Döngüsel Ekonomi ve Satın Alma Fonksiyonu: Sürdürülebilirlik Işığında Geleceği Şekillendirmek

Yazar:

5 Haziran 2025

Döngüsel Ekonomi ve Satın Alma Fonksiyonu: Sürdürülebilirlik Işığında Geleceği Şekillendirmek

Olgar ATASEVEN

Satınalma Dergisi’nin kıymetli okurları, yazıma geçmeden önce, Kurban Bayramınızı kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bayramlar dilerim.

Bugün, sadece maliyetleri düşürmekle kalmayıp, gezegenimizin ve gelecek nesillerin kaderini de etkileyen bir konuya değineceğiz: döngüsel ekonomi. Malum belki bazılarınız biliyor benim “Bitersem Bitersin” adında bir kitabım var. Konusu dünyanın sürdürülebilirliği. Benim için bu kavram, kitabımının adından çok daha fazlasını ifade ediyor; o benim yaşam felsefem, bir duruşum: “Bitersem Bitersin.” Bu başlık, dünyanın, doğanın bize sunduklarının tükenmesi halinde insanlığın da var olamayacağı gerçeğinin acı ama yol gösterici bir özeti. Küresel kaynakların sınırlılığının her geçen gün daha net hissedildiği bu çağda, satın alma profesyonellerinin, tedarik zincirlerimizi nasıl daha dirençli, daha verimli ve en önemlisi daha sürdürülebilir hale getirebiliriz? İşte bu sorunun cevabı, döngüsel ekonomi prensiplerini satın alma süreçlerimize entegre etmekte yatıyor.

Doğrusal Ekonomiden Döngüsel Ekonomiye: Paradigma Değişimi

On yıllardır uyguladığımız doğrusal ekonomi modeli; “al-yap-tüket-at” döngüsü üzerine kuruludur. Doğal kaynakları çıkarır, ürünleri üretir, tüketir ve sonunda atık olarak bertaraf ederiz. Ancak bu model, hem kaynakların hızla tükenmesine hem de çevre kirliliğinin artmasına yol açmaktadır. Örneğin, 2023 yılında küresel ölçekte yaklaşık 2.24 milyar ton belediye katı atığı üretildiği tahmin ediliyor ve bu rakamın 2050 yılına kadar 3.88 milyar tona çıkması bekleniyor. Bu çarpıcı veriler, mevcut sistemin sürdürülemez olduğunu gözler önüne seriyor.

İşte tam da bu noktada, döngüsel ekonomi sahneye çıkıyor. Döngüsel ekonomi, ürünlerin ve materyallerin değerini mümkün olduğunca uzun süre koruduğu, atık üretiminin en aza indirildiği ve kaynakların sürekli olarak döngüde tutulduğu bir sistemdir. Temelde üç ilkeye dayanır:

Atık ve kirliliği ortadan kaldırmak.
Ürünleri ve materyalleri döngüde tutmak.
Doğal sistemleri yenilemek.

Bu ilkelere bağlı kalarak, işletmeler sadece çevresel ayak izlerini küçültmekle kalmaz, aynı zamanda önemli ekonomik faydalar da elde ederler.

Satın Alma Fonksiyonunun Rolü: Bir Dönüşüm Motoru Olarak

Peki, bu büyük dönüşümde satın alma profesyonellerinin rolü nedir? Cevap net: kilit bir rol. Satın alma, bir şirketin kapısıdır; içeri giren her hammaddenin, her hizmetin, her ürünün çevresel ve sosyal etkisini belirleyen ilk ve en kritik noktadır. Tedarik zincirinin sürdürülebilirliğini sağlamak, satın alma departmanının proaktif ve stratejik kararlarıyla başlar.

1. Kaynak Seçiminde Sürdürülebilirlik: Doğru Başlangıçlar

Döngüsel ekonomiye geçişte ilk adım, kullandığımız malzemelerin ve kaynakların seçimidir. Geleneksel satın alma süreçlerinde genellikle maliyet ve performans öncelikliyken, artık bu denklem sürdürülebilirlik kriterleri ile genişlemelidir.

Geri Dönüştürülmüş ve Yenilenebilir Malzemeler: Tedarikçilerinizden geri dönüştürülmüş içerik oranları yüksek ürünler talep edin. Örneğin, ambalaj sektöründe geri dönüştürülmüş plastik veya karton kullanımı hem atığı azaltır hem de yeni hammadde ihtiyacını düşürür. Tekstil sektöründe, geri dönüştürülmüş pamuk veya polyester kullanımı, su ve enerji tüketimini önemli ölçüde azaltabilir.
Dayanıklılık ve Uzun Ömürlülük: Satın aldığınız ürünlerin kullanım ömrünü uzatmak, döngüsel ekonominin temelidir. Daha kaliteli, tamir edilebilir ve modüler ürünler tercih etmek, sık sık yenileme ihtiyacını ortadan kaldırır. Bir sanayi makinesini düşünün; yedek parçalarının kolay bulunabilir ve değiştirilebilir olması, makinenin genel kullanım ömrünü uzatacaktır.
Biyobazlı ve Biyo-çözünür Malzemeler: Fosil yakıtlara dayalı ürünler yerine bitki bazlı veya hızla çözünebilen materyallere yönelmek, çevresel etkiyi azaltır.

2. Tedarikçi İş Birliği ve Şeffaflık: Ortak Bir Gelecek İnşa Etmek

Döngüsel bir tedarik zinciri oluşturmak, tek başına başarılamaz. Tedarikçilerle güçlü iş birlikleri ve şeffaf iletişim, bu sürecin omurgasını oluşturur. Tedarikçilerinizin sürdürülebilirlik taahhütlerini, çevresel sertifikalarını ve döngüsel ekonomi uygulamalarını değerlendirin. Onları döngüsel çözümler üretmeye teşvik edin, hatta bu konuda ortak Ar-Ge projeleri geliştirin.

Sürdürülebilirlik Denetimleri: Tedarikçilerin üretim süreçlerini, enerji tüketimlerini ve atık yönetimlerini yerinde denetleyerek sürdürülebilirlik performanslarını takip edin.
Performans Kriterleri: Satın alma sözleşmelerine çevresel ve sosyal sürdürülebilirlik performans kriterleri ekleyin. Örneğin, belirli bir oranda geri dönüştürülmüş malzeme kullanma veya karbon emisyonlarını belirli bir yüzde oranında azaltma taahhütleri isteyebilirsiniz.

3. Ürün Tasarımına Etki Etmek: Değer Döngüsünün Başlangıcı

Satın alma departmanları, sadece mevcut ürünleri temin etmekle kalmayıp, aynı zamanda ürün tasarım süreçlerine de etki edebilir. Mühendislik ve Ar-Ge departmanlarıyla yakın çalışarak, ürünlerin daha kolay sökülebilir, tamir edilebilir, geri dönüştürülebilir veya yeniden üretilebilir olması için geri bildirim sağlayın. “Beşikten mezara” değil, “beşikten beşiğe” felsefesiyle tasarlanmış ürünler, döngüsel ekonominin temelini oluşturur.

Modüler Tasarım: Ürünlerin farklı parçalarının kolayca değiştirilebilir olması, bir parçanın arızalanması durumunda tüm ürünün atılmasını engeller.
Kolay Sökülebilirlik: Geri dönüşüm veya yeniden üretim süreçlerini kolaylaştırmak için ürünlerin sökülmesi ve bileşenlerine ayrılması basit olmalıdır.

4. Atık Yönetiminden Kaynak Yönetimine: Döngüyü Kapatmak

Satın alma, sadece şirkete giren malzemelerle değil, şirketten çıkan atıklarla da ilgilenmelidir. Atıkların bir maliyet kalemi olmaktan çıkarılıp, yeni bir kaynak olarak görülmesi döngüsel ekonominin özüdür.

Geri Dönüşüm ve Geri Kazanım Programları: Kullanım ömrünü tamamlamış ürünlerin veya üretim atıklarının toplanması, ayrıştırılması ve geri dönüşüm veya geri kazanım süreçlerine dahil edilmesi için tedarikçilerle veya üçüncü taraflarla anlaşmalar yapın. Örneğin, şirket içinde oluşan metal atıkları geri dönüşüm tesislerine yönlendirerek hem çevresel etkiyi azaltabilir hem de ek gelir elde edebilirsiniz.
“Ürün Olarak Hizmet” Modelleri: Bazı ürünleri satın almak yerine, onların “hizmetini” satın alma modeline geçiş, ürünlerin mülkiyetinin üreticide kalmasını ve kullanım ömrü sonunda geri alınarak yeniden değerlendirilmesini sağlar. Örneğin, aydınlatma armatürleri yerine “aydınlatma hizmeti” satın almak veya lastikleri “kilometre başına ödeme” modeliyle kullanmak gibi.

İstatistikler ve Somut Faydalar

Döngüsel ekonomiye geçişin sadece çevresel faydaları değil, aynı zamanda ciddi ekonomik avantajları da bulunmaktadır.

Avrupa Komisyonu‘nun tahminlerine göre, döngüsel ekonomiye geçiş, AB ekonomisine 2030 yılına kadar 1.8 trilyon Euro ek değer katma potansiyeline sahip.
Ellen MacArthur Vakfı‘na göre, döngüsel ekonomi prensiplerinin benimsenmesiyle gıda, mobilite ve yapı sektörlerinde yıllık 1 trilyon doların üzerinde hammadde maliyeti tasarrufu sağlanabilir.
Şirketler, atıklarını azaltarak ve kaynak verimliliğini artırarak operasyonel maliyetlerini düşürebilir. Örneğin, geri dönüştürülmüş materyal kullanımı, yeni hammadde alım maliyetlerini azaltır.

Bitersem Bitersin’i Yaşamak

Değerli dostlar, “Bitersem Bitersin” felsefesi, sadece bir uyarı değil, aynı zamanda bir eylem çağrısıdır. Satın alma profesyonelleri olarak, sürdürülebilirlik ve döngüsel ekonomi ilkelerini iş süreçlerinize entegre etmek, sadece çevresel bir sorumluluk değil, aynı zamanda rekabet avantajı sağlayan stratejik bir zorunluluktur.

Bu dönüşüm, mevcut alışkanlıklarınızı sorgulamanızı, tedarikçilerinizle yeni ilişkiler kurmanızı ve sektörde öncü olmanızı gerektiriyor. Gelin, hep birlikte, attığımız her satın alma adımıyla geleceğe bir yatırım yapalım; hem şirketlerimizin hem de gezegenimizin sürdürülebilirliğini güvence altına alalım. Unutmayın, satın aldığımız her şey, bir sonraki nesle bırakacağımız mirasın bir parçasıdır. Bu mirası en iyi şekilde şekillendirmek bizim elimizde.

Bu vesile ile herkesin Kurban Bayramını kutlarım.

Olgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

Satın Alma Sürecinde Toplam Kalite Yönetimi

Yazar:

Zafer Urfalıoğlu

5 Haziran 2025

Satın Alma Sürecinde Toplam Kalite Yönetimi

Zafer URFALIOĞLU

Satınalma Dergisi’nin kıymetli okurları, yazıma geçmeden önce, Kurban Bayramınızı kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bayramlar dilerim.

