İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar – Bölüm 6

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar Bölüm 6 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar – Bölüm 6

 

Reşat BAĞCIOĞLU

Vesaik Mukabili İşlemlerdeki Hatalar – CAD

Ödeme şekilleri arasında en riskli ödeme şekli nedir diye bana sorsalar, mal mukabili ödeme şeklinden sonra Vesaik Mukabili Ödeme –  (CAD – Cash Against Documents) şeklinin riskli olduğunu söylerim rahatlıkla.

Vesaik Mukabili Tilki

Dış Ticarette vesaik mukabili (CAD – Cash Against Documents) işlemleri ile tilkilerin ne alakası var değil mi? Bu işlemde bankalar her ne kadar aracı olarak görev alsalar da vesaik mukabili ihracatımızda fazlaca kayıp verildiği de bir gerçektir.

Vesaik Mukabili

Bir dış ticaret işleminin, bilhassa vesaik mukabili işlemin aralık bırakılmış kapısından şu sevimli görünen tilki içer sızarsa ihracatçının başına gelebilecekleri doğrusu şimdiden tahmin edebiliyorum.

Kurallar ve Vesaik Mukabili İşlem

Vesaik mukabili işlemlerde gerek ithalatçı, gerekse ihracatçının haklarını ortaya koymuşsa da, taraflar kurallara uygun hareket ettiklerinde herhangi sorun yaşanmazken, bu kurallara uymayan ve kurnazlık peşinden giden ithalatçının haklarını ne kadar koruyor koruyor dersiniz? Söz konusu broşür hem ithalatçı, hem de ihracatçıya aynı mesafededir. Her iki tarafın haklarını korumaktadır. Ancak şu yukarıda gördüğünüz tilkinin kurnazlığıyla, stratejik olarak hareket eden ithalatçı bu kuralları kendi çıkarları doğrultusunda esnettiğinde, ihracatçıyı köşeye sıkıştırması an meselesidir.

International Chamber And Commerce’nin Uniform Rules For Collection
International Chamber and Commerce’nin Uniform Rules for Collection Brochure no: 522

Uluslararası Kurallara Uyulmakla Birlikte Risk Önleminin Alınması Esastır

Vesaik mukabili olarak ihracatını yapan ihracatçı tüm iyi niyetiyle malını özenle hazırlayıp, gümrüklemesini müteakip mallarını ithalatçının ülkesindeki gümrüğe gönderip, vesaiki kendi bankası aracılığı ile ithalatçının bankasına gönderdikten sonra, aynı iyi niyetle ithalatçının da aksiyon alması beklenir.  Ancak ithalatçı kurnazlık peşinde ise ki söylediklerim asla sürpriz değildir, ICC URC 522 Sayılı Broşür ne yapsın? İthalatçının bankası vesaikin geldiğini bu broşürde yazan hükümler çerçevesinde ihbarını ithalatçıya yapar. Normal koşullarda ithalatçı vesaikin bankaya ulaştığı ihbarını aldığında, bankasına gelir, vesaik parasını öder, vesaiki alır, vesaik ile malları gümrükten çeker.

Vesaik Mukabili İhracatta Yaptığımız Hata Kalıcı Risk Oluşturur. Vesaikin Bankada Beklemesi, Malların da Gümrüklerde Beklediği Anlamını Taşımaz.

Ya anormal koşullar gelişirse ne olur dersiniz? İthalatçı defalarca vesaikin geldiği yönünde bankasından ihbar alsa da, duyarsız hareket eder, vesaiki teslim almak için bankaya gitmez. Mallar gümrüklerde, vesaik ise bankada bekler. Vesaikin bankada beklemesi o kadar sorun olmasa da, malların gümrüklerde beklemesi beraberinde;

  • Ardiye,
  • Demuraj,
  • Gümrüklerin mallara el koyması, açık arttırma ile satması ve elde edeceği mal bedelini kendi ülkelerindeki hazineye irad kaydetme risklerini beraberinde getirir.

İhracatçının Yapacağı Hata İthalatçının Ekmeğine Yağ Sürer, Hele ki İthalatçı Çakalın Biriyse, İhracatçının Belasını Başka Yerde Aramasına Gerek Yok

Bilhassa ithalatçı kendi ülkesindeki gümrük mevzuat hükümlerini iyi biliyor, ihracatçı da ithalatçının ülkesindeki gümrük mevzuatı konusunda yeterli bilgi donanıma sahip değilse, artık ithalatçının kafasındaki yavru tilkinin harekete geçmesinin önüne kim geçebilir?

Kurnaz Tilki IthalatçıVesaikin bankadan çekilmemesi, ithalatçının bilerek malın gümrükte kalmasını sağlar. İthalatçının bankasının mevcut hükümler çerçevesinde, vesaikin ihbarından sonra vesaikin mutlaka ithalatçı tarafından alınmasını şart koşan bir kuralı yoktur. İthalatçının keyfine kalmıştır. Vesaiki almak istemeyen ithalatçıyı hangi güç bankasına getirip vesaikin bedelini ödetebilir ki? Vesaikin alınmaması sonucunda malların ithalatçının gümrüğünde uzun süre bekletilmesinin sonunda gümrükler mala el koyar, açık arttırma ilanı vererek malı satışa çıkartır. Gümrüğün ihale yolu ile sattığı mal rayiç değer üzerinden değil, yok pahasına belirlenen bir bedel üzerinden elden çıkartılma pahasına satılır.

İşini bilen kişiler, son derece iyi niyetlerle hazırlanmış olan ICC URC Brochure No 522 kurallarını kendi lehlerine çeviriyorlar. İşte bu yüzden diyorum ki dış ticarette vesaik mukabili işlem kurnaz ithalatçıyı mı koruyor?

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar Bölüm 6 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemReşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi 

 

Perakende’de Sürdürülebilir Başarı = Mühendislik + Sosyal Bilimler + Sanat

Perakende’de Sürdürülebilir Başarı = Mühendislik + Sosyal Bilimler + Sanat Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Perakende’de Sürdürülebilir Başarı = Mühendislik + Sosyal Bilimler + Sanat

Dr. Ulduz AZAD

Perakende’de Sürdürülebilir Başarı = Mühendislik + Sosyal Bilimler + Sanat Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemPerakende sektörü yüzeyden bakıldığında oldukça tanıdık görünür: raflar, etiketler, indirimler, kampanyalar, kasalar, lojistik… Oysa bu görünenin ardında, sürekli dönüşen karmaşık bir sistem işler. Bu sistem sadece ürün tedarik edip satmaktan ibaret değildir; aynı zamanda veriye, sezgiye, mühendisliğe, psikolojiye, yaratıcılığa ve stratejik yönetişime dayanan, çok katmanlı bir denge sanatıdır.

1 | Perakende Disiplini Tek Boyutlu Değil, Çok Boyutludur

Perakendecilik çoğu zaman “doğru ürünü doğru fiyata sunmak” biçiminde özetlenir. Oysa bugün rekabetin gerçek sahası dört temel eksen üzerinde döner.

Bu eksenler birbirine o kadar bağlıdır ki, sadece birini “parlatmak” şirketi büyütmez; aksine dengesizlik kaynaklı verimsizlik doğurur. (Kaynak : Perakende’de Liderlik, Servet Topaloğlu)

Perakende Ulduz Azad

2 | Perakende, Bilim mi? Sanat mı? İkisi Birden.

Bugün perakende profesyonelleri sadece tedarik optimizasyonu değil; aynı zamanda marka itibarı, sürdürülebilirlik, kullanıcı deneyimi ve stratejik uyum gibi alanlara da kafa yormak zorunda. Çünkü perakende artık tek boyutlu bir “mal al-sat” oyunu olmaktan çıkmış, multidisipliner bir meydan okumaya dönüşmüştür.

  • Mühendislik: Mağaza yerleşiminden raf doluluk algoritmalarına, tedarik zinciri optimizasyonundan yapay zekâ tahminlerine kadar “hard data” alanıdır.
  • Sosyal Bilimler ve Sanat: Davranışsal ekonomi, psikoloji, toplumbilim ve görsel tasarım perakendeye “soft power” kazandırır; alışverişi ihtiyaç karşılamanın ötesine, bir deneyime dönüştürür.

 “Veri size neyin olduğunu söyler, insan bilimleri neden olduğunu açıklar.”
— Harvard Business Review uyarlaması

3 | Türkiye Neden Küresel Bir Perakende Markası Yaratamadı?

Türkiye, organize perakendecilikte çok şey başardı. Yüksek hacimli operasyonlar, güçlü tedarik ağları ve müşteri sadakat programları kuruldu. Ancak hâlâ neden küresel ölçekte tanınan bir “retail love brand” çıkmadı?

Bunun birkaç temel nedeni var:

  • Stratejik sabır eksikliği: Uzun vadeli marka yatırımları yerine, kısa vadeli satış baskısı
  • Tek disiplinli karar yapıları: Yalnızca ticaret ya da operasyon geçmişinden gelen yöneticilerin karar süreçlerine hâkim olması
  • Yönetim kurulu kompozisyonlarının tekdüzeliği: Çeşitli disiplinlerden, yaratıcı ya da mühendislik altyapısına sahip bağımsız üyelerin yetersizliği

Bu durum perakendeyi “iyi yönettiğimiz”, ama “markalaştıramadığımız” bir sektöre dönüştürdü.

