Facebook Instagram Linkedin Twitter

Kobiler İçin Pazarlama – Expo İşletme Programı

Yazar:
Nilay Sayan
-

İşletmesi için bir şeyler yapmanın ihtiyacını hisseden, kendisini değişimin karşısında güçlü kılmaya çalışan tüm küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin bilgi platformu olmayı misyon edinen Expo işletme programında; satıcı yönlü pazarlardan alıcı yönlü pazarlamaya geçiş, müşteri odaklılık, ürün odaklı anlayışı benimseyen 4P’den müşteri odaklı anlayışı benimseyen 4C’ye değişim, deneyim ekonomisi ve ilişki pazarlaması konuları gibi pek çok açıdan KOBİ’lerin yararlanabileceği bir rehber niteliğindedir.

Pazarlama alanında çeşitli değişimler yaşanmaktadır. Ancak bu değişimleri doğru anlayabilmek ve doğru hamleler yapabilmek için öncelikle pazarlama kavramının neyi ifade ettiğini doğru anlamak gerekmektedir. Ne yazık ki geçmişte olduğu gibi bugün de gerek işletmeler gerekse de toplumun büyük bir kısmı tarafından anlamı ve değeri yeterince
anlaşılamayan pazarlama kavramı, aslında, işletmelerle müşteriler arasındaki değişimleri (takası) sağlamak üzere, işletmelerin amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayacak malların, hizmetlerin ve fikirlerin planlanması, geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tutundurulması ve dağıtılmasına ilişkin bir planlama ve uygulama sürecini ifade etmektedir. Dolayısıyla, pazarlama satıştan çok önce başlayan ve satış sonrası da devam eden bir bütün olarak algılanmalıdır.

Pazarlama, son derece zengin ve eklektik bir bilim dalıdır. Dolayısıyla sosyoloji, antropoloji, iktisat ve psikoloji gibi diğer disiplinlerden etkilenmektedir. Pazarlamada yaşanan değişim toplumlardaki değişimle ilgilidir. Bu anlamda üç tür toplum vardır. Bunlar; tarım toplumu, sanayi toplumu ve sanayi ötesi toplum yani bilgi toplumudur. Günümüzde müşteriler son derece bilinçli ve akıllıdır. Bunun nedeni, 20.yy.da arz yönlü ekonomi yani kıtlık ekonomisi yaşanırken 21.yy.da arz fazlası yani bolluk ekonomisi yaşandığı için pazarda talep yönlü ekonomiye geçiş söz konusudur. Yani müşteri artık pazarın hakimidir. Dolayısıyla şirketlerin tümüyle müşteri odaklı kültüre geçmesi gerekmektedir. Çünkü artık ürün tek başına yeterli olmamakta, pazarda çok fazla rakip bulunmakta ve haliyle de müşteriler aynı ürünü üreten birden fazla seçeneğe sahiptir.

Pazarda çok fazla ikame ürün olduğu için işletmeler açısından önemli olan şey, sadakat yaratmaktır. Bu sayede fiyata karşı oluşan duyarlılığı yok etmek mümkündür. Bir diğer önemli nokta ise, akıllı tüketici tipini çekmek için müşteri faydasını artırmaktır. Tüketici faydası ise; aynı ürün ve hizmeti daha uyguna mal edip daha uyguna sunmak koşuluyla mümkün olabilmektedir. İşletmeler rakiplerinden öne çıkmak için; müşteri beklentilerine uygun mal ve hizmeti üreterek koşulsuz müşteri tatmini sağlamalıdır. Bu da aslında değer pazarlaması ile mümkündür. Tüketiciler değer yaratan işletmeleri tercih etmektedir. İşletmeler kişiselleştirilmiş ürün ve hizmetler ile pazarda önemli bir pazar payı elde edebilmektedir.

20.yy.ın koşullarında ürün merkezli pazarlama anlayışını yansıtan 4P kavramından, 21.yy.ın koşullarında tüketicilerin arzu ve isteklerini merkezine alan ve tüketici odaklı anlayışı yansıtan 4C kavramına doğru bir geçiş yaşanmaktadır. Buna göre; ürün yerine müşteri değeri, fiyat yerine müşteriye olan maliyeti, dağıtım yerine müşteriye kolaylık ve tutundurma yerine müşteri iletişimi önem kazanmaktadır. Dolayısıyla tüketici ile müşteri arasındaki farkı anlamak ve müşteri ile doğru ilişkiler kurabilmek gerekmektedir. Potansiyel müşteri olan tüketicinin, ilk kez denediği bir markayı deneyip memnun kalması halinde ihtiyaç anında tekrar tercih etmesiyle tekrarlı satın alma davranışı göstermesi sonucunda müşteri konumuna gelebilmektedir. Bu noktada, müşteri memnuniyetini sağlamada etkili olan ilişki pazarlaması kavramı karşımıza çıkmaktadır. Yani işletme-personel-müşteri arasındaki üçlü etkileşim müşteri memnuniyeti yaratmada etkili olmaktadır. İşletmeler öncelikle iç müşterileri olan çalışanlarının memnuniyetini sağladığı takdirde dış müşterileri ile sağlıklı ilişkiler kurmaktadır. Dolayısıyla memnuniyet içten dışa doğrudur. Bu da müşteri değerini karşımıza çıkarmaktadır.

Kalite artık pazara girmenin ön koşuludur, ancak bu tek başına yeterli değildir. Müşteri memnuniyetini sağlamak için ürün kalitesinin yanı sıra hizmetin ve müşteri ile ilişkinin de kaliteli olması sağlanmalıdır. Ayrıca maliyetleri düşürmek ve uygun maliyetle tüketiciye sunmak da bir diğer önemli noktadır. Ne yazık ki pandeminin hayatlarımıza girmesi ve ekonomiye yön vermesi sebebiyle bu eskisi kadar kolay değildir. Bu noktada işletmelerin paydaşları ile birlikte hareket etmesi, ortak bir strateji oluşturmaları maliyetleri düşürmede etkili olacaktır. Günümüzde tüketiciler, marka, ürün ya da hizmetin yanı sıra, yaşam tarzıyla da paralel olarak deneyim satın almak istemektedir.

Tüketici, ihtiyacını karşılamanın ötesinde psikolojik güdü ile bu tür bir arayış içine girmektedir. Günümüzde de son derece önemli bir yere sahip olan deneyim ekonomisi, fiyat farklılaştırmasında oldukça etkilidir. Tüketici için önemli olan salt olarak ihtiyacını karşılamak değil, önemli olan ihtiyacını nerede ve ne şekilde gideriyor, tatmin oluyor mu gibi kriterlerdir. Örneğin, kavanozdaki kahve basit bir ürünken, işletme ona marka verdiğinde markalı ticari bir ürün elde etmekte ve müşteri, bu ticari ürünü pastanede içtiğinde hizmet alırken, özellikli bir restoranda içtiğinde fiyata karşı duyarsızlaşarak deneyim hazzı yaşamaktadır. Özellikle de görsel ve paylaşımın son derece önem kazandığı içinde bulunduğumuz dijital çağda, küresel anlamda sınırların ortadan kalkması ile birlikte farklı yaşam tarzlarının cazibe uyandırması ve paylaşımın denemeye değer bir ilgi yaratması sonucunda deneyim çok daha önemli bir unsur haline gelmiştir.

Son olarak, KOBİ’lerin ürün stratejileri varken müşteri stratejileri yoktur. Bu büyük bir eksikliktir. Bu noktada KOBİ’ler; hedef pazarı doğru seçip değerli müşterilerini keşfetmelidir. Toplam müşterilerinin %20’sini ya da %10’unu oluşturan en kârlı en tepedeki müşteriler, toplam gelirin yüzde 50’sinden fazlasını sağlayan en kârlı müşteri grubudur. İşletmelerin daha fazla kâr elde edebilmesi için bu grupta yer alan müşterilerini elde tutması gerekmektedir.

Unutmamak gerekir ki; pazarlama, bir işletme yatırımıdır. Her yatırımın bir geri dönüş oranı vardır ancak işletmeler bu hususta aceleci davranarak yanlış kararlar almaktadır. Bu
noktada, işletmelerin kısa vadede sonuç alabilmeyi arzu etmeleri de yaptıkları bir diğer hatadır.

İşletmenin yapması gereken; hedef kitlenin çok iyi tatmin edilebilmesi, müşteri memnuniyetinin sağlanabilmesi için çok ciddi pazar araştırmaları yapmaktır. Bu şekilde, işletmeler müşterilerin kalıcılığını ve devamlılığını sağlayabilir ve yaptıkları yatırımdan kârlılık elde ederek pazarda kalıcı bir yer edinebilirler. Ne yazık ki, işletmelerin birçoğu önce üretim yapıp sonrasında ise “ben bu malı nasıl satabilirim?” i sorgulamaktalar. Aslında, üretim öncesinde bunu düşünmeleri ve talebe yönelik ciddi analizler yapıp beklentileri ölçmeleri gerekmektedir. Bu noktada, talebi tatmin etmek yeterli olmadığından; tüketicilerin beklentilerinin üzerinde bir şey sunmak ve tüketicileri şaşırtmak ve de talep yaratmak gerekmektedir.

Kurumsal Nezaket ve Görgü Kuralları

Yazar:
Nurten KILIÇPARLAR
-

Kurumsal Nezaket ve Görgü Kuralları
Nurten Kılıçparlar

“Görgü kurallarını öğrenmek, aslında başkalarını nasıl görmeyi ve onlara nasıl saygı duymayı öğrenmektir”. Yixing Zhang

İnsanlarla iletişimin olduğu her yerde görgü çok önemlidir. Çünkü görgü, nezaket ve saygının en güçlü bileşenleri olup başarılı bir iletişimin de başlangıcıdır. Nezaket ve saygı ise karşımızdaki kişiye seni önemsiyorum, senin duygu ve düşüncelerini dikkate alıyorum demektir. Görgülü insanlar, terbiyeli, saygılı ve naziktir.

Toplum içinde uymak zorunda olduğumuz, hukuki yaptırımı olmayan ancak bir toplumun kültürünü oluşturan ve onu yansıtan görgü kuralları, medeni bir toplumun ve medeni bir birey olmanın da önemli göstergelerindendir.  Görgü kuralları, her toplumda farklı olup o toplumun kültürüne göre şekil alır. Bu kuralları bilmek ve uygulamak saygınlık kazanmak ve kültürlü bir birey olmak için de önemlidir.

Söz konusu kurallar iş hayatında “kurumsal nezaket kuralları” olarak adlandırılır. Kurumsal nezaket kuralları genel olarak iş ortamında uygulanması ve uyulması gereken kurallar olup konularına göre değişiklik gösterir. İş yerindeki davranışlardan, iş görüşmesine, iş davetlerine, e-posta yazımına, iş yemeklerine, telefonda iletişime kadar geniş bir konu yelpazesine sahiptir.

Genel olarak bazı kurumsal nezaket kurallarından şu şekilde bahsedebiliriz;

  • Tanıştığımız birine adı ve soyadıyla hitap etmek, gözlerinin içine bakarak uygun bir tokalaşmayla selamlamak
  • Takdim edilirken ve tanıştırılırken ayağa kalkmak
  • Gerektiğinde özür dilemek
  • Selamlaşmayı unutmamak
  • Çalışma arkadaşlarına saygı duymak
  • Teşekkür ederim ve Lütfen ifadelerini sıkça kullanmak
  • İş ortamında bay ve bayan ifadelerini kullanmak
  • Dikkatlice dinlemek ve söz kesmemek
  • Zamanında, yerinde ve dozunda uygun bir dille eleştiride bulunmak
  • Ortama uygun giyinmek
  • Hoşgörülü ve iyimser olmak
  • E-posta yazma kurallarına uygun postalar yazmak
  • Başkalarının eşyalarını kullanırken izin istemek
  • Toplantılara zamanında katılmak ve diğer toplantı adabı kurallarına uymak
  • İş yeri için belirlenmiş kurallara uymak
  • Telefonları nazikçe cevaplamak
  • Çalışma ortamında diğer çalışanları rahatsız edici hal, hareket ve hitaplarda bulunmamak
  • Kişisel temizliğe ve çevre temizliğine önem vermek
  • İş yemeklerinde süre konusunda dikkatli olmak ve diğer sofra adabı kurallarına uymak

Gelişen teknolojiyle birlikte dijital ortamlarda da uyulması gereken kurallar yukarıdaki kurallarla bütünlük arz eder hale gelmiştir.  Hibrit çalışma sistemleri, online eğitimler ve online alışverişler gibi pek çok dijital mecrada sıklıkla bulunmamız artık bu kuralları da benimsemek gerekliliğini beraberinde getirmiştir. Bu mecralarda pek çok görgü kuralından bahsetmek mümkün olmakla birlikte bazılarından bahsetmek gerekirse;

  • Gereksiz bilgi göndererek bilgi kirliliğine neden olmamak
  • Konuşma yapılacaksa ön görülen sürelere uymak
  • Konuşmayı yapan kişiyi dikkatlice dinlemek ve belirlenen kurallar çerçevesinde söz istemek
  • Telefon ve e-posta trafiğini gereksiz yere meşgul etmemek
  • Online toplantılarda müsait olunduğu durumlarda kamera açmak
  • Online toplantı ya da eğitimlerde sesi kontrollü kullanmak
  • Dış görünüşe dikkat etmek
  • Toplantı konusuna uygun bir ortam seçmek
  • Dijital ortamlarda kullanacağımız fotoğraflarımıza özen göstermek
  • Ekran önünde atıştırmamak

Günümüzde kurumlarca bu konuya gereken hassasiyetin gösterilmesi başta nitelikli ve kaliteli iletişim yanında nitelikli çalışan profilleri oluşturmada, uygun personel seçiminde, kurumsal imaj ve itibarın artması gibi pek çok konuda faydalar sağlayacaktır.