Bir şeyler satın alıyor olmak için illa eğitim ya da herhangi bir yetkinlik şartı aranmaz, hatta konuşma yetisi ya da okur yazar olmak da önemli değildir.

Çünkü daha eline hiç para geçmemiş, paranın ne olduğunu bile bilmeyen el kadar çocuklar süt elde edebilmek için bağırması, çikolata yemek için ise şirinlik yapması gerektiğini bilir ve uygular. Her istediğini de elde eder.

Satın almak elde etmek ise bu tamam ama…

Keyfe keder, zevk için bir şeyleri satın alıyor olmakla bir amaç uğruna satın alma yapmak, hele ki bu amaç para kazanmaksa bambaşkadır.

Beklenen kaliteyi, ucuz fiyata, az masrafla, gerektiği kadarıyla ve istenen yerde, tam da olması gereken zamanda sağlıyor olmak bu işin idealidir.

Ve idealler hayal ürünüdür.

Ama yine de arzu edilen bir ideale yaklaşmak başarıdır. Bu nedenle zaman zaman bir takım kayıpları da göze almak gerekir.

Özetle Satın Alma Yönetimi aslında bir kâr zarar dengesi yönetimidir. Tıpkı ip üstünde bisiklete binmek gibi.

İşte tam da bu yüzden her satınalmacı bir Kalite Yöneticisidir.

Satın Almacılar, görevleri gereği dahil oldukları işletmelerin bünyesine giren her hammadde, yarı mamul, yedek parça, hizmet, ambalaj ve sarf malzemesi, hatta kırtasiye ya da temizlik malzemesinin kalitesinde söz sahibidirler.

Bu yüzden iddia ediyorum ki; şirketlerde Toplam Kalite Yönetimi farkındalığının en yüksek olması gereken birimlerden biridir Satın Alma Birimi.

Çünkü; Tedarikçi Seçiminin Kalitesi : Kalite Sistemleri, tedarikçi seçiminde öncelikle kalite kriterlerinin belirlenmesini şart koşar. Bu nedenle “Tedarikçi Değerlendirme ve Onay mekanizmaları kalite odaklı bir Satınalma Sürecinin olmazsa olmazlarındandır.” Ayrıca müzakere masasında sadece fiyat değil, kalite, güvenilirlik ve sertifikasyon gibi faktörler de değerlendirilir.

Çünkü; Girdi Kalitesi ve Nihai Ürün Kalitesi : Kalitesi belirlenmemiş / tanımlanmamış hammadde veya yarı mamul alınması, nihai ürünün de kalitesine belirsizlik olarak etki edecektir. Bu nedenle Kalite Sistemleri satın alınan girdilerin kalite kontrol testlerinden geçirilmesini öngörür. “Satın alma birimi, kalite birimi ile işbirliği içinde çalışarak uygunluk kontrolü yapar.”

Çünkü; Dokümantasyon ve İzlenebilirlik : Kalite Sistemleri, her satın alma sürecinin belgelenmesini ve izlenebilirliğini ister. “Malzeme Sertifikaları, Tedarikçi Belgeleri, Teslimat Notları gibi belgeler kayıt altına alınır.” Bu nedenle söz konusu belgeler kalite denetimleri sırasında kritik rol oynar.

Çünkü; Süreç Standardizasyonu ve Uyum : Kalite Sistemleri, satın alma süreçlerinin belli standartlara göre yürütülmesini sağlar. “Süreçlerin yazılı Prosedürler ve Talimatlarla yürütülmesi, hataların azaltılmasını sağlar.” Satın alma süreci, iç denetim ve dış denetimlerde kontrol edilen alanlardan biridir.

Çünkü; Tedarikçi Performansının İzlenmesi : Kalite sistemleri, tedarikçilerin belli aralıklarla değerlendirilmesini ve performanslarının izlenmesini gerektirir. “Teslim süresi, Ürün kalitesi, Hizmet kalitesi gibi kriterlerle tedarikçi performansı puanlanır.” Düşük performans gösteren tedarikçilere karşı Düzeltici Faaliyetler (DF) başlatılabilir.

Çünkü; Sürekli İyileştirme : Kalite sistemlerinin temel ilkelerinden biri de sürekli iyileştirme dir. “Satın alma süreçleri de bu ilke kapsamında düzenli olarak gözden geçirilir, iyileştirme fırsatları araştırılır.” Tedarikçilerle yapılan kalite toplantıları, iyileştirme projeleri bu bağlamda örnek gösterilebilir.

Bu “Çünküler” için sizin kafanızdaki soru ne bilmiyorum ama cevap kesinlikle; Kalite!

Zafer URFALIOĞLU

Liderim, Lidersin, Liderler… İş Yaşamındaki Liderlik Yaklaşımına Eleştirel Bir Bakış

Yazar:

Göktürk Altınbaş

4 Haziran 2025

Liderim, Lidersin, Liderler… İş Yaşamındaki Liderlik Yaklaşımına Eleştirel Bir Bakış Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Liderim, Lidersin, Liderler… İş Yaşamındaki Liderlik Yaklaşımına Eleştirel Bir Bakış

Göktürk ALTINBAŞ

Satınalma Dergisi’nin değerli okurları, yazıma geçmeden önce, Kurban Bayramınızı kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bayramlar dilerim.

Günümüzde liderlik, adeta her alanda ve her ortamda konuşulan, övgüyle bahsedilen bir kavram haline geldi. Herkes ideal bir lider olmak istiyor veya liderlik hakkındaki eğitimlere, seminerlere yöneliyor. Bu konudaki eğitim talepleri bana da sıklıkla geliyor ve “Liderlik” konusunda birçok firmayla da çalışma fırsatım oldu. Ancak, gözüme çarpan önemli bir konu var; “Liderlik” konusunun bu kadar popülerleşmesi, bazen konunun özünden uzaklaşıp yüzeyselleşmesine neden oluyor.

Tarihsel perspektiften baktığımızda tarih boyunca büyük liderler, toplumları ve medeniyetleri ileriye taşıyan figürler olarak anılmıştır. Fakat modern dönem, özellikle de iş yaşamı, liderliği neredeyse bir moda haline getirerek, nitelikli ve derin düşünceyi çoğu zaman göz ardı ediyor. Buna ek olarak, ekiplerini geliştirmek ve eğitmek isteyen firmaların insan ve kültürle ilgilenen birimlerinin de kafası karışık. Yönetim kadrolarını geliştirmek isteyen firmalar bir anda liderlik programlarına giriyorlar, takım liderleri, ekip liderleri, proje liderleri daha bir sürü lider. Ancak, bir yandan da önemli bir konuyu fazla geri plana attıklarını düşünüyorum; sistemi çalışır halde tutmak için çabalayan yöneticiler.

İnovasyon uğraşıları, motivasyon buluşmaları, beyin fırtınaları, empati, aktif dinleme, vizyon sahibi bir lider olabilmek ve bu gibi bir çok konu için çaba göstermesi beklenen günümüzün orta ve üst düzey yöneticilerinden doğal olarak aynı zamanda işlerin doğru şekilde yapılmasını sağlamaları beklentisi de var.

Yöneticiler de hangisiyle uğraşsam diye kara kara düşünür haledeler ve gördüğüm kadarıyla bu durum yılların deneyimli yöneticilerini bile ne yapmaları gerektiği konusunda kararsızlığa itiyor.

İsterseniz en basit haliyle yöneticilik ve liderlik arasındaki temel farkları bir sıralayalım. Bu kısımda liderlik sunumlarımda kullandığım bir görseli aşağıda sizlerle paylaşmak istiyorum;

Yukarıda temel farklarını aktarmaya çalıştığım özelliklerdeki en temel vurgu aslında Peter Drucker’ın liderlikle ilgili bir tanımlamasından geliyor; “Yöneticilik işleri doğru yapmak, liderlik doğru işleri yapmaktır” diyor üstat ve bence bu tanım sayfalarca yapılabilecek bir açıklamaya bedel bir tanım.

Zaten zurnanın zırt dediği yer de işte tam burası; bir organizasyonda hangi işin “doğru iş” olduğuna karar verebilecek kaç kişi olmalı sizce? Bir organizasyonda herkesin yenilikçi, farklılık yaratan, birey merkezli, vizyon odaklı, uzun vadeli düşünen, nedene odaklanan, sorgulayıcı insanlar olduklarını düşünsenize? Tam bir kaos ortamı.

Burada belirttiğim nedenlerden ötürü ben şirketleri genellikle, eğer “ihtiyaç tespit edilmişse”, yönetici programlarının geniş katılımlı, yayılımcı ve tekrarlanan, liderlik programlarınınsa daha az ve seçilmiş gruplardan oluşan, odaklı ve uzun süreli programlar olması gerektiği şeklinde yönlendiriyorum. Eğer bunlardan ancak bir tanesini uygulayabileceklerse de öncelikli olarak yöneticilik programlarına odaklanmaları gerektiğini söylüyorum. Çünkü; yönetim kabiliyetleri ve yöneticilik, şirketteki yönetim kadrolarından beklenen en temel faaliyettir ve bu konuda yetersiz olan bir kadrodan liderlik ile ilgilenmelerini beklemek şirketin faaliyetleri açısından çok doğru olmuyor çoğu zaman.

Bir diğer önemli konu; “liderlik” aslında gönüllülüğe bağlı bir iştir. Liderlik etmenin yöneticilerin temel sorumluluklarından biri olduğunu düşünmüyorum. Diğer yandan şuna da yürekten inanıyorum ki; her kurumun bir liderlik modeli olmalı ve kendi liderlerini yetiştirmelidir. Neticede, her organizasyonun ve toplumun gerçek anlamda etkili liderlere ihtiyacı var. Fakat bu ihtiyaç, görünüşte parlayan bir kariyer unvanı veya popüler söylemlerden ziyade, içsel gelişim ve dürüst deneyimlerle şekillenmeyen bir liderlikle karşılanamaz. Burada kurumun asıl yapması gereken; liderlik yapma potansiyeli ve aynı zamanda da isteği olan çalışanları ne yapıp edip doğru tespit etmek ve gelişimleri için uzun süreli bir yatırımı göze almak olmalı.

Peki bir çalışanın liderlik potansiyeline sahip olduğunu nasıl anlayabilirsiniz? Size bu konuda birkaç ipucu verebilirim.

Lider Işıltısını Fark Etmek; Liderlik Radarı.

Genel olarak “Lider” insanlarda şu aşağıda sıralayacağım özellikler var;

Kendilerini İyi Tanıyorlar

Sektör, şirket ve öncelikleri hakkında doyurucu bilgiye sahipler.
Kısa vadeli görevlerini uzun vadeli hedeflerine göre organize edebiliyorlar.
Ellerinde tüm veriler olmasa da karar alabiliyorlar.
Bir şeyi elde edebilmek için vazgeçilmesi gerekilen başka şeylerin olduğu zor durumlarda rahat hareket edebiliyorlar.
Güvenilir kaynaklarının az olduğu, belirsiz ortamlarda da işlerini yürütebiliyorlar.
Değişime çabuk ayak uyduruyorlar.

