İkramiye Ödemeleri Hangi Hallerde İşyeri Uygulaması Haline Gelmez?

İkramiye ödemeleri Hangi Hallerde İşyeri Uygulaması Haline Gelmez Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İkramiye Ödemeleri Hangi Hallerde İşyeri Uygulaması Haline Gelmez?

Lütfi İNCİROĞLU

İkramiye ödemeleri Hangi Hallerde İşyeri Uygulaması Haline Gelmez Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİşçinin işyerine olan katkıları sebebiyle işverenin mem­nuniyetini ifade etmek üzere bir defada veya dönemsel olarak belli zaman dilimlerinde ya da işçiyi ilgilendiren doğum, ölüm, evlenme gibi nedenlere bağlı olarak yapılan ücretin eki niteliğindeki ödemeler ikramiye olarak adlan­dırılabilir. İşçinin başarısına bağlı olarak ödenen primden farklı olarak ikra­miye genel bir nitelik taşır ve uygulamadan işyerinde çalışan tüm işçiler ya­rarlanır. Başka bir anlatımla, işveren tarafından ayrımı haklı kılan geçerli ne­denler olmadığı sürece ikramiye yönünden eşit davranma borcuna uygun dav­ranılmalıdır.

İşçinin ikramiyeye hak kazanması için işyerinde ikramiye ödemesini gerektiren dönemin sonuna kadar çalışmış olması gerekmez. İşyerinde çalışı­lan süreyle sınırlı olmak üzere işçinin ikramiye talep hakkı vardır.

6772 sayılı Yasada, kamu kurum ve kuruluşlarında çalışan işçiler yö­nünden ikramiye ödenmesi yasal bir yükümlülük olarak öngörülmüştür.

İkramiye bireysel ya da toplu iş sözleşmeleri ile kararlaştırılabilir. İş sözleşmesinde kararlaştırılmamış olsa dahi, işverence tek taraflı olarak dü­zenli şekilde yapılan ikramiye ödemesinin “işyeri koşulu” olduğu kabul edil­melidir[1]. Her durumda ikramiyelerin tek taraflı olarak işverence ortadan kal­dırılması ya da azaltılması mümkün olmaz. İkramiyeler yönünden işçi aley­hine çalışma koşullarında değişiklik, 4857 sayılı Kanunun 22’nci maddesi kapsamında gerçekleştirilmelidir (Y9HD.22.1.2009 T., E.2007/34717, K.2009/638). Toplu iş sözleşmesi ile öngörülen ikramiyeler yönünden deği­şiklik, işçinin bireysel feragati ile dahi geçerli değildir. Toplu iş sözleşmesini imzalamaya yetkili olan kişilerce bu yönde yapılabilecek değişiklik, ancak ileriye dönük olarak hüküm ifade eder.

İşçinin işe iade kararı üzerine çalıştırılmadığı dört aya kadar boşta ge­çen süreye ait Yasada geçen “diğer haklar” kavramına ikramiye de dahildir. Başka bir anlatımla işçinin Kanunun 21 inci maddesinin üçüncü fıkrasında sözü edilen çalışmadığı en çok dört aya kadar süre için ikramiye talep hakkı da vardır (Y9HD.14.10.2008 T., 2007/29383 E, 2008/27243 K.).

Asıl işveren alt işveren ilişkisinde, işçinin ödenmeyen ikramiye alacak­larından her iki işveren birlikte sorumludur.

Geçici iş ilişkisinde, işçiye ödenmeyen ikramiyelerden ödünç alan ve ödünç veren işverenler birlikte sorumlu tutulmalıdır (9.HD. 16.12.2008 T., 2007/26179 E, 2008/33761 K).

İkramiyenin gününde ödenmemesi halinde işçinin 4857 Yasanın 24/II (e) maddesi uyarınca iş sözleşmesini haklı olarak feshetmesi mümkündür (Y9 HD.17.10.2008 T., 2007/28997 E, 2008/27421 K.). Yine ikramiyenin yirmi gün ve daha fazla süreyle ödenmemiş olması da Yasanın 34 üncü maddesine göre işçiye iş görmekten kaçınma hakkı sağlar.

2821 sayılı Sendikalar Kanununun 31 inci maddesinin üçüncü fıkra­sında, işverenin işçiler arasında sendikal nedenle ikramiye ödemeleri konu­sunda bir ayrıma gitmesi yasaklanmış olup, aksine uygulama diğer yasal ko­şulların da varlığı halinde sendikal tazminatı gerektirir (Y9 HD. 2.2.2009 T., 2008/10999 E, 2009/1019 K.).

İkramiyelerin ödendiğini ispat yükü işverene aittir. Yasanın 5754 sayılı Kanunla değişik 32 nci maddesine göre, belli bazı işyerleri bakımından ikra­miye ödemeleri, işçi adına açılan banka hesabına yatırılarak yapılmalıdır (Y9HD.5.2.2009 T., 2007/34175 E, 2009/1681 K.).

İkramiyenin ödeme günü taraflarca açıkça kararlaştırılmamışsa Borçlar Kanunun 101 inci maddesi uyarınca, temerrüt için işçinin ihtarı gereklidir (Y9.HD.21.1.2009 T., 2007/34591 E, 2009/604 K).

‘İkramiye Yasadan ya da bireysel iş sözleşmesi ile işyeri uygulamala­rından doğmaktaysa, gününde ödenmeyen ikramiye için 4857 sayılı Kanunun 34 üncü maddesinde öngörülen, bankalarca mevduata uygulanan en yüksek faiz uygulanmalıdır. 1475 sayılı Yasa döneminde doğan ikramiye bakımından temerrüt tarihinden 4857 sayılı İş Kanunu’nun yürürlüğe girdiği 10.6.2003 ta­rihine kadar yasal faize, bu tarihten sonrası için ise bankalarca mevduata uy­gulanan en yüksek faize karar verilmelidir[2].

İş sözleşmelerine ödenecek ikramiyenin ihtiyari olduğu ve her zaman kaldırılabileceği hükmünün konulması halinde, ikramiye işyeri uygulaması haline gelmez. Yani işveren ikramiye uygulamasında vazgeçme hakkını saklı tutmuş ve işçiyi bu konuda bilgilendirmişse, gelecek yıllarda bu ödemeyi yapmakla yükümlü sayılmaz.

Yargıtay’a göre, “İkramiye bireysel ya da toplu iş sözleşmeleri ile ka­rarlaştırılabilir. İş sözleşmesinde kararlaştırılmamış olsa dahi, işverence tek taraflı olarak düzenli şekilde yapılan ikramiye ödemesinin “işyeri koşulu” ol­duğu kabul edilmelidir. Her durumda ikramiyelerin tek taraflı olarak işve­rence ortadan kaldırılması ya da azaltılması mümkün olmaz. İkramiyeler yö­nünden işçi aleyhine çalışma koşullarında değişiklik, 4857 sayılı İş Kanu­nu’nun 22. maddesi kapsamında gerçekleştirilmelidir[3].

İşçinin ikramiyeye hak kazanması için işyerinde ikramiye ödemesini gerektiren dönemin sonuna kadar çalışmış olması gerekmez. İşyerinde çalışı­lan süreyle sınırlı olmak üzere işçinin ikramiye talep hakkı vardır.

İkramiye ödemeleri Hangi Hallerde İşyeri Uygulaması Haline Gelmez Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSomut olayda davacı, davalı işyerinde ikramiye ödendiğini ve işyeri uygulaması haline geldiğini, davacının ikramiye alacağı bulunduğunu iddia etmiştir. Davalı ise sadece 2009 yılı için ikramiye ödendiğini işyeri uygula­ması haline gelmediğini savunmuştur. Her ne kadar Mahkemece ikramiye alacağının 2010- 2011 yılı için kabulüne karar verilmiş ise de işyerinde 2009 yılında ikramiye ödemesi yapılmış olup, bu tarihten önce ve sonra ikramiye ödenmemiştir. İkramiyenin düzenli ödeneceğine dair alınmış yönetim kurulu kararı, iş sözleşmesi ya da süregelen bir uygulama olmadığından ikramiye ala­cağının reddine ilişkin emsal kararların Dairemizce onandığı (2016/ 13467 Esas – 2019/ 12057 Karar sayılı ilam) göz önüne alındığında talebin reddi ge­rekirken kabulü hatalı olup bozmayı gerektirmiştir”[4].

Lütfi İNCİROĞLU

[1] Y9HD.23.3.2022 T., E.2021/12787, K.2022/4003 Legalbank.

[2] Y9HD.8.12.2011 T., E.2019/28912, K.2011/47659 Legalbank.

[3] ÇİL, Şahin, İş Hukuku Yargıtay İlke Kararları, s.460; Y9HD.23.3.2022 T., E.2021/12787, K.2022/4003 Legalbank.

[4] Y22HD.24.06.2019 T., E.2016/16058, K.2019/13885, EKMEKÇİ, Ömer/YİĞİT, Esra, Bireysel İş Hukuku Dersleri,s.99.

