Facebook Instagram Linkedin Twitter

Bankanız Akreditif Evrakına Rezerv Koydu Değil Mi ?

Yazar:
Reşat BAĞCIOĞLU
-

AKREDİTİF REZERVİ VE BANKA

İşte muhtemelen bu banka veya benzer diğer bankalar akreditifinize rezerv koymuştur.  İhracatçının ağzından çıkan ilk söz “banka akreditife rezerv koymuş”. İhracatçı akreditif evraklarını özenle hazırlamasına rağmen, banka gözünün zerinde kaşın var dememiş ve ihracatçının evrağına rezerv koymuş.

 

AKREDİTİFTE REZERV NEDİR?

Size gerçek rezervin ne olduğunu anlatayım. Sonrasında rezervin çeşitlerine geçeyim;

Rezerv;

Akreditif koşullarına uymayan içeriği farklı bir dökümanın bankaya ibraz edilmesi, bankanın da akreditif evrağını incelemesi sonucunda bu farklılığı tespit etmesi rezerv olarak kabul edilir.

Kısaca;

Rezerv: farklılıktır, risktir, İhracatçı için gerçek sıkıntıdır, ihracatçının sırtından terlerin aktığı andır. İhracatçının bileğinin büküldüğünün resmidir, İthalatçının elini güçlendirir.

Bir akreditif evrağının, akreditifte talep edilen koşullara aykırılık teşkil eder bir şekilde düzenlenmesi halinde, bu uyumsuzluk, farklığın adı rezervdir. Rezerv oluştuğunda, rezervi bulan / tespit eden banka, evrağı ibraz eden tarafa hatalı / rezervli evrağın düzeltilip ibraz süresi içinde kalması kaydı ile tekrar düzeltilmiş evrağın bankaya ibrazına olanak tanımaktadır. Kendisine düzeltilmesi için iade edilen rezervli evrağı düzelten ihracatçı rezerv yemekten kurtulur. Evraklarda oluşan rezervlerin bazıları düzeltilebilen hatalardan oluşabildiği gibi, bazıları da düzeltilemeyen hatalardan oluşur.

DÜZELTİLEMEYEN REZERV

Düzeltilemeyen rezervlere örnek;

  • Deniz konşimentosunun tarihi,
  • Evrak ibraz süresinin geçmesi,
  • Malların geç yüklenmesi,
  • Sigorta poliçesinin tanzim tarihi
  • Art niyet bulunan rezervler

Düzeltilebilen rezervlerin ortadan kaldırılması kolaydır, asıl düzeltilemeyen ve temelinde “zaman” olan rezervler ihracatçı için sıkıntı yaratır.

Örnek;

  • Geç yüklemeye konu olan deniz konşimentosunun tarihinin düzeltilememesi
  • Akreditif açılış tarihinden önceki bir tarihte tanzim edilmiş vesaik

DEMEM ODUR Kİ;

Bankalar neden ihracatçının evrağına durup dururken rezerv koysun ki? Bankanın size karşı olumsuz bir tutum sergilemesine neden ne olabilir? Sunulan evrağa banka rezerv koymuyor, akreditif koşullarına uygun olmayan hatalı evrağı ihracatçı bankaya ibraz etmekte ve ihracatçının gözünden kaçan hatalı evraktan dolayı rezervi ihracatçı kendi eliyle yaratmaktadır.

Hiç bu soruyu sordunuz mu?

BANKALAR

Bankalar, ihracatçısına ve müşterine güç verir, ihracatçı bankasına güvenmesini bilmeli, bankanın gücünü yanında hissedip, bilgi ve tecrübelerinden ihracatçılar yararlanmasını bilmelidir. Küresel piyasada, ihracatçılara en yakın olan birkaç kuruluştan bir tanesi bankalar olup, akreditif evraklarında hatanın var olmasını tespit etmesini ihracatçı bardağın dolu tarafına bakar şekilde değerlendirmeli.

Bankalar ihracatçının akreditif evrağına rezerv koymuyor, ihracatçı bu rezervi kendi eliyle yaratıyor.

Ya bu rezervi, ihracatçının bankası ile birlikte,  ithalatçının bankası da gözden kaçırır, ithalatçının kendisi bizzat akreditif evrağında rezerv bulursa ne olacak? O zaman ihracatçının bittiğinin resmidir desem abartı olmaz.

REŞAT BAĞCIOĞLU

Ticaretle ilgili alım-satım ve danışmanlık taleplerinizi, https://satinalmadergisi.com/ticaritalep/ sayfasından iletebilirsiniz.

 

Mesleki Röportaj Köşemizde Konuğumuz BHT CLINIC Satınalma Müdürü Sn. Sema TÜRKMEN

Yazar:
Prof. Dr. Murat Erdal ile Mesleki Röportaj
-

Prof. Dr. Murat Erdal ile sektör sohbetlerinde konuğumuz,

BHT CLINIC Satınalma Müdürü Sn. Sema TÜRKMEN.

Sema Hanım, sizinle sağlık sektörünü konuşacağız.
Hastane satınalma çevresi … Röportaja geçmeden kısaca sizi tanıyabilir miyiz?

  • Sema TÜRKMEN kimdir ?
    Merhaba, 1979 İstanbul doğumluyum. Anadolu Üniversitesi Halkla İlişkiler ve Reklamcılık bölümü mezunuyum. Evliyim, eşim de benim gibi Özel bir hastanenin Finans biriminde çalışmakta.11 yaşında bir kızım var.

2001-2006 Hospitalium Grup Hastanesinde Satınalma Uzmanı

2006-2018 Özel Balat Or-Ahayim Hastanesinde Satınalma Departman Sorumlusu

2019-2022 (Mart)Grup Florence Nightingale Hastanesinde Grup Satınalma Yöneticisi

2022(Nisan) Bht Clinic İstanbul Tema Hastanesinde Satınalma ve Lojistik Müdürü olarak görev yapıyorum.

  • Sema Hanım BHT CLINIC sektörün önde gelen hastanelerinden bir tanesi. Hastanemizi daha yakından tanımak isteriz.

Hastanemiz 2020 yılının Ocak ayında hizmete girmiştir. Hastanemizin Kurucusu Sayın Reşat BAHAT 1994 yılında bir semt polikliniği olarak hizmete başlayan daha sonra hastane olarak yoluna devam eden Sultangazi Bahat Hastanesi hikayemizi başlamış, Özel İkitelli Bahat Hastanesi ve Gaziosmanpaşa Hastanesi(Yeni Yüzyıl Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi)olarak yoluna devam etmiştir.

BHT Clinic İstanbul Tema Hastanesi 2020 yılının Ocak ayında hizmete başlamıştır.55 bin metrekare alana kurulmuş,19 katlı 450 yatak kapasitesi, 2 si hibrit 18 tam donanımlı ameliyathane salonu bulunmaktadır.

  • Sağlık sektörü pandemi dönemiyle tüm dünyanın gündeminde. Covid, Omicron ve yeni varyantlar. Yeni bir dalga daha yaşıyoruz. Pandemi dönemi sağlık sektörünü nasıl etkiliyor ?

Pandemi bildiğiniz gibi global bir kriz olduğundan depremi ve artçıları daha büyük ve uzun soluklu oldu.2019 yılı Şubat ayı pandeminin henüz ülkemizde resmi olarak açıklanmadığı günler. Eldiven alımı yapıyorum, firmaların verdiği fiyatların yüksekliğinden bir hayli şikayetçiyim, bir de ciddi pazarlıklar için tüm ekibimi zorluyor, onayıma sundukları 13,00 TL den bir eldivenin toplu alımı için gönülsüz olarak onay veriyorum. Tam 1 ay sonra 13,00 TL den aldığım eldivenin iki katından daha fazla  fiyat tekliflerini gördüğüm anı hayatım boyunca unutamayacağım.

Pandeminin başlangıcından şuana kadar olan süreçte malzemelerin fiyatları, temin edilmesi, stabil olarak hastalara yansıtılması konusunda tutarsızlık hat safhada. Satınalmacı olarak hiçbir şeyin fiyatının sabit kalmadığı bir döneme girmek ve bu şekilde bir çalışma prosedürü belirlemek oldukça zor. Bilinen tüm piyasa kuralları, satınalma ve tadarik işleyişleri pandemi sürecinde ve sonrasında yeniden tanımlanmış oldu. Ayrıca enfeksiyonun çok yakınınızda olduğunu bilmek ve sorumluluğunuzun bilincinde olup çalışmak psikolojik olarak da sağlık çalışanlarını negatif yönde çok etkiledi.

Sağlık sektörü son derece hassas bir sektör. Pandemi ile birlikte temizlik ve hijyen koşulları azami dikkat gerektiriyor. Satınalma birimine düşen yeni ödevler neler oldu? Harcama kalemleri ne kadar genişledi? Bütçe ne oldu ? Önceki dönemlere göre daha az kullanılan malzemelerde ciddi oranda artışlar söz konusu oldu. En başta dezenfektan, temizlik ve kişisel korunma ekipmanları stok temini konusunda daha hızlı ve toplu alımlara gidilerek çalışanlarımızın kullanımıma sunuldu. Rutin olarak çalıştığımız kalemler ve firmaların fiyat artışları günlük olmaya başladığından operasyonlarımızda belli bir süre krizler meydana geldi. İlk pandemi zamanından bu yana en çok tüketilen kalemlerin ham madde artışları ve temin sorunu göz önüne alınarak eldiven, dezenfektan, muadili az olan tıbbi sarf kalemleri poşet ve plastik grubunu kapsayan tüm kalemleri. Bütçe rakam onayı çok stabil olmakla beraber miktara bağlı olarak birim fiyatlar onaylandı. 15 milyonluk bir bütçe ile belirtiğim kalemlerle ilgili kısa bir zaman önce alımlarımızı gerçekleştirdik.

  • Sağlık temel alımları ve konaklama ile ilgili diğer alımlar var. Sağlıkla başlayalım. İlaçlar, medikal malzemeler, cihazlar, kitler, araç-gereçler, vd. Sonu yok gibi… Müthiş bir envanter çeşitliliği. Yönetmek zor olmuyor mu ?

    Artık evet. Pandemiden önceki dönemlerdeki çalışma şeklimiz, fiyat teklifleri, onaylama ve pazarlık sürecimiz çok değişti. Bu yüzden yeni kadrolarımız bile açıldı. Yılda 2 ya da 3 kere zam gören kalemlere günlük gelen artışlar satınalma operasyonlarının yavaşlamasına sebep oldu. Şöyle düşünelim bir grup malzemenin pazarlık, yönetim onay ve fiyat tanımlama süreci (100 kalem) ortalama 2-3 haftadır. Bu tür malzemelerin haftalık değişen fiyatlarına karşı yapılabilecek en hızlı ve doğru alım toplu alım olarak yapılmasından kaynaklı, harcanan rakamların yüksekliği işverenler tarafından ciddi depremler olmasına yol açtığını düşünüyorum. Şu an için tarafımdan yönetilen kalem sayısı 40 bin civarındadır, hastane sektörü tedarik piyasasında hemen hemen tüm sektörlerden alım yapan nadir sektörlerdendir. Bu özelliğimizden dolayı tedarik piyasasında yaşanan en küçük bir dar boğaz aslında bizim tarafta çok ciddi handikaplara yol açıyor. Basit bir örnekle; Rusya-Ukrayna savaşından dolay medikal gaz temininde ülkemizde ciddi bir kriz hali baş göstermiştir. Ameliyatlarda kullandığımız Karbondioksit gazını temin etmekte geçtiğimiz haftalarda çok ciddi sıkıntılar yaşadık, gaz olmaması demek basit bir ameliyatı dahi yapamaz hale gelmenize neden oluyor. Burada söz konusu gazın stok miktarlarını arttırmış olmanız, emniyet stoğunuzu yükseltmiş olmanız dahi fayda sağlamıyor çünkü gazı satan tedarikçiye hammadde gelmediği için, siz hastanenizde emniyet stoğunu ne kadar arttırabilirsiniz ki…
  • Satınalma planlaması konusunda neler yapıyorsunuz ? Çok sayıda stratejik alımlar ve dönemsel sözleşmeler var. Yeni alımlar ve yenilemeler konusunda planlama ve yürütme nasıl işliyor ?