Her kurumun kendi firma yapısına ve kurum kültürüne uygun olacak şekilde yazılmış görgü kurallarına İnsan Kaynakları El Kitabında yer vermesi ve bu kuralları uygulaması kurum içinde bu kuralları teşvik etmeye ve desteklemeye yardımcı olabilir.

Hayatın her alanında nitelikli ve saygın birer birey olarak anılmak istiyorsak bu kuralları hayatımızın her alanında uygulamaya geçirmeye ve içselleştirmeye dikkat edelim.

Kendimize yapılmasını istemediğimiz bir şeyi başkasına da yapmamaya özen gösterelim.

Daha detaylı bilgi için tavsiye kitabım Gökhan Dumanlı-İŞTE FARKI SEN YARAT

 

Üretimde Ölçek Ekonomisinin Önemi

Yazar:
Doç. Dr. Gözde Mert
-

“Az maliyetle çok üretilen ve daha geniş alanlara üretilen ürünleri satabiliyorsanız karlılığınız artacaktır. Bu durum ölçek ekonomisini uyguladığınız anlamı taşır.”

Faktör Donatımı Teorisi’nde; iki malın, iki ülkede sabit koşullar altında üretildiği varsayımı vardır. Teori; iki ülke bir yönüyle birbirine benzer olduğunda, ölçeğe göre artan getirilere dayalı ticaretin ortaya çıkma nedenini açıklayamaz durumdadır. Günümüzde, üretim daha etkin ve ölçek daha büyük olduğu için; birçok endüstrinin, ölçek ekonomisine sahip olduğu görülmektedir.

Ölçek Ekonomileri Teorisi’ne göre; büyük bir iç piyasaya sahip ülkeler, ölçek ekonomilerinden faydalanarak, üretimde azalan maliyetlere ulaşmaktadır. Bu ülkeler, ölçek ekonomilerinin etkili olduğu malları ihraç ve diğer malları ise ithal etmektedir. Küçük bir iç piyasaya sahip ülkeler ise; ihracat piyasalarına üretim yaparak ölçek ekonomilerinden fayda sağlayabilmektedir. Ülkeler ölçek ekonomileri yoluyla malları daha etkin şekilde üreterek, sınırlı bir ürün yelpazesinde uzmanlaşmaktadır ve tüm mal çeşitlerini tüketmek için de birbirleriyle ticaret yaparlar. Ölçeğe göre artan gelirler, maliyet azalmalarına neden olan ekonomiler ile bağlantılandırılabilir. Bu ekonomiler; içsel ve dışsal ölçek ekonomileri olarak adlandırılır. Ölçeğe göre artan gelirler, üretimdeki artışların girdilerdeki artış oranından yüksek olduğunu ifade eder.

Ölçek ekonomileri terimi, bir firma ya da endüstrideki üretim ölçeğinin, büyümesi durumunda maliyetlerdeki artışın üretimdeki artış oranından daha düşük olmasına, böylece üretim maliyetlerinin düşmesine sebep olmaktadır. Ölçek ekonomileri ya da ölçeğe göre artan getiriler terimi aynı şeyin üretim ve maliyet gibi iki ayrı yaklaşımla ele alınmasına dayanmaktadır ve üretim ölçeği büyüdükçe, ortalama üretim maliyetlerinin düşmesi, ölçeğe göre azalan maliyetlere ya da ölçeğe göre artan gelire neden olmaktadır.

Ölçek ekonomileri, içsel ve dışsal olmak üzere iki gruptur. İçsel ölçek ekonomileri, bir şirketin, diğer şirketlerin üretim ölçeklerinden bağımsız olarak, kendi üretim ölçeğinin genişlemesi durumunda, maliyetlerin düşmesini ifade eder. İçsel ölçek ekonomilerinin bulunduğu endüstrilerden biri otomobildir. Bu endüstri incelendiğinde, büyük ölçekte üretim yapan şirketlerin maliyetlerinin, küçük ölçekte üretim yapan şirketlere göre; daha düşük olduğu görülebilir. Kitlesel üretim teknolojisinin kullanılması, yönetimde artan etkinlik ve iş gücünün uzmanlaşması gibi unsurlar, içsel ölçek ekonomilerinin ortaya çıkmasında neden olur. Dışsal ölçek ekonomileri, kurumun bağlı olduğu endüstrideki üretim ölçeğinin artmasıyla, maliyetlerde ortaya çıkan azalma olarak ifade edilebilir. Dışsal ölçek ekonomilerinde, bilgisayar endüstrisi ve yarı geçişken çip imalatı vardır. Endüstrinin gelişmesi; nitelikli iş gücü ve girdiler ile sürekli ve etkin kaynak ortamı yaratarak, firma bazında maliyetlerin azaltılması sağlanır.

Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT

Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi

İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu

Detaylı bilgiler için aşağıdaki eseri okuyabilirsiniz:

Mert, G. (2019). Uluslararası İşletmecilik Teori, Kavram ve Örnek Olaylar, Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara.

Sözleşme Ceza Maddelerindeki Çelişki ?

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-

Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; İtirazen şikâyet dilekçesinde özetle, Sözleşme Tasarısı’nın 16.1.1 maddesinde “Sözleşme hükümlerine uyulmaması” şeklinde tanımlanan genel aykırılık hali ile Sözleşme Tasarısı’nın 16.1.2 maddesindeki tablonun 1’inci maddesinde tanımlanan özel aykırılık hali (İşin sözleşme ve ekinde yer alan Teknik Şartname’de belirtilen hususlara uygun olarak gerçekleştirilmemesi) niteliği itibariyle aynı/genel aykırılık hali olup farklı ceza oranları belirtilmesinin mevzuata aykırı olduğu iddia edilmektedir.

05.01.2022 tarihli ve 2022/UH.II-762  sayılı Kamu İhale Kurulu kararına göre;

Hizmet İşleri Genel Şartnamesi’nin “Sözleşmenin feshi ve işin tasfiyesi” başlıklı 54’üncü maddesinde “Sözleşme yapıldıktan sonra yüklenicinin taahhüdünden vazgeçmesi veya taahhüdünü, şartname ve sözleşme hükümlerine uygun olarak yerine getirmemesi halinde, idarenin göndereceği bir uyarı yazısı ile ve nedenleri açıkça belirtilerek gereğinin yapılması için kendisine on günden az olmamak üzere belirli bir süre verilir. Verilen bu süre, sözleşme süresini etkilemeyeceği gibi gecikme cezasının uygulanmasını da engelleyemez. Bu süre içinde yüklenici, uyarı yazısındaki talimata uymazsa ayrıca protesto çekmeğe ve hüküm almağa gerek kalmaksızın idare, sözleşmeyi feshetmek hak ve yetkisine sahip olur. …” düzenlemesi,

Hizmet Alımlarına Ait Tip Sözleşme’nin “Sözleşmeye aykırılık halleri, cezalar ve sözleşmenin feshi” başlıklı 16’ncı maddesinde “16.1. İhale konusu işin niteliği ve özelliğine göre işin sözleşmesine uygun olmayan haller ve idare tarafından uygulanacak cezalar aşağıda belirtilmiştir:

16.1.1. Sözleşme hükümlerine uyulmaması halinde uygulanacak asgari ceza oranı, sözleşme bedelinin [bu kısma % 1’den fazla olmamak üzere oran yazılacaktır.]’dır. Aynı fiilin tekrarı halinde bu oran % 50 artırımlı uygulanır.

16.1.2. Aşağıdaki tabloda yer alan aykırılık hallerinde aynı satırda belirtilen oranda ceza uygulanır. Bu aykırılıkların üçten az olmamak üzere, tabloda belirtilen sayıda gerçekleşmesi halinde, ayrıca 4735 sayılı Kanunun 20 nci maddesinin (b) bendine göre protesto çekmeye gerek kalmaksızın, son aykırılığa ilişkin ceza kesilmeden sözleşme feshedilir.

……açıklaması,

Sözleşme Tasarısı’nın “Sözleşmeye aykırılık halleri, cezalar ve sözleşmenin feshi” başlıklı 16’ncı maddesinde “16.1. İhale konusu işin niteliği ve özelliğine göre işin sözleşmesine uygun olmayan haller ve idare tarafından uygulanacak cezalar aşağıda belirtilmiştir:

16.1.1. Sözleşme hükümlerine uyulmaması halinde uygulanacak asgari ceza oranı, sözleşme bedelinin On Binde 2,00’dır. Aynı fiilin tekrarı halinde bu oran % 50 artırımlı uygulanır.

16.1.2. Aşağıdaki tabloda yer alan aykırılık hallerinde aynı satırda belirtilen oranda ceza uygulanır. Bu aykırılıkların üçten az olmamak üzere, tabloda belirtilen sayıda gerçekleşmesi halinde, ayrıca 4735 sayılı Kanunun 20 nci maddesinin (b) bendine göre protesto çekmeye gerek kalmaksızın, son aykırılığa ilişkin ceza kesilmeden sözleşme feshedilir.

…” düzenlemesi yer almaktadır.

Yapılan incelemede, Tip Sözleşme Tasarısı’nın 16’ncı maddesinden, Sözleşme Tasarısı’nın 16.1.1’inci maddesinde sözleşme hükümlerine uyulmaması halinde uygulanacak asgari ceza oranının belirtileceği, 16.1.2’nci maddesinde belirli sayıda gerçekleşmesi halinde sözleşmenin feshini gerektiren aykırılıklara ve bu aykırılıklarda uygulanacak ceza oranına tablo halinde yer verileceği anlaşılmaktadır.

İhaleye ait Sözleşme Tasarısı’nın 16.1’inci maddesinde genel aykırılık halinde verilecek ceza oranının sözleşme bedelinin on binde 2’si olarak belirtildiği, 16.1.2’nci maddesinde ise özel aykırılık hali olarak “İşin sözleşme ve ekinde yer alan Teknik Şartnamede belirtilen hususlara uygun olarak gerçekleştirilmemesi” ifadesine yer verilerek genel bir aykırılık halinin yazıldığı ve söz konusu durumun oluşması halinde ise sözleşme bedelinin on binde 3’ü oranında ceza uygulanacağının düzenlendiği, dolayısıyla her iki maddede de genel aykırılık hallerine yer verildiği ve farklı oranların yazıldığı görülmüştür.

Yapılan inceleme neticesinde, Sözleşme Tasarısı’nın 16.1.1 ve 16.1.2’inci maddelerinde yer alan düzenlemelerin birbiriyle çeliştiği anlaşıldığından başvuru sahibinin iddiasının yerinde olduğu sonucuna varılmıştır.

Sonuç olarak, yukarıda mevzuata aykırılıkları belirtilen işlemlerin düzeltici işlemle giderilemeyecek nitelikte işlemler olduğu tespit edildiğinden, ihalenin iptali gerekmektedir. Açıklanan nedenlerle, 4734 sayılı Kanun’un 65’inci maddesi uyarınca bu kararın tebliğ edildiği veya tebliğ edilmiş sayıldığı tarihi izleyen 30 gün içerisinde Ankara İdare Mahkemelerinde dava yolu açık olmak üzere, Anılan Kanun’un 54’üncü maddesinin on birinci fıkrasının (a) bendi gereğince ihalenin iptaline, oy birliği ile karar verilmiştir.

Mehmet ATASEVER

Kamu İhale Kurulu Eski Üyesi/Akademisyen 

Başarıyı İçselleştirememek: Impostor Fenomeni

Yazar:
Prof. Dr. Umut Omay
-

İşkoliklik ve Karoshi sorunlarına ilişkin önceki yazılarımın devamı niteliğindeki bu yazımın konusunu son dönemde giderek popülerleşmeye başlayan “Impostor Fenomeni” (Impostor Phenomenon) ya da diğer bir yaygın kullanımı ile “Impostor Sendromu” (Impostor Syndrome) oluşturmaktadır.