Satınalma Dergisi Ekim 2025, Yıl:13, Sayı:154

Satınalma Dergisi Ekim 2025
Satınalma Dergisi Ekim 2025

Değerli yöneticiler, 

Ekim sayımız yine dopdolu. Katkı veren tüm yazarlarımıza teşekkür ederim. 

Yılın son çeyreğine girerken tüm ekipler için tempo artıyor. Ekim, Kasım ve Aralık ayları artık sadece yılın bitişi değil, hedeflerin gözden geçirildiği, yeni yıl planlamalarının ve bütçe çalışmalarının başladığı dönem. Şirketler 2026’ya hazırlanırken sürdürülebilirlik de ajandanın üst sıralarında yer alıyor. Çünkü artık hemen her sektörde Sürdürülebilir Satınalma (ISO 20400) Standardı ve uygulamalarına yoğun bir ilgi var. Kurumlar, paydaş ilişkilerini yeni bir bakış açısıyla ele alıyor; sürdürülebilir tedarikçi kriterleri giderek daha stratejik bir hale geliyor. Şirket eğitimlerimde sık sık şu soruyla karşılaşıyorum: “Hocam, çalıştığımız firmalar ne kadar sürdürülebilir?” 

Bu noktada ben de yöneticilerimize şu hatırlatmayı yapıyorum: “Önce kendi sürdürülebilirliğimizi değerlendirmemiz gerekmiyor mu?” Eğer bizler sektörde rol model olabilirsek, tedarikçi ekosisteminde sürdürülebilirlik uygulamalarının tabana yayılmasını da sağlayabiliriz. 

Küresel İmalat PMI Eylül 50.8 

Ağustos 2025 S&P Küresel İmalat PMI 50,9 olarak gerçekleşti. 

Ülkeler bazında Eylül 2025 İmalat PMI verileri: ABD 52, Avrupa Bölgesi 49.8, 

Japonya 48.5, Almanya 49.5, Fransa 48.2 ve Çin 51.2 oldu. 

Avrupa’nın lider ekonomilerinde imalat sektörlerinin canlılığından pek bahsedemiyoruz. Çin’de ise yukarı yönlü bir artış söz konusu. 

İstanbul Sanayi Odası Eylül 2025 PMI verisi ise 46.7 oldu. 

SatinalmaDergisi.com Dijital İş Birliği Platformu “Sektörün Buluşma Noktası!” 

Bu sayımızla birlikte çarpıcı bir gelişmeyi de duyurmaktan mutluluk duyuyoruz. 

Artık yalnızca sektörel bilgi ve analizleri değil, etkileşimli çözümleri de sunuyoruz. SatinalmaDergisi.com, bilgi paylaşımının ötesinde ticari fırsatların, iş birliğinin merkezi haline geliyor. 

Uluslararası taşımacılık, lojistik, depolama ve gümrükleme teklif alma sistemimiz yayında. 

Şirketler ihtiyaçlarını bize iletebilecek, doğru çözüm ortaklarına kolayca ulaşabilecek. 

Ama madalyonun bir diğer yüzü de var: Bizimle birlikte büyüyen yeni iş ortakları. 

Ürün veya hizmet üreten, kurumsal pazarda yer almak isteyen tüm firmalara açık bir ekosistem kuruyoruz. Lojistik, temizlik, güvenlik, danışmanlık, teknik servis… fark etmez. 

SatinalmaDergisi.com artık bu firmalar için de bir vitrin, bir köprü, bir buluşma noktası. 

Hedefimiz sadece bilgi paylaşmak değil; sektörü dijital olarak birbirine bağlamak. Bu aileye katılmak isteyen firmalarımız ticaret@satinalmadergisi.com başvurabilirler. 

e-Dergi Aboneliğinizi başlatın, ekibinizi geliştirin. 

Şirket olarak dergi arşivine (154 sayı), e-kitap, sektör raporları ve gelecek bir yıl boyunca 12 sayıya erişim sağlayın. Şirket ve kişisel dijital abonelik seçeneklerini incelemek için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfamızı ziyaret edebilirsiniz. 

Keyifli okumalar, 

Prof. Dr. Murat ERDAL
editor@satinalmadergisi.com

Satınalma Dergisi Ekim 2025
Satınalma Dergisi Ekim 2025

 

İhracatçı KOBİ Firmaların Kredi Teminatı – Bölüm 5

İhracatçı Kobi̇ Firmaların Kredi Teminatı Bölüm 5 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İhracatçı KOBİ Firmaların Kredi Teminatı – Bölüm 5

Reşat BAĞCIOĞLU

KOBİ Firmalar Kimdir?İhracatçı Kobi̇ Firmaların Kredi Teminatı Bölüm 5 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Kobi firmalarının tanımı şu şekildedir:

Mikro işletmeler:

Yıllık çalışan sayısı 10’dan az, yıllık net satış hasılatı veya mali bilançosu 10 milyon TL’yi aşmayan işletmeler.

Küçük işletmeler:

Yıllık çalışan sayısı 50’den az, yıllık net satış hasılatı veya mali bilançosu 100 milyon TL’yi aşmayan işletmeler.

Orta büyüklükteki işletmeler:

Yıllık çalışan sayısı 250’den az, yıllık net satış hasılatı veya mali bilançosu 1 Milyar TL’yi aşmayan işletmeler.

Yeni düzenleme kapsamında KOBİ tanımında yer alan net satış hasılatı veya mali bilanço üst sınırı 500 milyon TL’den 1 milyar TL’ye yükseltilmiştir.

Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı tarafından yürütülen bu güncellemeyle birlikte; daha yüksek ciroya, bilanço değerine ve istihdam kapasitesine sahip işletmeler de KOBİ tanımı içerisine alınmış; böylece kamu desteklerinin kapsamı genişletilerek daha kapsayıcı ve güncel bir yapı oluşturulmuştur.

Güncelleme Tarihi: 07 Ağustos 2025

KOBİ Firmaların Kullandıkları Krediler ve Teminatı

Kobi̇1Kredinin en fazla anlam kazandığı kurumlar arasında Kobi firmaları saymakta yarar var. Kobi firmalar hangi yönden bakarsanız bakınız çok fazla güçlü ve donanımlı olmayan firmalardır.

KOBİ firmaların olanakları çok geniş değildir. Gerek iş kapasiteleri gerekse kredi olanakları sınırlı olduğundan KOBİ firmalara sunulacak bir kredi olanağı KOBİler için adeta can suyu, nefes niteliğindedir.

Krediden bahsetmişken KOBİlere kredi can suyu kadar gereklidir ancak kullanılacak kredinin teminatında pek çok KOBİ sorunlar yaşamaktadır. Kendi ayaklarının üzerinde durmaya çalışan KOBİ firmaların kredi teminatları için çoğu kez yeterli teminatları olmayabilir. Ancak bankalar da sağlam basmayı seven kesimlerdir. Her kime kredi vereceklerse, risk odaklı düşünüp, mümkün olduğunca riskin elemine edileceği bir teminatı almaya çalışırlar.

Hatta bankalar kullandıracakları kredinin teminatını bire bir almak yerine, kredi risk toplamından daha fazla teminat alma yoluna giderler.

Şöyle ki;

Bir KOBİye USD.1.000.000.- lık bir kredi kullandırılacağında, bankaların alacağı teminatın dolar bazında değeri USD.1.000.000.- olmayıp, kur riski / faiz riski / piyasa riski gibi riskleri göz önüne alıp USD.1.200.000.- veya daha fazlası bir teminatı marjlı alma yoluna giderler.

Bilanço ve değerli evraklar;

KOBİ firmasının bilançosunun bir değeri yok mu diye soracaksınızdır.

Olmaz olur mu?

Bilanço değerleri de KOBİ firmalar için belirleyici olur ancak tamamen bilanço rakamları esas alınıp, başkaca maddi teminat alınmama hususu çok ama çok istisnaidir. Bankaların kredi konusunda bakış açılarının daima risk odaklı olacağını söylemeye gerek yoktur sanırım.

KOBİ VE İGE A.Ş. ile TÜRK EXIMBANK

Exi̇mi̇ge

Üreten ve ihracat yapabilen KOBİlerin olması halinde gerek Türk Eximbank, gerekse İGE A.Ş. İhracatı Geliştirme A.Ş. öncelikli olarak KOBİ firmaların yanında olup, rekabet edebilir faiz oranları ile kredi desteği Türk Eximbank’dan, noksan kalan teminatlandırma kısmında ise İGE A.Ş. İhracatı Geliştirme A.Ş. kefalet desteği konusunda her zaman için KOBİlerle aynı çizgide yer almaktadırlar.

Her iki güzide kurumumuz olan;

  • Türk Eximbank A.Ş.
  • İGE A.Ş. İhracatı Geliştirme A.Ş.

firmalarının KOBİlere destek verebilmesi için, ihracata yönelik üretim ve ihracat yapıyor olması gerekmektedir.

Diğer taraftan KOBİ firmalara Türk Eximbank’ın öncelikleri de unutulmamalıdır.