Kurumu İyi Tanıyorlar

Birlikte yaratmayı seviyorlar. Alışılmışın dışında başarı kazanabilmek adına amirleriyle, ekibiyle yakın işbirliğinde, kolektif şekilde çalışmaya hazırlar.
Çalışanları ikna edebilmek için onları dinlemeye, ortak noktalar bulmaya, kendilerini açık ve net ifade etmeye çabalıyorlar.
Şirketin güç yapısını, kilit oyuncularını ve onların düşünme ve karar alma mekanizmalarını iyi biliyorlar.
Statükoya baş kaldırabiliyorlar ve başkalarını büyük hedefler koymaya ve bunlara inanmaya ikna edebiliyorlar.

Duyguları İyi Tanıyorlar

Davranışlarının insanları nasıl etkilediğinin çoğu zaman farkında oluyorlar.
Başkalarının kaygı ve hedeflerini kavrayabilme yetenekleri var.
Pozitif ve sarsılmaz bir bakış açısına sahipler, kargaşa dönemlerinde kendileri olmaya devam edebiliyorlar.
Güvenilirler. Sözlerini tutuyorlar ve yaptıklarıyla söyledikleri büyük oranda birbiriyle tutarlı oluyor.

Alın size bir nevi “Lider Radarı.” Bu satırları okurken bile gözünüzün önüne bazı çalışanlarınız ya da ekip arkadaşlarınız gelmiştir diye düşünüyorum. Eğer hiç kimse aklınıza gelmiyorsa da içinde bulunduğunuz kurumda çok önemli bir vizyon ve gelecek sorunu olduğuna emin olabilirsiniz. Eğer bu şirketin patronuysanız hemen yeni bir kadro ve şirket kültürü çalışması yapmaya başlamanızı öneririm. Eğer böyle bir kurumda çalışansanız, kariyer hedefleriniz doğrultusunda çalıştığınız şirketi tekrar değerlendirmeniz gerektiğini düşünüyorum.

Uzun sözün kısası; şirketler popüler söylemlerden uzaklaşıp, öncelikli olarak yöneticilerinin yönetim kabiliyetlerinin durumuna ve şirketteki yönetim sistemlerinin ne derece çalışır durumda olduğuna odaklansa çok daha iyi olur diye düşünüyorum. “Liderlik” konusuysa “her” çalışanın üstünde çalışması gereken ve “zorunlu” olarak yapması gereken bir “görev” değil bana kalırsa. Şirketlerde yönetim kadrosundaki herkes yöneticiliği iyi yapmalı bu net, “Liderlik” konusuysa daha isteğe bağlı ve gönüllülük esasına dayalı bir konu. Liderlik konusuna çok odaklanan şirketlerde çok iyi yöneticilerin bazen “Liderlik” konusunda gönüllü olmadıkları için küçümsendiklerine ve haklarının yendiğine bile tanık oldum. Bu yaklaşımın kesinlikle organizasyonlar için çok sağlıklı olmadığına ve dikkatli yönetilmesi gereken bir süreç olduğuna inanıyorum.

Bir sonraki yazıda görüşmek dileğiyle, iyi bayramlar.

Göktürk ALTINBAŞ

Bayram Günü Çalıştırılan İşçilerle İlgili Bilinmesi Gereken 10 Temel Kural?

Yazar:

Lütfi İnciroğlu

4 Haziran 2025

Bayram Günü çalıştırılan İşçilerle İlgili Bilinmesi Gereken 10 Temel Kurali Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Bayram Günü Çalıştırılan İşçilerle İlgili Bilinmesi Gereken 10 Temel Kural?

Lütfi İNCİROĞLU

Satınalma Dergisi’nin kıymetli okurları, yazıma geçmeden önce, Kurban Bayramınızı kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bayramlar dilerim.

Ulusal bayram ve genel tatiller, 2429 sayılı Ulusal Bayram ve Genel Tatiller Hakkında Yasayla düzenlenmiştir. Nitekim, genel tatil günü olan Kurban Bayramı da Arife günü saat 13.00’ten başlar 4,5 gündür. Genel tatil günü olarak kabul edilen Kurban Bayramında işyerlerinde çalışılıp çalışılmayacağı toplu iş sözleşmesi veya iş sözleşmeleri ile kararlaştırılır. Sözleşmelerde hüküm bulunmaması halinde söz konusu günlerde çalışılması için işçinin onayı gereklidir (İşK. m.44). Peki, Kurban Bayram günü çalışan işçiye, ücret yerine izin verilebilir mi? Yasal olarak genel tatil kabul edilen bayram günlerinde çalışan işçinin ücreti %100 zamlı olarak ödenir (İşK. m.47). Örneğin günlük ücreti 1000 TL olan işçi bayram günü çalışırsa, 1000+1000=2000 TL ödenir. Ayrıca, işçi bayram tatil günlerinde 1 saat çalışsa dahi ücreti tam ödenmelidir. Bununla birlikte uygulamada bu günler için ücret yerine izin verildiği de görülmektedir. Bu durum usul ve yasaya aykırıdır.

Diğer taraftan uygulamada bazı işverenlerin iş sözleşmelerine bayram çalışması yapan işçilerin bayram ücretlerinin aylık ücrete dahil edildiğine dair hükümler koydukları görülmektedir. Fazla çalışma ücretlerinin aylık ücrete dahil edilmesi mümkün olmakla birlikte genel tatil (bayram) ücretlerinin aylık ücrete dahil edilerek bordrolaştırılması kural olarak mümkün değildir. Nitekim Yargıtay, ulusal bayram ve genel tatil günü ücretlerinin aylık ücret içine giydirilemeyeceğini kabul etmekte ve iş sözleşmelerine konulan bu tür hükümleri geçersiz saymaktadır [1].

Bayram tatil ücretinin ödendiğinin ispat yükü işverene aittir. Bordronun imzalı ve ihtirazi kayıt taşımaması halinde dahi, işçinin bordroda yazılı olanın dışında bayram günü çalışma yaptığını yazılı delille ispat etmesi mümkündür.

Bayram günlerinde çalışan üst düzey yöneticilerin de tatil ücretine hak kazanabilmesi mümkündür. Uygulamada üst düzey yönetici konumunda olan kişiler görev ve sorumlulukları gereği çalışma gün ve saatlerini kendileri belirledikleri için günlük çalışma süresi üzerinde fazla çalışma yapsalar dahi fazla çalışma ücretine hak kazanamamaktadırlar. Bunun gerekçesi ise, kendilerine işverenlerce görev ve sorumluluklarının gerektirdiği ücretin ödeniyor olması, kendisine ve çalışma gün ve saatlerini kendilerinin belirliyor olmasıdır. İşyerinde yüksek ücret alarak görev yapan üst düzey yöneticiye işveren tarafından fazla çalışma yapması yönünde açık bir talimat verilmemişse, çalışma gün ve saatlerini kendileri belirliyorsa fazla çalışma ücretine hak kazanamayacaklardır.

Ancak, işyerinde yüksek ücret alarak görev yapan üst düzey yöneticilere işveren tarafından genel tatil günlerinde çalışma yapması yönünde açık bir talimat verilmemişse, üst düzey yönetici kendi insiyatifi ile bu günlerde çalışma yapmışsa, genel tatil ücretine hak kazanabileceklerdir. Çünkü üst düzey yöneticilerin fazla çalışma ücretine hak kazanamayacağı kuralı genel tatil ücreti alacaklarını kapsamamaktadır. Elbette ki üst düzey yöneticilerin genel tatil kabul edilen bayram günlerinde çalıştıklarını ispat etmeleri gerekir. Üst düzey yöneticilerin bayram tatillerinde çalıştığının ispatı konusunda işyeri kayıtları ile özellikle işyerine giriş çıkışı gösteren kamera kayıtları delil niteliğindedir. Ancak, sözü edilen çalışmaların bu tür delillerle kanıtlanamaması durumunda tanık beyanları esas alınmaktadır.

Genel tatil günlerine rastlayan mazeret izinleri nasıl kullandırılacağı hususu da uygulamada tartışma konusudur. Bilindiği üzere, işçilere verilen mazeret izinleri daha önce ücretsiz iken, 4 Nisan 2015 tarihli ve 6645 sayılı yasada yapılan değişiklik sonucunda, 4857 sayılı İş Kanunu’nun Ek-2’nci maddesi ile ücretli hale getirilmiştir. Buna göre, işçiye; evlenmesi veya evlat edinmesi ya da ana veya babasının, eşinin, kardeşinin, çocuğunun ölümü hâlinde üç gün, eşinin doğum yapması hâlinde ise beş gün ücretli mazeret izni, verilir. Ayrıca, işçilerin en az yüzde yetmiş oranında engelli veya süreğen hastalığı olan çocuğunun tedavisinde, hastalık raporuna dayalı olarak ve çalışan ebeveynden sadece biri tarafından kullanılması kaydıyla, bir yıl içinde toptan veya bölümler hâlinde on güne kadar ücretli izin verilir.

4857 sayılı Kanunda ücretli hale getirilen mazeret izinleri iş günü olarak değil, gün olarak düzenlendiğinden hafta ve genel tatil günleri ile çakışması halinde, tatil günleri mazeret izin günlerinden düşülmez. Örneğin, cuma günü eşi vefat eden işçiye verilen üç günlük mazeret izninin bir gününün tatil gününe (pazar) rastlaması durumunda, hafta tatili günü mazeret izin gününü uzatmaz. Mazeret izin süresi pazartesi günü sona erer.

Nitekim Yargıtay, “Mazeret izinleri kural olarak doğduğu anda kullanılması gerekir. Kullanılmadığı taktirde yıllık ücretli izin gibi ücrete dönüşmez. Kaldı ki dosyada davacının açıkça bu izni kullanmayacağına dair beyanı mevcut olup nikah izin ücreti talebinin reddi yerine kabulü hatalıdır” demek suretiyle ücretli mazeret izinlerinin kullanılmadıkları taktirde yıllık ücretli izne dönüşmeyeceğine hükmetmiştir [2].

İşçi bayram ücreti alacağından feragat edebilir. Alacak haklarından feragat eden işçi feragatten dönemez. Çünkü, işçinin alacak haklarından feragat etmesi davayı sona erdiren bir irade beyanı olmakla birlikte, maddi hukuk bakımından aynı zamanda “hakkı sona erdiren” bir işlem olarak kabul edilmektedir. Bu nedenle işçinin işverenden alacağı olan aylık ücret, fazla çalışma ücreti, ihbar ve kıdem tazminatı, yıllık ücretli izin ücreti, hafta ve genel tatil ücreti gibi alacaklarından feragat etmişse, feragat ettiği bu alacakları daha sonra tekrar dava yoluyla talep etmesi mümkün değildir.

