Trump’ın Yeni Vergi Tarifeleri ve BRICS Ülkeleri: Küresel Tedarik Zinciri Yöneticileri İçin Senaryolar ve Stratejiler

Trump’ın Yeni Vergi Tarifeleri Ve Brics ülkeleri Küresel Tedarik Zinciri Yöneticileri İçin Senaryolar Ve Stratejiler Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Trump’ın Yeni Vergi Tarifeleri ve BRICS Ülkeleri: Küresel Tedarik Zinciri Yöneticileri İçin Senaryolar ve Stratejiler

Olgar ATASEVEN

Trump’ın Yeni Vergi Tarifeleri Ve Brics ülkeleri Küresel Tedarik Zinciri Yöneticileri İçin Senaryolar Ve Stratejiler Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemABD Başkanı Donald Trump, başkanlık koltuğuna oturması ile çok hızlı aksiyonlar almaya başladı. ABD’nin göçmen politikasından, enerji politikasına kadar birçok konuda kararlar ve  hızlı tedbirler almış durumda. Yine bu geçtiğimiz günlerde yaptığı açıklamada, BRICS ülkelerinin (Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin ve Güney Afrika ile yeni üyeler İran, Mısır, Etiyopya, Endonezya ve Birleşik Arap Emirlikleri) ABD dolarının yerine yeni bir rezerv para birimi oluşturma girişimlerine karşı sert bir tutum sergiledi. Trump, eğer BRICS ülkeleri böyle bir adım atarsa, ABD’nin bu ülkelere %100 gümrük vergisi uygulayacağını belirtti. Bu durum Türkiye gibi BRICS’e girme niyeti gösteren ülkeler için galiba yeni bir “Bekle Gör” dönemi getirebilir. Ama görünen o ki Kazan’da yapılan BRICS zirvesinde Vladimir Putin’in elinde bir örneğini gösterdiği BRICS parası bir süre daha “tasarım” olarak duracak gibi gözüküyor.

Konumuza dönecek olursak Trump’ın izlediği bu politika, küresel tedarik zinciri ve satın alma yöneticileri için ciddi sonuçlar doğurabilir. Küresel ticaretin büyük bir kısmı BRICS ülkelerinden tedarik edilen hammadde ve üretim süreçlerine dayandığından, yeni tarifeler birçok şirketi farklı stratejiler geliştirmeye zorlayacaktır. Bu hafta, farklı senaryoları özet olarak ele alarak tedarik zinciri yöneticilerinin karşılaşabileceği olası zorlukları ve çözüm yollarını değerlendireceğim. Haydi başlayalım.

1. Tedarik Kaynaklarını Çeşitlendirme Zorunluluğu

BRICS ülkelerinden yapılan ithalatlara %100 tarife uygulanması, bu ülkelerden mal ve hammadde tedarik eden şirketlerin ciddi maliyet artışlarıyla karşılaşmasına neden olacaktır. Şirketler, bu duruma karşı tedarik zincirlerini çeşitlendirmek zorunda kalacaktır.

Alternatif Stratejiler:

  • BRICS dışındaki ülkelerden tedarik sağlamak (Örn: Vietnam, Meksika, Türkiye).
  • Yerel üretim ve tedarik zinciri süreçlerine yatırım yapmak.
  • Çoklu tedarikçi modeli geliştirerek coğrafi riskleri minimize etmek.

Bu değişiklikler kısa vadede maliyetleri artırabilir ancak uzun vadede tedarik zincirini daha dirençli hale getirebilir. Bu seneryo Türkiye’nin lehine çok keyifli gelişmeler getirebilir. Sanayi Bakanlığımızın derinlemesine analiz yaptığını düşünüyorum.

2. Tedarik Zinciri Yeniden Yapılandırma ve Lojistik Planlaması

Yeni tarifeler, küresel lojistik operasyonlarını da ciddi şekilde etkileyecektir. Çin ve Hindistan gibi büyük üretim merkezlerine uygulanan %100 vergi, birçok şirketin üretim lokasyonlarını yeniden gözden geçirmesine neden olabilir.

Olası Çözümler:

  • Üretimi Güneydoğu Asya veya Latin Amerika gibi yeni bölgelere kaydırmak.
  • ABD ve AB içinde üretim süreçlerini artırarak gümrük tarifelerinden kaçınmak.
  • Lojistik süreçlerini optimize ederek yeni tedarikçi bölgeleriyle hızlı entegrasyon sağlamak.

Özellikle yüksek teknoloji ve otomotiv gibi sektörlerde bu tür değişikliklerin uygulanması zaman alacaktır. Ancak, tedarik zincirlerinin esnek hale getirilmesi uzun vadede rekabet avantajı sağlayabilir.

3. Artan Operasyonel Maliyetler ve Enflasyonist Baskılar

Yeni gümrük tarifeleri, birçok sektör için maliyet artışlarına yol açacaktır. Özellikle elektronik, otomotiv ve tekstil gibi BRICS ülkelerinden yoğun ithalat yapan sektörler, yüksek maliyetler nedeniyle fiyatlarını artırmak zorunda kalabilir.

Riskler:

  • Yüksek maliyetler nedeniyle kar marjlarının düşmesi.
  • Nihai tüketici fiyatlarının yükselmesiyle birlikte talep daralması.
  • Alternatif tedarik kaynaklarının bulunmasının zaman alması.

Bu durumda, şirketlerin operasyonel maliyetleri yönetmek için yeni maliyet azaltıcı stratejiler geliştirmesi gerekecektir.

4. Karşılıklı Ticaret Savaşları ve Küresel Belirsizlikler

BRICS ülkeleri, ABD’nin uyguladığı bu gümrük tarifelerine karşılık olarak kendi misilleme tarifelerini getirebilir. Özellikle Çin ve Hindistan gibi büyük ekonomiler, ABD ürünlerine karşı benzer önlemler alarak ticaret savaşlarını daha da tırmandırabilir.

Olası Sonuçlar:

  • ABD’ye ihracat yapan şirketlerin zarar görmesi.
  • Küresel ticaretin yavaşlaması ve büyüme oranlarının düşmesi.
  • Belirsizlik ortamında yatırımcı güveninin azalması.

Tedarik zinciri yöneticilerinin bu tür politik ve ekonomik belirsizliklere karşı alternatif planlar geliştirmesi büyük önem taşımaktadır.

Bu dört senaryonun dışında elbette başka senaryolar var. Bu senaryoların berbat, kötü, vasat, iyi, mükemmel versiyonları olabilir. Ama bu olası senaryoların kim için ne derece etkili olacağı konusu her ülke için ayrı bir değerlendirme başlığı olacaktır. Diğer taraftan PEST analizlerinin, şirket stratejistlerinin yıl içinde belirli periyotlarda gündeminde olması gerektiğini bir kez daha hatırlatalım. Doğal olarak bu analizlerin şirket içine yansıması ve buradan yapılan projeksiyonların başta Tedarik Zinciri olmak üzere ilgili departmanlara anlatılarak ortak akıl ile hareket edilmesi olası risklerin yönetimini kolaylaştıracaktır.

Trump’ın Yeni Vergi Tarifeleri Ve Brics ülkeleri Küresel Tedarik Zinciri Yöneticileri İçin Senaryolar Ve Stratejiler Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemOlgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

Doğru İnsan, Doğru İş

Doğru İnsan Doğru İş
Doğru İnsan Doğru İş

Doğru İnsan, Doğru İş

M. Efsun Yüksel Tunç

İş dünyasında başarının en kritik bileşenlerinden biri, doğru insanı, doğru işe yerleştirebilmek. Bu basit gibi görünen bununla beraber derin etkileri olan karar, şirketlerin geleceğini şekillendirir, çalışan motivasyonunu belirler ve kurumsal başarıyı doğrudan etkiler. Peki, bizler organizasyonlarımızda gerçekten doğru insanları doğru pozisyonlara yerleştirebiliyor muyuz? Yoksa hâlâ “en iyi aday” ile “en uygun aday” arasındaki farkı gözden mi kaçırıyoruz?

Doğru İnsan Doğru İş
Doğru İnsan Doğru İş

Çoğu zaman işe alımlarda adayların teknik yetkinliklerine, eğitim geçmişlerine ve deneyimlerine odaklanıyoruz. Elbette bu faktörler önemli, ancak yalnızca “iyi” bir çalışan değil, “uygun” bir çalışan seçmek asıl farkı yaratıyor. Başarı sadece yetkinlikle gelmez, uyum ve tutku da gerekir.