İhracat Yapmayan Kobi Firmalar ve Kredi Teminatları

İşin en zor kısmını anlatmaya başlıyorum… Sadece KOBİ firması olup da, ihracat yapmayan firmaların olması halinde, KOBİler kendilerine farklı destekler bulmak durumundadırlar. Bu tür firmaların olanakları oldukça kısıtlı olduğundan piyasa ile rekabet şansları pek fazla olmayıp, bazı zamanlarda zararına işlem yaptıklarını da gözlemlediğim olmuştur.

Şöyle ki;

Çeşitli kaynaklardan kendisine az miktarda likidite yaratan firmalar;

  • Hammaddeyi 2 veya en fazla 3 ay vadeli alıyor,
  • Ürettiği ürünü (yarı hammadde şekilde) başka bir firmaya 5 veya 6 ay vadeli

satıyor.

Bu KOBİ firmamız iş yaptığını veya para kazandığı sansa da, günden güne kendi sermayesini eritir.

Sonuç ne olur;

Firma batar.

Ve battı.

İhracatçı Kobi̇ Firmaların Kredi Teminatı Bölüm 5 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemReşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi 

Enerjisa Enerji, TSRS ve GRI Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporlarını Yayınladı

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Enerjisa Enerji, TSRS ve GRI Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporlarını Yayınladı

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSürdürülebilirliği stratejisinin merkezine koyan, insan ve teknoloji odağıyla projeler geliştirip yatırımlarını hayata geçiren Enerjisa Enerji, 2018’den bu yana düzenli olarak hazırladı. Küresel Raporlama Girişimi (GRI) uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu’nun 2024 versiyonuna ek olarak, bu yıl yürürlüğe giren Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları’na (TSRS) tam uyumlu ilk raporunu da paylaştı. Böylece Enerjisa Enerji, sürdürülebilirlik performansını hem uluslararası (GRI) hem de ulusal (TSRS) standartlara göre şeffaf, karşılaştırılabilir ve ölçülebilir biçimde sunarak, pazardaki lider konumunu ve hesap verebilirlik konusundaki kararlılığını bir kez daha ortaya koydu.

Enerjisa Enerji, Türkiye’nin önde gelen enerji şirketlerinden biri olarak elektrik dağıtımı ve perakende satış alanlarında liderlik konumunu koruduğu güçlü bir iş modeliyle faaliyet gösteriyor; müşteri çözümleri iş kolunda ise yenilenebilir enerji ve enerji verimliliği uygulamalarını hayata geçiriyor. Tüm faaliyetlerinde ve yatırımlarında ‘Herkes için daha iyi bir gelecek’ vizyonu ile yol alırken; yenilenebilir enerji çözümleri, akıllı şebeke teknolojileri ve e‑mobilite gibi alanlarda olduğu kadar toplumsal yatırımlarına devam ederek ekonomik ve sosyal değer üretmeye odaklanıyor.

Ekonomik ve sosyal sürdürülebilirliğin yanı sıra çevresel sürdürülebilirliği tüm iş stratejisinin ayrılmaz bir parçası olarak ele alan Enerjisa Enerji, iklim değişikliğiyle mücadele ve kaynak verimliliği hedeflerini somut adımlarla desteklediğini gösteren sürdürülebilirlik raporlarını yayınladı. 2030 yılına kadar Kapsam 1 ve 2 sera gazı emisyonlarını 2021 baz yılına göre %30 azaltma taahhüdüyle çalışan şirket, 2024 itibarıyla %19,94 azaltım seviyesine ulaştırarak hedefinde önemli bir mesafe kat etti. Tüm doğrudan elektrik tüketimini %100 yenilenebilir kaynaklardan sağlayan Enerjisa Enerji, hayata geçirdiği güneş enerjisi santralleri ve enerji verimliliği projeleriyle yalnızca kendi operasyonlarının değil, müşterileri nin de karbon ayak izini azaltmalarına da katkı sağlıyor.

Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları ile Tam Uyum

2024 yılı itibarıyla yürürlüğe giren Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları (TSRS) ile Türkiye, sürdürülebilirlik raporlamasını zorunlu kılan ilk ülkeler arasında yer aldı. IFRS’nin Türkiye’ye uyarlanmış versiyonu olarak tanımlanabilecek TSRS, finansal olmayan sürdürülebilirlik bilgilerini standart formatta sunmayı zorunlu kılarak şirketlere hem ESG performanslarını şeffafça paylaşma hem de yatırımcı beklentilerine uluslararası ölçekte yanıt verme imkânı tanıyor. Enerjisa Enerji, sektöründe öncü bir adım atarak 2024 TSRS Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu’nu TSRS 1 ve TSRS 2 standartlarına tam uyumlu olarak hazırladı ve hedeflenen tarihten çok önce yayımladı.

Rapor, iklim yönetimi yapısı, strateji, iklimle ilgili riskler ve fırsatları entegre biçimde sunarak finansal açıdan önemli iklim konularını ortaya koyuyor; karbonsuzlaştırma ve iklim dayanıklılığı hedeflerindeki ölçülebilir ilerleme paylaşılıyor.

GRI Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporunda Yeni Gelişmeler

Enerjisa Enerji, ilk kez gerçekleştirdiği ve Avrupa Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları (ESRS) ile uyumlu Çifte Önemlilik Analizi (Double Materiality Analysis) ile finansal ve çevresel-sosyal açıdan en kritik etki alanlarını belirledi; bu sonuçları GRI Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporuna yansıttı. ESG hedeflerindeki ilerlemeler, sürdürülebilirlik stratejileri ve kazanımlar şeffaflıkla aktarıldı. TSRS ve GRI Uyumlu iki rapordaki tüm veriler, bağımsız üçüncü taraflarca sınırlı güvence sürecinden geçirilirken, Çifte Önemlilik Analizi de ayrıca bağımsız doğrulamaya tabi tutuldu.

ULBRICH: “Hem Türkiye’de hem küresel ölçekte örnek gösteri len bir sürdürülebilirlik lideri olma yolculuğumuzu sürdüreceğiz

Enerjisa Enerji’nin tüm iş birimlerinden geniş bir ekibin bir araya geldiğini ve ortaya sektöre örnek olacak bir işin çıktığını belirten Enerjisa Enerji CFO’su Philipp Ulbrich ise görüşlerini,

“Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları’na tam uyumlu ilk raporumuzla; finansal ve sürdürülebilirlik performansımızı tek bir çatı altında, karşılaştırılabilir ve ölçülebilir biçimde sunuyoruz. Böylece yatırımcılarımız, yalnızca ekonomik sonuçlarımızı değil; karbon emisyonlarımızdaki %19,94’lük azalmadan %100 yenilenebilir elektrik kullanımımıza, KSS ve toplumsal yatırım projeleri ile kapsayıcılık programlarımız aracılığıyla 44 bini aşkın kişiye ulaşmamızdan beyaz yakalı kadın çalışan oranımızı %32,2’ye çıkarmamıza kadar tüm çevresel ve sosyal etkilerimizi de şeffaf bir şekilde görebiliyor.

Bu yaklaşım, uluslararası yatırımcı güvenini pekiştirirken, uzun vadeli finansman maliyetlerimizi de olumlu etkiliyor. 2024’te güçlü bilanço yapımızı korurken, sürdürülebilirlik yatırımlarımızı 22 milyonu aşkın müşterimize ve gelecek nesillere değer yaratacak şekilde yönlendirdik. Önümüzdeki dönemde de TSRS’nin sunduğu sistematik raporlama çerçevesi ile hem Türkiye’de hem küresel ölçekte örnek gösterilen bir sürdürülebilirlik lideri olma yolculuğumuzu sürdürecek ve gelecek yıl tam entegre raporlamaya ulaşmayı hedefleyeceğiz.” şeklinde aktardı.

TAŞCIOĞLU: “Geleceğe bırakacağımız mirasın sorumluluğunu tüm iş süreçlerimizin merkezine koyuyoruz.”

Büyümeyi yalnızca finansal sonuçlarla değil, toplum, ekonomi ve çevre üzerinde yarattıkları kalıcı etkiyle tanımladıklarını belirten Enerjisa Enerji Sürdürülebilirlik ve Kurumsal Yetkinlikler Bölüm Başkanı Ebru Taşcıoğlu; “Enerjisa Enerji olarak 22 milyonu aşkın kullanıcıya hizmet verirken, geleceğe bırakacağımız mirasın sorumluluğunu tüm iş süreçlerimizin merkezine koyuyoruz. Bu anlayışla, yalnızca bugünün enerji ihtiyaçlarını karşılamakla kalmıyor; aynı zamanda çevresel etkileri azaltan, toplumsal faydayı artıran projeler üretiyoruz. 2024 yılında hayata geçirdiğimiz enerji verimliliği ve yenilenebilir enerji projeleriyle müşterilerimizin 145 bin tonun üzerinde karbon salımını önlemelerine katkı sağlarken, 350 binden fazla öğrenciyi enerji okuryazarlığı programlarımızla buluşturarak gelecek nesillerin sürdürülebilir bir dünyaya hazırlanmasına destek oluyoruz.