4 | Yönetim Kurullarına Stratejik Görev Düşüyor

Küresel başarıya ulaşmış perakende devlerine baktığımızda (örneğin IKEA, Decathlon, Target), ortak bir özellikleri var: stratejik derinliği yüksek, çeşitli disiplinlerden oluşmuş yönetim kurulları.

Mevcut Durum Tavsiye Edilen
Aynı sektörden, uzun kıdemli isimler Farklı disiplinlerden bağımsız üyeler (CX tasarımı, veri bilimi, sürdürülebilirlik vb.)
Kısa vadeli nakit akışı odaklılık Stratejik sabır – 5-10 yıllık marka sermayesi planı
Kapalı devre karar süreçleri Şeffaf, analitik ve çeşitlilik odaklı yönetişim

“Farklı bakış açıları, uzun vadeli rekabette görünmeyeni görünür kılar.”
— Prof. Michael Porter

Türkiye’de de yönetim kurulları, kıdemli ve sektörde yıllarca görev almış profesyonellerle birlikte; veri bilimciler, kullanıcı deneyimi uzmanları, sürdürülebilirlik liderleri ve sanat-temelli düşünürler gibi farklı disiplinlerden bağımsız üyeleri kadrolarına katmalı. Bu çeşitlilik sadece “farklılık” yaratmaz; aynı zamanda “daha yüksek doğrulukla stratejik karar alma” olasılığını artırır.

5 | Satın Almacının Yeni Rolü: Stratejik Orkestra Şefi

Bugünün satın almacısı, sadece iyi pazarlık eden kişi değildir. O artık;

  • Veriyi okuyan bir analist,
  • Marka tonunu hisseden bir yaratıcı,
  • Müşterinin zihnine temas edebilen bir psikolog,
  • Tedarik zincirini uçtan uca görebilen bir mühendis,
  • Ve yönetim kurulunu yönlendirebilen bir stratejist olmalıdır.

Bu çok yönlülük, Türkiye’nin perakende markalarının küresel sahneye çıkabilmesinin de anahtarıdır.

6 | Sonuç Türkiye’den Bir “Retail Love Brand” Çıkarmak Mümkün Mü?

Evet, disiplinlerarası aklı şirketin genetiğine yerleştirmekle mümkün. Perakende; mühendisliğin soğukkanlı hesapları, sosyal bilimlerin insan odağı ve sanatın duygusal zekâsı buluştuğunda küresel ölçekte değer yaratabilir. Yönetim kurulları vizyonu genişletip disiplinler-arası bir beyin takımı oluşturduğunda ise Türkiye, yetenek ve doğal kaynaklarının da desteğiyle dünya çapında markalar çıkarabilir.

Perakende’de Sürdürülebilir Başarı = Mühendislik + Sosyal Bilimler + Sanat Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem“Tek başına mühendislik verimlilik getirir, tek başına sanat ilham verir; ikisi birleştiğinde ise sınırları kaldırır.”
— Esinlenme: Leonardo da Vinci

Dr. Ulduz AZAD

Anahtar Performans Göstergeleri

Anahtar Performans Göstergeleri Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Anahtar Performans Göstergeleri

Vefa TOROSLU

1. Tanım

Anahtar Performans Göstergeleri Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemAnahtar performans göstergesi (Key Performance Indicator-KPI), bir kurumun, departmanın veya bireyin performansını ölçmek için kullanılan sayısal veya nitel ölçütlerdir. Anahtar performans göstergeleri bir organizasyonun hedeflere ulaşma düzeyini değerlendirmek ve izlemek için kritik öneme sahiptir. KPI’lar bir organizasyonun genel başarısını izleme, sorunlu alanları tespit etme ve gelişimi desteklemek için kullanılan araçlardır.

İşletmelerde anahtar performans göstergeleri (KPI) performansı izlemek, maliyetleri kontrol etmek, müşteri memnuniyetini artırmak, süreçleri iyileştirmek, rekabet avantajı sağlamak gibi amaçlar için kullanılır. KPI’lar işletmenin genel başarısını izleme, sorunlu alanları belirleme ve gelişimi destekleme açısından çok değerli araçlardır. İşletmeler tarafından belirlenen KPI’lar karmaşık terimlerden arındırılmalı, kolay ve anlaşılabilir olmalıdır. Kullanıcıların KPI’yı kolayca yorumlayabilmesi önemlidir. Örneğin, “Teslimat süresi ortalama 24 saat olmalı” şeklinde belirlenen bir KPI herkes tarafından kolayca anlaşılır.

KPI’lar işletmelerin mevcut ve geçmiş dönem performans ölçümlerine dayanan iş başarılarını veya sorunlarını tespit etmenin yanı sıra, gelecekteki faaliyet sonuçları hakkında işaretler verebilir. KPI’lar işletme yöneticilerine olası işletme sorunları hakkında erken uyarılar verebilir veya yatırım getirisini en üst düzeye çıkarmaya yönelik fırsatlar konusunda rehberlik edebilir.

2. Anahtar Performans Göstergesi (KPI) Temel Özellikleri

KPI’ların belirli temel özellikleri taşıması gerekir. Bu temel özellikler, performans ölçümünün doğru, verimli ve anlamlı yapılmasını sağlar. Yanlış tasarlanmış KPI’lar, çalışanları yanlış yönlendirebilir ve hedefe katkı sunmaz. İyi tasarlanmış KPI’lar, işletmenin tüm departmanları için net bir yol haritası sunar.

2.1. Ölçülebilirlik

Ölçülebilirlik, bir KPI’ın somut ve sayısal olması anlamına gelir. KPI’ların rakamlarla belirtilmesi ve belirgin bir biçimde izlenebilir olması gerekir. Çünkü, ölçülemeyen bir hedefin performansı takip edilemez ve iyileştirilemez. Bu nedenle KPI’ların net ölçüm birimleri içermeleri gerekir. Örneğin, “Teslimat süresi ortalama 24 saat olacak.” şeklinde belirlenen bir hedef doğru bir ölçüttür. Buna karşılık, “Teslimat süresi daha iyi olsun.” şeklinde belirlenen bir hedef KPI göstergesi olarak belirlenemez. Çünkü bu hedefte belirsizlik vardır ve somut olarak ölçülmesi mümkün değildir.

2.2. Spesifiklik

KPI’lar açık ve spesifik olmalıdır. KPI’lar belirlenirken belirsiz ifadelerden kaçınılmalıdır. KPI’lar belirsiz ve genel olmaktan ziyade somut olarak tanımlanmış olmalıdır. Neyin ölçüleceği, hangi süreç veya hedefin takip edileceği net olarak tanımlanmalıdır. Örneğin, “Aylık araç doluluk oranı %85 olacak.” şeklinde belirlenen bir KPI doğru bir ölçüttür. Buna karşılık, “Daha fazla araç doldurulacak.” şeklinde bir KPI belirlenemez. Çünkü, burada hedef tam olarak belirlenmemiştir.

2.3. Ulaşılabilirlik

KPI’lar gerçekçi ve çalışanlar veya sistemler tarafından ulaşılabilir olmalıdır. Çok yüksek veya ulaşılması imkansız hedefler motivasyonu düşürür ve KPI’yı etkisiz kılar. KPI’lar gerçekçi ve motive edici olmalıdır. Örneğin, “Aylık hata oranı %1’in altına indirilecek.” şeklinde belirlenen bir KPI ulaşılabilirlik özelliğini taşımaktadır. Buna karşılık, “Sıfır hata olacak.” şeklinde belirlenen bir KPI ulaşılabilirlik özelliğini taşımamaktadır. Çünkü, sıfır hataya ulaşmak çoğu zaman mümkün olmayabilir.

2.4. İlgili Olmak

KPI’lar, iş hedeflerine doğrudan katkıda bulunmalıdır. Yani, işletmenin vizyon, misyon ve stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. KPI’lar “ölçmek için ölçüm” değil, hedeflere ulaşmak için kullanılmalıdır. Örneğin, bir lojistik işletmesinde teslimat süresi ile ilgili olarak belirlenen süre doğru bir KPI’dır. Buna karşılık, bir lojistik işletmesinde sosyal medya beğeni sayısı KPI’ı iş hedefleri ile doğrudan ilgili olmadığı için doğru bir KPI değildir.

2.5. Zamana Bağlılık

KPI’lar belirli bir zaman dilimi içinde ölçülmelidir. KPI’lar günlük, haftalık, aylık gibi belirli bir dönem için belirlenir. Hedefin ne kadar sürede başarılması gerektiği açıkça belirtilmelidir. Örneğin, “2025 yılı sonunda araç doluluk oranı %85 olacak.” şeklinde belirlenen hedef doğru bir KPI’dır. Buna karşılık “Araç doluluk oranı %85 olacak.” şeklinde belirlenen bir hedef zaman unsurunu içermediği için doğru bir KPI değildir.

2.6. Gözlemlenebilir ve İzlenebilir Olma

KPI’lar gözlemlenip, izlenebilir olmalı ve düzenli olarak rapor edilmelidir. Böylece iyileştirme ve analiz süreçlerinin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi sağlanır. KPI raporları düzenli olarak hazırlanarak üst yönetime sunulmalıdır.