Tedarikçilerimizle sık görüşmeler yapıp onların tarafında gelişen olaylara karşıda aksiyonlarımızı belirliyoruz. Bu konuda son günlerde nokta atışları yaptığımızı söyleyebilirim. Bazı kalemlerde 3 bazı kalemlerde 6 aylık alım yapılarak krize müsaade etmemeye çalışıyoruz. Yönetimim bu konuda tam destek verdiği için işlerimiz açıkçası stabil seviyede ilerliyor. Sözleşme yaptığımız firmalarımızla hizmet anlamında evet fakat fiyat anlamında hareketlilik olmasından kaynaklı dövizdeki dalgalanma baz alınarak yapıldığı için eskisine oranla sözleşme yapılan firmalar daha az olmakta.

  • Sağlık işin merkezinde olunca, mazeret kaldırmayan bir alan. Bulamadık, geç teslim, kalite sapması gibi ifadeler pek kabul görmüyor gibi ?

Eskiden evet, kesin kuralımızdı. Bu konuda birçok firma kara listelerde de olmuştu. Fakat şu aralar özellikle üretici olamayan, bayi statüsünde olan firmalarda bu süreci yaşıyoruz. Aldığımız cevaplar tatmin edici olamasa da gerçek olan bu. Tedariğinde sorun yaşadığımızı ürünlerde genellikle piyasada yoka düşen ürünler olduğu için firmalara karşı daha toleranslıyız diyebilirim. Adını veremeyeceğim sektörde global ve yerel olarak en büyük firmada bile bu sorunu çok yüksek seviyede yaşadım. Cevapları ne kadar gerçek de olsa vaka da ki hastaya açıklayabileceğim bir durum değil bu. Muadil ürünlerin çoğalmasında en büyük etkenlerden biri de pandeminin olduğunu düşünüyorum.

  • Şartnameler, ihaleler ve sözleşmeler sürekli işleyen dinamik bir süreç. Satınalma birimi nasıl koordine oluyor? Organizasyonel yapıdan biraz bahsedebilir miyiz ?

Tedarik piyasası kurallarının neredeyse tamamen sil baştan düzenlendiği bir dönemde ekibim ve ben yeni bir yapılanmaya içerisine girdik. Mevcutta alımı yapılan ürün-hizmet gruplarındaki kalemleri kişi bazında görevlendirerek sade ve doğru aksiyon alma konusunda çalışmalar yapıyoruz. 6 Uzman, 1 yönetici şeklinde norm kadromuz var. Tecrübe ve yetkinlik kuralına göre başlayan bu süreci 6 ay aralıklarla oryante ederek tüm satınalmacı arkadaşlarımın her gruba vakıf olunması konusunda işleyişimizi sürdüreceğiz.

  • Bugünün iş çevresi teknoloji ve sistemlerden oluşuyor. Satınalma operasyonlarında teknolojiyi ne ölçüde kullanıyoruz ?

Hastane olduğumuz için kullanmak zorunda olduğumuz bir HBYS (Hastane Bilgi Yönetim Sistemi) programımız var. Fakat gelişen ve dinamik halen gelen şartlar yüksek verimlilik ile hizmete devam etmek için Otomasyonumuzun bize sunduğu ve ekibimin taleplerine istinaden tüm süreci yapay zekada toplamak adına yeni bir projemiz var. Yapılan her işin her konuşmanın bir data toplanacağı bir çalışma süreci başlattık. 2023 olmadan bu süreç gerçekleşmesi konusunda planlarımız var.

  • Doğru aylarda doğru ürün ve malzeme stoklarına sahip olmak gerekiyor. Geçmiş yıllar ve talep tahminleme verileri ile stok planlama ilişkisini nasıl kurguluyorsunuz ?

Pandemi süreci başlangıcı itibariyle, hasta portföyümüz, yapılan vakalara göre oluşan ihtiyaçlarımızın malzemelerini ilk etapta belirliyoruz. Talep tahmin konusunda standart bir yöntem yerine malzeme ve branş-bölüm bazında planlama yapılarak bu süreci yönetmeye çalışıyoruz. HBYS programımızda dönemsel hasta sayıları, vaka tipleri, mevsimsel hastalık tipleri vb. datalar canlı olduğu için, bu datalar üzerinden de dönemsel, mevsimsel vb. malzeme-ürün-hizmet ihtiyaç planlamasını yapabiliyoruz.

  • Sadece alımlarda tasarruf yeterli değil sanırım. Mevcut yapı içerisinde kayıpları da en aza indirgemek önemli. İşin önemli bir boyutu da depolama ve hastane içerisinde birimler arasında dağıtım, malzeme transferleri. Takip ve izlemeyi nasıl yapıyorsunuz?

Kesinlikle doğru bir cümle. Tedarik işin başlangıç kısmı. Depolama ve transfer süreci, benim ekibimin kontrolü dahilinde. Bu konuda da yeni bir yapılanma içerisindeyiz. Talep ve dağıtım günlerimizi güncelledik. Otomasyon sisteminde süreçlerimizi daha hızlı ve efektif olacağına inandığımız bir proje için demo çalışmasındayız. Sayımlarımızı 3 aydan 1 aya indirdik. Her ay düzenli olarak belirlenen sayım günlerinde ekibimiz sayım sürecine yönetecek. Malzemelerimizin hikayesini ilk adımdan son adıma kadar takip edebileceğimiz ve doğru kullanım konusunda dirsek temasında bulunduğumuz Hemşirelik Hizmetleriyle bu konularda birlikte hareket ediyoruz. Stok yönetimi bir takım işi olduğu için bu konuda stoklu ürün kullanan diğer birimlere stok nedir ? Stok nasıl takip edilir ? gibi nokta atışı bilinçlendirme eğitimleri vererek süreçlerin içerisine daha çok dahil ediyoruz.

  • Hastalar, sağlık bireyler, refakatçiler ve misafirlerin hastanelerden beklentileri son derece arttı. Konaklama, yemek, restoran, park gibi konular çok konuşulur hale geldi. Tesis yönetimi konusunda nelere dikkat ediyorsunuz ?

Bu konuda çok şanslı olan çalışanlardan biriyim. Kurum akıllı bina sistemi ile yapıldığı ve son derece rahat modern bir yapıda olduğu için, hastalarımız, refakatçilerimizden bu konuda çok olumlu dönüşler alıyoruz. Hijyen, temizlik, yeme-içme, vale, otopark, otel hizmeti, yapılan vakarın çeşitliliği konularında iddialıyız.

  • Tedarikçi ilişkileri ve performans yönetimi konusunu da girelim. Bu alanda nasıl bir sisteminiz var ?

Çalıştığımız firmalara bizde, planlı saha ziyaretleri düzenliyoruz. Özellikle depolama alanları otomasyon sistemleri konusunda farklı görüşlerle karşılaşıyoruz. Ekibim için özellikle farkındalık yaratmak ve farklı tecrübelere tanık olması hızlı bir deneyimi ortaya çıkartıyor. Bu da kurum ve şahsım adına hızlı iyileştirme süreçlerine katkı sağlıyor.

  • Sağlık sektöründe önemli bir tecrübeye sahipsiniz. Hastane satınalma bölümünü düşünmekte olan arkadaşlara neler tavsiye edersiniz ?

Çok dinamik bir birim olmasından kaynaklı, yeniliklere sıcak, iletişim konusunda kendini geliştirmek isteyen, rakamlar ve mukayese tablolarına şirin bakan, en önemlisi kutsal bir sektör olan hastanecilik kulvarında sahada yer alıp mücadele etmek isteyen genç arkadaşlarıma beni bulmalarını tavsiye ediyorum. Biz bir ürün veya malzeme üretmiyor ya da satmıyoruz, insanların hayatlarına sağlık anlamında dokunuyoruz, bu bağlamdan yaptığımız işin önemi, disiplini ve manevi tatmini çok daha üst seviyede oluyor.

  • Bu keyifli röportaj için teşekkür ederim.

Rica ederim. Ben teşekkür ederim Murat Hocam.

Satınalma Dergisi Editörü – Prof. Dr. Murat ERDAL editor@SatinalmaDergisi.com

Ekonomik Durgunluğun Entropik Açıklaması

Yazar:
Utkan ULUÇAY
-

Entropi: Dünayaya Yeni Bir Bakış / Jeremy Rifkin ve Ted Howard / 1980 kitabını referans alıyorum, kendi notlarım italik dizilidir. Ekonomik durgunluk yüksek enflasyon, yüksek işsizlik, yüksek vergiler olarak yaşanıyor. Bunların entropiyle ilgisi olabilir mi? 

Enflasyonun temel nedeni yaygın olarak ücretler – mali politikalar olarak bilinir. Aslında yaşanılan enflasyonun doğrudan yenilenemeyen enerjinin tükenişine bağlı olduğudur. Çevreden daha zor faydalanılabilen elde edilebilir enerji kaynaklarının çıkarılması daha masraflı oldukça tüm enerji akış hattı boyunca dönüştürme, mübadele ve sarfiyat süreçlerine ilişkin maliyetler de artısını sürdürür. Neticede fiyatlar, tüketici ve üretici açısından artmaya devam eder. Geçmiş akışımdan oluşan birikmiş düzensizlik, üreticiler ve tüketiciler için fiyatları daha da yükselterek ilave ekonomik. Toplumsal ve politik maliyetler katar. Enerji çevresi tükenme noktasına yaklaştıkça enflasyon da giderek hızlanır. Bunun sebebi basittir; geride kalmış olan enerjiyi çıkarmak ve işlemek için daha pahalı ve kompleks teknolojiye ödenmek üzere daha fazla para ve enerji akışı yönlendirilmesinin sebebiyet verdiği tüm düzensizliğin kontrolü veya idare edilmesine de daha fazla para gerekir.

Enerji üretimine giderek artan miktarlarda para akıtıldıkça enerji dönüştürücüler de –mekanizma ve kurumlar- daha yoğunlaştırılmış, karmaşık ve güçlü hale gelecektir. Enerji tekelleri oluşacaktır. Bugün Rusya ve ABD nin durumunu düşünebilirsiniz.