Bizim için sürdürülebilirlik, yalnızca çevreyi korumak değil; ekonomiyi güçlendiren, toplumu kalkındıran ve gelecek nesillerin yaşam kalitesini güvence altına alan bir yolculuktur. Bugün Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları ile tam uyumlu ilk raporumuzu sunarken, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sürekli gelişim ilkelerimizi bir kez daha teyit ediyoruz. Önümüzdeki dönemde de yatırımlarımızı, iklim bilincini ve toplumsal faydayı büyümenin ayrılmaz parçaları olarak görmeye, ‘Herkes için daha iyi bir gelecek’ vizyonumuz doğrultusunda, bugünün enerjisini geleceğe taşımaya devam edeceğiz.” dedi.

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemEnerjisa Enerji TSRS ve GRI Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporları: Sustainability Reports | Enerjisa Yatırımcı İlişkileri

 

 


Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı Yazı Dizisi

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATINALMA SUNUMLARI VE DİĞER MAKALELER

Power Point Sunum Klasörünü indirebilirsiniz:

Sürdürülebilir Kalkınma Raporu ve Türkiye Analizi



İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız. 

 Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.

Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal 

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri:
İçerikleri incelemek için tıklayınız.

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com 

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)
☐ İdari İşler ve Tesis Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)
☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

Dış Ticaret Eğitimi Dis Ticaret Lojistik Sozlesme Egitimi
Dış Ticarette Lojistik Operasyon ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi için tıklayınız. 

-> EĞİTİM KATALOĞUNU İndirebilirsiniz ->   https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com 

Alım Talebi: Katot Bakır Levha

Alım Talebi Katot Bakır Levha

Alım Talebi: Katot Bakır Levha

Bir firmamız için, 4.000 kg katot bakır levha alımı yapılacaktır. Tercihen 2 palette olması (1 palet 2.000 kg olacak şekilde) talep edilmektedir. Levha uzunluğu, genişliği ve kalınlığı genel kabul görmüş LME ve uluslararası kabul görmüş ölçümlere eşdeğerde olması istenmektedir.

Teslim yeri Gebze – Kocaeli’dir.

Ödeme şekli ve istenilen ürün hakkındaki standartlar ve diğer spekler için, ilgili olan üretici ya da satıcıların, aşağıdaki adımların ardından, iletişime geçmesi rica olunur.

Alım Talebi Katot Bakır Levha

Teklif Vermek İçin;

  1. SATINALMA DERGİSİ’ne abone ol.
  2. Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK işlemlerini tamamla.
  3. Ödeme sonrasında FİRMA BAŞVURU FORMU’nu doldur.

https://satinalmadergisi.com/satici/

TEKLİF VERME : İhtiyacın detaylarını öğrenmek ve teklif vermek için Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK (750 TL) SATIN ALMANIZ GEREKMEKTEDİR. Aboneliğiniz 1 yıl geçerli olup, bir sene boyunca tüm alım taleplerine teklif verebileceksiniz.

İyi Yönetişim Nedir, Bir Yönetim Nasıl İyileştirilir?

İyi Yönetişim Nedir, Bir Yönetim Nasıl İyileştirilir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İyi Yönetişim Nedir, Bir Yönetim Nasıl İyileştirilir?

Zafer URFALIOĞLU

Maşallah ya hu!İyi Yönetişim Nedir, Bir Yönetim Nasıl İyileştirilir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Makinelerimiz her gün takır takır çalışıyor, banttan çeşit çeşit ürünler çıkıyor, işçiler mesaiye geliyor, yöneticiler mühim toplantılar yapıyor… Velhasıl çark tıkırında, dönüyor ama “İyi yönde mi, kötü yönde mi” işte onu ben bilmem?

  • Çarklar tıkır tıkır dönerken işler niye kötüye gitsin ki demeyin. Öyle bir gider ki siz bile şaşırırsınız. Nice işletmeler vardı; battığını başkasından duyan patronlar tarafından yönetilmekte olan.

Oysa ki, işletmenin ne yöne gittiğini anlamak için birkaç basit soru sormak yeterli:

  • Kararlar kim tarafından ve nasıl alınıyor? (“Nasıl?” kısmı bir tık daha önemli)
  • Çalışanların fikirleri dinleniyor mu? Hedefler kimin hedefleri?
  • Yönetim ne kadar şeffaf? Raporlar ne kadar doğru?
  • Kayıp/Kaçak ve Yolsuzlukla nasıl mücadele ediliyor?

Bu soruların cevapları işletmenin yönünü belirler. Bir de bu cevapları yorumlayarak yolun nereye çıkacağını görebiliyorsak çok şükür “İyi Yönetişim” uygulamaya başladık demektir.

  • İyi Yönetişim De Ne Demek, Hocam?

İyi Yönetişim, aslında tam da adının hakkını verir: “İyi Yönetmek” tir. Ama sadece “İdare Etmek” değil, Adil, Şeffaf, Katılımcı ve Hesap Verebilir bir şekilde yönetmektir.

Yani:

  • Ne yaptıysan açıkla,
  • Kararı tek başına değil, birlikte al,
  • İşin sonunda hesabını ver,
  • Kimseye torpil geçme,
  • Kurallara sen de uy (“Balık baştan kokar” diye bir şey duydunuz mu?),
  • İşi düzgün yap, kaynak israf etme.

Özellikle imalat sanayi gibi üretimin tam merkezinde olan bir sektörde bu ilkeler, sadece havalı görünmek için değil, gerçekten; VerimlilikÇalışan Bağlılığı ve Sürdürülebilirlik için şart.

  • Peki Koskoca Fabrikada Nasıl Uygulanır? Mevcut Yönetim Nasıl İyileştirilir?

Hah, işte şimdi işin mutfağına girelim. Eğer bir fabrikada “İyi Yönetişim” uygulamak isteniyorsa, adım adım izlenecek yol:

1. Dur ve Aynaya Bak: Mevcut Durumu Anla

  • Fabrikanın yönetimi şu anda nasıl işliyor? Hangi Yönetim Sistemi kabul edilmiş?
  • Kararlar kimden çıkıyor, nasıl alınıyor?
  • Üretimden Muhasebeye, İnsan Kaynaklarından Bakım Ekibine kadar herkesin sesini dinleyin.
  • Bir SWOT analizi yapın ama kahve eşliğinde, samimi bir ortamda. Güçlü yanlar, zayıf noktalar, fırsatlar ve tehditler masaya gelsin. Gerçekten ne durumdayız, dürüstçe görelim.

2. Şirketin Anayasasını Yaz: Yönetişim Politikası

Her fabrika kendi “Oyun Kurallarını” netleştirmeli.
Bu, şu demek:

  • Şeffaflık bizim için ne anlama geliyor?
  • Hesap verilebilirlik nasıl sağlanacak?
  • Kim, neye karar verecek? Kim nelerden sorumlu?

Bunları yazın, duyurun, herkes bilsin. Bu sayede kimse “Ben bilmiyordum” bahanesine sığınmasın. (Ama her şeye de ben biliyorum demesin…)

3. Yönetim Kurulunu Güçlendirin: Aile Meclisi Değil, İş Ehlileri Olsun

Eğer Yönetim Kurulu sadece sayın patron ve değerli ailesinden oluşuyorsa, orada ciddi bir yönetişim sıkıntısı vardır.

Yönetim kurulu:

  • Bağımsız,
  • Deneyimli,
  • Fabrikayı ve sektörü bilen,
  • Eleştirel bakabilen insanlardan oluşmalı. Farklı bakış açıları, daha sağlam kararlar getirir.

4. Şeffaf Ol: Bilgiyi Saklama, Paylaş

“Biz her şeyi biliyoruz nasılsa, çalışanlar bilmese de olur” mantığı çoktan demode oldu. Fabrika çalışanları, yatırımlar, stratejik kararlar, performans sonuçları (bakın burası çok önemli) hakkında temel bilgilere ulaşabilmeli. Kendi işinin nereye gittiğini bilmeyen kişi, o işte ne kadar motive olabilir?

5. Etik Kurallar Belirle: “Sağlam Dur, Eğilme Seninleyiz” Kılavuzu

Her fabrikanın bir Etik Davranış Kodu olmalı.
Yani:

  • Rüşvet alınmaz/verilmez,
  • İş güvenliği ihmal edilmez,
  • Akraba kayırmacılığı yapılmaz,
  • İş arkadaşına saygı şarttır.

Bu kurallar yazılı olmalı ve herkes bilmeli. İhlal edenin de hesabı sorulmalı. Aksi halde bu sadece duvarda asılı bir afiş olur, kimse ciddiye almaz.

6. Paydaşları Dinle: Üretimi Sadece Makineler Yapmaz

İmalat sanayinde verimlilik sadece makinelerle değil, insanla da ilgilidir.

  • İşçiler ne düşünüyor?
  • Tedarikçilerle iletişim nasıl?
  • Müşteri geri bildirimleri dikkate alınıyor mu?

Geri bildirim kanalları kurun. Sandık, anket, öneri kutusu… Hiçbiri zor değil ama etkisi büyük.