3. Anahtar Performans Göstergesi (Kpı) Türleri

3.1. Finansal KPI’lar

Finansal KPI’lar, işletmelerin mali performansını ölçer. Bu KPI’lar gelirler, giderler, kâr gibi finansal büyüklüklerin takip edilmesini sağlar. Brüt Kâr Marjı (Örneğin: 2025 1. çeyreğinde %40 hedefleniyor.), Net Kâr Marjı (Örneğin: Yıllık net kâr marjı %15 hedefleniyor.), Borç/Özsermaye Oranı (Örneğin: Bu oran 1,5’in altında tutulmaya çalışılıyor.), Yatırım Getirisi (ROI) (Örneğin: Pazarlama kampanyasına yapılan 1 milyon TL yatırımın %20 getiri sağlaması bekleniyor.) gibi finansal KPI’lar belirlenebilir.

3.2. Operasyonel KPI’lar

Operasyonel KPI’lar işletmelerin günlük operasyonlarının verimliliğini ve kalitesini ölçmeye yarar. Operasyonel KPI’lara aşağıda belirtilen örnekler verilebilir.

  • Sipariş Tamamlama Süresi (Siparişin alınmasından teslim edilmesine kadar geçen süre). Örneğin, 24 saat hedefleniyor.
  • Üretim Verimliliği (Gerçekleşen Üretim Hacmi / Planlanan Üretim Hacmi x 100). Örneğin, %95 verimlilik hedefleniyor.
  • Hata Oranı (Hatalı Ürün / Toplam Üretilen Ürün x 100). Örneğin, hata oranının %1’in altında tutulması hedefleniyor.
  • Makine Kullanım Oranı (Kullanım Süresi / Toplam Kullanılabilir Süre x 100). Örneğin, makine kullanım oranı %85 olarak hedefleniyor.

3.3. Müşteri Odaklı KPI’lar

Müşteri odaklı KPI’lar müşteri memnuniyeti, sadakati ve deneyimini ölçmeye yarar. Müşteri odaklı KPI’lara aşağıda belirtilen örnekler verilebilir.

  • Müşteri Memnuniyet Skoru (CSAT) (Müşterilerin hizmetten ne kadar memnun olduklarının 1-10 arasında puanlaması.) Örneğin, aylık memnuniyet skoru ≥ 8 olarak hedefleniyor.
  • Net Tavsiye Skoru (NPS) (Müşterilerin markayı tavsiye etme olasılığı.) Örneğin, NPS puanı ≥ 50 olarak hedefleniyor.
  • Şikayet Oranı (Toplam Şikayet Sayısı / Toplam İşlem Sayısı x 100). Örneğin, %0,5’in altında tutulması hedefleniyor.
  • Müşteri Sadakati (Tekrar satın alan müşteri oranı). Örneğin, sadakat oranı %75 hedefleniyor.

3.4. Pazarlama KPI’ları

Pazarlama KPI’ları işletmelerin pazarlama faaliyetlerinin etkinliğini ölçmeye yarar. Pazarlama KPI’larına aşağıda belirtilen örnekler verilebilir.

  • Müşteri Edinme Maliyeti (CAC) (Yeni müşteri başına düşen pazarlama maliyeti.) Örneğin, 1.000 TL hedefleniyor.
  • Web Sitesi Ziyaretçi Sayısı. Örneğin, aylık 50.000 ziyaretçi hedefleniyor.
  • Dönüşüm Oranı (Web Ziyaretçi Sayısı / Satışa Dönüşen Ziyaretçi Sayısı x 100). Örneğin, %5 olarak hedefleniyor.
  • Sosyal Medya Etkileşimi: Beğeni, paylaşım, yorum sayısı gibi ölçütler.

3.5. İnsan Kaynakları KPI’ları

İnsan Kaynakları KPI’ları işletmede çalışanların performansını, motivasyonunu ve verimliliğini ölçmeye yarar. İnsan Kaynakları KPI’larına aşağıda belirtilen örnekler verilebilir.

  • Personel Devir Oranı (İşten Ayrılan Çalışan Sayısı / Toplam Çalışan Sayısı x 100). Örneğin, %5’in altında olması hedefleniyor.
  • Çalışan Memnuniyet Skoru (Anketlerle belirlenen ortalama memnuniyet puanı.) Örneğin, 10 üzerinden 9 olması hedefleniyor.
  • Eğitim Saatleri (Çalışan başına yıllık eğitim süresi.) Örneğin, kişi başına yılda 20 saat olması hedefleniyor.
  • Devamsızlık Oranı (Devamsızlık Süresi / Planlanan Çalışma Süresi x 100). Örneğin, %2’nin altında olması hedefleniyor.

4. Anahtar Performans Göstergesi (KPI) Hesaplama Süreci

İşletmelerde KPI hesaplama süreci aşağıda belirtildiği gibi gerçekleştirilir.

  • Veri Toplama: KPI’ların hesaplanabilmesi için öncelikle gerekli verilerin toplanması gerekir. Bu veriler, genellikle iş süreçleri, müşteri memnuniyeti, finansal durum veya diğer belirlenmiş performans kriterlerine ait olabilir.
  • Verileri Analiz Etme: Hedef performans göstergesini değerlendirmek için toplanan verilerin analizi yapılır. Analiz aşaması genellikle matematiksel hesaplamalar, oranlar, yüzdelikler veya diğer ölçümleri içerir.
  • Sonuçları Yorumlama: Analiz sonuçları yorumlanır ve bu bilgiler hedefe ulaşma veya ulaşamama konusunda bir kanaat oluşturur. Elde edilen sonuçlar, performansın güçlü yönlerini ve iyileştirilmesi gereken alanları anlamak için kullanılır.
  • Raporlama: KPI sonuçlarının ilgili paydaşlara düzenli olarak raporlanması gerekir. Bu raporlar, işletmenin performansının daha iyi anlaşılmasına ve stratejik hedeflere ulaşma sürecinin daha iyi yönetilmesine yardımcı olur.
  • Aksiyon Planı Oluşturma: KPI’ların analizi, performansın iyileştirilmesi veya hedeflere ulaşma konusunda aksiyon alınması gerekip gerekmediğini belirler. Eğer gerekiyorsa, bir aksiyon planı oluşturulur ve uygulamaya konulur.

KPI hesaplaması sürekli bir süreçtir ve belirlenen KPI’lar zaman içinde revize edilebilir veya güncellenebilir. Bu sayede işletmenin değişen koşullara uyum sağlaması ve performanslarını daha etkili bir şekilde yönetebilmesi sağlanır.

5. Anahtar Performans Göstergelerinin (KPI) Faydaları

KPI’lar, işletmelerin performansını ölçmek, stratejik hedeflere ulaşmak ve sürekli iyileştirme sağlamak için kritik bir role sahiptir. KPI’ların belli başlı faydaları aşağıda belirtilmiştir.

  • Hedeflere Odaklanmayı Sağlar: İşletmenin vizyonu ve stratejik hedefleriyle uyumlu ölçütler sunar. Çalışanların ve ekiplerin önceliklerini netleştirir.
  • Performansı Niceliksel Olarak Değerlendirir: Subjektif yargıları ortadan kaldırarak veriye dayalı karar alma sürecinin uygulanmasını sağlar. Örneğin, “Müşteri şikayetleri azaldı mı?” yerine “Müşteri memnuniyeti %15 arttı.” gibi somut veriler sunar.
  • İyileştirme Alanlarını Belirler: Zayıf performans gösteren süreçleri (örneğin yüksek stok maliyeti, düşük çalışan verimliliği) tespit eder. SWOT analizi gibi araçlarla iç ve dış faktörlerin işletme üzerindeki etkisini ölçmeye yardımcı olur.
  • Kaynak Kullanımını Optimize Eder: Zaman, para ve insan kaynağının en verimli olduğu alanlara yönlendirilmesini sağlar. Örneğin, “Yüksek CAC (Müşteri Edinme Maliyeti)” tespiti, pazarlama stratejisinin revize edilmesi gerektiğini gösterir.
  • Şeffaflık ve Hesap Verebilirlik Sağlar: Çalışanlar ve yöneticiler arasında ortak bir dil oluşturur. Performansın takibi, ekip içinde sorumluluk bilincini artırır.
  • Stratejik Uyumu Güçlendirir: Departmanların bireysel hedeflerinin işletmenin genel stratejisiyle uyumunu kontrol eder. Örneğin, satış ve müşteri hizmetleri ekiplerinin KPI’ları birbirini desteklemelidir.
  • Rekabet Avantajı Yaratır: Sektör standartlarıyla kıyaslama (benchmarking) yaparak rakiplerin önüne geçmeyi sağlar. Örneğin, işletmenin ürün teslim süresinin sektör ortalamasının altında olup olmadığı tespit edilir.
  • Motivasyon ve Ödüllendirmeyi Destekler: Çalışanların başarısını ölçülebilir kılarak performansa dayalı teşvik sistemleri kurulabilir. Örneğin, aylık satış hedefini aşan personele prim verilir.
  • Proaktif Problem Çözme İmkanı Verir: Erken uyarı göstergeleri sayesinde olası krizler önceden öngörülebilir. Örneğin, müşteri sadakatinin düşmesi gelecekte satışların azalabileceğini gösterir.

6. Örnek

Lojistik sektöründe operasyonel verimlilik, maliyet kontrolü ve müşteri memnuniyeti kritik öneme sahiptir. Bir lojistik işletmesi için temel KPI’lar örnek olarak aşağıda gösterilmiştir.