İlk kez 1978 yılında Clance ve Imes tarafından yüksek derecede başarılı kadınlardan oluşan bir örneklemin incelenmesi sırasında fark edilip tanımlanan ve daha sonra yalnızca kadınlarla ve çalışma hayatıyla sınırlı kalmadığı anlaşılan Impostor Fenomeninde bireyler elde ettikleri başarılarının kendi çabalarının, becerilerinin ve yeteneklerinin sonucunda değil, yalnızca tesadüf, şans, bağlantılar, pozitif ayırımcılık gibi kendi kontrolleri dışındaki faktörlerden kaynaklandığını düşünmekte, bu nedenle de kendilerini “başkalarını kandırıyormuş gibi” görmekte ve sürekli olarak “foyalarının” meydana çıkacağından endişe etmektedirler. Bu endişe o kadar şiddetlidir ki bu kişiler ister istemez olması gerekenden daha fazla çaba göstermeye başlamakta, kendilerini bir süreliğine iyi hissetmekte ve sonrasında yeniden endişe hissine kapılıp yeniden çaba göstermeye başladığı bir kısır döngünün içine çekilmiş olmaktadırlar (1, 2).

İlerleyen süreçte konuyla ilgili araştırmalar arttıkça bu durumu yaşayan kişilerin bazı belirtiler vermekte olduğu ve bazı özelliklere sahip olduğu tespit edilmiştir: Kişinin 1) Sürekli olarak en iyi olma ihtiyacı hissetmesi, 2) Kendisiyle ilgili süper insan olma beklentisi, 3) Sürekli başarısız olmaktan ve bunun ortaya çıkmasından korkması, 4) Yeteneklerini reddetmesi, 5) Kendisine yapılan övgüleri önemsememeyi alışkanlık haline getirmesi ve 6) Başarıdan korkması ya da başarı nedeniyle suçluluk duyması. Bu belirtilerin ve özelliklerin tamamının birlikte bulunması gerekmemekte ancak bunların ayırt edici oldukları düşünülmektedir (3).

Impostor kelimesinin İngilizcede “Imposter” olarak kullanıldığı da görülmektedir. Impostor kelimesinin Türkçe karşılığı için çoğunlukla “Sahtekâr”, “Şarlatan”, “Üçkağıtçı” ve “Dolandırıcı” kelimeleri önerilmektedir. Oysa kelimenin İngilizcedeki anlamı Türkçede verilen karşılıkların anlamlarından bir miktar farklılaşmaktadır. Buna göre “impostor” kelimesinin İngilizcedeki kullanımı kişinin “kim” ve “ne” olduğunu farklılaştırmasına atıf vermektedir (bkz. 4, 5). Zaten yukarıda da belirtildiği gibi bu sorun kişinin, kendisine başarısı için atfedilen çalışkan ve yetenekli gibi niteliklere aslında sahip olmadığını, insanların bir şekilde kendisi hakkında böyle bir izlenime kapılmalarına neden olduğunu düşünmesinden ve bu nedenle “diğer insanları kandırmış gibi” hissetmesinden kaynaklanmaktadır.

Clance ve Imes ilgi çekici bu durumu açıklarken “zihinsel hastalık” imasında bulunması nedeniyle bir sendrom olarak tanımlamak yerine “deneyim” ya da “fenomen” olarak tanımlamanın daha doğru olduğunu düşünmüşlerdir. Ne var ki, akademik literatürün konuya daha çok “fenomen” çerçevesinde, akademi dışı literatürün ise “sendrom” çerçevesinde yaklaştığı görülmektedir (6, 7). Diğer yandan konuyla ilgilenen psikoloji bilimi dışındaki bilim dallarındaki akademik yayınlarda “fenomen” yerine “sendrom” ifadesinin giderek daha fazla tercih edilmekte olduğu, dolayısıyla kavramın tartışmalı bir doğasının bulunduğu da söylenebilir.

Bu konuda önde gelen ve popüler bir isim olarak kabul edilen Young da “sendrom” terimini kullanmayı tercih etmekte, sorunun bu kişilerin “kendilerine ilişkin yeterlilik” algılarından ve kronik bir biçimde kendilerinden şüphe duymalarından kaynaklandığını ve bu anlamda bu sorundan mustarip kişilerde farklı bileşimlerle kendisini gösteren 5 temel tip “impostor” özelliği ve kişilik yapısı bulunduğunu ileri sürmektedir (8, 9, 10):

  1. Mükemmeliyetçi olarak tanımlanan özellik bir şeyin “nasıl” yapıldığına odaklanılmasıyla ilişkilidir. Bu özelliğe sahip insanlar çıtayı ulaşılması mümkün olamayacak derecede yüksek bir seviyeye koydukları için yaptıklarının emsalsiz ve kusursuz olmasına kafayı takan, bu nedenle hep en iyi sonucu elde etmek için uğraşan, bunun sonucunda da hiç kimse onların standartlarına ulaşamayacağı için “bir şeyin doğru yapılmasını istiyorsan, kendin yapmalısın” sözünü kendilerine düstur edinmiş olan kişilerdir. Mükemmeliyetçilik en fazla bilinen ve yaygın olan “impostor” özelliğidir.
  1. Doğuştan Yetenekli olarak tanımlanan özelliğe sahip kişilerin ilgileri bir şeyin “nasıl” ve “ne kadar sürede” başarıldığı üzerindedir. Bu kişilerde de tıpkı mükemmeliyetçiler gibi çıtayı ulaşılması mümkün olamayacak derecede yükseğe koyma eğilimi bulunmaktadır. Ancak bu kişilerde mükemmeliyetçilerden farklı olarak kusursuzluk arayışı bulunmamaktadır. Doğuştan yetenekli olarak isimlendirilen bu kişiler daha çok yaptıkları işi kolaylık ve hız açısından değerlendirme ve buna bağlı olarak “ya hep ya hiç” anlayışına dayanan bir “sabit fikir” oluşturma eğilimi içerisindedirler: Bir işe yetenekleri ya vardır ya da yoktur. Bir işi yapabilmek için çok çaba gösterilmelerinin ve çok zaman harcanmalarının gerekmesini o iş için yeteneklerinin olmadığı biçiminde algılamaktadırlar. Dolayısıyla bu kişilerde “impostor” duygusu, başardıkları iş için çok çaba göstermeleri ya da çok vakit harcamaları durumunda ortaya çıkmaktadır.
  1. Aşırı Bireyci olarak isimlendirilen özelliğe sahip kişiler işin “kim” tarafından yapıldığı ile ilgilenmektedir. Bu kişiler de tıpkı mükemmeliyetçiler gibi bir işin tek başına yapılması gerektiğine inanmaktadır. Ancak bunu kusursuzluk beklentisi nedeniyle değil, yardım istemeyi zayıflıklarının ve yetersizliklerinin bir işareti olarak gördükleri için istememektedirler.
  1. Uzman olarak nitelendirilen özellikteki kişiler “neyi” ve “ne kadar” bildiklerine odaklanmaktadır. Uzman tipinin özgün niteliği bu özelliğe sahip kişilerin yaptıkları işle ilgili ne kadar bilgiye ve beceriye sahip olduklarına kafayı takmış olmaları ve bunun sonucunda da sürekli olarak bilgi ve beceri noksanlığı hissine kapılıyor olmalarıdır. Böylelikle hiçbir zaman kendilerini bir iş konusunda yeterli görmemekte ve sürekli olarak yetersizliklerinin ortaya çıkmasından korkmaktadırlar.
  1. Süper İnsan olarak tanımlanan özellikte ise aynı anda “kaç tane” rolün hakkıyla yerine getirilebildiği meselesi ön plana çıkmaktadır. Bu özelliğe sahip kişilerin “impostor” duyguları tam zamanlı bir işte çalışırken bir taraftan doktora eğitimini sürdürmek ve aynı zamanda ev işlerini halledip çocuklarını büyütmek gibi birden fazla rolün üstesinden büyük bir ustalıkla gelebilme becerisi çerçevesinde şekillenmektedir. Bu tipteki kişiler de kısmen mükemmeliyetçilere benzeseler de aynı anda ne kadar fazla rolün hakkını verebildiklerine takılmış olmaları ve üstlendikleri rollerden yalnızca birinde bile yetersizlik hissetmeleri sonucunda yaşadıkları utanç ile mükemmeliyetçilerden ayrılmaktadırlar. Bu nedenle bu kişilerdeki “impostor” olma duygusunun içinde yaşadıkları toplum tarafından tanımlanan rol kalıpları çerçevesinde biçimlendiği düşünülmektedir.

Impostor Fenomeninin ya da sendromunun doğası gereği işkoliklik ile yakından bir ilişkisi bulunmakta, özellikle “mükemmeliyetçi” özelliğine sahip kişilerin birer işkolik haline dönüşmesi doğal bir sonuç olarak nitelendirilebilmektedir. Ne var ki, bazı yazarlar mükemmeliyetçiliğin her zaman işkoliklik ile sonuçlanmadığını, tam aksine bazı durumlarda bu özelliğe sahip kişilerin zihinlerindeki yüksek düzeydeki sonuç beklentisini karşılayamama endişesi ile işi yapmayı erteleme ya da o işi yapmaktan kaçınma yoluna gidebilecekleri de ileri sürmektedirler (11, 12).

İnsanların önemli bir kısmı hayatlarında en az bir kez bu sorunu yaşamış ya da böyle hissetmiş olsalar da kariyer basamaklarının üst sıralarına yükselmiş, ödül almış, alanının önde gelen isimleri arasında sayılan, kısacası “üstün başarılı” olarak nitelendirilen insanlarda sorunun daha yaygın olduğu, diğer bir deyişle, bu kişilerin diğerlerine göre daha yoğun ve sık bir biçimde elde ettikleri başarılardan şüphe duydukları, her an için “foyalarının” meydana çıkacağı korkusunu yaşadıkları, dolayısıyla da “başarılarını içselleştirme” açısından sorun yaşadıkları görülmektedir (13).

Kişinin kendisi hakkında “bir miktar” kuşkusunun bulunması sağlıklı ve olması gereken bir durum olarak kabul edilmektedir. Bunun nedeni yeni durumlar karşısında beynin sürekli olarak durumu kontrol etme ihtiyacı ile açıklanmaktadır (14). Oysa başarıyı içselleştirememek sağlıklı olarak kabul edilen “bir miktar” kuşkunun çok ötesinde bir durumu, başlı başına önemli bir sorunu ifade etmektedir. Üstelik son derece yaygın olması ve özellikle yüksek düzeyde başarı gösteren insanların büyük bir kısmının bu sorundan daha yoğun ve sık bir biçimde etkileniyor olmaları, sorunun giderek artan bir ilgi ile ele alınmasına ve popülerleşmesine neden olmaktadır.

Sorunun neden kaynaklandığı konusunda da bir karmaşanın yaşandığından söz edilebilir. Genel olarak kişinin yetiştiği aile ortamı ile sosyal çevrenin yanı sıra eğitim sürecinin ve çalışma ortamının sorunun ortaya çıkma nedenleri arasında ön sıralarda yer aldığı düşünülmektedir. Diğer yandan son dönemde sosyal medyanın da sorunun kaynakları arasında yer almaya başladığı yönünde görüşler de ortaya çıkmıştır. Çoğunlukla başarının ve parlatılmış yaşamların ön plana çıkartılmasına dayanan yapısından kaynaklanan etkisiyle sosyal medyanın insanların “yetersizlik” hissine daha fazla ve kolay kapılmalarına neden olduğu ileri sürülmektedir (15, 16).

Başarıyı içselleştirememenin çalışma hayatına yansımaları ise tükenmişlik sendromu, düşük iş tatmini, kaygı ve depresyon gibi sorunlarla kendisini göstermektedir. Yapılan bazı araştırmalar ise bu sorunun “fiziksel hastalıkları ve iş görmezliğe kadar gidebilecek duygusal travmaları tetikleyebileceğini” göstermektedir. Diğer yandan başarıyı içselleştirememe sorununun bu kişilerde uykusuzluk ve migren sorunlarının yanı sıra enerji ve kendine güven eksikliğine de neden olabileceği ileri sürülmektedir. Ayrıca sürekli olarak “foyalarının” açığa çıkması korkusuyla bu kişilerin etraflarındaki diğer kişilerle aralarına duvar örmeleri nedeniyle çalışma arkadaşlarıyla ilişkilerini koparmaları, bu kişilerin yine aynı korkunun bir sonucu olarak artık keyif almadıkları bir işi yapmayı sürdürmeleri ya da çalışma şartlarının iyileştirilmesini talep etmede çekingenlik göstermeleri ve böylelikle performanslarının düşmesi gibi çeşitli sorunların da ortaya çıkabileceği ileri sürülen görüşler arasındadır. Ne var ki, bazı yazarlar kişinin başarıyı içselleştirememesinin, bilinçli olarak içselleştirmemesinin ya da içselleştirmesine izin verilmemesinin bazı durumlarda bir başarı, gelişme, ilerleme ve motivasyon stratejisi olarak da kullanılabildiğini ileri sürmektedir (17, 18, 19, 20).

Bazı yazarlar tarafından bu sorunun üstesinden gelebilmek için 1) Durumu kabullenme, 2) Duyguları ve gerçekleri birbirinden ayırabilme, 3) Duyguları, düşünceleri ve yeri geldiğinde başarısızlıkları başkalarıyla paylaşabilme, 4) İşini iyi yapmakla kusursuzluk saplantısını ayırabilme, 5) Başarıyı kutlamayabilme ve 6) Öz duyarlılığı arttırma becerilerinin kazanılması önerilmektedir (21, 22). Ne var ki, yukarıda da görülebileceği gibi öneriler doğrudan doğruya bu sorunu yaşayan kişilere yöneliktir ve böylelikle sorunun üstesinden gelme ve çözüm getirme yükümlülüğü yalnızca bu sorunu yaşayan kişilerin kendilerine bırakılmış olmaktadır.

Oysa konuya çalışma hayatı açısından yaklaşıldığında sorunun mutlaka ve yalnızca kişiden kaynaklanmayabileceği, örgütün kültür ya da iklim gibi unsurlarından, kısacası örgütten kaynaklanabileceği de söylenebilir (23). Ancak çalışma hayatı açısından sorunun örgütsel kaynaklarının da bulunabileceğine ilişkin görüşler oldukça yakın tarihlidir ve bu konuda henüz yeterince çalışma yapılmamıştır.

Yukarıda da belirtildiği üzere sorunun şimdiye kadar çoğunlukla kişisel bir sorun olarak ele alınması çalışma hayatına ilişkin analizlerin ve çözüm önerilerinin de tek boyutlu ele alınmasına neden olmaktadır. Elbette sorunun kişisel nedenlerden kaynaklanan bir boyutu olduğu ve bu nedenle şimdiye kadar yapılan çalışmalarda da ağırlığın bu noktaya verilmiş olduğu reddedilemez. Bununla birlikte örgütün sahip olduğu bazı özelliklerin en azından tetikleyici bir etkide bulunabileceği de unutulmamalıdır. Özellikle çalışma hayatının önceki dönemlerinde ve farklı örgütlerde görev yaptığı sırada böyle bir sorunu yaşamamış ya da en azından belli etmemiş bir çalışanın, yeni örgütünde ya da üstlendiği yeni pozisyonda böyle bir sorun yaşamaya başlamasının nedeninin çalışanın kendisinden kaynaklanabileceği gibi örgütten de kaynaklanabileceği gözden kaçırılmamalıdır.

Bu nedenle sorunun yalnızca kişisel nedenlerden kaynaklandığı ön kabulü ile hareket edilmemesi, örgütün de bu açıdan incelenmesi önemlidir. Örneğin çalışma hayatına başladığı örgütte yükselme imkânı bulmuş bir çalışan, ilk günden itibaren kendisine uygun geri bildirim verilmemesi nedeniyle performansı hakkında bir kafa karışıklığı yaşayacak, ilerleyen süreçte üstlendiği üst düzey görevi kendi başarısı olarak içselleştiremeyecek ve bunun sonucunda kendisinden o pozisyon için göstermesi beklenen performansı gösteremeyecektir. Oysa aynı çalışanın ilk günden itibaren performansı hakkında uygun bir geri bildirim alması ve böylelikle başarısının performansının bir sonucu olduğunun bilincine varması durumunda, kişiden kaynaklanan nedenler hariç olmak üzere, böyle bir sorunun yaşanmaması sağlanabilecektir.

Kısacası bazı insanların yüksek düzeyde başarı elde etmelerine rağmen neden bundan memnuniyet duymadıkları ve başarılarını içselleştiremedikleri meselesi karmaşık ve açıklaması zor bir duruma işaret etmektedir. Her ne kadar 40 yıldan uzun bir süre önce tanımlanmış olsa da son dönemde hem akademik hem de akademi dışı literatürde artan bir ilgili ile ele alınan ve böylelikle gün geçtikçe yeni boyutlar kazanan bu sorunun daha uzun bir süre gündemde kalması beklenebilir.

Prof. Dr. Umut OMAY

Kaynakça

(1) Mann, S. (2020), İmposter Sendromu: Neden Kendimi Bir Sahtekâr Gibi Hissediyorum?, Çev. S. Toksoy, Kuraldışı Yayıncılık, İstanbul, ss. 9-12, 25-26.

(2) Young, V. (2011), The Secret Thoughts of Successful Women: Why Capable People Suffer from the Imposter Syndrome and How to Thrive in Spite of It, Crown Publishing, New York.

(3) Cisco, J. (2020), “Using Academic Skill Set Interventions to Reduce Impostor Phenomenon Feelings in Postgraduate Students”, Journal of Further and Higher Education, 44 (3).

(4) “impostor”, Çevrim içi: https://dictionary.cambridge.org/tr/, Erişim tarihi: 10.07.2022.

(5) “impostor”, Çevrim içi: https://www.merriam-webster.com/dictionary/impostor, Erişim tarihi: 10.07.2022.

(6) Mann, a.g.e.

(7) Bravata, D. M., Watts, S. A., Keefer, A. L., Madhusudhan, D. K., Taylor, K. T., Clark, D. M., Nelson, R. S., Cokley, K. O., & Hagg, H. K. (2020), “Prevalence, Predictors, and Treatment of Impostor Syndrome: A Systematic Review”, Journal of General Internal Medicine, 35(4).

(8) Young, a.g.e.

(9) Wilding, M. J. (2022), “5 Different Types of Imposter Syndrome (and 5 Ways to Battle Each One)”, Çevrim içi: https://www.themuse.com/advice/5-different-types-of-imposter-syndrome-and-5-ways-to-battle-each-one, Erişim tarihi: 10.07.2022.

(10) Young, V. (t.y.), “The 5 Types of Imposters”, Çevrim içi: https://impostorsyndrome.com/articles/5-types-of-impostors/, Çevrim içi: 10.07.2022.

(11) Corkindale, G. (2008), “Embrace Your Inner Imposter”, Çevrim içi: https://hbr.org/2008/04/embrace-your-inner-imposter, Erişim tarihi: 10.07.2022.

(12) Weir, K. (2013), “Feel Like a Fraud?”, Çevrim içi: https://www.apa.org/gradpsych/2013/11/fraud, Erişim tarihi: 10.07.2022.

(13) Hibberd, J. (2019), The Imposter Cure: How to Stop Feeling Like a Fraud and Escape the Mind-trap of Imposter Syndrome, Octopus Publishing Group, London.

(14) Palmer, C. (2021), “How to Overcome Imposter Phenomenon”, Monitor on Psychology, 52 (4), Çevrim içi: https://www.apa.org/monitor/2021/06/cover-impostor-phenomenon, Erişim tarihi: 09.07.2022.

(15) Mann, a.g.e.

(16) Sakulku, J. and Alexander, J. (2011), “The Impostor Phenomenon”, International Journal of Behavioral Science, 6 (1).

(17) Neufeld, A., Babenko, O., Lai, H., Svrcek, C. and Malin, G. (2022), “Why Do We Feel Like Intellectual Frauds? A Self-Determination Theory Perspective on the Impostor Phenomenon in Medical Students”, Teaching and Learning in Medicine.

(18) Cisco, a.g.e.

(19) Young, The Secret Thoughts…, a.g.e.

(20) Bothello, J. and Roulet, T. J. (2019), “The Imposter Syndrome, or the Mis‐Representation of Self in Academic Life”, Journal of Management Studies, 56 (4).

(21) Palmer, a.y.

(22) Young, V. (t.y.), “10 Steps You Can Use to Overcome Impostor Syndrome”, Çevrim içi: https://impostorsyndrome.com/articles/10-steps-overcome-impostor/, Erişim tarihi: 09.07.2022.

(23) Palmer, a.y.

PROF. DR. UMUT OMAY – MAKALE LİSTESİ

GİRİŞİMCİLİK VE YÖNETİCİ GÜÇLENDİRME

PAZARLAMA

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İŞ DÜNYASINDA TUTUM VE DAVRANIŞ

DİĞER KONULAR

Türkiye İmsad Yapı Sektörü Raporu 2021 Yayımlandı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

İnşaat malzemeleri sanayisinin çatı kuruluşu Türkiye İMSAD, güncel ekonomik verilerle hazırlanan 2021 yılı ‘Türkiye İMSAD Yapı Sektörü Raporu’nu açıkladı. Raporda, yüzde 21,7 büyüyerek 1.079,4 milyar dolara çıkan dünya inşaat malzemeleri ihracatında Türkiye’nin, 30,83 milyar dolarlık ihracat ile dört sıra birden yükselerek dünyanın 5. büyük ihracatçı ülkesi olduğu vurgulandı.

Türkiye İMSAD Yapı Sektörü Raporu’nun üretimden istihdama, ihracattan ithalata sektörün tüm faaliyetlerinin son 5 yılına ışık tuttuğunu vurgulayan Türkiye İMSAD Yönetim Kurulu Başkanı Tayfun Küçükoğlu, “Covid-19 pandemisinin ardından açılmalarla birlikte hızla toparlanan dünya ekonomisi, 2022 yılının son günlerinde patlak veren Rusya Ukrayna Savaşı’nın bozucu etkilerine maruz kaldı. Savaş, başta enerji arz güvenliği ve fiyatları olmak üzere dünyada pek çok dengeyi değiştirdi. Globalde yüksek emtia fiyatları, küresel yüksek enflasyon, içeride ise ekonomideki belirsizlikler ile özellikle gayrimenkul tarafında bozulan arz talep dengesi bugün sektörümüzü zorlayan konular olarak öne çıkıyor. 2021 yılı verilerini iyi analiz ederek, sektörümüz açısından bu değişen dengeler içerisinde fırsatları değerlendirebileceğimize inanıyoruz. Rekabet gücümüzü artırmaya yönelik orta-uzun vadeli stratejilerimizi oluştururken doğru verilere sahip olmamız büyük önem taşıyor” dedi.

Sektörün doğru, tarafsız ve güncel bilgiye sahip olması için düzenli verileri paylaşmaya devam edeceklerini vurgulayan Tayfun Küçükoğlu şunları söyledi: “2017 yılından bu yana dünya ekonomisi ve inşaat sektörü odağındaki verileri analiz ederek, ‘Türkiye İMSAD Yapı Sektörü Raporu” olarak paylaşıyoruz. Gerek otoritelerden gerekse sektörel ağımızdan gelen bilgileri rafine ederek hazırladığımız toplu verilerle aslında önemli bir sorumluluğu da yerine getirdiğimize inanıyoruz. ‘Türkiye İMSAD Yapı Sektörü Raporu 2021’ önceki raporlar gibi gelişmeyi arzulayan sektör paydaşlarımız için önemli bir başvuru kaynağı olacaktır.”

İnşaat Malzemeleri Pazarı Yüzde 6 Büyüdü

Dünya ve Türkiye ekonomisine yönelik genel değerlendirme ve öngörülerle birlikte inşaat sektörü ve inşaat malzemeleri sanayisine ait temel verilerin analiz edildiği ‘Türkiye İMSAD Yapı Sektörü Raporu 2021’de, inşaat malzemeleri sanayisine yönelik şu bilgiler öne çıktı:

  • 2021 yılında toparlanma ile dünya inşaat malzemeleri pazarı yüzde 6 büyüyerek 6,21 trilyon dolara yükseldi.
  • 2021 yılında inşaat malzemeleri dünya ihracatı yüzde 21,7 artarak 1.079,4 milyar dolara çıktı.
  • Dünya inşaat malzemeleri ihracatında Çin, 253,6 milyar dolarla en büyük ihracatçı ülke konumunu korudu.
  • Türkiye, 30,83 milyar dolar ihracatı ile 2021 yılında dört sıra birden yükselerek dünyanın 5. büyük ihracatçı ülkesi oldu.
  • 2021 yılında Türkiye inşaat malzemeleri sanayi üretimi 2020 yılına göre yüzde 19,6 arttı. Sanayi üretimi özellikle dış talep artışı ile önemli ölçüde büyüdü.
  • İnşaat malzemeleri iç pazarı 2021 yılında cari fiyatlarla yüzde 39,5 büyüyerek 569 milyar TL’ye ulaştı.
  • İsrail, 2021 yılında en büyük ihracat pazarımız olurken, ABD ve İngiltere onu izledi.
  • Türkiye’nin 2021 yılında dünya inşaat malzemeleri ihracatındaki payı yükselerek yüzde 2,86’ya çıktı.
  • 2021 yılında inşaat malzemeleri dış ticaretini oluşturan 36 alt grubun tamamında ihracat arttı.
  • İnşaat malzemeleri ithalatı 2021 yılında yüzde 22,2 artarak 8,6 milyar dolara yükseldi.
  • En çok ithalat yapılan ilk üç ülke Çin, Almanya ve İtalya oldu.
  • İç pazarın ithalat ile karşılanma oranı yüzde 13,6’ya çıktı.
  • İnşaat malzemeleri net dış ticaret fazlası 2021 yılında 22,2 milyar dolara sıçradı.
  • İnşaat malzemeleri dış ticaretinde 2021 yılında ihracat miktar olarak yüzde 8,2 artarak 64,79 milyon tona yükseldi. İthalat ise yüzde 14,1 artarak 3,03 milyon tona çıktı.
  • İnşaat malzemeleri ortalama ihracat birim fiyatları 2020 yılında 0,35 dolar/kg iken 2021 yılında 0,48 dolar/kg oldu. İthalat birim fiyatları ise 2020 yılında 2,65 dolar/kg iken 2021 yılında 2,84 dolar/kg oldu.

