Kimya Sektöründe Satınalma Operasyonları ve Tedarikçi İlişkileri

chemical research
close-up of colorful medical tubes placed in a plastic rack, in a laboratory

Son günlerdeki moda deyimle rekabetin artık işletmeler arasında değil, işletmelerin tedarik zinciri uygulamaları arasında gerçekleşmesi, bu zincirin önemli bir halkası olan “Satınalma” ve “Satınalma Operasyonları” nı son derece önemli kılmaktadır.

Satınalma başarısı, operasyonu ile literatürde “sourcing” olarak adlandırılan, gerçek manada satınalma aşamasından önceki tedarikçi belirleme veya teklif toplama aşamasının uyumu ve koordinesine bağlıdır.

chemical research

Genel olarak, üretim işletmeleri hammadde tedarikini minimum stok kalacak (emniyet stoku) şekilde planlamakta ve talep/teslim tarihlerini bu şekilde belirlemekteler. Konjoktürel gelişmelere ve piyasa rekabet şartlarına uyabilmek adına üretim/planlama ve lojistik departmanları müşterek çalışmalarımız ile geçmiş tecrübelerimiz sonucu belirlenen ve belirli sürelerde güncellenen  “ lead time”(termin/teslim tarihleri) lara göre satınalma operasyonuna başlayarak, prosedürlerimizi uyguluyoruz, ancak başta da söylediğim gibi içinde bulunduğumuz rekabetçi piyasa şartları minimum maliyetli ve zamanında teslimli operasyonları gerekli kılmaktadır. Piyasadaki fiyatların çok altında bir maliyet ve yüksek kalitede tedarik edebileceğiniz bir kimyasalın gerekli termin/teslim sürelerinde işletmenizde olamaması, işletmeniz için bir avantaj olmaktan çok aksine muhtemel üretim bandınızı değiştirmek ya da üretiminize ara vermek zorunda kalacağınız, sizin ve işletmeniz için son derece olumsuz bir senaryo ile karşı karşıya kalmanıza neden olabilecektir.

Kimya sektöründeki satınalma personeli için en büyük problemler yerel tedarikçi bulma zorluğu ve nakliye/ulaştırma operasyonları olarak göze çarpar. Sektöre has diyebileceğimiz bu durumlar için, Kimyasal satınalma operasyonlarını diğer sektörlerden ayıran temel farklılıklar olarak da belirtebiliriz.

Talep edilen kimyasal hammadde tedarikçisini belirleme aşaması, belirttiğimiz gibi yurtiçi tedarikçi yetersizliği/yokluğu nedeniyle, satınalma personelinin alternatifsiz olarak yurtdışı pazarlara yönelmesi ile başlamaktadır. Operasyonun sağlıklı bir şekilde yerine getirilmesi satınalma-sevkiyat-gümrükleme bölümlerinin koordineli çalışmasına bağlıdır. İşletmeler çeşitli performans ölçe kriterleri belirleyerek ilgili bölümlerin sipariş edinme performanslarını belirleyebilir. Örnek vermek gerekirse, üretim tarafından talep edilen malzemenin, satınalma tarafından ne kadar sürede siparişe çevrildiği, siparişe çevrilen ve tedarikçiye yönlendirilmiş bu talebin tedarikçi tarafından karşılanabileceğinin teyidinin ne kadar sürede firma satınalma yetkilisine ulaştığı, belirlenmiş termin/teslim süreleri içersinde talebin karşılanabilme oranı, gümrüğe gelmiş hammaddenin ne kadar sürede gümrüklenip, işletmeye verilebildiği v.b kriterler işletme içindeki çeşitli departmanların ve tedarikçinin performansının ölçümünde bizlere yardımcı olacaktır.

Kimyasal satınalma operasyonu esnasında olası yaşanabilecek sıkıntılardan bahsetmek gerekirse; minimum sipariş miktarının belirlenmesi, ödeme ve teslim şeklinin belirlenmesi, özellikle likit hammaddelerin sevkiyatında yaşanan taşıma kabı/aracı problemleri örnek olarak verilebilir.

Kimyasalların yurtdışından temini, beraberinde yüksek maliyetleri getirmektedir. Firmalar hem hammadde maliyetleri hem de stoklama maliyetlerini minimize etmek adına optimum sipariş miktarını belirlemek ve bu sipariş miktarını tedarikçiye kabul ettirmek durumundadır. İşletmenin küçük tonajlar sık aralıklarla mı yoksa yüksek tonajlı periyodik alımlarla mı talebi karşılayacağı sorusunun doğru cevabı optimum sipariş miktarı olarak karşımıza çıkar.

Özellikle likit hammaddelerin sevkiyatının özel ekipmalar (ısıtmalı araçlar/dorseler, Isotank konteynerler v.b.)  gerektirmesi yüksek taşıma maliyetlerine neden olmakta, bu maliyetler hem tedarikçi hem de işletme tarafına ayrı ayrı yansımaktadır. Kimyasal tedarikçiler de, bu maliyetlerden en alt düzeyde etkilenme adına yüksek tonajlı satışlardan taraf olurken, işletmeler ise genelde sık aralıklı düşük tonajlı sipariş miktarlarını tercih etmektedir. Durum böyle olunca her iki taraf için sıkı bir pazarlık süreci öngörülmekte ve bu aşamada işletme-tedarikçi ilişkileri ve etkileşiminin önemi ortaya çıkmaktadır.

Tedarikçi ilişkileri yönetimi de Satınalma üst başlığı altında ayrıca incelenmesi/irdelenmesi gereken çok önemli bir konudur. Satınalma personeli için birinci öncelik maliyet olarak görünse de tedarikçinin talebi karşılayabilme oranını da belirlemek isteyecektir. Düşük maliyetli ancak talebi karşılanamayan siparişler satınalma başarısızlığı olarak ortaya çıkacaktır.

Karşılıklı güvene dayalı ticari ilişkiler genelde uzun süreli tedarikçi-işletme ilişkisine, güncel deyimi ile tedarikçisi işletmenin “çözüm ortağı” haline dönüşmektedir. Ancak bu durum ülkemizde pek de kolay ve kısa zamanlarda tesis edilebilen bir durum değildir. Maliyet odaklı satınalma alışkanlığının, bu tür bir ilişkinin önündeki en büyük engel olarak görebiliriz. Genelde piyasa şartlarında “kazan-kazan” prensibi ile gelişen ve ilerleyen tedarikçi-işletme ilişkileri uzun vadeli olabilmektedir. Her iki taraf açısından bakıldığında, “bildiği-tanıdığı” tedarikçi-alıcı ile ticari ilişkisi uzun süre devam ettirmesi iki tarafın da arzu edeceği bir durumdur. Ancak günümüzdeki rekabet şartları buna pek izin vermemekte.

Son olarak değinmek istediğim konu; operasyonel anlamda sektörün yetişmiş işgücü ihtiyacı konusudur. Devamlı suretle gelişen ve değişen dünyamızda geleneksel satınalma operasyonları çağın gerisinde kalmakta, devamlı suretle maliyetleri minimize edecek operasyon/satınalma şekilleri aranmakta, en azından üst-yönetim tarafının bilançolardan tasarruf kalemi olarak görülmek istenmektedir. Kariyerini Kimya Satınalma ve Satınalma operasyonları sektöründe geliştirmek, sürdürmek isteyen arkadaşlarımız çağı yakalamak bir yana çağın ilerisine geçmek durumundalar. Mutlak suretle yeniliklere ve teknolojiye açık olmak zorunlulukları var, aksi halde belki de her sektör için geçerli, kendilerine sektör içinde yer bulabilmeleri çok zor olacaktır.

 

Yazar: Onur Mol, Satınalma Operasyon Uzmanı

  • – –  > Bu makale ilginizi çekebilir:  

Tedarikçi Günü Nasıl Planlanır? Organizasyon ve Yürütme için Yol Haritası 

Eğitim: TEDARİKÇİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME ve TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ
Teklif almak için: egitim@satinalmadergisi.com

Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi
Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi içeriğini incelemek için: https://satinalmadergisi.com/egitim-programlari/

 

 

Y Kuşağına Liderlik Etmek

Teknoloji o kadar baş döndürücü bir hızla ilerliyor ki, günümüzde liderlerin önemli kısmı X kuşağı (1965-1979 yılları arası doğanlar) ve bu teknolojik gelişmelerin içine doğmuş Y kuşağını (1980-1999 yılları arası doğanlar) yönetmeye çalışıyorlar. Hatta Y kuşağı liderler işlerin başına geçmeye başladı bile. Aidiyet duygusu yüksek, sabırla terfi etmeyi bekleyen, sadık, otoriteye saygılı, çalışkan X kuşağı, şimdi sorgulayan, bağımsızlığına düşkün, belirli iş saatlerinden sıkılan, hemen terfi temek isteyen özgür nesille karşı karşıya. Bu kuşağı kesinlikle karar alma sürecine dahil etmek, fikirlerini ifade etmelerine platform hazırlamak, eleştirilerine alışmak gerekiyor. Siz daha toplantıyı bitirmeden twitterden yorumlara başlayabiliyorlar. İşi oyunlaştırmak, başarılarını dile getirerek yüreklendirmek, işin bir parçası olduklarına inandırmak, birazda hiyerarşiyi bir kenara bırakmak Y kuşağını verimli çalışanlar haline getirir mi? Ne dersiniz?

Sorumluluk Sigortaları Hakkında Her Şey

Değerli Satın almacılar,
Varlıklarımıza ait sigortaları nasıl yaptıracağımızı önceki sayılarımızda işlemeye çalıştık. Bu yazımızda sorumluluk sigortaları neler ve nasıl yaptırılmalı bunları inceleyeceğiz.
İşyerinizde bir kaza oldu çalışanlarınız yaralandı. Kazadan sorumlu tutulduğunuz için işçilerin tedavi masraflarını, maddi manevi tazminatlarını karşılamak zorundasınız. Müşterinizin size işlemek için gönderdiği mallar işyerinde çıkan yangın sonucunda kullanılmaz hale geldi, müşterinizin zararını karşılamak zorundasınız. Otelinize müşterileriniz yemekten zehirlendi, müşterilerin maddi manevi tazminatlarını karşılamanız gerekir. Mal taşıması yapıyorsunuz malı taşırken kaza yaptınız müşterinizin zararını karşılamak zorundasınız. Güvenlik hizmeti veriyorsunuz, personeliniz uyuduğu için hırsızları fark etmedi, çalınan malı karşılamanız isteniyor. Şirketin üst düzey yöneticisisiniz aldığınız bir karar nedeniyle şirketiniz zarara uğradı, ortaklar sizden bu zararı karşılamanızı istiyor. Örnekleri çoğaltmak mümkün.

sorumluluk sigortaları
Bir kişi yada kurum bir başkasına zarar verir ise bu zararı gidermekle yükümlüdür. Başkalarına verilen zararlar bazı durumlarda ciddi bedellere ulaşabilmektedir. Bu bedellerin ödenmesi kişi yada kurumlara ciddi maddi külfet getirmekte, bazen mal varlıklarının kat be kat üzerine çıkabilmektedir. Bu durumdan kaçınmak için sigorta zorunlu olarak devreye sokulmalıdır.
Sorumluluk sigortaları, 3. şahıslar tarafından sigortalıya yöneltilen ve sigortalının sorumlu olduğu zararları karşılamak üzere yapılır.
Sorumluluk sigortaları bedeni ve maddi zararları karşılamak üzere, olay başı ve yıllık limitler üzerinden yapılmaktadır. Örneğin bedeni zararlar kişi başı 50.000 TL olay başı 100.000 TL yıllık 500.000 TL olarak belirtilmiş ise bir kişi için en fazla 50.000 TL, bir olayda en fazla 100.000 TL, yıllık kaç olay olursa olsun en fazla 500.000 TL sorumluluk zararı sigortacı tarafından karşılanır.
Diğer sigortalarda olduğu gibi sorumluluk sigortalarında da ciddi hatalar yapılmakta. Pratikte karşılaştığımız 3. şahıs sorumluluk sigortası sözleşmede ( poliçede) belirtilmiş ise sorumluluk risklerinin sigortacı tarafından üstlenildiği algısını yaratıyor. Hasar olunca da biz eksperler hasarın neden ödenmediğini anlatmaya çalışıyoruz.
Yaşadığım bir örnek; Temizlik hizmeti veren çok çalışanlı bir firmanın 5 yıldızlı bir otelde temizlik hizmeti veren personeli, lobide temizlik sırasında hata ile yangın fıskiyesini çalıştırınca otelin lobisi ve alt katta bulunan diskoya ait elektronik cihazlar zarar görmüştü. Temizlik firması bu tür zararlar için 3. şahıs sorumluluk sigortası yaptırdığını, acente arkadaşımızda yaptığını sanıyordu ama zarar karşılanmadı çünkü 3. şahıs mali mesuliyet sigorta genel şartlarına göre hizmet verilen yerde oluşacak zararlar istisna edilmişti (kapsam dışına çıkarılmıştı). Tabi şirket sahibi önce çok şaşırdı sonra öfkelendi, yaptığımız görüşme sonunda hatayı fark edip sonrasında ise zaman ayırıp bilgi alarak kendi risklerine uygun düzgün bir “Mesleki Sorumluluk Sigortası” yaptırdı. Dostluğumuz ise halen devam ediyor.
Sadece 3. şahıs sorumluluk sigortası almak ( genelde oldukça ucuzdur) sizleri genelde korumuyor. Sorumluluk risklerinin analizi yapılmadan alınan sigortalar yetersiz kalıyor.
Sorumluluk sigortasında risk analizi için öncelikle kime karşı sorumluluk taşıyoruz ve hangi olaylar nedeniyle sorumluluk taşıyoruz bunların belirlenmesi gerekiyor.
Faaliyetlerimiz, sorumlu olduğumuz kişilerin faaliyetleri ve varlıklarımız nedeniyle, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, 3. şahıslar, Devlet, resmi kurumlar, ortaklar, kısaca iletişimde bulunduğunuz herkese potansiyel olarak zarar verebiliriz.
Sorumluluk risk analizi yapmanın ve ardından sigorta yaptırmanın aşamalarını aşağıdaki soruların yanıtlarını arayarak bulabiliriz.
1- Sorumlu olacağımız kişi ve kurumlar kimlerdir?
2- Bu kişilere karşı hangi olaylar nedeniyle sorumlu olabiliriz?
3- Sorumlu olacağımız bedeller ne olabilir?
4- Bu risklerin hangilerini sigorta ettirmeliyiz?
5- Sigorta ettirdiğimiz risklerin istisnaları neler? Bu istisnalar nasıl sigorta edilebilir?
6- Sigorta sözleşmesindeki muafiyet, limit, müşterek sigortalar neler? Bu bedeller bize uygun mu?

Soruların yanıtlarını daha önce varlıklarımızın risk analizini incelerken yaptığımız gibi genişleyen bir tablo yardımı ile yapabiliriz.
Doğalgaz vanası üreten bir işletmemiz olsun Bu işletmenin sorumlu olacağı kişi ve kurumlar sorumluluk doğuracak faaliyetleri tablo ile inceleyelim.

engin özaydın - satınalma dergisi

engin özaydın

Yukarıda verilen tabloları geliştirerek sorumluluk risklerimizin analizini yapabiliriz. Burada dikkat edilmesi gereken sorumlu olacağımız kişi ve kurumların kimler olduğu, bu kişilere nasıl zarar verebileceğimiz ve verebileceğimiz zararlara hangi sigortaları yaptırmamız gerekeceği sorularına yanıt aramaya çalıştık. Bu soruların yanıtı için yukarıda oluşturduğumuz tablolar yol göstermesi ve sistematik yaklaşım için oluşturulan genel tablolardır. Bu tabloların şirketinize ait riskler için özel olarak oluşturulması ve şirketinizin özel durumu için ayrı ayrı incelenmesi gerekir. Bu çalışmayı kendiniz yapabileceğiniz gibi uzman bir sigortacıdan da yardım alabilirsiniz. Özellikle risklere karşı yaptırılabilecek sigortaları ve bu sigortaların istinaslarının ( sigortacıların hasar ödememek için yaptıkları mızıkçılıkların) neler olduğunu belirlemek ve bu istisnaları kaldırmak için bir sigortacıdan yardım alınmasını tavsiye ederim.
Bu çalışmalar risklerin belirlenmesi için yapılan çalışmalardır. Çok önemli olan bir konuda risklerin maddi bedellerinin tahmini ve bu bedellere göre sigorta yaptırılmasıdır.
Sigortacılar işleri kolaylaştırmak için paket poliçe adı alında çok sayıda sigorta teminatını bir sözleşmede toplamayı severler. Paket sigortalar hem sigortacının hem sigortalının işlerini kolaylaştırır ama teminatların ve bedellerin doğru tespit edilmesi gerekir.
Sorumluluk sigortalarında genelde verilen bedeller sigortacıların inisiyatifine bırakılmaktadır. Sigortacılarda düşük bedelleri tercih etmekte, hasar meydana geldiğinde zarar sözleşmede belirtilen bedelden yüksek olduğunda (ki genelde yüksek olur) sigortalı zararın artan kısmını kendisi karşılamak zorunda kalır.
Sorumluluk sigortalarında da mal sigortalında olduğu gibi sorumluluk limitlerini sigortalının belirlemesi doğrudur. Örneğin şehir dışında, kendi bahçesi içerisinde, çevresi boş olan bir işletmenin komşularına yangın nedeniyle zarar vermesi söz konusu olmadığı için komşuluk yangın sigortası yaptırmasına gerek yoktur. Ama personelini servislerle taşıdığı için çalışanlarına karşı işveren mali mesuliyet sigortası yaptırmak, bu sözleşmeye personel taşıması risklerini ekletmek ve bu servislerde kaza olduğunda tüm çalışanların zararını karşılayacak büyüklükte bir teminat almak zorundadır. Daha somut olarak tanımlarsak, 40 kişinin taşındığı bir otobüs kaza yapıp, 40 personel yaralandığı ve ölümlerin olduğu bir kaza düşünüldüğünde işverenin yüklenmek zorunda kalacağı tazminatı karşılayacak bir sigorta bedeli belirlenmelidir.
Peki bunu nasıl belirleyeceğiz? Sorumluluk sigortalarında bedel herbir sorumluluk riski ayrı ayrı incelenip, olayı senaryolar oluşturularak bu senaryolara göre oluşacak zararlar öngörülmeli ve bedeller buna göre belirlenmelidir.
Örneğin cephe çatı kaplaması yapan bir firmanız olsun. Eskiyen bir çatıyı değiştirirken hizmet verdiğiniz bina ve tesise vereceğiniz zararlar için mesleki sorumluluk sigortası yaptırmanız gerekir. Çatıyı açtığınızda yağmur yağarsa, yağmurun bina ve bina içindeki mallara vereceği zarar sizin sorumluluğunuzda olacaktır. Sorumluk bedeli de binanın özellikleri, bina içinde bulunan malların değeri ve sudan olası etkilenme oranlarına göre belirlenmelidir.
Yukarıda yapmış olduğumuz tablolarda sigorta bedeli olarak belirttiğimiz sütunda sigorta bedelleri bu esaslara göre belirlenmelidir.
Esen kalın.

 

Engin ÖZAYDIN

Sigorta Eksperi

 

 

 

Uluslararası Satınalma ve Tek Lokasyondan Tedarik Riski

Pazarların ve tedarik noktalarının çok değişik coğrafi lokasyonlarda yer aldığı küreselleşen dünyada müşteriler kaliteli ürüne daha ucuza ulaşmayı talep etmektedir. Satınalmanın etkili anahtarı olan, doğru, kaliteli, güvenilir ve çabuk cevap veren sorumlu tedarikçiler ile çalışmak işletmelerin rekabet ortamında ayakta kalabilmelerini ve varlıklarını sürdürebilmelerini sağlar. Dolayısıyla bu özelliklere sahip tedarikçileri seçmek, performanslarını değerlendirmek, izleme, sözleşme yapmak, maliyet tabanlı müzakerelerde bulunmak (fiyat tabanlı yerine) bilgi ,deneyim ve profesyonellik gerektiriyor.

Satınalma bölümünün ihtiyaç duyulan malzeme için pazar araştırması ve fiyat karşılaştırması yapması doğru karar alma süreci için ilk hareketi olmalıdır. Tam zamanında üretim felsefesi uygulayan bir firmada “tam zamanında satın alma” oldukça önemlidir.

Devam eden bir üretim sürecinde, tedariği gereken malzemenin zamanında sağlanamaması öngörülememiş bir förs major durumunda farklı lokasyondan tedariğine gidilerek oluşabilecek bir gecikmeyi önleyebileceği gibi gecikmeden kaynaklı üretim durması, piyasadaki tüketici ihtiyaçlarının karşılanamaması ve kayıp satışlar olarak maddi manevi zararlara sebep olacaktır.

Bu bağlamda Bir önceki yazımda da belirtmiş olduğum gibi uluslararası satın almalarda tedarikçi seçiminde tedarikçinin de bulunduğu ülkeye bağlı olarak tek kaynaktan tedarik yerine farklı lokasyonlarda alternatif bir tedarikçi ile de çalışmak olası hükümet problemleri, genel grev, kotalar, deprem, sel felaketi, tsunami gibi tedariğin kesilmesine sebep olacak etkilerden korunmuş olunur.

Örnek vermek gerekirse; Avrupa’da dizel motorlarda Euro’4 ten Euro 5’e yükselmeyi sağlayan airflow isimli önemli parçanın tsunami sonrası Japonya’dan tedariğinin durması General Motors, Toyota, Peugeot ve Citroen fabrikalarındaki dizel motor üretimini riske attı. Dünya çapında uzman araştırma şirketlerinin verilerine göre Japonya depremi nedeniyle dünya otomotiv üretiminde bir aylık kaybın 600 bin civarında olduğu açıklandı.

 

Yazar: Suzan Yazıcı Özbek

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Mart 2015 sayısında bulabilirsiniz.!

 

 

4 Yetenek Yarışması 1 Kasım’da Başlıyor. BuyerNetwork İş Dünyası Çözümlerini Genişletiyor.

Yeni dönem iş hayatında örnek olay çalışmaları / vaka analizleri yönetici eğitimlerinin ve işe alımların ayrılmaz parçası haline geldi. Çalışanlar, kurumsal eğitimlerde iş hayatından kopuk sadece teorik bilgi ile yetinmiyor. Pratik, gün içerisinde karşılaştığı sorunlara benzer problemleri eğitimlerde görmek, çok yönlü tartışmak ve olası senaryoları değerlendirmek istiyor. Bu talebe uygun eğitim çözümleri sunan BuyerNetwork aynı zamanda bir ilke daha imza atıyor.

Prof. Dr. Murat Erdal

BuyerNetwork.net kurucu ortağı Prof. Dr. Murat Erdal proje kapsamını şu şekilde anlattı:
İki konuda kararlıyız. Birinci konu, Türkiye’nin kurumsal (B2B) pazaryeri ve ticaret platformu olma yolunda sağlam adımlarla ilerliyoruz. 7.750 firma ve yönetici üyemizle tüm Türkiye’yi kapsıyoruz. Kurumsal pazaryerimizle alıcı ve satıcıyı tek platformda bir araya getirdik. Ticaret paketlerimize yenilerini ekliyoruz. Satış ortaklıkları yapıyoruz. Kurumsal ticareti olan tüm firmaları BuyerNetwork’e çağırıyoruz. Global firmalar, büyük kuruluşlar ve bankalarla görüşme halindeyiz. KOBİ ticaret çözümlerimizi genişletecek projeleri destekliyoruz.

İkinci konu ise İş Dünyasına yönelik çözümler. Yazılım, kurumsal kimlik, eğitim vb. pek çok alanda kampanya düzenliyoruz. Öğrenme Merkezi’mizi hayata geçirdik. Firmaları kurumsal üye yapıyoruz. Çok sayıda çalışanı olan firmalar bizi tercih ediyor.

İş dünyasının Öğrenme merkezi olma yolunda kararlıyız. 4 Yetenek Projesini gündemimize aldık. Vaka yarışması olarak başladık. Fakat hızla genişleteceğiz. Özel şeyler düşünüyoruz. Burada çalışanlar ve öğrenciler bireysel olarak katılabilecek. Müzakere, Operasyon, Strateji, Pazarlama, Lojistik, Satınalma, Kalite, Lojistik gibi alanlarda vakaları iş dünyası ile paylaşacağız.

İş ve staj imkanları konusunda da çözüm getireceğiz. Bu projeye eklemlenmek isteyen yeni öneri getiren firmalarımız var. Ekiplerimiz sektörden gelen teklifleri değerlendiriyor. Her ay her sektörden 4 ayrı yeteneğe fırsatlar sunuyoruz.

ÖDÜLLER:

*Başarı Sertifikası
*BuyerNetwork Öğrenme Merkezi Üyeliği (1 Yıllık)
*Koçluk ve Mentorlük Kapsamında Eğitim Alma Fırsatı

 

https://buyernetwork.net/4yetenek sayfasında inceleyebilirsiniz.

7.750 firma ve yönetici üyesi ile Buyer Network’te siz de yerinizi alın.

#BuyerNetwork #iş #ticaret #İnsanKaynakları #insan #HR #İK #Yönetici #Yerleştirme #Program #B2B #İşDünyası #Ticaret #talent #4Yetenek #Ödül #insan

Özel Güvenlik Sektöründe Satınalma

Güvenlik; toplum yaşamında yasal düzenin aksamadan yürütülmesi, bireylerin ve toplumun korkusuzca yaşayabilmesi anlamına gelmektedir. Devletlerin kendi kaynaklarıyla, toplumun bütün kesimlerini kapsayacak şekilde güvenlik ihtiyacını karşılamasının mümkün olmadığı ortaya çıkmıştır. Özel güvenlik sektörünün yasal boyutunu düzenlemek amacıyla ‘5188 sayılı Özel Güvenlik Hizmetlerine Dair Kanun’ hazırlanarak yürürlüğe girmiştir. 2012 yılı itibariyle özel güvenlik görevlisi olarak çalışabilecek kişi sayısı 600 bine ulaşmıştır. Güvenlik Servisleri Organizasyon Birliği’nin (GÜSOD) açıklamalarına göre; 250 bini özel sektörde olmak üzere toplam 420 bin kişi istihdam edilmektedir.

İstihdama önemli katkı sağlayan bu sektör için neler gerekli?

Tekstil; en önemli gider kalemidir. 420 bin kişi için bir yıl içerisinde alınması gereken gömlek adedi yaklaşık olarak 1.680.000 adettir. Pantolon, kazak, mont, kravat ve ayakkabı gibi diğer kıyafetleri de eklersek yaklaşık olarak 4.500.000 adetlik bir alım ortaya çıkmaktadır. Dağınık talep yapısına göre üretim yapabilecek firma sayısının azlığı nedeniyle çeşitli tedarikçilerle çalışmak zorunlu hale gelmektedir. Aynı kalitenin yakalanması için şahit numune ve üretim aşamasında denetim gibi uygulamalar önem kazanmaktadır. Bu nedenle ilgili süreçlere doğrudan müdahil olmanız gereken bir alan haline gelmektedir. Tekstil piyasasının ve üretim tekniklerinin iyi bilinmesi gerekiyor. Aksi takdirde kışın ortasında yazlık kıyafetlerle baş başa kalınabilir.

Teçhizat; sektörün, diğer gelişmiş ülkelerdeki örneklerine göre henüz yeni olması nedeniyle teçhizat alımlarında da tedarikçi bulamama ya da düşük kalite problemleriyle karşılaşmanız muhtemeldir. Silahlı kuvvetlere üretim yapan birçok tedarikçi olmasına rağmen kalite standartları farklılık göstermektedir. Özel güvenlik ihtiyaçları, müşterilerin isteklerine göre de şekillenebilmektedir. Hafif, paslanmaz aynı zamanda da görselliği ön planda olan bir kelepçe için tedarikçi bulamayabilirsiniz. Bu noktada, tedarikçileri, bu ürünün satılabilirliğine ikna edip üretim yapmalarını sağlamanız gerekmektedir. Maalesef kaliteden ödün verebileceğiniz bir alandır.

Matbaa;  5188 sayılı kanuna göre, zorunlu olarak bulundurmanız gereken matbu evrak sayısı proje yapısına göre 25 adedi ulaşmaktadır. Toplamda 15 kişilik bir projenin güvenliğini sağladığınızı düşünelim; güvenlik görevlileri, farklı 15 lokasyonda görev yapıyorsa, her bir lokasyon için bu 25 adetlik matbu grubunun da o noktalarda olması zorunludur. Sektörün önemli firmalarından birinin yıllık matbu evrak alımı 2011 yılı için 112.000 TL’dir. (450 proje 1650 lokasyon) Matbu evraklarda hiçbir baskı hatasının olmaması, aynı standartların yakalanması, paketleme ve sevkiyat sorunları, başlıca karşılaşılan problemleri oluşturmaktadır. Bu nedenle mutlaka numune çalışması yapılması gerekmektedir. Aynı zamanda mal kabul komisyonları aracılığıyla da nihai ürünün kontrolü sağlanmalıdır.

Demirbaş ve Elektronik Malzeme; bir lokasyon için güvenlik kulübesi gerekirken farklı bir lokasyon için ısı perdesine ihtiyacınız olabilir. Onaylı tedarikçi yapısı burada önem kazanmaktadır. İstediğiniz özelliklerde belki de her defasında değişen özelliklerde üretim yapabilecek ve zamanında sevkiyat yapabilecek kapasiteye sahip tedarikçilerle çalışmak önem kazanmaktadır. Elektronik malzeme tedariki, belki de en az sorun yaşayacağınız alan çünkü standartlar daha net. Bu alanda maliyet odaklı hareket edilebilmektedir. Aynı tedarikçiyle çalışmanın avantajları da göz ardı edilmemelidir. Satınalma stratejinize göre çalışacağınız tedarikçi grubu da değişecektir.

Hizmet; tedarikçi kavramından çıkarak, çözüm ortaklıklarına yönelinmesi gereken bir alandır. Sektörün önemli firmalarından birinin yıllık telsiz kiralama maliyeti, 2011 yılı için 400.000 TL’dir. Hizmet kalitesinin ölçülebilmesi için, doğru bilgi akışının da sağlanması önem arz etmektedir. Ciddi emek ve zaman harcamanız gereken bir alan haline gelmiştir.

Sektörde satınalma faaliyetleri; temelde tüm tedarik zinciri çalışanlarının karşılaştığı problemlerle karşılaşılmaktadır. Sektör için farklı olan belki de yasal mevzuata göre hareket etme zorunluluğu olmaktadır. Henüz yeni sayılabilecek bir sektörde, hizmet kalite standartları tam net oluşturulamadığı için, satınalma politikalarınız da değişebilmektedir. Özetle, talep yapısına bağlı olarak hızlı çözüm sağlamanız ve sabırlı olmanız gereken bir sektörde yer almaktasınız.

Türkay ERDOĞAN

Türkay Erdoğan, Satınalma Müdürü,

SECURITAS Güvenlik Hizmetleri A.Ş.

turkay.erdogan@securitas.com.tr

 

 

 

Serbest Bölgeler

 

Serbest bölgeler, bir ülkenin siyasi sınırları içinde bulunmakla birlikte, dış ticaret, vergi ve gümrük mevzuatlarının uygulanması bakımından gümrük hattı dışında kalan, ülkenin mali mevzuatının tamamen ortadan kaldırıldığı veya önemli ölçüde uygulanmadığı, sınai ve ticari faaliyetler için daha geniş kapsamlı teşvik ve muafiyetlerin uygulandığı ve sınırları belirlenmiş yerlerdir.

Cumhuriyetin ilk yıllarından itibaren ülkemizde serbest bölgeler kurulması için çeşitli girişimler yapılmış olmasına rağmen 1980’li yıllara kadar bu konuda önemli bir başarı elde edilememiştir. 24 Ocak 1980 ekonomik kararları ile ülkemiz ithal ikameci sanayileşme politikasını terk etmiş ve ihracata yönelik sanayileşme politikasını benimsemiştir. Bu çerçevede serbest bölgeler ile ilgili çalışmalar yeniden gündeme gelmiş ve 1985 yılında 3218 sayılı Serbest Bölgeler Kanunu çıkarılmıştır.

Halen Türkiye’de İstanbul’da 3, Kocaeli ve İzmir’de 2 şer, Bursa, Denizli, Mersin, Antalya, Trabzon, Rize, Samsun, Tekirdağ, Gaziantep, Kayseri, Adana, Erzurum ve Mardin’de birer olmak üzere toplam 20 adet serbest bölge kurulu bulunmaktadır.

 

  1. SERBEST BÖLGELERİN ÇEŞİTLERİ

Serbest bölgeler, kuruluş amaçlarına, bulundukları ülkenin ekonomik ve coğrafi yapısına, ülkelerin bu bölgelerden beklentisine göre çeşitli biçimler alabilir.

2.1. Serbest Ticaret Bölgeleri

Serbest ticaret bölgeleri, malların sadece depolanması, paketlenmesi, satışa hazır hale gelmesi için bazı işlemlere tabi tutulması, nakliyesi gibi faaliyetlerin yapılmasına izin verilen serbest bölgelerdir. Bu bölgelerde reeksport ve transit ticaret gibi ticari faaliyetlere de izin verilmektedir. Serbest ticaret bölgelerinde sınai faaliyetlere izin verilmemektedir. Serbest ticaret bölgelerinin başlıca faaliyetleri ev sahibi ülkenin transit ticaretini geliştirmeye, ithalat ve ihracatını kolaylaştırmaya yönelik faaliyetler ile depolama ve malların işlenmesidir.

2.2. Serbest Üretim Bölgeleri

Serbest üretim bölgeleri, serbest ticaret bölgelerinin aksine sınai faaliyetlerin de yapıldığı serbest bölgelerdir. Bu bölgeler genellikle uluslararası sermayenin ucuz işgücü ve hammaddelerden yararlanmak için yatırım yaptıkları bölgelerdir. Bu bölgelerde yatırım yapmak isteyen yatırımcılara, gümrük kolaylıklarının yanı sıra mali teşvikler sağlanmakta ve bürokratik prosedürler azaltılmaktadır. Serbest üretim bölgeleri yabancı yatırımcılara vergisiz makine ve hammadde ithali, sermaye ve kâr transferi garantisi, bitmiş ve yarı bitmiş malların ihracında gümrük vergisine tabi olmama, fabrika binası sağlanması gibi çeşitli teşviklerin sağlandığı bölgelerdir.

2.3. Serbest İhracat Bölgeleri

Serbest ihracat bölgeleri, ihracat amacıyla üretime tahsis edilmiş, ithal edilen hammadde ve diğer ara girdilerin nihai ürüne dönüştürüldüğü serbest bölgelerdir. Bu bölgeler bir ticaret bölgesi olmaktan çok, bir üretim bölgesidir. Bu bölgeler sadece dünya pazarlarına yönelik üretim yapan firmalara açıktır. Bu bölgelerde yapılan üretim mutlaka ihracata yönelik olmalıdır. Bu bölgelerde genellikle çokuluslu şirketlerin uydu firmaları faaliyet göstermektedir.

 

 

Müşteri Hızı Sevdi: Engellemenin Değil, Yanında Olmanın Zamanı

We Are Social ve HootSuite, Küresel Dijital Raporu 2019’da belirtilen yaklaşık rakamlara göre dünya nüfusu 7,676 milyar, toplam nüfusun %67’si mobil cihaz kullanıcısı, %57’si internet kullanıcısı, %45’i aktif sosyal medya kullanıcısı ve %42’si ise mobilden sosyal medya kullanıcısı durumundadır. Bunun yanında toplam nüfusun 82,44 milyon olarak belirtildiği Türkiyede ise bu oranlar; %93 mobil cihaz kullanıcısı, %72 internet kullanıcısı, %63 aktif sosyal medya kullanıcısı ve %53 ise mobilden sosyal medya kullanıcısı durumundadır. Bu raporda belirtilen oranlar incelendiğinde dijital dönüşüme Türkiyede yaşayanların dünyadaki genel ortalamaya göre daha hızlı bir şekilde karşılık verdiği ve yeni yaşam alanlarını daha büyük oranda kabul ettiği görülebilmektedir.

TÜSİAD E-Ticaretin Gelişimi, Sınırların Aşılması ve Yeni Normlar 2019 Raporunda; Bilişim Sanayicileri Derneği (TÜBİSAD) ve Deloitte Türkiye iş birliğiyle yayımlanan “Türkiye E-Ticaret Pazar Büyüklüğü” raporunda sektör büyüklükleri sırasıyla; perakende dışı işlemler için 28,4 milyar TL, perakende işlemleri ise 31,5 milyar TL olarak belirtilmektedir.  We Are Social ve HootSuite’in Küresel Dijital Raporu’nda ise; Türkiye’de tüketim ürünleri özelinde geçen yıla oranla %2,6’lık artış ile 39,3 milyon kullanıcı e-ticaret kanallarından tüketim ürünü satın almaktadır, bu da nüfusun yaklaşık %48’inin e-ticaret kanallarını kullandığını göstermektedir. E-Ticaret kanallarından satın alınan tüketim ürünlerinin değeri ise 5,955 milyar dolar seviyesindedir. 

Nielsen 2019 E-ticaret Raporu’na göre; Türk kullanıcılar günde ortalama 7 saatini internette geçirmektedir. Türkiye’de kullanıcıların %85’i web sitelerinden %52’si ise mobil aplikasyonlardan olmak üzere ortalama ayda 4 kez internet üzerinden alışveriş yapmaktadır. Bu alışverişlerde %75 oranla en fazla akıllı cep telefonları kullanılırken, %52 oranında dizüstü bilgisayarlar, %39 oranında masaüstü bilgisayarlar ve %21 oranında tabletler kullanılmaktadır. TÜSİAD E-Ticaret Raporu’nda ise; özellikle online perakende alanında pek çok lider marka için tüketici ziyaretlerinin %70’ten fazlası mobil kanallar üzerinden gelirken, cironun da %60’tan fazlası yine mobil üzerinden gelmektedir. 

Nielsen E-ticaret Raporu’na göre; e-ticaret kullanıcılarının en yüksek motivasyon kaynağı %71 ile aranılan ürünün internette daha ucuz olması, takiben %69 ile internette daha fazla çeşit olması, %57 ile hızlı alışveriş imkanı, %21 ile aranılan ürünün sadece internette satılması ve %18 ile aranılan ürünün yaşadığı şehirde satılmaması gibi nedenler olduğu görülmektedir. TÜSİAD E-Ticaret Raporu’nda aynı gün teslimat ve ertesi gün teslimat gibi hizmetler günümüzde tüketiciler tarafında önemli bir beklenti haline geldiği belirtilmektedir. 

We Are Social ve HootSuite’in Küresel Dijital Raporu’nda belirtilen yaklaşık rakamlara göre Türkiye’nin kullandığı internet teknolojilerinde reklam engelleme araçları %46 ile en yüksek orana sahiptir. Türkiye’deki kullanıcıların % 96’sı çevrimiçi videolar izlemekte, %43’ü ise TV içeriklerini internet üzerinden izlemektedir.

Tüm bu verilerden hareketle; Türkiyede tüketicilerin dijital kanalları kullanarak satın alma eğilimleri zaman geçtikçe artmaktadır. İşletmeler tüketicilerin bu eğilimine karşılık vermeleri değişen ticaret kanallarına adapte olabilmeleri için şarttır. Tüketicilerin özellikle bu kanallarda reklam istemedikleri dikkate alındığında; bu kanallarda reklam faaliyetlerinden ziyade dikkat çekici içerik oluşturmak en önemli hedef olması gerekmektedir. Bunun yanında tamamlayıcı hizmet olarak teslimat koşullarının iyileştirilmesi ön planda yerini korumaktadır.

Tedarikçi Seçme ve Geliştirme

  1. Tedarikçi Seçimi

Tedarikçi; satın alınacak mal veya hizmeti temin eden kişi, firma, kurum ve kuruluşları ifade etmektedir. Doğru tedarikçilerle çalışmanın, işletmeler için hayati önem kazandığı günümüzün rekabet dünyasında, uygun tedarikçinin seçimi önemli bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır¹. Tedarikçi seçimi firmaların faaliyet alanlarına göre değişmekle birlikte, firmaların tedarikçilerden de çeşitli beklentileri vardır. Bu beklentiler esneklik, uygun kalite, fiyat uygunluğu ve gerekli zamanda tedarik öncelikli beklentiler olarak sıralanabilir. Ayrıca küreselleşmenin yarattığı fırsatlar ve sorunlar, şirketlerin yeni tedarikçi türleri ile ilişki kurmalarını gerektirmektedir. Firmalar için hayati önem taşıyan konulardan biri olan tedarikçi seçimi en genel anlamda; çeşitli özelliklerde vebüyüklüklerdeki tedarik edilmesi istenilen maddelerin veya hizmetlerin, nasıl, ne şekilde, hangi maliyetle, hangi kalitede, ne kadar süreyle, hangi tedarikçiden temin edileceğinde yönelik bir seçim sürecidir. Tedarikçi seçimi genelde; ürün tipi, rekabet stratejisi ve riske göre yapılmaktadır. Çeşitli akademik yayınlara göre; Toyota ve Honda 1990’larda Camry ve Accord modellerinin üretim maliyetlerinin yaklaşık yüzde 25’ini geliştirdikleri tedarikçi ilişkileri sayesinde düşürmüşlerdir².

Tam metne erişim için ücretsiz Hoşgeldin Üyeliği gerekmektedir. Hesap Oluştur butonuna basarak üyeliğinizi oluşturabilirsiniz.
Hesap Oluştur

 

  • – –  > Bu makale ilginizi çekebilir:  

Tedarikçi Günü Nasıl Planlanır? Organizasyon ve Yürütme için Yol Haritası 

Eğitim: TEDARİKÇİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME ve TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ
Teklif almak için: egitim@satinalmadergisi.com

Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi
Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi içeriğini incelemek için: https://satinalmadergisi.com/egitim-programlari/

Satınalma ve Diğer Departman İlişkileri

‘’ Sadece maliyet avantajı için ürün geliştirmek veya tedarikçi değiştirmek bazen dezavantajları da beraberinde getirir ‘’

Ocak ayında yayın hayatına başlayan dergimizin ilk sayısında ‘’Gıda Sektöründe Satınalmanın Önemi ve Tedarikçi Seçiminden’’ bahsetmiş ; Satınalma departmanın diğer departmanlarla koordineli çalışması gerektiğini ve satınalmanın ise bu çalışmaların merkezinde olduğunu belirtmiştik.

Satınalma departmanı üyesinin yeni ürün gelişiminde veya sisteme yeni tedarikçinin dahil olması halinde Ar&Ge departmanından lojistik departmanına kadar şirkette var olan tüm departmanlarla işbirliği içerisinde çalışması ve tüm departmanların yüzdeyüz olurunu alması gerekmektedir.Aksi halde sadece maliyet avantajı için ürün geliştirmek veya tedarikçi değiştirmek bazen dezavantajlarıda beraberinde getirir.İş hayatımızda sıklıkla bahsettiğimiz  ‘’toplam resme bakmak ‘’ kavramı bu yüzden oldukça önemlidir.Özellikle gıda satınalmasında telafisi çok zor problemlere de yol açabilir.

Bir ürün veya tedarikçi geliştirmesinde etkileşimde olan departmanlar sırasıyla Pazarlama,Satınalma,Ar&Ge,Üretim,Lojistik ve Finans departmanlarıdır.Zaman zaman ürün veya tedarikçiye bağlı olarak diğer departmanlar ile Satınalma departmanı zincir içerisinde yer değiştirmektedir.

Pazarlama    , şirketin ihtiyacı olan yeni ürün fikrinin geliştirilmesinde ;

Satınalma     , geliştirilen fikre uygun ürün veya tedarikçi seçiminde

Ar&Ge           , ürünün uygunluğu aşamasında

Üretim           , geliştirilen ürünün üretimde kullanılıp kullanılamayacağı aşamasında

Lojistik          , geliştirilen ürünün istenen kalite şartlarında işletmeye getirilmesinde

Finans           , geliştirilen ürün veya sisteme dahil edilecek olan tedarikçinin finansal

  analizinden sorumludur.

 

Toplam resme bakmak kavramının altında yatan düşünce ile harekete geçmeden önce diğer departmanlarında kar / zarar dengesine bakmamız gerekmektedir.Aksi halde bir departman için iyi olan bir değişim bazen diğer departmanlar için ekstra maliyet ve iş yükü getirmek anlamına gelmektedir.

ENDÜSTRİYEL GIDA SATINALMACISININ YAPMAMASI GEREKEN 10 HATA

Bir Endüstriyel Gıda  Satınalmacısının sisteme yeni ürün veya tedarikçi dahil etme prosesi sırasında yapmaması gereken temel on hatayı sıralarsak ‘’diğer departmanlarla koordineli çalışmama alışkanlığını’’ ilk başa mutlaka koymamız gerekir.Diğer yapılmaması gerekenlere bakacak olursak aşağıdaki gibi sıralayabiliriz ;

1. Diğer departmanlarla koordineli çalışmamak

2. Ürün hakkında yeterli bilgiye sahip olmamak

3. Ürün kalite onayını almamak

4. Üretim yeri kalite onayını almamak

5. Regulasyonlara dikkat etmemek

6. Fiyat analizi sırasında tüm maliyetleri dikkate almamak ( Vergi,fon,labarotuar ,analiz ,nakliye ,vb.masraflar

7. Sözleşme yapmamak ( özellikle sonradan nihai tüketiciye yansıyacak kısmı için

8. Gıda hammaddesini hijyen ve kalite şartlarına uygun taşıyıcı veya depolayacak yeterlilikte firmalarla çalışmamak

9. Yıl içerisinde yeterli tedarikçi ziyareti yapmamak,sınırlı iletişim kurmak

10. Alternatif tedarikçi araştırmamak

İyi bir satınalmacı mutlaka diğer departmanlarla koordineli çalışmalı ve değişimler öncesinde şirketin tüm departmanları ile mutlak hemfikir olmalıdır .Bu şekilde şirket için maksimum faydayı kesin sağlayacaktır.

                           Murat Aksoy

PepsiCo Satınalma Müdürü                                      

 Avrupa HFCS ve Güneydoğu Avrupa Tatlandırıcılar

 

 

Kayıt Formu

Kayıt için Kullanım Şartları ve Gizlilik Politikası ve 6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metnin okunması ve kabul edilmesi gereklidir.