Washington’un akıl babalarından olan Enerji Alternatifleri Araştırma Projesi, enflasyonun temel nedenleri hakkında ayrıntılı son raporunda, tüketicinin dört temel gereksiniminde, – enerji, gıda, barınma ve sağlık bakımı – yükselen fiyatların, enerji dönüştürülmesine ve mübadelesine ilişkin artan maliyetlere bağlı olduğu sonucuna vardı.

Tüm ekonomik etkinlik, yürürlükteki enerji temeline dayalıdır. Bu yüzden enflasyon, nihai olarak çevrenin entropi halinin bir ölçeğidir. Çevrenin entropisi maksimuma yaklaştıkça enerji akış hattındaki, her şey daha masraflı olacaktır. Halihazırda görüldüğü gibi enerji dönüştürülmesine ilişkin masraflar, enerji kaynaklarının saptanması, çıkarılması ve işlenmesi zorlaştıkça artar.

Ücretler ve gerçek alım gücü arasında büyüyen mesafe, paranın, yenilenemeyen enerji akışını sürdürebilmek için artan maliyetin faturasının emeğin ödemesine yönlendirilmesinden kaynaklanır. Yani enflasyonla en çok ücretliler ezilir. 

Sonuç, daha az “gerçek” ücret ve daha az alım gücüdür. Düşük alım gücü, tüketicinin enerji gereksinimlerini –gıda, giysi ve benzeri karşılamaya gücünün giderek azaldığını belirtir. Başka bir ifadeyle, önceden de belirtildiği gibi enerji akışından sorumlu mekanizma ve ekonomik kurumlar kendi düzeylerini koruyabilmek için kendilerine daha fazla enerji (veya para) yönlendirdikçe, beşeri sistem içinde enerji akısı yavaşlar. Yani ekonomik durgunluk ortaya çıkar.

Tüketici, yüksek fiyatlardan ve isçi, düşük ücretlerden şikayetçiyken, vergi mükellefleri de, akış hattı boyunca meydana gelen düzensizliklerin ve harcanmış atıkların temizlenme ve yok edilme maliyetlerinin payını ödemek zorunda kalır. Yani vergiler yükselir.

Zamanla, vergi mükellefi de, enerji akış hattının düzenlenişinin neticesinde oluşan düzensizliklere yaptığı ödemelerini keser. Örneğin, bazı bireyler, gruplar veya sınıflar, sistemin iş gelir dağılımını düzenleme tarzı sebebiyle, dönüştürme ve mübadele işlemlerinin kenarında konumlandırılır. Çevrenin entropisi ve tüm akış hattı boyunca maliyetler arttıkça, ekonomideki çatlağı ilk hissedenler nüfusun bu sektörü olur. Güçleşen ekonomik koşulları karşılayabilmek üzere daha fakir sınıflardan giderek daha fazla insan akış hattı dışına itildikçe hükümet, refah ve başkalarının yararları açısından müdahale etmek ve enerji gereksinimlerini temin etmek zorunda kalır. Tüm bunlardan başka, işsizlik de entropi sürecinin diğer bir yüzüdür. Enerji daha hızlı tüketildikçe daha fazla insan işsiz yada düşük ücretle işte çalışır hale gelir. Yani işsizlik artar.

Samimi sürdürülebilirlik çabası entropi artışını yavaşlatır, olumsuz etkilerinden korur. Nüfus artışının kontrolü ve tüketimin azaltılması gerekiyor.

Utkan ULUÇAY

İK, Kurumsal İletişim, Yetenek Çekme…

Yazar:
Sinan KARA
-

İşletmelerde yer seçiminin ne kadar önemli olduğu konusunda hepimizin söyleyecek çok sözü vardır. Teşviklerden ulaşım ve lojistiğe sonra insan kaynağına kadar birçok faktör en ince ayrıntısına kadar değerlendirilerek işletmenin kurulacağı yer belirlenir. İyi ama herkes bu incelemeyi yaptığı içinde OSB’ler, Serbest Bölgeler ve hatta bazı coğrafi bölgeler sermaye sahiplerince en uygun yerler olarak değerlendiğinden işletmeler bu alanlarda kümeleniyor. Yani herkes yapıyor kuramına benzer bir durum. (Herkes Yapıyor: Bir şeyi herkesin yaptığını ifade eden propaganda tekniğidir.)

Hükümetler uzun ve orta vadeli planlarına göre bazen de siyasi tercihlerle size bu alanları oluşturur. Bazen de bizde çok rastlanır; yukarıda saydığımız nedenlerden kaynaklanan; girişimcilerin en uygun yer olarak seçtikleri alanlarda kanunlardaki bazı boşluklardan, kümeleşmeler olur sonradan OSB’ye dönüşür. Kervan yolda dizilir…

Bu noktada da insan kaynağı ve yetenek dar boğazı oluşmaya başlar. Özellikle endüstrinin yoğunlaştığı bölgelerde kalifiye insan kaynağı bulmak, tutundurmak konularında çok ciddi sıkıntılar yüksek oranlarda çalışan sirkülasyonu veya iş gücü devri dediğimiz sorunlarımız olmaya başlar.

Günden güne düşen eğitim kalitesi en yüksek ağızlardan seslendirilirken; yüksek oranlarda beyin göçü haber programlarında tartışılırken; kalanlar arasından en iyisini, en yeteneklisini isteyen iş veren talepleri ile İk çalışanları ve işe alım danışmanlığı yapan firmalar ellerinden geleni yapmaya çalışıyorlar. İşe alım üzerine çalışan biri olarak, görüşmelerimde özellikle 1-3 yıl tecrübeli gençler kazançlarını, kalırsa barınma ve yeme-içme maliyetlerinden, yabancı dil öğrenmek ve yurtdışına gidebilmek hayaliyle kullanmaya çalışıyorlar. Öte yandan da “kalmak” mahalle baskısına doğru evrilmekte. Buradaki duygudaşlığı daha iyi anlamak isteyenlere küçük bir önerim, And. Ünv. İletişim Fakültesinde beni Anlambilim ile tanıştıran hocam Sn.Prof Dr. Seçil BÜKER’in “Tenisten Sonra Sodasız Viski” kitabını okumaları yönünde olacaktır.

Konumuza dönecek olursak ülkemizde bir yetenek havuzumuz var ve biz görece iyileri ve en iyileri istiyoruz. Bunu istemek tüm işletmelerin ve işverenlerin doğal talebi.  Fakat bu yetenekli kalifiye havuzunun bireyleri neden sizi tercih etsin sorusuna kaç madde yazabiliyorsunuz. “Biz özel sağlık sigortası yapıyoruz, maaşları zamanında ödüyoruz, esnek yan haklarımız var, ofislerimiz yaldızlı-klimalı-yemeklerimiz-servislerimiz …vb” İyi de kurumsal imajınız nedir? Sizi bulunduğunuz ilçede, ilde, bölgede ve hatta ülkede “Nasıl biliyorlar/biliniyorsunuz?” potansiyel adaylar, insanlar ve hatta kamudaki paydaşlar. Sizinle aynı şartları taşıdığı halde karşı cadde ki yabancı sermayeli firma tüm yetenekleri çekerken; neden sizin ilanlarınıza o istediğiniz, “muteber” kabul ettiğiniz üniversite mezunları veya kalifiye teknik iş görenler başvuru yapmıyor.?

Yine bu sorunun cevabını daha iyi algılamak için iletişim dünyasına dalıp Göstergebilim (semiyotik veya semiyoloji) ile halkbilim (folklor) alanlarından yardım almak gerekiyor. Ayrıya propaganda ve teknikleri konusunda da birikimi olan bir kurumsal iletişim ve insan kaynakları departmanı olmadan bu konuya doğru cevaplar bulmanın kolay olmadığını düşünüyorum. Burada da yine bir okuma önereceğim. Yine aynı okuldan hocam Sn. Prof. Dr. Aysun YÜKSEL “Tarkan-Yıldız Olgusu” Neden bazı işletmeler yıldız olgusunda olduğu gibi yetenekler için takdir görüyor ve yetenekler ışığa uçan kelebekler gibi buralara akın ediyorlar.

Hz. Mevlana’ya da ait olduğu söylenen “İnsan Kıyafetiyle Karşılanır, bilgi birikimiyle ağırlanır, ahlakıyla uğurlanır.” Söz dizimi anlambilimsel açıdan ele aldığımızda ve bir işletmeye uyarladığımızda. Kıyafetimiz-İmajımıza yani kurumsal iletişime, Bilgi birikimi ile ağırlanma da İK ve fonksiyonlarına karşılık gelir.

Kurumsal İletişim: En kısa tanımıyla şirket içinde ve şirket dışında kurumsal itibarı yönetmek. Bu itibarı-İmajı hem müşteriler hem çalışanlar hem de gelecekteki müşteri ve çalışanlarınıza iyi anlatmanız korumanız, geliştirmeniz ve cağın gerektirdiği güncellemeleri yapmanız nefes almak kadar önemli hale gelmiştir. Çünkü işetmeler yaşayan organizmalardır. Doğarlar büyürler/gelişirler veya ölür ya da evrilirler. İş dünyasıyla ilgili sosyal medyaları incelediğimizde çoğu iyi niyetli olmakla beraber her düzeyden çalışanların şirketleri adına birtakım paylaşımlar yaptığını görmekteyiz. Bu paylaşımları incelediğimizde; kullanılan dilden tutunda ofislerden üretim alanlarının en mahrem yerine kadar görseller paylaşılıyor. Bazen aynı görsel 5-6 ayrı iş gören tarafında da ayrıca paylaşılıyor. Belki hepsi aynı mesajı vermeye çalışıyor ancak kullanılan dilden sayfa yapısına bir karmaşa var. Karma karışık bir ofis, ağzına kadar dolmuş çöp kutuları ve toz duman içinde bir üretim alanı! Ne işçi sağlığı ne iş güvenliği ne de diğer uyarı görselleri hiçbir olumlama yok. Gitti bilyon dolarlık işletmenin itibarı! Aynı zamanda bu karmaşa ve kaos iletişimi adaylarında gözlerinden kaçmıyor. Beş yıl önce sosyal medyaya veya medyaya düşmüş olumsuz bir fotoğraf siz unutsanız da adayların gözünden kaçmıyor. Bu durum adayların özel yaşamlarında paylaştıkları paylaşımlarda da benzeri bir durum yaratıyor!

Ayrıca danışmanlar tarafından reklam amaçlı paylaşımlarda başka bir dünya. 80-100 Milyon EUR’luk bir firma bir danışmanlık firmasından destek almış bundan sonrası senin imajını yerlerde süründürebiliyor. Bilerek ya da bilmeyerek Aktarma dediğimiz propaganda tekniğiyle sizin tüm muteber özelliklerinizi kendisine yüklerken; kendisindeki tüm olumsuzlukları da sizin imajınıza boca ediyor. İşletmenizdeki giriş kapısından, sosyal medyanıza; binanızın dış cephesinde kullandığınız renkten logonuza; ilan veya reklam verdiğiniz gazeteye; bağışta bulunduğunuz dernek-vakıftan tutunda şirket araçlarınızdan çalışanların kıyafetine kadar uzanan kurumsal iletişim çalışması olmadığı sürece firma olarak kişiliğini bulmaya çalışan bir ergen profili gibi algılanabilirsiniz. Evimize giren her bir markalı ürünün kullanım sürecinde neler yaşadığımız; duygularımız üzerindeki etkisi bile yetenek çekme konusunda etkili olan unsurlardandır. Sosyal medyanız, unutmayın sizin aynanızdır.

Diyelim ki bu alanı çok iyi yönettiniz çok iyi bir itibar ve marka yönetiminiz var.  Ve Uygun görselleri, uygun ilan portalları ve uygun iletişim dili üzerinde kurumsal iletişim ile birlikte mutabakat yaparak belirlediniz. Yetenekli insanlar işletmenizin ilanlarına başvuru yapıyor. Bundan sonraki süreç ağırlama ve uğurlama süreci yani İnsan Kaynakları süreci.

Pozisyona göre adayın çalışıyorsa aranma saatinden tutunda unvanına göre kullandığınız dile, içeriği özetleme şeklinize kadar firmanızın markasına yakışır bir çerçevede hareket etmeniz gerekir. Örneğin Direktör seviyesinde bir görüşme randevusu için santral operatörü veya tecrübesiz bir ik çalışanına bu görevi verirseniz unutun o görüşmeyi. Ben aktif olarak İK Direktörü görevindeyken telefon aramalarından tutunda tüm süreci yönetici/müdür ve direktör seviyesindeki tüm beyaz yaka görüşmelerini kendim yapmaya özellikle dikkat etim. Yine aynı şekilde olumsuz sonuçları da kendim ilettim. Her unvanda her kişi de benim için özeldir. Ancak zaman yönetimi bu kadarına izin veriyor. Her bir aday karşılanırken, istenmeyen nedenlerle bekletilirken veya erken gelmişte olabilir çok özel bir misafir gibi karşılanmalı ve ağırlanmalıdır. Bugün olumsuzlanan aday bir yıl sonra veya birkaç ay sonra olumlanabilir. Adaylar bazen gününde olmayabilir. Bir adayım için İstanbul merkez ofiste görüşme ayarlamıştım. Yarı yolda, yaklaşık iki saat önce aradığımda kedisinin öldüğünü; görüşme için iyi hissetmediğini söyledi. Benim için aileden birini kaybetmek hissiyle aynı gördüğümden; görüşmeyi bir hafta sonraya öteledik. Sizin önemsiz olan veya görece abartı bulduğunuz davranışlar başkaları için normal bir davranış şekli olabilir.

Görüşmenin mümkün olduğunca nesnel araçlara dayandırılarak ölçülmesi sonuçlanması, kullandığınız yöntem ve tekniklerin anlaşılır ve açıklanabilir olması markanızı ya da imajınızı yansıtmalıdır. Görüşme odasındaki görsellerden görüşmeyi yöneten işe alım uzmanı/yöneticinin kıyafeti ve kullandığı simge ve sembollere kadar her şeyin görüşmeyi manipüle edeceğini dikkate almak durumundayız. Tüm süreçler kurumsal kimliğinize yakışır bir şekilde tamamlandıktan sonra; diyelim ki aday kabul edildi ve birkaç yıl çalıştıktan sonra daha iyi şartlarda yeni bir seçeneği değerlendirmek istedi. İşte bu noktada yukarıda anlattığımız kurumsal yapıya uygun bir şekilde uğurlanması gerekir. Özellikle işten ayrılma mülakatları ve yasal süreçleri de şirket markasına-imajına ve en önemlisi insan onuruna yakışır bir şekilde tamamlamak gerekir. İşin en önemli ve en can alıcı süreci, uğurlama sürecidir. Burada yapılacak hata ve hatalar mevcut çalışanları ve gelecekteki yetenekleri çekmede- tutmada referans olacaktır. Diğer tüm süreçleri ve emekleri bile sıfırlayacak etkiye neden olabilir. Davranış bilimlerinde ve iletişimde bir yanlış tüm doğruları götürebilir. Sizden ayrılan bir çalışan başka bir firmada sizin gönüllü iyi niyet elçileriniz olabilir. Konunun öznesi: bilgisi, birikimi, tutumu ve davranışı ile sizin için gönüllü bir kurumsal iletişim çalışanına dönüşür.

Sinan KARA

İK Direktörü

HST Eğitim Danışmanlık

Yurtdışı Pazarlarda Etkili Pazar Araştırması Yapma Yöntemleri

Yazar:
Ayten Nayir
-

Yurtdışı Pazar Araştırması, yurtdışı pazarlama ürünleri ve hizmetleriyle ilgili konular hakkında nitel ve nicel verilerin sistematik olarak toplanması, kaydedilmesi ve analiz edilerek sonuçlarının uygulamaya dönüştürülmesi ve yorumlanmasıdır.

Pazar araştırması sadece müşteri bulmak, ürün ve hizmeti pazarlamak ve satmak amaçlı olarak yapılmaz. Bir problemin çözümünü tespit etmek ya da rakip analizi yapmak konularında da yapılabilir. Yazımızda genel hatlarıyla çok fazla detaya girmeden, pratik bilgiler üzerinden hareketle, zamanımızı nasıl verimli olarak kullanarak etkili bir pazar araştırması yapabileceğimiz üzerinde duracağız.

İki çeşit pazar araştırması bulunmaktadır. Bunlar masabaşı ve yerinde pazar araştırmalarıdır. Masabaşı pazar araştırması; hedef pazarın belirlenerek, bu pazarın uygunluğu konusunda ön araştırma ve analiz yapılmasıdır. Yerinde pazar araştırması; pazarın doğrudan ziyaret edilmesi ve yerinde analizlerin gerçekleştirilmesidir.

Niçin pazar araştırması yaparız? Yeni pazarlara açılmak, problemleri çözmek, yeni müşteriler bulmak ve ürünümüzün marka bilinirliliğini arttırmak…

İşimiz ilk olarak masabaşı pazar araştırması ile başlamaktadır. Masa başında bulduğumuz ve değerlendirdiğimiz verilerle birlikte sahaya inerek yerinde pazar araştırması yapmamız ekonomik yoldan daha doğru bilgilere ulaşmamızı ve zaman kaybetmememizi sağlayacaktır. Öncelikli olarak masa başı pazar araştırması ile başlayarak ihtiyacımız olan verileri toplamalıyız. Bu veriler bize gerekli olan ön bilgileri verecek ve sahaya inmeden doğru bilgilerle doğru stratejiler oluşturmamızı ve saha araştırmasını daha donanımlı olarak yürütmemizi sağlayacaktır.

Aşağıdaki sorular çerçevesinde ilerlememiz, belirli bir plan çerçevesinde etkili bir pazar araştırması yapmamızı sağlayacaktır.

Ürünümüzün GTİP kodu nedir?

Ürünümüzün gümrük vergisi ve ilave vergiler nelerdir?

Ürün hangi nakliye yollarıyla pazara girebilmektedir?

Ülkede geçerli olan teslim ve ödeme şekilleri nelerdir?

İthalata ilişkin ekstra özel belge istenmekte midir?

İthalatta kota ve kısıtlamalar nelerdir?

Araştırma yapacağımız hedef pazarlar nereleridir?

Hedef pazardaki müşteri profili nedir?

Müşteriler nerede odaklanmıştır?

Pazardaki temel rakipler ve ikincil rakipler kimlerdir?

Rakiplerin pazardaki stratejileri ve tutundurma faaliyetleri nelerdir?

Pazar nasıl bölümlenmiştir?

Pazardaki davranış ve tüketim modelleri nelerdir?

Miktar ve kalite açısından ürün talepleri ne yönde tercih edilmektedir?

Pazar büyüklüğü ve fiyatları durumu nedir?

Pazarda hangi dağıtım kanalları kullanılmaktadır?

Müşteriler ürün tercihi yaparken neleri dikkate almaktadırlar?

Pazardaki sektörümüzü ilgilendiren hedef fuarlar ve organizasyonlar nelerdir?

Pazardaki tatil günleri ve özel zamanlar ne zamandır?

Bu maddeleri hedef pazarımızın özeliklerine göre çeşitlendirebilir ve arttırabiliriz. Ürünümüzün GTİP kodu onun kimlik numarasıdır. Bu kod ile hedef ülkede yapacağımız araştırmalar çok faydalı ipuçları verecektir. Bu nedenle doğru GTİP kodunu tespit ederek yapacağımız çalışmalar bize doğru bilgileri sunacaktır. Daha sonrasında hedef ülke tespiti yapmalı ve seçtiğimiz hedef ülkeden hareketle yukarıdaki sorulara cevaplar aramaya başlamalıyız. Her ülkeye atlamaktansa doğru ülkeleri belirleyerek ilerlememiz gerekmektedir. Bazen niş bir pazar bile, birçok pazara yapacağımız satıştan daha fazla getiri sağlayabilir. Yukarıdaki sorulara cevap verip, ihtiyacımız olan verileri toparladıktan sonra, verileri analiz ve yorumlama aşamasına geçmeliyiz. Bazı veriler yanıltıcı olabilir bu nedenle bu verileri destekleyici ek verileri de dikkate almalıyız. Ticari ve ekonomik istatistikleri analiz etmeliyiz. Nüfus, milli gelir düzeyi, pazarın büyüklüğü, üretimin aktifliği bunlar önemli ipuçlarıdır. Ülkelerin ticaret odaları ve meslek kuruluşları, ticari ataşelikler, fuar katılımcı listeleri gibi dokümanlar size çok yardımcı olacaklardır. Yorumlama aşamasında, dikkatli olmalıyız.

Örneğin, bir pazarda nüfus çok fazladır ancak pazarın üretimi olmadığı için sattığımız ürün sanayi ürünüyse sadece nüfusa bakıp potansiyelin fazla olduğunu söylemek doğru olmayacaktır. Dünya çok büyük bir pazar ancak her ürün için uygun da olmayabilir. Kış mevsiminin olmadığı ülkelerde yünlü kazaklar satamazsınız, insanın fazla olduğu yerlerde ürünleri taşıma arabaları yerine insanlar sırtlarında bile taşımaktadırlar. Dünyanın büyüklüğünü düşünürken aslında, Dünya ürünümüz için ne kadar büyük bu noktayı da düşünmeliyiz. Ana soruları destekleyici yan verilerle birlikte toplu bir değerlendirme yapılmalıdır. Pazara doğru zamanda ve doğru pazarlama ve satış stratejisi ile girmek çok önemlidir. Bu nedenle pazarda bizden önce yer edinmiş rakiplerimizi ve pazardaki müşteri profilini iyi bir şekilde analiz etmemiz gerekmektedir.

Pazar araştırmalarımızı en fazla 15 günlük bir süreçte tamamlamış olmamız, kalan 15 günlük süreçte de verileri analiz etme, yorumlama ve uygulamaya geçme çalışmalarına ayırmamız gerekmektedir. Tabii ki bu süreç ürün çeşidinin genişliğine ve verilere ulaşma zamanına da bağlı olarak değişebilir. Ancak her şeyin normal şartlarda ilerlediğini düşünürsek toplamda 1 aylık bir çalışma ile etkili ve istenen sonuçlara ulaşabiliriz. Her araştırma için topladığımız bilgileri ileride tekrar kullanabilecek şekilde iyi bir arşivleme yapmamız çok önemlidir.

Masabaşı pazar araştırma için kullanılacak bir takım araştırma siteleri vardır. Bunların bir kısmı ücretli bir kısmı ise ücretsiz olarak veri sunmaktadır. Sektörel bazda farklılık gösteren araştırma siteleri ve ayrıca bu konuda hizmet veren danışmanlık firmaları da bulunmaktadır. Pazar araştırması siteleri ayrıca üzerinde durulması gereken geniş çaplı bir konu olmakla birlikte, doğru araştırma kullanılarak, araştırma yapılan her kaynak, bilgi sağlayan birer hazinedir. Ülkelerin ticari ataşelikleri, meslek kuruluşları, sanayi ve ticaret odalarında da bilgiler talep edebiliriz. Bazen bir kaynağa bile ihtiyaç duymadan o pazara ürün satmış deneyimli kişilerden elde edeceğimiz bilgiler bile bizim için doğru kaynak olabilmektedir. Masa başı pazar araştırması bittikten sonra değerlendirdiğimiz verilerle artık sahaya çıkma zamanımız gelmiştir.

Saha araştırmasında iki yol kullanılmaktadır. Birincisi, masabaşı araştırmasında bulduğumuz veriler doğrultusunda sahaya inmek, ikincisi ise masabaşı araştırması yapmadan, direkt ziyaretle sahada analiz yapmaktır. Bu durum ülkeler bazında değişiklik gösterir. Avrupalı bir pazar için masabaşında araştırma yaparak, saha araştırmasını bu verilerle birlikte uygulamaya alabiliriz. Ancak internet kullanımının yaygın olmadığı, firmaların web sitesinin bulunmadığı ve ticareti bilgileri ulaşmanın zor olduğu bazı Kuzey Afrika ve Ortadoğu ülkelerinde ancak sahayı bizzat ziyaret ederek verilere ulaşabilirsiniz. Bu ülkelere ziyarete gitmeden Ticari Ataşeliklerimizden destek almamız ve Ticaret Bakanlığın yayınlamış olduğu pazar araştırması raporlarını da okumamız gerekmektedir. Ülkenin ticaret kültürü, gelenek ve görenekleri gibi bilgileri ziyaret edeceğiniz firmalar üzerinde farklı izlenimler bırakabilir. Avrupalı bir pazara takım elbise ile gidebilirsiniz ancak Afrikalı bir pazarda takım elbise giymeniz çok dikkat çekmeyecektir. Pazarı gezerken gittiğiniz hedef pazarda yaşayan biriyle sahada olmanız da pazarın iş ve sosyal kültürünü daha hızlı anlayabilmeniz açısından size ekstra bilgiler sağlayacaktır.

Saha yani yerinde pazar araştırması tüketici ve pazar yerini gözlemlemenin en iyi yolu olması ve ürünün test edilmesi açısından tercih edilen bir yöntemdir. Kültürel nüansların ve tüketici davranışlarının anlamı en iyi şekilde uygulamaya konuldukları çevrede saptanır. Bu nedenle firmanın en az 3-5 gün yerinde pazar araştırması yaparak pazarı analiz etmeye zaman ayırması gerekmektedir. Yerinde Pazar araştırması yaparken; müşterilerle birebir görüşme yapılabilir, potansiyel müşteriler keşfedilebilir, rakiplerin satış yerleri ziyaret edilerek fiyatlar ve ürünler kontrol edilebilir, dağıtım kanalları araştırılabilir. Ülkedeki meslek odaları ziyaret edilerek bağlantıları için talep bulunulabilir. Pazarı ziyaret ettiğiniz zamanda sektörel bir fuar varsa ziyaretinizi buna denk getirmenizi tavsiye ederim. Hem o ülkedeki hedef fuarı ziyaret etmiş hem de fuarda rakiplerinizi ve potansiyel satıcıları da görmüş olursunuz. Yerinde pazar araştırması sırasında müşterilerle yüz yüze görüşme yapılırken, numunelerimizi yanınızda götürmek bize zaman tasarrufu sağlayacak ve rakipler karşısında ürününüzü anlatırken ayrıcalıkları müşteriye daha kolay aktarmanızı kolaylaştıracaktır.

Ayrıca müşterimizin de ürünler ilgili sorularını yanıtlamış, ürünümüze olan yorumlarını da tespit etmiş olursunuz. Yerinde pazar araştırması sırasında ziyaret ettiğiniz yerlere ilgilenmeseler bile firma kartını, broşürünü muhakkak bırakın, ticarette her şey her an değişebilir. Firmanın sizi hatırlamasını gelecek zamanda sizi bulmasını sağlayacaktır. Araştırmanız bittikten sonra, döndüğünüzde ziyaret ettiğiniz firmalara maille ya da telefonla ulaşarak misafirperverlikleri için teşekkür edin ve sizden istedikleri ticari bilgiler varsa bunlara en kısa sürede cevap verin. Bu şekilde firmanıza ve markanıza olan güveni daha da arttırabilirsiniz.

Sonuç olarak, masabaşı ve saha araştırması birbirinin tamamlayıcı iki bütündür. İkisinin de keyifli yönleri vardır. Masabaşında bilgileri öğrenirken yeni bilgiler öğrenmenin keyfini  sahaya indiğinizde araştırdığınız veya okuduğunuz bilgilerle pazarı ve kültürü keşfetmenin keyfini alırsınız.

Ayten NAYİR

ayten_nayir@emesteker.com

EMES A.Ş. YURTDIŞI SATIŞ ve PAZARLAMA SORUMLUSU

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi ile Sürdürülebilirliğe İlk Adımı Atın

Yazar:
Dilek Aşan
-

ISO 9001, Uluslararası Standartlar Örgütü’nün (ISO) en önemli ve en temel standartlarından biridir. Sektörü, büyüklüğü ve faaliyet alanı fark etmeksizin her işletme kurumsal sürdürülebilirlik anlamında operasyonlarını, iş ve dış süreçlerini ilk olarak ISO 9001 standardı ile uyumlu hale getirmelidir. Kalite Yönetim Sistemi standardı, kurumların ürün ve hizmetlerinin kalitesini, işletme performansını; buna bağlı olarak müşteri memnuniyetini sürekli olarak artırabilmesi için kuruluş içerisinde gerekli sistematik yapının kurulmasını sağlar. ISO 14001 (Çevre), ISO 50001 (Enerji), ISO 45001 (İş Sağlığı ve Güvenliği) ve diğer birçok temel yönetim standartlarıyla uyumludur; bu bağlamda ISO 9001 Belgesi alan kuruluşlar, ihtiyacına göre diğer yönetim sistemi belgelerine de hızlı ve kolay bir şekilde sahip olabilir.

ISO 9001, kuruluşların, yürürlükte olan yasal düzenlemeleri ve müşteri memnuniyeti gerekliliklerini dikkate alarak üretim yapmasını sağlar. Süreçlerin daha gelişmiş ve modern yaklaşımlarla yönetilmesine ve bu sayede operasyon verimliliğinin artmasına olanak tanır. ISO 9001 gerekliliklerine uygunluğun bağımsız üçüncü taraf akredite belgelendirme kuruluşları tarafından yerinde denetimlerle onaylanması, ISO 9001 Belgesi’nin tüm paydaşlar tarafından tanınmasını sağlar. Kapsamı çok geniş ve uygulama konusunda çok esnek olan bu standardın ilk versiyonu 1980’lerin sonuna doğru hazırlanmış ve günümüze kadar farklı revizyonları yayınlanmıştır. Son revizyon ise ISO 9001:2015’tir ve kuruluşların bu revizyonda yer alan gereklilikleri uygulaması gerekmektedir.

ISO 9001, kurumsal sürdürülebilirlikle doğrudan ilişkilidir ve kurumların tüm plan, hedef, strateji ve politikalarında olduğu gibi sürdürülebilirlik bağlamında da bir temel oluşturmaktadır. ISO 9001 Belgesi, kuruluşlardan işletme faaliyetleri ve süreçleri ile ilgili birtakım çalışmalar yapmasını (risk analizi, ürün test ve analizi, iç denetim prosedürleri vs) ve dokümanlar hazırlamasını istemektedir. Bu dokümanlar işletme tesisleri, çalışanlar, yöneticiler, ödemeler, ürün kaydı, iş sağlığı ve güvenliği, atık yönetimi, tehlikeli ürün yönetimi, gürültü emisyonları, maaş bordroları, yıllık izin listesi, uygunsuzluk tespiti, eğitimler vb gibi şirkete ait tüm kişi ve faaliyet unsurlarını kapsamaktadır.

Bu dokümanların her biri şirketlerin kurumsal sürdürülebilirlik politikalarını oluşturması ve sürdürülebilirliği pratikte etkin kılması için gereklidir. Örneğin çevresel sürdürülebilirlik için şirketlerin atıklarını kontrol altına alması gerekir; bunun için atık yönetim prosedürü, atık kayıt formu, atık su talimatı, atık takip formu vb gibi dokümanları hazırlaması, bunun için de önceden bazı teknik çalışmaları yapması gerekmektedir. Aynı şekilde kurumsal sürdürülebilirliğin en temel alt başlıklarından biri olan sosyal uygunluk kapsamında tedarikçi ve taşeron firmalarının yönetimine dair birçok prosedürün hazırlanması ve tüm çalışmaların bu dokümanlar üzerinden takip edilmesi gerekmektedir. Tedarikçi değerlendirme analiz raporu, tedarikçi firma değerlendirme akış şeması, onaylı tedarikçi listesi, işe uyum eğitim formu, taseron uygunsuzluk formu, denetim planı vb gibi birçok doküman ISO 9001 Belgesi almak için hazırlanmalıdır.

ISO 9001, kurumsal sürdürülebilirliğe dair her bir gereklilik için bir temel oluşturmaktadır. Şirketler ISO 9001 Belgesi alarak aslında çevre, hijyen, iş sağlığı ve güvenliği, ürün / hizmet kalitesi, çalışanlar, tedarik zinciri, insan hakları, etik vb gibi sürdürülebilirlik için kritik önem arz eden konularla ilgili temel adımları atmış olmaktadır. Zira bu belge kuruluşlardan her bir süreç ve operasyon için sürekli iyileştirmeye açık bir kalite yönetim sistemi kurmasını talep etmektedir. Bunun yanı sıra ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi standardının BM’nin sürdürülebilir kalkınma amaçlarına da aslında doğrudan veya dolaylı olarak atıfta bulunduğunu söyleyebiliriz. Bu bağlamda, sağlık ve kaliteli yaşam, toplumsal cinsiyet eşitliği, sorumlu üretim ve tüketim, insana yakışır iş ve ekonomik büyüme, eşitsizliklerin azaltılması; barış, adalet ve güçlü kurumlar gibi amaçlar içerisinde ISO 9001’i ilgilendiren birçok alt başlık barındırmaktadır.

Dilek AŞAN

İş Deneyim Belgesinin Benzer İş Grubuna Uygun Olmaması ?

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-

Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; İtirazen şikâyet dilekçesinde özetle,  İhaleye ait İdari Şartname’de BIII grubu işlerin benzer iş olarak belirlendiği, anılan istekli tarafından ise sunulan iş deneyim belgesinin sadece ikmal ve tadilat işlerinin yapılması neticesinde düzenlendiği dolayısıyla söz konusu belgenin BIII grubu benzer işe uygun olmadığı, bahse konu iş deneyim belgesinin ihalede istenilen tutarı da ve ihale mevzuatına göre ortağa ait diplomanın iş deneyimini göstermek amacıyla sunulabilmesi için bu ortağın en az 5 yıldır %51 pay sahibi olması ve bu ortağın şirketi yönetim ve temsile yetkili olması gerektiği, tüm bu koşulların ise Ticaret Sicil Gazeteleri üzerinden anlaşılabiliyor olması gerektiği, ancak anılan istekli tarafından sunulan diplomanın ihale dokümanında ve ilgili mevzuatta öngörülen yeterlik koşullarını karşılamadığı, iddialarına yer verilmiştir.

07.07.2022 tarihli ve 2022/UY.II-842 sayılı Kamu İhale Kurulu kararına göre;

İncelemeye konu ihalenin “Arabayatağı Pazaryeri İnşaatı Yapım İşi” olduğu, İdari Şartname’nin 2’nci maddesinde işin miktarı ve türünün “1 adet yapının, inşaat, mekanik ve elektrik işleri ve çevre düzenleme imalatları yapılacaktır.” olarak belirtildiği, anılan Şartname’nin 7.6’ncı maddesinde ise benzer işin Yapım İşlerinde Benzer İş Grupları Tebliği’nde yer alan Benzer İş Grupları Listesinde yer alan “B üst yapı (Bina) III. Grubu İşler” olarak düzenlendiği görülmektedir.

İhale üzerinde bırakılan istekli Peksa Mimarlık Mühendislik İnşaat Taahhüt Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti. tarafından iş deneyiminin tevsiki amacıyla kendi adına Bursa Büyükşehir Belediyesi Destek Hizmetleri Dairesi Başkanlığı İhale Şube Müdürlüğü tarafından düzenlenen 15.02.2019 tarihli ve 2016/55413-1451279-2-2 sayılı iş bitirme belgesinin sunulduğu, söz konusu belgeye ait işin 2016/55413 ihale kayıt numaralı “Kaçakçılık ve Organize Suçlarla Mücadele Şube Müdürlüğü Hizmet Binası İkmal Yapım İşi” olduğu, uygulanan yapı tekniğinin “Betonarme Karkas Bina Yapım ve Çevre Düzenlemesi (B) ÜST YAPI (BİNA) III GRUP İŞLER” olarak belirtildiği, ayrıca belge tutarının 10.757.250,71 TL olduğu görülmüştür.

Yapım İşlerinde Benzer İş Grupları Listesi’nde yer alan işlerle ilgili tamamlama, onarım, sondaj, güçlendirme, montaj işleri vb. yapım işlerine ilişkin benzer işlerin, yapılacak işin niteliği ile bu listedeki gruplar göz önüne alınarak ve rekabeti engellemeyecek şekilde idarelerce belirlenebileceği, ayrıca tamamlanamayan ya da devredilen işlerde, işin yapılan kısmına ilişkin belge düzenlenmesi durumunda yapılan işin projenin bütününün karakteristiğini yansıtıp yansıtmadığına göre esaslı unsur belirlemesi yapılması gerektiği, işin yapılan kısmının projenin bütününün karakteristiğini yansıtması halinde esaslı unsur belirleneceği, örneğin birden fazla BIII grubu bina inşaatı içeren bir projede bina inşaatlarının bir kaçının temelden çatıya kaba ve ince işleri ile birlikte bir bütün olarak tamamlanması, diğerlerinin ise kısmen tamamlanması halinde belgeye konu işin esaslı unsuru “BIII Grup: Bina İşleri” olarak belirlenebileceği ancak, binaların hiçbirinin bir bütün olarak bitirilmediği hallerde esaslı unsur belirlemesi yapılmayacağı düzenlenmiştir.

Yapılan incelemede, incelemeye konu istekli tarafından sunulan iş deneyim belgesine konu olan işin adının “Kaçakçılık ve Organize Suçlarla Mücadele Şube Müdürlüğü Hizmet Binası İkmal Yapım İşi” olduğu, işe ait İdari Şartname’de işin miktarı (fiziki) ve türünün “Kaçakçılık ve organize suçlarla mücadele şube müdürlüğü hizmet binasının, 481 kalemde ince iş imalatları ile mekanik ve elektrik tesisatlarının yapılması” olarak belirtildiği, yine işe ait Teknik Şartname’de işin amacının “Kaçakçılık ve organize suçlarla mücadele şube müdürlüğü hizmet binasının ince iş imalatları ile mekanik ve elektrik tesisatlarının yapılmasıdır.” olarak belirtildiği görülmüştür.

Yukarıda yapılan tespit ve değerlendirmeler çerçevesinde yapılan incelemede, ihale üzerinde bırakılan istekli tarafından sunulan bahse konu iş deneyim belgesinin bir hizmet binasının ikmali işi olduğu, söz konusu işe ait İdari Şartname ve Teknik Şartname düzenlemelerinin incelenmesinden iş kapsamında hizmet binasının ince iş imalatları ile mekanik ve elektrik tesisatlarının yapıldığı, işin temelden çatıya kaba ve ince işleri ile birlikte bir binanın bütünüyle yapımına ilişkin olmadığı, mevcut binanın ince iş imalatları ile mekanik ve elektrik tesisatlarının yapımına yönelik olduğu, dolayısıyla iş deneyim belgesine konu iş kapsamından bir binanın temelden çatıya bütünüyle tamamlanmadığının anlaşıldığı; anılan Tebliğ’in genel kurgusundan hareketle bir işin BII veya BIII grubuna uygun olarak değerlendirilebilmesinin ana koşulunun, yapının bir bütün halinde baştan sona temelden çatıya inşaatının gerçekleştirilmesine bağlı olduğu; bu itibarla, ihale üzerinde bırakılan istekli tarafından sunulan iş deneyim belgesinin baştan sona temelden çatıya bir yapı inşaatına ilişkin olmadığı bu nedenle BIII grubu işlerden kabul edilemeyeceği, diğer taraftan anılan belgenin konusunun ihale konusu işe de uygun olmadığı ve ihale dokümanında benzer iş tanımında BIII grubu işlerin bakım ve onarımının da ayrıca belirtilmediği hususları dikkate alındığında ihale üzerinde bırakılan isteklinin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması gerektiği sonucuna varılmıştır.

Sonuç olarak, yukarıda belirtilen mevzuata aykırılıkların düzeltici işlemle giderilebilecek nitelikte olduğu tespit edildiğinden, ihale üzerinde bırakılan istekli Peksa Mimarlık Mühendislik İnşaat Taahhüt Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması ve bu aşamadan sonraki ihale işlemlerinin mevzuata uygun olarak yeniden gerçekleştirilmesi gerekmektedir.

Anılan Kanun’un 54’üncü maddesinin onbirinci fıkrasının (b) bendi gereğince DÜZELTİCİ İŞLEM BELİRLENMESİNE,

Oybirliği ile karar verilmiştir.

 

Mehmet ATASEVER

Kamu İhale Kurulu Eski Üyesi/ Akademisyen

Ericsson’ın Vonage’ı Satınalma Süreci Tamamlandı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
  • Amerikan telekomünikasyon şirketi Vonage, Ericsson’un yüzde yüz iştiraki haline geldi.
  • Vonage’ı bünyesine katan Ericsson, kolayca yaygınlaştırılabilecek Uygulama Program Arayüzleri (API – Application Programming Interface) için bir pazar yaratacak. Bu önemli iş birliğinin bir sonraki dijitalleşme dalgasını yönlendirmesi bekleniyor.
  • Ericsson, Vonage’ın Hizmet Olarak Tümleşik İletişim (UCaaS – Unified Communications as a Service) ve Hizmet Olarak İletişim Merkezi (CCaaS – Contact Center as a Service) çözümlerini mevcut müşterilere ulaştırarak kısa vadede yeni sinerjiler yaratacak.

Ericsson,  Vonage’ın satın alım sürecini tamamlayarak mobil şebeke iş kolunu büyütme stratejisi kapsamında teknolojideki lider konumunu sürdürüyor. Bu satın alma sayesinde Ericsson, Hizmet Olarak İletişim Platformu (CPaaS –  Communications Platform as a Service), UCaaS ve CCaaS’ı da içeren eksiksiz bir iletişim çözümleri paketi için ihtiyaç duyulan güçlü yapı taşlarına erişim sağlıyor.

Ericsson, Vonage’ın CPaaS hizmetlerinden yararlanarak gelişmiş 5G ağlarının sunduğu özelliklerin kullanım, tüketim ve ödeme biçimlerini tümüyle değiştirmeyi hedefliyor. Açık Uygulama Programı Arayüzleri aracılığıyla, Vonage’ın bir milyondan fazla yazılım geliştiricisi de dahil olmak üzere, küresel geliştirici topluluğuna, 4G ve 5G ağ özelliklerine kolay erişim sağlama olanağı tanınıyor.

API pazarı 2025 yılına kadar 22 milyar doları bulacak

Konum ve hizmet kalitesi gibi küresel ağ API’ları, iletişim hizmet sağlayıcılarına (CSP – Communications Service Provider) 5G ağ özelliklerinden gelir elde ederek gelir havuzlarını genişletme fırsatları sunuyor. Ericsson için ise küresel API’lar yeni bir büyüme fırsatı sunuyor. Video, ses ve SMS gibi mevcut iletişim API’ları pazarı günümüzde yılda yüzde 30 büyüyor ve 2025 yılına dek 22 milyar dolar düzeyine ulaşacağı tahmin ediliyor.

Küresel API’ların ağ özelliklerine açık, sezgisel ve programlanabilir bir şekilde erişim sağlaması, yazılım geliştiricilerin 5G ağlara bağlanabilen her cihaza yönelik uygulamalar geliştirmelerine olanak tanıyor. Yazılım geliştiriciler kullanıcı kimliği doğrulama, bant genişliği, yanıt süresi, enerji verimliliği, güvenlik, tanımlama ve güvenilirlik gibi ağ özelliklerinden ve cihaz bilgisi ve tahmini kapsama alanı gibi ağ bilgilerinden yararlanma fırsatı buluyor.

Bu yeni ve inovatif tüketici ve kurumsal uygulamalar da hem 5G’yi yaygınlaştıracak hem de ağlara yapılan sermaye yatırımlarını artıracak.

Ericsson, Vonage’ın UCaaS ve CCaaS çözümlerine yönelik Ar-Ge yatırımlarını artırmayı ve bu çözümleri CSP’lere sunmayı amaçlıyor. Ericsson mevcut müşterilerinin bu çözümleri kendi markaları altında piyasaya sürmelerini sağlayarak büyümeyi hızlandırmayı hedefliyor. Ericsson’un küçük ve orta büyüklükteki işletmelere yönelik mevcut iletişim hizmetlerine dahil edilecek Vonage UCaaS ve CCaaS çözümleri, şirketin hem CSP’lere hem de işletmelere sağladığı hizmetlere önemli bir katkıda bulunuyor.

Ericsson Başkanı ve CEO’su Börje Ekholm, konuyla ilgili şunları söyledi; “Vonage’ı Ericsson bünyesinde görmekten büyük heyecan duyuyoruz. Vonage’ın sunduğu iletişim çözümleri UCaaS, CCaaS ve İletişim API’ları sayesinde Ericsson’un kurumsal segmentte sunduğu hizmetlerin kapsamını daha da genişletme fırsatı bulacağız. Gelecekte ağ özelliklerinin açık ağ API’ları yoluyla tüketilecek ve ödenecek olması, benzersiz inovasyon fırsatları yaratacak. Ericsson olarak, mevcut 4G altyapısını temel alan ilk ağ API’ımız olan Dinamik Son Kullanıcı Yükseltmeyi daha önce hizmete koymuştuk. Vonage ile birlikte bu yeni API’ları geliştirecek ve ticarileştireceğiz.  Önde gelen CSP’lerde şimdiden bu alanda büyük ilerlemeler görüyoruz ve ilk 5G ağ API’larını önümüzdeki yıl içerisinde kullanıma sunmayı hedefliyoruz. Vonage’ın UCaaS ve CCaaS uygulamalarıyla inovasyonu sürdürürken, işletmeler için yeni ve gelişmiş uygulamalar ve hizmetler oluşturmaya devam edecek, bu sayede işletmelerin daha iyi iletişim, bağlantı ve katılıma yönelik yeni dijital deneyimler oluşturmasına destek olacağız. Ağ dünyasını dünya çapındaki yazılım geliştiricilerle buluşturarak ağın merkezde olduğu yeni bir paradigma yaratıp, CSP’lere yüksek performanslı ağlara yatırım yaparak yeni gelir fırsatları oluşturmalarına imkan tanıyacağız.”

Börje Ekholm ayrıca şu ifadeleri ekliyor; “4G, tüketicilerin dijitalleşmelerine imkan sağlayan platformdu. Yeni iş modelleri yaratan 4G, aynı zamanda tarihin en hızlı büyüyen şirketlerinden bazılarının doğmasını sağladı. 5G ise bizlere son derece hızlı ve güvenli, düşük gecikmeli, kritik önem taşıyan hizmetler geliştirmek için neredeyse sınırsız fırsatlar yaratan benzeri görülmemiş bir inovasyon platformu sunuyor. 5G’nin gücü ve Vonage’ın UCaaS ve CCaaS çözümlerinin sağladığı büyüme sayesinde, işletmelerin dijitalleşmesinin giderek hızlandığını göreceğiz.”

Vonage, kısa bir süre önce Ombia Universe: 2022 CPaaS Platform raporunda lider seçildi, müşteri deneyimi ve sunulan çözümler bakımından üst sıralarda yer aldı. Bugün 120.000’den fazla ticari müşteriye hizmet veren Vonage, bir milyondan fazla kayıtlı geliştiriciden oluşan küresel bir topluluğa ve yılda toplam 25 milyar mesaj ve dakikalık iletişimi mümkün kılan, son derece geniş ölçekli bir platforma sahip. Bunun, Ericsson’un derin ağ uzmanlığı, sektör lideri portföyü ve küresel ölçeği ile birleştiğinde, Ericsson’un küresel ağ API’leri için pazarın tohumunu atmasını ve hızlandırmasını sağlaması bekleniyor. CSP’ler, ulusal veya bölgesel ölçeğin ötesine geçerek, küresel erişimden faydalanacaklar.

Vonage CEO’su Rory Read, konuyla ilgili şu değerlendirmede bulundu: “İnovasyondan doğan bir şirket olan Vonage, bugün kurumsal bulut iletişim alanında dünya lideri. Bu iş ortaklığı sayesinde Ericsson’un 5G alanındaki liderliği, dünya çapındaki varlığı ve güçlü Ar-Ge yetkinliğinden yararlanarak işletmelere sunduğumuz hizmetleri daha da geliştireceğiz. UCaaS, CCaaS ve İletişim API’larına duyulan talebin hızla arttığı günümüzde, şirketlerimizin kurduğu bu uzmanlık, yetenek ve inovasyon birliği, hem müşterilerimiz hem iş ortaklarımız için çok iyi bir haber. Çalışma, öğrenme, doktora gitme, egzersiz yapma ve eğlenme biçimlerimiz kökten değişiyor. Birlikte, dijital dönüşümün yeni dalgasının tam kalbinde konumlanacak olan Ericsson ve Vonage, işletmeler, CSP’ler ve son kullanıcılara iş yapma biçimlerini değiştirecek yenilikçi uygulamalar ve hizmetler sunacak. Olağanüstü deneyimler yaratarak, çalışanlar ve müşteri temas noktaları arasında daha güçlü bir iletişim ve bağlılık oluşturacağız.”

Daha Nice Terfileriniz Olsun !

Yazar:
Prof. Dr. Umut Omay
-

Bütün bir çalışma yaşamı boyunca aynı pozisyonda ve aynı unvanla çalışmak isteyecek bir çalışan var mıdır? Hemen hemen bütün çalışanların öncelikli hedeflerinden birinin üst unvanlara ve pozisyonlara yükselmek olduğunu düşünüyorum.

Terfi etmek için ne gerekir? Normal koşullarda bu sorunun yanıtı bellidir: Elbette çok çalışmak ve mevcut pozisyonda başarılı olmak. Sanırım herkes normal koşullarda terfi etmenin bu iki şarta bağlı olması gerektiği konusunda hemfikirdir.

Peki çok çalışmanın ve mevcut pozisyonda başarılı olmanın terfi etmeyi sağlasa da terfi edilen unvan ve pozisyonda başarılı olmanın garantisini vermediği bir durum olabilir mi? İşte yaklaşık 50 yıldan beri yönetim literatüründe görülen ve güncelliğini kaybetmemiş bulunan bir tartışma bu noktaya işaret etmektedir. Bu tartışma kısaca “Peter Prensibi” ya da “Peter İlkesi” (The Peter Principle) olarak bilinmektedir.

Peter İlkesi, hiyerarşinin bulunduğu her yerde, bütün çalışanların yetersizlik gösterecekleri son dereceye kadar yükseleceklerini ve terfi ettikleri bu pozisyondan sonra doğal olarak artık terfi edemeyeceklerini ve böylece terfi ettikleri son pozisyonda kariyerlerini tamamlayacaklarını ileri sürmektedir. İlk bakışta bu normal bir durum olarak kabul edilebilir. Ne var ki, Peter İlkesinin ilginçliği bu noktada ortaya çıkmaktadır: Eğer bütün çalışanlar başarısız olacakları son dereceye kadar yükseliyor ve sonrasında yükselmeleri bu nedenle duruyorsa, o zaman terfi ettikten sonra o pozisyonda başarısız oldukları için artık terfi edemeyen çalışanlar aslında o pozisyon için uygun olmayan kişilerdir. Kısacası işlerin önemli bir kısmı aslında o pozisyon için uygun olmayan kişiler tarafından yürütülmeye çalışılmaktadır (1). Dolayısıyla Peter İlkesi terfi edememiş her çalışanı aslında o iş için uygun olmayan çalışan olarak nitelendirmektedir.

İşlerin büyük bir çoğunluğu o iş ve pozisyon için uygun olmayan çalışanlar tarafından yürütülüyorsa genel olarak işler nasıl devam edebilmektedir? Peter ilkesi o halde “çarkları kim döndürüyor?” sorusuna “İşler henüz yetersizlik aşamasına ulaşmamış çalışanlar tarafından gerçekleştirilmektedir” yanıtı vermektedir (2).

Peter İlkesini ileri süren Laurence J. Peter bu ilke ile birlikte “Hiyerarşi Bilimi” olarak tanımladığı ve “Hiyerarşioloji” (Hierarchiology) adını verdiği yeni bir bilim dalını kurduğunu duyurmuştur. Peter bu çerçevede aşırı yetersizlik ve aşırı yeterlilik, takipçiler ve liderler, çekici faktörler ve itici faktörler gibi birçok unsurun dikkate alınması gerektiğini ileri sürmektedir. Peter hiyerarşiler açısından yetersizlik kadar aşırı yeterliliğin de bir sorun olduğunu, çünkü hiyerarşinin kendisini korumak için aşırı yeterli kişileri hiyerarşi dışına ittiğini, takipçilerin kendilerinden öncekileri örnek almasının da sorunun kalıcılaşmasına neden olduğunu, ayrıca bazı terfilerin akrabalık ilişkileri gibi çekici faktörlerle, bazı terfilerin ise, diğeri kadar yaygın olmasa da aşağıdan gelen itici faktörlerle gerçekleştiğini ileri sürülmektedir. Örneğin, firmanın yurtdışındaki ofisinde ihtiyaç duyulan satış müdürlüğü pozisyonu için o ülkenin dilini bilme ön koşulunun getirilmesi, satış müdürlüğü için uygun olmayan bir adayın büyük bir çaba göstererek o dili öğrenmesini teşvik edecek ancak pozisyon yine o pozisyonun asli unsuru olan yeterliliğe sahip bulunmayan biri tarafından doldurulmuş olacaktır (3).

Peter İlkesinin başlattığı tartışmaların halen güncel olduğu ve üzerinde çalışıldığı görülmektedir. Birçok çalışma ilkenin doğru olduğunu teyit etmektedir (4). Örneğin 2019 yılında yayınlanan ve 131 firmada 2005-2011 yılları arasında çalışan 38.843 satış elemanı ve terfi eden 1.553 satış müdürünü inceleyen bir çalışmanın sonuçları Peter İlkesine uygun olarak “en iyi satış elemanı olmanın mutlaka en iyi satış müdürü olmak anlamına gelmediğini” göstermektedir (5).

Peter ilkesine göre bu sorunun temel nedeni bir işi iyi yapan ve o işte başarılı olan çalışanların diğer bir işte de başarılı olacaklarına ilişkin varsayımdır. Oysa her yeni iş ve görev yeni nitelikler gerektirmektedir ve önceki başarılar yeni iş ve görev için gerekli olan nitelikleri ölçmemektedir (6). Yukarıda da örneği verildiği gibi başarılı bir satış elemanının satış becerilerine sahip olması yönetici becerilerine de sahip olduğu anlamına gelmemektedir.

Peter ilkesi özellikle firmaların performansa dayalı terfi sistemlerine bir eleştiri olarak kabul edilebilir. Bu nedenle yetenek yönetiminin ve buna ilişkin uygulamaların terfi için daha doğru bir tercih olacağına ilişkin görüşler ortaya çıkmaktadır (7).

Kısaca belirtmek gerekirse, biraz rahatsız edici tarafları ve eleştirilecek bazı noktaları bulunsa da genel olarak ana fikrinin ve işaret ettiği noktaların doğru olduğu kabul edilen Peter İlkesi, işletmeler açısından terfi sistemlerinin sağlığını ve geçerliliğini sorgulamak için bir fırsat sunmaktadır. Peter ilkesinin işgörenler açısından kariyer planlamanın, işletmeler açısından da kariyer ve yetenek yönetiminin önemine vurgu yaptığı söylenebilir.

“Vasıf Yanılgısı” başlıklı yazımda da belirttiğim gibi bugünün becerileri ve yetenekleri bugünün gereklilikleri ile sınırlıdır, bunların yarın için de yeterli olup olmadığı belirsizdir (8). Peter İlkesini hem işgörenlerin hem de işletmelerin, değişimlere ve ortaya çıkacak yeni durumlara ne kadar hazırlıklı olduklarını sorgulamaları ve buna uygun hazırlıkları yapmaları için dikkate alınması gereken bir düşünce biçiminin anahtarı olarak da ele almak mümkündür.

Prof. Dr. Umut OMAY

Kaynakça

 

(1) Peter, L. J. and Hull, R. (1970), The Peter Principle, 2nd Ed. Pan Books, London.

(2) a.g.e., p. 24.

(3) a.g.e., pp. 22, 25-56.

(4) Lazear, E. P. (2004), “The Peter Principle: A Theory of Decline”, Journal of Political Economy, 112 (1).

(5) Benson, A., Li, D. and Shue, K. (2019), “Promotions and the Peter Principle”, The Quarterly Journal of Economics, 134 (4).

(6) Peter and Hull, a.g.e., pp. 20-22.

(7) Mayo, A. (2018), “Applying HR analytics to Talent Management”, Strategic HR Review, 17(5).

(8) Omay, U. (2022), “Vasıf Yanılgısı”, Satınalma Dergisi, 113, s. 54, Çevrim içi: https://satinalmadergisi.com/ 2022/05/05/vasif-yanilgisi/

PROF. DR. UMUT OMAY – MAKALE LİSTESİ

GİRİŞİMCİLİK VE YÖNETİCİ GÜÇLENDİRME

PAZARLAMA

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İŞ DÜNYASINDA TUTUM VE DAVRANIŞ

DİĞER KONULAR

Para Var, Huzur Var ?

Yazar:
Zafer Urfalıoğlu
-

Daha önce duymayan yoktur;

  • “Para var, huzur var!”

Nedense de bu cümle hep mevcut durum sonucundan varılan bir çıkarım olarak algılanmaktadır. Beylik bir hava ile söylenir. Yani paranın olduğu düşünülen bir yaşam alanına bakılır ve oradakilerin huzurlu olduğu varsayılır. Sonuna da güzel bir ünlem konur.

Peki bu cümle ya mevcut durum sonuçlarından bir çıkarım değil de muhatabına yöneltilen bir tercih sorusu ise? Bu sefer sonuna biz soru işareti koyalım bakalım ne olacak!

  • “Para var, huzur var ?”

Aslında bir çeşit;

  • “Kola var, Meyve suyu var ? ”

Ya da

  • “Köfte var, Döner var ? Ne vereyim abime ?” Gibi ise…

Hadi buyurun şimdi çoktan seçmeli cevaplara:

  1. Para tabi ki.
  2. Huzur ver canım be.
  3. Huzurum bozulmayacak kadar para bana yeter.
  4. Param kadar huzur olsun bana uyar.
  5. Beni böyle tercihlerle germe.

Hangi şık size daha şık göründüyse siz onu işaretleyin. Bu kavramsal sorguyu burada sizinle baş başa bırakıyorum. Allah kolaylık versin.

Gelelim alışılagelmiş kavramları bile sorgular hale gelişimizin halet-i ruhiyesine.

İnsan yavrusu iş, aile ve diğer tüm sosyal örgütlerde sorumluluklarını ve faaliyetlerini yerine getirip dengeli bir yaşam sürebilmeye çabalarken Krypton[1] muhaciri bile olsa bir noktada kantarın topuzunu kaçırabilmektedir.

  • Sen böyle değildin çok değiştin!
  • Biz seni böyle bilmezdik!

Değiştim mi ?

Ben mi ?

Bir ben mi ?

“Hiç kimse değişime karşı değildir, yeter ki ucu kendisine dokunmasın.” Ahmet Hamdi Tanpınar

…

“Formlar, benlik/ruh değildir; algılama benlik değildir, kavrayışlar benlik değildir, mental oluşumlar ve hisler de “ben” değildir, hiçbiri “ben”/”ruh” değildir, bunların hepsi değişime tabiidir ve kalıcı değildir. Gautama Buddha

…

“Değişim, değişmeyen tek şeydir.” Arthur Schopenhauer

…

“Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir.” Heraklitos

…

Dünya yaşamı içinde rolden role girmek, değişimler yaşamak zorunda kalan insan yavrusu, bu yaşam şartları altında iç dengesini korumak için birçok kez çevresine karşı dengesiz duruma düşer. Değişime uğrar, değişir. Değişmek zorunda kalır. Ve sonra bu kadar Bilge İnsan[2] sanki değişimden, değişimin devamlılığından bahsetmemiş gibi “- Neden değiştin?” diye eleştirilir.

Çünkü tercihlere zorlanırız, seçimler yaparız. Bu seçimler de değişimlere neden olur.

Ama çoğunlukla da biz bir şey yapmasak bile Dünyamız değişir, biz ona uyarız. Son 20 yılda çevremizde yaşanan ve bizi derinden etkileyen değişimleri bir hatırlayalım isterseniz:[3]

  • Sabit telefonlardan vazgeçtik ve akıllı (!) telefonlara geçtik.
  • Sosyal medya diye bir şeyle hayatımızı bireyselleştirdik.
  • Ekonomiklik kaygısını bir kenara koyup tek tip yerine çeşit üretime geçtik.
  • Giderek küçülen cep telefonları, akıllandıkça büyümeye başladılar. Her biri, birer bilgisayara dönüştü.
  • İnternetsiz hayat düşünülmez oldu.
  • Facebook lise aşklarımızı buldu, Anneler, dedeler de bizi her yerde buldu. Gençler olarak Instagram’a taşındık.
  • Selfie (özçekim) pozları ruh hastalığımızı bozdu.
  • Twitter üzerinden Arap baharında habercilik oynadık.
  • Youtube üzerinden zengin olanlara ve sosyal medya şöhretlerine kavuştuk.
  • Gazeteler, dergiler ve basılı şeyler satmamaya başladı.
  • Müzik kasetleri, CD’lere dönüştü. Sonra CD’ler de bitti ve dijital oldu.
  • Spotify benzeri uygulamalar, abonelik modeli ile bizlere kendi radyomuzu ve podcast imkânı sundular.
  • Arabalardaki kasetçalarlar, CD çalarlara, şimdi ise tablet ekranlarına dönüştü.
  • İklim değişikliği ve yeşil enerji kavramının önemi arttı.
  • Kasım Ayında yağmur yağmadığı için Haziran Ayında hava soğuk olduğu için konuşmaya başladık.
  • Amerikan filmlerinde izlediğimiz hortumlar bizde de oluşmaya başladı.
  • Yumruk büyüklüğünde dolu yağınca arabalarımıza battaniye ile korumalar yaptık.
  • Bütün nehirler ve dereler, birden fazla baraja dönüştü, köylüler eylem yaptı ve rüzgâr gülleri vazgeçilmezimiz oldu. (Müjgan Hanımın mükemmel tespiti: Almanya’nın 2 katı güneşlenme süresi olan bir coğrafyada yaşarken, nasıl olup da Almanya’nın 10 kat daha fazla güneş enerjisinden faydalandığını bir türlü anlamadık.)
  • Hemen hemen her dere yılda en az 1 kez taştı.
  • İç Anadolu’da yaşayanlarımız bile Tsunami diye bir şey olduğunu öğrendi.
  • Biyoteknoloji ve sağlık alanında teknolojinin kullanımı değişti. Tomografi cihazları her hastaneye girdi, daha çok robotik ve kapalı ameliyat olmaya başladık.
  • DNA’nın sırrı çözülünce; DNA’nın kesilip genetik hastalıklardan kurtulmamız mümkün oldu.
  • Nüfus patladı, şehirleşme arttı ve beton gökdelenler yükseldi.
  • Kırsal alanları bitirmeye tüm gücümüzle çalıştık: 1950’li yıllarda ülkemizin şehirleşme oranı %30 iken, 2018’de %55 oldu ve böyle yığılmaya devam edersek 2050’de %86 olacağı tahmin ediliyor.
  • Hovardaca şekilde doğayı tahrip ettik ve salgıların başlaması ile ne yaptığımızı fark ettik.
  • Dünya küresel bir köye dönüştü.
  • 2005’te Çin’in dünya ekonomisine girmesi ile artık her şeyi Çin’den 1 Milyon TL’ye almaya başladık. Sonra paramızdan 6 sıfır atınca 1 TL’ye her şeyi alır olduk. (Paramızdan altı tane sıfır attık.)
  • Dünya tedarik zinciri şekil ve yol değiştirdi. İpek Yolu gündeme yeniden gelirken, uzay yolu ve marsa giden özel şirketler ile tanıştık.
  • TESLA’ya âşık olduk.
  • Yönetim Sistemlerinde kitlesel üretimin, özelleştirilmiş ve siparişe dayalı hale dönüşmesi, teknolojinin yardımıyla akıllı fabrikalar kurulması, kalite algımızı değiştirdi.
  • Kalitenin kontrol ile sağlanamayacağı, güvence altına alınıp yönetilebileceği öğrenildi.
  • Kalite; MÜŞTERİ İstek ve beklentilerinin karşılanmasıdır. Dedik. Sürekli İyileştirilebilen Yönetim Sistemlerini kurduk.
  • Şimdi ise, artık sadece kalitenin yetmeyeceğini, iş sağlığı ve güvenliğinin, çevrenin, bilgi güvenliğinin de yönetilebilecek Entegre Yönetim Sistemlerine ihtiyacı olduğunu öğrendik.
  • İnovasyonun sadece ürüne yönelik bir özellik olmadığını, kurulacak yönetim sistemi ile sunduğumuz ürün-hizmetin, iş modelinin, süreçleriniz vb. unsurların tamamının yenilik yönetimi ile sunulabileceğinin fark ettik.
  • Bu farkındalığın, hayatımıza nüfus etmesi için çalışır iken, büyük bir kırılma oldu ve bütün dünya Covit-19 salgını ile yüzleşti.
  • İşte bu yüzleşmenin, bizleri konfor alanlarımızdan çıkararak, eski bildiklerimiz ile geldiğimiz bu kırılmadan çıkmamız gerektiğini anladık.
  • 45 hata kimimiz 65 yaşından sonra Zoom diye bir şeyi kullanmaya bile başladık yahu!
  • Henüz anlayamamış olanlar için; ikinci dalga sanıyorum daha öğretici olacak.

Ve daha fark edemediğimiz binlerce şey değişti hayatımızda.

Sonra da karşıma geçip “– Sen çok değiştin abi ya!” diyorsunuz.

Çok değişik düşünceler geçirtiyorsunuz insan evladı olarak aklımdan, çok.

Saygılarımla.

Zafer URFALIOĞLU

[1] Kripton, DC Comics tarafından yayınlanan çizgi romanlarda ortaya çıkmış kurgusal bir gezegendir. Gezegen, Süpermen’in geldiği dünyadır ve adını Kriptonit öğesinden almıştır. Gezegen Jerry Siegel ve Joe Shuster tarafından yaratılmıştır.

[2] https://tr.wikiquote.org/wiki/De%C4%9Fi%C5%9Fim

[3] https://www.subconturkey.com.tr/20-yilda-ne-degisti/ Sayın Müjgan Çetin’in Subcon Turkey Yan sanayi ve Tedarikçi Gazetesindeki yazısından faydalanılmıştır.

1...248249250...750750 Sayfanın 249. Sayfası

Bülten Aboneliği

Satınalma Dergisi

© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2022

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni