•Konteyner Pazar Hacmi ve Endeksler (Drewry – Baltık)
•Dünya Konteyner Limanları (İlk 20)
•Avrupa Konteyner Limanları (İlk 15)
•Havayolu Taşımacılığı Göstergeleri
•Havayolu Yolcu Taşımacılığı Göstergeleri
•Havayolu Kargo Taşımacılığı Göstergeleri
•Havayolu Uçak Hareketleri
•Lojistik Performans Göstergesi 2023 Yılı
Not: Gündem klasörünüzün düzenli bir biçimde e-postanıza gelmesini istiyorsanız
Standart eğitim programı Sürdürülebilirlik Tedarik Zinciri Yönetimi 2 gün ve Genişletilmiş Sürdürülebilirlik Eğitim Programı ise 6 tam gün üzerinden gerçekleştirilmektedir.
1. gün- Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi
2. gün- Döngüsel Stratejiler ve KPI’lar
3. gün- Kurumsal Sürdürülebilirlik
4. gün- Etik ve Davranış Kuralları
5. gün- Sürdürülebilirlik Raporlaması
6. gün- Sürdürülebilir Pazarlama
Şirketinizin Sürdürülebilirlik Yolculuğu ve Net Zero Hedeflerine Ulaşmasında Rehberlik Ediyoruz.
Yalın bir sürdürülebilirlik raporu, satış, iletişim, pazarlama, halkla ilişkiler, insan kaynakları ve yatırımcı ilişkilerinizde etkin şekilde kullanılabilir. Sürdürülebilirlik raporu, ölçtüğünüz, yönettiğiniz ve güncel verilerle desteklenen odaklanmış sürdürülebilirlik faaliyeti gerçekleştirdiğinizi ifade etmektedir.
Prof. Dr. Murat ERDAL liderliğinde Sürdürülebilirlik Raporlama hizmeti için en doğru teklifi egitim@satinalmadergisi.com üzerinden alabilirsiniz.
AB Direktifleri & Mevzuat
Uçtan Uca ESG Kriterleri
Strateji ve Eylem Planları
Kurumsal Sürdürülebilirlik Raporlama Direktifi
Green Sourcing
Üretim ve Emisyon Hedefleri
Uluslararası Standartlar
Çevre Yönetim Standardı ISO 14001
Su Ayak İzi Standardı ISO 14046
ISO 14064 Sera Gazı Emisyonlarının Belirlenmesi / Karbon Ayak İzi Doğrulaması
Sosyal Sorumluluk Standardı ISO 26000
Green Procurement Yeşil Tedarik Standardı ISO 20400
Sürdürülebilir Stratejiler
Sürdürülebilirlik raporu kolayca anlaşılabilir olmalı. Tüm paydaşlarınızın
– müşteriler
– potansiyel iş ortakları ve tedarikçiler
– yatırımcılar ve
– yeteneklerin (İK) ilgisini çekmeli ve saygı uyandırmalıdır.
Satışlarınız iyi gidiyor, müşteri şikâyetleri yok gibi, bankalarla ilişkilerinizde bahar havası yaşanıyor. Kısacası işleriniz tıkır tıkır ilerliyor, faaliyet raporları tozpembe tablolar çiziyor, her şey mükemmel durumda ve endişelenmeye hiç gerek yok.
Acaba işleriniz tıkır tıkır ilerlerken araya başka bir şeylerin de tıkırtıları karışıyor olabilir mi ? Örneğin bu tıkırtıların bir kısmı müşteri beklentilerini etkileyip değiştirecek bir rakip ürünün montaj hattı ile buluşmasından, yeni iş başvurusunun sonucunu sabırsızlıkla bekleyen ya da emekliliğe gün sayan çalışanlarınızın kol saatlerinden ya da memnun edilmemiş bir müşterinin ya da çalışanın sosyal medyada sizi ya da ürününüzü hedef almaya hazırlanan paylaşımını yazdığı klavyeden ve daha birçok başka durumundan kaynaklanıyor olabilir mi ?
Şunu kabul etmek gerekir: İş yaşamında her zaman için risk vardır ve işletmeler çoğunlukla bu risklerin önemli bir kısmının farkında bile değildir. Örneğin 2007 yılında % 40 pazar payına sahip olan Nokia’nın yöneticilerine, vizyoner liderlik sorunu nedeniyle Nokia’nın birkaç yıl içerisinde yakın tarihin en büyük başarısızlık öykülerinden biri olarak örnek olay çalışmalarına hatta belgesellere konu olacağının söylendiğini düşünün (1, 2). Böyle bir şey söylenmişse de hiç kimse bu olasılığı ciddiye almamıştır ve bunu söyleyene de gülüp geçmiştir. Oysa 2007 yılı için deli saçması olarak görülebilecek bu öngörü çok kısa bir süre içerisinde gerçekleşmiştir.
Patlamaya hazır bomba benzetmesi işletmeler için her an zarar verme potansiyeli taşıyan ancak özellikle işletmeyi yönetenlerin henüz farkında olmadığı riskleri ifade etmek için kullanılmaktadır. Düzeneği kurulmuş bir bombanın henüz patlamamış olması, bombanın olmadığı anlamına gelmez; yalnızca bombanın patlaması için gerekli koşullar oluşmamıştır ya da geri sayım henüz tamamlanmamıştır. Ancak patlama için gerekli koşullar oluştuğunda ya da geri sayım tamamlandığında, mekanizmasında bir arıza yoksa o bomba kaçınılmaz olarak patlayacaktır ve işletmeye büyük zarar verecektir. Asıl sorun yöneticilerin çoğunlukla bu bombaların farkında olmamaları ve hatta neyin farkında olmadıklarını bile bilmiyor olmalarıdır (3). Bu durum ise bu bombaları daha da tehlikeli hale getirmektedir. Gerçekten de bilinen bir bombanın patlaması ile neyin patladığını bilmemek arasında zamanında ve doğru tepki verme açısından büyük bir fark bulunmaktadır.
Sorulması gereken önemli bir soru işlerin yolunda gitmesinde kontrolünüz altında bulunan iç faktörlerle kontrolünüz altında bulunmayan dış faktörlerin nasıl ve hangi oranda etkisinin olduğudur. Bu sorunun yanıtını aramak nelerin patlama riski bulunan bombalar olduğunu ve patlamanın ne zaman gerçekleşeceğini anlamak ve bunlara ilişkin hazırlık yapıp uygulamaya koymak açısından yararlı olabilir (4).
Müşterilerin ve çalışanların beklentilerini karşılıyor olmak yalnızca bugün için bu beklentilerin karşılandığı anlamına gelir. Benzer biçimde bankalarla ilişkilerde bahar havası yaşanıyor olması da yine yalnızca bugüne ilişkilidir. Müşterilerin ve çalışanların beklentilerinin değişebileceğini, bankalarla ilişkilerde yaşanan bahar havasının yerini kışa bırakabileceğini öngörebilmek ve hazırlıksız yakalanmamak için bunlara ilişkin çeşitli planlar yapmak ve aralıklarla bu planları gözden geçirmek gerekir.
Kısacası işlerin iyi gidiyor olması sonsuza kadar iyi gideceklerinin garantisini vermemektedir. Murphy Kanunlarında da vurgulandığı gibi “bir şeyin ters gitme ihtimali varsa, o şey ters gidecektir”. İşletmeler için doğrudan ilişkide olsun ya da olmasın hemen her şey patlamaya hazır bir bomba olabilir. Bu nedenle işlerin iyi gidiyor olması aslında yöneticilerin rehavete kapılmalarına yol açması, bunun sonucunda da herhangi bir plan ve hazırlık yapma ihtiyacı hissetmelerine engel olması nedeniyle belki de sorunun asıl kaynağını oluşturmaktadır. Ne dersiniz?
Prof. Dr. Umut OMAY
Kaynaklar
(1) Ayrıntılı bilgi için bkz. Peltonen, T. (2018). Towards Wise Management: Wisdom and Stupidity in Strategic Decision-making
Stupidity in Strategic Decision-making. Springer, pp. 163-188; Doz, Y. and Wilson, K. (2017) Ringtone: Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones, Oxford University Press, Oxford.
(2) Belgesel için Bkz. The Rise and Fall of Nokia.
(3) McGrath, J. and Bates, B. (2017), The Little Book of Big Management Theories and How How to Use Them, 2nd Ed., Pearson, Harlow, pp. 168-169.
TEKLİF VERME : İhtiyacın detaylarını öğrenmek ve teklif vermek için Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK (250 TL) SATIN ALMANIZ GEREKMEKTEDİR. Aboneliğiniz 1 yıl geçerli olup bir sene boyunca tüm alım taleplerine teklif verebileceksiniz.
Özel hayatın gizliliği ilkesi Anayasanın 20 nci maddesinde düzenlenmiştir. Buna göre, “Herkes, özel hayatına ve aile hayatına saygı gösterilmesini isteme hakkına sahiptir. Özel hayatın ve aile hayatının gizliliğine dokunulamaz. Adlî soruşturma ve kovuşturmanın gerektirdiği istisnalar saklıdır.
Kanunun açıkça gösterdiği hallerde, usulüne göre verilmiş hakim kararı olmadıkça; gecikmesinde sakınca bulunan hallerde de kanunla yetkili kılınan merciin emri bulunmadıkça, kimsenin üstü, özel kağıtları ve eşyası aranamaz ve bunlara el konulamaz.”
İşyerlerinde işçilerin kullanımına özgülenen ofis, masa, dolap gibi alanların işverenin yönetim yetkisi kapsamında aranıp aranamayacağı ya da özellikle, bu tür mekan eşya ve araçların mülkiyetinin işverende olmasının işçinin özel yaşamına saygı bakımından bir fark yaratıp yaratmayacağı konuları tartışmalıdır. Genel olarak öğretide, işyerine giriş çıkışta üst ve çanta araması ile ilgili hususlar üzerinde durulurken, işyerinde işçinin çalıştığı ofis, kullandığı çekmece ve dolapların hangi durumlarda aranabileceğinden pek söz edilmemiştir.
Yargıtay Hukuk Genel Kurulu 24.01.2018 tarihli ve 2017/3017 E., 2018/99 K. sayılı kararı ile işçinin onayı olmadan işyerinde işçinin kullanımına özgülenen ofis, masa, dolap gibi alanların işveren tarafından aranmasını işçinin özel yaşamına yönelik müdahale saymıştır. Yargıtay Hukuk Genel Kuruluna göre, “Davacının istirahatli olduğu bir dönemde masasındaki çekmecelerinin aranması üzerinde de durulmalıdır. Genel olarak işçinin işyerinde kullanımına özgülenen ofis, masa, dolap gibi alanların işveren tarafından aranması, işçinin özel yaşamına yönelik bir müdahale oluşturmaktadır. Söz konusu alanların aranması bir hukuka uygunluk sebebine dayanmalıdır.
Bu kapsamda, Avrupa İnsan Hakları Mahkemesi (AİHM), Peev-Bulgaristan kararında; başvurucunun ofisi bakımından genel olarak olmasa dahi, masa çekmeceleri ve dosya dolapları bakımından “gizliliğe ilişkin makul bir beklenti”si olduğunun kabulü gerekeceğini ifade ettikten sonra başvurucunun gizliliğe ilişkin beklentisinin haksız veya mantıksız olduğunu gösteren bir durum da –örneğin, işverenlik tarafından, çalışanların masa ve dosya dolaplarında kişisel belge saklamalarını caydırıcı nitelikte düzenleme veya işyeri uygulaması- bulunmadığını, başvurucunun işverenin bir kamu otoritesi olmasının bu tespitleri değiştirmeyeceğini dolayısıyla başvurucunun ofisindeki masa çekmecelerini ve dosya dolaplarını da kapsayan bir aramanın özel yaşama bir müdahale olarak kabulü gerektiği sonucuna varmıştır (Ayrıntılı bilgi için Çetin, E.: İnsan Hakları Avrupa Sözleşmesi’nin 8-11. Maddeleri Bağlamında Çalışanların Hakları, XII Levha Yayınları, İstanbul Temmuz 2015, s.229 vd.).
Somut olayda davalı işveren tarafından ibraz edilen Personel Yönetmeliğinin “Çalışanların Sorumluluk ve Yükümlülükleri” başlıklı 5.2. maddesinin “Görev ve Sorumluluklar” alt başlıklı 5.2.1. bölümünde aynen, “Çalışanlara, DFHG tarafından tahsis edilen masa, dolap, etajer ve benzeri demirbaş üstünde/içinde sadece çalışma konuları ile ilgili dokümantasyon, kitap, dergi vb. muhafaza etmeleri; kendilerine ait şahsi eşyalarını hiç şekilde bu ortamda bulundurmamaları esastır. DFHG yönetimi söz konusu dolap, masa ve etajerleri gerekli görmesi hâlinde açtırma ve inceleme hakkına sahiptir” şeklinde düzenleme olduğu görülmüştür. Söz konusu Yönetmeliğin bu hükmü işyeri düzenine ilişkin olup davalı işveren tarafından davacı işçinin masa çekmecelerinin aranmayacağı yönünde “gizliliğe ilişkin makul bir beklenti” oluşturmayacağı açıktır” denilmektedir.
Neticede, genel olarak işçinin işyerinde kullanımına özgülenen ofis, masa, dolap gibi alanların işveren tarafından aranması, işçinin özel yaşamına yönelik bir müdahale oluşturacaktır. Söz konusu alanların aranması ancak bir hukuka uygunluk sebebine dayanması halinde mümkün olabilecektir. Ayrıca, iş sözleşmesinde ya da işyeri iç yönetmeliğinde işçinin kullanımına sunulan ofis, masa, dolap gibi alanlarda işçinin kişisel özel eşyalarının bulundurulmaması gerektiği düzenlenmiş ve işçilerin bu konuda bilgilendirilmiş olması ve hatta kişisel belge ve eşya saklama hususunun caydırıcı nitelikte bir düzenleme ile kayıt altına alınması veya işyeri uygulaması haline getirilmesine rağmen işçi aksi davranışta bulunuyor ve sözleşme hükümlerine aykırı hareket ediyorsa, o zaman bu durum işçinin özel yaşamına yönelik bir müdahale oluşturmayacaktır”.
Bir çeşit yurt dışı satışlarında alacağın kaskosu desem yerinde bir benzetme yapmış olurum. İhracatçının yurt dışına satacağı malların bedelinin politik ve ticari risklere karşı korunma altına alınmasını sağlayan sigortadır.
Ticari Alacak Sigortası bu riskleri minimize etmenin en güvenli yolu. Alacak sigortası, müşterinin ödemesini vadede yapmaması ya da iflas nedeniyle faturasını ödememesi gibi nedenlerle oluşabilecek kayıplardan korunmanıza yardımcı oluyor. Yani şirketlerin hayat sigortası olarak da adlandırılabilir. Özellikle uluslararası piyasalarda iş yapıyorsanız, ihracatçı bir firma iseniz bu sigorta şirketiniz için gerçekten hayat sigortası niteliğinde. Firmalar bu sigorta sayesinde müşterilerine açtıkları vadeleri uzatabilirken, vadeli satış yapılan tutarları da arttırabiliyor.
Dış Ticarette Ne Kadar Uzun Vade Yapılırsa, Mal Bedelinin Tahsilat Olasılığı O Kadar Zayıflar.
İhracatçılarımızın mallarını yurt dışına satmak için fiyatlamada rekabet edebilir olmalarının yanında, ithalatçının da malları vadeli alma eğilimi ihracatçımızın rekabet şansını az da olsa engellemektedir İhracatçı malını satabilmek adına ithalatçıya belli ölçüleede çeşitli tavizler verebilmelidir ki pazar şansının sürdürülebilir olması açısından. İthalatçının talebi üzerine ihracatçı ne kadar uzun vade yaparsa, mal bedelini tehsil etme olasılığı bir o kadar zayıflar. İhraç mallarının satışında uzun vade yapılması, mal bedelinin tehsil edilememe olasılığını da beraberinde getirir. Yurt dışına sattığı malların parasını tahsil edemeyip, batıranların büyük bir kısmı ithalatçıya uzun vade tanımasındandır. Vadeli satışlar ihracatçının rekabetini koruması açısından en önemli faktörlerden bir tanesidir.
Ancak uzun vadeli satışlarda:
İthalatçılara mal satışı karşılıı ödemeler için vade vermek, ödememe riskini de beraberinde getirir.
Mal bedelnin tehsil edilememe sorunu, şirket iflaslarından karşı karşıya kalınan acı gerçeklerden bir tanesidir,
5 veya 6 iflastan bir tanesi, ithalatçının mal bedelni uzun vadede ödememe riskinden kaynaklanmaktadır,
Vadeli olarak satılan malın bedelinin tahsil edilememesi ile karşılaşmak,
Firmanın likid kalmamasına,
Kâr marjının kısıtlanmasına,
Müşteri kaybının var olmasına,
Cironun azalmasına,
Pazarlara girmede cesaretin kırılması
anlamına gelir.
Türk Eximbank Alacak Sigortası Konusunda Hangi Olanakları Sunuyor ?
En basit anlamda satılan ihraç mallarının bedelinin tahsilinde problem yaşanıyorsa, ithalatçıya vade yapıldığında mal berelinin tehsil edilememe olasılığı büyüyorsa ihracatçının Türk Eximbank’ın İhracat Kredi Sigortasını incelemesini öneririm. Türk Eximbank Türk tacirlerinin finansman ihtiyaçlarını ucuz kredi desteği sağlamakla kalmayıp, ihracatçıların mallarını daha uzun vade ile yurt dışına satmalarında mal bedelini tahsil edememe riskini de ortadan kaldırmaktadır.
Türk Eximbank adeta mal bedelinin tahsilinde “kasko” sigortası niteliğindedir.
İhracatçıların bir yıl içinde Türk Eximbank tarafından kapsama alınan ülkelerdeki çeşitli alıcılarına gerçekleştirdiği ve fiili ihraç tarihinden itibaren 360 güne kadar vade tanıdığı tüm sevkiyatları ticari ve politik risklere karşı teminat altına almaktadır.
İhracatçıların her bir sevkiyatı için farklı sigorta sözleşmesi düzenlemesine gerek kalmaksızın Türk Eximbank’ça kabul edilen ülkelerdeki limitleri onaylanmış alıcılara yapılacak tüm sevkiyatlar tek bir poliçe ile sigorta kapsamına dahil edilmektedir. Program kapsamına 238’den fazla ülke girmektedir. Tazminat oranı ise doğacak zararın % 90’ıdır.
Kısaca Türk Eximbank ihracat Kredi Sigortası;
Sizin adınıza malı satacağınız ithalatçının istihbaratını yapar,
Alacak garantisi verir,
Uzun vadeli satış olanağının desteklenmesini sağlar,
İhracat kredi sigorta poliçesinin teminat gösterilerek ticari bankalardan finansman kolaylığı sağlar.
Türk Eximbank İhracat Kredi Sigortası, ihracatçıların Türk Menşeili malları yurt dışına ihraç etmeleri kaydı ile, yurt dışındaki alacaklarınızı;
Politik,
Ticari
risklere karşı teminat altına alır.
Türk Eximbank’ın tüm dünyada 238 ülke ile yapmış olduğu anlaşmalar çerçevesinde, ihracatçılarımızın mallarını yurt dışı etmeden önce Türk Eximbank’dan İhracat Kredi Sigortası yaptırmaları kaydı ile, mal bedelinin fiili ihraç tarihinden itibaren 360 gün süre ile “politik veya ticari” riskler dolayısı ile ihracatçıdan kaynaklanmayan nedenler dolayısı ile tahsil edilememesi halinde, aksi belirtilmediği sürece Türk Eximbank, İhracat Kredi Sigorta Poliçe bedelinin % 90’nını ödemeyi taahhüt altına almaktadır.
Türk Eximbank Politik ve ticari riskler olması halinde tazminat ödemeyi kabul eder. Bu durumda politik ve ticari risklerin neler olduğuna bakalım;
Ticari riskler;
Alıcının iflas etmesi
Alıcı hakkında konkordato kararı alınması
Alıcının borçlarını ödeyememesi nedeniyle, tasfiye kararı alması,
Mal bedelinin ödenmemesi,
Malın ihracatçıdan kaynaklanmayan nedenlerle kabul edilmemesi,
Politik riskler;
Savaş hali,
İç savaş,
İhtilal,
İsyan,
Ayaklanma,
Alıcının ülkesindeki ithal yasağı,
Transfer güçlüğü,
Döviz darboğazı, kısıtlaması…
Kapsam Dışında Kalan Hususlar
Türk Eximbank’ın İhracat Kredi Sigortasında kapsam dışında kalan maddeler şunlardır;
Büyük savaş, nükleer risk
Alıcı ve satıcı arasındaki gizli ticari ihtilaf
Yukarıdaki susuşların yer alması halinde Türk Eximbank bu riskleri kapsam dışında tutmaktadır. Alıcı ve satıcı arasındaki gizli ihtilaf olması halinde ve bu ihtilafın süreç içinde ortaya çıkması halinde, ihracat kredi sigorta kapsamı dışında tutulmaktadır.
Gelecek Haftaya
İhracatın finansmanına katkısı ve Türk Eximbank denildiğinde söyleyeceklerimiz bu kadarla sınırlı kalmayacaktır. Alacak sigortası konusuna haftaya devam edeceğim.
Gün içerisinde aileden başlayarak sosyal çevre ve iş hayatımızda birçok müzakere yürütüyoruz. Bu müzakerelerde doğru iletişim kurabilme ve doğru hareket etmeye gayret ediyoruz. Yakın çevre ilişkilerimizde iyi bir müzakereci olmaya odaklanmasak da iletişimlerimizde özen gösterip kendimizi doğru şekilde ifade etmeye, istek ve talepleri anlamaya çalışıyoruz.
İş hayatının olmazsa olmazı ise “müzakereler ve ticari pazarlıklar”. Birçok şirketimizin AKADEMİ başlığında yapılanmaları var. Şirket akademi çatısı altında birlikte eğitimler düzenliyoruz. İş birlikleri meydana getiriyoruz.
Eğitim ön değerlendirme aşamasında İnsan kaynakları yöneticilerimizle sıklıkla bir araya geliyoruz. İnsan kaynakları yöneticilerimizin eğitimlerden temel beklentisi katılımcılığın teşvik edilmesi, ölçümleme ve değerlendirme olmaktadır.
İnsan Kaynakları Şirketin Geleceğini Şekillendiriyor
İnsan Kaynakları departmanı geleceğin yönetim ekiplerini hazırlanmasında büyük gayret sağlıyor. Rekabet ortamının gerektirdiği çok yönlü yeteneklerin şirkete kazandırılması ve çalışan müzakere yeteneklerinin yükseltilmesinde yeni yol haritaları hazırlıyor.
Çalışanların Müzakere Gücü Firma Gücüne Yansır
Tepe yönetimlerin bu konudaki beklentisi çok net. Firma sahipleri ve üst düzey yöneticiler, satınalmacıların tedarikçilerle, satışçıların ise müşterilerle yürüttüğü müzakereleri değerlendirirken her zaman sonuçlara bakar. Yöneticiler sonuç odaklı karar alma eğilimindedir.
Gerek satış gerekse satınalma iş ortamı yoğun müzakerelerin sert ticari pazarlıkların gerçekleştiği süreçlere sahiptir. Kaç müşteriye gidildi? Kaçı satışa döndü? İşin kapsamı, büyüklüğü ve karlılığı değerlendirilir. Satınalma tarafında da tedarik risklerinden uzak alımların sürdürülebilirliği, tasarruf miktarları ve tedarikçi ile gelişim sürecine bakılır.
Firma iş çevresi ile iyi müzakere ettiğinde ilişkileri güçlenir, pazar payı büyür, karlılıkları artar ve rekabette bir adım öne geçer. O nedenle “çalışanların müzakere gücü bir anlamda firmanın gücü”dür.
Müzakere Oyun Grupları ve Yarattığı Katma Değer
İnsan Kaynakları departmanları ile ayrı bir çalışma ortaya koyuyoruz.
Yenilikçi şirketler önerilere son derece açıklar. Bir şirketimizle yaptığımız toplantıda, yeni bir aksiyon alma kararı aldık. Rotasyonlu müzakere oyun grubu adı altında 3 ayda bir araya gelip, senaryo tabanlı müzakere rol canlandırmalarında bulunuyoruz. Bu oyun gruplarıyla birlikte çok değerli geribildirimler alınmaya başlandı.
İş hayatımız müzakerelerle dolu.
Gündelik yaşamın yoğun temposunda müzakerelerde sıklıkla hatalar da yapılabiliyor. Özensiz ya da kestirmeci hamleler, kişileri sonrasında zora sokabiliyor. Yanlış anlamalarla iletişim çıkmaza girebiliyor. Pişmanlıkların önemli bir bütünü “kendimi daha iyi ifade edebilirdim” oluyor.
Oyun gruplarında üzerinde durduğumuz temel konular;
Konu hakkında yeterince bilgi sahibi miyim?
Herhangi bir hazırlık yaptım mı?
Görüşmenin yeri ve zamanı doğru mu?
Konuyu etraflıca görüşmek için ne kadar sürem var?
Konuyu ilgili kişi ile mi görüşüyorum?
Hangi tip müzakerelerde sabırlı, hangilerinde aceleci davranıyorum ?
Sağduyulu ya da duygusal bir karar mı alıyorum?
Mesleki alanda belirli metinler üzerinde teknik konulara ağırlık veriyoruz.
İş hayatında çoğu zaman bizim ya da karşımızdaki kişinin iletişimde bir amacı, varılması gereken ticari bir hedefi olabiliyor. Vaka (oyun) çalışmalarında şirket ve kişisel ihtiyaçlar ile tekliflerin örtüşüp örtüşmediğini sorguluyoruz.
Müzakere atmosferi, katılımcıların psikolojisi, saldırı, aktif-pasif tutumlar, ego, ekip içi müzakere, birimler arası müzakere ve rol dağılımlarını analiz ediyoruz. Varılması gereken hedef ve gerçekleşen sonucu performans göstergeleri üzerinden puanlıyoruz.
Yetişkin Eğitimlerinde Gülmek Eğlenmek Herkesin Hakkı
İki gün süren müzakere teknikleri eğitimlerimizde tüm katılımcılar farklı rol ve senaryolarda doğrudan yer almaktadır. Katılımcılık ve etkileşim teşvik edilmektedir. Eğitimde farklı müzakere ortamlarında rol canlandırmalarla eğlenceli vakit geçirilmektedir.
İş hayatında yer alan profesyonellerin oyunlarda sergiledikleri genel tutum ve anlayışları, konuya hakimiyet, pazarlık stili ve iletişim dili 360 derece değerlendirilmektedir. Geri bildirimlerin olumlu ve yapıcı olmasına özen gösterilmektedir. Amaç mesleki ve kişisel gelişime katkı sağlamaktır.
Müzakere Koçluğu ve Süreç İçerisinde Değerlendirme
İş hayatında etkili müzakere becerisi kolay inşa edilmiyor.
Satınalma ve satış personel eğitimlerimizde üzerinde sıklıkla durduğumuz konu zorlu müzakere süreçleri ve ticari pazarlıklarda işe yarayan başarı getiren hamleler olmaktadır. Kazan-kazan ve kazan-kaybet taktik hamlelerini birlikte senaryo tabanlı oyunlarla inceliyoruz.
Pazarlık Yetkinlik Ölçümleme ve Değerlendirme
Vaka çalışmaları ve rol canlandırmaları ile birlikte, tamamlayıcı bir rol olarak gördüğümüz pazarlık yetkinlik ölçümleme anketimiz yer almaktadır. Eğitime katılan profesyoneller sakin bir atmosferde kahvelerini içerken ankete katılmaktadırlar.
Sağlıklı bir sonuç elde etmek isteyen katılımcılarımızın ideal cevap vermelerini istemiyoruz. Müzakere ifadelerinde nasıl tepki vermek istediklerinden çok gerçekte nasıl yaptıklarına göre cevap vermelerini istiyoruz.
Kişilerin pazarlık yetkinlik değerlendirmesi insan kaynakları uzmanlarıyla koordine edilen kapsamlı bir çalışmadır. Bugüne kadar 2000’e yakın profesyonelle bu çalışmayı gerçekleştirdik.
Eğitim sonunda mevcut ekibin değerlendirilmesi, büyütülmesi ve ilave eğitimler konusunda raporlama yapıyoruz. İnsan Kaynakları, bölüm yöneticileri ile birlikte değerlendirme toplantısı gerçekleştiriyoruz. Konuları tek tek etraflıca ele alıp inceliyoruz. Toplantı sonrasında bir yol haritası içeren raporlamayı şirket yönetimi ile paylaşıyoruz. Bu yolculukta sürekli öğrenmenin mutluluğunu yaşıyoruz.
YILIN EN ÇOK TERCİH EDİLEN SATIŞ EĞİTİMİ
Satış Mühendislerine Özel Rol Canlandırma / Oyun Tabanlı SATIŞ YÖNETİMİ Eğitim Talebinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
Satış oyunları, rol canlandırma ve vaka çalışmalarına dayalı eğitimin amacı, kurumsal satış konularını uygulama ağırlıklı işleyişle ele almaktır.
Eğitim içerisinde etkileşim ve satış oyunlarına katılım teşvik edilmektedir.
Kurumsal pazarda firmalar, artan rekabet ve fiyatlandırma baskıları ile karşı karşıyadır. Satınalma yöneticileri alım sürecinde kapsamlı araştırma ve verilerle donatılmıştır. Alıcıların satış görüşmelerinden ve olası anlaşmalardan beklentileri her geçen gün artmaktadır. Yeni dönem, satıcıları teknik iş birliği, kalite, operasyonel destek ve birlikte değer yaratma konularında çözüm esaslı anlayış geliştirmeleri konusunda zorlamaktadır.
Satış mühendislerinin teknik konulardaki uzmanlıkları, tek başına yeni müşteri edinme ve yüksek satış rakamları için yeterli değildir. Satışçılar yeni uzman alıcı profillerine uygun yaklaşım biçimlerini ve müşterilerine sağladıkları değeri yeniden düşünmelidir. Yeni fikirlere liderlik eden satışçılar bir adım önde olacaktır.
Tüm şirketler, doğru alıcıları bulma, stratejik müşteri (key account) portföylerini genişletme, tekrarlı ve yüksek hacimli satışlar konusunda azami çaba içerisindedir. Unutulmamalıdır ki, kurumsal pazarda satış başarısı, topyekun birlikte çalışma ile elde edilmektedir. “Satış takım sporudur”.
Eğitim Süresi: Eğitim süresi 2 -4 gündür. Rol canlandırma ve satış oyunlarında sınıf içi motivasyonun korunması için önerilen katılımcı sayısı 15’tir.
Eğitmen:Prof. Dr. Murat ERDAL
Eğitim Yöntemi: Eğitim senaryo bazlı rol canlandırma ve etkileşim tabanlıdır.
Hedef Kitle: Satış Ekipleri, Satış Mühendisleri, Müşteri İlişkileri, Sipariş Yönetimi, Toptan Kanal, Ticari Pazarlama Birimi, Ürün ve Marka Yönetimi, İhracat, Hammadde Satışçılar, Distribütör Satışçılar, Proje Satışçılar
Otomotiv satış sonrası endüstrisini bir araya getiren tüm zamanların en büyük Automechanika Istanbul fuarı sona erdi. Messe Frankfurt Istanbul ve Hannover Fairs Turkey iş birliğiyle İstanbul TÜYAP Fuar ve Kongre Merkezi’nde düzenlenen fuarda 41 ülkeden 1437 katılımcı firma ve 10 ülke pavilyonu yer alırken, fuarı tüm dünyadan toplam 58.024 sektör profesyoneli ziyaret etti. Ziyaretçi sayısı, geçtiğimiz yıl düzenlenen fuara göre yüzde 20 artış gösterdi.
Tüm dünyadan otomotiv endüstrisi profesyonellerini buluşturan fuarda; parçalar ve sistemler, arıza tespit ve onarım, aksesuar ve özelleştirme, elektronik ve bağlanılabilirlik, araç yıkama ve bakım merkezi, bayi ve atölye yönetimi, alternatif sürüş sistemleri & yakıtlar ve madeni yağ kategorilerinde binlerce ürün ve hizmet grupları sergilendi. Bu yıl 16. kez düzenlenen Automechanika Istanbul 2023, dört gün boyunca üreticiler ve satın almacılar arasında yeni iş birliklerine zemin hazırlayarak sektörün gelişimine katkı sağlarken, başta “Innovation 4 Mobility by BAKIRCI” özel bölümü ve “Automechanika Academy powered by Castrol” programı ile otomotiv sektöründe sürdürülebilirlik, cinsiyet eşitliği, geleceğin e-mobilite teknolojileri temalarına odaklandı.
Otomotiv Satış Sonrası Endüstrisi İçin Kıtaların Buluşma Noktası
Automechanika Istanbul, otomotiv sektörü için yalnızca Türkiye’de değil, tüm dünyada önemli bir buluşma noktası olma niteliği taşıyor. 2001 yılından bugüne kadar yarattığı iş fırsatlarıyla Automechanika Istanbul, Türkiye’nin otomotiv sektörü ihracatında yıllık 30 milyar doların üzerine çıkmasında önemli bir rol üstleniyor. Geçtiğimiz yıl 28 farklı ülkeden 825 katılımcı firma ve 141 ülkeden toplam 48.354 sektör profesyonelini ağırlayarak önemli bir başarı elde eden fuar, bu yıl 17.987’si Türkiye dışından olmak üzere tüm dünyadan 58 binin üzerinde ziyaretçiye ev sahipliği yaptı. Yüksek verimlilikle tamamlanan Automechanika Istanbul’da bu yıl Almanya, İspanya, Kore, Çekya, Çin, Tayvan, Tayland, Hong Kong, Pakistan ve Hindistan olmak üzere 10 farklı ülke pavilyonu yer aldı. Aynı zamanda Otomotiv Endüstrisi İhracatçıları Birliği (OİB) tarafından düzenlenen Satın Alma Heyeti Programı dahilinde Japonya, İngiltere, Mısır, Yunanistan gibi ülkelerden gelen nitelikli satın alma profesyonelleri de katılımcılarla ikili görüşmeler yapma imkanı buldu.
B2B Eşleştirme Özelliği ile Dijital Platforma Olan İlgi Büyük Artış Gösterdi
Fuardan önce katılımcılar ve ziyaretçilerin erişimine açılan Automechanika Istanbul dijital platformu da profesyoneller tarafından yoğun ilgi gördü. Fuardan alınacak verimi artırmak üzere geliştirilen özellikleriyle dijital platformu kullanan profesyonel sayısı, 2022 yılındaki fuara göre yüzde 62 artış gösterdi. Platformu kullanarak yapılan B2B görüşme sayısı 280’e ulaşırken, kullanıcıların platform üzerinde yaptığı etkileşim sayısı da 60 binin üzerine çıktı.
Automechanika Istanbul 2023’te Sürdürülebilirlik Ön Plandaydı
Tüm dünyada iklim ve tedarik zincirinde yaşanan sorunların Türkiye otomotiv sektöründeki olumlu etkilerinin her geçen yıl daha fazla etkisini göstermesiyle birlikte otomotiv endüstrisi de değişen tüketici tercihleri doğrultusunda sürdürülebilirlik odaklı çalışmalara ağırlık vermeye başladı. Automechanika Istanbul 2023’te de tedarik zinciri, istihdam ve üretim politikalarında sürdürülebilirliğe odaklanan markalar öne çıktı. “Automechanika Academy powered by Castrol” özel programında düzenlenen sunumlar ve söyleşilerle sürdürülebilir üretim politikaları, başarı hikayeleri ve Equality 4 Business” oturumu ile otomotiv sektöründe cinsiyet eşitliğine değinilirken, elektrikli araçların bakım ve onarımında en son teknolojiler ve ekipmanların 8 ayrı istasyonda uygulamalı olarak sergilendiği “Innovation 4 Mobility by BAKIRCI” özel alanı da tüm profesyonelleri otomotiv sektöründeki dönüşüme yakından tanık olmalarına imkan sağladı.
Uluslararası Kaporta Sektörü Sempozyumu IBIS Forum alanında da elektrikli araçların onarımı hakkında güncel bilgiler profesyonellere sunumlarla aktarılırken, Türkiye Otomotiv Bakım Dernekleri Federasyonu’nun (TOBFED) katkılarıyla hazırlanan “Ustalar Yarışıyor” etkinlik programı da katılımcı ve ziyaretçilere keyifli anlar yaşattı.
Bir Sonraki Fuar 23-26 Mayıs 2024’te Gerçekleşecek
Toplam katılımcı sayısı, uluslararası katılımcı sayısı, toplam ziyaretçi sayısı ve toplam sergi alanı alt başlıklarında rekor kıran Türkiye’nin en büyük uluslararası ticaret fuarı Automechanika Istanbul, 23-26 Mayıs 2024 tarihleri arasında yine İstanbul TÜYAP Fuar ve Kongre Merkezi’nde düzenlenecek.
World Economic Forum ve Kearney tarafından yapılan değerlendirmenin yorumlu özetidir. Benim ilavelerim italik dizilidir.
Porter iş faaliyetlerini 6 başlıkta sınıflandırmıştır: İlk 3 başlık tedarik zinciridir (gelen lojistik, operasyon, giden lojistik), diğer 3 başlık talep zinciridir (pazarlama ve satış, hizmetler, destek faaliyetleri). Değer zinciri, bu ikisinin birlikte ele alındığı durumdur (Yusuf Kaya, Atilla Yıldıztekin, Dr.Hakan Çınar).
2022 yılından itibaren küresel yüksek enflasyon, işçi-kaynak bulma sıkıntısı, lojistik darboğazlar, yüksek enerji fiyatları, jeopolitik gerginlikler (Rusya-Ukrayna, Tayvan-Çin, Güney -Kuzey Kore), küresel iklim krizi ve artan sürdürülebilirlik baskısı, değişen teknoloji (siber ataklar), salgın hastalıklar (kapanma hallerinde talep var ama üretim yok), nadir elementlerin kıtlığı, sektörler arası rekabet gibi nedenlerle tedarik zincirleri zorlanmaktadır. Dört yıldır üst üste aksamalar görülmekte ve 80 yıllık aradan sonra yeniden arzın (supply) kısıt olduğu bir paradigma değişimi yaşanmaktadır.
Deniz taşımacılığında katedilen mesafe yıllar sonra ilk defa azalmaya başlamıştır; küreselleşme eğilimin devam etmesine rağmen üretimin ana firmaya veya pazara yakın yerlere çekilmeye başladığının sinyali olarak değerlendirilmektedir.
Dayanıklılık (resilience) kavramı “düştükten sonra çabuk kalkmaya” odaklanmıştır. Aslında öngörülen risklerden kaçınma (mitigation) mantığı proaktif olurdu, mevcut haliyle reaktif davranıştır. Zorlaşan çalışma ortamına rağmen müşteriler yine de bulunurluk, hızlı teslim, uygun fiyat talep etmektedir. Bu şartlar altında şirketlerin / zincirlerin değişen şartlara yavaşça uyum göstermesi (evrim) yeterli olamamakta, zincirlerin tekrar kurgulanması gerekmektedir. Tedarik Zincirlerinde maliyet-optimizasyon-verim-yalın yerine yeni felsefeler, stratejiler, yaklaşımlar gündeme gelmektedir. Dayanıklılık, sürdürülebilirlik ve performans karakteristikleri maliyetin peşinden ikincil amaç olamayacak kadar önem kazanmaktadır. Dönüşümle ilgili beş temel eğilime işaret edilmektedir:
Küresel yerine bağlantılı-çoklu yerel değer zincirleri: Pazar için, pazarın olduğu yerde üretim kavramıdır. ABD ve AB yasal düzenlemelerle kritik sektörlerin “geri dönüşünü” teşvik etmektedir. Pazara servis hızının iyileşmesi, kotadan kaçınılması, belirli hallerde işçilik maliyetinin azaltılması, navlun-gümrük maliyetlerinin düşürülmesi gibi avantajları vardır. Ancak ölçek ekonomisinden çıkış nedeniyle maliyet artışı, organizasyonun uyarlanması, kalite standardını koruma zorluğu, veri paylaşımında güçlük gibi sıkıntılar ortaya çıkabilecektir. Örnek: Schneider çift bölgeli tedarik planı.
Dijital projeler yerine dijitalleşme projesi: Ortak bir stratejiye ait olmadan münferit yapılan projeler zaman içinde uyumsuzluk yaratmakta ve beklenen etkiyi sağlayamamaktadır. Uçtan uca ve ihtiyaca veren bir dijitalleşme projesi önerilmektedir. Bu çerçevede otomasyon işçiliğin pahalı olduğu, çalışanların yaşlandığı veya müşterilerin kişiselleştirme beklentilerinin yükseldiği yerlerde (AB bölgesi gibi, End 4.0 gibi) iyi bir seçenektir. İş sürekliliği, görünürlük, veri paylaşımı ve nadir yeteneklerin küresel erişime açılabilmesi için dijital çözümler düşünülmelidir. En önemli riskler gereğinden fazla dijital yatırım (tutar veya içerik olarak) ve siber ataklardır. Örnek: Siemens tesisler arası stok görünürlüğü uygulaması.
Ölçek ekonomisi yerine kabiliyet ekonomisi: Küresel devasa zincirler yerine yerel küçük zincirlerin ağı formasyonuna geçildiğinde siparişler küçülecek, sık tekrarlı ve hızlı terminli olacaktır. Dolayısıyla tedarikçiler alıştıkları verime dayalı ölçek ekonomisi tasarruflarını kaybederek yeni bir rekabet avantajı bulmak zorunda kalacaklardır (yapay zekâ, ileri planlama araçları, 3D üretim, otomasyon, TOC tamamlama-DBR, Yalın SMED, TQM kalite, …). Yetenekli çalışanlar inovasyon (ürün ve süreç) kapasitesini artıracaktır, dijital çözümlerle üstün yetenekler zincirin farklı lokasyonlarında da kullanılabilecektir. Ancak kabiliyetli çalışanları bulmak, işe almak, işte tutundurmak eskisinden daha zordur. Değer Zinciri Liderlerinin beceri setinde ekoloji, makro ekonomi, jeopolitik, veri analizi, dijital yatkınlık olmalıdır. Ayrıca kısa vadeli bakış açısını bırakıp uzun vadeli düşünebilmelidirler. Örnek: Ford Otosan beyaz yaka için akademi uygulaması.
Mevzuata uyum yerine inovatif sürdürülebilirlik: Küresel ısınma ve iklim krizi sürdürülebilirlik baskısını artırmaktadır. Mevzuatın ötesine geçebilen firmalar zincirdeki çevre-sosyal riskleri azaltabilecek, süreçlerinin izlenebilirliğini iyileştirebilecek (AB Yeşil Mutabakat ile zorunlu hale geldi), olumlu marka imajı sağlayabileceklerdir. Ancak sürdürülebilir olmak için tek firmanın gayreti yeterli değildir, zincirin uyumlu olması beklenmektedir (SCC-supply chain collaboration). Ayrıca sürdürülebilirlik maliyetinin ürüne yansıtılamadığı sektörlerde tedarikçiler doğal olarak isteksizdir (AB anket çalışmalarında tüketiciler sürdürülebilir ürüne daha fazla ödemeye razı olduklarını söyleseler de bu “fazlalık” markalarda kalıyor, tedarikçilere yansıtılmıyor). Dolayısıyla firmaların karşılığını alabilecekleri şekilde sürdürülebilir olması, iş stratejisine sürdürülebilirliği eklemesi ve maliyet odağından vazgeçmesi gerekmektedir (UN Global Compact imzacısı olan tedarikçiler bu konuda taahhüt veriyor, GRI raporlamasıyla da hesap veriyor). Örnek: Estanium Association tedarik zincirinde veri paylaşımı ve net-sıfır gündemi.
1-4 arasındakiler: taleple ilgili stratejilerdir. 5-8 arasındakiler: tedarikle ilgili stratejilerdir.
Üretici maliyeti yerine müşteri değeri: Arz kısıtlı dünyada “eski” maliyet-servis optimizasyonu yetersiz kalmaktadır. Pazarın değişkenliği maliyetlerin planlanmasını zorlaştırmaktadır. Müşteriler, tedarikçilerin yenilikçi-hızlı-gününde teslimli-sürdürülebilir olmasını istemektedir. Bu ortamda müşteri beklentilerini karşılayabilen tedarikçiler rekabet avantajı elde edecektir. Yeni paradigmada maliyet-karmaşıklık içinde performans göstermek gerekmektedir. Uzun vadeli stratejiler firmaların ömrünü belirleyecektir. Örnek: Arçelik modüler yapı taşları uygulaması.
Betti, F., & Hong, P.K. (2023). A Global Rewiring: Redefining Global Value Chains for the Future. World Economic Forum, Cenevre.
Yoğun mayıs gündemi sonrası haziran nihayet geldi. Zihinler bir hayli meşguldü.
Açıkçası gün günü kovaladı. Gündemi yakalayabilmek hepimizi biraz yordu. Öncelikle seçim sonuçları ülkemiz için hayırlı olsun. Yeni meclise ve yeni kabineye başarılar dilerim.
Profesyonellerin ve ticaretin içerisinde olanların odaklandığı konu elbette ekonomi yönetimi idi. Ekonominin başına deneyimli ismin Sn. Mehmet Şimşek’in gelmesi önemliydi. Yeni dönemin ekonomiye istikrar ve dinamizm ülkemize refah getirmesini temenni ediyorum.
İstanbul Ticaret Odası ev sahipliğinde gerçekleştirilen Sürdürülebilirlik ve Alman Tedarik Zinciri Yasası webinarinde yazarlarımızla bir araya geldik. Webinar kaydını Youtube üzerinden https://www.youtube.com/live/j_rRYl8Y6Bk?feature=share İTO kurumsal hesabından izleyebilirsiniz.
Şirket eğitimleriniz için teklif alın.
Firmalarımıza satınalma ve tedarik zincirinden müzakere ve pazarlık tekniklerine, analitik ve performans değerlendirmeden dış ticaret ve B2B satışa kadar tüm alanlarda eğitim hizmetleri sunuyoruz.
Eğitim kataloğumuzu satinalmadergisi.com/egitim.pdf indirerek inceleyebilirsiniz. Teklif almak için dergi@satinalmadergisi.com ile iletişime geçebilirsiniz.
Yeni ürün ve stok fazlası ürünlerinize talibiz. Gelin B2B mağazamızdan birlikte satalım.
Satış mağazamıza bekliyoruz. Kurumsal pazara (B2B) e-ticaret mağazamızla yeni bir satış kanalı oluşturun. E-Mağazamız https://satinalmadergisi.com/magaza/ adım adım büyüyor. Yazılım ürünlerinden danışmanlık ve belgelendirme hizmetlerine kadar farklı kategorilerde güçleniyoruz.
Şirket e-Dergi aboneliği ile ekibinizin yetkinliklerini yükseltin
Ekibinizin mesleki gelişimi için bir adım atın. Departmanlar olarak tüm dergi arşivine (126 sayı), mesleki raporlarına ve bir yıl boyunca 12 sayıya erişim sağlayın. Dijital dergi aboneliği için https://satinalmadergisi.com/urun-kategori/satinalma-dergisi/ sayfasını ziyaret edebilirsiniz.
Haziran sayımız her zamanki gibi yine birbirinden değerli yazılarla dolu.
Tüm yazar ailemize emekleri için teşekkür ediyorum.
Tek Tıkla Ödeme Kolaylığı
7/24 Canlı Destek
%100 Sorunsuz Alışveriş
1. gün- Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi
Satışlarınız iyi gidiyor, müşteri şikâyetleri yok gibi, bankalarla ilişkilerinizde bahar havası yaşanıyor. Kısacası işleriniz tıkır tıkır ilerliyor, faaliyet raporları tozpembe tablolar çiziyor, her şey mükemmel durumda ve endişelenmeye hiç gerek yok.
Özel hayatın gizliliği ilkesi Anayasanın 20 nci maddesinde düzenlenmiştir. Buna göre, “Herkes, özel hayatına ve aile hayatına saygı gösterilmesini isteme hakkına sahiptir. Özel hayatın ve aile hayatının gizliliğine dokunulamaz. Adlî soruşturma ve kovuşturmanın gerektirdiği istisnalar saklıdır.
Alacak Sigortası Nedir ? 
İhracatçılarımızın mallarını yurt dışına satmak için fiyatlamada rekabet edebilir olmalarının yanında, ithalatçının da malları vadeli alma eğilimi ihracatçımızın rekabet şansını az da olsa engellemektedir İhracatçı malını satabilmek adına ithalatçıya belli ölçüleede çeşitli tavizler verebilmelidir ki pazar şansının sürdürülebilir olması açısından. İthalatçının talebi üzerine ihracatçı ne kadar uzun vade yaparsa, mal bedelini tehsil etme olasılığı bir o kadar zayıflar. İhraç mallarının satışında uzun vade yapılması, mal bedelinin tehsil edilememe olasılığını da beraberinde getirir. Yurt dışına sattığı malların parasını tahsil edemeyip, batıranların büyük bir kısmı ithalatçıya uzun vade tanımasındandır. Vadeli satışlar ihracatçının rekabetini koruması açısından en önemli faktörlerden bir tanesidir.
Firmanın likid kalmamasına,
Otomotiv satış sonrası endüstrisini bir araya getiren tüm zamanların en büyük Automechanika Istanbul fuarı sona erdi. Messe Frankfurt Istanbul ve Hannover Fairs Turkey iş birliğiyle İstanbul TÜYAP Fuar ve Kongre Merkezi’nde düzenlenen fuarda 41 ülkeden 1437 katılımcı firma ve 10 ülke pavilyonu yer alırken, fuarı tüm dünyadan toplam 58.024 sektör profesyoneli ziyaret etti. Ziyaretçi sayısı, geçtiğimiz yıl düzenlenen fuara göre yüzde 20 artış gösterdi.
Tedarik Zincirleri Yeniden Tasarlanıyor…
Dayanıklılık (resilience) kavramı “düştükten sonra çabuk kalkmaya” odaklanmıştır. Aslında öngörülen risklerden kaçınma (mitigation) mantığı proaktif olurdu, mevcut haliyle reaktif davranıştır. Zorlaşan çalışma ortamına rağmen müşteriler yine de bulunurluk, hızlı teslim, uygun fiyat talep etmektedir. Bu şartlar altında şirketlerin / zincirlerin değişen şartlara yavaşça uyum göstermesi (evrim) yeterli olamamakta, zincirlerin tekrar kurgulanması gerekmektedir. Tedarik Zincirlerinde maliyet-optimizasyon-verim-yalın yerine yeni felsefeler, stratejiler, yaklaşımlar gündeme gelmektedir. Dayanıklılık, sürdürülebilirlik ve performans karakteristikleri maliyetin peşinden ikincil amaç olamayacak kadar önem kazanmaktadır. Dönüşümle ilgili beş temel eğilime işaret edilmektedir:
Kısıtlar Teorisinin 