Ayrıca kayıtsız şartsız olmalıdır. Alacak haklarından feragat eden işçi feragatten dönemez. Ancak işçi, irade bozukluğu hallerinde feragatin iptalini isteyebilir. Feragatin hata, hile, ikrah sebebiyle geçersiz olduğu durumda bu konu aynı davada veya feragatin feshi için açılacak ayrı bir davada ileri sürülebilir.

Lütfi İNCİROĞLU

Kaynakça:

[1] Y9HD.07/10/2020 T.,E.2016/25513, K.2020/10829 Legalbank.

[2] Y9HD.9.3.2016 T., E.2014/30441, K.2016/5377 Legalbank.

Sosyal Etki Liderliği

Yazar:

Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU

3 Haziran 2025

Sosyal Etki Liderliği

Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU

Satınalma Dergisi’nin değerli okurları, yazıma geçmeden önce, Kurban Bayramınızı kutlar, sevdiklerinizle birlikte iyi bayramlar dilerim.

Sosyal liderlik, sosyal etkili liderliği anlamına gelir. Sosyal liderler adından da anlaşılacağı üzere sosyal etki oluşturan ve bunu yaygınlaştıran liderlerdir. Bir sosyal ihtiyacı gideren ya da sosyal soruna çözüm bulan liderler toplum üzerinde olumlu ve kalıcı bir etki oluştururlar. Sosyal uyumu destekleyen sosyal liderler için paylaşılan ortak hedeflere ulaşmak ve toplumlarda sosyal refahı artırmak ise son derece önemlidir

Çevre dinamikleri günümüzde oldukça değişkendir. Toplumda sosyal etki oluşturmak ise bu değişkenlik nispetinde oldukça zordur. Ancak sosyal etki liderleri sahip oldukları sosyal liderlik becerileri sayesinde kolaylıkla bu zorluklarla baş eder ve sürekli değişen çevresel dinamiklere hızlı cevap veren başarılı projelere öncülük edilmesinde ilham olurlar.

Sosyal etki liderliği denildiğinde sadece liderin kendisini değerlendirmek yeterli olmaz. Sosyal liderin liderlik ettiği takipçilerinden oluşan grup dinamiği ve grup üyelerinin özellikleri de oldukça önemlidir. Sosyal liderler sahip oldukları becerilerle takipçilerine ilham olurlar. Grupta yer alan üyelere çeşitli zorluklarla baş etmeleri için motivasyon kaynağı olurlar. Dolayısıyla sosyal etki liderleri takipçilerine ilham verebilen ve onları gönüllülükle yönlendirebilen liderlerdir denilebilir.

Çeşitli liderlik türlerinde ortak beceriler arasında sosyal beceriler yer alır. Ancak sosyal etki liderleri diğer liderlere kıyasla daha üstün sosyal becerilere sahip liderlerdir. Grup üyelerinin uyum içinde çalışabilmeleri ve kendi yeteneklerini keşfederek grup dinamiğini bozmadan kollektif hareket edebilmeleri için ustaca grubu teşvik eden sosyal liderler iletişim becerilerini etkin bir biçimde kullanabilirler.

Başarılı liderler düşünülenin aksine sadece teknik bilgi ve tecrübeye sahip olarak ya da makamdan /pozisyondan kaynaklı gücü kullanarak değil; manevi değerlere uygun tutum ve davranışlar sergileyerek saygınlık kazanır ve hayranlık uyandırırlar. Liderler ulaştıkları bu saygınlığı ise kendi bireysel menfaatlerinden ziyade sosyal fayda sağlayan projelerin tamamlanması ve sosyal etki oluşturan faaliyetlerin devamlılığı için kullanırlar.

Liderlik; liderin kendi kişisel ihtiyaç ve isteklerinden ziyade başka bireylerin ihtiyaçları ve isteklerini gözetmeyi gerektirir. Sosyal liderler bireysel başarıya odaklanmak yerine ekibin bir parçası gibi davranarak kümülatif başarıya odaklanır. Liderlikte bütüncül yaklaşımlar için ilk olarak bireyleri ve özellikle grup üyelerini anlamak gerekir. Çünkü doğru anlamayla başlayan liderlik etme sürecinde, doğru atılan temel sonrası binayı sağlam yapmak kolaylaşacaktır. Doğru anlaşılan bireyler kendilerini ve düşüncelerini daha özgürce ifade ederken, yapılan çalışmada hataya düşme ihtimali azalacaktır. Bunun yanında doğru anlaşıldığında düşüncelerinin önemsendiğini hisseden bireylerin grup aidiyeti de artacak ve böylece sorumluluk tanımlarından başka farklı görevleri gönüllülükle üstlenmeleri de şaşırtıcı olmayacaktır.

İletişimin açık ve içtenlikle yürütüldüğü, yargılanma kaygısının olmadığı grup dinamiğine sahip böyle bir gruba liderlik eden sosyal liderin grup içi koordinasyonu sağlayarak iç ve dış tüm paydaşlarla geliştireceği iş birliklerinde sorun yaşaması neredeyse imkansızdır. Sadece grup üyeleri değil bütün paydaşlarla paylaşılan ortak hedefleri tamamlamada empati, şeffaflık, açık ve etkin iletişim gibi yaklaşımlarla liderlik eden sosyal liderler, çatışmaya sebebiyet verebilecek nedenleri de ortadan kaldırmış olur.

Başarılı sosyal liderlerin öncülük ettiği projeler ya da çalışmalarda memnuniyetsizlik, düşük seviyede bağlılık duygusu ve düşük motivasyon gibi olumsuzluklarla karşılaşmak neredeyse imkansızdır. Günümüzde sosyal ilişkiler her boyutuyla değerlendirildiğinde artık güçlü bağlar kurmak ve birbirini kandırmadan açık yüreklilikle gerçekleri ifade edebilmek oldukça güçleşmiştir. Bu durum göz önüne alındığında sosyal bağları güçlendiren sosyal becerileri ustalıkla kullanan başarılı sosyal liderlere toplumun her kademesinde ihtiyaç duyulmaktadır.

Devletler bireyleri empatiyle dinleyebilen, dinlediklerine yapıcı ve olumlu geri bildirimler verebilen, dürüst, ahlaklı, erdemli ve ayrıştırıcı değil birleştirici sosyal liderliğe rol model liderlerin sayısını arttırmalıdır. Toplumların kalkınması için sosyal sermayenin diğer sermaye türlerinden daha etkili olduğu son yıllarda etkili sosyal liderler yetiştirmek önemlidir. Açık ve kapsayıcı iletişim becerilerine sahip sosyal liderlerin sayısı toplumda arttıkça, çatışma çözümünde etkili sistemlerin kurulması ve değişime karşı direnen toplulukları iyiliğe ve doğruluğa ileterek toplum çıkarlarının korunması ve bu bağlamda bireysel katılımın arttırılması da mümkün olacaktır.

Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU

Bugün Bayram

Yazar:

Reşat BAĞCIOĞLU

3 Haziran 2025

Bugün Bayram

Bayramınız Kutlu Olsun

Bayram haftasındayız. Makalelerimin sevimli kahramanları Tilki ve Çakallarımın bayram tatili yapma isteklerini makul karşıladım. Tilki ve Çakalım tatildeler.

Bayram haftasına girdiğimiz bugün Incoterms 2020, dış ticaret, akreditif, döviz, çakal ve tilki ile sizlerin aklını karıştırmayı istemiyorum. Hatta kendimden dahi bahsetmeyeceğim.

Mutlu bayramlar.

Bu bayramda gerçekten düşkün, ihtiyacı olan birine yardım elinizi uzatmanız, onları mutlu etmeniz bayramların en güzeli değil mi?

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Mersin Uluslararası Limanı’ndan 455 Milyon Dolarlık Yeni Yatırım

Yazar:

Satınalma Dergisi

2 Haziran 2025

Mersin Uluslararası Limanı’ndan 455 Milyon Dolarlık Yeni Yatırım

PSA International, Akfen Holding ve IFM Investors ortaklığıyla faaliyet gösteren Türkiye’nin en büyük derin deniz terminali Mersin Uluslararası Limanı (MIP), 455 milyon dolar tutarındaki East Med Hub 2 (EMH2) Terminali’nin ilk fazını başarıyla tamamladı.

Türkiye’nin en büyük derin deniz terminali olan Mersin Uluslararası Limanı (MIP), ilk fazı tamamlanan, 455 milyon dolar yatırım tutarına sahip East Med Hub 2 (East Mediterranean Hub – EMH2 / Doğu Akdeniz Merkezi) Terminali yatırımını resmi törenle duyurdu. MIP’nin kapasitesini ve uluslararası ticaretteki gücünü artıracak yeni yatırımının duyurulduğu törene, Mersin Valisi Atilla Toros, Ticaret Bakanlığı Uluslararası Hizmet Ticareti Genel Müdürü Tarık Sönmez, Cumhurbaşkanlığı Yatırım Ofisi Kamu-Özel Sektör İş Birliği Daire Başkanı Ali Kamil Özmen, Singapur Türkiye Büyükelçisi Kok Li Peng, kamu, özel sektör ve sivil toplumdan çok sayıda yetkili katıldı.

Türkiye’nin uluslararası ticaret altyapısını ve küresel tedarik zincirindeki konumunu güçlendiren yatırımın il fazı kapsamında tamamlanan yeni rıhtım 17,5 metre derinlik ve 880 metre uzunlukla 24 bin TEU kapasiteli yeni nesil konteyner gemilerine hizmet verebilecek. 2026 yılının ilk yarısında tüm fazlarıyla hizmete açılması planlanan proje, MIP’nin yıllık konteyner elleçleme kapasitesini 2,6 milyon TEU’dan (Twenty-foot Equivalent Unit, Yirmi Ayak Eşdeğer Birimi) 3,6 milyon TEU’ya çıkaracak. Yeni terminal, aynı anda iki Ultra Büyük Konteyner Gemisi’ni (Ultra Large Container Vessels, ULCV) ağırlayabilecek kapasitesiyle Mersin’i Doğu Akdeniz’in en önemli lojistik merkezlerinden biri haline getirecek.

Mersin Valisi Atilla Toros törende yaptığı konuşmasında; “Uluslararası deniz taşımacılığı ve deniz yoluyla taşınan yüklerin, kara, demir ve havayoluyla geniş bir hinterlanda ulaştırma kabiliyetine sahip olan Mersin aynı zamanda Ortadoğu, Kuzey Afrika, Avrupa, Rusya ve Asya arasındaki ticaretin önemli bir kavşak noktası. Ülkemizin de dünyaya açılan en güçlü kapısı. Bu nedenle eşsiz coğrafyamızda yer alan ilimizin en önemli marka değerlerinden olan Mersin Limanı’nın rıhtım genişletme yatırımı açılışının heyecanı bizler için büyük bir gurur tablosudur.

Bugün, burada temelleri 19.yy’da atılan Mersin Limanı; dünyanın, en büyük 100 limanı arasında, 91. sırada yer alarak, göğsümüzü kabartacak noktaya erişti. Konteyner kapasitesini, 2,6 milyondan, 3,6 milyon TEU’ya yükseltecek bu yatırımla birlikte, çok kısa sürede, çok daha yukarı seviyelere ulaşacak. Modern İpek Yolu’nun en stratejik duraklarından biri olma yolunda olan Mersin Limanı 124 hektarlık sahasıyla artık çok daha güçlü, çok daha iddialı. Türkiye’deki çok amaçlı, en büyük liman olan Mersin Limanı 5 bin kişiye doğrudan, 30 bin kişiye de dolaylı olarak istihdam sağlayarak Türkiye ekonomisine büyük ölçekli katkı sağlamaya devam ediyor” dedi.

Ticaret Bakanlığı Uluslararası Hizmet Ticareti Genel Müdürü Tarık Sönmez konuşmasında şunları söyledi, “Mersin Limanı, sadece Türkiye’nin değil, bölge ülkelerinin de transit yük trafiğinde kritik bir merkez haline gelmiş, ülkemizin küresel ticaretteki rekabet gücünü artıran öncü bir lojistik üs olmuştur. 2024 yılında mal ihracatımız 262 milyar dolar, ithalatımız ise 344 milyar dolar civarında gerçekleşmiştir. Dolayısıyla 600 milyar dolardan fazla bir malın yurtdışına çıkışı ve girişi söz konusu olmuştur. Bu rakamın önemli bir kısmı da limanlar üzerinden gerçekleşmiştir. Liman altyapısı özellikle ihracatımız açısından önem arz ediyor.

Ülkemizin son dönemde ulaştırma ve lojistik alanlarında attığı kararlı adımların, altyapıya verilen stratejik önemin ve kamu-özel sektör iş birliğinin somut bir tezahürü olan Mersin Limanı Yeni Terminali’nin açılışını gerçekleştirmekten büyük bir memnuniyet duyduğumu ifade etmek isterim. Bakanlık olarak, modern ve yüksek kapasiteli liman altyapılarının yalnızca bölgesel kalkınmayı değil, aynı zamanda ulusal rekabet gücümüzü artıracağına olan inanıyoruz.”

Yeni yatırımın Doğu Akdeniz ve uluslararası ticaret açısından önemine vurgu yapan PSA Avrupa & Akdeniz ile PSA Orta Doğu & Güney Asya Bölge CEO’su Vincent Ng şunları söyledi: “EMH2’nin 2026 yılında tamamlanmasını sabırsızlıkla bekliyoruz. PSA olarak Mersin Uluslararası Limanı’nın geleceğine yatırım yapma kararlılığımızı sürdürüyoruz. PSA’nın ‘Düğümden Ağa’ stratejisinin ve 2050 yılına kadar net sıfır emisyona geçişinin önemli bir parçası olan MIP, operasyonel mükemmelliğe ve sürdürülebilir dekarbonizasyona olan bağlılığımızın güçlü bir örneğidir. Bölge için uzun vadeli değer yaratma ve Türkiye’nin ekonomik kalkınmasına katkıda bulunma kararlığımız devam edecek.”

MIP Genel Müdürü Ajay Kumar Singh ise şu projenin sürdürülebilir etkilerinin altını çizerek, “EMH2, sadece operasyonel anlamda değil; çevresel, ekonomik ve toplumsal katkılarıyla da Türkiye için bir gurur kaynağıdır. MIP olarak bu yatırımla hem liman performansımızı üst seviyeye çıkarıyoruz hem de Mersin’i global lojistik ağında daha güçlü bir oyuncu haline getiriyoruz” diye konuştu.

Projenin ikinci fazında, 17,6 hektarlık yeni bir operasyon sahası devreye alınacak. Bu alanda yer alacak sekiz adet gelişmiş otomatik raya monteli vinç (aRMG) ve dört yeni gemiden karaya (STS) vinç, limanın operasyonel kabiliyetlerini artıracak. Tamamı elektrikli olacak bu ekipmanlar, MIP’nin 2030’a kadar karbon emisyonlarını %50 azaltma ve 2043’te karbon nötr olma hedeflerine ulaşmasına katkı sağlayacak.

Proje bölgedeki istihdama da önemli bir katkı sunacak. EMH2 tamamlandığında 500 doğrudan, 5 bine kadar dolaylı istihdam yaratması bekleniyor.

Mersin Uluslararası Limanı Hakkında

Akfen Holding ve PSA International’ın ortak girişimi olan Mersin Uluslararası Liman İşletmeciliği A.Ş. (MIP), 11 Mayıs 2007 tarihinde T.C.D.D. Mersin Liman İşletmeciliği’ni 36 yıllığına devralmıştır. 2017 yılında hissedarları arasında Avustralyalı Fon Şirketi IFM’nin de bulunduğu Mersin Uluslararası Limanı (MIP), Ankara, Gaziantep, Kayseri, Kahramanmaraş, Konya gibi Türkiye’nin sanayileşmiş şehirlerinin yanı sıra Suriye, Irak ve Bağımsız Devletler Topluluğu gibi sınır ülkelerine demiryolu ve karayolu ile bağlanmaktadır. Orta Doğu ve Karadeniz’e aktarma ve hinterland bağlantıları ile Akdeniz Bölgesi’ndeki ana konteyner limanlarından biridir. Mersin Uluslararası Limanı (MIP), geniş hinterlandı, erişilebilir ulaşım olanakları ve başarılı kadrosu ile Türkiye’nin ithalat ve ihracat hacminin önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. Yıllık elleçlenen toplam yük miktarı ve mevcut alanıyla MIP, Türkiye’nin en büyük limanı konumundadır. Bizi www.mersinport.com adresinde ziyaret edebilir veya LinkedIn, Instagram ve Facebook’ta takip edebilirsiniz.

PSA International Hakkında

PSA International (PSA) önde gelen bir küresel liman işletmecisi ve kargo paydaşlarının güvenilir bir ortağıdır. Şu anda PSA’nın portföyü, Singapur ve Belçika’daki iki amiral gemisi liman operasyonu da dahil olmak üzere 45 ülkede 180’den fazla lokasyonda 70’in üzerinde derin deniz, demiryolu ve iç terminalden oluşmaktadır. PSA, çok çeşitli küresel ekibinin derin uzmanlığından ve deneyiminden yararlanarak, dünya çapında sınıfı liman ekosistemleri geliştirmek ve sürdürülebilir ticarete geçişi hızlandırmak için yenilikçi tedarik zinciri çözümleri sunmak üzere müşterileri ve ortaklarıyla işbirliği yapmaktadır. Bizi www.globalpsa.com adresinde ziyaret edebilir veya LinkedIn ve Facebook’ta (@globalpsa) takip edebilirsiniz.

MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ MAKALELERİ
“Taktikler bazen pazarlık sürecinin başı, bazen ortası bazen de sonunda etkilidir.”

PAZARLIK MASASI ve PAZARLIK TAKTİKLERİ

“If you are not at the table, you are on the menu”.

PAZARLIK BECERİ ANKETİ

Pazarlık Stilinizi Öğrenin: Tüm Yönetici Adayları için Tavsiye Edilen Anket

MÜZAKERE & PAZARLIK EĞİTİM TESTLERİ

Demiryolu Sektöründe Siber Güvenlik ve Standartlar

Yazar:

Altay ONUR

2 Haziran 2025

Demiryolu Sektöründe Siber Güvenlik ve Standartlar

Altay ONUR

Giriş

Dijital dönüşüm, ulaşım sektöründe faaliyet gösteren şirketler için demiryolu taşımacılığı da dahil olmak üzere pek çok fırsat yaratıyor. Demiryollarında kontrol ve sinyalizasyon teknolojisinin (CST) dijitalleştirilmesiyle operasyonel süreçler iyileştirilebiliyor ve taşımacılık performansı artırılabiliyor. Ancak standartlaştırılmış veri ağlarının kullanımı, güvenlik teknolojisini potansiyel bilgisayar korsanı saldırılarına karşı da savunmasız hale getiriyor. Bu tür saldırıların olası sonuçları gecikmelerden hayati tehlike yaratabilecek kazalara kadar uzanıyor.

Demiryolu altyapısının dijitalleşmesi ve kontrol ve emniyet teknolojilerinin ağ üzerinden birbirine bağlanması sonucunda BT saldırıları birçok tehditle karşılaşmakta ve riskleri de artmaktadır. Veri ağlarının potansiyel bilgisayar korsanı saldırılarına karşı korunması özellikle sistemde gecikmelere neden olabileceği gibi hayati tehlike yaratabilecek kazalara da neden olmaktadır. Demiryolundaki bu dijital dönüşüm, demiryolu sektöründe BT tabanlı sistemlere yönelik yeni gereksinimleri beraberinde getirmekte ve yeni BT güvenlik çözümlerini gerekli kılmaktadır.

Kritik Altyapılarda Riskler

Riskler, sağlığa, çevreye, finansal yapıya veya itibara zarar verme olasılığı olan koşullar veya durumlar olarak tanımlanır. Başka bir deyişle, güvenlik riski, bir tehdidin olumsuz bir etkiye yol açabilecek bir güvenlik açığını istismar etme olasılığının bir fonksiyonudur. Demiryolu sektöründe, riskler çalışma ortamına etki eden tehditlerin sonucunda istenmeyen olaylara neden olur (örneğin trenler manevra yapamaz).

Tehditler, kazara (kasıtlı ya da kasıtsız) kötüye kullanımdan, siber suçlular ve ulus devlet tehdit aktörleri tarafından kullanılan kötü amaçlı yazılımlara veya fidye yazılımlarına kadar değişiklik göstermektedir.

Bir altyapının veya bir ulaşım varlığının kritikliği, ona uygulanan risk seviyesine bağlıdır. Kritiklik, veri gizliliği kaybı, finansal veya itibar etkisi, hatta yaralanma veya can kaybı açısından mümkün olan en yüksek hasarın belirlenmesiyle de tespit edilebilir.

Ancak, tek bir işletme operatörü için, iş varlıkları olarak belirli bir tren istasyonu, merkezi bir kontrol ortamı veya bir istasyon altyapısı gibi bölümler de kritik varlık olarak tanımlanabilir.

Siber Güvenlik ve Bilgi Güvenliği İlişkisi

Siber güvenlik, bilgi güvenliği ve BT güvenliği arasındaki ilişki, farklı bakış açılarını ve ortak noktaları vurgulamaktadır. BT güvenliği, güvenliğin temel bir unsurudur, ancak siber güvenlik ve bilgi güvenliğiyle ilgili tanımlanmış yönleri de kapsayacak şekilde genişletilmelidir (Şekil-1)

Siber Ve Bilgi Güvenliği Görsel — Şekil-1: BT, Bilgi Güvenliği ve Siber Güvenlik ilişkisi

BT Güvenliği, BT sistemlerine yönelik tehditlerin oluşturduğu mevcut riskleri uygun bir düzeye indirmeyi amaçlamaktadır. Bu nedenle BT güvenliği, BT sistemlerindeki veriyi ve bilgiyi gizlilik, kimlik doğrulama, özgünlük, bütünlük, güvenilirlik, kullanılabilirlik ve anonimleştirme/takma ad verme kayıplarına karşı koruyan bilişim güvenliğine yönelik önlemlerle ilgilidir. Bu hususlar aynı zamanda BT güvenlik hedefleri veya BT güvenlik gereksinimleri ve dolayısıyla BT güvenliğinin temel değerleri olarak da anlaşılmaktadır.
BT güvenliği aynı zamanda yazılım güvenliği ve BT sistemlerinin güvenilirliği konularını da içerir. BT güvenliği, şirketlerin, yetkililerin, kuruluşların ve bireylerin zarar görmesini önlemek için bilgi teknolojileri sistemlerini korur.