7. Risk Yönetimi: Felaket Gelmeden Önlem Al

Üretim hattında bir makine bozulduğunda işler aksar. Onu gözle görürüz. Ama aynı şey yönetişim için de geçerli. Yasal riskler, finansal krizler, iş kazaları, veri sızıntıları… Bunlara karşı önceden bir risk haritası çıkarılmalı ve senaryolar hazırlanmalı. Aksi halde krizi yöneten değil, krizde savrulan bir şirket olursunuz. Ve bu sorunlar makinenin bozulduğu gibi açıkça kendini belli etmez. Sinsice etrafınızı sarar ve sizi hareketsiz bırakarak boğar. (Ne de güzel betimledim ya…)

8. Sonuçları Ölç, Sürekli Geliştir

İyi yönetişim “bir kez yaptım, bitti” değil. Her yıl, her çeyrek, hatta her ay…

  • Neyi başardık?
  • Neyi geliştirmeliyiz?

Bunun takibini yapın. Gerekirse dış denetçilerden yardım alın. Şeffaf olun, öğrenmeye açık olun. (Tamam siz bu sektörün kurucusu, öğreticisi, her şeyi bileni, çok tecrübelisi ve bilgilisi aynı zamanda en akıllısısınız ama azcık bir dinleyin bu fanileri de yüce kıymetli efendimiiissss)

Son Söz Olarak: İyi Yönetilen Fabrika, Sadece Üretmez — Güven de İnşa Eder

İmalat sanayi, Türkiye ekonomisinin bel kemiği. Ama sadece çok üretmek yetmiyor artık.

  • Nasıl ürettiğin,
  • Kiminle ürettiğin,
  • Ne kadar adil ve şeffaf olduğun, rekabet gücünü belirliyor.

İyi Yönetişim, fabrikaları sadece kârlı değil, GüvenilirSürdürülebilir ve Geleceğe Hazır kurumlara dönüştürür. O yüzden artık eski usul “Yukarıdan Karar, Aşağıdan Uygulama” modeliyle vedalaşmak lazım.

Yerine gelen model belli: Herkesin dahil olduğu, açık, adil ve hesap verebilir bir yönetim anlayışı.

İyi Yönetişim Nedir, Bir Yönetim Nasıl İyileştirilir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemYani bence öyle, ama yine siz bilirsiniz.

Yazı var, ısrar yok!

Saygılarımla

Zafer URFALIOĞLU

ASAŞ, ISO 20400 Sürdürülebilir Satın Alma Rehberi Sertifikası’nı Alan Alüminyum Sektöründeki İlk Firma Oldu

Iso 20400 Sürdürülebilir Satın Alma Rehberi Sertifikası Asaş

Türkiye’nin önde gelen sanayi kuruluşlarından ASAŞ Alüminyum, sürdürülebilirlik alanındaki kararlı adımlarına bir yenisini ekleyerek ISO 20400 Sürdürülebilir Satın Alma Rehberi Sertifikası’nı almaya hak kazandı. ASAŞ, bu belgeyi elde eden alüminyum sektöründeki ilk firma olarak sürdürülebilirlik vizyonunda öncü rolünü bir kez daha ortaya koydu.

ISO 20400 Sertifikası, kurumların yalnızca kendi faaliyetlerinde değil, aynı zamanda tüm tedarik zinciri boyunca sürdürülebilir iş modellerini benimsemesini teşvik eden uluslararası bir standart olarak öne çıkıyor. Bu sertifika ile ASAŞ, çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) sorumluluklarını iş ortaklarıyla birlikte daha güçlü bir şekilde sahiplenerek, sürdürülebilirliği tüm değer zincirine yayma konusundaki kararlılığını kanıtladı.

Iso 20400 Sürdürülebilir Satın Alma Rehberi Sertifikası AsaşASAŞ Genel Müdürü Derya Hatiboğlu konuyla ilgili yaptığı değerlendirmede; “Sürdürülebilirlik, ASAŞ için yalnızca bir hedef değil, tüm iş süreçlerimizin merkezine yerleştirdiğimiz bir yönetim anlayışıdır. ISO 20400 Sertifikası, tedarik zincirimizde de bu yaklaşımı sistematik bir şekilde hayata geçirdiğimizin göstergesidir. Bu sayede iş ortaklarımızla birlikte sadece ekonomik değer yaratmayı değil, aynı zamanda çevresel ve sosyal faydayı da büyütmeyi hedefliyoruz. ASAŞ olarak, sektörümüzde sürdürülebilir iş modellerine öncülük etmeye ve gelecek nesillere daha yaşanabilir bir dünya bırakmak için çalışmaya devam edeceğiz.” dedi.

ASAŞ, sürdürülebilirlik yolculuğunda bugüne kadar pek çok önemli projeyi hayata geçirdi. Enerji verimliliğini artırmaya yönelik yatırımlar, karbon ayak izinin azaltılması için yürütülen çalışmalar, döngüsel ekonomiyi destekleyen geri dönüşüm uygulamaları ve toplum yararına geliştirilen sosyal sorumluluk projeleri, bu kapsamda öne çıkan örnekler arasında yer aldı. ISO 20400 Sertifikası ile birlikte bu yaklaşım artık yalnızca kendi faaliyetleriyle sınırlı kalmayıp, tedarik zinciri yönetiminde de uluslararası standartlarla güvence altına alınmış oldu.

Bu önemli adım, ASAŞ’ın yalnızca bugünün ihtiyaçlarını değil, aynı zamanda geleceğin sorumluluklarını da gözeten bir anlayışla hareket ettiğinin altını çiziyor.

ASAŞ Hakkında 

1990 yılında kurulan ASAŞ, bugün Akyazı, Sakarya bölgesinde yer alan son teknoloji ile donatılmış 5 üretim tesisi ve 3.000’den fazla çalışanıyla Türkiye’nin en önemli sanayi kuruluşları arasında yer alıyor. Sektörün bakanlık onaylı ilk Ar-Ge merkezine de sahip olan ASAŞ, üretim alanındaki tecrübesini tasarım ve Ür-Ge çalışmalarıyla sürekli geliştirerek sektöre birçok sektör için yenilikçi ürünler sunuyor. ASAŞ, alüminyum profil, kompozit panel, alüminyum yassı mamul, PVC kapı ve pencere sistemleri, alüminyum bayrak ve aydınlatma direkleri, alüminyum kapı, pencere ve giydirme cephe sistemleri, panjur sistemleri, garaj kapıları ve motor kontrol sistemleri alanında zengin bir ürün yelpazesine sahip. Bugün 90’dan fazla ülkeye ihracat yapan ve kuruluşundan bu yana istikrarlı büyümesini sürdüren ASAŞ, Türkiye’nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu 2024 sıralamasında 64’üncü sırada yer alıyor.

Otomotiv Tedarik Sanayi Dönüşümü:Yapay Zeka Çağında İnsan Kalmak

Otomotiv Tedarik Sanayi Dönüşüm Yapay Zeka çağında İnsan Kalmak

Otomotiv Tedarik Sanayi Dönüşümün Tam Ortasında:  ‘’Teknoloji Ne Kadar Gelişirse Gelişsin, İnsanı Anlamadan Dönüşüm Tamamlanmaz!’’

Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği’nin (TAYSAD) ev sahipliğinde bu yıl 8’incisi düzenlenen Yetenek Yönetimi Konferansı, “Yapay Zeka Çağında İnsan Kalmak” temasıyla gerçekleştirildi. Konferansta; geçmişten bugüne kadar olan liderlik farklılıklarından yapay zekâ devrimine, kurumsal dayanıklılığın temel taşlarından kurum aidiyetinin yeni biçimlerine kadar çok sayıda önemli konu gündeme geldi. Açılışta konuşan TAYSAD Yönetim Kurulu Üyesi Nihan Sekirden Baraş, “Eski iş yapış biçimlerimizi tam olarak bırakabilmiş değiliz. Ancak yeni iş modellerimizi de hala hayatımıza entegre edemedik. Kısacası dönüşümün tam ortasındayız. Küresel otomotiv sektörü değişimin merkezinde. Elektrifikasyon, otonom sürüş, bağlantılı araçlar, yapay zekâ destekli üretim ve karar mekanizmaları tüm çalışma biçimini baştan aşağı değiştiriyor. Bu dönüşüm sadece teknolojik değil, aynı zamanda insan olmanın, liderliğin, kurum kültürünün yeniden tanımlandığı bir dönemin eş değeri. Yapay zekâ çağında yetenek yönetimi artık sadece verimlilik ya da teknik beceri ile sınırlı değil. Aidiyet duygusu, etik farkındalık, empati, anlam ve psikolojik dayanıklılık iş dünyasının yeni stratejik öncelikleri arasında. 2030’a kadar Avrupa otomotiv tedarik zincirinde çalışanların yüzde 30’undan fazlası yeniden istihdam edilecek veya yeni becerilerle donatılmak zorunda kalınacak. Tüm bu tablo bize gösteriyor ki teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin insanı anlamadan dönüşüm tamamlanmaz” dedi.

Otomotiv Tedarik Sanayi Dönüşüm Yapay Zeka çağında İnsan KalmakDeğişen dünyada performans yönetimindeki yeni yaklaşımları ve farklı örnekleri ortaya koymak amacıyla düzenlenen Yetenek Yönetimi Konferansı, Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği’nin (TAYSAD) ev sahipliğinde gerçekleştirildi. Bu yıl sekizincisi düzenlenen ve ana teması “Yapay Zeka Çağında İnsan Kalmak” olarak belirlenen konferansta geçmişten bugüne kadar olan liderlik farklılıklarından yapay zekâ devrimine, kurumsal dayanıklılığın temel taşlarından kurum aidiyetinin yeni biçimlerine kadar çok sayıda önemli konu gündeme geldi. Bronz sponsorluğunu iWallet’in üstlendiği konferansın açılışını TAYSAD Yönetim Kurulu Üyesi Nihan Sekirden Baraş gerçekleştirdi.

Henüz eskiyi de bırakamadık, yeniye de entegre olamadık!

Konferansın bu yılki konusunun, içinde bulunulan dönemin durumunu çarpıcı şekilde ortaya koyduğunu söyleyen Nihan Sekirden Baraş, “Bu yılki ana konumuzu ‘Yapay Zeka Çağında Gerçekten İnsan Kalabilmek. Henüz Bitmedi, Henüz Başlamadı, Tam Ortasındayız’ olarak belirledik. Eski iş yapış biçimlerimizi tam olarak bırakabilmiş değiliz. Ancak yeni iş modellerimizi de hala hayatımıza entegre edemedik. Kısacası dönüşümün tam ortasındayız” dedi. Küresel otomotiv sektörünün değişimin merkezinde yer aldığını vurgulayan Nihan Sekirden Baraş, “Elektrifikasyon, otonom sürüş, bağlantılı araçlar, yapay zekâ destekli üretim ve karar mekanizmaları tüm çalışma biçimini baştan aşağı değiştiriyor. Bu dönüşüm sadece teknolojik değil, aynı zamanda insan olmanın, liderliğin, kurum kültürünün yeniden tanımlandığı bir dönemin eş değeri. Yapay zekâ çağında yetenek yönetimi artık sadece verimlilik ya da teknik beceri ile sınırlı değil. Aidiyet duygusu, etik farkındalık, empati, anlam ve psikolojik dayanıklılık iş dünyasının yeni stratejik öncelikleri arasında. Bu gündemde bugün bir araya gelişimiz yalnızca bilgi paylaşımı değil insan merkezli dönüşüm vizyonunu birlikte inşa etme kararlılığının da bir göstergesi” diye konuştu. Sektörün, bu dönemde hem küresel de hem de ulusal düzeyde ciddi gerçeklerle karşı karşıya kaldığını ifade eden Nihan Sekirden Baraş, şöyle devam etti: “TÜİK verilerine göre kadınların iş gücüne katılım oranı yüzde 30,3 iken erkeklerde bu oran yüzde 67,2. Genç istihdam, 15-34 yaşları arasındaki gençlerin yüzde 27’si, ne eğitim hayatında ne de istihdamda. Bu oran Avrupa Birliği ortalamasının tam 2,5 katı. Mesleki eğitim, 2022 verilerine göre mesleki eğitim görenlerin kendi alanında çalışma oranı Türkiye’de yüzde 30, Avrupa Birliği’nde yüzde 76. 2030’a kadar Avrupa otomotiv tedarik zincirinde çalışanların yüzde 30’undan fazlası yeniden istihdam edilecek veya yeni becerilerle donatılmak zorunda kalınacak. Tüm bu tablo bize gösteriyor ki teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin insanı anlamadan dönüşüm tamamlanmaz. Belki bugün bu istatistikleri tersine çeviremeyiz. Ama bugün buradaki her bir kişi işlenen konulardan yalnızca birinden aldığı ilhamla kendi alanında küçük bir adım atarsa bilgisini beceriye, aksiyona dönüştürürse yarın hep birlikte çok daha güçlü bir geleceğe uyanabiliriz. Çünkü geçmiş dönemde insan olmanın değeri sadece duygusal bir mesele değil stratejik bir gereklilik. Amacımız yapay zekâ ile yarışmak değil, onunla birlikte insanı yüceltmek, mobilite sektöründeki dönüşümü doğru yönetebilmek ve bu dönüşümle birlikte sektörümüzü daha rekabetçi ve sürdürülebilir hale getirmek.”

Sektör liderleri güncel konularda sunumlar gerçekleştirdi!

TAYSAD üyelerinin ve sektör temsilcilerinin yoğun ilgisiyle gerçekleşen konferans,  İdil Türkmenoğlu’nun, “Aidiyetin Yeni Biçimleri: Anlam, Samimiyet ve Dijital Ara Yüzler” isimli sunumuyla devam etti. Ardından Borusan Holding İnsan, İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Nursel Ateş Ölmez, “Geçişte Liderlik – Eskiden Yeniye Nasıl Evriliriz?” başlığıyla katılımcılara hitap etti. Sonrasında “Yapay Zekâ Devrimi, Yeteneğin Evrimi” isimli sunumuyla Upschool Kurucu Ortağı Melike Aydın, “İşin Geleceğinde Kültür Neden Çok Önemli Olacak?” konu başlığı ile de INAN Derneği Kurucu Başkanı ve Twiser CGO’su Bahar Taşkın Öztürk, katılımcılara hitap etti. Öğleden öncesi son oturumda sektörden iyi uygulama örneği olarak GKN Automotive İnsan Kaynakları Müdürü Selim Tosun sunumunu gerçekleştirdi. Konferansın ikinci bölümü Azor Brand & People Solutions’ın Kurucusu Emre Başkan’ın, “İknometrik Zekâ: Beyaz Yakalıların Psikolojik Güvenliği, Umut Düzeyi ve Yapay Zekâya Yönelik Yaklaşımları” isimli sunumuyla başladı. Konferans Kurt Gürler Partners’ın Yönetici Ortağı Avukat Özlem Kurt’un “Otomatik Kararların Hukuki Sorumluluğu” başlıklı hitabıyla devam etti. Ardından “Kodlarla Gelen Önyargı: Etik Algoritmalar Mümkün mü?” isimli sunumuyla AITR Eş Başkanı Prof. Dr. Altan Çakır, katılımcılara hitap etti. Konferans, Heltia Kurucu Ortağı & CEO’su Alperen Adikti ve QNB Türkiye İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar’ın, “İnsani Kalmak, Lider Kalmak: Kurumsal Dayanıklılığın Kalbinde Ne Var?” isimli paneliyle tamamlandı.

TAYSAD Hakkında

Türk otomotiv tedarik sanayinin tek ve en yetkin temsilcisi konumundaki Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği TAYSAD, 1978 yılında 14 girişimci tarafından kuruldu. “TAYSAD 5.0: Çevik, Dayanıklı, Rekabetçi” vizyonuyla faaliyetlerine yön veren TAYSAD, üyesi olan 540’ı aşkın üyesi ile otomotiv tedarik sanayi firması, 27 milyar dolarlık iş hacmi, 14,8 milyar dolarlık ihracat ve 250 binin üzerindeki istihdam ve 182 adet Ar-Ge ve Tasarım Merkezi ile ülke ekonomisine değer katmaktadır. 132 üyesinin 40 ülkede 370’den fazla  yatırımı bulunan TAYSAD, Avrupa Otomotiv Tedarik Sanayicileri Derneği CLEPA’nın üyesi olup, ISO 9001:2015 ve ISO 27001:2013 sertifikalarına sahiptir. www.taysad.org.tr

Tedarik Zinciri Dönüşümü: Başlangıçtan Gelecekteki Değere

Tedarik Zinciri Dönüşümü Başlangıçtan Gelecekteki Değere

8 Ekim 2025 tarihinde CottonConnect CEO’su Alison Ward, Sustainable Brands Istanbul 2025 konferansı kapsamında Swissôtel The Bosphorus’ta gerçekleştirilen bire bir söyleşiye katıldı. Gazeteci Afşin Yurdakul’un moderatörlüğünde yapılan söyleşi “Tedarik Zinciri Dönüşümü: İlk Adımdan Geleceğe Değer Yaratmaya” başlığını ele aldı.

Sohbette Yurdakul’un yönelttiği derinlikli sorular sayesinde Alison Ward, küresel tedarik zincirlerindeki değişen dinamikleri ve ilk adımda, tedarik zincirinin ilk halkasında, yapılan doğru müdahalelerin dönüştürücü rolünü anlattı. Ward, konuşmasında, ekonomik, çevresel zorlukların ve belirsizliklerin şekillendirdiği bir ortamda şirketlerin tedarik zincirlerini yalnızca verimlilik aracı değil, aynı zamanda dayanıklılık, güven ve sürdürülebilirliğin itici gücü olarak nasıl yeniden kurgulayabileceklerini vurguladı.