Bir çalışan iş tanımına teknik olarak ne kadar uygun olursa olsun, eğer şirketin değerlerine, kültürüne ve ekibin dinamiğine uyum sağlayamıyorsa, verimlilik kısa sürede düşmeye başlar. Doğru insanın doğru işte olması demek, o kişinin yaptığı işi benimsemesi, o işin içinde kendini değerli hissetmesi ve iç motivasyonunun yüksek olması demektir. Simon Sinek’in dediği gibi: “Doğru insanları seçmek, onlara iş öğretmekten daha kolaydır. Çünkü motivasyon, beceriden daha zor kazandırılır.” Bu yüzden işe alım süreçlerinde sadece becerilere değil, adayın organizasyona ve işin ruhuna uygun olup olmadığına da odaklanmalıyız.

Yanlış kişinin yanlış pozisyonda olması sadece bireyin mutsuz olmasına neden olmaz, aynı zamanda şirket için de zaman ve kaynak kaybı yaratır. İşte bu dengenin neden kritik olduğuna dair üç temel neden:

  • Kendi güçlü yönlerini kullanabileceği bir işte çalışan kişi, doğal olarak daha yüksek performans gösterir. Güçlü yönlerini kullanma fırsatı bulan bireyler, işlerinden daha fazla keyif alır ve kendilerini daha motive hissederler.
  • Yanlış işte çalışan birinin iş değiştirme ihtimali çok yüksektir. Eğer çalışanlarımızın doğru pozisyonlarda olmalarını sağlarsak, uzun vadeli bağlılıklarını artırırız.
  • Şirket kültürüne ve ekibe uyumlu çalışanlar, iş yerindeki uyumu ve iş birliğini güçlendirir. Ortak değerleri paylaşan ekip üyeleri daha uyumlu çalışır, daha hızlı çözüm üretir ve kriz anlarında daha dirençli olur.

Jeff Bezos’un şu sözleri aslında her şeyi özetliyor: “Doğru insanları işe almak, yaptığınız en önemli yatırım olur. Çünkü harika insanlar harika şirketleri yaratır.”

O zaman yetkinlikten fazlasını aramamız gerekiyor. Sadece CV’ye ve teknik becerilere bakarak karar vermeyelim. Adayın şirkete, ekibe ve işe ne kadar uyum sağlayabileceğini anlamaya çalışalım. Adayın değerlerini test edelim. Şirketin misyonuna ve kültürüne ne kadar uyumlu? İşe alım sürecinde “Bu kişinin bizim değerlerimize katkısı ne olur?” sorusunu sormadan karar vermeyelim. Tutku ve motivasyonunu anlamaya çalışalım. Aday gerçekten bu işi yapmak istiyor mu? Yoksa sadece kariyerinde bir sonraki adımı atmak için mi burada? Gerçekten bu işe heyecan duyan adayları seçmek, uzun vadede başarıyı getirir. İyi bir lider, çalışanlarının güçlü yönlerini keşfetmekle yükümlüdür. Doğru insanı doğru işe yerleştirirken, onların hangi becerilerinin ön plana çıkacağını değerlendirelim. Bugünkü yetkinlikler kadar, adayın gelecekte nasıl bir potansiyele sahip olduğunu da göz önünde bulunduralım. Bazen potansiyeli yüksek ama deneyimsiz bir aday, mevcut becerilere sahip ama motivasyonu düşük bir adaydan daha büyük katkı sağlayabilir.

Yanlış insan, yanlış iş organizasyonel riskleri artırır. Doğru insanın doğru işte olması nasıl başarı getiriyorsa, tam tersi durumda şirketin yaşadığı zarar da büyük oluyor. Yanlış işte olan bir çalışan uzun süre kalmaz. Bu durum yüksek devir oranına yol açar ve işe alım süreçlerine sürekli zaman ve bütçe harcanmasına neden olur. Yanlış kişiyi işe almak, sadece bireyi değil, tüm ekibi etkiler. Ekip içinde uyumsuzluk arttıkça, iş birliği azalır ve performans düşer. Şirket içinde mutsuz çalışanlar, müşterilere de yansır. İşiyle mutlu olmayan çalışanların müşteri deneyimine katkısı sınırlıdır.

Bir organizasyonun en büyük sermayesi insan kaynağıdır. Doğru insanları doğru işlere yerleştirmek hem çalışan hem de şirket için en büyük kazançtır. Hepimiz biliyoruz ki mutlu çalışan, mutlu müşteri, mutlu şirket demektir.

Bu süreci bir bahçeye benzetebiliriz. Eğer tohumları toprağın ihtiyacına göre ekmezsek, bazıları kuruyup gider, bazıları ise istediğimiz gibi büyümez. Ama her tohumu doğru yere ektiğimizde, güçlü kökler salar ve meyve vermeye başlar. İşte, biz de iş dünyasında her çalışanı kendi potansiyeline en uygun yere konumlandırdığımızda, bireyler de şirketler de büyür ve gelişir.

M. Efsun Yüksel Tunç

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

İş Sözleşmesi Fesih Yetkisinin Disiplin Kuruluna Verilmesine Rağmen, İşveren Fesih Yapabilir mi?

İş Sözleşmesi Fesih Yetkisinin Disiplin Kuruluna Verilmesine Rağmen, İşveren Fesih Yapabilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İş Sözleşmesi Fesih Yetkisinin Disiplin Kuruluna Veril­mesine Rağmen, İşveren Fesih Yapabilir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

İş Sözleşmesi Fesih Yetkisinin Disiplin Kuruluna Verilmesine Rağmen, İşveren Fesih Yapabilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemFesih, iş sözleşmesini derhal ya da belirli bir sürenin geç­mesi ile sona erdiren, karşı tarafa yöneltilmesi gerekli tek yanlı irade açıkla­ması olarak tanımlanmaktadır [1]. Fesih hakkı her iki tarafa da tanınan ve diğer tarafın kabulüne gerek olmayan bir irade beyanı olarak kabul edilmektedir. Fesih bildirimi kural olarak, belirli bir şekle tabi değildir. Bu bağlamda fesih beyanında bulunan taraf, sözleşmeyi sona erdirme irade­sini diğer tarafa sözle ya da yazı ile bildirebilir. Ancak, bu kuralın bir istisnası vardır. Nitekim iş güvencesi kapsamına giren işçilerin iş sözleşmelerinin fes­hine ilişkin bildirimin yazılı olarak yapılması şarttır.

İşveren, fesih yetkisini kendisi kullanabileceği gibi bu yetkiyi işyerinde oluşturulmuş bir disiplin kuruluna da verebilir. İşyerinde disiplin kurulu oluşturulacağına dair mevzuatımızda bir zorunluluk bulunmamakla birlikte, işverenler işyeri iç yönetmeliklerinde, disiplin yönetmeliklerinde ya da toplu iş sözleşmelerinde disiplin kurulu oluşturulması ile ilgili düzenleme yapabilmektedirler. Disiplin kurulları, genellikle bir işveren temsilcisinin başkanlığında işçi ve işvereni temsilen toplamda 5 asil üyeden oluşur. Kurul çoğunluk ile toplanarak ve karar alabilir. Yukarıda da ifade ettiğimiz gibi gerek toplu iş sözleşmeleri gerekse iç yönetmeliklerde, işverenin fesih hakkını disiplin kurulu kararına istinaden kullanabileceği öngörülebilir. Ancak, böylesi bir durumda disiplin kurulu kararı ol­maksızın yapılan fesihler haksız feshin hüküm ve sonuçlarını doğur. Başka bir deyişle, işverenin fesih hakkı işyeri iç yönetmeliği ya da iş ve toplu iş sözleşmesi hükümleri ile disiplin kuruluna verilerek sınırlandırıl­mışsa, iş­veren fesih prosedürüne aykırı hareket ederek fesih yetkisini kulla­namaz.

Nitekim Yargıtay 22. Hukuk Dairesinin verdiği bir kararda, “işverenin haklı sebeple fesih hakkının çeşitli şekillerde sınırlandırılmasının mümkün olduğu belirtilmektedir. Bu sınırlandırma, “haklı sebep” olarak kabul edilebilecek hallerin sayısı ve niteliği yönünden olabileceği gibi, fesih hakkının kullanılması, işçi yararına özel bir prosedüre de tabi kılınabilir. Gerek toplu iş sözleşmeleri gerekse iç yönetmeliklerde, işverenin fesih hakkını disiplin kurulu kararına istinaden kullanabileceği öngörülebilir. İşverenin, haklı feshe ilişkin sınırlandırmalara uymaması, örneğin feshin disiplin kurulundan geçirilmesi gereken hallerde, geçirilmemesi, feshi başlı başına haksız kılar.

“İşyeri İç Yönetmeliği’nin 36. maddesine göre, disiplin kurulunun fabrika müdürü, insan kaynakları müdürü, bölüm müdürü ve mavi yaka çalışanlar arasından seçilen üç kişi olmak üzere toplam altı kişiden oluşması gerektiği, ancak feshe konu disiplin kurulu kararının dört kişi ile alındığı, böylece toplantı sayısı ile ilgili kurala uyulmadığı, tüzel kişilerde oluşan iradenin kullanılmasının tüzel kişinin iç tüzük veya yönetmeliğince belirtilen organlar tarafından mümkün olabileceği, bu sebeple davacıya yönelik olarak gerçekleşen haklı veya geçerli bir fesih iradesinin oluşmadığı gerekçesiyle fesih geçersizliğine ve davacının işe iadesine karar verilmiştir.