 

‘Türkiye İMSAD Yapı Sektörü Raporu 2021’i, aşağıdaki linkten indirebilirsiniz:

https://www.imsad.org/dflip/Uploads/Files/Yapi_Sektoru_Raporu_2021.pdf 

İş Yerinde İşçinin Hırsızlık Yaptığını 11 Ay Sonra Öğrenen İşveren, Feshi Hangi Sürede Gerçekleştirmelidir ?

Yazar:
Lütfi İnciroğlu
-

4857 sayılı İş Kanunu’nun 26. maddesinde bildirimsiz fesih hakkını kullanma süreleri belirlenmiştir. Buna göre, İş Kanunu’nun 24 ve 25 inci maddelerinde gösterilen ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan hallere dayanarak işçi veya işveren için tanınmış olan sözleşmeyi fesih yetkisi, iki taraftan birinin bu çeşit davranışlarda bulunduğunu diğer tarafın öğrendiği günden başlayarak altı iş günü geçtikten ve her halde fiilin gerçekleşmesinden itibaren bir yıl sonra kullanılamaz. Ancak işçinin olayda maddi çıkar sağlaması halinde bir yıllık süre uygulanmaz.

Bu haller sebebiyle işçi yahut işverenden iş sözleşmesini yukarıdaki fıkrada öngörülen süre içinde feshedenlerin diğer taraftan tazminat hakları saklıdır.

Bildirimsiz fesih hakkının kullanma süreleri sadece ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan haller nedeniyle yapılan fesihler için geçerlidir. Bu nedenle, söz konusu süreler sağlık, zorlayıcı nedenler ile göz altına alınma ve tutukluluk sebepleriyle yapılacak fesihlerde geçerli değildir. Belirtilen sebeplere bağlı fesih hakkı, iyi niyet kurallarına bağlı olarak belirlenecek makul süre içerisinde kullanılmalıdır[1].

Başka bir anlatımla, İş Kanunu’nun 26. maddesinde belirtilen süreler içinde iş sözleşmesi feshedilmezse, haklı sebeple fesih hakkı, o sebep açısından ortadan kalkar. Bununla birlikte, tarafların haklı sebeple fesih hakkından vazgeçtiğini kabul etmek için mutlaka hak düşürücü sürelerin sona ermesi de şart değildir. Zira, bu süreler içinde de süresiz fesih bildirimi hakkından açık ve zımni olarak vazgeçilebilir.

Örneğin; haklı sebeple fesih hakkı bulunmasına rağmen önelli feshin tercih edilmiş olması, sözleşmenin haklı sebebe rağmen yenilenmesi, kanun dışı grevden sonra buna katılmış olan işçinin çalıştırılmış olması haklı sebepten zımni feragat olarak değerlendirilmektedir[2].

Dolayısıyla, iş sözleşmesinin fesih yetkisi altı iş günlük süre içinde kullanılmazsa işçi affedilmiş, işverende bu yetkisini kullanmaktan vazgeçmiş sayılır. Başka bir deyişle, bu süreler içinde fesih yoluna gitmeyen işçi ya da işverenin feshi, haklı bir feshin sonuçlarını doğurmaz.

Altı iş günlük süre işçi ya da işverenin haklı feshe sebep olan olayı öğrendiği günden itibaren işlemeye başlar. Olayı öğrenme günü sayılmaz ve takip eden iş günleri sayılarak altıncı günün bitiminde haklı fesih yetkisi sona erer. İşverenin tüzel kişi olması durumunda altı iş günlük süre feshe yetkili merciin öğrendiği günden başlar. Bu konuda müfettiş soruşturması yapılması, olayın disiplin kurulunca görüşülmesi süreyi başlatmaz. Olayın feshe yetkili kişi ya da kurula intikal ettirildiği gün altı iş günlük sürenin başlangıcını oluşturur. Bir yıllık süre ise her durumda olayın gerçekleştiği günden başlar[3].

Nitekim Yargıtay’a göre, “Mahkemece, davacının iş sözleşmesinin, işyerinde esrar içmesi sebebiyle ancak altı iş günlük süre geçtikten sonra feshedildiği gerekçesiyle, davacının ihbar ve kıdem tazminatı alacakları hüküm altına alınmış ise de, karar dosya içeriğine uygun düşmemektedir. Somut olayda, işveren tarafından 10.11.2011 tarihinde, işçinin, işyerinde esrar içtiğinin öğrenilmesi üzerine, 11.11.2011 tarihinde savunması alınan davacı eylemi kabul etmiştir. Bunun üzerine, davacının iş sözleşmesi 14.11.2011 tarihinde feshedilmiştir. Şu halde, iş sözleşmesinin feshi haklı sebebe dayandığı gibi fesih de 4857 sayılı Kanun’un 25/II. maddesinde ifade edilen altı iş günlük süre içinde yapılmıştır. Bu anlamda, kıdem ve ihbar tazminatı taleplerinin reddine karar verilmesi gerekirken, yazılı şekilde hüküm tesisi hatalı olup bozmayı gerektirmiştir”[4].

Sonuç olarak, işçinin işyerinde hırsızlık yaptığını on bir ay sonra öğrenen işveren, bir yılı geçirmeden ve olayı öğrendiği günden itibaren altı iş günü içinde iş sözleşmesini bildirimsiz olarak feshetmek zorundadır. Çünkü fesih hakkının kullanılması için düzenlenen altı iş günlük ve bir yıllık süreler hak düşürücü sürelerdir. Bu süreler dolduktan sonra bildirimsiz fesih hakkı kullanılamaz.

LÜTFİ İNCİROĞLU

[1] SÜMER, Haluk Hadi, İş Hukuku 25. Baskı, Ankara 2020.

[2] İNCİROĞLU, Lütfi ,Sorulu Cevaplı İş Hukuku Uygulaması, 4. Baskı, İstanbul 2019.

[3] Y22HD.18.5.2017 T., E.2017/8551, K.2017/11484 Legalbank.

[4] Y22HD.11.2.2014 T., E.2013/3418, K.2014/2098 Legalbank.

Ağlayan İhracatçı, Gülen İthalatçı

Yazar:
Reşat BAĞCIOĞLU
-

İHRACATÇIMIZ VE İTHALATÇIMIZDAN BİR KARE

 

İşte tam da anlatmaya çalıştığım tablo böyle… Abartısız.. Ağlayan ihracatçı, gülen ithalatçı..

İhracatçıyı ağlatan nedenler;

Döviz kurları canımızı yakıyor. İhraç mallarımızın bazı kalemlerini yurt dışından ithal ediyor, ülkemizde işliyor ve sonrasında tekrar yurt dışına satıyoruz. Yurt dışından ithal ettiğimiz ürünleri işleyip, katma değer sağlayıp tekrar yurt dışına satmamız arasında hem zaman farkı, hem de maliyet farkı oluşmaktadır. İhracat aşamasında ise döviz kurlarının oldukça çok hareketli olmasından dolayı, yönünü sürekli aşağı çeviren kurlardan dolayı ya zarar etmekteyiz, ya da başa baş maliyetimizi kurtarmaktayız. Çünkü konu sadece kur değil, ülkemizde işleme tabii tuttuğumuz ürünün maliyetini etkileyen elektrik, işçilik, lojistik, ambalaj, gümrükleme gibi kalemlere ödenen paralar biz ihracatçıların maliyetlerini olumsuz etkilemektedir.

Dahası;

BDDK’dan finansal istikrarı destekleyici yeni adım… Karar sonrası dolarda sert düşüş

Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK), finansal istikrarın güçlendirilmesine ve kaynakların daha verimli kullanılarak kredi sisteminin etkin bir şekilde çalışmasına yönelik olarak koordineli makro ihtiyati adımlar atılmasına karar verdi. Dolar/TL, BDDK’nın yeni adımı sonrası iki haftanın en düşük seviyesini gördü. Dolar/TL, 16,48’in altına inerek yaklaşık iki haftanın en düşük seviyesini görmesinin ardından 16,7460’tan işlem görüyor. Güne 17,33 seviyelerinden başlayan dolar/TL, Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu’nun (BDDK) finansal istikrarı destekleyici yeni adımları duyurmasının ardından 16,4798 ile 6 Haziran’dan bu yana en düşük seviyeyi gördü.

BDDK’DAN YENİ KARAR

Bu arada BDDK tarafından yapılan açıklamaya göre, finansal istikrarın güçlendirilmesine ve kaynakların daha verimli kullanılarak kredi sisteminin etkin bir şekilde çalışmasına yönelik koordineli makro ihtiyati adımlar atılmasına karar verildi.

Bu kapsamda, bankalar ve finansal kuruluşlar dışındaki bağımsız denetime tabi şirketlerin yabancı para nakdi varlıklarının TL karşılığının 15.000.000.-‘nin üzerinde olması halinde, bu şirketlerin yabancı para nakdi varlıklarının en güncel finansal tablolarına göre aktif toplamından veya son 1 yıllık net satış hasılatından büyük olanının yüzde 10’unu aşması durumunda, söz konusu şirketlere TL cinsinden yeni bir nakdi ticari kredi kullandırılmayacak.

Kaynak: https://m.aksam.com.tr/guncel/bddkdan-finansal-istikrari-destekleyici-yeni-adim-karar-sonrasi-dolarda-sert-dusus/haber-1282071

Hem ithalat, hem de ihracat yapan bir dış ticaret firmasının TRL kredi kullanmak istemesi durumunda ciddi anlamda kur riski ve kur farkı ile karşı karşıya kalacağı ortadadır.

Dahası mı? Bakın anlatayım…

TCMB’nin İhracat Genelgesi’nin ilgili maddesini paylaşıyorum.

Bu genelgeye göre ihracat bedeli dövizleri ben ihracatçı olarak arzu ettiğim gibi kullanamıyorum. TCMB’na devredeceğim % 40’lık dövizlerimi muhtemelen maliyetimin daha atında bir kur ile devretmiş olacağım. Buradan da muhtemel bir zarar yazacak.

Zaten Pazar bulmakta ve yurt dışından finansman bulmakta maliyet açısından oldukça zorlanan ihracatçının yüzü nasıl gülsün? 

İTHALATÇIMIZ GÜLÜYOR

Nasıl gülmesin ki? İthalatçımızda yüksel kur endişesi kalmadı. Kur ne zaman yükselirse, ya TCMB’nin müdahalesi, ya BDDK’nin kararı, ya da Maliye Bakanlığının farklı bir söylemi vardır. Anlayacağınız kurların başı döndü adeta. Narkoz yemiş gibi olan döviz adeta sendeliyor. Bırakın yükselmesini, adeta yerinde sayıyor. İşte kürarın da yerinde sayması ile birlikte ithalatçının kur riski endişesi kalmadı desem yeridir.

Bu koşullarda ithalatçı gülecek, ihracatçı ağlayacak.

Yukarıdaki tablo tam da ithalatçının arayıp da ayağına kadar gelen bir tablo. İşte bu tablo ile ithalat patlar, ihracat ise azalır.

Kaynak: https://www.dunya.com/ekonomi/ihracat-yuzde-15-ithalat-yuzde-44-artti-haberi-659665

İthalatçının güldüğü tabloda, ihracatçı ağlar.

REŞAT BAĞCIOĞLU

Ticaretle ilgili alım-satım ve danışmanlık taleplerinizi https://satinalmadergisi.com/ticaritalep/ sayfasından iletebilirsiniz.