Tedarik Zinciri Dönüşümü Başlangıçtan Gelecekteki Değere

Söyleşiden Öne Çıkanlar

  • “İlk adım” dönüşümün odak noktasıdır: Ward, gerçek dönüşümün tedarik zincirinin sonundan değil, çiftçilerden, yani zincirin ilk halkasından başlaması gerektiğini bir kez daha vurguladı.
  • Çevresel ve finansal göstergelere etkisi: 2023-24 raporlama döneminde program çiftçileri, kimyasal pestisit kullanımını %21,4, gübre kullanımını %17,5 ve su kullanımını %21,9 azalttı; buna karşılık verimi %6,1, kârı ise %26,1 artırdı.
  • İzlenebilirlik ve şeffaflık tedarik zincirinin omurgası, etik ise kalbidir: Bunlar olmadan dayanıklılık stratejileri iyi niyetli tahminlerden ibaret kalır. Ancak bu olguların varlıkları sayesinde şirketler değişimi öngörebilir, etkili biçimde uyum sağlayabilir ve uyumluluğu rekabet avantajına dönüştürebilir. İlk halkada izlenebilirlik kritik olsa da, günümüzde markaların tüm tedarik zincirinde uçtan uca tam şeffaflık sağlaması zorunludur.
  • TraceBale ve QR kod yeniliği: CottonConnect, TraceBale platformu aracılığıyla artık tedarik zinciri verilerini neredeyse gerçek zamanlı olarak takip edebiliyor. Her bir çiftçiye atanan özel QR kodlarla satın almalar doğrulanıyor ve tekstil ürünün satış noktasına kadar tam izlenebilirlik sağlanıyor.

Yurdakul’un soruları; marka hesap verebilirliği, ölçeklenme zorlukları ve iddialı sürdürülebilirlik hedeflerinin somut eylemlere nasıl dönüştürülebileceğine odaklandı.

“On yıllar boyunca tedarik zincirleri hız ve maliyet optimizasyonu için tasarlandı. Bugün işletmeler, tedarik zincirlerini güven, sürdürülebilirlik ve dayanıklılık platformları olarak yeniden tasarlamak zorunda. Bu, tedarik zincirlerini hem etik değerlere hem de ölçülebilir sonuçlara göre yeniden tasarlamak anlamına geliyor. Markalar artık yalnızca nihai ürün için değil, başlangıç noktası olan ‘ilk adım’dan son noktaya kadar uçtan uca izlenebilirliğe yöneliyor. Bu noktada dijital izlenebilirlik araçları kritik öneme sahip; böylece müşteriler, otoriteler ve iş ortakları kaynakları, emisyonları ve iş gücü uygulamalarını doğrulayabiliyor.”
Alison Ward, CEO, CottonConnect

Bu etkileyici söyleşi, CottonConnect’in küresel pamuk sektöründe onarıcı tarımın ve tedarik zinciri izlenebilirliğinin güçlü bir savunucusu olduğunu bir kez daha ortaya koydu.

CottonConnect Hakkında

CottonConnect, tekstil tedarik zincirlerini adalet, şeffaflık ve etki odaklı olarak yeniden tasarlanmasına destek veren bir sosyal girişimdir. Türkiye de dahil olmak üzere pamuk üretiminde öne çıkan ülkelerde saha ekipleriyle faaliyet gösteren CottonConnect, markaların tedarik süreçlerini ilk adımdan bitmiş ürüne kadar sürdürülebilir şekilde yönetmelerini sağlarken, çiftçilerin onarıcı tarım uygulamalarını benimseyerek refah seviyelerini yükseltmelerine destek olur ve %100 izlenebilirlik sağlar.

2023–24 dönemi itibarıyla:

  • 2023-24 döneminde CottonConnect, Hindistan, Pakistan, Bangladeş, Çin, Mısır ve Türkiye’de 452.000’den fazla çiftçiye sürdürülebilir tarım uygulamaları konusunda eğitim vererek hem verimi ve geliri artırdı hem de çevresel etkileri azalttı.
  • CottonConnect’in REEL Pamuk Programı üzerine yaptığı ikinci LCA çalışması, pamuk yetiştiriciliğinin çevre üzerindeki olumsuz etkilerinde tüm etki kategorilerinde azalma sağlandığını ve CO2 eşdeğeri potansiyel azaltımın %35 olduğunu gösterdi.
  • 2023-24 döneminde 250.000’den fazla çiftçi, onarıcı tarım uygulamaları konusunda eğitildi. REEL Regenerative programının ikinci yılı analizinde, kontrol çiftliklere kıyasla %41 daha az sera gazı (GHG) emisyonu tespit edildi.
  • CottonConnect, REEL Pamuk programında %100 izlenebilirlik hedefine 2025 itibarıyla ulaşmış olup, 2030 çevre, iklim ve sosyal hedeflerini gerçekleştirme yolunda ilerlemektedir.

Veri Merkezli İlişki Yönetimi: Söz Uçar, Veri Kalır

Veri Merkezli İlişki Yönetimi Söz Uçar, Veri Kalır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Veri Merkezli İlişki Yönetimi: Söz Uçar, Veri Kalır

Dr. Ahmet TUZCUOĞLU

atuzcuoglu@istanbul.edu.tr

Veri Merkezli İlişki Yönetimi Söz Uçar, Veri Kalır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGünümüz rekabetçi iş dünyasında işletmeler için sadece ürün ya da hizmet kalitesiyle değil, aynı zamanda kurdukları ilişkilerle de farkı ortaya çıkarmak kritik önem taşımaktadır. Özellikle tedarikçiler ve müşterilerle kurulan ilişkilerin niteliği, işletmelerin sürdürülebilir büyüme ve krizlere karşı dayanıklılık stratejilerinin temel yapı taşlarını oluşturmaktadır. Ancak bu ilişkiler salt güvene ya da iyi niyete değil; giderek daha fazla ölçülebilir, analiz edilebilir ve optimize edilebilir verilere dayanmalıdır.

Tedarik zincirlerinin küresel çapta karmaşıklaştığı dönemde, verinin tedarikçi yönetiminde oynadığı rol daha da belirgin hale gelmiştir. Veri odaklı tedarikçi ilişkileri yürüten işletmeler, tedarik zincirindeki aksamalara daha hızlı yanıt verebilmektedir. Bu tür organizasyonlar, tedarikçi performans takibi, kalite izleme ve sözleşme uyumluluğu gibi kritik alanlarda veri kullanımını temel strateji olarak benimsemektedir.

Müşteri ilişkilerinde ise veri, yalnızca davranış analizi için değil; aynı zamanda duygusal bağlılık, memnuniyet ve sadakat gibi daha soyut kavramların ölçülmesinde de kullanılmaktadır. Müşterinin satın alma geçmişi, ürün etkileşimleri, şikayet kayıtları ve sosyal medya verilerinin entegre biçimde kullanılması ile işletmelerin kişiselleştirilmiş müşteri deneyimi sunması sadakat yoluyla gelir artışının oluşmasını sağlamaktadır.

Veri, tedarikçilerle kurulan ilişkilerde; performans değerlendirme, risk yönetimi, sürdürülebilirlik takibi ve maliyet optimizasyonu gibi çok katmanlı kararları desteklemektedir. Singh ve Sohani (2011), iyi yapılandırılmış tedarikçi ilişkilerinde performans verilerinin şeffaf şekilde paylaşıldığında güvenin arttığını ve bu durumun operasyonel verimliliğe katkı sağladığını ortaya koymuştur. Özellikle dijital tedarik zinciri sistemlerinde, doğru veri akışı sayesinde “proaktif ilişki yönetimi” mümkün hale gelmiştir.

Kooli ve arkadaşları (2016) ise veri paylaşımının sadece iş ortaklıklarının sürekliliğini değil, aynı zamanda karşılıklı öğrenme ve inovasyon süreçlerini de desteklediğini vurgulamaktadır. Bettiga ve Ciccullo (2019), müşteri ilişkilerinde sürdürülebilirlik stratejileriyle veri kullanımını ilişkilendirerek; şeffaflık ve izlenebilirliğin markaya olan güveni doğrudan etkilediğini göstermektedir. Bu durum, özellikle tedarik zinciri boyunca sürdürülebilir uygulamalar konusunda hesap verebilirliği artırmaktadır.

Tedarikçi ilişkilerinde öne çıkan veri türleri: “Tedarikçi performans puanları (On-time delivery, kalite skoru)”, “Maliyet analizi ve fiyat istikrarı verileri”, “Risk puanlamaları (jeopolitik, çevresel, finansal risk)”, “Sürdürülebilirlik göstergeleri (emisyon verileri, sertifikasyon)”, “Tedarik süreleri ve kapasite kullanımı”. Müşteri ilişkilerinde öne çıkan veri türleri ise: “Müşteri memnuniyet skorları (NPS, CSAT)”, “CLV (Customer Lifetime Value)”, “Davranışsal segmentasyon verileri”, “Satın alma sıklığı ve hacmi”, “Tercih edilen iletişim kanalları”, “Şikayet ve geri bildirim kayıtları”.

Bu veriler, yalnızca geçmişi analiz etmek için değil, aynı zamanda öngörücü modellemeler ile gelecekteki ilişki dinamiklerini yönetmek için de kullanılmaktadır. Kakhki ve Nemati (2022), veri yönetiminin sadece operasyonel düzeyde değil, stratejik planlamada da önemli bir rol oynadığını belirtmektedir.

Eylül ayında işlediğimiz Hesap Tabanlı Pazarlama (ABM) konusu, bu yazının doğal bir uzantısıdır. ABM, yalnızca satış ve pazarlama alanlarında değil, tedarik yönetiminde de stratejik ilişki inşası için kullanılabilecek bir çerçeve sunar. AI destekli ABM uygulamaları ile tedarikçiler için özelleştirilmiş içerikler, ilişki raporları ve dijital teklif senaryoları üretilebilmektedir.

Veri yönetimi süreçlerinde ise işletmelerin en sık karşılaştığı zorluklar arasında veri siloları, düşük veri kalitesi ve sistemler arası entegrasyon problemleri öne çıkmaktadır. Şirketler müşteri ve tedarikçi verilerini aynı platformda entegre biçimde kullanmakta zorlanmaktadır. Bu da karar alma süreçlerinde gecikmelere, müşteri memnuniyetinde düşüşe ve tedarikçi ilişkilerinde kopmalara yol açabilmektedir.

Bu noktada dijital teknolojiler devreye girmektedir. Özellikle CRM, SRM ve ERP sistemlerinin entegre kullanımı, tedarikçi ve müşteri verilerinin eş zamanlı analizini mümkün kılmaktadır. İlişki yönetiminde yapay zekâ ve makine öğrenimi de artık merkezî bir konuma yükselmiştir. Boston Consulting Group’un “Where’s the Value in AI?” çalışmasına göre, satınalma süreçlerinde AI kullanan firmalar, tedarikçi risk analizinde %40 oranında daha yüksek isabet oranı sağlamaktadır. Öte yandan müşteri tarafında, AI tabanlı segmentasyon ve öneri sistemleri sayesinde müşteriye zamanında ve ihtiyacına uygun teklifler sunmak mümkün hale gelmiştir. Özellikle B2B ilişkilerde bu durum, karar alma süreçlerini hızlandırmakta ve daha sağlam iş ortaklıklarının kurulmasına olanak tanımaktadır.

Lacoste ve Blois (2015), ilişki yönetiminin başarısı için “değer alışverişi” kavramını öne çıkarmıştır. Yalnızca ürün ya da hizmet sunmak değil, paydaşlara stratejik bilgi, operasyonel kolaylık ve uzun vadeli fayda sağlamak, ilişkinin sürdürülebilirliğini belirleyen temel unsurlar arasındadır. Bu noktada veri, bu değerin hem üretiminde hem de aktarımında kilit bir rol üstlenmektedir.

Özellikle satınalma ekiplerinin veriyle desteklenen kararlar alma eğilimi giderek artmaktadır. McKinsey (2024) raporunda, daha iyi verilerin kategori stratejilerinin geliştirilmesinden potansiyel tedarikçilerin değerlendirilmesine, müzakerelerin yürütülmesinden tedarikçilerin performans yönetiminin devam ettirilmesine kadar, tedarik döngüsünün tüm aşamalarında faaliyetleri ve kararları destekleyebildiği; doğru şekilde uygulandığında, bu durumun değer oluşturma girişimlerinin sayısını yüzde 200’e kadar artırabildiği belirtilmektedir. Bu da işletmelerin tedarikçilerle daha sürdürülebilir ilişkiler kurmasını ve operasyonel maliyetlerini azaltmasını mümkün kılmaktadır.

Müşteri tarafında ise veri destekli ilişki yönetimi, yalnızca satışları değil; şikayet yönetimi, sadakat programları ve çapraz satış gibi kritik alanlarda da etkinliği artırmaktadır. Müşteri ilişkilerini veriye dayalı olarak yöneten markaların NPS (Net Promoter Score) skorları, sektör ortalamasının üzerinde seyretmektedir.

Tüm bu veriler ve çalışmalardan haraketle, etkili bir tedarikçi ve müşteri ilişki yönetimi için verinin yalnızca toplanması değil, analiz edilmesi, anlamlandırılması ve aksiyona dönüştürülmesi gerekmektedir. Bu nedenle işletmelerin yalnızca veri teknolojilerine değil, aynı zamanda veri kültürüne yatırım yapmaları stratejik bir gerekliliktir. Kooli ve arkadaşları (2016), bu dönüşümün gerçekleşmesi için organizasyonel öğrenme kabiliyetlerinin geliştirilmesinin önemine vurgu yapmıştır.

İlişki yönetimi, satınalma fonksiyonunun yalnızca insan ilişkilerine değil, aynı zamanda dijital veriye dayalı senaryolara da yatırım yapmasını gerektiriyor. Bu bağlamda aşağıdaki öneriler ön plana çıkmaktadır:

  • Veri Envanteri Oluşturun: Hangi verilerin karar süreçlerini etkilediğini belirleyin.
  • Veri Kalitesine Yatırım Yapın: Eksik ya da eski veri, yanlış ilişki stratejilerine yol açar. Veri yönetimi projeleri, yalnızca BT departmanının değil; pazarlama, satış ve tedarik zinciri ekiplerinin ortak sorumluluğu olmalıdır.
  • CRM & SRM Sistemlerini Entegre Edin: Müşteri ve tedarikçi ilişkilerini aynı platformdan yönetin.
  • Kişiselleştirme Stratejileri Geliştirin: Tedarikçilere gönderilecek bilgilendirmeler, onların geçmiş performans skorlarına göre optimize edilmelidir. Aynı şekilde, müşterilere sunulan teklifler geçmiş davranış ve tercih verileriyle zenginleştirilmelidir.
  • Yorumlayıcı Raporlamaya Geçin: Sadece geçmişi değil, geleceği öngörecek veri modelleri oluşturun.
  • İç Müşteri Görüşlerini Rutin Hale Getirin: Departmanlar arası veri paylaşımını ve geri bildirimi teşvik edin.
  • Sürdürülebilirlik Verilerini Dahil Edin: Karbon emisyonu, döngüsel ekonomi gibi kriterleri de tedarik ilişkilerine entegre edin.
  • AI Entegrasyonu ile Veriyi Dinamik Hale Getirin: Satın alma, fiyatlama ve müşteri iletişimi süreçlerinde yapay zekâ modelleri kullanılarak daha akıllı öneri sistemleri inşa edilebilir.
  • Sürekli Ölçüm ve Optimizasyon: KPI’lar sadece satış değil; ilişki kalitesi, tedarikçi memnuniyeti, müşteri geri bildirimleri gibi alanlarda da tanımlanmalıdır.
  • Veri Güvenliğini Göz Ardı Etmeyin: Özellikle tedarikçi ve müşteri verilerinde KVKK ve GDPR uyumluluğu stratejinizin ayrılmaz parçası olmalı.

Tedarikçi ve müşteri ilişkileri, geleneksel olarak güven, iletişim ve süreklilik üzerine kurulmuştur. Ancak günümüzde bu ilişkiler; dijitalleşme, yapay zekâ ve veri bilimi ile yeniden şekillenmektedir. Artık başarı, sadece iyi iletişim kurmakta değil; bu iletişimi veriye dayandırmakta yatmaktadır. Veri temelli ilişki yönetimi, sadece kısa vadeli operasyonel verimlilik değil; aynı zamanda uzun vadeli işbirliği, inovasyon ve sürdürülebilirlik açısından da stratejik bir zorunluluktur.

Veri Merkezli İlişki Yönetimi Söz Uçar, Veri Kalır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemÖzellikle dijitalleşmenin hız kazanması, ESG kriterlerinin (çevresel, sosyal ve yönetişimsel) öneminin artması ve tedarik zincirlerinde kırılganlıkların devam etmesi, işletmeleri veriye dayalı ilişkisel stratejilere yönlendirecektir. Bu bağlamda tedarikçi ve müşteri verilerinin sadece geçmişe dönük değil, öngörücü analizlerle geleceği şekillendirecek biçimde kullanılması kaçınılmaz hale gelecektir.

Dr. Ahmet TUZCUOĞLU

atuzcuoglu@istanbul.edu.tr

Kaynaklar:

  1. Bettiga, D., & Ciccullo, F. (2019). Co-creation with customers and suppliers: an exploratory study. Business Process Management Journal, 25(2), 250-270.
  2. Boston Consulting Group. (2024). Where’s the Value in AI?. BCG Publications. https://media-publications.bcg.com/BCG-Wheres-the-Value-in-AI.pdf
  3. Kakhki, M. D., & Nemati, H. R. (2022). Value-based view of firms enabled by data analytics: aligning suppliers for customer value creation. Enterprise Information Systems, 16(1), 105-140.
  4. Kooli, K., Mansour, K. B., & Cornwell, V. (2016). Exploring CRM and SRM user satisfaction in B2B relationship management. Journal of Customer Behaviour, 15(1), 81-95.
  5. Lacoste, S., & Blois, K. (2015). Suppliers’ power relationships with industrial key customers. Journal of Business & Industrial Marketing, 30(5), 562-571.
  6. McKinsey & Company. (2024). Revolutionizing procurement: Leveraging data and AI for strategic advantage. McKinsey Insights. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/revolutionizing-procurement-leveraging-data-and-ai-for-strategic-advantage
  7. Singh, R. J., & Sohani, N. (2011). A proposed model for integration of ERP, CRM, SRM and supply chain management. In International Conference on Industrial Engineering, SVNIT Surat.