Kpi Görsel

Kpi Görsel 2

Lojistik sektörü için Anahtar Performans Göstergeleri (KPI), operasyonel verimliliği, hizmet kalitesini ve maliyet etkinliğini ölçmek açısından kritik öneme sahiptir. Lojistik sektöründe KPI’lar, maliyetleri düşürürken hizmet kalitesini artırmak için veriye dayalı kararlar almayı sağlar. Doğru ölçüm ve sürekli iyileştirme ile rekabet avantajı kazanılır.

Anahtar Performans Göstergeleri Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemVefa TOROSLU

Serbest Muhasebeci Mali Müşavir

Bağımsız Denetçi

vefa.toroslu@gmail.com

Türk Teknoloji Girişimcileri, Londra’dan Yatırım Alarak Dönüyor

Entertech İngiltere Kapak

Türk Teknoloji Girişimcileri, Londra’dan Yatırım Alarak Dönüyor

Oyun teknolojileri, temiz enerji ve sürdürülebilirlik çözümleri üzerine çalışan 3 Türk teknoloji girişim firması, Londra Teknoloji Haftası’nda bir milyon dolar değerinde uluslararası yatırım aldı.

İstanbul Üniversitesi ve İstanbul Üniversitesi-Cerrahpaşa olarak iki AR-GE üniversitesinin ortak olduğu tek teknokent özelliğini taşıyan Entertech İstanbul Teknokent’in “London Market Expansion” (Londra Pazarında Genişleme) programına kabul alan 13 girişimci, Londra Teknoloji Haftası’nda Türkiye pavilyonundaki demo gününde iş fikirlerini sunarak yatırımcılarla buluştu.

Londra Teknoloji Haftası kapsamında temiz enerji ve sürdürülebilirlik çözümleri, yapay zeka ve işletme teknolojileri, akıllı altyapı ve dijital ikiz teknolojileri, eğitim teknolojisi ve dijital etkileşim, akıllı lojistik ve operasyonlar ile oyun teknolojilerine odaklanan Türk girişim firmalarından 3’ü, yatırımcı görüşmeleri sonrasında bir milyon dolar yatırım çekti.

Yatırım alan firmalar, oyun teknolojileri, temiz enerji ve sürdürülebilirlik çözümleri üzerine çalışıyor.

“Girişimlerin Avrupa pazarındaki yerini güçlendirmeyi hedefliyoruz”

Entertech İstanbul Teknokent Genel Müdürü Muhammed Kasapoğlu, AA muhabirine, Londra Teknoloji Haftası’ndan en önemli beklentilerinin Türkiye’den katılan teknoloji girişimlerinin küresel sahnede görünürlük kazanması ve bu sayede girişimlerin uluslararası yatırımcılar, potansiyel iş ortakları ve müşterilerle doğrudan temas kurmasına olanak sağlaması olduğunu dile getirdi.

İngiltere’deki girişimcilik ekosistemiyle stratejik işbirlikleri geliştirmeyi ve destekledikleri girişimlerin Avrupa pazarındaki yerini güçlendirmeyi hedeflediklerini belirten Kasapoğlu, “Yapay zekadan sürdürülebilirliğe, fintekten sağlık teknolojilerine kadar pek çok alandaki yenilik ve teknoloji trendlerini yerinde takip ederek Türkiye’deki girişimcilik programlarımızı küresel ölçekte güncellemeyi amaçlıyoruz. Londra Teknoloji Haftası, bu bağlamda yalnızca bir vitrin değil aynı zamanda bilgi paylaşımı, iş birliği ve vizyon geliştirme açısından önemli bir kilometre taşı.” ifadelerini kullandı.

Kasapoğlu, uluslararası organizasyonların girişimcilik ekosistemine çok yönlü katkılar sunduğunun altını çizdi.

Bu tür etkinliklerin girişimcilerin ürün ve hizmetlerini küresel ölçekte tanıtmalarına, uluslararası yatırımcı ve iş ortaklarına doğrudan ulaşmalarına olanak sağladığını vurgulayan Kasapoğlu, şunları kaydetti:

“Girişimciler için yeni pazarlara açılma, yatırım alma ve ölçeklenme süreçlerini hızlandırma potansiyeli taşıyan bu platformlar, ekosistem düzeyinde işbirliklerini artırırken yerel programların gelişmesine de katkı sağlıyor. Ayrıca, farklı coğrafyalardan gelen başarı hikayeleri ve yenilikçi iş modelleri, girişimciler ve ekosistem aktörlerine ilham vererek sürdürülebilir büyümenin önünü açıyor. London Market Expansion programı kapsamında Londra’ya gelen girişimcilerimizin Türkiye pavilyonunda gerçekleşen görüşmeler sonrasında yatırımcılardan önemli dönüşler almalarını bekliyoruz.”

Entertech İstanbul Teknokent’in London Market Expansion programı kapsamında Londra’ya gelen girişimci firmalar, hafta boyunca yatırımcı görüşmelerine devam edecek.

Londra Teknoloji Haftası’na Türkiye’nin dört büyük teknoparkı dahil olmak üzere 33 firma ve Türkiye’den 150 temsilci katılım sağlıyor. Türk teknoloji girişimcileri, hafta kapsamında bilişim teknolojileri alanındaki ihracatlarını güçlendirmeyi ve Türkiye’nin dijital gücünü küresel çapta daha görünür kılmayı amaçlıyor.

Büyük Veri ve Analitik Destekli Satın Alma

Büyük Veri Ve Analitik Destekli Satın Alma Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Büyük Veri ve Analitik Destekli Satın Alma

Olgar ATASEVEN

Büyük Veri Ve Analitik Destekli Satın Alma Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSadece şimdinin değil, geleceğin satın alma ekosistemini şekillendiren, artık bir lüks değil, bir zorunluluk haline gelen bir konuyu masaya yatırıyorum: Büyük Veri ve Analitik Destekli Satın Alma. “Bitersem Bitersin” adını verdiğim kitabımda sıkça vurguladığım gibi, doğanın ve kaynakların sürdürülebilirliği, veriye dayalı bilinçli kararlar alabilme yeteneğimize bağlıdır. Tıpkı ekosistemin her bir hücresinin birbiriyle bağlantılı olması gibi, iş dünyasında da her bir verinin, her bir rakamın kendi içinde bir anlamı, bir mesajı vardır. Bu mesajları doğru okuyabilmek, geleceğe doğru adımlarla yürüyebilmenin anahtarıdır.

Geçmişte satın alma, çoğu zaman reaktif, maliyet odaklı ve işlemsel bir fonksiyon olarak görülürdü. Siparişleri yönetir, faturaları eşleştirir ve en uygun fiyatı kovalar, adeta bir operasyonel yük gemisi gibi ilerlerdi. Ancak günümüzün küresel, dinamik ve karmaşık pazarında bu yaklaşım yetersiz kalmaktadır. Tedarik zincirindeki kesintiler, emtia fiyatlarındaki dalgalanmalar, jeopolitik gerilimler ve artan sürdürülebilirlik beklentileri, satın alma fonksiyonunu stratejik bir pusula kullanmaya, yani verinin rehberliğinde ilerlemeye zorlamıştır.

Büyük Veri Nedir ve Satın Alma İçin Neden Hayatidir?

“Büyük Veri” kavramı, hacmi, hızı ve çeşitliliği (3V) ile tanımlanan, geleneksel veri işleme yöntemleriyle yönetilmesi zor olan devasa veri setlerini ifade eder. Satın alma özelinde ise bu, sadece geçmiş harcama verilerinizden ibaret değildir. Tedarikçi performans verileri, pazar istihbaratı, risk değerlendirmeleri, lojistik bilgileri, sözleşme detayları, sosyal medya eğilimleri, küresel haber akışları ve hatta iklim verileri gibi çok çeşitli kaynaklardan gelen yapılandırılmış ve yapılandırılmamış tüm verileri kapsar.

Peki, bu devasa veri okyanusu neden bu kadar önemli?

  1. Görünürlük ve Şeffaflık: Büyük veri analitiği, tedarik zincirinizin her köşesine ışık tutar. Kimden ne kadar alım yapıldığı, hangi kategorilere ne kadar harcandığı, tedarikçilerin gerçek performansı ve risk profili gibi bilgilere anında erişim sağlar. McKinsey’e göre, veri odaklı tedarik zinciri yönetimi, operasyonel maliyetleri %15’e kadar azaltabilir ve envanter düzeylerini %35’e kadar düşürebilir.
  2. Proaktif Risk Yönetimi: Pandemi gibi küresel olayların gösterdiği üzere, tedarik zinciri kırılganlıkları ciddi kayıplara yol açabilir. Büyük veri, potansiyel riskleri (tedarikçi iflası, doğal afetler, jeopolitik gerilimler) öngörebilmenizi ve alternatif stratejiler geliştirmenizi sağlar. Örneğin, bir tedarikçinin finansal verilerini analiz ederek iflas riskini önceden belirleyebilir, alternatif tedarikçilerle ilişkileri proaktif olarak güçlendirebilirsiniz.
  3. Maliyet Optimizasyonu ve Tasarruf Fırsatları: Detaylı harcama analizi (spend analytics) ile “kuyruk harcamalarını” (tail spend) tespit etmek, kategoriler arası konsolidasyon fırsatlarını görmek ve sözleşme uyumsuzluklarını belirlemek çok daha kolaylaşır. Bir şirketin harcama verilerinin %80’inin genellikle %20’lik tedarikçi grubuna gittiği, kalan %20’nin ise binlerce küçük tedarikçiye yayılan “kuyruk” harcamalarından oluştuğu bilinir. Büyük veri bu kuyruktaki potansiyel tasarrufları açığa çıkarır.
  4. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (SRM): Veriye dayalı performans değerlendirmeleri, tedarikçilerle daha adil ve şeffaf ilişkiler kurmanızı sağlar. Onların güçlü ve zayıf yönlerini görerek gelişim alanları belirleyebilir, ortak inovasyon projeleri başlatabilirsiniz. Bu, sadece bir alıcı-satıcı ilişkisi olmaktan çıkıp, stratejik bir ortaklığa dönüşür.
  5. Talep Tahmini ve Envanter Optimizasyonu: Geçmiş satış verileri, pazar eğilimleri ve hatta hava durumu gibi dış faktörlerin analiziyle çok daha isabetli talep tahminleri yapılabilir. Bu da gereksiz stokları azaltır, depolama maliyetlerinden tasarruf ettirir ve “Bitersem Bitersin” felsefesiyle birebir örtüşen bir şekilde kaynak israfını engeller.

Satın Almada Büyük Verinin Somut Uygulama Alanları

Yukarıda saydığım bu teorik faydaların ötesinde, büyük veri ve analitik, satın alma profesyonellerinin günlük işleyişini nasıl dönüştürüyor? Gelin biraz da buna bakalım.

  • Harcama Analizi (Spend Analytics): En temel ama en güçlü uygulamalardan biridir. Tüm şirket harcamalarını tek bir platformda toplayarak kategori bazında, tedarikçi bazında veya departman bazında detaylı analizler yapar. Bu sayede, “gözden kaçan” harcama alanları, konsolidasyon fırsatları ve maliyet tasarruf potansiyelleri hızla tespit edilir. Bir perakende zinciri, harcama analizleri sayesinde farklı mağazaların aynı ürünleri farklı fiyatlardan aldığını tespit ederek yılda milyonlarca dolarlık tasarruf sağlayabilir.
  • Tedarikçi Performans ve Risk Yönetimi: Tedarikçilerin teslimat süresi, kalite, uyumluluk, finansal durum ve çevresel/sosyal performans (ESG) verileri toplanarak tek bir puanlama sistemi oluşturulabilir. Bu, sadece fiyat odaklı değil, çok boyutlu ve riske duyarlı tedarikçi seçimi ve yönetimi sağlar.
  • Talep Tahmini ve Envanter Optimizasyonu: Yapay zeka ve makine öğrenimi destekli algoritmalar, geçmiş verileri ve dış faktörleri kullanarak gelecekteki malzeme ihtiyacını yüksek doğrulukla tahmin eder. Bu, üretim planlamasını optimize eder, stok fazlasını veya eksikliğini önler ve “Bitersem Bitersin” ilkesine uygun olarak gereksiz üretimi ve atığı engeller.
  • Sözleşme Analizi ve Uyum: Büyük veri, binlerce sözleşme maddesini tarayarak uyumsuzlukları, riskli koşulları veya optimizasyon fırsatlarını otomatik olarak belirleyebilir. Bu, manuel incelemelerde gözden kaçabilecek detayları yakalayarak hukuki riskleri azaltır ve sözleşme değerinden tam olarak yararlanılmasını sağlar.

Zorluklar ve Geleceğe Bakış

Elbette, bu dönüşüm kolay değildir. Büyük veri projelerinin önündeki en büyük engellerden bazıları; dağınık ve kalitesiz veri, farklı sistemler arasındaki entegrasyon zorlukları, doğru analitik yetkinliğe sahip personel eksikliği ve organizasyonel dirençtir. Deloitte’un 2023 Küresel CPO Anketi‘ne göre, katılımcıların %55’i dijitalleşmeyi en büyük öncelikleri arasında sayarken, %60’tan fazlası veri entegrasyonunu ve analitik yetenek eksikliğini temel zorluklar olarak belirtmiştir.

Ancak bu zorluklar, aşılamaz değildir. Veri kalitesine yatırım yapmak, departmanlar arası iş birliğini güçlendirmek, doğru teknoloji ortaklarını seçmek ve en önemlisi, analitik yetkinlikleri geliştirmek için sürekli eğitim programları düzenlemek bu dönüşümün anahtarıdır.

Gelecekte, satın alma, sadece büyük veriyi kullanmakla kalmayacak, aynı zamanda yapay zeka (AI) ve makine öğrenimi (ML) modelleriyle bu veriyi çok daha akıllıca yorumlayacak. Öngörücü analitik (predictive analytics) ile gelecekteki pazar hareketlerini tahmin edecek, kuralcı analitik (prescriptive analytics) ile optimal kararlar için öneriler sunacak. Blockchain teknolojisi ile tedarik zinciri şeffaflığı artacak, IOT (Nesnelerin İnterneti) cihazları ile gerçek zamanlı veri akışı sağlanacak.

Toparlayacak olursam, benim için “Bitersem Bitersin” sadece kitabımın adı değil, aynı zamanda inandığım bir felsefenin mottosudur. Bu söylediğim sadece çevresel sürdürülebilirliğe bir çağrı değil; aynı zamanda bilinçli, akılcı ve veriye dayalı kararlar alarak kaynaklarımızı en verimli şekilde kullanma sorumluluğudur. Büyük veri ve analitik, bu felsefeyi satın alma süreçlerimize entegre etmenin en güçlü araçlarından biridir. Tedarikçilerin karbon ayak izini izlemek, etik dışı uygulamaları tespit etmek, lojistik rotalarını optimize ederek emisyonları azaltmak – tüm bunlar, ancak kapsamlı ve doğru verilerle mümkündür.

Satın alma profesyonelleri olarak, elimizdeki bu güçlü aracı kullanarak sadece şirketlerimizin finansal sağlığını değil, aynı zamanda gezegenimizin sağlığını da koruma sorumluluğunu üstleniyoruz. Rakamların dilini konuşmayı öğrenmeli, verinin rehberliğinde daha dirençli, daha verimli ve daha sürdürülebilir bir gelecek inşa etmeliyiz. Unutmayın, doğru veriyle donanmış her karar, “Bitersem Bitersin” döngüsünü kırma yolunda atılmış dev bir adımdır.

Büyük Veri Ve Analitik Destekli Satın Alma Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemOlgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

Malzeme Karşılığı Cihaz İhalesinde Aynı ÜTS Kodundaki Kalemlere Farklı Birim Fiyatların Teklif Edilmesi İptal Sebebi Olur Mu?

Malzeme Karşılığı Cihaz İhalesinde Aynı üts Kodundaki Kalemlere Farklı Birim Fiyatların Teklif Edilmesi İptal Sebebi Olur Mu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Malzeme Karşılığı Cihaz İhalesinde Aynı ÜTS Kodundaki Kalemlere Farklı Birim Fiyatların Teklif Edilmesi İptal Sebebi Olur Mu?

Malzeme Karşılığı Cihaz İhalesinde Aynı üts Kodundaki Kalemlere Farklı Birim Fiyatların Teklif Edilmesi İptal Sebebi Olur Mu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; ÜTS Kodu 8680196390226 olan 810215 Across Gel AHG (IgG+C3d) kartının kullanım amacı olarak Polispesific Direkt Coombs, İndirekt Coombs (Beklenmedik Antikorların Taranması ve Tanımlanması), Coombs Reaktifli ortamda Cross Match, Otokontrol ve Zayıf D testlerinin çalışılması gibi aynı kart ile 6 farklı test yapılabildiği, tekliflerinin aynı ÜTS kodlu 5’inci ve 7’nci kalemlere farklı tutarda teklif verdikleri için değerlendirme dışı bırakıldığı ve ihalenin iptal edildiği, 5’inci ve 7’nci kalemler için kullanılan kartın aynı olduğu ancak fiyat farkının hücre setlerinin farklı olmasından kaynaklandığı, ihalenin iptali kararının iptalinin gerektiği iddialarına yer verilmiştir.

Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 24.04.2025 tarihli ve “Bütün tekliflerin reddedilmesi sebebiyle ihalenin iptali” konulu isteklilere gönderilen tebligatta ihalenin 1’inci kısmının iptaline ilişkin “…ihaleye teklif veren isteklilerden -……. DİAGNOSTİK ÖZEL SAĞLIK HİZMETLERİ TİC. LTD. ŞTİ.’nin ihalenin “Tıbbi Sarf Malzeme Karşılığı Tam Otomatik İmmünhemotolojik Analizör Cihazı Alımı” başlıklı 1.Kısmının 5.kaleminde yer alan “İNDİREKT COOMBS KARTI” ve 7.kaleminde yer alan “ANTİKOR TANIMLAMA KARTI” malzemeleri için teklif ettiği ürünün ÜTS kodunu birim fiyat teklif cetvelinde “8680196390226” olarak belirtmiştir. Ancak 5.kalem için birim fiyat olarak 205,00-TL, 7. Kalem için de birim fiyat olarak “228,00-TL teklif vermiştir. Yapılan değerlendirmeler neticesinde, bahse konu kısım içerisinde yer alan farklı iki kaleme istekli tarafından aynı ÜTS kodlu malzemenin teklif edilmiş olması, ancak bu kalemlere verilen birim fiyat teklif tutarlarının birbirinden farklı olması durumunun, ihale komisyonunun teklifleri sağlıklı bir şekilde değerlendirmesine engel olduğu sonucuna varılmıştır. Bu kısma ilişkin tekliflerin daha sağlıklı bir şekilde değerlendirilebilmesi için bu ihalede ortaya çıkan belirsizliğin sebeplerinin belirlenebilmesi, bu durum teknik şartnamede yer alan düzenlemelerden kaynaklanıyorsa teknik şartnamelerde gerekli düzenlemelerin yapılarak yeni ihalelerin gerçekleştirilmesi amacıyla bahse konu kısma tek istekli olarak teklif veren -……. DİAGNOSTİK ÖZEL SAĞLIK HİZMETLERİ TİC. LTD. ŞTİ.’nin anılan kısım için vermiş olduğu teklifin değerlendirme dışı bırakılmasına karar verilmiştir.

Yapılan değerlendirmeler sonucunda; ………….Üniversitesi Hastanesi Kan Merkezi – Terapötik Aferez Ünitesi ve Hematoloji Bölümü İhtiyacı için 3 Kısım Tıbbi Sarf Malzeme Karşılığı Cihaz Alımı ihalesinde geçerli teklif veren istekli kalmaması nedeniyle…” gerekçelerine yer verildiği görülmüştür.

İdareler tarafından gerçekleştirilen tüm işlemlerde kamu yararının sağlanması amaçlanmakla birlikte 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun 5’inci maddesinde sayılan temel ilkeler de idareler tarafından ihalelere yönelik olarak gerçekleştirilen iş ve işlemlerin kamu yararı gözetilerek gerçekleştirilmesi amacına hizmet etmektedir. Bu doğrultuda, Kanun’un 39 ve 40’ıncı maddeleri uyarınca idarelere, aktarılan temel ilkelere uygun olmayan durumların tespiti halinde tüm teklifleri reddederek ihaleyi iptal etme açısından takdir yetkisi tanınmaktadır. Ancak bu takdir yetkisi mutlak ve sınırsız bir yetki niteliğinde olmadığından, takdir yetkisinin anayasal ilkeler çerçevesinde, eşitlik ilkesine uygun şekilde, kamu yararı gözetilerek kullanılması, tesis edilen işlemin gerekçesinin açıkça ortaya konulması ve somut olaya ilişkin öğelerin hesaba katılarak mevzuata uygun şekilde hareket edilmesi gerekmektedir.

İptal gerekçeleri ile sınırlı yapılan değerlendirme sonucunda; 24.04.2025 tarihli ihalenin iptali konulu tebligatta başvuru sahibi …….. Diagnostik Özel Sağ. Hiz. Tic. Ltd. Şti.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması ve ihalenin 1’inci kısmının iptali için gerekçe olarak başvuru sahibi tarafından aynı ÜTS koduna sahip 5’inci ve 7’nci kalemlere farklı birim fiyatların teklif edilmesi ve bu durumun ihale komisyonu tarafından tekliflerin sağlıklı şekilde değerlendirmesini engellemesi olarak belirlendiği anlaşılmıştır.

Başvuruya konu ihalede istekliler, her bir iş kalemi için teklif ettikleri birim fiyatların miktarlarla çarpımı sonucu bulunan toplam bedel üzerinden teklif verecek olup, ihale sonucunda bu bedel üzerinden istekliler ile birim fiyat sözleşme imzalanacağı, ihale doküman veya mevzuatında yer almayan bir gerekçeyle isteklilerin iş kalemlerine vereceği tekliflere müdahalenin mümkün olamayacağı, aksi durumun serbest piyasa koşullarına ve isteklilerin tekliflerine müdahale anlamına geleceği, aynı ÜTS koduna sahip ürünler ile farklı testlerin gerçekleştirilebileceği, idare tarafından 8680196390226 ÜTS Kodlu ürün ile “İndirekt Coombs Kartı” ya da “Antikor Tanımlama Kartı” testlerinin gerçekleştirilemeyeceğinin ifade edilmediği, başvuru sahibinin teklifinin değerlendirme dışı bırakılmasında ihaleye katılabilmek için gereken belgeler veya yeterlik kriterlerini karşılamadığına ilişkin bir gerekçe oraya konulmadığı, ayrıca ihale onay belgesi ekinde yer alan yaklaşık maliyet cetvelinde de söz konusu kalemlerin maliyetlerinin farklı olduğu, gelinen aşamada Teknik Şartname’nin gözden geçirilmesi gerektiğine ilişkin hususun da somut bir şekilde ortaya konulmadığı anlaşılmıştır. Bu açıdan başvuru sahibi …..Diagnostik Özel Sağ. Hiz. Tic. Ltd. Şti.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması işleminin ve ihalenin 1’inci kısmının iptalinin mevzuata aykırı olduğu sonucuna varılmıştır.

Malzeme Karşılığı Cihaz İhalesinde Aynı üts Kodundaki Kalemlere Farklı Birim Fiyatların Teklif Edilmesi İptal Sebebi Olur Mu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemMehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Satınalma Dergisi Haziran 2025, Yıl:13, Sayı:150

Haziran 2025 Kapak

Değerli yöneticiler, 

Prof.dr.murat ErdalABD-Çin arasındaki ilk görüşmeler ve karşılıklı adımların atılması sonrasında konteyner navlunlarında dalgalanmalar çarpıcı şekilde arttı. Drewry Konteyner Endeksi son dört haftada küresel endeks % 70’lik bir yükselme gösterdi. Haziran ayı verilerine göre Şangay- Los Angeles güzergahında % 57 artışla 5.876 dolarla yeni bir seviyeye geldi. Yine benzer şekilde Şangay-Roterdam % 32 ve Şangay-Cenova % 38 yükseldi. 

İki ülke arasındaki ekonomik müzakerelerin ikinci turu Londra’da. 

Her iki tarafın da elinde farklı kozları var. Örnek vermek gerekirse, Çin dünyadaki nadir toprak elementlerinde önemli bir bölümü kontrol altında tutuyor. Çin, 7 ürün grubunda ihracat lisansını (samaryum elementi savunma sanayii için hayli stratejik) gerekli kıldı. ABD tarafında ticaretle ilgili kararların mahkemeye taşınması ise ilişkilerin ve müzakerelerin yönünü ilginç hale getiriyor. Çin karşısında Trump yönetiminin eli zayıflıyor. Görüşmeler devam ederken ABD iç politika gündemi hayli karışık. İçeride ve dışarıda inişli çıkışlı süreç devam edeceğe benziyor. Geçen sayımızda konuyu tedarik zinciri dayanıklılığı ve güven erozyonu çerçevesinde etraflıca incelemiştik. Dış ticaret yöneticileri, üreticiler, lojistikçiler ve planlamacılar ileriyi görmekte zorlanıyor. 

Yine önemli bir risk, savaş riskinin Kızıldeniz konteyner gemi geçişlerine etkileri. Kızıldeniz geçişleri (No-Go) Husi saldırı tehdidi dolayısı ile % 60 azalmış durumda. Planlamalar yeni duruma göre şekillendirildi. Mısır Süveyş Kanal geçiş ücretlerinde % 15’lik indirim sağlamasına rağmen hatlar ikna olabilmiş değil. Uzun bir süre saldırı olmamasına rağmen hatlar bu riski üstlenmiyor. 

Bugün ve gelecekte makro riskleri; politik, ekonomik, teknoloji, çevre, savaş ve mevzuat tabanlı riskleri daha fazla tartışacağız. Şirketlerin risk senaryolarını sürekli revize ettikleri bir dönemdeyiz. Özellikle tedarik zinciri kesintileri ve etki analizleri daha da ön plana çıkacak. 

Satınalma ve Tedarik Zinciri Eğitim Programları 

Şirketlerimize sürdürülebilir tedarik zinciri yönetimi ve yeşil satınalma uygulamalarında destek oluyoruz. Stratejik satınalma ve kategori yönetimi, sürdürülebilir tedarikçi yönetimi ve performans değerlendirme (KPI’lar), harcama analitiği, sözleşme yönetimi ve sektörel kontrat incelemeleri alanlarında eğitim hizmetleri sunuyoruz. Fabrikanızda, yerinizde bire bir (1-1) yönetici ve grup eğitimleri gerçekleştiriyoruz. 

Dijital Üyelik ile tüm ekibinizi geliştirebilirsiniz. 

Firma olarak dergi arşivine (150 sayı), e-kitap, sektör raporları ve gelecek bir yıl boyunca 12 sayıya erişim sağlayın. Dijital dergi aboneliği için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfasını ziyaret edebilirsiniz. 

Katkı veren tüm yazarlarımıza teşekkür ederim. 

Keyifli okumalar, 

Prof. Dr. Murat ERDAL 

Satınalma Dergisi Haziran 2025
Satınalma Dergisi Haziran 2025

E.l.f. x Rhode: Kozmetik Sektöründe Yeni Bir Dönem

E.l.f. X Rhode Kozmetik Sektöründe Yeni Bir Dönem Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

E.l.f. x Rhode: Kozmetik Sektöründe Yeni Bir Dönem

Selin ERDAL

E.l.f. X Rhode Kozmetik Sektöründe Yeni Bir Dönem Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemKozmetik sektöründe yaşanan bu tür gelişmeleri, özellikle kafasında yeni fikir taşıyanların dikkatle incelemesini öneririm. Çünkü güzellik sektöründe yaşanan her büyük satın alma, sadece ürün ya da marka üzerinden değil; bir vizyonun, ticari öngörünün ve stratejinin ifadesi olarak da değerlendirilmeli.

Kapakta yer alan görseldeki kişiler de aslında bu işin iki temel yönünü temsil ediyor: bir yanda sektörel bilgi ve deneyim, diğer yanda yaratıcı fikir ve cesaret. Tam da bu ikilinin dengesiyle ortaya çıkan sinerji, bugünkü gelişmenin temelini oluşturuyor.

2022’de Hailey Bieber tarafından kurulan ve kısa sürede büyümüş olan cilt bakım markası Rhode, 1 milyar dolarlık bir anlaşmayla E.l.f. Beauty tarafından satın alınıyor. Bu gelişme, hem E.l.f. hem de kozmetik sektörü için dikkat çeken bir dönüm noktası olacak gibi görünüyor.

Rhode, yalnızca üç yıl içinde 10 ürünle 212 milyon dolar net satışa ulaşarak büyük bir başarıya imza attı. Glazing Milk ve Pocket Blush gibi ürünleri sosyal medyada çokça ilgi topladı. The Business of Beauty’nin haberine göre marka, sonbaharda Sephora’nın ABD ve Kanada mağazalarında ve yıl sonuna doğru ise İngiltere’de satışa çıkacak. Bu da Rhode’un küresel arenada daha görünür hale geleceğini gösteriyor.

E.l.f. Neden Bu Satın Almayı Yaptı?

E.l.f., başlangıçta “uygun fiyatlı muadil ürün” (dupe) markası olarak tanınsa da, son yıllarda inovatif ürün geliştirme hızı ve uygun fiyat politikasıyla pazarda ciddi bir yer edindi. Ancak her ne kadar büyüme devam etse de şirketin son çeyrek performansı önceki yıllara göre yavaşlama sinyalleri veriyor, tam da bu noktada bir yatırım kararı aldı.

Son dönemde kozmetik sektöründe birleşme ve satın almalar oldukça durgun. Rare Beauty, Makeup by Mario ve benzeri markaların yatırımcı arayışları sonuçsuz kalırken, E.l.f. aktif kalmayı başaran ender firmalardan biri oldu. Şirket; dijital odaklı, hızlı büyüyen markalara yatırım yapma stratejisini sürdürüyor.

E.l.f., markayı 600 milyon dolar nakit ve 200 milyon dolarlık hisseyle toplamda 800 milyon dolara satın aldı. Ayrıca önümüzdeki üç yıldaki performansa bağlı olarak 200 milyon dolarlık ek ödeme de yapılabileceği belirtildi. Rhode’un bu durumda şirkete enerji getirmesi bekleniyor: CEO Tarang Amin, Hailey Bieber için “bir ünlüden çok daha fazlası” ifadesini kullanarak onun vizyonuna ve topluluğuyla olan bağına olan güvenini vurguladı.

Rhode; E.l.f.’in Sephora ABD, Kanada ve İngiltere’deki ilk markası olacak. Aynı zamanda ürün fiyat aralığı (18–38 $), şirketin brüt kâr marjını da artıracak. E.l.f. ürünlerinin ortalama fiyatı 6.50 $ civarındayken, Rhode biraz daha premium bir segmentte yer alıyor.

Genç tüketici kitlesine erişim açısından da Rhode büyük avantaj sağlayacak. Özellikle Z kuşağı gibi sadakati zor ama etkisi büyük olan bir demografide, bu satın alma şirketin rekabet gücünü artırabilir.

Sonuç: Ortak Vizyon, Güçlü Gelecek

CEO Amin’in sözleriyle: “Biz bir kurucunun hayal ettiği şirketiz. Rhode’u değiştirmeye çalışmıyoruz; kurucunun vizyonunu besliyoruz.”
Bu ortaklık, sadece bir satın alma değil; iki tarafın da değer kattığı, karşılıklı güven ve vizyonla kurulan bir birliktelik.

E.l.f. X Rhode Kozmetik Sektöründe Yeni Bir Dönem Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemÇünkü mesele sadece güzellik ya da yeni bir fikir değil… Yatırımcı, öngörü, vizyon, satış ve rekabet gibi unsurların bir bütün halinde buluştuğu noktada gerçek fark yaratılıyor.

Selin ERDAL

 

 

Kaynak:

The Business of Beauty, BoF (2025) – “E.l.f. to Acquire Hailey Bieber’s Rhode in $1 Billion Deal”

Satın Almanın Anahtarı: Teknik Şartname

Satın Almanın Anahtarı Teknik şartname Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Satın Almanın Anahtarı: Teknik Şartname

Gökhan AKTAŞ

Satın Almanın Anahtarı Teknik şartname Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemKamu alımlarında başarı yalnızca fiyat avantajı elde etmekten ibaret değildir. Asıl başarı; ihtiyaca uygun, zamanında ve etkin hizmet veya ürün teminiyle mümkündür. Bu başarının temeli ise çoğu zaman göz ardı edilen, fark edilmeyen ancak en büyük unsur olan; Teknik şartname.

Teknik şartname, yalnızca ihale konusu mal veya hizmetin teknik tanımlarının yer aldığı bir belge değildir. Aynı zamanda alım sürecinin şeffaf, rekabetçi ve ihtiyaç odaklı yürütülmesini sağlayan en önemli ve esas dokümandır. 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun 12. maddesi uyarınca, teknik şartnamenin alıma ilişkin tüm teknik kriterleri açıkça ortaya koyması gerekir. Ancak uygulamada, bu kriterlerin eksik ya da hatalı hazırlanması durumunda, şartnamenin yalnızca bir belge olmaktan çıkıp süreci kilitleyen bir soruna dönüştüğü görülmektedir.

4734 sayılı Kamu İhale Kanunu / Şartnameler

Madde 12- İhale konusu mal veya hizmet alımları ile yapım işlerinin her türlü özelliğini belirten idari ve teknik şartnamelerin idarelerce hazırlanması esastır. Ancak, mal veya hizmet alımları ile yapım işlerinin özelliği nedeniyle idarelerce hazırlanmasının mümkün olmadığının ihale yetkilisi tarafından onaylanması kaydıyla, teknik şartnameler bu Kanun hükümlerine göre hazırlattırılabilir.

İhale konusu mal veya hizmet alımları ile yapım işlerinin teknik kriterlerine ihale dokümanının bir parçası olan teknik şartnamelerde yer verilir. Belirlenecek teknik kriterler, verimliliği ve fonksiyonelliği sağlamaya yönelik olacak, rekabeti engelleyici hususlar içermeyecek ve bütün istekliler için fırsat eşitliği sağlayacaktır.

Teknik şartnamelerde, varsa ulusal ve/veya uluslararası teknik standartlara uygunluğu sağlamaya yönelik düzenlemeler de yapılır. Bu şartnamelerde teknik özelliklere ve tanımlamalara yer verilir. Belli bir marka, model, patent, menşei, kaynak veya ürün belirtilemez ve belirli bir marka veya modele yönelik özellik ve tanımlamalara yer verilmeyecektir.

Ancak, ulusal ve/veya uluslararası teknik standartların bulunmaması veya teknik özelliklerin belirlenmesinin mümkün olmaması hallerinde “veya dengi” ifadesine yer verilmek şartıyla marka veya model belirtilebilir.

Kamu alımlarında şartnamenin hazırlık süreci, ihale başarısının belirleyicisidir. Doğru yazılmış bir şartname, sadece doğru mal veya hizmetin teminini sağlamaz aynı zamanda rekabet ortamını güçlendirir, ihalenin iptal veya şikâyetle sonuçlanma riskini azaltır, yaşanabilecek belirsizlikleri önceden ortadan kaldırır. Bu sebeple şartname, satın almanın anahtarıdır.

Ancak yanlış veya eksik hazırlanan şartnameler; hem satın alma sürecinde zorluklara hem de kamu kaynaklarının etkin kullanılmamasına neden olur. Örneğin teknik detaylar yeterince net verilmediğinde ya da tezat unsurları içerirse, firmaların sunduğu teklifler arasında kıyaslama yapmak imkânsız hale gelir. Bu durum, değerlendirme komisyonlarının karar sürecini yavaşlatır, itirazlara açık hale getirir ve satın alma süresinin uzamasına neden olur.

Eksik şartnameler, satın alma sürecinde “ne alacağımızı” bilmeden yola çıkmak gibidir. Bu eksiklik sadece zaman ve iş gücü kaybı yaratmakla kalmaz, aynı zamanda yanlış ürünlerin temin edilmesiyle kamu zararına da sebep olabilir. Örneğin bir cihazın teknik özellikleri tam olarak tanımlanmadığında, sözleşme sonrası teslim edilen ürün ihtiyacı karşılamayabilir ve yeniden alım süreçleri başlatmak gerekebilir. Bu da hem bütçeyi hem işleyişi olumsuz etkiler. Kaybedilen zaman ihtiyacın zamanında karşılanmasına mani olurken sürecin kalitesini düşürür.

Diğer bir sorun, ihtiyaç birimi tarafında bilerek ya da bilmeyerek teknik şartnamenin rekabeti kısıtlayacak şekilde hazırlanmasıdır. Şartnamede yer alan marka, model veya menşei belirten ifadeler, sadece bir firmaya ait özelliklere atıfta bulunmak 4734 sayılı Kanun’un 5. maddesinde yer alan “eşit muamele ve rekabet” ilkelerine aykırıdır. Kamu İhale Kurulu da bu yöndeki uygulamaları sıklıkla iptal gerekçesi olarak değerlendirmektedir.

Peki, teknik şartname yalnızca rekabet ve şeffaflık için mi önemlidir? Hayır. Aynı zamanda satın alma sürecinde görev alan ekiplerin iş yükünü doğrudan etkileyen, sürecin her aşamasında yol gösterici olan bir belgedir. Şartname net değilse, firmaların sordukları sorular artar, açıklayıcı zeyilnameler gerekir, değerlendirme süresi uzar. Tüm bunlar satın alma ekipleri için ek iş yükü anlamına gelir. Diğer bir ifadeyle, iyi hazırlanmış bir şartname sadece alımı değil, satın almayı yapanları da korur.

Teknik şartname yalnızca “nasıl alalım?” sorusuna değil, “neden böyle alıyoruz?” sorusuna da cevap veren bir kararın yazılı beyanıdır. Bu yaklaşım, sadece mevcut ihtiyacı karşılamakla kalmaz; aynı zamanda stratejik planlama, kamu kaynaklarının etkin kullanımı ve kamu hizmetinin sürdürülebilirliği açısından uzun vadeli bir vizyonu da yansıtır.

Bu nedenle teknik şartname hazırlama süreci, sadece teknik personelin değil; ihtiyaç birimlerinin ve gerektiğinde dış uzmanların da katkısıyla ortak bir çabayla yürütülmelidir. Piyasa araştırmasına dayalı kriterler belirlenmeli, önceki satın alma deneyimlerinden ders çıkarılmalı, ihtiyaç sahibi birimin katkısıyla gereksiz veya abartılı taleplerden kaçınılmalıdır. Çünkü doğru teknik şartname, sürecin değil, sonucun da kalitesini garanti altına alır.

İhtiyaç birimleri, teknik şartname sürecinin en önemli paydaşlarındandır. Çünkü ürün ya da hizmeti fiilen kullanan birimler olarak, ihtiyaçlarını en doğru tanımlayabilecek olanlar onlardır. Bu nedenle şartname hazırlığında ihtiyaçlarını açık ve ölçülebilir şekilde tanımlamaları, benzer alımlardan elde edilen deneyim ve geri bildirimleri dikkate almaları, piyasa koşullarına hâkim olmaları büyük önem taşır. Ayrıca geçmiş yıllara ait şartnameleri aynen kopyalamak yerine, her alıma özgü, güncel ve rekabeti kısıtlamayan tanımlar yapmaları gerekir. Bu yaklaşım, hem doğru ürün alımını hem de satın alma sürecinin sağlıklı işlemesini sağlar.

Satın alma alanında etik davranışın ve kamu yararının teminatı olan teknik şartnameler, sadece teknik bir belge değil; idarenin vizyonunu, disiplinini ve sorumluluğunu da ortaya koyan stratejik dokümanlardır.

Sizce kurumunuzda hazırlanan teknik şartnameler, kamu yararını ve rekabeti gözeten bir stratejiyle mi ele alınıyor; yoksa hâlâ geçmişten kopyalanan kalıplarla mı ilerleniyor?

Satın Almanın Anahtarı Teknik şartname Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGökhan AKTAŞ
T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI

Bakırköy Dr.Sadi Konuk Eğitim Araştırma Hastanesi

İdari Ve Mali İşler Müdür Yardımcısı

gokhan.aktas@saglik.gov.tr

 

 

Şüphe Feshi Nedir? Hangi Hallerde Yapılmalıdır?

şüphe Feshi Nedir Hangi Hallerde Yapılmalıdır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Şüphe Feshi Nedir? Hangi Hallerde Yapılmalıdır?

Lütfi İNCİROĞLU

şüphe Feshi Nedir Hangi Hallerde Yapılmalıdır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİş sözleşmesi, taraflara borç yükleyen özel hukuk anlaşmasıdır. Taraflardan birinin bu sözleşmeyi sona erdirmek için karşı tarafa irade beyanında bulunması iş sözleşmesinin feshidir.

Feshin gerçekleşmesi için taraflardan birinin karşı tarafa ister sözlü isterse yazılı olarak bunu beyan eden irade açıklamasında bulunması gerekir. Yargıtay’a göre “Fesih bildirimi karşı tarafa ulaştığı anda sonuçlarını doğurur. Ulaşma, muhatabın hâkimiyet alanına girdiği andır. Fesih bildirimi karşı tarafa ulaşması ile sonuçlarını doğurur ve bundan tek taraflı olarak dönülemez” denilmektedir[1]

Fesih; sözleşmenin taraflarından birinin tek taraflı ve karşı tarafa yöneltilmesi gereken irade beyanıyla, belirli bir sürenin geçmesinden sonra veya derhal sona erdirilmesi olarak tanımlanabilir. İş hukuku uygulamasında fesih türlerine baktığımız zaman; Bildirimli (süreli) fesih, Peşin ödemeli fesih, Haklı nedenle fesih, Geçerli nedenle fesih, Haksız fesih, Usulsüz fesih, Kötü niyetli fesih, Eylemli Fesih, Değişiklik Feshi ve Şüphe Feshi gibi fesih türlerine rastlanmaktadır.

Şüphe feshi; tüm iş ilişkisinin devamı için zorunlu olan güven duygusunu yıkmaya elverişli objektif olguların oluşturduğu güçlü şüphenin varlığı halinde işverenin durumu aydınlatmak için tüm imkanlarını kullanması şartıyla başvurabileceği olağanüstü bir fesih yoludur.

Şüphe feshi olağanüstü bir fesih yolu olarak anıldığı için de bir takım sert ve zorunlu olarak aranan şartları bulunmaktadır. Buna göre şüphe feshinin gündeme gelebilmesi için:

  • İşçinin bir suç işlediğine veya sözleşmeye aykırı davranışta bulunduğuna ilişkin bir şüphenin bulunması,
  • Bu şüphenin objektif olay ve vakıalara dayanan güçlü bir şüphe olması,
  • İşverenin kendisinden beklenebilecek bütün çabaları göstermesine karşın şüphenin giderilememiş olması,
  • Sonuç olarak da işçi ile işveren arasındaki güven ilişkisinin ciddi ölçüde zedelenmesi ve işverenden artık iş ilişkisinin devamına katlanmasının beklenememesi şartları kümülatif olarak meydana gelmelidir.

Yargıtay; iş ilişkisinde işverenin işçisine karşı duyduğu şüphenin, aralarındaki güven ilişkisini zedeleyeceğini, işverenden katlanması beklenemeyecek bir şüpheden dolayı işçinin iş ilişkisinin devamı için gerekli olan uygunluğun ortadan kalkabileceğini ve şüphenin işçinin kişiliğinden kaynaklanan bir sebep olduğunu ifade etmektedir. Yargıtay tarafından şüphe feshi; işçinin bir suç işlediğinden veya sözleşmeye aykırı davranışta bulunduğundan şüphe edilmesi ve bu yüzden taraflar arasında iş ilişkisinin devamı için gerekli olan güvenin yıkılması ya da ağır biçimde zedelenmesi nedeniyle iş sözleşmesinin feshedilmesi hali olarak tanımlanmıştır[2]

Yargıtay Hukuk Genel Kurulu tarafından verilen bir kararda şüphe feshinin söz konusu olabilmesi için iş ilişkisinin devamı adına gerekli olan güveni yıkmaya elverişli, objektif olay ve vakıalara dayanan güçlü bir şüphenin mevcut olması ve ayrıca olayın aydınlatılması için işverenin kendisinden beklenebilecek bütün çabaları göstermesine karşın eylemin gerçekleştiğinin kanıtlanamamış olması gerektiği vurgulanmıştır[3]..Ayrıca Yargıtay şüphe feshinde, işçinin savunmasının alınmasının gerekmediğine de karar vermiştir[4].

Sonuç olarak, şüphe feshi olağanüstü bir fesih yolu olarak anıldığı için de bir takım sert ve zorunlu olarak aranan şartları bulunmaktadır. Buna göre;

İşçinin bir suç işlediğine veya sözleşmeye aykırı davranışta bulunduğuna ilişkin bir şüphenin bulunması,

Bu şüphenin objektif olay ve vakıalara dayanan güçlü bir şüphe olması,

İşverenin kendisinden beklenebilecek bütün çabaları göstermesine karşın şüphenin giderilememiş olması,

şüphe Feshi Nedir Hangi Hallerde Yapılmalıdır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemNihayetinde, işçi ile işveren arasındaki güven ilişkisinin ciddi ölçüde zedelenmesi ve işverenden artık iş ilişkisinin devamına katlanmasının beklenememesi şartları kümülatif olarak meydana gelmelidir.

Lütfi İNCİROĞLU

 

 

Kaynakça:

[1] Y9HD.28.5.2014 T., E.2012/10428, K.2014/17228.

[2] Y.9. H.D. 08.04.2019, 2019/1352 E., 2019/7992 K.

[3] YHGK 15.11.2018, 2015/22-2715 E.–2018/1720 K.

[4] Y.22. H.D. 13.03.2017, 2017/35776 E.,2017/15703 K