Satış Görüşmesi, İletişim Planlaması ve Yürütme

Yazar:
Prof. Dr. Murat Erdal - Editör
-
Satış Görüşmesi, İletişim Planlaması Ve Yürütme

 

Kurumsal Pazarda İnteraktif Satış Eğitimi
Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

KURUMSAL PAZARDA SATIŞ – EĞİTİM YAZI DİZİSİ

SATIŞ EĞİTİMLERİ

Şirketinize yönelik Satış Eğitim talepleriniz için egitim@satinalmadergisi.com
e-posta adresine iletebilirsiniz.

Kurumsal Pazarda Satış Görüşmesi, İletişim Planlaması ve Yürütme
SATIŞ RANDEVULARININ YÖNETİMİ

Prof. Dr. Murat ERDAL
Satınalma Dergisi  editor@SatinalmaDergisi.com

 

Satış Randevularınızdan Önce Kurumsal Satış Hafızasından Dersler Çıkarın.

Satış öncesi yürütülen hazırlıklardan bir tanesi de kurumsal satış hafızasını incelemektir. Sektörel müşteri farkındalığı açısından önemlidir. Satış hafızası dikkatli bir şekilde analiz edildiğinde içerisinde çok değerli ipuçlarını barındırır. Örüntülere bakmak zaman ve emek kaybının önüne geçilmesinde yardımcı olur. Dönemsellik, müşteri profilleri, ölçekleri ve sektörel dağılımları gibi faktörler değerlendirildiğinde benzerlik ve farklılıklar görülebilir.
Yine aynı şekilde satış görüşmelerinde yer alan yönetici profillerinin en çok sorduğu sorular ve toplantı atmosferinin (pozitif / negatif) ne şekilde evrildiği ile ilgili tecrübe zaman içerisinde kazanılmaktadır.

Kurumsal Satış Hafızası
Geçmiş satışların / alımların analizi.

Neden firmamızı seçtiler?
Alım tercihlerinde ne etkili oldu?
Neden satın aldılar?

Neden almadılar?

Müşteri ve satış verilerinin incelenmesi.
Geçmiş satış örüntülerine bakılmalı.
Örüntüleri inceleyerek mesafe alınmalı.

 

Satış Görüşmesi, İletişim Planlaması Ve Yürütme
Satış Görüşmesi, İletişim Planlaması Ve Yürütme

Satış görüşmelerinin verimliliği, iyi bir araştırma ve önceliklerin doğru bir şekilde belirlenmesi ile meydana gelmektedir.  Randevu takvimi hemen bir çırpıda oluşmamaktadır. Satış yönetim ekibi, firmaya telefon, e-posta vd. ya da tavsiye ile gelen talepleri kendi içerisinde sınıflandırır. Daha sonrasında satış kadrosu içerisinde bir görev paylaşımında bulunur. Diğer taraftan her bir satış personelinin de kendi müşteri portföyü, sektörel bağlantıları (network) ve yeni iş fırsatlarını aradığı bir sistemi vardır.

Firmaya doğrudan dışarıdan gelen talepler ve içeriden yürütülen çalışmalarla aylık ve haftalık bir çalışma programı belirlenir.

Pazar çalışması ve randevu takvimi
  1. Önceliklerin belirlenmesi
  2. Satış planı ve hedefler
  3. Takvim çalışması
  4. Randevuların alınması
  5. Firma / karar alma mekanizma bilgisi
  6. Hazırlıklar ve bilgilendirme
  7. Teyitler ve Son kontroller

Potansiyel müşterilerinin kendi içerisinde bir ağırlığı vardır.  Firmaların büyüklükleri, söz konusu işin değeri, kapsamı ve devamlılığı farklı anlamlar taşımaktadır. İşler stratejik seviyeden başlayarak küçük işlere doğru tasniflenmelidir.

Randevu takvimini çoğunlukla hedef müşterilerin zaman planı belirler. Onlara uygun gün ve tarihler takvim içerisinde yapılandırılır. İlgili görüşme tarihinden önce muhakkak toplantı ve katılımcıların teyidi yapılmalıdır. Katılımcıların unvan ve organizasyon içerisindeki seviyeleri işe ve aynı zamanda toplantıya verilen değeri de ortaya koymaktadır.

Her randevu haftalar öncesinden planlandığından yüz yüze görüşme en ince detayına kadar gözden geçirilmelidir. Görüşmedeki her bir dakika son derece kıymetlidir. Profesyonel satış yöneticisi, kazanılan randevunun boş sohbet ile geçirilmesine tahammülü yoktur. O nedenle konuya sistematik yaklaşır.

İletişim Planlaması ve Yürütme

Toplantılar tanışma, sunum, projenin üzerinden geçme veya nihai pazarlık amaçlı olabilir. Her bir görüşmenin odağı, kapsamı ve katılımcıların profilleri farklılıklar arz eder.

Satış personeli birinci görüşmede, kısaca kendisini ve firmasını tanıtır. Daha sonrasında tüm katılımcılar hazır bulunuyor ise toplantının gündemine geçilmesi konusunda yönlendirici olmalıdır. Yakınlık kurma adına firma ihtiyacı dışındaki konularda uzun süre durulmamalıdır. Bu alanlarda kalınması bir müddet sonra “dedikodu” mekanizmasını çalıştırır. Her bir müşterinin vakti değerlidir ve kimse dedikodu yapılmasını teşvik eden sohbetlerden hoşlanmaz. Dedikodu iş hayatında her zaman güven azaltıcı etki yaratır.

Aktif Yüz Yüze Görüşme Planlaması
1.      Nazik giriş sohbeti

2.     Kısa kişisel tanıtım

3.     Kısa kurumsal tanıtım

4.    Hedef odaklı sunum ve değer aktarımı

5.     İhtiyacı öğrenme

6.    Hedef odaklı iletişim

Şansınızı İyi Değerlendirin: Müşteri Motivasyonunu Anlayın.

Bir randevu verildiyse ortada açık ya da kapalı, şimdi ya da ileri tarihli bir ihtiyaç vardır. Sadece firmayı ve ürünleri tanıyalım içerikli bir toplantıya çok fazla rastlanmamaktadır. Randevunun altyapısı arka planı öğrenilmelidir. Özellikle potansiyel müşteri kaynaklı bir talep ve devamında bir randevu varsa dersinize iyi çalışmalısınız.

Görüşme içerisinde müşteri firma yönetici ve personelinden gelen her bir soru doğru anlaşılmalı ve doyurucu cevaplar verilmelidir.

Müşteri Motivasyonunu Anlamak
o   Gerçek motivasyonu değerlendirmek

o   İhtiyaç analizi

o   Durum analizi

o   Değerli ipuçları elde etmek

o   Konuya hakimiyeti ölçme

o   Kişisel özellikleri gözlemleme

Pozitif profesyonel bir görünüm sağlanmalıdır. İletişim dili yapıcı ve olumlu olmalıdır. Konuşma içerisinde somut katkı yapacağınız alanda “güven verici” sözcükler kullanılmasına gayret edilmelidir.

İletişim Dili
Yapıcı, olumlu dil.
Sık tekrarlanan güven veren sözcükler:“Güven, gelişim, katkı, teknoloji yaratıcılık, değer, fayda, …”

Kaçınılması Gereken Davranışlar:

 

  • Negatif unsurları gündeminize taşımayın.
  • Sınırlı süreniz var! Görüşme odağınızdan / konudan ayrılmayın.
  • Buz kırma amacıyla da olsa şaka / fıkradan kaçının.
  • Karşıdaki yöneticinin ilgi alanları ile benzerlik (ortak hobi) yakalamaya gayret etmeyin. Deneyimli bir yönetici durumu anında fark edecektir.
  • Ülke ekonomisi ve siyasete girmeyin.

Hatalar

 

  • Firmanız hakkında “istihbarat topladım”. Çok kişiye sordum.
  • Firmanızda personel devir hızı yüksek mi?
  • Ürünleriniz çok pahalı. % Kaç zam yaptınız?
  • …

Doğrular

 

  • Bilgi sahibiyim. Sektörde sizden övgüyle bahsediliyor.
  • Pazarın büyümesi heyecan verici.
  • Sektörün ihracat başarısı her geçen gün artıyor.

İletişim Soruları ve Zamanlama

Müşteri görüşmesinde iyi bir dinleyici iyi bir gözlemci olmak sizi olası tekrarlı konuşmalardan uzakta tutar. Toplantının ilerleyişine bağlı olarak

ihtiyacı anlamaya yönelik sorular kullanılmalıdır. Sonuca yönelik soruların kullanılmasına özen gösterilmelidir.

Öne çıkan soru tipleri şu şekilde sınıflandırılabilir:

  • Açık uçlu sorular
  • Kapalı uçlu sorular
  • Faydaya yönelik (danışmanlık) sorular
  • Harekete geçirmeye / sonuca yönelik sorular

Açık Uçlu Sorular

Açık uçlu sorular tercih edildiğinde karşı tarafın belirli bir süre açıklamasına izin verilmelidir. İşin odağına yönelik olmalıdır. Sabırla dinlenilmelidir. Not alınmalıdır.

Açık Uçlu Sorular
Ne? nasıl? nerede? ne zaman? neden?

… açıklar mısınız?

… tarif edebilir misiniz?

…nasıl oldu?

… ne şekilde yapılıyor?

 
“Kurumun büyüme planları neler?”

Kapalı Uçlu Sorular

Nokta atışı kapalı uçlu sorular tereddüte yer bırakmaz. Çoğunlukla evet ya da hayır şeklinde cevaplandırılır. Miktar ya da ölçüt istenebilir.

Masanın diğer tarafı konudan uzaklaştığında anlamlı sonuçlar üretir. Geçiştirmeye izin verilmez. “Seni doğru anladığımı sanıyorum durumun farkındayım” mesajı verilir.

Kapalı uçlu sorular ustaca kullanılmadığında risklidir. Arka arkaya çok kullanılması halinde katılımcılarda “sorgulanıyor muyuz?” düşüncesi gelişebilir. Negatif ortama zemin hazırlayabilir. Özellikle ses tonu, vurgu ve beden dilinde dikkatli olunmalıdır.

Kapalı Uçlu Sorular
Karşı tarafın cevabını kısıtlarsınız. Ona fazla seçenek tanımazsınız.
… evet ya da hayır?

… kaç tane?

…kaç kere arızalandı?

 
“Bu operasyonu gerçekleştirmek zor mu?”

Faydaya Yönelik Sorular

Faydaya yönelik sorular, müşteri ihtiyacı ile üretilen çözüm arasındaki ilişki üzerine kuruludur. Somut katkıya vurgu yapılır. Süre, maliyet avantajı, kalite artışı, performans yükselmesi gibi alanlarda net mesaj içermelidir. Güvenilir danışman satıcı rolü üstlenilir. Müşteri ihtiyacı ve konunun tüm yönleri bilinmelidir. Aksi halde fazla taahhüt veren kısaca “bol keseden atan” güvenilmez bir kişi olursunuz.

Faydaya Yönelik Sorular
Sunduğunuz ürün/proje ve çözümle bağlantılı olmalıdır.

“Bu problem sizin gelecekteki karlılığınızı ne ölçüde etkiliyor?”

Harekete Geçirmeye / Sonuca Yönelik Sorular

Her profesyonel satıcı kurumsal pazarın ardışık toplantılarına alışkındır. Bu toplantı dizisi er ya da geç bir noktada olgunlaştırılmalıdır.  Sürekli yeni bir toplantı gerçekleştirmenin her iki tarafa da faydası olmayacaktır. Bu durum aynı zamanda verimsizliktir. Sürecinin iyi yönetilemediğini gösterir. İşin tüm boyutlarının konuşulduğundan eminseniz toplantı sürecini bir noktada kesmek gerekir. Müşteriyi harekete geçirmeye ve sözleşme imzalamaya yönelik sorular bu noktada anlam kazanır.

Probleme yönelik üretilen çözümün ne şekilde fayda ürettiği sayısal olarak ortaya konduğunda geçen her günün kayıp olduğuna dikkat çekilir. Kısaca satın alma kararını ötelediğinizde faydadan uzaklaşmış olunduğu vurgulanır.

Harekete Geçirmeye / Sonuca Yönelik Sorular
Problemin ciddiyetine ve çözümün aciliyetine vurgu yapılır.
Hareket geçirmeye odaklıdır.
Bu operasyonu

% 10 hızlandırmak faydalı olur mu?

+Sürecin kalitesini iyileştirdiğimizde bunun size nasıl bir faydası olurdu?

– Maliyetleri % 50 azaltırdı.

-İnanılmaz olurdu. 10 kat olumlu.

Toplantı Sürecinde Çok Soru Sorulması

Müşteri kanadından gelen isabetli sorular iyi bir hazırlık yapıldığını, konunun üzerinde çalışıldığını gösterir.  Net bir biçimde konuya hakimiyeti, işe gösterilen ilgiyi ve aynı zamanda ihtiyacın aciliyetini ortaya koyar.

Satış fırsatı artık bir adım ötededir. İyi değerlendirilmelisiniz.

Tadında Bırakın :))

Satış kanadından gelen çok sayıda sorunun seslendirilmesi işin yönünü olumludan olumsuza çevirebilir. Erken aşamada “projenin tüm yönlerini konuşma fırsatı bulduk” durumunu zorlayan taraf olmayın. İyi bir intiba bırakmadığınız gibi itici bir kişi olarak algılanma tehlikesi vardır. Başarısızlık kapıdadır. Bu nedenle az sayıda nokta atışı soruları tercih edin. Toplantı atmosferi işin yönünü gösterir. İşleri berbat etmeden sohbeti tadında bırakın.

Toplantı Sürecinde Çok Soru Sorulması
Çok soru ilgiyi azaltabilir.
Görüşme atmosferini etkiler.
Sıkıcı olabilir.Negatif enerji yayar.
Rahatsız edebilir.
Olumsuz etki meydana getirir.
Projenin tüm yönlerini konuşma fırsatı bulduk :))
Sonuç: BAŞARISIZLIK

İtirazların Üstesinden Gelmek

Saha ziyaretleri sık sorulan sorular listesinin gelişmesini sağlar. Satış personeli her sorunun neyi hedeflediğini gayet iyi bilir. Belirli bir tecrübe edinildiğinde cevaplamada da ustalaşma kendiliğinden meydana gelir. Bu kazanım sonunda tereddüt etmeden hızlıca cevaplama yeteneğine ulaşılır.

Profesyonel satış personeli sahada kendisine belirli sorular gelmeden en başta gardını alır. Böylelikle kendi firmasına, ürün ya da cihazına getirilebilecek eleştiriyi yüksek sesle dile getirilmeden önlemiş olur. Doyurucu bir sunum ya da açıklama ile müşteri rahatlatılır. Müşteri zihninde ve çalışma kağıdında “bu soru cevaplandırıldı” notunu alır.

Toplantılarda her karşı görüşün, itirazın üstesinden gelemezsiniz. Sizin için hiçbir anlam ihtiva etmeyen soruların da önünü kesemezsiniz. Gereksiz saldırılar ya da mesnetsiz fikir ayrılıkları olabilir. O nedenle her toplantıda herkesi ikna ederim diye tutturmamak gerekir.

Kendini gösterme meraklısı, az ve hatalı bilgi sahibi, sabit fikirli kişiler iş hayatında sıklıkla karşınıza çıkabilir. Bir itirazın üzerine giderken diğer katılımcıları sıkıcı bir konuşma ile boğabilirsiniz.  Sağduyulu hareket ederek üretilen çözüm ve fayda kısaca açıklanmalıdır.

Toplantı zamanının büyük bir bölümünde karar alıcıların davranış ve soruları üzerine yoğunlaşmalısınız. Sizi konudan saptıran kavgaya davet eden kişilerin çağrılarına mesafeli olun.

İtirazların Üstesinden Gelmek
Başarılı satışçılar, sunumu (konuşması) ile olası itirazların önüne geçer.

Onları oluşmadan

en baştan ortadan kaldırır. İtirazlara reaktif yaklaşmaz. Olduğunda da sakinliğini korur.
“Sağduyulu hareket edin. Müşteri ile tartışmaya girmek her zaman kaybettirir.”

Görüşme Sonrası Beklenti ve Düşünceler

Her görüşme sonrası olumlu yönde mesafe alındığı düşüncesi yaygınsa da kısa sürede toplantının pozitif enerjisi ortadan kaybolur.

Toplantı dizisi şeklinde gelişen örneğin proje bazlı bir işte her görüşme sonrası belirli endişeler olabilir. Bu endişeler daha çok katılımcıların ne düzeyde ikna oldukları, ne ölçüde sahiplendikleri ve konuyu bir üst merciye ne ölçüde aktarıp aktarmayacakları noktasında yoğunlaşır.

Görüşme Sonrası Beklenti ve Düşünceler
Bir hafta içerisinde sunumun cazibesi ortadan kalkar.
Katılımcılar ikna oldu mu?
Mesajı aldılar mı?
Projeyi sahiplenecekler mi?Ben toplantıdan çıktıktan sonra söylediklerimin % kaçını hatırlayacaklar?
Konuyu yönetime aynı içerikte aktarabilirler mi?Müdür/YK ile görüşme imkanı bulabilecek mi? Patrona nasıl bir sunum yapılacak?

Final toplantı sonrasında ise düşünceler şu şekildedir:
Görüşmeler başarıyla tamamlanmıştır. Ne gerekiyorsa yapılmıştır. Ürün/makine/proje her yönüyle ele alınmış cevaplandırılmamış soru kalmamıştır. Satış tarafında temel beklenti işin artık imzaya kaldığıdır. Artık hamle zamanıdır.

Yeni Bir Toplantıya Hazırlıklı Olun

İş hayatında yeni  bir toplantı her zaman olasıdır. Bazen yeni bir toplantı olması için dua edersiniz bazen de yine mi toplantı diye şikayet edersiniz. Bu durum tamamen işin yönü ile ilgilidir.

İlk tanışma ve sunumun ardından gözünüz e-posta ve telefondadır. Yeni bir toplantı istenmesi müşterinin ilgilendiği anlamına gelir ve sevinç içerisinde hazırlanırsınız.

Diğer taraftan uzun uzun birkaç toplantı sonrası artık imza aşamasına gelindi tam bitti diye düşünüldüğü noktada yeni bir toplantı talebi gelebilir.
Müşteri tarafında organizasyon değişikliği, rotasyon ya da işten ayrılma meydana gelebilir. Yeni katılımcılarla yeni toplantıya girme durumu ile karşı karşıya kalabilirsiniz.
Sayaç sıfırdan tekrar başlayabilir. Çelik bir sinir sistemi ile tüm süreci aşama aşama değerlendirirsiniz.

Satış Randevularından Sonra Yeni Bir Toplantıya Hazırlıklı Olun
 
Satışta kısa yol yoktur.
Her zaman yeni bir toplantı ihtimali vardır. 

 

ŞİRKETİNİZE ÖZEL YENİLİKÇİ SATIŞ EĞİTİM TEKLİFİ ALIN.

Satış Mühendislerine Özel Rol Canlandırma / Oyun Tabanlı SATIŞ YÖNETİMİ Eğitim Talebinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz. 

Yılın en çok tercih edilen satış eğitimi.

Kurumsal Pazarda Satış Eğitimi
İNTERAKTİF SATIŞ EĞİTİMİ: KURUMSAL PAZARDA SATIŞ

“Satışa Yatırım Yapmak, Firmanın Geleceğine Yatırım Yapmaktır.”

Eğitimin Amacı:

Satış oyunları, rol canlandırma ve vaka çalışmalarına dayalı eğitimin amacı, kurumsal satış konularını uygulama ağırlıklı işleyişle ele almaktır.
Eğitim içerisinde etkileşim ve satış oyunlarına katılım teşvik edilmektedir.

Kurumsal pazarda firmalar, artan rekabet ve fiyatlandırma baskıları ile karşı karşıyadır. Satınalma yöneticileri alım sürecinde kapsamlı araştırma ve verilerle donatılmıştır. Alıcıların satış görüşmelerinden ve olası anlaşmalardan beklentileri her geçen gün artmaktadır. Yeni dönem, satıcıları teknik iş birliği, kalite, operasyonel destek ve birlikte değer yaratma konularında çözüm esaslı anlayış geliştirmeleri konusunda zorlamaktadır.

Satış mühendislerinin teknik konulardaki uzmanlıkları, tek başına yeni müşteri edinme ve yüksek satış rakamları için yeterli değildir. Satışçılar yeni uzman alıcı profillerine uygun yaklaşım biçimlerini ve müşterilerine sağladıkları değeri yeniden düşünmelidir. Yeni fikirlere liderlik eden satışçılar bir adım önde olacaktır.

Tüm şirketler, doğru alıcıları bulma, stratejik müşteri (key account) portföylerini genişletme, tekrarlı ve yüksek hacimli satışlar konusunda azami çaba içerisindedir. Unutulmamalıdır ki, kurumsal pazarda satış başarısı, topyekun birlikte çalışma ile elde edilmektedir. “Satış takım sporudur”.

Eğitim Süresi: Eğitim süresi 2 -4 gündür. Rol canlandırma ve satış oyunlarında sınıf içi motivasyonun korunması için önerilen katılımcı sayısı 15’tir.

Eğitmen: Prof. Dr. Murat ERDAL

Eğitim Yöntemi: Eğitim senaryo bazlı rol canlandırma ve etkileşim tabanlıdır.

Hedef Kitle: Satış Ekipleri, Satış Mühendisleri, Müşteri İlişkileri, Sipariş Yönetimi, Toptan Kanal, Ticari Pazarlama Birimi, Ürün ve Marka Yönetimi, İhracat, Hammadde Satışçılar, Distribütör Satışçılar, Proje Satışçılar

Sektörler:

Endüstri: Otomotiv, Makine, Elektrik, Enerji, Gıda, Demir-Çelik

Hizmet: Bankacılık, Finans, Perakende, Lojistik, Gümrük, Eğitim, Tesis Yönetimi, Sağlık

Eğitimin İçeriği:

  • Dünya Ekonomisi (Dönemsel Değerlendirme)
    • Pazarı Dönüştüren Makro Etkiler
    • Ana Oyuncular (Ülkeler ve Firmalar) ve Planlamalar
    • Emtia/Hammadde Piyasa Hareketleri
    • Satınalma Yöneticileri Endeksi (PMI)
    • Taşıma Maliyetleri ve Konteyner Fiyat Hareketleri
  • Firma Üretim ve Satış Hedefleri
    • Üretim Tesisleri, İmalat Kapasitesi ve Yıllık Üretim Planlaması
  • İşletme Stratejisi ile Satış Stratejilerini Entegre Etmek
    • Satış Kültürü ve Kurumsal Yapı Refleksleri
    • Başarı İçin Satış ve Üretim Arasında Koordinasyon
  • Pazarlama ve Satış Planlarının Uyumlandırılması
    • Birimler Arası İş Birliği ve Yürütme
    • Yıllık Pazarlama ve Satış Planları Nasıl Oluşturulur?
  • Üretim ve Kurumsal Satışın Zorlukları
    • Uzun Satış Döngülerini Yürütebilmek
    • Güçlü Alıcılar Dönemi
    • Satış Toplantılarında Alıcı Beklentileri Artıyor
      Danışmanlık ve Uzmanlığa Dayalı Diyalog
    • Doğrudan Müşteriye Satış
    • Toptan Kanal ve Dağıtım Kanal Üyelerine Satış
  • Firmographics: Kurumsal Pazarda Bölümlendirme
    • Mevcut Müşteriler ve Tekrarlı Satışlar
    • Yeni Müşteri Kazanma
  • Kilit Müşteri Yönetimi (Key Account Management)
  • Kilit Müşteri Beklentiler ve İlişki Dinamikleri
  • Kilit Müşteri ve Üretim Yeteneklerinin Uyumlandırılması
  • Kurumsal Pazar Özellikleri ve Alım Sürecini Anlamak
    • Pazar Öngörüleri ve Pazar İstihbaratı
  • Kurumsal Pazarda İş Yapmanın Sırrı Nedir?
  • Yeni Ürünler ve Çözümler Konusunda Müşteri ile İş Birliği (Co-Creation)
  • Kurumsal Pazarda İlişki Geliştirmek (Networking)
  • Karar Alıcılara Ulaşmak ve Sürecin Yapısı
  • Müşteri Karar Alma Hiyerarşisi
  • Tepe Yönetimi ve Satın Alma Yöneticileri ile Etkin İletişim Kurma

– Değer Teklifinin Geliştirilmesi ve Güven İnşa Etmek

– Satış Ekibinin Geliştirilmesi ve Etkin Yönetim

  • Satış Departmanı; Organizasyon, Hedefler ve Rol Dağılımı
  • Yeni Yeteneklerin Belirlenmesi ve Kadro Planlama
  • Bölge Satışları (Coğrafi; Uluslararası – Ulusal)
  • Sektörler Bazında Satışlar

– Satışçı Profilleri ve Uygun Yapıyı Oluşturma

  • Profesyonel – Amatör Satışçı
  • Avcı – Çiftçi Satışçı
  • Girişimci Anlayışın Tabana, Tüm Çalışanlara Yayılması
  • Satış Mühendisi ve Teknik Uzmanlık

– Kurumsal Pazarda Satış Yönetimi

-Satış Çevrimi ve Satış Müzakere Sanatı

-Strateji Belirleme, İş Düzeni ve Disiplin

-Satış Mühendisi İletişim Becerileri

  • Müşteriler ve Sektör Paydaşları ile İletişim
  • Kurumsal Kimlik, Temsiliyet ve Motivasyon

-Sipariş Yönetimi ve Satış Operasyon

  • Müşteri Teklif Taleplerine Uyumlu Ürün Geliştirme
  • Müşteri İlişkileri ve Sipariş Yönetimi

– Satış Mühendisinin İş Takvimi ve Hareket Tarzı Nasıl Olmalı?

  • İş Düzeni; Ajanda ve Çalışma Sistematiği
  • Müşteri Saha Ziyaretleri ve Görüşme Planlaması
  • Ön Hazırlıklar ve Teklif Hazırlama (Saha Ziyareti, Keşif, Proje)
  • Teklif Verme ve Takip
  • Değer Odaklı Müzakere Becerileri ve Pazarlık Tekniklerinin Geliştirilmesi
  • Yeni Alışkanlar Edinmek; Planlama ve Satış Kültürü
  • Araştırma Soruları Nasıl Geliştirilir? İhtiyacı Anlamak
  • Güvenilir Bir Açılış Pozisyonu Nasıl Oluşturursunuz?
  • Müzakere Kartları Nasıl Hazırlanır?
  • Kazan-Kazan Çözümleri
  • İş Anlaşmazlıkları, Çatışmalar ve Çözümleri
  • Müşteri İlişkileri, İş Birlikleri ve Ortaklıklar
  • Güvene Dayalı İlişki Yönetimi

– Yıllık Satış Hedefleri ve Bütçeler
– Satış Projeksiyonları
– Fiyatlandırma Matrisleri

 -Analitik

  • -Performans Yönetimi ve Göstergelerle Dost Olmak
  • -Sağlıklı “Lead Generation” Nasıl Oluşturulur?
  • -Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) ve Analizler
  • -Müşteri Datası ve Müşteri Yolculuğu
  • -Satış KPI’larının Belirlenmesi ve İzlenmesi

-Etik Kodlar

  • Rekabet, Satış ve Etik
  • Zaman ve Fiyat Baskıları
  • Dürüst Teklifler ve Örtülü Tehditler
  • Şirket Etik Kodları ve Değerler

Satış Oyunları, Rol Canlandırma ve Satış Vaka Çalışmaları

“Müşteri ile temasta olan herkes satıştadır.”

 

İhracatın Neden Koçu Olmasın?

Yazar:
Ayten Nayir
-

İhracatın Neden Koçu Olmasın?

AYTEN NAYİR / EMES A.Ş. Yurtdışı Satış ve Pazarlama Sorumlusu

Koçluk, belirli bir hedefe ulaşmak için deneyimli ve bilgili kişilerin tecrübelerini diğer kişilerle ve firmalarla paylaşması, ileriye dönük yol haritasının çizilmesi ve potansiyelin keşfedilmesine yardımcı olmak amacıyla sunduğu profesyonel danışmanlıktır. Koçluk, bugünlerde çok popüler bir kavram olmuş ve herkesin ilgi duyduğu bir konu halini gelmiştir. Bir nevi danışmanlık olan Koçluk, ulusal ve uluslararası piyasalarda yeni adıyla daha ileri düzeyde profesyonel firmalara verilen danışmanlık olarak ifade edilmektedir.

İlk başta sosyal ve bireysel hayatı düzene oturma, anlayışı ile başlayan ve yaşam koçluğu ile devam eden bu kavram, zamanla iş hayatında da yerini almıştır.  Koçluk; yaşam, kariyer, kurumsal, satış ve yönetim koçluğu gibi alanlarda da göz önüne çıkmıştır.  İhracat koçluğu kavramı henüz çok fazla gündemde olmamakla birlikte, yeni yeni önemi anlaşılmaya başlayan bir kavram olarak gündeme gelmeye başlamıştır.

İhracata başlamış belirli bir sistemi oturtmuş firmaların ihracat koçları ile çalışmaları daha faydalı olacaktır. İhracata henüz başlayan firmaların danışmanlık hizmeti ile başlayarak, ilk olarak hedeflerini belirlemeleri ve bu yönde yola çıkmaları, potansiyellerini keşfettikten ve profesyonel olduktan sonra daha ileriye gitmek için ihracat koçları ile çalışmayı sürdürmeleri kendilerindeki potansiyelinin daha fazlasını keşfetmelerini sağlayacaktır.

Aslında koçluk ve danışmanlık birbirleriyle iç içe girmiş iki kavramdır. Günümüz dünyasında danışmanlığı profesyonel hale getirmiş kurum ve kişilerin Koçluk ifadesini kullanmaları daha uygun bir olarak görülmektedir. Profesyonel firmalarla çalışırken firmanın Koç’uyum, yeni gelişmeye başlayan firmalarla çalışırken firmanın Danışman’ıyım ifadeleri kullanılmaktadır. Danışmanların profesyonel firmalarla çalışmayı başlaması danışman yerine koçluk kavramını ortaya çıkarmaktadır. Danışmanlık, firmalardaki analiz etme ve yönlendirme üzerine kuruluyken ve sıfırdan bir sistemi oluşturma ya da olan sistem üzerinden belirli konuları geliştirme konularını ele alınır. Oysaki koçlar daha profesyonel çalışanlar üzerinden hareketle, karşılarındaki her kimseyi deneyimli ve gelişmeye açık kişiler olarak kabul eder ve yerleşmiş bir sistemin daha ileriye taşınmasını ve ileri yönlü potansiyelin keşfedilmesini sağlayarak, firmaya yön verir ve görevini tamamlar.

Dış ticaret ihracat ve ithalat olarak iki ana başlıktan oluşan bir bütündür. Burada ihracat koçluğu konusu üzerine odaklanacağız. İhracatı dış ticaretin bir parçası olarak düşünürsek, ileride ithalat için de böyle bir kavramın oluşması söz konusu olabilir. Ancak bizim hedefimiz yurtdışı bağımlılığı azaltmak, ülkemizi ve firmamızı yurtdışı pazarlarda daha ileri götürebilmek, parasal ve manevi anlamda değer katabilmek olduğu için ihracat her zaman ön planda olması gereken bir kavram olacaktır. İthalat koçluk konusu ihracata göre biraz daha farklı olmakla birlikte, en uygun ürünü, en kısa sürede, en az maliyetle ve en faydalı şekilde nasıl alabilirim? konusu üzerine odaklanacaktır.

İhracatta; pazara araştırması danışmanlık hizmeti veriyoruz demek olur ve belirli bir süre sonra bu hizmetin son bulacağını ifade etmektedir. Koçluk istenildiği sürede devam etmekte ve firmanın daha ileri düzeyde profesyonel olması üzerine odaklanmaktadır. Ancak sonsuza kadar devam edecek bir yaklaşım değildir. Keşif edilmesi gereken potansiyele ulaşıldığında ve sistem istenilen noktaya geldiğinde o da son bulacaktır. Koç firmamıza yön verdikten sonra asıl önemli nokta firmamız çalışanlarının bizim koçlarımız olduğunu unutmamızdır. İhracat biriminin tali koçları firmadaki ihracat birimi çalışanlarıdır. İhracat bölümü çalışanlarımız bizim yardımcı koçlarımız olacaktır. İhracat birimimizin en kıdemli çalışanı birimin Koç’u, ekipteki diğer çalışanlar ise tali Koçlarımız olacaktır. İhracat birimi çalışanları Koç’un etrafında ekip olarak hareket etmeli ve ihracat yolculuğunda birlikte keşfe doğru yola çıkmalıdırlar.

Gelişen ve sürekli dinamik olan uluslararası arenada yakın gelecekte İhracat Danışmanlığı kavramının İhracat Koçluğu kavramı ile yer değiştireceğini düşünülmektedir. Dünya sürekli gelişmekte ve farklı ve gelişmiş kavramlar her gün sistem içerisine eklenmektedir. Koçluk ileriki yıllarda, ihracata yeni başlayan ve ihracata başlamış ancak ihracatlarını daha ötelere taşımak isteyen firmalar için iki farklı özellikte uygulanacaktır. Şu andaki uygulama alanı belirli bir sistemi oturtmuş ancak ilerisi için gerekli olan potansiyeli keşfetmesi gereken firmalara üzerinedir. İhracata yeni başlayacak olan firmalar için koçluk kavramı daha farklı ve sınırlı olarak uygulanacaktır. İhracata Başlama Koçu, İhracata Yön Verme Koçu, İhracat Koçu bu şekilde birçok kavram üretilebiliriz.

Koçlukta keşif etmek ve keşfedilen bilginin sürdürülebilirliğini ve sorumluluğunu kişiye yüklemek vardır. Koçluk sürekli hedefe odaklanan bir anlayıştır. Firma koçluğunda başlangıç aşamasında tüm hedeflerini doğru bir şekilde anlatmalı ve koçluk yapacak olan kişiye güven duyarak bu işe başlamalıdır. Sadece bireye değil aynı zamanda hedefe odaklanma söz konusudur Koçluk aslında, sadece yol gösterici değildir. Psikolojik ve sosyolojik olgularla birlikte hareket etmektedir. Koç, aynı zamanda firmanın psikoloğudur. Motivasyonu ve moral bozukluklarını da onararak ya da var olan motivasyonu ve enerjiyi daha da arttırarak ekip halinde hareket etmeyi sağlamalıdır. Bu durumda ihracat koçu olarak firma çalışanı da aynı zamanda müşterinin psikoloğu olma görevini de yüklenecektir. Hem kendi koltuğunda bir satış ve pazarlamacı gibi bakmalı hem de müşteri koltuğuna geçerek müşteri olsam ne düşündürdüm? anlayışıyla hareket etmelidir. Bu şekilde hem firma menfaatlerini ön planda tutarak hem de müşteriyi memnun ederek firması için ileriye dönük uzun süreli ve doğru kararlara yön verecektir.

Şu an da başlamış olmakla birlikte, ileriki yıllarda danışmanlık yapan firmalardan ve çalışanlardan da koçluk eğitimi almış olma şartı aranacaktır. İhracat Uzmanlık eğitimleri verilirken firmayı ve müşteriyi daha iyi anlama amaçlı koçluk eğitimlerinin de yanında olması gerektiğini düşünmekteyim. Uzman olan kişinin çalıştığı kuruma yön verebilmesi ve değişik fikirlerle sistemi desteklemesi için aynı zamanda kendi kendinin Koç’u olmayı da bilmesi gerekmektedir.

İhracat Koç’unda bulunması gereken özellikleri kısaca aktaracak olursak;

**Yabancı dil bilgisi,

**Dış ticaret uygulamalarına hâkim,

**Sadece kendi ülkesindeki değil, yurtdışı pazarlardaki uygulamaları ve potansiyelleri takip eden,

**Yenilikleri firmaya yansıtan ve bunları sürekli takip etmesini sağlayan,

**Sosyal ve psikolojik yönleri güçlü olan,

**Güçlü iletişim ve liderlik,

**Güler yüzlü ve enerjik bir kişilik,

**Kibar, seviyeli ancak aynı zamanda karşısındakini motive edecek bir üslup,

**Firmaya ve müşteriye birlikte sorumluluk yükleyen,

**Duygusal ve ani durumlar karşısında soğuk kanlılık,

**Daha fazlasını yapmak ve örnek olmak için çaba gösteren,

**Kendi düşünceleri ile firmanın düşüncelerini entegre ederek çalışanlarla birlikte doğru yolda stratejik adımlarla yürümeyi sağlayan,

**Firmayı, çalışanları ve müşteriyi anlayabilen,

**Risk alan ve firmaya da risk alma sorumluluğu veren,

**İyi bir dinleyici ve analiz edici,

**Firmaya, çalışanlara ve müşterilere değer katan kişiler olmalıdırlar.

İhracat koçlarının firmayı belirli bir noktadan alarak başka bir noktaya taşır ve o noktanın ilerisini görmeyi hedef alır. Firmaların geleceğe odaklanmasını sağlar. İhracat Koçu ihracatla ilgili her nokta da firmaya destek olacak kapasite ve potansiyelde olmalıdır. Zamanı verimli kullanarak, kısa sürede büyük işler yapmanın vermiş olduğu motivasyonla daha büyük başarılara imza atacaktır. Unutmayalım ki, firmamıza en iyi katkı sağlayacak ve ileriye götürecek olan Koçlar, ihracat departmanlarımızdır.

Herkesin içinden bir fayda çıkaracağı, motive edici bir yazı olması dileklerimle…

Saygılarımla,

AYTEN NAYİR / EMES A.Ş. Yurtdışı Satış ve Pazarlama Sorumlusu

1...270271272...767767 Sayfanın 271. Sayfası

Bülten Aboneliği

Satınalma Dergisi

© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2022

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni