor. Kızıldeniz yerine Ümit Burnu üzerinden dolaşan hatlarda, Asya-Avrupa sefer süreleri ortalama on ila on beş gün uzuyor, yakıt tüketimi artıyor ve filo kapasitesi fiilen daralıyor. İhracatçı açısından bu durum hem maliyet hem teslim süresi tarafında doğrudan rekabet kaybı demek. Burada göz ardı edilen bir ters mekanizma da var. Bir savunma paktı bölgede blok algısı yaratırsa kısa vadede risk primi düşmez, tırmanma beklentisiyle yükselebilir. Bir güvenlik anlaşmasının navlun ve sigorta maliyetlerine yansıması, imza tarihinden değil sahadaki ilk somut koruma operasyonundan itibaren başlar.

Savunma Sanayii Satınalmasında Değişen Ne?

Üçlü çerçevenin en somut karşılığı savunma tedarikinde ortaya çıkacak. Suudi Arabistan 2023’te Baykar ile Türkiye’nin o güne kadarki en büyük tek savunma ihracat sözleşmelerinden birini imzaladı ve bu sözleşme yalnızca platform alımı değil, yerel sanayi katılımı ile ortak üretim unsurları da içeriyordu. Şubat 2026’da ROKETSAN, Suudi Arabistan Yatırım Bakanlığı ve Askeri Sanayiler Genel Otoritesi ile savunma ve havacılık alanındaki yatırım fırsatlarının geliştirilmesine yönelik bir mutabakat zaptı imzaladı. Cumhurbaşkanı Erdoğan yılın başındaki ziyaretinde KAAN milli muharip uçak projesine Suudi Arabistan’ın ortak yatırımcı olabileceğini dile getirmişti. Türkiye ile Pakistan arasında ise savaş gemisi, mühimmat ve silahlı insansız hava aracı düzeyinde uzun süredir yürüyen ortak projeler bulunuyor.

Ölçek verisi, bu ilişkinin büyüklüğünü gösteriyor ancak burada bir uyarı şart. Baykar’ın ihracatı 2024’teki 1,831 milyar dolar seviyesinden 2025’te 2,2 milyar dolara çıktı, ROKETSAN 750 milyon dolar eşiğini aştı, ASELSAN’ın ihracat sözleşmeleri 2 milyar dolar seviyesini geçti. Ancak ihracat geliri, ihracat sözleşmesi ve bakiye sipariş birbirinden farklı kalemler. Bir şirketin altı ayda açıkladığı milyar dolarlık yeni sözleşme, o altı ayda aynı tutarda gelir elde ettiği anlamına gelmiyor. Bu ayrımı yapmak, çerçeve anlaşmaların ne zaman gerçek satınalma hacmine dönüştüğünü okuyabilmenin ön koşulu. Mekke Anlaşması bugün itibarıyla bir sipariş değil bir sipariş ihtimalidir ve bu ikisini karıştıran tedarikçi kapasite planlamasını yanlış kurar.

Türkiye’nin Temmuz ayında savunma ve havacılık ihracatında ulaştığı seviyeyi ve bu ihracatın bileşimindeki değişimi ele aldığımız savunma ihracatı analizimizde bu tabloyu ayrıntılı işlemiştik.

Üç Envanter ve Tek Standart Sorunu

Standardizasyon ve ölçek ekonomisi beklentisi mantıklı görünüyor ama otomatik değil. Suudi Arabistan’ın avcı filosu ağırlıklı olarak F-15 aileleri, Eurofighter Typhoon ve Tornado gibi Batı menşeli platformlardan oluşuyor ve toplam yaklaşık üç yüz seksen uçak seviyesinde. Pakistan tarafında Çin menşeli sistemler baskın, nitekim Suudi Arabistan’daki bir hava üssüne konuşlandırdığı hava savunma sistemleri de Çin yapımı. Türkiye ise giderek artan oranda kendi platformlarıyla sahada. Üç farklı tedarik ekolünden gelen envanterin komuta kontrol, veri bağlantısı, mühimmat uyumu ve yedek parça tarafında ortak bir standarda oturması yıllar alan bir mühendislik ve sözleşme işi.

Bu noktada sık yapılan bir çıkarımı düzeltmek gerekiyor. Üçlü bir savunma anlaşması, batılı ülkelerin uyguladığı ihracat kontrol rejimlerinden muafiyet üretmez. Türk platformlarında üçüncü ülke menşeli alt sistemler bulunuyor ve bunlar son kullanıcı kısıtlarına tabi kalmaya devam ediyor. Anlaşmanın ürettiği şey muafiyet değil, tek tedarikçiye bağımlılığın azaltılması ve alternatif bir tedarik kanalının kurulmasıdır. Bu ayrımı yapabilmek, çok ülkeli ortak üretim sözleşmelerinde offset yükümlülüklerini takip etmek, tedarikçi yeterlilik denetimlerini üç ayrı düzenleyici çerçeveye göre yürütmek ve izlenebilirlik zincirini kurmak demek. Türk tedarikçi ekosisteminin büyük kısmı bu ölçekte çok taraflı bir ortak üretim düzeniyle ilk kez karşılaşacak ve buradaki asıl darboğaz üretim kapasitesi değil sözleşme yönetimi olacak.

Anlaşmanın Gölgesindeki Üç Tartışma

Üçlü yapının etrafında dönen ve satınalma gündeminin dışında kalsa da tabloyu şekillendirecek üç başlık var. Birincisi nükleer boyut. Pakistan İslam dünyasının tek nükleer gücü ve Suudi Arabistan ile 2025’te imzaladığı anlaşmanın bir nükleer şemsiye içermediğini Pakistanlı yetkililer defalarca belirtti. Suudi Dışişleri Bakan Yardımcısı Rayed Krimly de Mekke Anlaşması’nın nükleer emellerle bağlantılı olmadığını açıkladı. Buna karşın Pakistan’ın nükleer kapasitesinin anlaşmanın kapsamına girip girmediği tartışması uluslararası baskı aracı olarak kullanılabilir, kaldı ki hem Türkiye hem Suudi Arabistan Nükleer Silahların Yayılmasını Önleme Antlaşması’na taraf.

İkincisi Hindistan denklemi. Anlaşma sonrasında İsrail’in Hindistan ile ilişkilerini derinleştirmesi, Yeni Delhi’nin Pakistan ve Türkiye’ye yönelik yaklaşımını sertleştirmesi ve Doğu Akdeniz ölçeğinde karşı hamleler gelmesi olasılıklar arasında sayılıyor. Üçüncüsü Suudi-israil normalleşmesi. Anlaşma bu ihtimali tamamen ortadan kaldırmıyor, ancak israilli analistler normalleşmeyi daha az olası hale getirdiğini, dolayısıyla normalleşmenin yan ürünü olarak beklenen Türkiye-israil yumuşamasının da uzaklaştığını değerlendiriyor. Üçü de bugün için yorum düzeyinde duruyor, fakat üçünün de sonucu bölgesel risk primini ve dolayısıyla sevkiyat maliyetlerini etkileme kapasitesine sahip.

Mekke Anlaşması Tedarik Zinciri Kararlarına Nasıl Girer?

Satınalma ve lojistik tarafında karar verecek olanlar için izlenmesi gereken üç eşik var.

  • Birincisi kurumsallaşma. Ortak tehdit değerlendirmesi, düzenli savunma bakanları toplantıları, müşterek tatbikatlar ve komuta kontrol uyumu kurulmadan siyasi bir deklarasyonun güvenlik mekanizmasına dönüşmesi mümkün değil.
  • İkincisi deniz koalisyonuna büyük donanmaların katılımı, çünkü Kızıldeniz’de fiili koruma sağlanmadan sigorta ve navlun kalemlerinde iyileşme beklemek gerçekçi olmaz.
  • Üçüncüsü çerçeve anlaşmaların bakiye siparişe dönüşme hızı, yani mutabakat zabıtlarının kaç ay içinde imzalı sözleşmeye evrildiği.

Bu üç eşiğin ilk sınavı çok yakın. Deniz koalisyonunun 12-13 Ağustos’taki planlama toplantısı, kurumsal çerçeveyi belirleyecek ve yeni katılımların önünü açacak. Toplantıdan somut kuvvet taahhüdü çıkarsa Kızıldeniz rotasında kademeli bir normalleşme senaryosu konuşulabilir hale gelir. Çıkmazsa Ümit Burnu rotası ve yüksek prim tablosu bir süre daha devam eder. Önümüzdeki haftalarda bu üç eşiği takip eden bir tedarik zinciri ekibi, rakiplerinden birkaç ay önce rota ve stok kararını verecek konuma geçer.

Sınanmayı Bekleyen Bir İddia

Anlaşmaya mesafeli bakan değerlendirmeler de dikkate alınmayı hak ediyor. Suudi Arabistan’ın Körfez İşbirliği Konseyi ülkeleriyle 2000’den, Pakistan ile 2025’ten beri karşılıklı savunma anlaşmaları bulunuyor ve bunların hiçbiri pratikte kolektif savunma maddesiyle ilişkilendirilen türden bir karşılık üretmedi. Bölgedeki diplomatik kaynaklar, Türkiye ve Pakistan’ın Husilere doğrudan saldırma ihtimalini düşük görüyor ve anlaşmayı sınanmayı bekleyen bir iddia olarak niteliyor. Akademik değerlendirmeler de aynı yere işaret ediyor. Ana mesele metnin ne söylediği değil siyasi iradenin kurumsal ve operasyonel kapasiteye dönüşüp dönüşmeyeceği. İran Meclisi Ulusal Güvenlik ve Dış Politika Komisyonu Sözcüsü İbrahim Rızai ise anlaşmayı doğrudan hedef alarak kağıt üzerindeki bir anlaşmanın Suudilere güvenlik getirmeyeceğini savundu.

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Mekke Anlaşması Tedarik Zincirine Ne Zaman Yansır Navlunu Düşürür Mü

Buna karşılık savunma ortaklıklarının ticari bağları da güçlendirdiği yönünde ciddi bir beklenti var. Bir Amerikan düşünce kuruluşu uzmanının değerlendirmesine göre Türk savunma sanayii, genişleyen ticari fırsatlardan yararlanacak ve anlaşma Türkiye’nin Hindistan ile Avrupa arasındaki enerji ve ticaret ağlarındaki konumunu pekiştirecek. Türk tarafı da benzer bir beklentiyi resmi düzeyde dile getirdi. Hangi senaryonun gerçekleşeceğini önümüzdeki aylar gösterecek. Kesin olan şu, güvenlik anlaşmalarının tedarik zinciri değişkenine dönüşme süresi imza törenlerinden çok daha uzun ve bu süreyi doğru tahmin etmek de bir yetkinlik meselesi. Hürmüz Boğazı çevresindeki gelişmelerin küresel ticaret ve enerji akışına etkisini değerlendirdiğimiz önceki analizlerimiz bu tabloyu tamamlayıcı bir okuma sunuyor.

SATINALMA DERGİSİ’NDEN YENİ UYGULAMA

Dergide Şirket Profilinizle Yer Alın

Kurumsal Katılımcı Profili ile şirket logonuz, kısa kurum tanıtımınız ve iletişim bilgileriniz yayımlanan haberinizle birlikte sol sütunda okuyuculara sunulsun.

Özellikle KOBİ’ler, yeni girişimler ve teknokent firmaları için önemli bir kurumsal görünürlük fırsatı sunan bu ücretsiz uygulama ile şirketinizin uzmanlığını ve kurumsal kimliğini daha geniş bir profesyonel kitleye ulaştırabilirsiniz.

Saygılarımla,

Prof. Dr. Murat ERDAL
Satınalma Dergisi – Editör

Firma Profili Oluşturma
Firma Profili Oluşturma

Uygulama Örneği

Kurumsal Katılımcı Profili: Sirius AI Tech

Yazı Başlığı: Lojistik Sektöründe Yapay Zekâ: Dijital Dönüşümün Yeni Yüzü

Makale Bağlantısı: https://satinalmadergisi.com/lojistik-sektorunde-yapay-zeka-dijital-donusumun-yeni-yuzu/

Yazı sayfasının sol bölümünde Sirius AI Tech logosu, kısa şirket bilgisi ve kurumsal profil alanı yer almaktadır.

Kurumsal Katılımcı Profilinde Neler Yer Alır?

  • Şirketin tam ticari unvanı
  • Şirket logosu
  • Kısa şirket tanıtımı
  • Faaliyet alanı
  • Kurumsal web sitesi
  • Kurumsal e-posta adresi
  • LinkedIn ve diğer sosyal medya bağlantıları
  • Başvuruyu yapan yetkilinin adı ve soyadı
  • Yetkilinin şirketteki görevi
  • Yetkilinin kurumsal e-posta adresi

Başvuruyu ileten kişinin, şirket bilgileri ile logo ve görsellerin paylaşımı konusunda gerekli kurumsal yetkiye sahip olması beklenmektedir.

BAŞVURU SONRASI:

Kurumsal Katılımcı Profili oluşturmak için şirket logo ve bilgilerinizi dergi@satinalmadergisi.com a  iletebilirsiniz.

Haber ve Bültenlerini gönderdiğinizde şirket profiliniz, sosyal medya hesap linkleriniz artık otomatik olarak www.satinalmadergisi.com internet sayfalarının sol tarafında görünecektir.

KVKK Bilgilendirmesi

Başvuru kapsamında iletilen yetkili adı, soyadı, görevi, kurumsal e-posta adresi ve diğer iletişim bilgileri; Kurumsal Katılımcı Profilinin oluşturulması, başvurunun değerlendirilmesi ve iletişim süreçlerinin yürütülmesi amacıyla işlenecektir.

Kurumsal profilde yayımlanması istenen şirket bilgileri, logo, internet sitesi ve sosyal medya bağlantıları Satınalma Dergisi web sitesinde kamuya açık olarak paylaşılacaktır. Başvuru sahibi, ilettiği bilgi ve görselleri paylaşmaya yetkili olduğunu kabul ve beyan eder.

Yayın İlkeleri ve Kurumsal İçerik

  1. Sektörel ve Mesleki Değer Üretimi

Sektörel bilgi paylaşımına ve mesleki gelişime katkı sağlayan içerikler değerlendirmeye alınır.

  1. Editoryal Değerlendirme

Gönderilen tüm içerikler Satınalma Dergisi editörlüğü tarafından değerlendirilir. Editoryal açıdan uygun bulunmayan içerikler yayımlanmaz.

  1. Reklam ve Satış Sınırı

Doğrudan ürün veya hizmet satışı amacı taşıyan; kampanya, fiyat, yoğun marka tanıtımı veya satış çağrısı içeren metinler yayımlanmaz.

Kurumsal Katılımcı Profili, ücretsiz reklam alanı olarak kullanılamaz.

  1. Yayın Garantisi Bulunmaması

Kurumsal profil oluşturulması, gönderilen her içeriğin yayımlanacağı anlamına gelmez. Yayın kararı; okuyucu faydası, mesleki değer, özgünlük ve editoryal takvim dikkate alınarak verilir.

  1. Özgünlük ve Kaynak Kullanımı

İçeriklerin özgün olması esastır. Kullanılan kaynaklar ve yapılan alıntılar açıkça belirtilmelidir. Telif haklarını ihlal eden içerikler değerlendirmeye alınmaz.

  1. Editoryal Düzenleme Hakkı

Satınalma Dergisi editörlüğü; başlık, özet, anlatım ve içerik akışı üzerinde yayın standartları doğrultusunda düzenleme yapabilir. Reklam veya tanıtım niteliğindeki bölümler çıkarılabilir.

  1. Bilgi ve Görsel Sorumluluğu

Gönderilen metin, bilgi, logo, fotoğraf ve diğer görsellerin doğruluğu ile kullanım haklarından içeriği veya başvuruyu ileten kişi ve kurum sorumludur.

  1. Görünürlük Alanı

Kurumsal Katılımcı Profilleri, ilgili yazı ve yayın sayfalarında görüntülenir.

BAŞVURU SONRASI:

Kurumsal Katılımcı Profili oluşturmak için şirket logo ve bilgilerinizi dergi@satinalmadergisi.com a  iletebilirsiniz.

Haber ve Bültenlerini gönderdiğinizde şirket profiliniz, sosyal medya hesap linkleriniz artık otomatik olarak www.satinalmadergisi.com internet sayfalarının sol tarafında görünecektir.

Bilgi: https://satinalmadergisi.com/urun/kurumsal-katilimci-profilinizi-olusturun/

Sağlık Lojistiğinde Stratejik Dönüşüm: Yapay Zekâ Veri Odaklı Yönetim ve Sürdürülebilir Tedarik Zinciri

Yazar:
Kadir Hançer
-
Sağlık Lojistiğinde Stratejik Dönüşüm Yapay Zekâ Veri Odaklı Yönetim Ve Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Sağlık Lojistiğinde Stratejik Dönüşüm: Yapay Zekâ Veri Odaklı Yönetim ve Sürdürülebilir Tedarik Zinciri

Kadir HANÇER

Sağlık hizmetleri, insan yaşamını doğrudan etkileyen ve hata toleransı son derece düşük olan bir sektördür. Bir hastanın tedavi sürecinde kullanılan en küçük tıbbi malzemenin dahi doğru zamanda ve doğru yerde bulunması, tedavinin başarısını doğrudan etkileyebilir. Bu nedenle sağlık lojistiği yalnızca ürünlerin depolanması ve taşınmasından ibaret değildir hasta güvenliği, operasyonel verimlilik, maliyet yönetimi ve hizmet kalitesinin temel yapı taşlarından biridir.

Son yıllarda küresel salgınlar, jeopolitik gelişmeler, ekonomik dalgalanmalar ve tedarik zincirlerinde yaşanan kırılmalar, sağlık kuruluşlarının lojistik süreçlerini yeniden değerlendirmesine neden olmuştur. Geleneksel stok yönetimi anlayışı yerini veri odaklı, esnek ve teknoloji destekli sistemlere bırakırken yapay zekâ, büyük veri analitiği ve dijital dönüşüm sağlık lojistiğinin geleceğini şekillendiren en önemli unsurlar haline gelmiştir.

Sağlık Lojistiğinin Stratejik Önemi

Uzun yıllar boyunca sağlık lojistiği, hastanelerde destek hizmeti olarak değerlendirilmiştir. Oysa günümüzde lojistik, sağlık kurumlarının stratejik yönetim süreçlerinin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Bir ameliyatın ertelenmesi, acil serviste yaşanan malzeme eksikliği veya yoğun bakım ünitesinde kritik  sarf malzeme ve ilaçların bulunamaması yalnızca finansal kayıplara değil, insan hayatını etkileyen ciddi sonuçlara da yol açmaktadır.

Bu nedenle modern sağlık kuruluşları için temel hedef yalnızca maliyetleri azaltmak değil, hizmet sürekliliğini sağlayan, riskleri minimize eden ve hasta güvenliğini ön planda tutan dayanıklı bir tedarik zinciri oluşturmaktır.

Sağlık lojistiği artık satın alma, depo yönetimi, stok kontrolü, taşıma, dağıtım ve envanter yönetimini kapsayan operasyonel bir süreç olmaktan çıkmış stratejik planlama, risk yönetimi ve kurumsal sürdürülebilirliğin önemli bir bileşeni haline gelmiştir.

Değişen Dünyada Stok Yönetimi

Geleneksel stok yönetiminde temel amaç, maliyetleri azaltmak amacıyla stok seviyelerini mümkün olduğunca düşük tutmaktı. Ancak son yıllarda yaşanan küresel tedarik sorunları bu yaklaşımın her zaman doğru olmadığını göstermiştir.

Artık önemli olan “en az stok” değil, “en doğru stok” seviyesini belirleyebilmektir.

Özellikle yoğun bakım, ameliyathane, acil servis ve laboratuvar gibi kritik alanlarda kullanılacak ürünlerin eksikliği telafisi mümkün olmayan sonuçlar doğurabilir. Bu nedenle sağlık kurumları, kritik ürünler için risk bazlı stok yönetimi anlayışını benimsemektedir.

Tampon stok (Buffer Stock) uygulamaları da bu noktada önemli bir güvenlik mekanizması olarak öne çıkmaktadır. Kritik ürünlerde belirlenen güvenlik stokları, tedarik zincirinde yaşanabilecek gecikmelere karşı kurumlara esneklik kazandırmaktadır. Ancak tampon stok miktarının bilimsel analizler yerine tahminlere göre belirlenmesi, gereksiz sermaye bağlanmasına ve stok maliyetlerinin artmasına neden olabilmektedir. Dolayısıyla stok yönetiminde başarının anahtarı veri analizi, talep tahmini ve dinamik planlamadır.

Yapay Zekâ ile Akıllı Stok Yönetimi

Sağlık lojistiğinde yaşanan en önemli dönüşümlerden biri yapay zekâ uygulamalarının süreçlere entegre edilmesidir. Yapay zekâ algoritmaları geçmiş tüketim verilerini, hasta yoğunluğunu, mevsimsel hastalıkları, tedarikçi performanslarını ve satın alma geçmişini birlikte analiz ederek gelecekte oluşabilecek ihtiyaçları yüksek doğrulukla tahmin edebilmektedir.

Bu sayede;

  • Stok fazlalıkları azaltılmaktadır.
  • Kritik ürün eksiklikleri önlenmektedir.
  • Satın alma planları daha doğru hazırlanabilmektedir.
  • Depolama maliyetleri düşmektedir.
  • Kaynak kullanımı optimize edilmektedir.

Yapay zekâ yalnızca tahmin yapan bir sistem değildir. Aynı zamanda yöneticilere karar desteği sunan, alternatif senaryolar oluşturan ve olası riskleri önceden belirleyen güçlü bir yönetim aracıdır.

Önümüzdeki yıllarda sağlık kuruluşlarında karar destek sistemlerinin büyük bölümünün yapay zekâ tabanlı platformlar üzerinden yürütülmesi beklenmektedir.

Dijital Depoculuk ve Akıllı Lojistik

Depolar artık yalnızca ürünlerin muhafaza edildiği alanlar değildir. Günümüzde akıllı depolar barkod sistemleri, RFID teknolojileri, mobil terminaller, otomatik raf sistemleri ve gerçek zamanlı envanter yönetimi ile desteklenmektedir.

Bu sistemler sayesinde;

  • Ürünlerin lokasyonları anlık olarak takip edilebilmektedir.
  • Sayım süreleri önemli ölçüde azalmaktadır.
  • İnsan kaynaklı hatalar minimum seviyeye inmektedir.
  • Son kullanma tarihi yaklaşan ürünler kolayca izlenebilmektedir.
  • İlk giren ilk çıkar (FIFO) ve son kullanma tarihine göre çıkış (FEFO) prensipleri etkin şekilde uygulanabilmektedir.

Dijital depolar aynı zamanda veri üreten merkezlerdir. Ürün hareketlerinden elde edilen veriler, satın alma stratejilerinin geliştirilmesinde önemli bir kaynak oluşturmaktadır.

Konsolidasyon Depolarının Sağladığı Avantajlar

Birçok sağlık kuruluşu farklı tedarikçilerden gelen ürünleri doğrudan hastanelere ulaştırmak yerine konsolidasyon depolarında bir araya getirmektedir.

Bu model sayesinde;

  • Taşıma maliyetleri azalmaktadır.
  • Teslimat sayısı düşmektedir.
  • Araç trafiği kontrol altına alınmaktadır.
  • Sipariş yönetimi kolaylaşmaktadır.
  • Depolar arası koordinasyon güçlenmektedir.

Özellikle büyük şehir hastaneleri ve entegre sağlık kampüslerinde konsolidasyon modeli operasyonel verimliliği artıran önemli uygulamalardan biri haline gelmiştir.

Kanban ve Yalın Lojistik Yaklaşımı

Sağlık sektöründe yalın yönetim anlayışı giderek daha fazla önem kazanmaktadır. Kanban sistemi de bu yaklaşımın en başarılı araçlarından biridir.

Kanban, ürünlerin tüketim hızına göre otomatik yenilenmesini sağlayan görsel bir yönetim sistemidir. Özellikle yüksek tüketimli sarf malzemelerinde stok seviyeleri sürekli izlenebilmekte ve gereksiz siparişlerin önüne geçilmektedir.

Bu sistem sayesinde;

  • Bekleme süreleri azalmaktadır.
  • İsraf önlenmektedir.
  • Süreçler standartlaşmaktadır.
  • Çalışanların iş yükü dengelenmektedir.
  • Operasyonel verimlilik artmaktadır.

Yalın lojistik anlayışı yalnızca maliyetleri azaltmayı değil, süreçlerin sürekli iyileştirilmesini de hedeflemektedir.

Tedarik Zinciri Risk Yönetimi

Son yıllarda yaşanan küresel krizler, sağlık kuruluşlarına güçlü bir ders vermiştir: Tek bir tedarikçiye bağımlılık büyük risk oluşturmaktadır. Modern sağlık lojistiğinde risk yönetimi artık stratejik planlamanın ayrılmaz bir parçasıdır.

Risk yönetimi kapsamında;

  • Alternatif tedarikçiler oluşturulmaktadır.
  • Yerli üreticiler desteklenmektedir.
  • Kritik ürünler için güvenlik stokları oluşturulmaktadır.
  • Tedarikçi performansları düzenli olarak değerlendirilmektedir.
  • Dijital erken uyarı sistemleri kullanılmaktadır.

Amaç yalnızca kriz anlarını yönetmek değil, krizlerin etkisini en aza indirecek hazırlıkları önceden yapabilmektir.

Veri Odaklı Karar Alma Kültürü

Dijital dönüşüm yalnızca teknoloji yatırımı yapmak anlamına gelmemektedir. Başarılı sağlık kuruluşları veriyi yöneten kurumlardır. Günümüzde satın alma kararlarından stok optimizasyonuna, depo planlamasından bütçe yönetimine kadar hemen her süreç veri analitiğiyle desteklenmektedir. Kararların sezgilere göre değil, ölçülebilir performans göstergelerine göre alınması hem maliyetleri azaltmakta hem de hizmet kalitesini artırmaktadır. Veri odaklı yönetim anlayışı aynı zamanda performans ölçümünü kolaylaştırmakta ve sürekli iyileştirme kültürünü desteklemektedir.

İnsan Kaynağı ve Dijital Yetkinlikler

Teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin sağlık lojistiğinin merkezinde insan bulunmaktadır.

Başarılı dijital dönüşüm projelerinin ortak özelliği, çalışanların değişime hazırlanmasıdır.

Lojistik yöneticilerinin artık yalnızca satın alma süreçlerini değil;

  • veri analitiğini,
  • yapay zekâ uygulamalarını,
  • süreç yönetimini,
  • risk analizini,
  • performans yönetimini ve
  • dijital teknolojileri de etkin biçimde kullanabilmeleri gerekmektedir.

Geleceğin sağlık lojistiği profesyonelleri, teknik bilgi ile analitik düşünceyi birlikte kullanabilen yöneticiler olacaktır.

Sonuç olarak sağlık lojistiği, artık sağlık hizmetlerinin görünmeyen ancak en kritik unsurlarından biridir. Yapay zekâ destekli karar sistemleri, akıllı depo uygulamaları, konsolidasyon merkezleri, Kanban yaklaşımı, veri odaklı stok yönetimi ve güçlü risk planlaması sayesinde sağlık kuruluşları daha dayanıklı, daha verimli ve daha sürdürülebilir operasyonlar yürütebilmektedir.

Sağlık Lojistiğinde Stratejik Dönüşüm Yapay Zekâ Veri Odaklı Yönetim Ve Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Gelecekte rekabet avantajı sağlayacak sağlık kurumları yalnızca modern tıbbi cihazlara yatırım yapanlar değil, aynı zamanda lojistik süreçlerini dijitalleştiren, veriyi stratejik bir kaynak olarak kullanan ve tedarik zincirini bütüncül bir bakış açısıyla yöneten kurumlar olacaktır.

Sağlıkta kalite, yalnızca doğru teşhis ve başarılı tedavilerle değil doğru ürünün, doğru miktarda, doğru zamanda ve doğru yerde bulunmasını sağlayan güçlü lojistik sistemleriyle mümkündür. Bu nedenle sağlık lojistiğine yapılan her yatırım, yalnızca operasyonel verimliliği artıran bir harcama değil, aynı zamanda hasta güvenliğine, kurumsal sürdürülebilirliğe ve sağlık hizmetlerinin geleceğine yapılan stratejik bir yatırımdır.

Kadir HANÇER

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Önemli Teklif Bileşenlerine Yer Verilmemesi?

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-
Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde önemli Teklif Bileşenlerine Yer Verilmemesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Önemli Teklif Bileşenlerine Yer Verilmemesi?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle;  İtirazen şikâyet dilekçesinde özetle, ………. Tıb. Ürü. İth. İhr. İnş. San. ve Tic. Ltd.Şti.nin ihalenin “Sonuç Karşılığı Spermiyogram Testleri” kısmına ilişkin olarak sunduğu aşırı düşük teklif açıklamasının uygun olmadığı  iddialarına yer verilmiştir.

Konu İle İlgili Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

 

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 38’inci  maddesinde “İhale komisyonu verilen teklifleri değerlendirdikten sonra, diğer tekliflere veya idarenin tespit ettiği yaklaşık maliyete göre teklif fiyatı aşırı düşük olanları tespit eder. Bu teklifleri reddetmeden önce, belirlediği süre içinde teklif sahiplerinden teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları yazılı olarak ister.

İhale komisyonu;

a) İmalat sürecinin, verilen hizmetin ve yapım yönteminin ekonomik olması,

b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin mal ve hizmetlerin temini veya yapım işinin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,

c) Teklif edilen mal, hizmet veya yapım işinin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan yazılı açıklamaları dikkate alarak, aşırı düşük teklifleri değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda, açıklamaları yeterli görülmeyen veya yazılı açıklamada bulunmayan isteklilerin teklifleri reddedilir.

Kurum, ihale konusu işin türü, niteliği ve yaklaşık maliyeti ile ihale edilme usulüne göre aşırı düşük tekliflerin tespiti, değerlendirilmesi ve ekonomik açıdan en avantajlı teklifin belirlenmesi amacıyla sınır değerler ve sorgulama kriterleri belirlemeye, ihalenin bu maddede öngörülen açıklama istenilmeksizin sonuçlandırılabilmesine, ayrıca yaklaşık maliyeti 8 inci maddede öngörülen eşik değerlerin yarısına kadar olan hizmet alımları ile yapım işleri ihalelerinde sınır değerin altında olan tekliflerin bu maddede öngörülen açıklama istenilmeksizin reddedilmesine ilişkin düzenlemeler yapmaya yetkilidir. İhale komisyonu bu maddenin uygulanmasında Kurum tarafından yapılan düzenlemeleri esas alır.” hükmü yer almaktadır.

Kamu İhale Genel Tebliği’nin “Hizmet alımı ihalelerinde sınır değer tespiti ve aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi” başlıklı 79’uncu maddesinde “… 79.2. İhale ilanında ve dokümanında teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden açıklama isteneceği belirtilen hizmet alımı ihalelerinde, aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi aşamasında aşağıdaki düzenlemelere göre işlem tesis edilmesi gerekmektedir.

79.2.1. Aşırı düşük tekliflere yönelik açıklama istenmesine ilişkin yazıda, isteklilerin yapacakları açıklamalara esas olacak önemli teklif bileşenlerinin, bütün istekliler için aynı unsurları içerecek şekilde belirtilmesi zorunludur. Aşırı düşük teklif açıklaması sunulması için isteklilere üç (3) iş gününden az olmamak üzere uygun bir süre verilir.

79.2.2. İstekliler aşırı düşük olarak tespit edilen tekliflerini aşağıdaki yöntemleri kullanarak açıklayabilirler.

…

79.3.2. 79.2.2 nci maddede yer alan yöntemlerden herhangi biri ile açıklama yapılmasının fiilen mümkün olmadığının anlaşıldığı durumlarda, istekli tarafından gerekçesi belirtilmek suretiyle, ilgili mevzuatına göre ihale tarihinden önceki son 12 ay içinde düzenlenen açıklamaya elverişli diğer bilgi ve belgeler kullanılarak da açıklama yapılabilir. …” açıklaması yer almaktadır.

İdari Şartname’nin “İhale konusu işe/alıma ilişkin bilgiler” başlıklı 2’nci maddesinde

“2.1. İhale konusu işin/alımın;

a) Adı: SONUÇ KARŞILIĞI PCR (24 AY SÜRELİ) ve SPERMİYOGRAM TESTLERİ (12 AY SÜRELİ) LABORATUVAR HİZMETİ ALIMI

b) Türü: Hizmet alımı

c) İlgili Uygulama Yönetmeliği: Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği

ç) Miktarı: SONUÇ KARŞILIĞI PCR (24 AY SÜRELİ) ve SPERMİYOGRAM TESTLERİ (12 AY SÜRELİ) Ayrıntılı bilgi idari şartnamenin ekinde yer almaktadır.

d) İşin yapılacağı/malın teslim edileceği yer: …….Eğitim ve Araştırma Hastanesi Yerleşkesi” düzenlemesi,

“Aşırı düşük teklifler” başlıklı 31’inci maddesinde “31.1. Teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden Kanunun 38 inci maddesine göre açıklama istenecektir. Bu kapsamda; ihale komisyonu sınır değerin altında kalan teklifleri aşırı düşük teklif olarak tespit eder ve bu teklif sahiplerinden Kurum tarafından belirlenen kriterlere göre teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları ister. İhale komisyonu;

a) Verilen hizmetin ekonomik olması,

b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin işin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,

c) Teklif edilen hizmetin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan açıklamaları dikkate alarak aşırı düşük teklifleri değerlendirir” düzenlemesi yer almaktadır.

Başvuruya konu ihalenin …….. Eğitim ve Araştırma Hastanesi Başhekimliği tarafından açık ihale usulüyle gerçekleştirilen “2 Kalem Sonuç Karşılığı Laboratuvar Hizmeti Alımı” ihalesi olduğu, söz konusu ihalede 8 adet ihale dokümanının indirildiği, 10.03.2026 tarihinde gerçekleştirilen ihalenin şikâyete konu 2’nci kısmında 2 adet teklif sunulduğu, ihale komisyonu tarafından yapılan değerlendirmeler sonucunda ekonomik açıdan en avantajlı teklifin ……..Tıbbi Ürün İth. İhr. İnş. San. ve Tic. Ltd. Şti., ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklifin ise başvuru sahibi ………. Tıbbi Malzemeler Sanayi Ticaret Ltd. Şti. olarak belirlendiği anlaşılmıştır.

İhalenin 2’nci kısmı için yaklaşık maliyetin 1.083.931,12 TL olarak hesaplandığı, sınır  değerin 782.916,00 TL olduğu, ihalenin 2’nci kısmında ihale komisyonu tarafından tekliflerinin aşırı düşük teklif olduğu tespit edildiğinden ……….. Tıbbi Ürün İth. İhr. İnş. San. ve Tic. Ltd. Şti.den 11.03.2026 tarihli yazı ile aşırı düşük teklif açıklamalarını 17.03.2026 tarihi saat 18:00’a kadar EKAP üzerinden e-imza ile imzalamak suretiyle göndermeleri istenmiştir, söz konusu aşırı düşük teklif açıklama talebi yazısı ekinde “Teklifinizin ayrıntılı bileşenlerinin bildirilmesi rica olunur” ifadelerine yer verildiği tespit edilmiştir.

Yukarıda aktarılan mevzuat hüküm ve açıklamaları ile ihale dokümanında yer alan düzenlemelerden; inceleme konusu hizmet alımı ihalesinde ihale komisyonu tarafından sınır değer hesaplaması yapılacağı, teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden teklifte önemli  olduğu tespit edilen bileşenler ile ilgili aşırı düşük teklif açıklaması talep edileceği, aşırı düşük tekliflere yönelik açıklama istenmesine ilişkin yazıda, isteklilerin yapacakları açıklamalara esas olacak önemli teklif bileşenlerinin idarenin takdir yetkisi kapsamında olmak üzere, bütün istekliler için aynı unsurları içerecek şekilde belirtilmesinin zorunlu olduğu, önemli teklif bileşenlerinin belirlenmesine yönelik ayrıca bir düzenlemeye yer verilmediği, aşırı düşük teklif sahibi istekliler tarafından ise Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79.2.2’nci maddesinde sayılan yöntemler kullanılarak açıklama yapılabileceği anlaşılmaktadır.

İdare tarafından sınır değerin altında teklif veren …………. Tıbbi Ürün İth. İhr. İnş. San. ve Tic. Ltd. Şti.ye gönderilen 11.03.2026 tarihli aşırı düşük teklif açıklama talebi yazısı incelendiğinde, hangi girdi ve/veya giderlerin önemli teklif bileşeni olarak belirlendiğine yer verilmediği görülmüş olup, söz konusu durumun ihale konusu işin niteliği ve ihale dokümanı kapsamında yapılan düzenlemeler dikkate alındığında, başvuruya konu ihalede isteklilerce aşırı düşük teklif açıklamalarının sunulmasına ve sunulan aşırı düşük teklif açıklamalarının sağlıklı bir şekilde değerlendirilmesine imkân tanımadığı anlaşılmaktadır.

Netice itibariyle, idarece sınır değerin altında teklif veren istekliye gönderilen aşırı düşük teklif açıklama talebi yazısında önemli teklif bileşeni ve/veya bileşenlerinin belirlenmediği, dolayısıyla idarece aşırı düşük teklif açıklama talebinin kamu ihale mevzuatına uygun yapılmadığı anlaşıldığından, idare tarafından teklifte önemli olduğu tespit edilen maliyet bileşeni ve/veya bileşenlerinin açık ve tereddüde mahal vermeyecek şekilde belirlenerek, ihalenin itirazen şikâyet konusu 2’nci kısmında aşırı düşük teklif sorgulamasının yeniden yapılması gerektiği sonucuna varılmıştır.

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde önemli Teklif Bileşenlerine Yer Verilmemesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemMehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

https://www.simdata.org/

0 312 963 13 63

 

1...111213...833833 Sayfanın 12. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni