İlaç ve Kozmetik Sektöründe Bilimsel Danışmanlık Hizmetleri

Yazar:

10 Mayıs 2026

İlaç Ve Kozmetik Sektöründe Danışmanlık — İlaç ve Kozmetik Sektöründe Danışmanlık Hizmetleri

İLAÇ VE KOZMETİK SEKTÖRÜNDE BİLİMSEL DANIŞMANLIK HİZMETLERİ

Farmasötik ve kozmetik ürün geliştirme süreçlerinde bilimsel değerlendirme, çalışma tasarımı ve kanıta dayalı stratejik yönlendirme

1. Bilimsel Danışmanlık

• Farmasötik ve kozmetik ürün konseptleri ile geliştirme stratejilerinin bilimsel değerlendirilmesi

• Olası formülasyon ve stabilite risklerinin öngörülmesi

• Mevcut verilerin bilimsel açıdan kritik analizi

• Ürün kalitesi ile ilişkili regülasyon beklentileri konusunda bilimsel yönlendirme

2. Kozmetik Ürünlerde Etki İddiası / Claim Destek Danışmanlığı

• Kozmetik etki iddialarının bilimsel temellendirilmesi

• Etkinlik çalışmalarının tasarımı (hidrasyon, TEWL, sebum vb.)

• Kozmetik Klinik Araştırmalar Etik Kurulu başvurularına yönelik çalışma protokolü hazırlanması desteği

• Mevcut etki kanıtı verilerinin bilimsel değerlendirilmesi

Çalışma Yaklaşımımız

• Bağımsız, bilimsel ve kanıta dayalı değerlendirme yaklaşımı

• Stratejik yönlendirme odaklı destek

• Ürün tipi ve geliştirme aşamasına özel, hedefe yönelik çözümler

Not: Sunulan hizmetler bilimsel danışmanlık kapsamında olup, ruhsat dosyası hazırlama veya ruhsat başvuru süreçlerine doğrudan katılım faaliyetlerini kapsamaz.

İletişim: egitim@satinalmadergisi.com

SCIENTIFIC CONSULTING SERVICES
FOR THE PHARMACEUTICAL AND COSMETICS INDUSTRY

Scientific evaluation, study design, and evidence-based strategic guidance in pharmaceutical and cosmetic product development processes

E-Mail: egitim@satinalmadergisi.com

1. Scientific Consulting

• Scientific evaluation of pharmaceutical and cosmetic product concepts and development strategies

• Anticipation of potential formulation and stability risks

• Critical scientific analysis of existing data

• Scientific guidance on regulatory expectations related to product quality

2. Claim Support Consulting for Cosmetic Products

• Scientific substantiation of cosmetic product claims

• Design of efficacy studies, including hydration, TEWL – Transepidermal Water Loss , sebum, etc.

• Support in preparing study protocols for Cosmetic Clinical Research Ethics Committee applications

• Scientific evaluation of existing claim-support evidence

Our Working Approach

• Independent, scientific, and evidence-based evaluation approach

• Support focused on strategic guidance

• Targeted solutions tailored to the product type and development stage

Note: The services provided are within the scope of scientific consulting and do not include direct involvement in marketing authorization dossier preparation or marketing authorization application processes.

E-Mail: egitim@satinalmadergisi.com

Yalın Lojistik

Yazar:

M. Vefa TOROSLU

9 Mayıs 2026

Yalın Lojistik

Vefa TOROSLU

Serbest Muhasebeci Mali Müşavir – Bağımsız Denetçi

vefa.toroslu@gmail.com

Lojistik sözcüğü Türk Dil Kurumu tarafından “Kişilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürünün, hizmetin ve bilgi akışının çıkış noktasından varış noktasına kadar taşınmasının etkili ve verimli bir biçimde planlanması ve uygulanması” şeklinde tanımlanmıştır. Oxford Advanced Learner’s Dictionary of Current English sözlüğünde ise lojistik kavramı “herhangi bir karmaşık operasyon için malzeme ve hizmetlerin vb. organizasyonu” olarak tanımlanmaktadır.

Lojistik, tedarik zinciri yönetiminin, ürün, hizmet ve bunlarla ilişkili bilgi akışının başlangıç noktasından tüketim veya kullanım noktasına kadar olan süreçteki etkin ve verimli hareketinin ve depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrolü olarak tanımlanan temel bir disiplin ve işlevsel süreçtir. Bu süreç, hammaddelerin tedarikinden nihai ürünün tüketiciye ulaştırılmasına ve gerekli durumlarda ters yöndeki (geri dönüş, iade, geri kazanım) akışları da kapsayacak şekilde, tüm faaliyetlerin entegre bir şekilde yönetilmesini içerir.

Yalın lojistik, lojistik faaliyetlerde israfı önleyen, ürün ve hizmetlerin sunulduğu hedef kitle için katma değer yaratan, ürün ve hizmetler için daha az maliyet ve daha az zaman harcanmasını öngören bir yaklaşımdır. Yalın lojistikte amaç; müşterinin talep ettiği ürünleri, zaman, kalite ve maliyet açısından daha az kaynak harcayarak üretebilmek, müşteriye değer yaratan faaliyetlere odaklanabilmek ve müşteriye doğru yer, doğru fiyat ve doğru zamanda sunabilmektir.

Yalın lojistik, işletmelerin hammadde, yarı mamul ve nihai ürünlerinin minimum maliyetle uygun yerde konumlandırma veya hareketlerini kontrol etme yeteneğini ifade etmektedir. Yalın lojistik uygulamalarını etkili bir şekilde gerçekleştiren işletmeler, rekabet avantajlarını sürdürmektedirler.

Bir işletmenin, ürün veya hizmetlerini hedeflenen noktaya en kısa sürede ve minimum maliyetle ulaştırmak istemesi, lojistik uygulamalarında yalın bir anlayışı benimsemesini gerektirir. Bu yaklaşım, daha az maliyet ve zaman harcayarak, lojistik süreçlerde verimliliği artırmayı ve israfı önlemeyi amaçlar. İsrafı engellemek için işletmelerin gereksiz maliyetlerden ve fazla stoklardan kaçınılması gerekir. Yalın lojistik, doğru hizmet kalitesini sağlamak amacıyla, hammadde ve stokları, depolama ile taşıma aşamalarında titizlikle kontrol etmeyi hedeflemektedir.

Mamul madde ve stokların nitelikli hizmet kalitesi ile depolanmasını ve taşınmasını denetlemek için geliştirilmiş olan yalın lojistik sisteminin temel amacı aşağıda belirtilmiştir.

Tedarikçilerle geç değil, eş zamanlı olarak bilgi akışı sağlamak,

Eşgüdümlü bir iş birliği sistemi geliştirmek,

Gereksiz ve atıl durumda olan maliyetleri ortadan kaldırmak,

Fazla envanteri ortadan kaldırmak,

Daha kaliteli ürün ve hizmetlerin lojistik faaliyetlerini sağlamak.

İşletmeler, ürün ve hizmetlerini hedefledikleri yere, en kısa zamanda ve en düşük maliyetle ulaştırmak için yalın lojistik anlayışını benimsemeleri gerekir. Bunun için işletmelerin, lojistik faaliyetlerinde katma değer yaratmayan gereksiz bütün faaliyetlerden kaçınmaları gerekir. Bu çerçevede yalın lojistik, lojistik faaliyetlerinde israfa neden olan her şeyin önlenmeye çalışıldığı, maliyetlerin en aza indirildiği, stok hareketlerinin düzenlendiği, yapılacak işlemlerin yanlışsız ve tek bir işlemde yapıldığı, devamlı iyileşme ve gelişmenin esas alındığı bir anlayışı benimsemektir.

Yalın lojistik; işletmeler tarafından arzu edilen hizmet kalitesinde hammaddelerin, stokların depolanmasını ve taşınmasını kontrol etmek amacıyla tasarlanmış bir sistemdir. Yalın lojistik kavramı sayesinde tedarikçiler ile eş zamanlı olarak bilgi akışı sağlanarak, karşılıklı olarak iş birliği yapısının oluşturması gerçekleştirilir ve gereksiz maliyetler ve aşırı stoklar ortadan kaldırılarak, daha yüksek kalitede ürün ve hizmet sunulmasına olanak sağlanır.

Yalın lojistiğin temelinde; lojistik sistem içerisindeki israfların, değer katmayan iş adımlarının tespit edilmesi ve sonrasında bu adımlarla ilgili iyileştirme çalışmaları başlaması yatmaktadır. Yalın lojistik ile iç ve dış nakliyat, malzeme depolama, ürünlerin modasının geçmesi, paketleme gibi faaliyetlerdeki israfların ortadan kaldırılması sağlanabilmektedir. Yalın lojistik sayesinde, tahminlerden kaynaklanan riskler, gereksiz stok maliyetleri, parçaların hasar görme tehlikeleri ortadan kaldırılır ve yüksek stok devirleri, yüksek kalite, daha fazla güvenilirlik, daha düşük maliyetler ve daha kısa işlem süreleri elde edilir.

Yalın lojistik ve geleneksel lojistik yaklaşımı belirli paradigmalar üzerinden aşağıdaki tabloda karşılaştırılmıştır.

Yalın Dağıtım Paradigma Değişimleri

Yukarıdaki tabloda ortaya konulduğu üzere yalın lojistik yaklaşımı; pazar ve tedarik tarafındaki hareketleri, geleneksel anlayışta olduğu gibi sabitlenmiş bir plana göre değil, değişen koşullara uyum sağlayacak biçimde hızlı şekilde optimize etmeyi ve uygulamayı ifade etmektedir. Yalın lojistiğin temelinde, tedarik zincirindeki değişkenlik ile işletmenin bu değişimlere karşı gösterebildiği esneklik yer almaktadır.

Ulaştırma ve depolama dâhil tüm lojistik faaliyetlerde en hızlı ve en nitelikli çözümü sunmayı amaçlayan bu yaklaşım, işletmenin pazarda deneyimlediği dalgalanmalara karşı süratle tepki vererek, satış ve envanter tahminlerindeki verimsizliklerden kaynaklanan tedarik zinciri dalgalanmalarını, diğer bir ifadeyle Kamçı Etkisi’ni[1] azaltabilmek için daha düşük stok seviyeleriyle çalışmayı ve siparişler doğrultusunda maliyetleri yönetmeyi önermektedir. Pazarda yaşanan değişimlerin tedarikçiler katmanına doğru giderek artan şekilde yansımasını sınırlaması nedeniyle, yalın lojistik işletmeler tarafından giderek daha fazla benimsenen bir yaklaşım hâline gelmektedir.

Vefa TOROSLU

Serbest Muhasebeci Mali Müşavir – Bağımsız Denetçi

vefa.toroslu@gmail.com

Kaynakça

Dilek KOCABAŞ, Yalın Lojistik ve Değer Akışı Haritalandırma Yöntemi, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul, 2014

Fatma KILIÇ, Uluslararası Ticaretin Önemi Kapsamında Sürdürülebilir Lojistik, Hüseyin Ali KUTLU-Fehim BAKIRCI-Abdullah TAKIM-Ebubekir KARABACAK (Editörler), Uluslararası Ticaret ve Lojistikte Güncel Yaklaşımlar ve Değerlendirmeler-4, Efe Akademik Yayıncılık, İstanbul, 2022

Gözde YANGINLAR-Nurgün BAL, “Yalın Yönetim ve Yalın Lojistik Kavramlarının İrdelenmesi”, Stratejik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi, Cilt: 3, Sayı: 1, 2019

Kaan AKALAN, “Sürdürülebilir Lojistik: Geleceğin Ulaşım ve Dağıtım Modelleri”, Turhal Uygulamalı Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 3, Sayı: 1, 2025

Muhammet Hamdi MÜCEVHER, “Sürdürülebilir Lojistik İçin Üç Öncelikli Strateji: Yeşil Lojistik, Tersine Lojistik ve Yalın Lojistik”, Enderun Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 1, 2021

Oğuz Emre BALKAR-Ali Haluk PINAR, Lojistik İnovasyon, Rekabet Gücü ve İhracat Performansı İlişkisi, Çizgi Kitabevi Yayınları, Konya, 2022

[1] Kamçı etkisi (bullwhip effect), tedarik zincirinde nihai müşteri talebindeki küçük dalgalanmaların, zincirin yukarı doğru (tedarikçilere, üreticilere) her bir aşamasında giderek büyüyen ve abartılı talep dalgalanmalarına dönüşmesi olgusudur.

Rekabet Oluşmadığı Gerekçesiyle İptal Edilen HBYS İhalesi?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

8 Mayıs 2026

Rekabet Oluşmadığı Gerekçesiyle İptal Edilen Hbys İhalesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Rekabet Oluşmadığı Gerekçesiyle İptal Edilen HBYS İhalesi?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İhale komisyonunun 19.11.2025 tarihli kararıyla ihalenin ……. Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş. üzerinde bırakılmasının ardından yapmış oldukları itirazen şikâyet başvurusu sonucunda alınan ……. tarihli ve …… sayılı Kamu İhale Kurulu kararı ile “…demonstrasyon değerlendirmesi ile ihale komisyonu kararının tutarlı olmaması ve demonstrasyonunu yapmış olduğu yazılıma ilişkin İYBS Belgesi’ni ihaleye katılım belgesinde beyan etmeyerek İdari Şartname’nin 7.3.2’nci maddesinde düzenlenen yeterlik kriterini sağlamaması nedeniyle…” anılan isteklinin teklifinin değerlendirme dışı bırakılmasına karar verildiği, söz konusu Kurul kararı doğrultusunda ihale komisyonunun 09.01.2026 tarihinde almış olduğu kararla anılan isteklinin teklifinin değerlendirme dışı bırakıldığı ve ihalenin oy çokluğu ile kendilerinin üzerinde bırakıldığı, ancak 09.01.2026 tarihli ihale komisyonu kararının harcama yetkilisi tarafından onaylanmayarak ihalenin iptal edildiği, iptal gerekçesinin; ihalede tek geçerli teklif kalması, rekabet koşullarının sağlanamaması ve ………. Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.nin teklif bedeli ile kendi teklif bedelleri arasında 10.466.923,52 TL’lik fark bulunması olarak belirtildiği, “tek geçerli teklif kalması nedeniyle rekabet koşullarının sağlanamadığı” iddiasının hukuki dayanaktan yoksun olduğu, zira rekabet ilkesinin ihaleye katılım aşamasında sağlandığı ve başvuruya konu ihaleye üç isteklinin teklif verdiği, dolayısıyla ihalede rekabetin oluştuğu, Kamu İhale Kurulu kararıyla mevzuata aykırılığı kesinleşmiş olan bir teklifin değerlendirme dışı bırakılmasının rekabetin sağlanamadığı anlamına gelmediği, ayrıca 10.466.923,52 TL’lik fiyat farkına ilişkin iptal gerekçesinin hukuken geçersiz bir teklif ile kıyaslama yapılarak oluşturulduğu, kendi teklif bedellerinin yaklaşık maliyetin 7.335.859,44 TL altında olduğu, bu bağlamda ihalenin ekonomik gerekçelerle iptal edilmesini gerektirecek herhangi bir mali zorunluluk veya bütçe aşımının söz konusu olmadığı, ihalenin iptali kararının Kamu İhale Kurulu kararının sonuçlarını bertaraf etmeye yönelik bir işlem niteliği taşıdığı, bu itibarla ihalenin iptaline ilişkin işlemin iptal edilmesi gerektiği, iddialarına yer verilmiştir.