Siber Güvenlik Neden BT Güvenliği ile Aynı Şey Değildir?

Siber güvenlik, BT güvenliğinin tüm yönlerini ele alır ve kapsamını tüm siber alanı kapsayacak şekilde genişletir. Siber güvenlik, siber uzaya yönelik tehditlerin oluşturduğu mevcut riskleri uygun bir düzeye indirmeyi amaçlar. Bu tanımlamada siber uzay terimi, küresel internete bağlı tüm bilişim sistemlerini ve bilişim altyapılarını, bunların iletişimini, uygulamalarını, veri, bilgi, birikim ve zekâ içeren süreçlerini kapsamaktadır. Ancak giderek daha akıllı saldırı yöntemlerine sahip suç örgütleri ve diğer saldırganlar da siber uzayın bir parçasıdır. Siber uzay, tam olarak kontrol edilemeyen çok sayıda bağımlılık ve aktörün bulunduğu karmaşık bir sistem olduğundan, sağlam, güvenli ve güvenilir operasyonlar için çok büyük zorlukları barındırır.

Dijitalleşmenin artmasıyla birlikte siber uzayda iş ve eğlence arasındaki katı ayrım da ortadan kalkmaktadır. Siber uzaydaki siber saldırılar, işletmeleri ve vatandaşları etkileyebildiği gibi, toplumun günlük yaşamındaki süreçlerinde de önemli kesintilere yol açabilmektedir. Konular arasında, toplumları seçimler yoluyla yönlendirmek için kullanılabilen sahte haberler, deepfake’ler ve sohbet odaları yer almaktadır. Bu nedenle siber uzaya kapsamlı bir bakış siber güvenlikte önemli bir rol oynamaktadır. BT güvenliği siber güvenliğin bir parçasıdır.

Bilgi Güvenliği

Bilgi güvenliği, BT güvenliğinin tüm yönlerini kapsar, ancak analog ve sinaptik bilgileri de kapsayacak şekilde genişletilmiştir. Bilgi güvenliğinin amacı, bilgi varlıkları üzerindeki bilgilerin gizlilik, bütünlük ve kullanılabilirlik (erişilebilirlik) boyutlarında korunmasıdır.

Bilgiler değişik ortamlarda; kâğıt üzerinde dokümanlarda (klasörlerde, dosya arşivlerde, vb.), dijital olarak BT sistemlerinde ve hatta insanların zihinlerinde saklanmaktadır.

Uygulamada bilgi güvenliği, bilgi güvenliği yönetim sistemi (BGYS) kapsamında ISO 27001 standardını temel almaktadır. Uluslararası Standardizasyon Örgütü (ISO) tarafından yayımlanan ve son olarak 2022 yılında revize edilen ISO 27001bu alanda kabul görmüş bir standarttır. Bir kuruluş içinde bilginin gizliliğini, bütünlüğünü ve erişilebilirliğini güvence altına almak için tasarlanmış bir bilgi güvenliği yönetim sistemi (BGYS) için gereklilikleri belirtir. Standardın amacı, kuruluşların bilgi güvenliği risklerini etkili bir şekilde belirlemesine, değerlendirmesine ve yönetmesine yardımcı olmaktır.

ISO 27001 standardı risk temelli bir yaklaşıma dayanmaktadır. Riskleri belirleme, siber güvenlik tehditlerini ve zafiyetlerini değerlendirme, riskleri azaltmaya ve önlemeye yönelik kontrolleri uygulanmasında yol göstericidir. Bu tür bir BGYS, her büyüklükteki ve sektördeki şirkette uygulanabilir ve BT güvenliğinin sağlanması için tasarlanmıştır.

Demiryolu Sektöründe Siber Güvenlik ve Standartlar

Kritik altyapılardan biri olarak ulaşım sektörü günümüzde giderek daha fazla bilişim teknolojilerine bağlantılı altyapı ve cihazları kullanmakta, bu araçlara bağımlılık gittikçe artmakta ve önem taşımaktadır. Dijitalleşme demiryolları alanında, bağlantılı trenler ve altyapı, trafik ve kapasite yönetimi, enerji verimliliği ve ağ iletişimi için önemli bir iyileştirme kaynağı olarak görülmektedir. Ancak bu eğilim aynı zamanda daha fazla potansiyel siber saldırı tehdidi anlamına gelmektedir. Demiryolu araçlarını ve sabit tesisleri korumak için yeterli araç ve gereksinimlerin desteğine ihtiyaç günden güne artmaktadır.

Saldırganların fiziksel erişiminin oldukça kolay olması, ortamda güvenlik açısından kritik ve kritik olmayan çok çeşitli sistemlerin bulunması gibi demiryollarına özgü zorlukların ele alınması için siber güvenliğin tüm demiryolu sektörü için bütünleşik bir şekilde ele alınmasına yönelik bir ihtiyaç söz konusu olmuştur.

Bu ihtiyaç doğrultusunda CLC/TS 50701, halihazırda mevcut olan IEC 62443 gibi Endüstriyel Siber Güvenlik standartlarını temel alarak oluşturulmuştur. IEC 62443-2 IACS hizmet sağlayıcılarının bir Otomasyon Çözümünün entegrasyon ve bakım faaliyetleri sırasında varlık sahibine sunabileceği güvenlikle ilgili süreçler için kapsamlı bir dizi gereksinimi belirtir.

TS 50701 Demiryolu sistemi genel bakışı, bir demiryolu uygulama yaşam döngüsü boyunca siber güvenlik, risk değerlendirmesi, güvenlik tasarımı, siber güvenlik güvencesi ve sistem kabulü, güvenlik açığı yönetimi ve güvenlik yaması yönetimi gibi çok sayıda temel konuyu kapsar.

Demiryolları siber güvenliği için CENELEC, CLC/TC 9X tarafından geliştirilen yepyeni CLC/TS 50701 “Demiryolu uygulamaları – Siber Güvenlik” ile bu korumayı sağlamaya katkıda bulunmaktadır. Bu teknik şartname, demiryolu sektörü için siber güvenliği birleşik bir şekilde ele almak için gereklilikler ve öneriler sağlamayı amaçladığı için Avrupa demiryolu sektörü için önemli bir dönüm noktası niteliğindedir.

CLC/TS 50701 Demiryolu Uygulamaları – Siber Güvenlik Standardı Temel Öğeleri

Tehdit ve risklerin belirlenmesi
Demiryolu uygulamalarındaki siber tehditlerin ve risklerin tanımlanması, değerlendirilmesi ve yönetimine yönelik süreçlerin tanımlanması.
Potansiyel güvenlik açıklarının ve olası saldırıların belirlenmesi,
bunların operasyonlar ve güvenlik üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesi.
Kritik fonksiyonların (operasyonların) korunması
Veri şifreleme, kullanıcı kimlik doğrulaması, erişim hakları yönetimi
ve ağ izleme gibi teknik önlemler
Olay yönetimi / Anormalliklerin ve değişikliklerin tespiti
Siber olayların yönetilmesine yönelik prosedürler, olay raporlaması,
soruşturma ve analizi, zararı en aza indirmek için uygun önlemlerin alınması
Güvenli geliştirme süreçleri
Standart, demiryolu uygulamaları için güvenli geliştirme süreçlerinin
uygulanmasını önermektedir. Buna, risk analizi, test dahildir.

Siber Saldılar Harita Görsel — 2014-2021 döneminde dünyadaki demiryolları sistemlerine yapılan siber saldılar (Koyu bölgeler saldırı yoğunluğunu göstermektedir. Kaynak: National Cyber Security Strategies – Interactive Map)

Tedarik zincirinde yazılım bağımlılıklarının artması 2030 yılına kadar siber güvenlik tehditleri arasında en önemli bir tehdit olarak öngörülmektedir. 2023 yılında, tehdit aktörleri kurbanlara kötü amaçlı yazılım göndermek için yazılım güncellemelerini kullanarak sürekli faaliyette bulunarak birçok ülkede sistemleri olumsuz yönde etkilediler. Şu anda AB ülkelerinde devletlerin %74’ü tedarik zinciri güvenlik önlemlerini ulusal mevzuatlarında tanımlamıştır. Bu sayının, Avrupa Birliği’nin kritik altyapılar ve dijital hizmet sağlayıcıları için belirlediği siber güvenlik direktifi NIS2 ve finans sektörü için DORA düzenlemesinin gereklilikleri nedeniyle daha da artması beklenmektedir.

Amerika Birleşik Devletleri’nde belirgin bir kümelenme söz konusu olup, hemen ardından İngiltere, Kanada, Ukrayna ve Çin bu konuda yeni düzenlemeler geliştirmektedir.

Demiryollarında Siber Güvenlik Zafiyetleri

İletişim Ağlarının Açıklıkları
Uzaktan yönetim ve kontrol sistemlerindeki zayıf noktalar, siber saldırganlara sistemlere müdahale etme imkânı tanıyabilir.
İnsan Faktörü
Çalışanların bilinçsizliği veya hataları, siber saldırılara kapı aralayabilir (örneğin, phishing saldırıları).
Ürün ve Yazılım Güvenliği
Eski veya güncellenmemiş yazılım ve donanımlar, bilinen açıklar nedeniyle saldırılara davetiye çıkarabilir.
Fiziksel Güvenlik Eksiklikleri
Kritik ekipmanlar üzerindeki fiziksel erişim kontrolünün zayıflığı, siber saldırıların önünü açabilir.
Veri Güvenliği ve Gizliliği
Yolcu, operasyon ve maliyet verilerinin korunmasındaki yetersizlikler.

Bu zafiyetler, sistemlere erişim sağlayıp kesinti veya sabotaj girişimlerine yol açabilir. Bu nedenle, siber güvenlik önlemlerinin sürekli güncellenmesi ve farkındalık artırıcı eğitimler önemlidir.

Hedef: Bilgi Teknolojisi (BT) ve Operasyonel Teknoloji (OT) altyapısını sürdürülebilir bir temelde korumaktır.

Amerikan Toplu Taşıma Birliği’nin (APTA) tavsiyeleri

Olay müdahale planı: Kötü amaçlı yazılım veya veri ihlalleri gibi güvenlik ihlallerini proaktif olarak tespit edin, sınırlayın, ortadan kaldırın ve bunlardan kurtulun.
İş sürekliliği planı: Görev ve iş operasyonlarının (ör. bilet sistemi) bir kesinti sırasında ve sonrasında sürdürülmesini sağlayın.
Operasyonların sürekliliği planı: Fidye yazılımından etkilenen sistemleri kurtarmak gibi görev açısından kritik işlevleri geri yüklemeye odaklanın.
Kriz iletişim planı: Müdahale durumu hakkında dahili ve harici iletişim kurmak için standart prosedürleri ve formatları belgelendirin, bu iletişimlerden sorumlu personeli belirleyin

ENISA’nın Yeni Stratejisi

Taşımacılık sektörü, Avrupa’nın toplam yük ve yolcu taşımacılığının büyük bir bölümünü oluşturarak AB ekonomisinde ve toplumunda kilit bir rol oynamaktadır. Sektör, ICT’ye dayalı yenilikçi çözümlerin sunulması, IT ve OT arasındaki yakınsama ve harici ve çok modlu sistemlerle artan sayıda ara bağlantı ile istikrarlı bir dijital dönüşümden geçmektedir. Havaalanları, limanlar, demiryolları, nakliye şirketleri ve daha fazlası gibi Avrupa ulaştırma altyapısına yönelik siber saldırılardaki artışın gösterdiği gibi, sektörün siber risk profili gelişmiştir. Bu değişim, bu sektörün siber güvenliğinin daha özel olarak ele alınması ihtiyacını vurgulamaktadır. Avrupa Birliği Siber Güvenlik Ajansı (ENISA) bu doğrultuda Avrupa Komisyonu, ERA, EMSA, EASA ve Ulusal yetkili makamlarla yakın iş birliği içinde çalışmaktadır. Birlik genelinde yüksek düzeyde ortak bir siber güvenlik sağlamak, ülkeler arası iş birliğini artırmak ve tehditleri önceden tahmin etmek için yeni bir strateji geliştirilerek 7 temel hedef tanımlanmıştır:

Yatay Hedefler:

Katılımcı ve etkileşimli bir siber ekosistemde güçlendirilmiş topluluklar
Ortaya çıkan ve gelecekteki siber güvenlik fırsatları ve zorlukları hakkında öngörü
Avrupa genelinde konsolide ve siber güvenlik bilgi paylaşımı

Dikey Hedefler:

AB siber güvenlik politikalarının etkili ve tutarlı bir şekilde uygulanması için destek
Siber olaylara, tehditlere ve krizlere karşı güçlü birlik hazırlığı
AB’de gelişmiş ve güçlü bir siber güvenlik kapasitesi
Güvenli dijital çözümlere güvenin oluşturulması

Altay ONUR

Hem İhracat Hem İç Pazarda Zorlukların Derinleştiği Bir Döneme Girildi

Yazar:

Satınalma Dergisi

1 Haziran 2025

Yöneticiler Için Stratejik Müzakere Eğitimi Haber Hem İhracat Hem İç Pazarda Zorlukların Derinleştiği Bir Döneme Girildi

Hem İhracat Hem İç Pazarda Zorlukların Derinleştiği Bir Döneme Girildi

Türkiye Beyaz Eşya Sanayicileri Derneği (TÜRKBESD), sektörün 2025 yılı ilk çeyrek verilerini açıkladı. İç satışlar yüzde 15 azalırken, ihracatta daralma eğilimi devam etti. İç pazarın zayıflamasının ve küresel ticaretteki gerilimlerin sektörün kırılganlığını artırdığına dikkat çekildi. TÜRKBESD üretim gücünün korunması için iç talebi destekleyecek yapısal adımların ve dış pazarlardaki rekabetçiliği koruyacak politikaların hayata geçirilmesi gerektiğini paylaştı.

Türkiye Beyaz Eşya Sanayicileri Derneği (TÜRKBESD), sektörün 2025 yılı Ocak-Mart dönemine ilişkin verilerini ve sektörün mevcut durumuna ilişkin değerlendirmelerini paylaştı. Arçelik, BSH, Dyson, Electrolux, Haier Europe, LG, Miele, Samsung, Versuni (Philips) ve Vestel gibi yerli ve uluslararası üretici, ithalatçı firmaları bünyesinde barındıran TÜRKBESD’in verilerine göre, Ocak-Mart döneminde iç satışlar bir önceki yılın aynı dönemine kıyasla yüzde 15 oranında geriledi. İhracattaki daralma eğilimi devam etti ve adet bazında ihracat yüzde 3 azaldı. Toplam üretimde ise yüzde 4’lük bir düşüş kaydedildi. Mart ayı özelinde de sektör genelinde zayıf seyrin sürdüğü görülüyor. İç satışlarda Mart ayında geçen yılın aynı ayına kıyasla yüzde 17 oranında düşüş yaşanırken, ihracatta baz etkisi kaynaklı yüzde 2’lik sınırlı bir artış kaydedildi. Üretim adetlerinde ise yüzde 6 oranında bir azalma gerçekleşti.

Beyaz Eşya Satış Veri Grafik — TÜRKBESD üyesi şirketlerin verileri

İhracatta üst üste üç yıldır devam eden düşüş, Türkiye’nin beyaz eşya sektöründeki güçlü konumu üzerindeki olumsuz etkisini sürdürürken 2025, hem ihracat hem iç pazarda zorlukların derinleştiği bir yıla işaret ediyor. Sektörün son yıllarda yaşadığı ihracat kayıplarına karşılık dengeyi sağlayan iç satış canlılığı da zayıflamaya devam ediyor. ABD ve Çin başta olmak üzere büyük pazarlardaki gerilimler de sektördeki belirsizlikleri artırıyor. İhracat pazarlarındaki daralma ve yüksek maliyet baskılarına karşılık; sektörün üretim kapasitesi, rekabetçilik ve istihdam gücünü koruması için ihracat ve iç talebi destekleyecek yapısal politikalara her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyuluyor.

Dış Pazarlardaki Rekabetçiliğin Korunması Büyük Önem Taşıyor

60 bin doğrudan, 600 bin dolaylı istihdam kapasitesiyle Türkiye ekonomisinin lokomotif alanlarından biri olan beyaz eşya sanayinin 32 milyon adetlik üretim ve 22,5 milyon adetlik ihracat kapasitesi bulunuyor. Türkiye’nin beyaz eşya ihracatının yüzde 75’inin Avrupa pazarına gerçekleştiğine dikkat çeken TÜRKBESD BaşkanıGökhan Sığın, “Çin’den Avrupa Birliği’ne yönlenebilecek ihracat, sektörümüzün temel ihracat noktası olan Avrupa’da daha fazla pazar kaybedilmesine yol açabilir” değerlendirmesini paylaştı.

Sığın “Küresel talep daralmasının devam etmesi ve artan ticaret gerilimlerine ek olarak ülkemizde çelik ve plastik hammaddesi gibi temel girdilerdeki korumacılık kaynaklı maliyet artışları sektörümüzü olası risklere karşı daha kırılgan hale getirmektedir. Bu gelişmeler, ülkemizin katma değerli üretimine ve ihracatına sağladığımız güçlü katkının zayıflamasına sebep olmaktadır” dedi. Sürdürülebilir büyüme ve istikrar için maliyet yapısının korunmasının büyük önem taşıdığının altını çizen Sığın, Dahilde İşleme Rejimi (DİR) gibi ihracat destek mekanizmalarının kritik bir rol oynadığını ifade etti. Sığın, dış pazarlardaki payın öncelikli olarak korunması ve geri kazanılması için atılacak stratejik adımların büyük önem taşıdığını belirtti.

Enerji Verimli Ürünler İçin Teşvik Çağrısı

TÜRKBESD Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Fatih Özkadı, ekonomik ve sektörel sürdürülebilirliğin önemli bir anahtarının da enerji verimli ürünlerin yaygınlaşması olduğuna değindi ve şunları söyledi: “Bilindiği gibi, sektör olarak, teknoloji gelişimi ve inovasyonlarla her geçen gün daha yüksek enerji tasarrufu sağlayan ürünler geliştiriyor ve piyasaya sunuyoruz. Bu ürünler, doğal kaynakların korunmasının yanı sıra tüketicilerimizin bütçelerine de katkı sağlamaktadır. Enerji verimli ürünlerin kullanımının artması, ülkemizin yıllık enerji tasarruf miktarını yükselterek kaynakların etkin kullanımını desteklemenin ötesinde, sektörümüze üretimde güç kazandıracak ve ihracat potansiyelimizi artıracak önemli bir kaldıraç işlevi görecektir.”

Bu konuda yürütülen bir çalışmaya da değinen Özkadı, sürekli çalışır durumda olan buzdolabı ürünleri incelediğinde, 2014 yılına kıyasla bugün yüzde 16 enerji tasarrufu sağlandığını paylaştı. “Bu 10 yıllık sürede buzdolaplarının hacminin de yüzde 18 arttığını düşünürsek yalnızca tek bir ürün grubunda elde edilen bu tasarruf hepimiz için büyük bir kazanıma işaret ediyor” diyen Özkadı, bu bağlamda çevresel sürdürülebilirlik ve ekonomik verimlilik hedefleri doğrultusunda tüketicilerin enerji verimli ürünlere erişimini kolaylaştıracak vergi indirimi veya finansman desteği gibi teşviklerin milli servetimize değerli katkılar sağlayacağına inanıyor ve bu alanda destek bekliyoruz” dedi.

İç Pazar Canlılığı Sektörün Dayanak Noktası

Yüksek seviyede seyreden kredi kartı faiz oranları özellikle beyaz eşya gibi günlük yaşamın vazgeçilmez ürünlerinde tüketicilerin alışveriş kararlarını etkileyen önemli bir unsur haline geliyor. TÜRKBESD Yönetim Kurulu Üyesi Semir Kuseyri, “Tüketicilerin alım gücünü destekleyecek şekilde kredi kartı faiz oranlarının makul seviyelerde tutulması ve taksitlendirme imkanının artırılması, iç talep dinamiklerinin canlı tutulmasına destek olacaktır” dedi. Sözlerini “Bu nedenle, kredi kartı faiz oranlarının makul seviyelere çekilmesi ve taksitlendirme imkanlarının artırılması, tüketicilerin alım gücünü destekleyecek, iç talep dinamiklerinin canlı tutulmasına katkı sağlayacaktır. Bu noktada yeniden belirtmek gerekir ki iç pazar canlılığı ihracatta kalıcı hale gelen azalmayı dengeleyerek üretim ve istihdamın korunması için son derece kritik görülmektedir” diye sürdüren Kuseyri, “Tüketicilerin alım gücünü ve iç pazarın canlılığını koruyacak, ihracat rekabetçiliğimizi güçlendirecek her türlü yapıcı adım hem sektörümüz hem de ülke ekonomisi için olumlu katkılar sağlayacaktır” dedi.

Girdi Maliyetleri Baskı Yaratıyor

Beyaz eşya gibi kritik imalat sanayi sektörlerinde çeşitli çelik ürünlerinin temel girdi olarak kullanıldığını hatırlatan TÜRKBESD Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Mehmet Yavuz, farklı türevlerdeki yassı çelik ürünlerinin, sektör için stratejik öneme sahip olduğunu ve toplam maliyetlerin yaklaşık yüzde 17’sini oluşturduğunu söyledi. Özellikle son dönemde çelik ürünlerine yönelik açılan ticaret politikası soruşturmalarının bu açıdan kritik olduğunu belirten Yavuz, “Sıcak haddelenmiş yassı çelikle başlayan anti-damping süreçleri, paslanmaz çelik, galvanizli ve boyalı sac gibi ürünleri de kapsayacak şekilde genişlemiştir. Bu soruşturmalar, girdi maliyetlerimizi artırarak sektörümüzün rekabet gücü üzerinde ciddi bir baskı oluşturmaktadır. Dahası, bu ürünlerin bir kısmı, yerli üretimle ikame edilemeyecek özellikte olup, talep edilen kalite ve ölçülerde yalnızca yurtdışından temin edilebilmektedir. Bu çerçevede, ticaret politikası soruşturmalarının sektörel ihtiyaçlar dikkate alınarak ve ülkemizin bütüncül çıkarları doğrultusunda yürütülmesi büyük önem taşımaktadır. Sektörümüz, katma değerli üretime ve ihracata sağladığı güçlü katkıyla, ekonomik büyümenin ve sanayimizin gelişiminin temel aktörlerinden biridir. Bu nedenle, kullanıcı sektörler üzerinde maliyet baskısı oluşturarak üretim maliyetlerini artıracak ve enflasyonist etkilere yol açabilecek önlemlerden kaçınılması gerektiğini değerlendiriyoruz. Ticaret politikası uygulamalarının, kamu yararı gözetilerek ve sanayi üretimini destekleyecek şekilde neticelendirilmesini bekliyoruz” dedi.

MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ MAKALELERİ
“Taktikler bazen pazarlık sürecinin başı, bazen ortası bazen de sonunda etkilidir.”

PAZARLIK MASASI ve PAZARLIK TAKTİKLERİ

“If you are not at the table, you are on the menu”.

PAZARLIK BECERİ ANKETİ

Pazarlık Stilinizi Öğrenin: Tüm Yönetici Adayları için Tavsiye Edilen Anket

MÜZAKERE & PAZARLIK EĞİTİM TESTLERİ

Ticaret Savaşları İhracat Cirolarında Erime Yaratabilir

Yazar:

Satınalma Dergisi

30 Mayıs 2025

Yöneticiler Için Stratejik Müzakere Eğitimi Haber Ticaret Savaşları İhracat Cirolarında Erime Yaratabilir

Trump Yaptırımları “Arkadaştan İthalat” Dönemini Araladı

Allianz Trade’in “Parçalanma ve Arkadaştan İthalat: İhracatçılar Ticaret Savaşına Uyum Sağlamaya Çalışıyor” başlığı ile yayınladığı araştırmasına göre, ABD’nin öngörülemeyen gümrük vergisi politikaları uluslararası şirketler için belirsizliği artırdı. Küresel GSYH’nin neredeyse yüzde 60’ını oluşturan dokuz kilit ülkeden 4.500 ihracatçıyı kapsayan araştırmaya göre, firmaların yüzde 45’inin ihracat cirosunda düşüş olacağı öngörülüyor.

Allianz Trade’in küresel ihracata yönelik hazırladığı araştırmanın bu yılki sonuçlarına göre, ABD’nin öngörülemeyen gümrük vergisi politikaları uluslararası şirketler için belirsizliği artırdı. Çin, Fransa, Almanya, İtalya, Polonya, Singapur, İspanya, Birleşik Krallık ve ABD’de toplam 4.500 firmayı kapsayan, tarifelerin duyurulmasından önce ve duyuru tarihi olan Kurtuluş Günü 2 Nisan’dan sonra olmak üzere iki aşamada gerçekleştirilen ankette, büyüme beklentilerinde dramatik bir değişim, ödeme gecikmelerine dair risk algılarında artış ve ticaret savaşının etkisini hafifletmek için uygulanan çeşitli stratejiler ortaya kondu. “Parçalanma ve Arkadaştan İthalat: İhracatçılar Ticaret Savaşına Uyum Sağlamaya Çalışıyor” başlığı ile yayınlanan araştırmaya göre, son haftalarda imzalanan ikili ticaret anlaşmalarına rağmen belirsizlik havası dağılmıyor ve söz konusu rahatlamanın geçici olma ihtimali var. Öte yandan, bu ortamda ‘arkadaştan ithalat’ stratejileri önem kazanmaya devam edecek; Avrupa ve Latin Amerika, Çinli şirketler için cazip alternatifler haline gelirken; Avrupa firmaları da Çin ve Asya pazarına yönelik ihracat niyetini artırmış durumda.

Araştırmaya göre firmaların yaklaşık yüzde 60’ının ticaret savaşından olumsuz etkileneceği, yüzde 45’inin ise ihracat cirosunda düşüş olacağı öngörülüyor. Yine ankete göre bu etki ticaret hacimlerinin ötesine geçiyor: özellikle ithal ara mallara bağımlı sektörlerdeki her dört firmadan biri gümrük tarifeleri ve kur dalgalanmasının birleşimi nedeniyle geçici olarak üretimi durdurmayı düşünüyor.

Küresel İhracat Kaybı 305 Milyar Dolara Ulaşabilir

Bu yılki Küresel Araştırma sonuçlarının tüm piyasalarda gözlemledikleri gerçekleri teyit ettiğini, belirsizliğin ve parçalanmanın yapısal hale geldiğini ifade eden Allianz Trade CEO’su Aylin Somersan Coqui, şu değerlendirmede bulundu: “2 Nisan tarife dalgası öncesindeki iyimserlikten çok farklı olarak “Kurtuluş Günü tarifeleri, tedarik zincirlerinde ve ihracat pazarlarında yoğunlaşmış şirketlerin ne kadar savunmasız olduğunu açığa çıkardı. Rakamlar da bunu doğruluyor: Küresel pozitif ihracat beklentisi yüzde 80’den yüzde 40’a geriledi. Firmaların yüzde 42’si ihracat cirosunda yüzde 2–10 arası düşüş beklerken, bu oran tarifeler öncesi yalnızca yüzde 5’ti. Birleşik Krallık ve Çin’le yapılan ikili anlaşmalara rağmen 2025’te küresel ihracat kayıplarının 305 milyar dolara ulaşacağını tahmin ediyoruz. Şirketler ise pasif kalmıyor; 2020’den bu yana üst üste gelen şokları yönettikten sonra yeniden uyum sağlıyor, iş ortaklarını çeşitlendiriyor, lojistik yapılanmasını gözden geçiriyor ve değer zinciri genelinde risk paylaşımını tesis ediyor. Günümüzün ticaret ortamında başarı, giderek artan ölçüde uyum yeteneğine bağlı.”

İhracat Fiyatlarını Düşürmeyecekler

Öte yandan, ankete göre şirketlerin çoğu artan maliyetleri üstlenmek istemiyor ve pazar payını korumak için ihracat fiyatlarını düşürmeyi de düşünmüyorlar. Özellikle de ABD’de şirketlerin yüzde 54’ü fiyatları artırmayı planlıyor. Ankete göre yüksek belirsizlik ortamı nedeniyle; tarifelerin etkisini hafifletmek için yeni pazarlardan tedarik devam edecek gibi görünüyor; bu, özellikle Polonya ve İspanya’da ikinci en tercih edilen strateji konumunda. Tedarik zincirlerinin ve müşteri portföylerinin çeşitlendirilmesinin, sürekliliği olan bir risk azaltma stratejisi olarak öne çıktığı da ankette yer verilen yorumlar arasında bulunuyor. Ankete katılanların yüzde 54’ü jeopolitik ve politik riskler ile toplumsal huzursuzluğu tedarik zincirleri açısından en büyük üç tehdit arasında sayıyor. Araştırmaya katılan firmaların üçte birinden fazlası hâlihazırda yeni ihracat pazarları bulmuş, neredeyse üçte ikisi ise bu yönde planlama yapıyor.

Alternatif Rota Arayışları Sürüyor

Ankete göre gümrükle ilgili maliyetleri kontrol altında tutmak için firmaların çoğunluğu alternatif sevkiyat rotalarına yöneliyor; ABD’li şirketlerin yüzde 62’si bu seçeneği tercih ediyor. Nakliye maliyetleri 2025 başından bu yana neredeyse yüzde 50 düşerken petrol fiyatlarının yılın geri kalanında varil başına 65–70 dolar arasında seyretmesi bekleniyor. Anket, Incoterms yani malların satışı için gerekli ticaret şartları açısından firmaların, lojistik ve gümrük dâhil tüm maliyetleri müşteriye kadar yönetme sorumluluğunu tedarikçilerine yüklemeyi giderek daha fazla tercih ettiğini gösteriyor.

ABD-Çin Ayrışması, Avrupa–Asya Yakınlaşması ve Sessiz Kazanan Latin Amerika

Anket çalışmasında 90 günlük tarife ertelemesine rağmen, ABD ile Çin arasındaki ayrışmanın orta vadede de devam etmesi muhtemel görülüyor. Ankette verilen bilgilere göre ABD’li şirketlerin, Çin’e ihracatı “Kurtuluş Günü” tarifelerinden sonra yüzde 20’den yüzde 10’a gerilerken; Çinli firmaların Kuzey Amerika beklentisi yüzde 15’ten yüzde 3’e düştü. Çin’de üretim yapan ABD’li şirketlerin dörtte birinin Batı Avrupa’yı, diğer dörtte birinin Latin Amerika’yı alternatif pazar olarak değerlendirdiği de anket sonuçlarında göze çarpanlar arasında.

Ödeme Vadeleri Uzuyor, Ödeyememe Riski Artıyor

Ankete göre ticaret savaşı, ödeme vadelerine yönelik beklentileri de etkiliyor. “Kurtuluş Günü” tarifelerinden sonra ihracatçıların yüzde 25’inin ödeme vadelerinin yedi günden fazla uzayacağını öngördüğü anket sonuçlarında belirtiliyor. Bu, önceki döneme göre 13 puanlık artış anlamına geliyor ve şirketlerin yaklaşık yarısı yani yüzde 48’i ise ödenmeme riskinin artacağı kanısında. Özellikle ABD, İtalya ve Birleşik Krallık’taki bu durumun, küresel ticaret koşullarındaki genel bozulmayı yansıttığı ankette ortaya çıkan sonuçlar arasında yer alıyor.

Ankete göre yalnızca ihracatçı şirketlerin yüzde 11’i hâlâ 30 gün içinde ödeme almaya devam ediyor; bu oran ABD, Çin ve Almanya gibi önde gelen ihracatçılarda ise belirgin şekilde daha düşük. Bu bölgelerde yaklaşık yüzde 70’lik kesim ödemelerini 30–70 gün arasında alırken bu oran Birleşik Krallık’ta yüzde 75, Fransa ve İtalya’da yüzde 73, ABD’de yüzde 73 seviyesinde olup sektör ve şirket büyüklüğüne göre değişiklik gösteriyor.

MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ MAKALELERİ
“Taktikler bazen pazarlık sürecinin başı, bazen ortası bazen de sonunda etkilidir.”