Oysa somut olayda, işverenin fesih hakkı İşyeri İç Yönetmeliği ile sınırlandırılmış olup, bu hak disiplin kurulu vasıtasıyla kullanılmıştır. Disiplin kurulu kararının usulüne uygun olarak alınmamış olması, feshin hiç disiplin kurulundan geçirilmemesi ile aynı etkiyi yaratır. Bir başka deyişle, disiplin kurulu toplantısına katılanların sayısı ve niteliği ile ilgili İç Yönetmelik hükümlerine uyulmaması, disiplin kurulu kararını fesih prosedürüne aykırı, bu karara istinaden işverence gerçekleştirilen feshi de haksız kılar”[2].

İş Sözleşmesi Fesih Yetkisinin Disiplin Kuruluna Verilmesine Rağmen, İşveren Fesih Yapabilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSonuç olarak, uygulamada sıklıkla disiplin kurulu bulunan işyerle­rinde, disiplin kurulu kararı olmadan haklı nedenle fesih yapılamayacağının kararlaştırıldığı görülmektedir. Böylesi bir durumda, disiplin kurulu kararı ol­maksızın yapılan fesihler haksız feshin hüküm ve sonuçlarını doğuracaktır[3]. Başka bir deyişle, işverenin fesih hakkı işyeri iç yönetmeliği ya da iş ve toplu iş sözleşmesi hükümleri ile disiplin kuruluna verilerek sınırlandırıl­mışsa, iş­veren fesih prosedürüne aykırı hareket ederek fesih yetkisini kulla­namaz. Ör­neğin feshin disiplin kurulundan geçirilmeksizin gerçekleştiril­mesi, feshi başlı başına haksız kılar [4].

Lütfi İNCİROĞLU

Kaynakça:

[1] ÇALIK, Şefik, İş Sözleşmesinin Feshi ve İş Güven­cesi, İstanbul 2005, s.69.

[2] Y.22.HD.13.06.2017 T, E. 2017/34978, K. 2017/14058 Legalbank

[3] ÖKTEM SONKU, İş Sözleşmesinin Feshine İlişkin Sözleşmesel Kayıtların Ge­çerliliği, İş Hukukunda Yeni Yaklaşımlar I, s.199.

[4] Y22.HD.13.06.2017 T., E. 2017/34978, K. 2017/14058 Legalbank.

CEO ve Çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi

Ceo Ve çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi

CEO ve Çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi

Dr. Umut Köksal

Çeviklik, iş dünyasının son 10 yıldır üzerinde en çok konuştuğu, odaklandığı konuların başında geliyor.  Hiper rekabet ortamında yer alan, dijitalleşme  ve yeni nesil teknolojilerin dönüştürdüğü günümüz iş dünyasında işletmeler çevik olmak; kendilerini değişen şartlara hızlı şekilde adapte etmek  ve bu sayede ayakta kalabilmek baskısını derinden hissediyorlar.

CEO ve Çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi
CEO ve Çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi

İş dünyası liderleri olsun, teknoloji uzmanları olsun, akademik dünyadaki diğer kıymetli uzmanlar olsun, gündem ağırlıklarını nedense yapay zeka, üretken yapay zeka, blokzinciri gibi yeni nesil teknolojileri vermekteler. Bu gündemde biraz geride kaldığını ve  yeterince ön plana çıkarılmadığını düşündüğüm bir teknoloji var ki, bu teknoloji ile ilgili değerlendirmelerim, bu yazının özünü oluşturuyor olacak.

Hiper otomasyon, yapay zeka(AI), makine öğrenimi(ML), robotik süreç otomasyonu(RPA) ve diğer akıllı sistem teknolojilerin kombinasyonu, entegrasyonu olarak karşımıza çıkan, çevikleşme ve aynı zamanda dijitalleşme arzusundaki işletmeler için, iş dünyası oyunu kurallarını baştan aşağıya yeniden yazan bir  faktör.

 Çevikleşme, çevik organizasyon gibi kavramlar, eğer doğru yeni nesil teknoloji ile bütünleşmezler ve aynı sayfada konumlandırılmazlar ise, teoriden öteye gidemiyorlar. Bir şirket CEO’sunun, C düzey yöneticilerinin, yönetim kurulunun “biz çevik bir organizasyonuz” demesi için, organizasyonun teknolojik altyapısı ve dijital olgunluğunun da bu organizasyonel yapılanmanın altını dolduruyor olması gerekiyor. İşte burada farklı yeni nesil teknolojilerin oluşturduğu bir entegre alan olarak karşımıza çıkıyor.  Operasyonları kolaylaştırıyor, iş süreçlerine insan müdahalesine azaltıyor, karar verme süreçlerini geliştiriyor ve bu sayede işletme için benzeri görülmemiş etkinlik, operasyonel verimlilik ve çeviklik seviyesine çıkılmasının önünü açıyor.

Geleneksel  otomasyon sistemlerinde ana odak, tekrar eden, manuel, zaman alıcı ve çoğu zaman katma değer yaratmayan görevlerin optimize edilip, otomatize edilmesine odaklanılırken, hiper otomasyon, ilave bilişsel yetkinlikler  ortaya koyarak  otomasyonda seviye atlatıyor. Akıllı sistemler, üretken yapay zekadaki gelişmeler, yapay zeka odaklı içgörüler, veri analitiğindeki gelişmeler ile  birlikte; sadece tekrar eden, rutin, insan hatasına açık işlemlerin otomatize edilmesi değil, aynı zamanda  şirketin değişiklikleri öngörmesini, veri odaklı bir kültür inşa etmesini ve proaktif kararlar vermesini sağlayarak  içinde bulunulan bu hiper rekabet dünyasında daha çevik kalmasını sağlayan önemli bir faktör olarak karşımıza çıkıyor.

Hiper otomasyon, işletmenin çevik olabilmesi için bir hızlandırıcı faktör, bir diğer ifade ile bir çarpan faktör, çünkü işletme açısından, sürekli iyileştirme kültürünü teşvik ediyor.  Agile, DevOps gibi yaklaşımlar ile birlikte,  ürünün pazara sunma süresinin kısalması, çalışan ve müşteri deneyimlerinin geliştirilmesi, sürdürülebilir operasyonel verimlilik ve en önemli kitabı değil, hedefler ile yönetim açısından çevik bir işletme kültürünün yaratılması adına, hiper otomasyon; şirketin dijitalleşme yolculuğunun önemli bir kilometre taşı olarak yer alıyor.

Çevik metodolojileri uygulamak  yetmiyor, çevik metodolojiler  ile birlikte hiper otomasyonu benimseyen işletmeler, sürdürülebilir uzun vadeli rekabet gücü için ayağı yere sağlam basan bir çerçeve oluşturma imkanını da bulabiliyor.

Dijital dönüşüm hızlandıkça, yaratıcı dijital yıkım; sunulan ürün ve hizmetler üzerindeki etkisini artırıp  müşteri deneyimini dönüştürdükçe, hiper otomasyona yatırım yapan işletmelerin belirsizlikler ile başa çıkabilme  yetkinlikleri gelişiyor ve bu yazılacak başarı hikayeleri için bir adım haline geliyor.

Peki şirket CEO’su burada nerede oyuna giriyor?

Günümüzün iş dünyasında CEO’lar, çevikleşme ve sürdürülebilir performans açısından hiper otomasyonu işletme içerisinde entegrede çok kritik  bir role  sahipler.

Hiper otomasyonu işletme içerisinde devreye almak, benimsemek; sadece teknoloji satınalmak ya da dijitalleşmeye yatırım yapmak değil, bir CEO için. Bundan daha ötesi, pazardaki değişikliklere hızlı yanıt verebilen, hiper farkındalığa sahip, dayanıklı ve çevik bir organizasyon  meydana getirebilmek için gerekli bir satranç hamlesi… Stratejik bir dokunuş….

 Geleceğe sağlam adımlar atmak isteyen bir CEO, hiper otomasyonu bir stratejik araç olarak değerlendirip; müşteri deneyimini geliştirmek, planlama ve ürün geliştirme yetkinliklerini güçlendirmek, çalışan deneyimini iyileştirmek ve belki de en önemlisi daha proaktif kaynak yönetimi, kaynak tahsisi optimizasyonu yapma şansını elde edebilirler.  CEO’nun hiper otomasyon konusundaki kararlılığı, çalışan ve yöneticilerinin bu konuda bilinçlerini artırma istekliliği, benimseme konusundaki vizyon ve liderliği; orta ve uzun vade yönettiği şirketin çeviklik kaslarını güçlendirmesini ve daha başarılı stratejik yönetim yapabilmesi adına da bir vesile olur.

Siz bu konu hakkında ne düşünüyorsunuz? Sizce işletmenin çevikleşme  ve başarı yolculuğunda, CEO’ların hiper otomasyon benzeri yeni nesil teknolojilerin benimsenmesi konusunda vizyon, liderliği ne kadar önemli? Ne dersiniz?

Kapı Teslim DAP Olmaz !

Kapı Teslim Dap Olmaz

KAPI TESLİM DAP OOOOLLLMAAAAAAZZZ!!
Ömer Haluk TURANLI

Kıymetli okurlar, merhabalar. Aslında 2025 yılına girerken bu yıl nelerle karşılaşmamız olası minvalinde bir yazı yazacaktım ama geçtiğimiz hafta tarafıma yöneltilen bir soru yüzünden tekrar Incoterms’e dönmeye karar verdim. Zaten 2025’de ne olacaksa olacak, ona değinmesek de olur.

Kapı Teslim Dap OlmazIncoterms, koşulları çok zorlu bir çöl olan dış ticaret mevzuatı içinde bir vaha gibidir benim nezdimde. Neredeyse her gün 3-4 değişiklik yapılan, A gümrüğünde B şeklinde uygulandığı halde C gümrüğünde D şeklinde uygulanan karışık süreçler yumağı içinde Incoterms kuralları bana çok basit gelir. Hele Incoterms 2020’de yapılan yeniliklerle (kurallarda değil kitapçıkta, anlatım tarzında yapılan yeniliklerle) bu kuralları yorumlamak iyice basit bir hal aldı. Sanırım bunun sebebi kimsenin bu kitabı almaması dolayısıyla ilk elden kitabı okuyarak bilgi edinmek yerine, saha işlerin halledilmesi için yapılanlardan yola çıkarak ve kulaktan dolma bilgilerle ilerlemeye çalışılması. Zaten genel olarak da okumayı sevmeyen bir toplum olduğumuz için bu varsayımı kolaylıkla yapabiliyorum. Oysa dış ticaret yapan herkesin 723 numaralı Incoterms yayınını alması ve zaman buldukça okuması gerekir. Üstelik çok pahalı da değil. An itibariyle 300,00₺’ye Uluslararası Ticaret Odası Türkiye Temsilciliğinden edinmek mümkün.

Okumayı sevmediğimiz için kitapta ne yazdığının bilinmemesine şaşırmıyorum da asıl şaşırdığım kitabı okumamış olanların (çünkü kitabı okumuş olsa böyle bir hataya düşmez) sanki konuya hakimlermiş gibi yanlış bildiklerini diretiyor olmaları.

Yukarıda bahsettiğim soru yurt dışında yaşayan ve Türkiye’ye ihracat yapan bir arkadaşımdan geldi. Anlattığı kadarıyla teslim şekli olarak DAP anlaşmışlar fakat ithalatçı iç nakliyeyi de sizin yapmanız gerekir diye maraz çıkarmış eşya gümrüğe geldiğinde. Arkadaşım bana “anlatıp duruyorsun ama bak kapı teslim için DAP kullanılıyormuş” diye şakayla karışık konuyu açtığında ona bunun mümkün olmadığını, kapıya teslim isteniyorsa bunun ancak ve sadece DDP teslim şekli ile gerçekleştirilebileceğini anlattım ama buradaki müşterisi kelimenin tam anlamıyla “iç nakliye size ait” diye tutturmuş.

Daha derine inmeden önce hemen belirteyim, kapı teslim için DAP teslim şekli kullanılamaz. Haydi DPU deseler biraz daha yakına gelmiş olacaklar ama DAP hiç olmaz. Keza DAP vazgeçtim eşyanın ithalatçıya teslimini, eşyanın nakil vasıtasından boşaltılmasını bile kapsamıyor. DPU hiç değilse bu detayı da hallediyor. Dolayısıyla “kapı teslim” için ancak ve sadece DDP kullanılabilir.

Bunun mantığı son derece basit aslında. Eşyanın ithalatçının kapısına teslim edilmesi ne demek? Ya da bunu sağlayabilmek için ne yapılması gerekir? İlgili eşyanın serbest dolaşıma sokulması yani ithal edilmesi gerekir, yoksa eşyanın doğrudan ithalatçının kullanımına sunulması mümkün değildir. Eh, eşyayı ithal edebilmek için de tüm gümrük vergi, resim, harç, rüsum, vb. bilimum vergilerin ödenmesi yani mecburiyetlerin/görevlerin yerine getirilmesi gerekmektedir. İşte buradaki DUTY tanımı da zaten eşyanın serbest dolaşıma girişi için yapılması gerekenleri ifade etmekte ve 11 teslim şekli içinde sadece birinde (DDP) yer almaktadır. Dolayısıyla yazımın sonunda bahsedeceğim bir istisna dışında kapıya teslim için başka bir teslim şekli kullanılamaz.

Peki bu tarz hatalar nereden kaynaklanıyor olabilir?

1-İlk ve en büyük sebep yukarıda da belirttiğim gibi ICC 723 no’lu yayının alınmaması, okunmaması. Keza ben de bütün eğitimlerimde özellikle altını kalın kalın çizerek ICC 723 no’lu yayın kapsamında bilgi aktardığımı ifade ediyorum. Çünkü uygulamada Incoterms’ün cevap veremediği noktalarda devreye pratik çözümlerin girmesi gerektiğini ben de biliyorum. Ama işin akışını sağlamak ya da Incoterms’in işe yaramadığı noktada onu işe yarar hale getirmek, asıl kuralı değiştirmez.

2-Diğer bir sebep bazı Incoterms kurallarının gerçekte uygulanabilirliğinin olmasıdır. Bunun bizim ülkemiz için en bariz örneği EXW ve DDP teslim şekilleridir. EXW teslim şeklinde ihracat ülkesindeki ihracat prosedürlerinin gerçekleştirilmesinden de ithalatçı sorumludur oysa bu bizim mevzuatımıza göre mümkün değildir. Bizde gümrükte ancak beyan sahibi işlem yapabilir yani ihracat işlemini ancak ihracatçı gerçekleştirebilir (temsil konusu saklıdır). İşte ihracatlarda bu durumun tabiri caizse “oldurulması” Incoterms’e “uydurulması” gerekmektedir. İster istemez ihracat işlemlerini ihracatçı üstlenmektedir (bu durumda oluşacak masrafların ve riskin paylaşımı konusu başka bir yazı konusu olacak kadar uzun olduğundan burada değinmeye lüzum görmüyorum).

Benzer şekilde DDP teslim şeklinde ithalatçının ülkesindeki serbest dolaşıma giriş işlemlerini ve sonrasında eğer gerekiyorsa iç nakliyatı ihracatçı üstlenmelidir. İç nakliyat safhasında sorun olmamakla birlikte EXW teslim şekli için bahsettiğimiz sıkıntı burada da kendisini göstermekte ve varış ülkesinde ithalat prosedürlerini ihracatçı gerçekleştirememektedir. Bu durumda ithalatçı devreye girmekte, başta KDV olmak üzere gereken tüm vergi, harç, vb. ödemeleri, teknik gereklilikleri ithalatçı üstlenmektedir. Bu durum yazının konusunu teşkil eden problemin temel sebebi aslında. Keza Incoterms’ü derinlemesine bilmeyen birisi için bu anlamda DAP ile DDP arasında bir fark kalmıyor. Keza her iki teslim şeklinde de eşya gümrüğe sunulduktan sonraki işlemleri ithalatçı tamamlıyor. Buradan sonra tek fark eşyanın iç nakliyesi oluyor ki kafalar da burada karışıyor. Aslında 723 nolu broşür okunmuş olsa kafalar hiç karışmaz.

3- Kanımca bir başka hata sebebi de Incoterms’ün iki önemli özelliğinin göz ardı edilmesi ve uyulması zorunlu olan bir mevzuat zannedilmesi. Bu özelliklerden ilki tam da şimdi okuduğunuz üzere Incoterms kurallarının bir mevzuat olmayışıdır. Yani bunları kullanmak mecburi değildir. Kullanılması tamamen tarafların tercihine bağlı olup, istenirse daha eski versiyonlar kullanılabilir ya da taraflar kendilerini Incoterms’ün tamamen dışında tutarak kendi aralarında başka koşullar kurgulayabilirler. Bu noktada da bahsettiğim ikinci özellik devreye giriyor ki bu da Incoterms’ün kendisini çok ciddiye almaması. Incoterms taraflara özellikle kendi aralarında bir sözleşme yapmalarını ve akla gelebilecek tüm detayları kendi aralarında müzakere edip bu sözleşmede belirtmelerini defalarca salık veriyor. Keza 723 no’lu broşür, neredeyse 70 defa “taraflar aksini kararlaştırmadığı müddetçe” ya da “taraflar kendi aralarında bu yönde bir anlaşmaya varmadığı müddetçe” terimlerini kullanarak, asıl geçerli olanın tarafların birbirleriyle anlaşması olduğunun, eğer bu sağlanamamışsa o zaman Incoterms kurallarının uygulanacağının altını çizmektedir.

4- Taraflar herhangi bir teslim şeklinin esnetilmesi gerektiğinde bunun mantığını yanlış kurgulamaktalar ve yaptıkları modifikasyonları zaman içinde sanki kural öyle imiş gibi algılamaya başlıyorlar. Yine yazı konusu örneğe dönersek; alıcı mecburen gümrük işlemlerini yaptığını ama iç nakliyeyi satıcının yapmasını istediğini belirtiyor. Bunda bir sıkıntı yok, tabi ki taraflar istedikleri gibi anlaşabilirler. Hatalı olan bu teslimin DAP olduğunda diretilmesi. Çünkü DAP hiçbir şekilde eşyanın gümrükleme işlemlerini satıcıya vermediği için, gümrükleme sonrası iç nakliyeye zaten karışmaz. Dolayısıyla burada yapılan teslim şeklinin esnetilmesi değil, DAP ile DDP’yi birleştiren başka bir teslim şeklinin kurgulanması olmaktadır. Oysa DDP kullanılıp, alıcının tek müdahalesi gümrük işlemlerinin yapılması olsa ve bunun doğurduğu masraf ve risk dağılımı aynı EXW’de olduğu gibi bilahare halledilse, burada teslim şekli sadece esnetilmiş olur, çünkü DDP zaten iç nakliyeyi kapsıyor. Diğer bir deyişle, Incoterms’de sıklıkla kullanılan bir diğer kavram olan “uygulanabildiği ölçüde” prensibi doğrultusunda, zaten DAP’ta eşyanın gümrükten geçirilmesi ve ithalat ülkesindeki nakliyatı “uygulanabildiği ölçüde” prensibine dahi uygun değil. Böyle bir şart DAP’ta tamamen yok. Ama DDP’de gümrük işlemlerinin satıcı tarafından yapılamaması “uygulanabildiği ölçüde” mantığına uyuyor, çünkü “uygulanabildiği ölçüde” kavramında “satıcı yapamıyorsa alıcı yapsın / alıcı yapamıyorsa satıcı yapsın” o zaman şeklinde bir icazet var. Buradan hareketle DDP hali hazırda gümrük işlemlerinin yapılmasını ve iç nakliyeyi kapsayan bir teslim şekli olduğundan burada hiç yapılmaması gereken bir şey yapılmıyor (DAP’ta iç nakliyat) yapılması gereken iş satıcı tarafından yapılması mevzuat açısından mümkün olmadığından alıcı tarafından yapılıyor. Bu durum da kuralın esnetilmesine bir örnek oluyor (modifiye ya da yeni kural oluşturma değil).

DAP, DPU ve DDP teslim şekilleri için aslında sözü Incoterms’ün kendisine bıraksak en iyisini yapmış oluruz. Bakalım DAP’ta gümrükleme işlemleri  için Incoterms ne demiş:

Dap 1 Incoterms 2020
DAP Incoterms 2020

Görüldüğü üzere satıcının alıcının ithalat işlemlerini yürütmesine, masrafı ve riski alıcıya ait olmak üzere, ancak yardım edebileceği, bu işlemlerin yapılmasının alıcının sorumluluğunda olacağı, üstelik eğer alıcı gümrük için gereken işlemleri yerine getirmezse eşyanın bir gümrüklü sahada tutulacağı açık ve net bir şekilde belirtilmiş.

Pekiyi, Incoterms DDP için ne diyor ona da bakalım;

Ddp Incoterms 2020
DDP incoterms 2020

Buradan da anlaşılacağı üzere DDP teslim şekli, satıcıya gerektiğinde yardımcı olmak dışında alıcıya hiçbir mesuliyet yüklememekte ve tüm prosedürü satıcının sorumluluğuna vermektedir. “teslimin yine varma yerinde gerçekleştiği ve fakat ithalat için gereken gümrük işlemlerinin alıcıya bırakıldığı DAP veya DPU terimlerini” ifadesi bile tek başına DAP veya DPU teslim şekillerinin kapı teslim için kullanılamayacağını teyit etmektedir.

Vallahi ben Incoterms’ün yalancısıyım, elçiye zeval olmaz.

Son olarak yazının başlarında bir istisnadan bahsetmiştim. Aslında bu tam da bir istisna sayılmaz çünkü şimdi anlatacağım senaryo eşyanın serbest dolaşıma girmesini sağlamıyor.

Bildiğiniz gibi bazı firmaların kendi yerleşkelerinde mukim antrepoları var, dolayısıyla bir eşya fabrika içindeki böyle bir antrepoya boşaltıldığında teknik olarak DAP teslim şeklini, eşya fabrika içinde ya da bitişiğinde bir antrepoya boşaltıldığından sanki kapı teslimmiş gibi yorumlamak/kullanmak mümkün olabilir ama belirttiğim gibi burada aslen eşya serbest dolaşıma girmediğinden bu durum da aslında doğru bir kullanım olmaz.

Önümüzdeki ay görüşmek üzere, esenlikler dilerim.

Kaynak: Incoterms 2020, ICC 723 no’lu broşür

DİKKAT! Başarının Temelini Atma Zamanı!

Di̇kkat! Başarının Temelini Atma Zamanı
DİKKAT! Başarının Temelini Atma Zamanı

DİKKAT! Başarının Temelini Atma Zamanı!

Gülderen SOMAR

Kaçınılmaz bir fırsat var önümüzde!

Küresel resmi kaynaklar Türkiye ekonomisini şöyle tanıtıyor:

“Tanımsal farklılıklar nedeniyle, Meksika, Yunanistan ve Türkiye gibi ülkeler bazı kuruluşlar tarafından gelişmiş, diğerleri tarafından gelişmekte olan olarak kabul edilmektedir.”
Bu belirsizlik, uluslararası ticaret politikalarının oluşturulmasında ve uygulanmasında zorluklar yaratabilir, çünkü gelişmiş bir ülke için işe yarayan stratejiler gelişmekte olan bir ülke için uygun olmayabilir. Bu nedenle, bu ülkelerin ekonomik ve kalkınma durumlarının benzersiz yönlerini dikkate alarak ihracat stratejilerini buna göre uyarlamaları çok önemlidir.

Di̇kkat! Başarının Temelini Atma Zamanı
DİKKAT! Başarının Temelini Atma Zamanı

Gelişmekte olan ülkeler, küresel piyasa dalgalanmalarına rağmen ihracat kapasitelerini artırmak için çeşitli stratejiler uygulamaktadır. Bu stratejiler öncelikle teknolojik yenilikleri benimsemeyi ve küresel ticaret trendlerine hızla uyum sağlamayı içerir. Küresel ticaret savaşları belirli zorluklar ortaya çıkarsa da, bu, ulusların, uluslararası sahnede daha güçlü bir varlık oluşturmaları için yeni fırsatlar da sunuyor.

Gelişmekte Olan Ülkelerin Küresel Ticaret Savaşının Ortasında İhraç Edilen Ürünleri Artırma Stratejileri Neler olabilir?

Küresel bir ticaret savaşı önemli zorluklar doğuruyor, aynı zamanda gelişmekte olan ülkelere ürün ihraç etme stratejilerini iyileştirme fırsatı sunuyor. Gelişmekte olan ülkeler, kaliteyi artırarak, ticaret anlaşmalarından yararlanarak, pazarları çeşitlendirerek, tedarik zinciri verimliliğini artırarak, markalaşmayı güçlendirerek, işgücü eğitimine yatırım yaparak, sürdürülebilir uygulamaları uygulayarak ve küresel ticaret eğilimleri hakkında bilgi sahibi olarak bu zorlukları fırsatlara dönüştürebilir ve potansiyel olarak hızlı ekonomik büyüme ve kalkınmaya yol açabilir.

Sürekli öğrenme ve iyileştirme, herhangi bir ihracat stratejisinin merkezinde yer almalıdır. Gelişmekte olan ülkeler, küresel ticaretteki en son gelişmeler ve en iyi uygulamalarla güncel kalarak sektörlerinde bir öğrenme kültürünü teşvik etmelidir.

Küresel ticaret trendleri hakkında bilgi sahibi olmak ve uyum sağlayabilmek gelişmekte olan ülkeler için çok önemlidir. Ticaret politikalarındaki, tüketici tercihlerindeki ve piyasa koşullarındaki değişiklikleri izlemek, ülkelerin stratejilerini derhal ayarlamalarına yardımcı olabilir.

Dijital pazarlama, küresel bir kitleye ulaşmak için uygun maliyetli bir yol sunar. Gelişmekte olan ülkeler, ürünlerini tanıtmak ve potansiyel alıcılarla etkileşim kurmak için sosyal medya, e-ticaret platformları ve arama motoru optimizasyonundan (SEO) yararlanmalıdır.

Yüksek kaliteli ürünler üretmek ve yeniliği teşvik etmek için yetenekli bir iş gücü şarttır. Gelişmekte olan ülkeler, işgücünü küresel pazarda rekabet edebilmek için gerekli becerilerle donatan eğitim ve öğretim programlarına yatırım yapmalıdır.

  • Bizim olan ürünleri %100 sahiplenip geliştirelim. Yabancı marka sevdasını bırakalım. Ülkemizin kaynaklarını dünyaya tanıtarak ihraç edelim.
  • Tarım ürünlerimizin zenginliğini, tekstil ürünlerimizin kalitesini, üç tarafı denizle kaplı ülkemizde gemi inşaatını daha da geliştirelim ve hepsini dünya markalarına çevirelim ve turizm sadece bizim özelliklerimizle otantik olsun, teknolojiye odaklanan genç neslimize yolu açalım, startup’ lar başarılı olsun!
  • Başlangıç çok önemli… Eğer gelişmekte olan ülkelerin arasından çıkıp gelişmiş ülke haline gelebilmek için de bence ilk şart her konuda “ETİK” olmak!
  • Yani sadece yabancı ülkelere satış yaparak, bu ürünleri onların markası yapmayalım!
  • Belirli endüstrilere odaklanan mesleki eğitim programları, çalışanlara pratik beceri ve bilgi sağlayabilir. Bu, ihraç edilen ürünlerin imalatında üretkenliğin ve kalitenin artmasına yol açacaktir.

Sürdürülebilirlik, dünya çapındaki tüketiciler için giderek daha önemli hale geliyor. Gelişmekte olan ülkeler, üretim süreçlerinde sürdürülebilir uygulamaları benimseyerek rekabet avantajı elde edebilirler. Bu, çevresel etkiyi azaltmayı, adil işgücü uygulamalarını sağlamayı ve kurumsal sosyal sorumluluğu teşvik etmeyi içerir. Küresel ticaret trendleri hakkında bilgi sahibi olmak ve uyum sağlayabilmek gelişmekte olan ülkeler için çok önemlidir. Ticaret politikalarındaki, tüketici tercihlerindeki ve piyasa koşullarındaki değişiklikleri izlemek, ülkelerin stratejilerini derhal ayarlamalarına yardımcı olabilir.

  • Dünyaya, başkalarını kritik etmekle değil, onların bilgilerini inceliyerek açılalım ve böylece o bilgilere, bizler, daha da güçlü bilgiler ekleyelim!
  • Sürekli öğrenme ve iyileştirme, herhangi bir ihracat stratejisinin merkezinde yer almalıdır. Gelişmekte olan ülkeler, küresel ticaretteki en son gelişmeler ve en iyi uygulamalarla güncel kalarak sektörlerinde bir öğrenme kültürünü teşvik etmelidir.

Bunları yapmak aynı zamanda birbirimizle empati dolu bir takim kurma şansı verir.  Unutmayalim ki, fikirler  paylaştıkça güçlenir. Birlik olma ve fikir paylaşma, kişileri olumlu ve yaratıcı düşünmeye yönlendirir.

Ülkemiz bunu başardığı zaman tamamen gelişmiş ülke sınıfına girmiş olur….
Bunun sonuçları da paha biçilmezdir!

Yapabiliriz! Çok mu kolay: Hayır! Ama Yapılabilir mi? Kesinlikle!

Bangladeş Sendromu da ticaret hayatımızdan tamamen çıksın!

Bize de bu yakışır!

Tam zamanı!

2025 Eşik Değerler ve Parasal Limitler Güncellendi: Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi

2025 Eşik Değerler Ve Parasal Limitler Güncellendi Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi

2025 Eşik Değerler ve Parasal Limitler Güncellendi:

Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi

Gökhan AKTAŞ

Geçtiğimiz günlerde Bolu’da yaşanan üzücü olay, tüm toplumumuzu derinden etkiledi. Bu tür acı hadiseler, yalnızca yerel değil, ulusal çapta da büyük bir üzüntüye yol açar. Hayatını kaybedenlerin yakınlarına başsağlığı diliyor, hayatını kaybedenlere rahmet diliyorum.

2025 Eşik Değerler Ve Parasal Limitler Güncellendi Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi
2025 Eşik Değerler Ve Parasal Limitler Güncellendi Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi

Bu üzücü olay, kurumlarımız için de önemli bir ders niteliği taşıyor. Özellikle iş sağlığı ve güvenliği, denetim mekanizmaları ve tedbirlerin gerekliliği bir kez daha gündeme gelmiştir. Kurumların, sadece yasal yükümlülükleri yerine getirmeleri değil, aynı zamanda çalışanlarının güvenliğini ve sağlığını ön planda tutarak etkili ve yerinde tedbirler alması büyük bir önem arz etmektedir.

2025 Eşik Değerler ve Parasal Limitler Güncellendi

Her yıl olduğu gibi 2025 yılı içinde 1 Şubat itibarıyla kamu alımlarında eşik değerler ve parasal limitler güncellendi. Kamu İhale Kurumu (KİK) tarafından belirlenen bu limitler, ihale süreçlerindeki usul ve yöntemlerin belirlenmesinde kritik bir rol oynamaktadır. Ancak bu artış oranlarının gerçek satın alma gücü üzerindeki etkisi özellikle son yıllarda artarak bazı tartışmalara konu olmaktadır.

Artış oranları hangi kriterlere göre belirleniyor? Güncellenen limitler, enflasyon karşısında alım gücünü koruyabiliyor mu? Bu yazımda, eşik değer ve parasal limit artışlarının dayanaklarını, hesaplanma yöntemlerini ve gerçek piyasaya, kurumlar üzerine etkilerinden bahsedeceğim.

Genel Katma Bütçeli İdare Ki̇k

4734 sayılı Kamu İhale Kanununun “Eşik Değerler ve Parasal Limitlerin Güncellenmesi”

Kamu alımlarında eşik değerler ve parasal limitler her yıl Kamu İhale Kurumu tarafından belirlenerek Resmî Gazete’de yayımlanır. 4734 sayılı Kanunun 67. maddesi, ‘eşik değerler ve parasal limitler bir önceki yılın Toptan Eşya Fiyat Endeksi esas alınarak Kamu İhale Kurumu tarafından güncellenir ve her yıl 1 Şubat tarihinden geçerli olmak üzere aynı tarihe kadar Resmî Gazetede ilân edilir.’ hükmüne istinaden her yıl artırılmasını zorunlu kılar.

Artış oranları, Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) tarafından açıklanan Üretici Fiyat Endeksi (ÜFE) dikkate alınarak belirlenir. TÜİK tarafından açıklanan bu verilere göre, 2024 yılı için Üretici Fiyat Endeksi (ÜFE) yıllık %28,52 artış göstermiştir. ÜFE, üreticilerin mal ve hizmet satış fiyatlarındaki değişimleri ölçen bir endekstir ve enflasyonun öncü göstergelerinden biridir. ÜFE’deki bu artışlar, üretim maliyetlerinin ve dolayısıyla tüketici fiyatlarının artmasına neden olabilir. Bu nedenle, ÜFE’nin izlenmesi, enflasyonun gelecekteki seyrini tahmin etmek açısından önem arz etmektedir.

Satın Alma Gücü ve Kurumlar Açısından Değerlendirilmesi

Kurumlar açısından satın alma gücü, yalnızca ekonomik bir kavram olmanın ötesinde, stratejik bir faktör olarak öne çıkmaktadır. Kamu ve özel sektör kurumları, belirli bir bütçeyle en verimli şekilde mal ve hizmet alımlarını gerçekleştirmek için satın alma gücünü en uygun düzeyde kullanmaya çalışırlar. Bu bağlamda, parasal limitlerin artışı, kurumların alım gücünü doğrudan etkileyen ve stratejilerini şekillendiren önemli bir unsurdur.

Özellikle kamu kurumları için belirlenen parasal limitler, ihalelere katılabilecek firmaların sayısını ve niteliğini belirler. Limitlerin artması, büyük ölçekli projelerde daha fazla kaynağın kullanılabilmesini sağlar ve bu durum, kurumların daha geniş çapta hizmet veya malzeme alabilmesine olanak tanır. Ancak, burada önemli olan, bu artışların sadece yazılı bir iyileşme sağlamayacak olmasıdır. Çünkü artan maliyetler, enflasyon ve piyasa belirsizlikleri gibi dışsal faktörler, alım gücünü olumsuz etkileyebilir.

Kurumlar açısından bir diğer kritik faktör ise, parasal limitlerin artırılmasıyla beraber piyasa fiyatlarının da artış gösterecek olmasıdır. Kamu alımlarında belirlenen limitler arttıkça, ihalelere katılan firmaların sundukları teklifler de artan maliyetlere bağlı olarak yükselebilir. Dolayısıyla, her ne kadar limit artışı kurumların alım kapasitesini artırsa da, bu durumun bütçe üzerindeki yükü hafifletmek yerine artırma potansiyeli vardır. Kurumların bu noktada maliyetleri yönetebilmesi, doğru stratejiler geliştirmeleri ve piyasa dinamiklerini dikkate alarak alım yapmaları gerekmektedir.

Sonuç olarak, parasal limitlerdeki artış kurumların satın alma gücünü artırabilir ancak bu artış, dikkatle yönetilmesi gereken bir dinamik yaratır. Kurumlar, yalnızca limitlerin artışını değil, aynı zamanda piyasadaki enflasyon oranlarını, döviz kuru dalgalanmalarını ve diğer ekonomik faktörleri de göz önünde bulundurarak, uzun vadeli stratejiler geliştirmelidir. Ayrıca, ihalelerde belirlenen parasal limitlerin etkin ve verimli bir şekilde kullanılması, kamu kaynaklarının doğru şekilde tahsis edilmesine olanak tanır.

Sizce parasal limit artışları, kamu alımlarında reel alım gücünü koruyabiliyor mu, yoksa enflasyon karşısında yetersiz mi kalıyor?

Kaynakça:

  1. 4734 Sayılı Kamu İhale Kanunu
  2. Kamu İhale Genel Tebliği
  3. Kamu İhale Kurumu (KİK) 2025 Yılı Parasal Limitler Tebliği
  4. TÜİK Üretici Fiyat Endeksi (ÜFE) 2024 Verileri
  5. Resmî Gazete 2025 Yılı Kamu Alımları Eşik Değerleri ve Limit Güncelleme Tebliği

 Gökhan AKTAŞ
T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI

Bakırköy Dr.Sadi Konuk Eğitim Araştırma Hastanesi

İdari ve Mali İşler Müdür Yardımcısı

gokhan.aktas@saglik.gov.tr

Teyidsiz Akreditifin İhracatçı İçin Sakıncaları

Teyidsiz Akreditifin İhracatçı İçin Sakıncaları

TEYİDSİZ AKREDİTİFİN İHRACATÇI İÇİN SAKINCALARI

REŞAT BAĞCIOĞLU

TEYİD AKREDİTİFTE İKİNCİ BİR GÜVENCE GİBİDİR.

Akreditif BankaTam da öyle. İhracatçıların tercihi ikinci güvence niteliğindeki akreditif teyidi, ihracatçının elini rahatlatır.

Akreditif teyidi amir ve teyid bankalarının birbirlerine kefaleti durumundadır ve teyid bankası, amir bankanın ödeme yükümlülüklerini üstlenmiş ve bu konuda ihracatçısına akreditif koşullarına uyulması kaydı ile teyid ile ilgili güvenceyi vermiş olmalıdır.

BİR AKREDİTİFE TEYİD EKLENDİĞİNDE DURUM NE OLUR?

Bir akreditife teyid eklendiği an itibariyle;

  • İki banka birbirlerine kefil olur ve bu kefalet de ihracatçıya güç verir
  • Amir bankanın mali güçlük içerisine düşmesi
  • Ülke riski, ülkede oluşacak ayaklanma ve savaş
  • Döviz transfer riski, kambiyo kısıtlamaları
  • Doğal afetler dolayısıyla amir bankadan mal bedelinin alınamaması,
  • Mücbir sebep riskleri dolayısıyla mal bedelinin alınamaması
  • Ülkede bulunan siyası karışıklık,

VE TEYİD

İhracatçılarımızın yurt dışına yapacakları akreditifli işlemlerde, amirin emri ve amir banka tarafından açılan bir akreditifin “teyidli” olmasının önemi büyüktür. Ancak olmaması halinde ise dünyanın sonu değildir.

İhracatçılarımız şunu unutmasınlar ltf; bir akreditif teyidli de olsa, ihracatçının kendi bankasına sunduğu evraklarda, akreditif koşulları ile çelişen bir hata veya çelişki varsa bunun adı rezervdir.

Ve bir rezerv, akreditifin teyid ve ödeme koşullarını ortadan kaldırır. Demem o dur ki bir akreditif teyidli de açılmış olsa, sunulan vesaikte rezerv olması halinde, akreditiften doğan tüm yükümlülükler sora erer.

Teyid bankası, akreditif bankası ile aynı yükümlülüğü üstlenir.

AKREDİTİF TEYİDLİ OLUP DA TEYİD BANKASI İHRACATÇIYA SORUN ÇIKARIRSA

Olmayacak bir vaka değil. Öyle bankalar vardır ki ihracatçının bankası teyid bankası olmasına rağmen “gözünün üzerinde kaşın var” dercesine rezerve konu edilmeyecek hususlara rezerv takar ve ihracatçıya adeta dirseğinden su içirtir. İhracatçı, kendi bankası konumundaki teyid bankasının inadını bir türlü kıramaz ve muhtemelen ihracatçının tamamen haklı olduğu bir konuda teyid bankasının basiretsizliği dolayısıyla, ihracatçıya rezerv yaptırımı uygular.

Allah ihracatçıları böylesi basiretsiz bankalardan korusun.

Eğer ki ihracatçı fazlaca bilinçli değilse, kendi bankasının rezerv dayatmasına boyun eğecek ve para, zaman kaybına uğrayacaktır.

İhracatçı güçlü olmasını bilmelidir. Neyin rezerv, neyin rezerv olmadığının ayrımını net bir şekilde yapabilecek bilgi donanımına sahip olmalıdır.

TEYİDSİZ AKREDİTİF BASİRETLİ AMİR BANKA

Akreditifimizin gayrikabilirücu teyidli olup da ihracatçının bankasının / teyid bankasının basiretsiz davranış gösterip, ihracatçıya adeta kızılcık şerbeti içirmesi yerine, ülke riskinin kabul edilebilir seviyede olduğu, güçlü basiretli bir amir bankanın açacağı teyidsiz akreditifin çok daha mantıklı olacağını düşünmekteyim.

Basiretli amir bankanın en azından UCP 600  Sayılı Broşür hükümlerini net bir şekilde uygulamasını bilir.

TEYİDSİZ AKREDİTİF NE ZAMAN SIKINTI YARATIR

Ülke riskinin yanında, amir bankanın da yeterince güven veremeyişi, akreditif metnindeki akreditif koşulları adeta ahiret sualleri gibi ihracatçı tarafından yerine getirilmesi zor olan koşullardan oluşuyorsa, lütfen araştırınız bu akreditifin satırları arasında tilkiler gizlenmiştir ve baştan aşağı ihracatçı için sakınca yaratan bir teyidsiz akreditif olur.

Dahası; ihracatçının malının da çeşitli entrikalarla elinden alınması da sıkıntı yaratan teyidsiz akreditifler kategorisinde değerlendirilir.

TEYİDSİZ AKREDİTİF KORKULU RÜYA DEĞİLDİR

Teyidsiz Akreditifin İhracatçı İçin SakıncalarıÜlke riski dahil olmak üzere amir bankaya her yönden güven ediliyorsa ve yeterince araştırma yapılmışsa, teyid peşinden koşmak çoğu kez ihracatçıyı yorar. Evrakları inceleyip, mal bedelini ödeyecek banka, teyidsiz akreditifin bankası amir bankadır.

Şöyle bir örnek verecek olursam; Citibank N.A. New York’dan açılan bir teyidsiz akreditifi ile Bangladesh Commercial Bank Ltd Bangladesh’den açılan teyidsiz akreditiflerin değeri aynı mıdır sizce? ABD’de ülke riski minimum düzeyde olmasına karşın Bangladesh’deki ülke riski kıyaslanmayacak kadar fazladır. Teyidsiz akreditiflere itibar edelim derken, ülke ve banka risklerinin ön planda belirleyici olması gerektiğini de belirtmek isterim.

Teyidli akreditiflerde, teyid bankasının evrak incelemesinde muhtemel gözünden kaçabilecek rezervlerle yüzleşmemek adına, evrakların akreditif koşullarına tamamen uygun olup olmadı konusundaki nihai kararı, çoğu kez teyid bankası amir bankaya bırakır. Bu da tilkiliğin farklı bir versiyonudur.

Teyid bankası kendince evrak riskini amir bankaya yüklediğini sanır.

REŞAT BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Yapay Zeka ve İnsan Üretkenliği: Mükemmel Dengede Buluşmak

Yapay Zeka Ve İnsan üretkenliği Mükemmel Dengede Buluşmak
Yapay Zeka Ve İnsan üretkenliği Mükemmel Dengede Buluşmak

Yapay Zeka ve İnsan Üretkenliği: Mükemmel Dengede Buluşmak

Teknolojinin hızla geliştiği bir dünyada “Yapay zeka mı yoksa insan mı daha üretken?” sorusu sıkça gündeme geliyor. Ancak bu sorunun tek bir doğru yanıtı yok. Gerçek şu ki, yapay zeka (AI) ve insan gücü birlikte çalıştığında iş dünyasında muazzam bir sinerji yaratabiliyor. Peki, bu iş birliği nasıl mümkün oluyor ve işletmeler bu dengeden nasıl faydalanabilir?

Yapay Zeka Neyi İyi Yapar?

Yapay Zeka Ve İnsan üretkenliği Mükemmel Dengede Buluşmak
Yapay Zeka Ve İnsan üretkenliği Mükemmel Dengede Buluşmak

Yapay zeka, özellikle veriye dayalı ve tekrar eden görevlerde üstün performans gösterir. Büyük veri setlerini saniyeler içinde analiz edebilir, hata riskini minimize edebilir ve karar verme süreçlerini hızlandırabilir. İşletmeler için bu, zaman tasarrufu ve maliyet optimizasyonu anlamına gelir.

AI’nin Güçlü Olduğu Alanlar

  1. Veri Analizi: Büyük miktarda veriyi anlamlandırma ve içgörü sağlama.
  2. Otomasyon: Tekrarlayan görevlerin hızlı ve hatasız bir şekilde tamamlanması.
  3. Kesintisiz Çalışma: 7/24 hizmet verebilme kapasitesi.

Örneğin, müşteri hizmetlerinde AI destekli chatbot’lar, kullanıcı taleplerine anında yanıt vererek hem müşteri deneyimini iyileştirir hem de insan kaynaklı iş yükünü azaltır. Benzer şekilde, üretim hatlarında AI, süreçleri optimize ederek daha hızlı ve verimli üretim sağlar.

İnsanlar Neyi Daha İyi Yapar?

İnsanlar yaratıcılık, empati, karmaşık problem çözme ve stratejik düşünme gibi becerilerde yapay zekadan çok daha üstündür. Bu tür yetenekler, özellikle müşteri ilişkileri yönetimi, ekip liderliği ve inovasyon süreçlerinde hayati önem taşır.

İnsan Gücünün Ön Planda Olduğu Alanlar

  1. Yaratıcılık: Yeni fikirler ve stratejik çözümler geliştirme.
  2. Empati ve İletişim: Müşteri ve ekiplerle güçlü bağlar kurabilme.
  3. Karmaşık Problem Çözme: Beklenmedik sorunlara hızlı ve esnek çözümler üretebilme.

Bir satış görüşmesini düşünün. Yapay zeka analizle en uygun teklifleri sunabilir; ancak müşterinin gizli ihtiyaçlarını anlamak ve güven inşa etmek insan iletişimi gerektirir.

AI ve İnsan Gücünün Dengesi Nasıl Sağlanır?

Yapay zeka ve insan gücü arasında doğru dengeyi sağlamak, işletmeler için uzun vadeli başarıyı garantileyebilir. İşte bu dengeyi sağlamak için bazı stratejiler:

1. Rutin İşleri AI’ye Devretmek

AI, tekrar eden işleri üstlenerek insanları daha stratejik ve yaratıcı görevlere odaklanmaya teşvik eder. Örneğin, müşteri şikayetlerini filtreleyip çözüm önerileri sunabilen AI sistemleri, müşteri temsilcilerinin daha karmaşık sorunlarla ilgilenmesini sağlar.

2. Eğitim ve Adaptasyon Sürecini Güçlendirmek

Çalışanların yeni teknolojilere adapte olması zaman alabilir. Bu süreçte işletmelerin, AI’nin nasıl kullanılacağını gösteren eğitim programları düzenlemesi kritik önemdedir. AI ile çalışan ekiplerin beceri seviyesini yükseltmek, başarıyı artırır.

3. AI ve İnsan İş Birliğini Stratejik Hale Getirmek

Veriyi anlamlandırma aşamasında AI verileri toplarken, insanların bu verilerden hangi stratejik sonuçları çıkaracağına karar vermesi önemlidir. Bu iş birliği işletmelere büyük bir rekabet avantajı sağlar.

AI Destekli İş Modelleri ile Başarı Hikayeleri

Bir perakende zincirini ele alalım. Daha önce manuel olarak yapılan stok takibi, sürekli gecikmelere ve fazla stok maliyetlerine neden oluyordu. AI destekli stok yönetimi sayesinde talep tahminleri optimize edildi ve işletme %25 oranında maliyet tasarrufu sağladı.

Benzer şekilde, bir müşteri hizmetleri firması, AI destekli çağrı merkezi sistemi sayesinde çağrı sürelerini yarıya indirdi. AI’nin analiz gücüyle daha hızlı ve kişiselleştirilmiş hizmetler sunarak müşteri memnuniyetini artırdılar.

Sirius AI Tech’in Yaklaşımı: Kapsamlı ve Ölçeklenebilir Çözümler

Sirius AI Tech olarak, işletmelerin yapay zekadan maksimum fayda sağlamasını hedefliyoruz. Çözümlerimiz, iş süreçlerini hızlandırmak, verimliliği artırmak ve stratejik karar alma mekanizmalarını güçlendirmek üzere tasarlandı.

Lobster Lead, içerik üretimi ve SEO optimizasyonunu otomatikleştirerek pazarlama ekiplerinin daha hızlı ve etkili sonuçlar elde etmesini sağlarken, CV US insan kaynakları ekiplerine özgeçmiş tarama, mülakat planlama ve aday değerlendirmede hız kazandırır.

Veri yönetimi ve iş akışları için Boss AI, gerçek zamanlı analiz ve otomasyon özellikleriyle yöneticilere operasyonel kolaylık sunar. Müşteri hizmetlerinde ise Calling AI, kişiselleştirilmiş iletişim ve çağrı analiziyle işletmelerin müşteri memnuniyetini artırmasına yardımcı olur.

Bu çözümler, işletmelerin sürdürülebilir büyüme hedeflerine daha hızlı ulaşmasını sağlar.

Geleceğe Hazır Mıyız?

Yapay zeka, iş dünyasında yalnızca bir destek teknolojisi değil, aynı zamanda stratejik bir ortak haline geldi. İnovasyona açık olan ve AI teknolojilerini benimseyen işletmeler, rekabette bir adım önde olacak.

Ancak bu dönüşümün yalnızca teknolojiye yatırım yapmakla sınırlı olmadığını unutmamalıyız. İnsan becerilerini güçlendiren, çalışanları destekleyen ve iş süreçlerini sürekli optimize eden bir yaklaşım benimsemek şarttır.

Teknoloji ve İnsan

AI ve insan iş birliği, inovasyon ve verimlilik için mükemmel bir denge sağlar. İnsanlar yaratıcı ve stratejik yönleriyle fark yaratırken, yapay zeka rutin işleri optimize ederek işletmelerin daha hızlı karar almasına destek olur.

Siz de bu dönüşümden faydalanmak ve iş süreçlerinizi güçlendirmek için Sirius AI’ın sunduğu çözümleri keşfedin.

Daha fazla bilgi için: siriusaitech.com

Yapay Zeka Eğitimi Dr Adil ünal
Yapay Zeka Eğitimi ve Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulamaları – Dr. Adil Ünal. Eğitim içeriği için tıklayınız.

-> Şirket Eğitimleriniz için Doğru Teklif Alın -> egitim@satinalmadergisi.com

FABRİKANIZDA BİRE BİR (1-1) ve GRUP EĞİTİMLERİ

UYGULAMA AĞIRLIKLI EĞİTİMLER – VAKA TABANLI İÇERİKLER

Kurumsal Satış Eğitimi

Şirket eğitimlerine büyük özen gösteriyoruz. Memnuniyetiniz ve referansınız bizim için çok değerli. Eğitime sizlerle birlikte hazırlanıyoruz. Sizlerden gelen önerileri dikkate alıp özgünleştirmelerle ilerliyoruz.

Güvenilir eğitim hizmetleri ile yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
Prof. Dr. Murat Erdal

 

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)
☐ Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Stratejik Satınalma Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Sürdürülebilir Tedarik Standardı ISO 20400 Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (1-2 gün)
☐ Harcama Analitiği; Maliyet ve Gider Analizi Eğitimi (1 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarik Zinciri Stratejileri Eğitimi (2 gün)
☐ Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Yapay Zeka ve Tedarik Zinciri Uygulamaları Eğitimi (1 gün)

-> Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz ->   https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

Çalışan başına verilen eğitim sürenizi (KPI) yükseltin.
Büyüme için ekibinizi eğitin.