Konu İle İlgili Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Temel ilkeler” başlıklı 5’inci maddesinde “İdareler, bu Kanuna göre yapılacak ihalelerde; saydamlığı, rekabeti, eşit muameleyi, güvenirliği, gizliliği, kamuoyu denetimini, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasını ve kaynakların verimli kullanılmasını sağlamakla sorumludur…” hükmü, “Bütün tekliflerin reddedilmesi ve ihalenin iptali” başlıklı 39’uncu maddesinde “İhale

komisyonu kararı üzerine idare, verilmiş olan bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte

serbesttir. İhalenin iptal edilmesi halinde bu durum bütün isteklilere derhal bildirilir. İdare

bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmez. Ancak, idare

isteklilerin talepte bulunması halinde, ihalenin iptal edilme gerekçelerini talep eden isteklilere

bildirir.” hükmü,

“İhalenin karara bağlanması ve onaylanması” başlıklı 40’ıncı maddesinde “… İhale komisyonu gerekçeli kararını belirleyerek, ihale yetkilisinin onayına sunar. Kararlarda isteklilerin adları veya ticaret unvanları, teklif edilen bedeller, ihalenin tarihi ve hangi istekli üzerine hangi gerekçelerle yapıldığı, ihale yapılmamış ise nedenleri belirtilir. İhale yetkilisi, karar tarihini izleyen en geç beş iş günü içinde ihale kararını onaylar veya gerekçesini açıkça belirtmek suretiyle iptal eder. İhale; kararın onaylanması halinde geçerli, iptal edilmesi halinde ise hükümsüz sayılır…” hükmü,

“Kesinleşen ihale kararlarının bildirilmesi” başlıklı 41’inci maddesinde “İhale sonucu, ihale kararının ihale yetkilisi tarafından onaylandığı günü izleyen en geç üç gün içinde, ihale üzerinde bırakılan dahil olmak üzere, ihaleye teklif veren bütün isteklilere bildirilir. İhale sonucunun bildiriminde, tekliflerin değerlendirmeye alınmama veya uygun bulunmama gerekçelerine de yer verilir. İhale kararının ihale yetkilisi tarafından iptal edilmesi durumunda da isteklilere gerekçeleri belirtilmek suretiyle bildirim yapılır…” hükmü,

“Kuruma itirazen şikayet başvurusu” başlıklı 56’ncı maddesinde “…İdare tarafından şikayet veya itirazen şikayet üzerine alınan ihalenin iptal edilmesi işlemine karşı yapılacak itirazen şikayet başvuruları ise idarenin iptal gerekçeleriyle sınırlı incelenir…” hükmü,

4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Kuruma itirazen şikayet başvurusu” başlıklı 56’ncı maddesinin gerekçesinde “…idareye yapılan şikayet üzerine Kanunun 54 üncü maddesi uyarınca idare tarafından ihalenin iptaline karar verilmesi durumunda veya 56 ncı maddesi uyarınca Kurul tarafından verilen kararların uygulanmasından kaçınmak için ihalenin iptaline karar verilmesi durumunda ise bu kararlara karşı doğrudan itirazen şikâyet başvurusunda bulunulabilmesi öngörülmektedir…” açıklaması,

İdari Şartname’nin “İhale konusu işe/alıma ilişkin bilgiler” başlıklı 2’nci maddesinde “2.1. İhale konusu işin/alımın;

a) Adı: HBYS Hizmeti Alımı

b) Türü: Hizmet alımı

c) İlgili Uygulama Yönetmeliği: Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği

ç) Miktarı: 1 Adet Hizmet Alımı Ayrıntılı bilgi idari şartnamenin ekinde yer almaktadır.

d) İşin yapılacağı/malın teslim edileceği yer: Detayları teknik şartnamede belirtilen sağlık tesisleri” düzenlemesi, “İhaleye ilişkin bilgiler” başlıklı 3’üncü maddesinde “3.1.

a) İhale kayıt numarası: …….

b) İhale usulü: Açık ihale usulü

c) İhale tarihi ve saati: …….Saat: 15:00

ç) İhalenin yapılacağı (e-tekliflerin açılacağı) adres: ….. İl Sağlık Müdürlüğü düzenlemesi,

“Bütün tekliflerin reddedilmesi ve ihalenin iptal edilmesi” başlıklı 32’nci maddesinde “32.1. İhale komisyonu kararı üzerine İdare, verilmiş olan bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte serbesttir. İdare bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmez.

32.2. İhalenin iptal edilmesi halinde bu durum, bütün isteklilere gerekçesiyle birlikte derhal bildirilir.” düzenlemesi, “İhale kararının onaylanması veya iptali” başlıklı 34’üncü maddesinde “34.1. İhale komisyonu, yaptığı değerlendirme sonucunda gerekçeli kararını EKAP üzerinden oluşturur. İhale komisyonu kararı, üyeler tarafından e-imza ile imzalanır ve ihale yetkilisinin onayına sunulur. İhale yetkilisi, karar tarihini izleyen en geç beş iş günü içinde, e-imza ile imzalamak suretiyle ihale komisyonu kararını onaylar veya gerekçesini belirtmek suretiyle iptal eder. İhale komisyonu kararının ihale yetkilisince onaylanacağı tarihte EKAP üzerinden yasaklılık teyidi yapılır. Yapılan teyit işlemi sonucunda, her iki isteklinin de yasaklı çıkması durumunda ihale iptal edilir. 34.2. İhale; kararın ihale yetkilisince onaylanması halinde geçerli, iptal edilmesi halinde ise hükümsüz sayılır.” düzenlemesi, Kesinleşen ihale kararının bildirilmesi” başlıklı 35’inci maddesinde “35.1. Kesinleşen ihale kararı, ihale yetkilisi tarafından onaylandığı günü izleyen en geç üç gün içinde, ihale üzerinde bırakılan dâhil, ihaleye teklif veren bütün isteklilere, 34.1 inci madde uyarınca alınan ihale komisyonu kararı ile birlikte bildirilir. 35.2. İhale komisyonu kararının ihale yetkilisi tarafından iptal edilmesi durumunda da isteklilere gerekçeleri belirtilmek suretiyle bildirim yapılır. 35.3. İhale sonucunun bütün isteklilere bildiriminden itibaren on gün geçmedikçe sözleşme imzalanmayacaktır.” düzenlemesi yer almaktadır.

İhale komisyonunun 19.11.2025 tarihli birinci kararına göre; ……… İl Sağlık Müdürlüğü tarafından …….. tarihinde e-ihale olarak gerçekleştirilen “HBYS Hizmeti Alımı” ihalesinde 7 adet doküman indirildiği, ihaleye 3 isteklinin verdiği, 1 teklifin aşırı düşük teklif olarak belirlendiği ve bu istekliden aşırı düşük teklif açıklaması talep edildiği, ardından ekonomik açıdan en avantajlı birinci (…….. Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.) ve ikinci (…………Sağlık Bilgi Sistemleri A.Ş.) teklif sahibi olması öngörülen isteklilerden demonstrasyon talebinde bulunulması üzerine gerçekleştirilen demonstrasyon değerlendirmesi sonucunda ihalenin ……… Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.üzerinde bırakıldığı, başvuru sahibi istekli ………Sağlık Bilgi Sistemleri A.Ş.nin ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi olarak belirlendiği görülmüştür. Daha sonra ihale komisyonunun 19.11.2025 tarihli birinci kararına karşı başvuru sahibi istekli tarafından Kuruma yapılan itirazen şikâyet başvurusunun incelenmesi neticesinde alınan ……. tarihli ve ……… sayılı Kurul kararında “…demonstrasyon değerlendirmesi ile ihale komisyonu kararının tutarlı olmaması ve demonstrasyonunu yapmış olduğu yazılıma ilişkin İYBS Belgesi’ni ihaleye katılım belgesinde beyan etmeyerek İdari Şartname’nin 7.3.2’nci maddesinde düzenlenen yeterlik kriterini sağlamaması nedeniyle…” …… Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılmasına karar verildiği, adı geçen Kurul kararı doğrultusunda ihale komisyonunun 09.01.2026 tarihli ikinci kararının alındığı ve bu karar ile

……….. Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakıldığı ve ihalenin oyçokluğu ile başvuru sahibi isteklinin üzerinde bırakıldığı, ancak ihale komisyonunun ikinci kararının 12.01.2026 tarihinde harcama yetkilisi tarafından onaylanmayarak ihalenin iptal edildiği görülmüştür.

İhalenin iptal gerekçesiyle ilgili olarak 12.01.2026 tarihli İhale Komisyonu Kararı Onay/İptal Belgesi’nde “İptal gerekçesi: İlgi:……… tarih ve …… sayılı Kamu İhale Kurulu Kararı İlgi tarih ve sayılı karar gereğince Müdürlüğümüzce ihalesi yapılan HBYS Hizmeti Alımı (İKN:………) işinde ihale komisyonu 09.01.2026 tarihinde toplanmış ve 1/2 sayılı ihale komisyonu kararında ihalenin …..Sağ. Bilg. Sist. A.Ş. firması üzerinde bırakılmasına oy çokluğu ile karar verilmiştir. Tarafımca yapılan değerlendirme neticesinde, ……..Bilg. Prog. ve Hiz. San. Tic. A.Ş. firması ile …… Sağ. Bilg. Sis. A.Ş. firmalarının işçilik hariç tekliflerinin arasında yaklaşık olarak %41 oranına tekabül eden 10.466.923,52 TL’lik fiyat farkı bulunduğu görülmüştür. İlgi tarih ve sayılı KİK kararı gereğince ihalede sadece bir isteklinin teklifinin geçerli olmasından dolayı rekabet koşullarının sağlanamadığı, aradaki fiyat farkının kamu yararı oluşturmadığı ve 4734 sayılı kanunun Temel İlkeler başlıklı 5. Maddesi “İdareler, bu Kanuna göre yapılacak ihalelerde; saydamlığı, rekabeti, eşit muameleyi, güvenirliği, gizliliği, kamuoyu denetimini, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasını ve kaynakların verimli kullanılmasını sağlamakla sorumludur.” hükmü ve aynı kanunun İhalenin Karara Bağlanması ve Onaylanması başlıklı 40. Maddesi 6. Bendi “İhale yetkilisi, karar tarihini izleyen en geç beş iş günü içinde ihale kararını onaylar veya gerekçesini açıkça belirtmek suretiyle iptal eder.” hükmü gereğince ihalenin iptal edilmesine karar verilmiştir.” açıklamalarının yapıldığı görülmüştür.

İhalenin iptal edilmesine ilişkin kararın, 13.01.2026 tarihinde EKAP üzerinden ihaleye

katılan tüm isteklilere gönderildiği tespit edilmiştir. İdarenin başvuruya konu ihalenin iptal edilmesine ilişkin kararında iki adet iptal gerekçesine yer verdiği; bu çerçevede ilk iptal gerekçesinin, ihale üzerinde bırakılan başvuru sahibi ……………. Sağlık Bilgi Sistemleri A.Ş.nin teklif bedelinin, teklifi değerlendirme dışı bırakılan ……. Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.nin teklif bedelinden 10.466.923,52 TL fazla olması sebebiyle kamu yararının sağlanmadığı, diğer iptal gerekçesinin ise Kamu İhale Kurulu’nun yukarıda bahsedilen kararı gereği ……… Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması nedeniyle ………Sağlık Bilgi S istemleri A.Ş.nin teklifinin tek geçerli olmasına bağlı olarak rekabetin oluşmaması şeklinde belirtildiği görülmüştür.

4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun 39’uncu maddesi uyarınca, ihale komisyonu kararı üzerine idarelerin verilmiş olan tüm teklifleri reddederek ihaleyi iptal etme konusunda takdir yetkisine sahip olduğu, bu durumda isteklilere iptal kararının derhal bildirilmesi gerektiği, idarenin bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmeyeceği, ancak talep edilmesi hâlinde iptal gerekçelerini açıklamakla yükümlü olduğu hüküm altına alınmıştır. Bununla birlikte, Kanun’un 5’inci maddesinde düzenlenen saydamlık, rekabet, eşit muamele, güvenilirlik, kamuoyu denetimi, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanması ve kaynakların verimli kullanılması ilkeleri uyarınca, idareye tanınan bu takdir yetkisinin mutlak ve sınırsız olmadığı, kamu yararı ve hizmet gerekleri doğrultusunda, ölçülülük ve nesnellik ilkeleri çerçevesinde kullanılmasının zorunlu olduğu anlaşılmaktadır.

Ayrıca, Kanun’un 40 ve 41’inci maddeleri uyarınca, ihale yetkilisinin ihale komisyonu

kararını onaylaması veya gerekçesini açıkça belirtmek suretiyle iptal etmesi gerektiği,

onaylanması halinde geçerli, iptal hâlinde ihale kararının hükümsüz sayılacağı ve bu durumun

bütün isteklilere gerekçesiyle birlikte bildirilmesinin zorunlu olduğu hükme bağlanmıştır.

Kanun’un 56’ncı maddesi uyarınca, idare tarafından alınan ihalenin iptali kararına karşı

yapılacak itirazen şikayet başvurularının yalnızca idarenin iptal gerekçeleriyle sınırlı olarak

inceleneceği, dolayısıyla Kurumun incelemesinin ihalenin esasına değil, iptal kararının

gerekçelerinin hukuka ve kamu yararına uygun olup olmadığına yönelik olacağı

anlaşılmaktadır.

İdarenin ihaleyi iptal etme gerekçeleri ile sınırlı olarak yapılan incelemede; başvuru

sahibi ………. Sağlık Bilgi Sistemleri A.Ş.nin teklif bedelinin, teklifi değerlendirme dışı

bırakılan …….. Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.nin teklif bedelinden

10.466.923,52 TL fazla olduğu ve bu fiyat farkının kamu yararı sağlamadığı yönündeki

gerekçesiyle ilgili olarak; teklifi geçerli olmayan bir isteklinin teklif bedeli ile başvuru sahibi ……….. Sağlık Bilgi Sistemleri A.Ş.nin teklif bedelinin kıyaslanması suretiyle değerlendirme

yapılmasının uygun olmadığı, ayrıca başvuru sahibi istekliye ait fiyat teklifinin idare

tarafından belirlenen yaklaşık maliyetten 7.335.859,44 TL daha düşük olduğu, söz konusu

gerekçe ile ihalenin iptal edilmesinin idarelere tanınan ve kamu yararı ile hizmet gerekleri

çerçevesinde kullanılması gereken ihalenin iptali hususundaki takdir yetkisi kapsamında

değerlendirilemeyeceği anlaşılmıştır.

İdarenin, başvuru sahibi …….. Sağlık Bilgi Sistemleri A.Ş.nin teklifinin tek geçerli olması nedeniyle rekabetin oluşmadığı yönündeki gerekçesiyle ilgili olarak; rekabet ilkesinin amacının, ihale dokümanında ihaleye katılımı kısıtlayıcı düzenlemelerin bulunmaması,

idarenin ihaleye katılımı engelleyici bir tutum içinde olmaması, ihaleye katılabilecek en fazla

sayıdaki isteklinin özgür iradesiyle ihaleye katılımının mümkün kılınması ve yaklaşık

maliyete göre en uygun fiyatın alınmasını sağlamak olduğu, idare tarafından mevzuata uygun

olarak belirlenen kriterleri sağlamayan isteklilerin ise değerlendirme dışı bırakılması

gerektiği, bu doğrultuda başvuruya konu ihalede, EKAP üzerinden 7 adet ihale dokümanının

indirildiği, ihaleye 3 istekli tarafından e-teklif verildiği, verilen tekliflerin ihale komisyonunca

değerlendirilmesi neticesinde; ……. Bilgi Teknolojileri A.Ş.nin teklifinin yaklaşık maliyetten

yüksek olması nedeniyle değerlendirme dışı bırakıldığı, ….. Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.nin teklifinin ise ……….. tarihli ve ……….. sayılı Kurul kararında belirtildiği üzere “…demonstrasyon değerlendirmesi ile ihale komisyonu kararını tutarlı olmaması ve demonstrasyonunu yapmış olduğu yazılıma ilişkin İYBS Belgesi’ni ihaleye katılım belgesinde beyan etmeyerek İdari Şartname’nin 7.3.2’nci maddesinde düzenlenen yeterlik kriterini sağlamaması…” sebebiyle değerlendirme dışı bırakıldığı ve ihalenin …..Sağlık Bilgi Sistemleri A.Ş.nin üzerinde bırakıldığı, ihalede rekabet şartlarının tüm teklifler üzerinden değerlendirilmesi gerektiği ve yapılan teklif değerlendirmeleri sonucunda ihalede değerlendirme dışı bırakılan teklifler haricinde tek geçerli teklifin kalmasının her durumda rekabetin oluşmadığı anlamına gelmeyeceği, ayrıca kamu ihale mevzuatında ihalenin tek geçerli teklif sahibi istekli üzerinde bırakılmasını engelleyen bir hükmün bulunmadığı anlaşılmıştır.

Yukarıda yer verilen açıklamalar doğrultusunda, ihale komisyonu tarafından söz konusu ihalede kamu yararının sağlanmadığı ve rekabetin oluşmadığı gerekçelerine dayanılarak ihalenin iptaline yönelik takdir hakkının, kamu yararı ve hizmet gerekleri doğrultusunda usule ve amaca uygun olarak kullanılmadığı ve başvuru sahibinin iddiasının yerinde olduğu anlaşıldığından, idarenin vermiş olduğu ihalenin iptali kararının iptal edilmesi gerektiği sonucuna varılmıştır.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

https://www.simdata.org/

Güncel Akademik Okumalar IV: Journal of Purchasing and Supply Management

Yazar:

Dr. İrfan Akyüz

7 Mayıs 2026

Güncel Akademik Okumalar IV: Journal of Purchasing and Supply Management

Dr. Öğr. Üyesi İrfan AKYÜZ

Yazı dizimizin bu ayki konuğu, “Journal of Purchasing and Supply Management” (Satınalma ve Tedarik Yönetimi Dergisi), 1994 yılında “European Journal of Purchasing & Supply Management” (Avrupa Satınalma ve Tedarik Yönetimi Dergisi) adı ile yayın hayatına başlamıştır. Güncel ismi ile birlikte yayın hayatını sürdüren dergi, satınalma ve tedarik yönetimi başlıklarında önemli referans noktalarından birisi olmayı sürdürmektedir. Derginin güncel eserlerinin özetlendiği bu ayki yazı ile hem akademisyenlerin hem de sektör profesyonellerinin ilgilerine mazhar olmayı umut ediyorum. Keyifli okumalar ve yararlı olması dileklerimle…

a) Better together: Leveraging creative climates to enhance innovative sourcing team performance

(Birlikte daha iyi: Yenilikçi tedarik ekibi performansını artırmak için yaratıcı ortamlardan yararlanma)

Günümüzün karmaşık ve zorlu iş ortamında, değer yaratmayı sağlamak için yenilikçi tedarik çözümlerine olan ihtiyaç giderek artmaktadır. Sonuç olarak, şirketler tedarik projelerini giderek daha fazla işlevler arası tedarik ekiplerine devretmektedir. Bu ekipler, yenilikçi bir performans sergilemek için işlevsel uzmanlıklarını ve kolektif yaratıcılıklarını kullanmalıdır. Çalışma, sosyal bilişsel teori ve örgütsel iklim araştırmalarından yararlanarak, ekip yaratıcılık ikliminin itici güçlerini, sınır koşullarını ve performans üzerindeki etkilerini incelemektedir. Makale, ekip üyelerinin yaratıcı yeteneklerine olan inançlarının, yenilikçi tedarik ekiplerindeki yaratıcı iklimi belirlediğini göstermektedir.

Araştırmada, 52’si takım lideri (diğer katılımcılar ise tedarik ekibi üyesi) üzere, toplam 305 çalışandan online anket ile veri toplanmıştır. Veriler petrol, kimya, üretim ve inşat sektörlerinde faaliyet gösteren, 23.000 ila 90.000 üzeri çalışanı olan, toplamda dört adet çok uluslu işletmeden elde edilmiştir.

Elde edilen bulgulara göre, ekiplerin yaratıcılık iklimini etkilemek için yalnızca kolaylaştırıcı liderlere değil, aynı zamanda görevle ilgili yetenekler ile ekibin yaratıcılık iklimi arasındaki bağlantıyı güçlendirmek için ekip içinde fonksiyonel çeşitliliğe de ihtiyaç duyulduğunu ortaya koymaktadır. İlaveten, ekip yaratıcılık ikliminin etkili tedarik stratejilerinin kurucu unsuru olduğunu ve bir tedarik ekibinin yenilikçi performansının neredeyse üçte ikisini açıkladığını göstermektedir.

b) Co-creation of understanding through early buyer-supplier interaction: Sensemaking and sensegiving in public infrastructure tenders

(Erken alıcı-tedarikçi etkileşimi yoluyla anlayışın birlikte oluşturulması: Kamu altyapı ihalelerinde anlamlandırma ve anlam verme)

Son yıllarda, kamu alımları stratejik, değer odaklı yaklaşımlara doğru kaymıştır. Bu yöntemler, resmi diyaloglar yoluyla erken alıcı – tedarikçi etkileşimini teşvik ederek, kamu alanında alıcılar ve tedarikçiler arasındaki çıkarların daha iyi anlaşılmasını ve uyumlaştırılmasını sağlar. Mevcut literatür, erken alıcı – tedarikçi etkileşiminin faydalarına ilişkin önemli bilgiler sunarken, bu etkileşimde ilgili aktörlerin dayandığı uygulamaları anlamaya çok az dikkat edilmiştir. Bu makale, anlamlandırma ve anlam verme perspektifini kullanarak büyük bir altyapı projesinde alıcılar ve tedarikçiler arasındaki erken etkileşimi incelemektedir.

Çalışmada, hem Hollanda’da gerçekleştirilen bir altyapı projesinin vakalaştırılmasından hem de bu projede çalışan tedarik ve satınalma profesyonelleri ile gerçekleştirilen derinlemesine görüşmelerden yararlanılmıştır. Araştırmadaki bulgular, kamu satınalma süreçlerine katkı sağlama potansiyeline sahiptir. Tedarikçi ile satın alma profesyonellerinin, birbirlerinin karar alma süreçlerini etkiledikleri, potansiyel çözümler geliştirmede ve iletişimde ise ortaklaşa eylemlere sahip oldukları tespit edilmiştir. Yazarlar, araştırmada kullandıkları sorulara ve dökümlerine eserde yer vermişlerdir.

c) How does supplier integration improve firm performance? Insights from a meta-analytic structural equation modeling study

(Tedarikçi entegrasyonu şirket performansını nasıl iyileştirir? Bir meta-analitik yapısal eşitlik modellemesi çalışmasından elde edilen bulgular)

Araştırmacılar, tedarikçi entegrasyonunu, çok çeşitli kurumsal performans sonuçlarını destekleyen temel bir tedarik zinciri yönetimi yetkinliği olarak nitelendirmektedir. Bununla birlikte, tedarikçi entegrasyonunun boyutlarının (bilgi, operasyonel ve ilişkisel entegrasyon) firma performansını nasıl şekillendirdiği konusunda hala cevaplanmamış sorular bulunmaktadır. Bu boşluğu kapatmak önemlidir; zira yöneticiler, tedarikçi entegrasyon çabalarını stratejik bir varlığa dönüştürmek için gerekli olan geniş kapsamlı faaliyetlerdeki yatırımları belirlemek, gerekçelendirmek, önceliklendirmek, sürdürmek ve savunmak; ayrıca şirketin çıkarlarına aykırı maliyet kesinti zorunluluklarına karşı korunmak için sağlam kanıtlara ve rehberliğe ihtiyaç duymaktadır.

Bu çalışmada, bilgi, operasyonel ve ilişkisel entegrasyonun firma performansının finansal ve piyasa ölçütlerine ne ölçüde katkıda bulunduğunu açıklayan bütünsel yapısal modeli, ampirik olarak test etmek için 184 birincil çalışmadan (41.498 gözlem) ve en gelişmiş iki aşamalı meta-analitik yapısal eşitlik modellemesinden yararlanılmaktadır. Elde edilen bulgular ve ardından gelen tartışma, tedarik zinciri yöneticilerinin tedarikçi entegrasyon çabalarının etkisini daha iyi anlayarak, en üst düzeye çıkarmalarına, sorunları gidermelerine ve modern tedarik zincirlerindeki fırsatlara ve zorluklara hazırlanmalarına yardımcı olabilir.

Mevcut araştırmadan hareketle elde edilen öneriler şu şekildedir: (1) Bilgi entegrasyonu ve operasyonel entegrasyondan önce tedarikçilerle ilişkisel entegrasyona öncelik verin, (2) Verimliliği bir amaç olarak önceliklendirirken dikkatli olun ve (3) Tedarikçi entegrasyonu girişimlerini tasarlarken ve uygularken üstün müşteri deneyimleri ve yenilikçi ürün ve hizmetler yaratmaya odaklanın.

d) Purchasing and supply management education chronicles: crafting future leaders

(Satın alma ve tedarik yönetimi eğitimi günlüğü: Geleceğin liderlerini yetiştirmek)

Bu makalede, Satın Alma ve Tedarik Yönetimi (PSM) ile Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (SRM) alanlarındaki iki dersin analizini sunulmaktadır. Amaç, tedarik yönetimi alanındaki gelişen küresel trendlere uyum sağlamak için öğretim içeriği ve metodolojilerinin nasıl uyarlanabileceğini araştırmak ve aynı zamanda bu alandaki profesyoneller için gerekli becerilerin geliştirilmesindeki etkinliğini değerlendirmektir. Altı yıllık boylamsal bir araştırma ile dersler, ders konuları, öğretim yöntemleri ve değerlendirme yöntemleri olmak üzere üç başlıkta incelenmiştir. Sözü edilen üç ders bileşeni PSM’de gerekli olan becerilerle ilişkilendirilerek bir model önerilmiştir. Bu model, tedarik becerilerini teknik, kişilerarası, şirket içi ve şirket dışı (şirkete yönelik) ve stratejik beceriler olarak sınıflandırmaktadır. Bulgular ise, PSM eğitiminde hem teorik temellerin hem de pratik uygulamaların entegre edilmesinin önemini vurgulamaktadır.

Bu çalışma, satın alma profesyonelleri için hayati önem taşıyan hem teknik hem de sosyal becerilerin geliştirilmesini teşvik edecek şekilde PSM (Satın Alma Yönetimi) derslerinin nasıl tasarlanabileceğine dair bilgiler sunmaktadır. Ayrıca, sonuçlar, ortaya çıkan trendlere ve sektör taleplerine uyum sağlamak için ders değerlendirmelerinin düzenli olarak gerçekleştirilmesinin önemine dikkat çekmektedir. Çalışma hem teoriye hem de uygulamaya katkılar sunmaktadır. Bu bağlamda, teorik olarak, bu yaklaşım profesörlere ve öğretim görevlilerine PSM derslerini tasarlamak için kapsamlı bir çerçeve sunmaktadır. Uygulamalıda ise, yöneticilere öğrencilerle proje tabanlı öğrenmeyi teşvik etmek amacıyla akademik kurumlarla iş birliği yapma konusunda rehberlik sağlar ki bu da yetenekli kişileri çekmeye ve PSM alanında uygulamalı araştırmaları ilerletmeye yardımcı olabilir.

e) Supply decisions for circular business models: What are they, and why do they matter?

(Döngüsel iş modelleri için tedarik kararları: Bunlar nelerdir ve neden önemlidir?)

Kaynak kıtlığı ve acil çözüm ihtiyacı nedeniyle satın alma ve tedarik kararları yeni zorluklarla karşı karşıya kalmaktadır. Kaynakların kullanım süresini uzatmak, atıkları en aza indirmek, değeri en üst düzeye çıkarmak ve yeni malzeme tüketimini azaltmak için kaynak döngülerini kapatmaya, yavaşlatmaya, daraltmaya ve yoğunlaştırmaya odaklanan döngüsel iş modelleri temel çözümler sunarken, bu modeller içindeki tedarik kararları hakkında şu anda çok az şey bilinmektedir.

Bu nitel araştırma çalışması, döngüsel iş modelleri için tedarik kararlarını ve bunlarla ilişkili kriterleri incelemektedir. Üyelerin özenle seçilmiş giysileri ödünç aldığı yeni bir döngüsel iş modeli olan giyim kütüphaneleri ise, çalışmanın inceleme alanını oluşturmaktadır. Altı giyim kütüphanesinden ve 10 tedarikçiden elde edilen bilgilerden yola çıkılarak, döngüsel iş modelleri için tedarik kararlarına yönelik bir çerçeve önerilmiştir. Bu çerçeve, döngüsel iş modelleri için 1) tedarikçi, 2) ürün, 3) malzeme ve 4) tedarik kanalı olmak üzere dört seçim kararını kilit kararlar olarak göstermektedir. Sonuçlar ayrıca tedarik zincirinin üst ve alt kademelerine ilişkin kriterler arasında ayrım yapmaktadır. Bu durum, ürün ve malzemelerin tüm yaşam döngüsünü anlamanın önemini vurgulamaktadır.

Çalışma, döngüsel iş modelleri için tedarik kararlarına ilişkin çok çeşitli kriterler belirlemekle birlikte, bu kriterlerin değerlendirilmesi için sabit bir sıra önermemektedir. Bunun yerine, bu kararlar farklı düzeylerdeki (tedarikçi, ürün, malzeme, kanal) çok sayıda kriter grubuna dayanmaktadır. Bu kriterlerin sıralaması ve ağırlıklandırılması, her bir vakaya özel olarak uygulanan uzman bilgisine bağlı olarak değişiklik göstermektedir. Bu yaklaşım, tedarik kararlarının daha sürdürülebilir kaynak kullanımını kolaylaştırarak döngüsel iş modellerini etkin bir şekilde desteklemesini sağlamaktadır.

Dr. Öğr. Üyesi İrfan AKYÜZ

Kaynakça

Giraud-Carrier, F. C., Cosgrove, C., & Qahri-Saremi, H. (2025). How does supplier integration improve firm performance? Insights from a meta-analytic structural equation modeling study. Journal of Purchasing and Supply Management, 101055.

Guida, M., Ronchini, A., Moretto, A., & Ronchi, S. (2025). Purchasing and Supply Management education chronicles: crafting future leaders. Journal of Purchasing and Supply Management, 101084.

Kiratli, N., Rozemeijer, F., de Jong, A., VanPoucke, E., & De Ruyter, K. (2025). Better together: Leveraging creative climates to enhance innovative sourcing team performance. Journal of Purchasing and Supply Management, 101080.

Laukkanen, M., Tura, N., & Kähkönen, A. K. (2025). Supply decisions for circular business models: What are they, and why do they matter?. Journal of Purchasing and Supply Management, 101079.

Sloot, R. N., Volker, L., & Voordijk, J. T. (2025). Co-creation of understanding through early buyer-supplier interaction: Sensemaking and sensegiving in public infrastructure tenders. Journal of Purchasing and Supply Management, 101074.

Doların Yuanla Savaşında Hengli Hattı, Türk Tedarik Zincirinin Yeni Fay Çizgisi

Yazar:

Satınalma Dergisi

6 Mayıs 2026

Doların Yuanla Savaşında Hengli Hattı, Türk Tedarik Zincirinin Yeni Fay Çizgisi

Yüzeyde İran, Derinde Doların ve Yuanın Hesaplaşması

Çin Ticaret Bakanlığı (MOFCOM) 2 Mayıs 2026 Cumartesi günü 21 sayılı duyuruyu yayımladı ve Hengli Petrokimya ile birlikte dört Çinli rafineriye uygulanan ABD yaptırımlarını Çin topraklarında geçersiz ilan etti (Reuters, 4 Mayıs 2026). Bu hamle Pekin’in 2021’de yürürlüğe koyduğu fakat beş yıldır rafa kaldırdığı Engelleme Kuralları’nı kuruluşundan bu yana ilk kez fiilen sahaya sürdüğü an oldu (Geopolitechs analiz raporu, 3 Mayıs 2026). Sahnede bir İran rafinerisi yok, bir Çin rafinerisi var. Bu detay tek başına bütün hikayeyi anlatıyor. ABD’nin İran’a yönelik azami baskı kampanyasının asıl muhatabı Tahran değil Pekin, vurulmak istenen damar İran’ın petrol sahaları değil Çin’in üretim motoru. Hengli vuruşu, son kırk yıldır küresel ekonominin ana ekseni haline gelen ABD-Çin güç mücadelesinin son perdesi.

Bu Bir Bölgesel Kriz Değil, Ekonomik Savaşın Kendisi

Trump yönetiminin İran ablukası yüzeyde nükleer pazarlık çerçevesinde sunuluyor. Gerçek hesap çok daha geniş. Çin dünyanın en büyük üretim üssü ve aynı zamanda en büyük petrol ithalatçısı, kullandığı her 100 varilden yaklaşık 70’i dışarıdan geliyor (Visual Capitalist, ABD EIA verileri, Mart 2026). Bu enerjinin önemli bir bölümü yaptırım altındaki kaynaklardan, indirimli fiyatla geliyor. Pazarlık şansı olmayan bir satıcı her masada kaybeder, alıcı her masada kazanır. Çin’in son on yıllık rekabetçi maliyet avantajının görünmeyen yakıtı tam olarak bu denklem. Trump yönetimi de bu denklemi okuyor ve baskıyı doğrudan Pekin’e değil, Pekin’i besleyen enerji damarına uyguluyor.

Hengli’nin Hedef Seçilmesindeki İnce Hesap

ABD Hazinesi’ne bağlı OFAC, 24 Nisan 2026’da Çin’in ikinci büyük “teapot” rafinerisi olan Dalian’daki Hengli Petrokimya’yı ve İran’ın gölge filosunda yer alan yaklaşık 40 gemi ile şirketi yaptırım listesine aldı (ABD Hazine Bakanlığı resmi açıklaması, 24 Nisan 2026). Hengli günde 400 bin varil işleme kapasitesiyle özel sektör çatısı altında çalışan bir rafineri, Sinopec veya CNPC gibi devlet kuruluşlarının uzantısı değil. Bu seçim tesadüf değil. Devlet rafinerisi vurulsaydı bu doğrudan Çin Halk Cumhuriyeti’ne yapılmış bir hamle sayılır, kontrolden çıkacak bir misilleme zinciri başlatırdı. Özel sektör hedefi seçilerek mesaj kasıtlı olarak ölçülü tutuldu, “Çinli alıcılar İran petrolü almaya devam ederse bedeli olacak” sinyali Beyaz Saray açısından yönetilebilir bir eşikte verildi.

Bessent’in Kalıcı Hasar Mesajı

ABD Hazine Bakanı Scott Bessent, Hengli yaptırımlarından birkaç gün önce kamuoyuna stratejik bir uyarı verdi. Bessent İran’ın Kharg Adası terminalinin depolama kapasitesinin sınırına yaklaştığını, kuyularda günde 170 milyon dolarlık ihracat kaybı yaşandığını ve İran petrol altyapısında “kalıcı hasar” oluşma riski bulunduğunu açıkladı (US Treasury, FOX Business röportajı, 28 Nisan 2026). Bu açıklamanın altındaki teknik gerçek satın alma yöneticileri için kritik bir hatırlatma içeriyor. Petrol kuyuları uzun süre durdurulduğunda rezervuar basıncı kalıcı olarak bozulabiliyor, eski üretim hattına dönüş aylar veya yıllar gerektiriyor. JP Morgan analistleri İran’ın mevcut depolama kapasitesi ile yaklaşık 20-26 günlük ömrünün kaldığını tahmin ediyor, bu süre dolduğunda kuyularda telafisi güç bir hasar oluşacak (OilPrice, 1 Mayıs 2026). Bessent’in cümlesi tehdit değil, takvim.

Çin’in Görünmeyen Yakıt Hattı

Çin’in üretim makinesinin görünmeyen damarı Orta Doğu petrolü. Pekin 2025 yılında günde 11,6 milyon varil ham petrol ithal etti, bu hacmin yaklaşık yüzde 50’si Hürmüz Boğazı üzerinden geçti (Center on Global Energy Policy, Columbia Üniversitesi, Mart 2026). Kpler verilerine göre Çin 2025’te yaptırım altındaki ülkelerden günde 2,6 milyon varil petrol aldı, bu rakam toplam ithalatının yaklaşık yüzde 22’sine denk geliyor. İran’dan tek başına gelen miktar günde 1,38 milyon varil seviyesinde, üstelik Brent kıyaslamasına göre 8 ila 10 dolar daha düşük fiyatla (US House Select Committee on the CCP raporu, Şubat 2026). Bu indirimli akış, Çin’in son on yıldaki ihracat avantajının altyapısını oluşturuyor. Pekin’in 1,4 milyar varili bulan stratejik rezervi varlığını koruyor, fakat stoklar İran tedarikinin uzun vadeli kaybını telafi etmeye yetmiyor (ABD EIA, Nisan 2026).

Çin’in Hukuki Kalkanı, Tedarik Zincirine Yansıyan Yeni Risk

MOFCOM’un yayımladığı 21 sayılı yasak emri, Çin topraklarında faaliyet gösteren hiçbir şirketin Hengli ve diğer dört rafineriye uygulanan ABD yaptırımlarına uyamayacağını hükme bağladı. Uyan şirketler Çin mahkemelerinde tazminat davasıyla yüz yüze gelir, üstelik Çin’deki yabancı sermayeli şirketler de bu kuralın muhatabı (Hughes Hubbard hukuk analizi, Nisan 2025). Pratikteki sonuç tedarik zinciri ve satın alma ekipleri açısından net. Çin pazarında iş yapan her tanker sahibi, her sigorta şirketi, her uluslararası banka tek başına bir karar verecek. Yapılacak tercih ABD finansal sistemine erişimle Çin pazarındaki gelir arasında. Bu ikilemin ortasında kalan firma, sözleşme metinlerinde yaptırım uyum maddesi ile Çin yasal uyum maddesi arasındaki çelişkiyi günlük pratiğe taşımak zorunda. Çoklu yargı alanında iş yapan satın alma yöneticileri için risk haritası bir gecede yeniden çizildi. Tedarikçi seçimi artık salt ticari bir karar değil, jeopolitik hizalanmaların günlük pratiğe yansımış hali.

Plaza Refleksi, Pekin’in Stratejik Belleği

Pekin’in bu adımı kolektif belleğindeki belirli bir tarihsel olayla doğrudan konuşuyor. 1985 Plaza Anlaşması, ABD’nin yen üzerinde uyguladığı baskı sonrası Japonya’nın ihracat motorunu kademeli olarak yavaşlattı. Tarihçilerin önemli bir kısmı Japonya’nın “kayıp on yıllarını” yalnızca Plaza ile açıklamıyor, varlık balonu, Japonya Merkez Bankası’nın gecikmiş tepkisi ve demografik dönüş en az kur baskısı kadar belirleyici (IMF analizleri, Hoshi & Kashyap çalışmaları). Buna rağmen Çin liderliğinin algısında Plaza tek bir derstir, “ABD’ye stratejik geri adım atılmaz” cümlesinin tarihsel kanıtı. Hengli kararı bu refleksin sahaya yansıması. Pekin’in mesajı şu, üretim ve ihracat tek ayağı kaldı, o da ucuz enerjiye bağlı, bu ayaktan vazgeçmek Japonya’nın yoluna girmek demek. Çin bu rotayı reddetti.

Türkiye İçin Somut Yansımalar

Türk satın alma ekipleri ve ihracatçıları için bu krizin yansıması doğrudan rakamlara döküldü. Bu rakamların arkasında, jeoekonomik riskleri günlük satın alma kararına dönüştüren bir dönüşüm yatıyor. Ticaret Bakanlığı verilerine göre 2026’nın ilk çeyreğinde Türkiye’nin ihracatı bir önceki yılın aynı dönemine göre yüzde 3,1 azalarak 63,2 milyar dolara geriledi, bakanlık daralmanın temel nedeni olarak Hürmüz krizi ve Körfez savaşını işaret etti (T.C. Ticaret Bakanlığı verileri, Nisan 2026). Türk ihracatçısı için Çin’den gelen yarı mamul ve hammadde maliyetinin yükselmesi, Avrupa pazarına navlun maliyetinin bir kat şişmesi ve Orta Doğu hattındaki sevkiyatların alternatif rotalara kayması üç ayrı baskı oluşturuyor. Sigorta brokerliği IBS CEO’su Murat Çiftçi’nin işaret ettiği gibi yatırımcılar artık ülke kararını “şoklara dayanıklılık” parametresiyle veriyor, tek tedarikçi ve tek rota bağımlılığı kabul edilemez bir risk haline geldi (Türk Haber, Nisan 2026). Türk satın alma yöneticileri için iki sözleşme klozu önümüzdeki dönemde standart hale gelecek, ikincil yaptırım maruziyeti ve Çin yasak emri uyum riski.

İK Boyutu, Yeni Yetkinlik Haritası

Bu krizin İK departmanlarına dolaylı fakat net bir yansıması var. Uluslararası satın alma ekipleri artık yalnızca fiyat ve teslimat performansı yöneten profesyoneller değil, jeoekonomik risk haritalarını okuyan ve eş zamanlı olarak iki yargı alanının kurallarını dengeleyen yetkinliğe ihtiyaç duyuyor. Yaptırım uyum uzmanlığı, çoklu yargı alanlı sözleşme okuryazarlığı ve kriz dönemi alternatif tedarikçi geliştirme becerileri ihracat yapan firmalar için kritik kadro pozisyonları haline geldi. Türkiye’de bu profilin arzı talebi karşılayacak yoğunlukta değil. İK ekipleri ya iç eğitim programlarıyla mevcut satın almacılarını yeniden yetkinleştirmek ya da bu profili yurt dışı veya finans sektöründen transfer etmek zorunda. Hengli kararı, bu talebi önümüzdeki haftalarda görünür hale getirecek bir tetikleyici olacak.

Trump-Xi Zirvesi Öncesi Olası Senaryolar

Trump ve Şi Cinping’in Mayıs ortasında gerçekleşmesi beklenen Pekin zirvesi öncesinde dört temel olasılık masada duruyor (Reuters, 4 Mayıs 2026).

Senaryo 1, Sınırlı Dengeleme. İki taraf da pozisyonu sertleştirip zirveye gücünü göstermiş olarak oturur, Hengli yaptırımı ve Çin’in yasak emri yerinde kalır fakat yeni bir tırmanma adımı atılmaz. Tedarik zinciri açısından bu, mevcut belirsizliğin kalıcı hale gelmesi demek. Satın almacılar yeni risk denklemiyle çalışmayı öğrenmek zorunda kalır. Şu an için en olası gözüken çerçeve.

Senaryo 2, Doğrudan Tarife Cevabı. Trump, Çin’in yasak emrini ABD finansal sistemine açık bir meydan okuma olarak okur ve doğrudan tarife paketi açar. Mayıs 2025’te imzalanan 90 günlük tarife indirimi anlaşması bozulur, Türk ihracatçısı için Çin menşeli ara malı maliyeti hızla yükselir. Siyasi olarak yüksek maliyetli fakat Trump’ın ilk dönem refleksiyle uyumlu bir senaryo.

Senaryo 3, Mali Sistem Yangını. ABD ikincil yaptırımları büyük Çinli devlet bankalarına genişletir, Çin de finansal cevap mekanizmalarını derinleştirir. SWIFT-CIPS hattındaki sürtüşme küresel ödeme sistemine yansır. En yıkıcı, gerçekleşme olasılığı en düşük senaryo. Sahneye çıkması durumunda satın alma ve hazine departmanlarını eş zamanlı alarm durumuna geçirir.

Senaryo 4, Yüz Kurtarıcı Geri Adım (Diplomatik Çıkış Senaryosu). Trump-Xi görüşmesinde her iki taraf da yaptırım listesinden kısmi geri adım üzerinden bir yumuşama paketi açıklar. Hengli yaptırımının kapsamı daraltılır, Çin’in yasak emri yumuşatılır. Diplomatik çıkış yolu sağlar fakat her iki liderin de iç kamuoyuna karşı pozisyonuyla uyumsuz olduğu için gerçekleşme olasılığı sınırlı.

Sonuç, Karar Masasında Yeni Parametreler

Sahnede İran var, gerçekte oynanan oyun küresel üretim hiyerarşisinin yeniden çizilmesi. ABD’nin asıl hedefi Çin’in ucuz enerji bağımlılığını maliyet artışına dönüştürüp ihracat avantajını eritmek, Çin’in cevabı kendi pazarını ABD yaptırımlarına karşı hukuki bir kalkan haline getirmek. Bu hesaplaşmanın ne kadar süreceği şu an bilinmiyor fakat bir gerçek netleşti. Tedarik zinciri, satın alma ve İK yöneticileri kararlarını artık tek yargı alanı varsayımıyla veremez, çoklu yaptırım rejimi günlük pratiğin parçası haline geldi. Plaza Anlaşması döneminde Japonya bir gecede manuel idare moduna geçmek zorunda kalmıştı. Çin bu kez kendi modunu kurdu, Türk şirketleri için bekleme dönemi bitti, kendi tedarik mimarisini bu yeni zemine göre kurmak artık ertelenebilir bir konu değil.

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal

Eğitim içeriklerini görmek için başlıklara tıklayınız.

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi (2 gün)

☐ İhale ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ İhale Kazanma, Teklif Verme, Satış ve Sözleşme Eğitimi (2 gün)

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)

☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız.

Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi

Sürdürülebilirlik çalışmalarında temel konulardan biri, tedarikçilerden alınan verilerin düzenli, karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir şekilde toplanmasıdır. Bu veriler, hem satınalma süreçleri hem de sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir temel oluşturur. Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi, şirketlerin bu verileri daha sistematik, tutarlı ve uygulanabilir bir çerçevede yönetebilmesi amacıyla hazırlanmıştır.

Emisyon Hesaplama Rehberi Scope 3 — Değer Zinciri ve Emisyon Hesaplama Rehberi için tıklayınız.

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATIN ALMA ISO 20400 MAKALELERİ

Emisyon Hesaplama Rehberi

Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri 2025 Sürdürülebilir Kalkınma Raporu Yayınlandı. Türkiye 167 Ülke İçerisinde 73. Sırada

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİM TESTLERİ

Pazarlik Muzakere Profili Anketini Indiriniz — Pazarlık Müzakere Profili Anketini indiriniz

Pazarlık Anketini Yapın Müzakere Stilinizi Görün

PAZARLIK PROFİLİ ANKETİ

4 Müzakereci Profilinden Hangisisiniz?
Pazarlık Stilinizi Keşfedin: Skorunuzu Görün
Ekip Profilinizi Ölçün, Gelişim Planınızı Başlatın
Sahada, Müzakerelerde Daha Net, Daha Hızlı, Daha Etkili Sonuç Alın

İş Bulmacaları Kelime Oyunları — İş Bulmacaları Kelime Oyunları

İş Bulmacaları Kelime Oyunları

Özel İş Bulmacaları. Meydan okumayı sevenleri 17 ayrı bulmaca bekliyor.
Online veya PDF üzerinde çözebilirsiniz. Kolaylıklar dileriz.

Bağımsız Markalar İçin Hayatta Kalma Rehberi

Yazar:

Selin Erdal - Satınalma Dergisi Moda Editörü

6 Mayıs 2026

Bağımsız Markalar İçin Hayatta Kalma Rehberi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Bağımsız Markalar İçin Hayatta Kalma Rehberi

Selin ERDAL – Satınalma Dergisi Moda Editörü

Bağımsız bir marka kurmak bugün hala cazip bir girişim hikayesi gibi anlatılıyor. Oysa işin gerçeği çok daha az romantik. Bu süreç; sabır, disiplin ve çoğu zaman geri adım atmayı da içeren stratejik kararlar gerektiriyor. Son yıllarda hızlı büyüme odaklı anlatının yerini daha dengeli ve sürdürülebilir modellerin alması, bu gerçeği daha görünür hale getirdi. Artık mesele ne kadar hızlı büyüdüğünüz değil, ne kadar sağlam ilerlediğiniz.

Kendi finansmanıyla büyüyen markalar için bu dönüşüm, daha yavaş ama çoğu zaman daha sağlıklı bir yapı kurma imkanı sunuyor. Yatırımcı baskısından uzak olmak, kısa vadeli hedefler uğruna marka kimliğinden ödün vermemeyi mümkün kılıyor. Türkiye gibi ekonomik dalgalanmaların belirgin olduğu pazarlarda ise bu yaklaşım sadece bir tercih değil, bir koruma mekanizması.

Elbette bu model herkes için erişilebilir değil. Dış yatırım, birçok girişimci için gerekli bir destek. Ancak kendi kaynaklarıyla ilerleyebilen markalar karar alma süreçlerinde çok daha bağımsız hareket edebiliyor. Bunun önemli bir nedeni var: Kendi paranızı yönettiğinizde, risk algınız değişiyor. Kararlar daha ölçülü, harcamalar daha kontrollü oluyor ve doğrudan operasyonel verimliliğe yansıyor. Bu noktada harcama disiplini belirleyici hale geliyor. Özellikle stok yönetimi, bağımsız markaların en kritik sınavlarından biri. Türkiye’de pek çok genç marka, talebi olduğundan yüksek öngörerek gereğinden fazla üretim yapıyor. Oysa satılmayan her ürün, moda sektöründe doğrudan zarar anlamına geliyor. Daha temkinli üretim, kısa vadede büyümeyi sınırlıyor gibi görünse de uzun vadede markanın sürdürülebilirliğini güvence altına alır.

Nakit akışının görünürlüğü de en az stok kadar kritik. Kur dalgalanmaları, ithal hammaddeye bağımlılık ve artan lojistik maliyetler düşünüldüğünde, Türkiye’de faaliyet gösteren markaların finansal planlama konusunda daha öngörülü olması gerekiyor. Kısa vadeli öngörüler ve elde tutulan nakit payı, kriz dönemlerinde ayakta kalmayı mümkün kılar.

Tüm bunların yanında, bağımsız markaların belki de en gözde mücadelesi görünürlük meselesi. Büyük platformlar ve zincir perakendeciler, tüketici dikkatini büyük ölçüde kontrol ediyor. Bu ortamda küçük markalar için rekabet etmekten çok, farklılaşmak önem kazanıyor. Daha yüksek temaslı deneyimler—pop-up mağazalar, butik etkinlikler veya seçici satış noktaları—markanın kendini anlatabilmesi için alan açıyor. Çünkü tüketici artık yalnızca ürün satın almıyor; bir his, bir bağ, bir hikaye satın alıyor. Büyük mağazalar çoğu zaman işlevsel bir alışveriş deneyimi sunarken küçük ve kürasyonu güçlü alanlar markayı anlamlandırmaya yarıyor. Türkiye’de belirli semtlerde butiklerin hala güçlü bir çekim merkezi olmasının nedeni de tam olarak bu.

Son dönemde bazı bağımsız markaların fiziksel mağazaya yönelmesi de tesadüf değil. Dijitalde görünürlük maliyetleri artarken fiziksel alanlar markanın hikayesini görece kontrollü şekilde anlatma imkanı sunuyor. Ancak bu adımın Türkiye şartlarında dikkatle planlanması gerekiyor. Bu yüzden yeni bir pazara doğrudan mağaza ile girmek yerine, önce toptan satışla o pazarı test etmek daha rasyonel bir yaklaşım olabilir diyebilirim.

Toptan satış ise kendi içinde ayrı bir denge gerektiriyor. Büyük perakendecilerle çalışmak çoğu zaman cazip görünse de uzun ödeme vadeleri ve tahsilat riskleri küçük markalar için ciddi bir yük oluşturabilir, bu sebeple markaların daha seçici olması gerekir. Çünkü her büyük müşteri markaya değer katmaz. Hatta bazı durumlarda, hızlı büyüme arzusu marka algısını zayıflatabilir.

Esasında mesele ne kadar yaygın olduğunuz değil, nerede konumlandığınız. Sınırlı ama doğru seçilmiş satış noktaları, markanın değerini korur. Kontrolsüz dağıtım ise çoğu zaman tam tersine çalışır.

Öte yandan kopya ürün meselesi de bağımsız markaların kaçınılmaz gerçeklerinden biri. Hızlı moda markalarının tasarım kopyalama pratikleri artık sektörün bir parçası haline gelmiş durumda. Fakat burada asıl belirleyici olan, ürünün ne kadar benzer olduğundan ziyade markanın ne kadar ikna edici olduğu. Tüketiciye “Neden orijinalini tercih etmeliyim?” sorusunun güçlü bir şekilde yanıtlanması gerekiyor. Bu yanıt genellikle detayda gizlidir. Kalıp, kumaş, işçilik ve ürünün genel hissi—bunlar kolayca kopyalanabilen unsurlar değil. Türkiye’nin üretim kabiliyeti de bu noktada bağımsız markalar için önemli bir avantaj sunuyor 🙂

Son olarak, doğrudan tüketiciye satış ile toptan satış arasında kurulan denge, günümüz markalarının en kritik karar alanlarından biri. Bu iki kanal birbirinin alternatifi değil, tamamlayıcısı. Toptan satış markayı daha geniş bir kitleyle tanıştırırken doğrudan satış markaya kontrol ve veri sağlar. Bu dengeyi kurabilen markalar yalnızca satış yapmaz; öğrenir, adapte olur ve güçlenir.

Genel çerçevede bakıldığında, bağımsız bir marka olmak artık yalnızca iyi bir ürün üretmekle ilgili değil. Finansal disiplin, doğru konumlandırma ve tutarlı bir marka anlatısı bir araya geldiğinde anlamlı bir yapı ortaya çıkıyor.
Türkiye gibi değişkenliği yüksek bir pazarda ise bu unsurlar bir avantaj değil, doğrudan gereklilik.

Selin ERDAL

Satınalma Dergisi Moda Editörü

Limonun Krallığı – 3

Yazar:

Reşat BAĞCIOĞLU

5 Mayıs 2026

Limonun Krallığı – 3

Reşat BAĞCIOĞLU

Sebze ve Meyvelerin Krallığı

2026 Yılına ne oldu bilinmez ama sanırım soğan ve patates dışında tüm meyve ve sebzeler krallık yarısına girdiler. Neredeyse Nisan 2026 ayı bitecek, mayıs ayına gireceğiz, tüm sebze ve meyvelerde bolluk yaşayacağımıza, çarşı Pazar tezgahları ve marketlerde ise sebze ve meyveler adeta tezgah süsü oldular, hani o kilo, kilo aldığımız sebze ve meyveler sadece seyirlik oldu.

Sebze ve meyveler krallık yarışına girmişler fiyatları ile.

Hangi birini yazayım buraya?

Ama asıl konu etmeye çalıştığım uzun süre tahtını kimseye kaptırmayacağa niyetli limondan bahsetmek istiyorum.

Limonun Krallığı

Her sene limon krallık denemesini yapardı. Ancak bu sene krallığını eline alan limon uzun süre bu krallığını devam ettireceğe niyetli. Limonun fiyatı olması gereken rayiç fiyatın oldukça üzerinde satılıyor.

Limonda Gümrük Vergileri %54’den %10’a Düşürüldü ve Limon İthalatına Kapı Aralandı

T.C. Ticaret Bakanlığı limondaki bu suni fiyat yükselmesinin önüne geçebilmek adına bir şekilde limon ithalatına destek verip, gümrük vergilerini 31.07.2026 tarihine kadar %10, sonraki dönemler için ise tekrar %54 bandına çıkararak limonun ithalat yolu ile fiyatının düşürülmesini amaçladı.

Limonda Gümrük Vergisi Yeniden Düzenlendi

Kaynak: https://ticaret.gov.tr/haberler/limonda-gumruk-vergisi-yeniden-duzenlendi

12 Mart 2026

Bilindiği üzere, Bakanlığımız temel gıda ürünlerinde arz güvenliğinin sağlanması, piyasaların doğru yönlendirilerek spekülatif fiyat artışlarının önlenmesi ve üretici ile tüketici refahının birlikte gözetilmesi amacıyla, başta Tarım ve Orman Bakanlığı olmak üzere, ilgili kurum ve kuruluşlarla koordineli olarak ticaret politikalarının tüm araçlarını kullanmakta ve gerekli tedbirleri zamanlıca almaktadır.

Bu çerçevede, limonda tüketici ihtiyacının uygun fiyatla karşılanabilmesini teminen, anılan üründe üretim, arz-talep dengesi, fiyat hareketleri ve dış ticaret verileri dikkate alınarak, ithalatta uygulanan gümrük vergisi 31 Temmuz 2026 tarihine kadar geçerli olacak şekilde %10 olarak yeniden düzenlenmiştir.

Diğer taraftan, yerli üreticinin korunmasını teminen, limonun hasat dönemi gözetilerek 1 Ağustos 2026 tarihi itibarıyla yapılacak ithalatta uluslararası taahhütlerimizin en üst seviyesi olan %54 oranındaki gümrük vergisi uygulanmaya devam edecektir.

Bakanlığımız, gıda ürünlerinde arz-güvenliği ve fiyat istikrarının sağlanmasını ve spekülatif fiyat hareketlerinin önlenmesini teminen, iç ve dış piyasaları yakından takip etmeye, üretici ve tüketiciyi birlikte koruyacak şekilde gerekli tüm tedbirleri almaya devam edecektir.

Kamuoyuna saygıyla duyurulur.

3-4 Yıl Önce Limonun Fiyatı Neydi?

Fazla geriye gitmeye gerek kalmadan, 3 veya 4 yıl önceki limon fiyatı çok şaşırtıcıydı:

Çiftçi limonu 1 (bir) Türk Lirasına satıyordu ve çoğu kez de satamayıp, yetişmiş limonlar dalında kalıyordu, limon ağaçlarının çiçek açıp yeni sezona tekrar limon meyvesi verebilmesi için, mutlaka dalındaki olgun limonların toplatılması ve limon dallarının yeni çiçekler açmasına olanak verilmesi gerekiyordu. Para etmeyen limonu çiftçi işçi tutup hasat yaptırsa, zaten tarlada satamadığı limonun maliyetini arttırmış olacak.

Çiftçimin önünde iki seçenek var;

Ya limonu dalından yok pahasına toplattıracak ve gireceği zararı sineye çekecek veya yoldan geçen her insanı tarlasına çağırıp bedava limon verecek,

Ya da

Limon ağaçlarını kökünden sökecek ve yerine başka meyve ağacı ekecek ki bu işlem de en az 3-4 yıl para kazanamayacağı ve sürekli gübre, ilaç, sulama, bakım gibi maliyetlere katlanacağı anlamına gelir.

Limonlarını satamayan çiftçiler ikinci yolu tercih ettiler ve limon ağaçlarını kökünden söktüler ve yerine başka meyve ağaçları ektiler. Çiftçinin limon ağaçlarını kökünden söküp başka meyve ağaçları ekmesinin ardında, organize olamamış ürünlerini kooperatif aracılığı ile satma olanağı yaratamamış çiftçilerden söz edebiliriz. Başka nedenler yok muydu sizce? Elbette başka nedenlerde vardı.

Limonu Kendi Elimizle Kral Yaptık

Her ne kadar limon ithalatı serbest bırakılmış olsa da ithal edilen limonlar neden piyasanın ateşini alamadı? İthalat yaptıkça limonun fiyatı aynı kaldı.

Ya ithalat izni verilmeseydi, acaba bu piyasanın hali ne olurdu? Limonu 200 Türk Lirası’na alırdık sanırım.

Merak ettiğim konu; ithal edilen limonlar nerede?

Görünen tablo bize şunu anlatıyor; yeni sezon limon hasadı yapılsa da limon yine kral olacak. Zira yeni sezon limon hasadı en erken Ağustos ayındadır. Tabii ki limonun biraz daha olgunlaşıp sulanmasını beklersek, Kral Limon kaç lira olur bilinmez.

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Finansal Tablolar Her Zaman Gerçeği mi Anlatır?

Yazar:

Arif AYLUÇTARHAN

4 Mayıs 2026

Finansal Tablolar Her Zaman Gerçeği mi Anlatır?

Dr. YMM. Arif AYLUÇTARHAN

Yaratıcı muhasebe uygulamaları, finansal tablolara duyulan güveni nasıl sarsar ve bu olgu nasıl anlaşılır?

Finansal tablolar, modern işletmeciliğin ortak dilidir. Yatırımcılar, kredi verenler, analistler, düzenleyici kurumlar ve iş ortakları; bir şirketi tanımak için önce bu tablolara başvurur. Ancak söz konusu tabloların hazırlandığı muhasebe standartları ve vergi düzenlemeleri, uygulamacılara önemli ölçüde takdir yetkisi tanımaktadır. Bu esneklik, muhasebe ilkelerinin ruhunu oluşturan mesleki yargıya alan açmak amacıyla tasarlanmıştır. Ne var ki aynı alan, sistematik biçimde kötüye kullanıldığında ortaya çıkan sonuç “yaratıcı muhasebe” adıyla bilinen olgu olmaktadır.

Bu makale, yaratıcı muhasebenin ne olduğunu, hangi teknikler aracılığıyla uygulandığını ve tarihsel örneklerin bize bu konuda neler öğrettiğini ele almaktadır. Konu yalnızca muhasebe akademisyenlerini veya denetçileri değil; finansal tablolarla herhangi bir ilişkisi bulunan herkesi yakından ilgilendirmektedir.

Meşru Esneklik ile Yanıltıcı Uygulama Arasındaki Sınır

Uluslararası Finansal Raporlama Standartları (UFRS) ve Türkiye Finansal Raporlama Standartları (TFRS), “kural temelli” değil “ilke temelli” bir muhasebe anlayışını benimsemektedir. Bu çerçevede amortisman yöntemi, karşılık miktarları, gelirin tanınma zamanlaması ve varlık değerlemesi gibi pek çok alanda yönetimin takdir hakkı meşru kabul edilmektedir. Bir şirketin bu konularda başka bir şirketten farklı bir politika izlemesi, tek başına muhasebe ihlali oluşturmaz.

Sorun, bu esnekliğin finansal tablo kullanıcılarını belirli bir yönde yönlendirmek amacıyla sistematik ve bilinçli biçimde kullanılmasıyla başlar. Akademik literatürde bu ayrımı belirleyen başlıca ölçütler şunlardır: uygulamanın ardındaki niyet, seçilen politikanın dönemler arası tutarlılığı, etki büyüklüğü (önemlilik) ve kamuoyuna yapılan açıklamanın yeterliliği. Düzenleme çerçevesi içinde kalmak ile kamuoyunu yanıltmamak birbirinden bağımsız sorulardır.

Naser (1993), yaratıcı muhasebeyi “muhasebe kurallarındaki boşlukların ve belirsizliklerin, şirketin gerçek performansını ve finansal durumunu dönüştürmek amacıyla kullanılması” olarak tanımlamıştır. Mulford ve Comiskey (2002) ise bu kavramı daha doğrudan bir biçimde ele alarak “finansal rakamların piyasa beklentilerini karşılamak üzere istenen yönde şekillendirilmesi” şeklinde ifade etmiştir. İki tanım da ortak bir noktada buluşmaktadır: amaç, gerçeği yansıtmak değil, belirli bir imajı inşa etmektir.

Yaratıcı Muhasebenin Temel Uygulama Biçimleri

Yaratıcı muhasebe uygulamaları, finansal tabloların dört temel bileşenini hedef alır: gelir tablosu (kar/zarar tablosu), bilanço (finansal durum tablosu), nakit akış tablosu ve dipnotlar. Her bir alan, farklı tekniklerle manipüle edilebilir. Manipüle edilme noktasından sonra artık muhasebe hilelerinden bahsetmek gerekmektedir.

Gelir Manipülasyonu

Gelir tanımanın zamanlaması, kazanç yönetiminde en sık başvurulan araçlardan biridir. Bir şirket, teslim koşulları henüz gerçekleşmeden veya hizmet tamamlanmadan geliri cari döneme kaydedebilir; bu durum gelir rakamını yapay biçimde yükseltirken sonraki dönemler için gerçek bir talep tabanı oluşturmaz. Bunun karşıtı da mümkündür: İyi geçen bir yılda kazançlar kasıtlı olarak ileriki döneme ertelenerek daha istikrarlı ve yatay bir kâr profili elde edilebilir.

Kanal doldurmacılığı (channel stuffing) ise dağıtım kanallarına gerçek talep olmaksızın mal sevk edilerek satış rakamlarının şişirilmesi biçiminde ortaya çıkar. Bu yöntemde iade hakkı veya ödeme esnekliği yoluyla teşvik edilen bayi stoku, gelir gibi görünmekte; ancak sonraki dönemde büyük iade dalgalarıyla tersine dönmektedir.

Gider ve Aktifleştirme Politikaları

Dönemsel giderlerin aktifleştirilmesi, kısa vadeli kâr rakamlarını yükseltmenin en doğrudan yollarından biridir. Bir harcama gider olarak yazıldığında dönem kârını doğrudan düşürür; ancak bir varlık olarak aktifleştirildiğinde bu etki ileriki yıllara yayılan amortisman gideri biçiminde geriye ertelenir. WorldCom davası, bu yöntemin sınır tanımayan boyutlarını gözler önüne sermiştir: Şirket, 3,8 milyar dolar tutarındaki hat kiralama giderlerini ağ altyapı yatırımı olarak aktifleştirmiştir.

Öte yandan “büyük temizlik” (big bath) olarak adlandırılan uygulama, tam tersine büyük bir gider dalgasını tek bir döneme yıkmak üzerine kurulur. Özellikle yönetim değişikliği dönemlerinde, bir sonraki dönemi kârlı gösterebilmek amacıyla tüm değer düşüklükleri ve karşılıklar mevcut döneme toplu biçimde yazılır. Bu yöntem kısa vadede kötü bir dönem tablosu yaratır; ancak gelecek dönem performansını yapay olarak güçlü gösterir.

Bilanço Dışı Finansman

Özel amaçlı yapılar (Special Purpose Vehicles — SPV) ve çeşitli bilanço dışı finansman araçları, şirketin gerçek borç yükünü konsolide tablolardan gizlemenin temel yöntemi olarak kullanılmaktadır. Enron’un çöküşü, bu aracın ne denli sistematik biçimde kötüye kullanılabileceğini somut olarak ortaya koymuştur: Şirketin bilanço dışına taşıdığı yaklaşık 30 milyar dolarlık borç ve kayıp, uzun süre kamuoyundan gizlenmiştir.

UFRS 10 ve ilgili konsolidasyon standartlarındaki sonraki reformlar bu boşluğu önemli ölçüde daraltmış olsa da kontrol kavramının yorumlanmasına bağlı muğlaklık alanları varlığını sürdürmektedir.

Dipnot Muğlaklığı

Finansal tablolarda açık rakamlarla manipülasyon yapılamayan durumlarda bile, önemli bilgilerin dipnotlarda kasıtlı olarak teknik, karmaşık ve uzun bir dil içinde gömülmesi sıklıkla görülen bir uygulamadır. Koşullu yükümlülükler, ilişkili taraf işlemleri, taahhütler ve kilit muhasebe politikası açıklamaları; anlaşılması güç bir ifade tarzıyla sunulduğunda tablonun ana gövdesindeki verilere duyulan güveni boş bırakır. Akademik literatürde bu olgu “stratejik belirsizlik” olarak adlandırılmaktadır.

Teşvik (Motivasyon) Yapıları: Neden Yapılır?

Yaratıcı muhasebe uygulamalarının arkasındaki kurumsal mantığı anlamak için yalnızca teknik muhasebe sorularına değil, davranışsal iktisat ve kurumsal finansın ortaya koyduğu teşvik yapılarına bakmak gerekmektedir.

Piyasa beklentisi baskısı, bu teşviklerin başında gelmektedir. Sermaye piyasaları, özellikle halka açık şirketler için çeyreklik kazanç raporlarını kritik bir veri noktası olarak değerlendirmektedir. Burgstahler ve Dichev’in (1997) ABD şirketleri üzerinde yürüttüğü kapsamlı çalışma, kâr rakamlarının sıfırın hemen altında ya da bir önceki dönemin hemen altında oluşması beklenirken istatistiksel olarak ayrıksı bir biçimde bu eşiklerin üzerinde seyrettiğini ortaya koymuştur. Bu bulgu, yönetimlerin beklenti eşiklerini aşmak üzere sistematik bir kazanç yönetimi uyguladığını güçlü biçimde desteklemektedir.

Yönetici tazminat yapıları ise ikinci temel teşvik kaynağını oluşturmaktadır. Hisse bazlı ücretlendirme ve kısa vadeli prim programları, üst yönetimi cari dönem finansal performansından doğrudan kişisel çıkar elde eden taraf konumuna getirmektedir. Jensen ve Meckling’in (1976) klasik vekalet teorisi çerçevesinde bu durum, pay sahipleri ile yöneticiler arasındaki çıkar uyumsuzluğunun muhasebe tabloları üzerindeki doğrudan yansımasıdır.

Borç sözleşmesi kısıtlamaları da göz ardı edilemeyecek üçüncü bir etkendir. Kredi anlaşmalarında yer alan kaldıraç oranı sınırları, faiz karşılama oranı gereksinimleri ve diğer finansal kısıtlayıcı maddeler, bu eşiklere yaklaşan yönetimleri muhasebe tercihlerini söz konusu sınırların içinde tutacak biçimde ayarlamaya itmektedir.

Tarihsel Dönüm Noktaları ve Düzenleyici Tepki

Yaratıcı muhasebe tarihi, düzenleyici çerçevenin hep bir adım gerisinde kalmak zorunda kalan bir süreci yansıtır. 1929 Büyük Buhranı’ndan önce ABD’deki holdinglerde yaygınlaşan karmaşık mülkiyet yapıları ve bilanço dışı araçlar, 1933-1934 tarihli menkul kıymetler mevzuatının çıkarılmasına doğrudan zemin hazırlamıştır.

2001-2002 yıllarındaki Enron ve WorldCom iflasları ise modern dönemin en dönüştürücü muhasebe krizleri olmuştur. Bu olaylar yalnızca iki dev şirketin ve Arthur Andersen’ın çöküşünü değil, kurumsal denetim mimarisinin köklü biçimde sorgulanmasını da beraberinde getirmiştir. Sarbanes-Oxley Yasası (2002), bu krizin doğrudan ürünüdür: Üst yöneticilerin finansal tablolardan kişisel olarak sorumlu tutulması, denetim komitesinin bağımsızlığının güvence altına alınması ve denetim firmalarının bağımsız gözetim altına alınması bu yasa çerçevesinde zorunlu hale getirilmiştir.

2020 yılındaki Wirecard skandalı ise bu tabloya bir boyut daha eklemiştir: Dijital ödeme sistemleri gibi karmaşık ve hızlı büyüyen sektörlerin geleneksel denetim metodolojilerine meydan okuduğunu açıkça ortaya koymuş; Almanya’nın düzenleyici çerçevesinde ciddi reform süreçlerini başlatmıştır.

Finansal Tabloları Okurken Dikkat Edilmesi Gereken Sinyaller

Akademik ve pratik literatür, yaratıcı muhasebe uygulamalarını tespit etmeye yönelik çeşitli analitik çerçeveler geliştirmiştir. Beneish M-Skoru, bu alanda en yaygın başvurulan modellerden biridir; çeşitli finansal oran değişimleri üzerine kurulu istatistiksel bir yapı sunar ve kazanç manipülasyonu olasılığını sayısal olarak ortaya koymaya çalışır. Ancak hiçbir model tek başına yeterli değildir; bu göstergeler niteliksel analizle birlikte ele alınmalıdır. Özellikle yapay zeka destekli analiz çalışmalarının önemli sonuçlar elde edebileceği söylenebilir.

Uygulamada öne çıkan başlıca uyarı işaretleri şunlardır:

— Nakit akışı ile net kâr arasındaki kalıcı makas: Faaliyet nakit akışının net kârın gerisinde sürekli kalması, gelir rakamlarının nakit karşılığı olmayan kalemlerle desteklendiğine işaret eder.

— Alacakların ve hasılata oranında artış: Satışlar artarken ticari alacakların daha hızlı büyümesi, tahsil edilemeyen ya da erken raporlanan satışların göstergesi olabilir.

— Tutarsız muhasebe politikası değişiklikleri: Amortisman yöntemi, gelir raporlama politikası veya karşılık hesaplama yönteminin açık bir ekonomik gerekçe sunulmadan değiştirilmesi anlamlı bir soru işareti doğurur.

— Sektörle kıyaslandığında olağandışı kâr marjları: Bir şirketin sektör ortalamasından belirgin biçimde ve sürekli olarak ayrışan marjları, rekabet avantajına değil muhasebe tercihlerine bağlı olabilir.

— Muğlak ve hacimli dipnotlar: Okunması güç bir dille yazılmış, ilişkili taraf işlemleri ve koşullu yükümlülüklere ilişkin belirsiz açıklamalar içeren dipnotlar, tablonun anahtarını gizliyor olabilir.

Sonuç

Yaratıcı muhasebe, finansal raporlamanın yapısal bir özelliğidir; standartlar ne kadar kapsamlı olursa olsun, ilke temelli bir çerçeve esneklik ve dolayısıyla kötüye kullanım riskini beraberinde getirecektir. Bu gerçeklik, finansal tablo kullanıcılarının rakamları pasif biçimde kabul etmesi yerine analitik bir şüphe ve çabayla değerlendirmesini zorunlu kılmaktadır.

Kurumsal yönetimin, bağımsız denetimin ve düzenleyici çerçevenin her biri bu alanda önemli fakat sınırlı roller üstlenmektedir. Nihayetinde finansal tabloların kalitesi; yalnızca standartların teknik içeriğine değil, o standartları uygulayan yöneticilerin ve denetçilerin etik niyetine de bağlıdır. Denetim, muhasebe bir dilse doğruluğuna makul bir oranda teyit eden süreçtir. Ancak tarih, bu sürecin de araç haline gelebildiğini defalarca göstermiştir.

Dr. YMM. Arif AYLUÇTARHAN

EĞİTİM PROGRAMI

Finansal Raporlama Perspektifiyle Kurumsal Suistimal Analizi ve Önlenmesi

1. EĞİTİMİN AMACI

Bu eğitimin amacı;

Suistimal kavramını muhasebe ve finansal raporlama bağlamında sistematik biçimde ele almak,
Finansal tablolar üzerinden suistimal sinyallerini analiz edebilme becerisi kazandırmak,
Muhasebe bilgi akışındaki kontrol zafiyetlerini tespit edebilme yetkinliği geliştirmek,
Kurumsal riskin hukuki, vergisel ve yönetsel sonuçlarını bütüncül bir çerçevede değerlendirebilmek,
Önleyici iç kontrol ve etik altyapının nasıl kurulacağını göstermek.

Bu eğitim teorik farkındalık değil; finansal veri üzerinden analitik düşünme pratiği kazandırmayı hedefler.

2. EĞİTİMİN İÇERİĞİ

2.1 Kavramsal Çerçeve

Fraud kavramı ve kapsamı
Fraud üçgeni (baskı – fırsat – rasyonelleştirme)
Suistimal türleri

2.2 Muhasebe ve Finansal Raporlama Altyapısı

Bilanço denklemi ve risk alanları
Gelir tablosu manipülasyon teknikleri
Muhasebe kayıt yapısı ve kontrol noktaları

2.3 Finansal Tablolarda Suistimal İzleri

Mizan tutarsızlıkları
Gider hesaplarında anormal artışlar
Kasa/banka hareketlerinde uyumsuzluk
Nakit akımı – kârlılık çelişkisi
Oran analizi ile risk tespiti

2.4 Vaka Analizleri

Mini uygulama vakaları
Uluslararası finansal skandalların analizi
RS Motor vaka çalışması üzerinden teknik değerlendirme

2.5 İç Kontrol ve Önleme Mekanizmaları

Görevler ayrılığı
Yetki ve onay sistemleri
İç denetim ve sürekli kontrol
COSO çerçevesi

2.6 Hukuki ve Vergisel Boyut

TCK, VUK ve TTK kapsamında sorumluluk
Yönetim kurulu ve üst yönetim yükümlülükleri
Suistimalin cezai ve mali sonuçları

3. EĞİTİM KAZANIMLARI

Eğitim sonunda katılımcılar:

Analitik Yetkinlik

Finansal tablolar üzerinden potansiyel suistimal sinyallerini ayırt edebilir.
Oran analizi ve karşılaştırmalı analiz yoluyla risk değerlendirmesi yapabilir.

Teknik Bilgi

Gelir ve gider manipülasyon tekniklerini tanımlar.
Kayıt düzeni üzerinden sistem zafiyetlerini tespit eder.
Nakit akımı ile kârlılık arasındaki tutarsızlıkları yorumlar.

Kontrol Perspektifi

İç kontrol mekanizmalarının hangi noktada kırıldığını analiz eder.
Görevler ayrılığı ve yetki dağılımının önemini kavrar.

Hukuki Farkındalık

Suistimalin cezai ve yönetsel sonuçlarını değerlendirir.
Yönetim sorumluluğu ile finansal raporlama arasındaki ilişkiyi açıklar.

Stratejik Bakış

Reaktif değil, önleyici risk yönetimi yaklaşımı geliştirir.
Kurumsal etik kültürünün finansal sürdürülebilirlik üzerindeki etkisini analiz eder.

TEKLİF ALMAK İÇİN:

arif.ayluctarhan@istanbul.edu.tr

Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları

Yazar:

Prof. Dr. Murat Erdal - Editör

4 Mayıs 2026

Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları

Prof. Dr. Murat ERDAL
İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

PDF – Makaleyi bilgisayarınıza indirebilirsiniz.

Değer zinciri yönetimi ve emisyon azaltım hedefleri oldukça geniş ve çok katmanlı bir saha. Konunun temel yapıtaşlarını bu köşede düzenli olarak inceliyorum. Sürdürülebilir tedarik stratejisi, sürdürülebilir tedarikçi kimliği, ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Rehberi, tedarikçi sürdürülebilirlik verisi nasıl toplanır? ve emisyon hesaplama rehberi gibi başlıkları daha önce ele aldım. Yeni dönemde ise değer zinciri boyunca emisyon hesaplamalarını, Kapsam 3 çalışmalarını ve tedarik zinciri ekosistemiyle kurulan ilişkileri sektör bazında ele alacağım.

Bugün tüm sektörlerde pazar ve müşteri gereklilikleri daha sert biçimde hissediliyor. Küresel ticarette mevzuat ve uygulamalar değişiyor. Özellikle kurumsal pazarlarda alıcı-satıcı ilişkileri yeni bir boyut kazanıyor. Karbon düzenlemeleri, sürdürülebilirlik raporlaması, tedarikçi şeffaflığı ve değer zinciri sorumluluğu şirketlerin gündeminde daha fazla yer tutuyor. Bu yeni çizgiye ayak uydurmak ise hiç kolay değil.

Yaşanan gelişmeler, geleneksel satınalma ve tedarik zinciri bakış açısını da dönüştürüyor. Satınalma artık yalnızca fiyat, kalite ve teslim süresi üzerinden yönetilen bir fonksiyonun çok ötesinde. Mevzuata uyum, tedarikçi sürdürülebilirliği, sözleşme kriterleri, Kapsam 3 emisyon verileri ve müşteri beklentileriyle birlikte ele alınması gereken stratejik bir yönetim alanı haline geldi. Bununla birlikte Yaşam Döngüsü Değerlendirmesi (LCA) bakış açısı, satınalma kararlarının yalnızca tedarik anıyla sınırlı olmadığını gösteriyor. Malzeme seçimi, teknik şartname, sözleşme hükümleri, ambalaj, bakım koşulları ve tedarikçi taahhütleri gibi kararlar; ürünün üretim, kullanım, geri dönüşüm ve bertaraf aşamalarında oluşacak çevresel etkiler üzerinde belirleyici rol oynuyor.

Karbon yoğun sektörlerde Kapsam 1 doğrudan emisyonlar ve Kapsam 2 satın alınan enerji kaynaklı dolaylı emisyonlar hemen herkesin gündeminde. Özellikle demir-çelik, çimento, kimya, cam ve seramik gibi proses emisyonu yüksek sektörlerde bu alanlarda ilerleme sağlamak yoğun emek ve sermaye gerektiriyor. İleri üretim teknolojileri, mühendislik kabiliyeti, yatırım gücü ve uzun vadeli finansman bu dönüşümün temel koşulları arasında yer alıyor. Bir çırpıda sürdürülebilirliği özümsemiş bir şirkete dönüşmek; “sürdürülebilir çelik” ya da “yeşil çimento” ürünlerini üretmek kolay değil.

Emisyon azaltım hedeflerini bir bütün olarak görmek gerekiyor. Konu yalnızca fabrika üretim süreçleri ve enerji tüketimi ile sınırlı değil. Kapsam 3, yani değer zinciri emisyonları, Kapsam 1 ve Kapsam 2 çalışmalarına alternatif değil; onlarla eş zamanlı yürütülmesi gereken tamamlayıcı ve stratejik bir yönetim alanıdır. Değer zinciri boyunca alınan satınalma, tedarik, taşıma, yatırım, bakım-onarım, hizmet alımı, ürün kullanımı ve bertaraf kararları şirketlerin karbon performansını doğrudan etkiliyor.

Bu nedenle Kapsam 3 emisyonlarını yalnızca “tedarik zinciri emisyonları” olarak görmek eksik bir değerlendirme olur. Tedarik zinciri emisyonları, değer zinciri emisyonlarının önemli ve yönetilebilir bir bölümünü oluşturur. Ancak değer zinciri perspektifi daha geniştir; şirketin yukarı akış faaliyetlerini, operasyonel bağlantılarını, aşağı akış etkilerini, müşteri gerekliliklerini ve ürün yaşam döngüsünü birlikte değerlendirmeyi gerektirir.

Kapsam 3 çalışmaları, sürdürülebilirlik komiteleri için güçlü bir gündem alanı açıyor. Değer zinciri emisyonlarını yönetebilmek; paydaşlardan veri toplamayı, tedarikçi ve taşeron etkilerini izlemeyi, satınalma kararlarını karbon performansıyla ilişkilendirmeyi ve bu bilgileri sürdürülebilirlik raporlarına daha sağlam bir içerikle taşımayı gerektiriyor. Bu yönüyle Kapsam 3, yalnızca teknik bir hesaplama alanı değil; aynı zamanda kurumsal yönetişim, veri yönetimi, tedarikçi ilişkileri ve stratejik karar alma kapasitesiyle doğrudan bağlantılı bir dönüşüm başlığıdır.

Diğer taraftan CAPEX –Sermaye Harcamaları ve OPEX – Operasyonel Harcamalar analizleri, sürdürülebilir satınalma faaliyetlerinin emisyon azaltım hedefleri üzerindeki etkisini daha görünür hale getiriyor. Değer zinciri boyunca emisyon azaltım hedeflerinin somutlaştırılması, Karbon Saydamlık Projesi (CDP – Carbon Disclosure Project) ve sürdürülebilirlik raporları açısından da önem taşıyor.

Emisyon yoğun sektörlere bu açıdan bakmak, şirketlerin rekabet gücü ile değer zinciri yönetimi arasındaki bağlantıyı birlikte değerlendirmeyi gerekli kılıyor. Amacım, şirketlerin Kapsam 3 değer zinciri emisyonları konusunda doğru soruları sormasına ve eğitim-danışmanlık ihtiyaçlarını daha net tanımlamasına katkı sağlamaktır.

Bu yazı dizisinde sektör bazında yalnızca emisyon görünümünü değil; şirketlerin bu verileri nasıl yöneteceğini, hangi ekiplerin sürece dahil olacağını ve değer zinciri kararlarının rekabet gücüne nasıl katkı sağlayacağını da ele alacağım. Bu yaklaşımın, şirketlerimizin sürdürülebilir dönüşüm yolculuğuna ve rekabet gücüne katkı sunmasını hedefliyorum.

Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitimi

Sürdürülebilirlik komite üyeleri ve tedarik zinciri ekipleri için Premium Eğitim Programı
Teklif almak için: egitim@satinalmadergisi.com

Eğitim Amacı:

“Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitimi”, şirketlerin sürdürülebilirlik, karbon yönetimi ve raporlama gerekliliklerini değer zinciri perspektifiyle ele almasını amaçlamaktadır. Eğitimde; iklim ve emisyon yönetiminde öne çıkan kuruluşlar, standartlar, müşteri beklentileri, sürdürülebilir raporlama çerçeveleri, sözleşme kontrol noktaları ve Kapsam 3 emisyonlarının temel yapısı bütünleşik biçimde incelenmektedir.

Programın temel amacı, katılımcıların Kapsam 3 emisyonlarını yalnız teknik bir hesaplama konusu olarak değil; satınalma, kategori yönetimi, tedarikçi verisi, lojistik, ürün karbon ayak izi, CAPEX–OPEX kararları, karbon önceliklendirme ve sürdürülebilir tedarikçi geliştirme süreçleriyle bağlantılı bir değer zinciri yönetimi alanı olarak kavramasını sağlamaktır.

Eğitim sonunda katılımcıların; değer zinciri boyunca emisyon verisinin nasıl oluştuğunu, hangi kuruluş ve standartların hesaplama ve raporlama süreçlerine yön verdiğini, Kapsam 3 kategorilerinin şirket faaliyetleriyle nasıl ilişkilendirileceğini, tedarikçi veri setlerinin nasıl yapılandırılacağını ve şirketin karbon nötr / emisyon azaltım hedeflerine nasıl katkı sağlanabileceğini değerlendirebilmeleri hedeflenmektedir.

Opsiyonel danışmanlık programı ile eğitimde aktarılan çerçevenin şirkete özel Kapsam 3 yol haritası, sürdürülebilir tedarikçi programı, satınalma dönüşümü ve sürdürülebilirlik komitesiyle eşgüdüm içinde uygulamaya taşınması amaçlanmaktadır.

Hedef Katılımcılar

Bu eğitim; sürdürülebilirlik komite üyeleri ve tedarik zinciri ekipleri başta olmak üzere, Kapsam 3 emisyon verisinin toplanması, doğrulanması, raporlanması ve karar süreçlerine taşınmasında rol alan yöneticiler ve uzmanlar için tasarlanmıştır.

Gün: Değer Zinciri ve Emisyon Hesaplama Mimarisi

Değer Zinciri Boyunca ESG
İklim ve Emisyon Yönetiminde Ana Kuruluşlar ve Referanslar
Emisyon Hesaplama Standartları: ISO 14064, ISO 14067, LCA, EPD ve PCF
Müşteri Gereklilikleri ve Sürdürülebilir Raporlama Standartları
Karbon Saydamlık Projesi ve TSRS 1–2 Çerçevesi
Değer Zincirinde Paydaşlar, Şartnameler ve Sözleşme Kontrol Noktaları
Kapsam 3 Emisyonlarının Temel Çerçevesi

Gün: Kapsam 3 Hesaplamaları ve Değer Zinciri Dönüşümü

Sürdürülebilir Tedarik Stratejisinin Belirlenmesi
Kapsam 3 Emisyon Kategorileri ve Değer Zinciri Haritalama
Kapsam 3 Hesaplama Yöntemleri
Kategori Satınalma ve Harcama Analizleri
CAPEX–OPEX ve Karbon Önceliklendirme
LCA, Sistem Sınırı ve Faaliyet Verisi Yönetimi
Ürün Karbon Ayak İzi, EPD ve Değer Zinciri Verisi
Upstream Emissions – Yukarı Yönlü Emisyon Hesaplamaları
Downstream Emissions – Aşağı Yönlü Emisyon Hesaplamaları
Tedarikçi Sürdürülebilirlik Veri Setleri ve Doğrulama
Sürdürülebilir Tedarikçi Geliştirme ve Puanlama
Şirket Karbon Nötr ve Emisyon Azaltım Hedeflerine Katkı

Opsiyonel Danışmanlık Programı

Şirkete Özel Kapsam 3 Yol Haritası ve Sürdürülebilir Tedarikçi Programı

Süre: 3 Ay
Odak: Satınalma Dönüşümü ve Sürdürülebilirlik Komitesi ile Eşgüdüm

Opsiyonel danışmanlık programı, eğitim sonrasında şirketin kendi değer zinciri, satınalma kategorileri, tedarikçi yapısı ve veri altyapısı üzerinden uygulanabilir bir Kapsam 3 yol haritası oluşturmasını hedefler. Program kapsamında satınalma süreçleri, tedarikçi veri talepleri, kategori önceliklendirmesi, sözleşme kontrol noktaları ve sürdürülebilir tedarikçi geliştirme yaklaşımı şirket özelinde ele alınır.

Eğitim Bilgileri

Eğitim süresi	2 gün
Saat aralığı	10:00 – 16:00
Eğitmen	Prof. Dr. Murat ERDAL
İletişim	muraterdal.com \| merdal@istanbul.edu.tr

Geniş Okuma Listesi

Bu yazının devamında sürdürülebilir tedarik zinciri yönetimi, yeşil satınalma, ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Rehberi, tedarikçi sürdürülebilirlik verisi, sürdürülebilir tedarikçi kimliği, şartnamelerde sürdürülebilirlik kriterleri ve sektör bazlı sürdürülebilirlik göstergeleri üzerine yayımlanmış önceki yazılarıma da göz atabilirsiniz.

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATINALMA MAKALELERİ
Makalelere erişim için tıklayınız.

Emisyon Hesaplama Rehberi
Tedarikçilerden Sürdürülebilirlik Verisi Nasıl Toplanır? Satınalma Şartnamelerinde Sürdürülebilirlik – V
Tedarikçi Sürdürülebilirlik Bilgi Formu Örneği Veri Beyanı
Sürdürülebilir Kalkınma Raporu ve Türkiye AnaliziSunum Klasörünü (Power Point ) indirebilirsiniz.

Sürdürülebilir Tedarikçi Kimdir? Bir Şirketi Sürdürülebilir Kılan Özellikler Nelerdir? – IV

Ecovadis Sürdürülebilir Satınalma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz? Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı Nasıl Yürütülmeli?

Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri 2025 Sürdürülebilir Kalkınma Raporu Yayınlandı. Türkiye 167 Ülke İçerisinde 73. Sırada

Sürdürülebilir Tedarik Operasyonlarında Planlama ve Gereklilikler, ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Rehber Standardı – III

Demir Çelik Sektörü ve Sürdürülebilirlik Performans Göstergeleri (KPI)

Anahtar Sözcükler:

Sürdürülebilir tedarikçi, Sürdürülebilirlik, satın alma, çevre, sustainability, supply, procurement, tedarik zinciri, tedarik, ISO 20400, ISO 45001, Standart, Sürdürülebilir Tedarik Standardı, Sustainable Procurement, Purchasing, Murat Erdal, satınalma, strateji, yeşil, kaynak, ISO 26000, ISO 14064, danışmanlık, proje, eğitim, Ecovadis, etik, sürdürülebilir satınalma, sustainable procurement, Eğitim, sürdürülebilirlik verisi, Rehber, iklim, gelişim planı, Kapsam 3, Karbon Ayak İzi, Su Ayak İzi, derecelendirme, TSRS1, TSRS2, Karbon Saydamlık Projesi, Carbon Disclosure Project, CDP, Raporlama Standartları, Mevzuat, Emisyon Ticaret Sistemi, Denetim, Değer Zinciri,

Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitimi

Yazar:

Satınalma Dergisi

2 Mayıs 2026

Emisyon Hesaplama Kapsam 3 — Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitimi

Sürdürülebilirlik komite üyeleri ve tedarik zinciri ekipleri için Premium Eğitim Programı
Teklif almak için : egitim@satinalmadergisi.com

PDF – BELGE: EĞİTİM İÇERİĞİ BİLGİSAYARINIZA İNDİRMEK İÇİN TIKLAYINIZ.

Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitimi

Eğitim Amacı:

Hedef Katılımcılar

Gün: Değer Zinciri ve Emisyon Hesaplama Mimarisi

Değer Zinciri Boyunca ESG
İklim ve Emisyon Yönetiminde Ana Kuruluşlar ve Referanslar
Emisyon Hesaplama Standartları: ISO 14064, ISO 14067, LCA, EPD ve PCF
Müşteri Gereklilikleri ve Sürdürülebilir Raporlama Standartları
Karbon Saydamlık Projesi ve TSRS 1–2 Çerçevesi
Değer Zincirinde Paydaşlar, Şartnameler ve Sözleşme Kontrol Noktaları
Kapsam 3 Emisyonlarının Temel Çerçevesi

Gün: Kapsam 3 Hesaplamaları ve Değer Zinciri Dönüşümü

Sürdürülebilir Tedarik Stratejisinin Belirlenmesi
Kapsam 3 Emisyon Kategorileri ve Değer Zinciri Haritalama
Kapsam 3 Hesaplama Yöntemleri
Kategori Satınalma ve Harcama Analizleri
CAPEX–OPEX ve Karbon Önceliklendirme
LCA, Sistem Sınırı ve Faaliyet Verisi Yönetimi
Ürün Karbon Ayak İzi, EPD ve Değer Zinciri Verisi
Upstream Emissions – Yukarı Yönlü Emisyon Hesaplamaları
Downstream Emissions – Aşağı Yönlü Emisyon Hesaplamaları
Tedarikçi Sürdürülebilirlik Veri Setleri ve Doğrulama
Sürdürülebilir Tedarikçi Geliştirme ve Puanlama
Şirket Karbon Nötr ve Emisyon Azaltım Hedeflerine Katkı

Opsiyonel Danışmanlık Programı

Şirkete Özel Kapsam 3 Yol Haritası ve Sürdürülebilir Tedarikçi Programı

Süre: 3 Ay
Odak: Satınalma Dönüşümü ve Sürdürülebilirlik Komitesi ile Eşgüdüm

Eğitim Bilgileri

Eğitim süresi	2 gün
Saat aralığı	10:00 – 16:00
Eğitmen	Prof. Dr. Murat ERDAL
İletişim	muraterdal.com \| merdal@istanbul.edu.tr

PDF – BELGE: EĞİTİM İÇERİĞİ BİLGİSAYARINIZA İNDİRMEK İÇİN TIKLAYINIZ.

Anahtar sözcükler:

Sürdürülebilir tedarikçi, Sürdürülebilirlik, satın alma, çevre, sustainability, supply, procurement, tedarik zinciri, tedarik, ISO 20400, ISO 45001, Standart, Sustainable Procurement, Purchasing, Murat Erdal, satınalma, strateji, yeşil, kaynak, ISO 26000, ISO 14064, danışmanlık, proje, eğitim, etik, sürdürülebilir satınalma, Eğitim, sürdürülebilirlik verisi, Rehber, iklim, gelişim planı, Kapsam 3, Karbon Ayak İzi, Su Ayak İzi, derecelendirme, TSRS1, TSRS2, Karbon Saydamlık Projesi, Carbon Disclosure Project, CDP, Raporlama Standartları, Mevzuat, Emisyon Ticaret Sistemi, Denetim, Değer Zinciri, LCA, EPD, PCF

1 234...804 804 Sayfanın 3. Sayfası

Satınalma Dergisi

Laboratuvar Hizmet Alımı İhalesinde Cihaz Yaş Bilgisinin Tevsiki ?

Algı mı Gerçeklik mi? Satın Alma Kararlarında Görünenin Ötesini Yönetmek

Gübre Tedarik Krizi: Tarladan Çatala Gıda Arz Güvenliği Sınavı

Yeni Vergi Mimarisinde Şirketler Nasıl Pozisyonlanacak? Torba Kanun Teklifi, Vergi Oranları…

Hediye mi, Rüşvet mi? Tedarikçi İlişkilerinde Üç Şaşırtıcı Dava Örneği

Çimento Sektöründe Değer Zinciri ve Emisyon Azaltım Hedefleri – I