Facebook Instagram Linkedin Twitter

Banka Avalli Poliçenin Ödenmemesi

Yazar:
Reşat BAĞCIOĞLU
-
Banka Avalli Poliçenin ödenmemesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Banka Avalli Poliçenin Ödenmemesi

Reşat BAĞCIOĞLU

Poliçeye Banka Avalinin Verilmesinin Anlamı Nedir?

Banka Avali

Bir avalli poliçeye ait, poliçenin ön yüzünden sadece avalle ilgili bir resim. Aval, poliçenin ön yüzüne atılır.

Banka Avali Kem Küm

Aşağıdaki Açıklama da Reşat Bağcıoğlu’ndan

Garantör banka poliçeye aval vermekle, kendi gişelerine ilk ibrazda hiçbir itiraza mahal vermeden poliçe bedelini derhal ödeyeceğine dair banka yükümlülüğünü (asli bir borç yükümlülüğü) ifade eden aval kaşesini poliçenin ön yüzüne basarak, aynı zamanda müşterek borçlu, müteselsil kefil konumuna gelmiştir.

Poliçeye aval kaşesi basmakla borç ve risk yükümlülüğünü üstlenmiştir. Aval kayıtsız şartsız verilmiş ve poliçenin vadesinde ödenmesi zorunludur. Avalli poliçe ciro ile bir başka şahsa devredilse de avalistin asli borç yükümlülüğü tartışmasız devam eder. Aval; poliçenin ön yüzüne yazılır ve geri dönülemez (gayrı kabili rücu) niteliği taşır.

Banka Avalli Poliçenin Ödenmeme Olasılığı Olabilir?

Bankaların poliçeye aval vermesi geri dönülemez bir borç yükümlülüğü ve bankanın kesin taahhüdünü taşır.  Banka her koşulda poliçe vadesi geldiğinde poliçedeki avalden doğan sorumluluğunu yerine getirmekle mükelleftir. Bankanın bu poliçe bedelini ödeme gibi bir tercisi söz konusu olamaz.

Ancak bankalar şu hallerde poliçe bedelini zamanında ödemeden imtina edebilir;

  • Doğal afetler
  • Ülkede oluşan kambiyo kısıtlaması
  • Döviz darboğazı
  • Transfer güçlüğü
  • Aval veren bankanın (avalist) bankanın iflas etmesi ve faaliyetine son vermesi

Önemli Husus

Poliçenin vadesi geldiğinde orijinal poliçenin fiziki olarak aval veren bankanın gişelerine ibrası gerekir ve ödenmesi talep edilir. Eğer poliçe farklı bir ülkede lehtarın elinde ise, poliçenin varsa gerekli ciroları yapılmış bir vaziyette, ödeme vadesinden önce aval veren bankaya sigortalı kurye ile gönderilmesi gerekmektedir.

Belli başlı sebepler, yukarıda sayılan maddeler olsa da aval verilen poliçenin bankaca ödeme yükümlülüğü kaybolmaz. Poliçe vadesinde ödenmese de, gecikmeli de olsa ödenmesi gereklidir. Aval veren bankanın iflas etmesi durumunda, o bankayı devralan kurum, bankayı aktifi ve pasifi ile devraldığından, poliçeden doğan borçtan kaçınılması söz konusu olmayıp, devralan kuruluşça poliçe bedelinin ödenmesi gereklidir.

 

Banka Avalli Poliçenin ödenmemesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemReşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Savaşın Küresel Ekonomiye Faturası: Tedarik Zincirleri, Navlun Fiyatları ve Hürmüz Boğazı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Savaşın Küresel Ekonomiye Faturası Tedarik Zincirleri, Navlun Fiyatları Ve Hürmüz Boğazı

Hürmüz’ün Kapısına Kilit: Savaşın Küresel Ekonomiye Kestiği Fatura

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Savaşın Küresel Ekonomiye Faturası Tedarik Zincirleri, Navlun Fiyatları Ve Hürmüz BoğazıBazı savaşlar cephede kazanılır; ama faturası kasada ödenir. İran’a yönelik ABD-İsrail saldırılarının ilk günlerinde gördüğümüz tablo, tam da bu cümleyi doğruluyor. İran içinde çok sayıda noktaya yayılmış yoğun bombardıman, yüksek can kaybı iddiaları ve kritik komuta – kontrol kapasitesini hedef alan bir tempo.

Reuters’ın aktardığına göre saldırılar İran’ın üst düzey liderliğinde sarsıcı sonuçlar doğurdu ve operasyonun “haftalar” sürebileceği konuşulurken, ABD’nin çok sayıda hedefi vurduğu bildirildi. Al Jazeera’nın derlediği ilk veriler ve saha raporları da İran’da farklı şehirlerde vurulan noktaları, sivil kayıplara dair iddiaları ve belirsizliğin büyüklüğünü ortaya koyuyor.

Karşı hamle ise gecikmedi. İran’ın dalgalar halinde füze ve İHA saldırılarıyla İsrail’i ve Körfez’de ABD varlığının bulunduğu noktaları yokladığı, Kuveyt’te Ali al-Salem Hava Üssü’nün hedef alındığının açıklandığı, Bahreyn’de ABD 5. Filosu’nun karargâhına yönelik saldırı iddialarının gündeme geldiği, Katar ve BAE’de hava savunmalarının devreye girdiği raporlandı.

Çatışmanın “yerel” kalmamasının ekonomik anlamı ise basit. Risk primlerinin, navlun ve enerji fiyatlarının aynı anda ve birden yukarı yönlü sıçramasıyla, Dünya çok katmanlı bir kriz ile karşı karşıya kalabilir.

Misillemenin Coğrafyası: Harita Büyüdükçe Maliyet de Büyür

İran’ın verdiği mesaj, yalnızca İsrail’e değil aynı zamanda Körfez’deki üsler, limanlar, hava sahaları ve ticaret akışının sinir uçlarına bir mesaj. Bu durum, askeri olarak “bölgesel yayılım” anlamına gelirken, ekonomik olarak ise “çoklu boğaz” riski anlamı taşıdığı ifade edilebilir.

Çünkü modern tedarik zincirleri, tek bir zayıf halkaya bağlı değil. Hürmüz Boğazı, Bab el-Mendeb, Süveyş Kanalı, Doğu Akdeniz hava sahalar gibi birkaç kritik geçide aynı anda bağımlı. Reuters’a göre büyük konteyner hatları ve lojistik devleri, güvenlik gerekçesiyle bölgedeki rotaları askıya alıp Ümit Burnu’na yönelmeye başladı bile. Maersk, Hapag-Lloyd, CMA CGM ve MSC gibi aktörlerin kararları, bunun bir “şirket tedbiri” değil, sistemik bir risk algısı olduğunu gösteriyor.

Hürmüz: Bir Boğaz Değil, Küresel Ekonominin Dar Boğazı

Hürmüz Boğazı’na dair klasik cümle “dünyanın petrol kapısı” olmasıdır. Ama bugün daha doğru cümle şu: Hürmüz, fiyatların psikolojisidir. Reuters, boğazdan geçen deniz trafiğindeki sert düşüşün ve tanker hasarı haberlerinin piyasalarda şok etkisi yarattığını ve Hürmüz’ün küresel petrol akışının yaklaşık beşte biri için kritik bir geçit olduğunu vurguluyor.

Bu yüzden petrol fiyatı sadece “arz azalırsa” artmıyor; arz azalabilir ihtimali bile yetiyor. Reuters’ın haberinde Brent ve WTI’da sert sıçramalar, analistlerin 100 dolar bandına dair uyarıları ve boğazın kapanmasının milyonlarca varillik akışı riske atacağı değerlendirmeleri öne çıkıyor.

Navlun ve Sigorta: Savaşın Sessiz Vergisi

Savaşın gürültüsü manşetlerde kalır, maliyeti ise sözleşme maddelerinde büyür: “war risk surcharge” (savaş riski ek ücreti), “emergency conflict surcharge” (acil çatışma ek ücreti), ek sigorta primleri, rota sapmaları…

Reuters’a göre Hapag-Lloyd savaş riski ek ücreti açıkladı; CMA CGM acil çatışma ek ücretleri duyurdu; şirketler Süveyş / Bab el-Mendeb hattından uzaklaşıp Ümit Burnu’na yöneliyor. Argus da Maersk’in Hürmüz geçişlerini askıya aldığını ve Körfez limanlarına uğrayan servislerde gecikme / rota değişikliği beklediğini aktarıyor.

Ham petrol taşımacılığında ise navlun daha erken tepki verdi: Reuters, Orta Doğu – Asya hattında VLCC (çok büyük ham petrol tankeri) navlunlarının 2020’den beri en yüksek seviyelere çıktığını ve günlük kazançların 200 bin dolar bandına dayandığını bildiriyor. Bu artış, sadece petrolün fiyatını değil; rafineri maliyetlerini, akaryakıt pompa fiyatlarını, petro-kimya girdilerini (nafta gibi) ve en sonunda tüm pazarı olumsuz etkiler.

Global Tedarik Zinciri: “Gecikme” Artık Bir İstisna Değil, Yeni Varsayım

Konteyner hatları Ümit Burnu’na dönünce deniz yolculuğu uzar, uzayınca gemi döngüsü bozulur, bozulunca konteyner bulunurluğu düşer, bu düşüş spot navlunu iter. Bu durum için domino taşlarının lojistik versiyonu demek yanlış olmaz.

Üstelik bu sefer sadece deniz değil, hava da etkileniyor. Reuters, çatışmanın hava trafiğinde ciddi aksamalara yol açtığını ve Orta Doğu’daki kritik havalimanlarının kapanmasıyla hem yolcu taşımacılığının hem de hava kargonun darbe aldığını aktarıyor. Hava kargo, yüksek değerli / acı teslim ürünlerde (ilaç, elektronik, acil yedek parça) tedarik zincirinin “yangın tüpü” gibidir ve yangın tüpü dolaba kilitlenince küçük aksaklıklar bile üretim bandını durdurabilir. Şirketler için bunun tercümesi net aslında. Teslim süreleri uzar, stok politikaları “tam zamanında” dan (JIT) “tam ihtimalinde” ye (JIC) kayar, finansman maliyeti artar. Kısacası tedarik zincirlerinin dayanıklılığı ölçülmeye zorlanır.

Emtia Piyasaları: Petrol – Altın İkilisi ve “Görünmeyen” Girdiler

Bu tür jeopolitik şoklarda piyasaların iki refleks gösterdiği bilinir: enerjiye risk primi yazar, güvenli limana koşar.

  • Petrol: Reuters, fiyatların gün içinde %10’lara varan sıçramalar yaptığını; Hürmüz kaynaklı kesintilerin devamı halinde 100 dolar senaryolarının masada olduğunu yazıyor.

  • Altın: Guardian, riskten kaçışla altının yükseldiğini ve küresel borsalarda sert satışlar görüldüğünü aktarıyor.

  • Doğal Gaz / LNG ve Rafine Ürünler: En kritik sinyal belki de “fiyat oluşumunun” zorlaşması. Reuters’a göre S&P Global Platts, Hürmüz’den sevk edilen bazı ham petrol, rafine ürün ve LNG değerlendirmelerinde teklif / işlem sürecini askıya aldı, bunun nedeni doğrudan sevkiyatın güvenli ve öngörülebilir olmaktan çıkması. Bu durum, nafta, jet yakıtı, fuel-oil, LNG gibi girdilerde dalgalanmanın petrol kadar sert hissedilebileceğini söylemektedir.

Dolaylı Etkiler ve Diğer Emtialar

Petro-kimya (plastikler, ambalaj), gübre (doğal gaz bağlantısı), metal işleme (enerji maliyeti), hatta gıda lojistiği (soğuk zincir) — hepsi enerji ve taşımaya görünmez bağlarla bağlıdır. Bu yüzden kriz sadece varil fiyatı değildir aynı zamanda bir maliyet şokudur.

Global Tedarik Zincirleri İçin Yeni Bir Sınav Daha

Küresel ekonomi son yıllarda şok eğitim kampına döndü: pandemi, konteyner krizi, Kızıldeniz riskleri… Şimdi buna, İran’a yönelik ABD-İsrail saldırıları ve Hürmüz Boğazı eklendi. Bu tablo, “uzak risk” diye sınıflanan birçok başlığın artık finansal tabloların içine taşındığını gösteriyor.

Kısa vadede kazananlar, risk primini fiyatlayabilenler: enerji üreticileri, bazı savunma ve güvenlik segmentleri, alternatif rota / enerji sağlayabilen ülkeler. Kısa vadede kaybedenler ise belirsizliğe duyarlı olanlar: havayolları, yüksek enerji yoğun sektörler, uzun teslim süreli ithalat – ihracat zincirleri.

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Savaşın Küresel Ekonomiye Faturası Tedarik Zincirleri, Navlun Fiyatları Ve Hürmüz BoğazıUzun vadede ise asıl soru şu: Hürmüz bir süreliğine “sıkışırsa”, şirketler ve ülkeler sadece maliyeti mi artıracak, yoksa stratejiyi mi değiştirecek?
Çünkü boğazlar coğrafyadır ama tedarik zincirleri bir tercihler toplamıdır.

ŞİRKET EĞİTİMLERİ & SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ DANIŞMANLIĞI

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

FABRİKANIZDA BİRE BİR (1-1) YÖNETİCİ ve GRUP EĞİTİMLERİ

Satınalma Danışmanlığı

Satınalma Danışmanlığı

Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri

Eğitim içeriklerini görmek için başlıkları tıklayınız.

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)

☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)

☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

ŞİRKET EĞİTİMLERİ & SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ DANIŞMANLIĞI

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:
Kurumunuzda benzer risklerin suistimale dönüşmesini önlemek ve satınalma fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz:

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Temel Satınalma Eğitimleri -> Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz –>   https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

YAZI DİZİSİ:

1 – Satın almada Suistimal ve Yolsuzluk:  Kurumsallaşma Boşlukları ve Bir Dava İncelemesi

2 – Satınalma Süreçlerinde İhbar, İç Kontrol ve Gizlilik: Bir Dava İncelemesi

3 – Tedarikçinin Alacak İddiası ve Alıcının Nitelikli Dolandırıcılık Savunması: Bir Dava İncelemesi


SİZDEN GELENLER

Okur Katkısı: Vaka ve Soru Paylaşımı

Bu yazı dizisini sahadan gelen gerçek soru ve örneklerle zenginleştirmek istiyorum. Satınalma süreçlerinde karşılaştığınız etik ikilemleri, kontrol boşluklarını veya “nasıl önleriz?” dediğiniz risk başlıklarını benimle (editor@satinalmadergisi.com ) paylaşabilirsiniz; uygun gördüklerimi anonimleştirerek ilerleyen bölümlerde vaka olarak ele alacağım.

Paylaşım yaparken yalnızca genel çerçeveyi aktarmanız yeterli;
kişi/kurum ismi vermeden, örneği daha çok “süreç ve risk” boyutuyla anlatmanız yazı dizisinin amacına en iyi şekilde hizmet edecektir.

Satınalma Süreçlerinde Denetim Ve Suistimal önleme Eğitimi
Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi

Sağlıkta Acil Alım Baskısı ve Hizmet Sürekliliği

Yazar:
Gökhan AKTAŞ
-
Sağlıkta Acil Alım Baskısı Ve Hizmet Sürekliliği Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Sağlıkta Acil Alım Baskısı ve Hizmet Sürekliliği

Gökhan AKTAŞ

Sağlıkta Acil Alım Baskısı Ve Hizmet Sürekliliği Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSağlık kurumlarında satınalma süreçleri çoğu zaman idari bir faaliyet olarak algılanır. Oysa hastanelerde tedarik zincirinin herhangi bir halkasında yaşanan bir günlük aksama, yalnızca operasyonel bir gecikme değil; klinik süreçleri, hasta güvenliğini ve kurumsal itibarı doğrudan etkileyen bir kriz anlamına gelebilir.

Sağlık hizmeti, ertelenebilir bir hizmet değildir. Bir ameliyathanede kullanılan anestezi sarf malzemesinin, yoğun bakımda kullanılan tek kullanımlık setlerin ya da arızalı cihaz için yedek parça temininde yaşanacak gecikme, hizmet sürekliliğini doğrudan kesintiye uğratır. Bu nedenle sağlıkta satınalma, klasik kamu alımı mantığından farklı olarak “süreklilik arz eden risk yönetimi” olarak ele alınmalıdır.

Tedarik aksaması yaşandığında kurumlar çoğu zaman “acil alım” baskısı altına girer. Ancak kamu kurumları için bu süreç, 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu çerçevesinde yürütülmek zorundadır. Aciliyet gerekçesiyle yapılan işlemlerin de hukuki dayanağının sağlam olması gerekir.

Plansızlık nedeniyle doğan acil alımlar hem maliyetleri artırmakta hem de denetim riskini yükseltmektedir. Sayıştay raporlarında da öngörülebilir ihtiyaçların acil alım yöntemiyle karşılanması sıkça eleştiri konusu olduğu bilinmektedir. Dolayısıyla kriz anında yapılan işlem değil, kriz öncesinde yapılan planlama belirleyicidir.

Sağlıkta tedarik riski, yalnızca stok eksikliği değil; planlama, sözleşme yönetimi, teknik şartname hazırlığı ve piyasa analizi eksikliğinin birleşimidir.

Başarılı sağlık kurumları:

  • Kritik malzemeler için minimum stok eşiklerini belirler,
  • Alternatif tedarikçi analizleri yapar,
  • Cihaz bakım sözleşmelerini süreklilik esasına göre kurgular,
  • Veriye dayalı tüketim analizi yapar.

Bu yaklaşım, satınalmayı operasyonel bir süreç olmaktan çıkarıp stratejik risk yönetimi aracına dönüştürür.

Kritik Sarf Malzemeleri: Görünmeyen Kırılganlık

Kritik sarf malzemeleri çoğu zaman düşük birim maliyetli, ancak yüksek operasyonel öneme sahip ürünlerdir. Bu ürünlerde stok seviyesinin yanlış planlanması, tedarik süresinin öngörülememesi, ihtiyacın zamanında bildirilmemesi veya piyasa dalgalanmaları nedeniyle yaşanan gecikmeler, zincirleme etki yaratır.

Sağlık sistemlerinde tedarik zinciri kesintilerinin hasta güvenliği üzerinde doğrudan risk oluşturmaktadır. Özellikle pandemi sonrası dönemde tedarik zincirlerindeki kırılganlık, sağlık kurumlarının stok planlamasını daha kritik bir pozisyona getirmiştir.

Sağlık kurumlarında asıl sorun çoğu zaman malzemenin pahalı olması değil, “zamanında ulaşamaması”dır. Satınalma süreçlerinde zaman, maliyetten daha önemli hale gelebilmektedir.

Biyomedikal Cihaz Sürekliliği ve Teknik Bağımlılık

Bir başka kritik alan ise biyomedikal cihazların sürekliliğidir. Anestezi cihazları, ventilatörler, görüntüleme sistemleri veya sterilizasyon üniteleri gibi ekipmanlar, yalnızca satınalma aşamasında değil; bakım-onarım ve yedek parça süreçlerinde de başka bir risk alanı oluşturur.

Bir cihazın bir gün devre dışı kalması, hasta kabul kapasitesini düşürebilir, sevk oranlarını artırabilir ve kurum gelirlerini etkileyerek mali dengeleri bozabilir. Ancak sağlık hizmet tesisi olduğundan daha önemlisi, klinik açıdan risk oluşturma ihtimalidir. Ve çoğunlukla da bu risk krize dönüşür.

Sağlık sistemlerinde, tıbbi cihaz tedarikinde bakım sözleşmelerinin ve yedek parça erişiminin risk yönetiminin ayrılmaz parçası olduğu vurgulanmaktadır.

Bu noktada satınalma birimi yalnızca alım yapan bir birim değil; teknik sürekliliğin de güvencesidir.

Sağlıkta bir günlük tedarik aksaması; ameliyat iptali, hasta sevki, gelir kaybı ve en önemlisi hasta güvenliği riski anlamına gelebilir. Bu nedenle satınalma birimlerinin rolü, yalnızca mevzuata uygun alım yapmak değil; hizmet sürekliliğini güvence altına almaktır.

Peki, sağlık kurumlarımız satınalmayı gerçekten bir risk yönetimi aracı olarak mı görüyor, yoksa yalnızca bir idari prosedür olarak mı ele alıyor?

Sağlıkta Acil Alım Baskısı Ve Hizmet Sürekliliği Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGökhan AKTAŞ
T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI

Bakırköy Dr. Sadi Konuk Eğit. Araşt. Hastanesi

İdari ve Mali İşler Müdür Yrd.

gokhan.aktas@saglik.gov.tr

 

Aman Patron Duymasın!

Yazar:
Zafer Urfalıoğlu
-
Aman Patron Duymasın! Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Aman Patron Duymasın!

Zafer URFALIOĞLU

Aman Patron Duymasın! Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem“Patron” kelimesi bugün çoğu zaman bir sıfat gibi kullanılıyor; kimi zaman korkuyla, kimi zaman sitemle, kimi zaman da ironik bir tebessümle.

Oysa bu kelime, sanıldığından çok daha ağır bir tarih ve sorumluluk taşıyor. Bugünkü anlamıyla Patron, genellikle parayı koyan, imzayı atan, son sözü söyleyen kişi olarak algılanıyor. Ancak kelimenin kökenine indiğimizde karşımıza çıkan figür, bugünkü kullanımından neredeyse utanç duyacak kadar farklı.

Patron sözcüğü Latince “Patronus” kelimesinden geliyor. Roma hukukunda Patronus, kendisine bağlı olan iş görenin sadece işvereni değil; hukuki temsilcisi, sosyal koruyucusu ve ekonomik dayanağıydı.

Bir iş gören, mahkemede yalnız kalmazdı; Patronu onun arkasında dururdu.

İşsiz kalmazdı; Patronu ona bir yol açardı.

Yani bu ilişki, bugünkü gibi tek taraflı bir hiyerarşi değil, karşılıklı yükümlülükler üzerine kurulu bir bağdı.

Üstelik bu kelimenin kökü olan “Pater”, yani “Baba”, meselenin merkezine otoriteden çok sorumluluğu koyuyordu. Roma’da Patron olmak, güçlü olmak değil; güç taşıyabilmek demekti.

Zamanla bu kelime Avrupa dillerine yayıldı. Fransızcada Patron, İtalyancada Padrone, İspanyolcada Patrón derken anlam yavaş yavaş kaymaya başladı. Orta Çağ’ın lonca düzeninde Patron, Usta demekti hem öğretir hem gözetirdi. Ancak Sanayi Devrimi ile birlikte üretim araçlarının sahipliği, kelimenin anlamını da dönüştürdü.

Patron artık tezgâhın başında duran değil, fabrikanın anahtarını tutan kişiydi.

İş büyüdü, mesafe arttı, sorumluluk soyutlaştı.

Koruyan figür yerini yöneten figüre, himaye eden rol yerini kontrol eden role bıraktı. Patron, yük taşıyan değil, yük dağıtan biri olarak algılanmaya başladı.

Türkiye’ye geldiğinde ise Patron kelimesi, büyük ölçüde Fransızca üzerinden, ama içi biraz boşaltılarak girdi. Biz kelimenin tarihsel derinliğini değil, yetki kısmını sevdik. Sorumluluğu değil, imzayı aldık. Bugün Patron denince akla daha çok;

– “Maaşı veren”,

– “Kızınca bağıran”,

– “Olmazsa olmaz adam” geliyor.

Oysa ironik olan şu ki, en çok “Ben Patronum” denilen yerlerde, Patronluğun özü en az görülüyor. Çünkü gerçek Patronluk, görünür olmaktan çok hissedilir bir şeydir.

Gerçek anlamıyla Patron, krizde ilk saklanan değil, ilk ortaya çıkan kişidir. Her şey yolundayken sistemin merkezinde durmaz; sistem çalışsın diye arkasında durur. Kâr ederken alkış istemez ama zarar ederken sorumluluğu başkasına atmaz. Makine bozulabilir, piyasa daralabilir, kur yükselebilir; bunların hepsi yönetilebilir risklerdir. Ama insan kaybı, güven kaybı ve kurumsal hafıza kaybı telafi edilmez. Patron bunu bilir. Bu yüzden iyi Patronlar yüksek sesle konuşmaz; süreç kurar. Talimat yağdırmaz; yapı inşa eder.

Bugün Patron kelimesiyle en çok karıştırılan şey ise güçtür. Oysa Patron olmak güçlü olmak değildir; güçlü olana karşı sorumlu olmaktır. Her mailin CC’sinde olan, her kararı tek başına veren, herkesin üzerinden geçen ama kimsenin arkasında durmayan kişiler Patron değil; işletmenin en büyük riskidir. Çünkü Patronluk;

– “Ben olmazsam bu iş yürümez” demek değil, “Ben olmasam da bu iş yürür” diyebilecek bir yapı kurabilmektir.

Bir işletmede şu cümleler sık duyuluyorsa:

– “Aman Patron duymasın”,

– “Patron bir sinirlenirse…”,

– “Biz bilmeyiz, Patron gelince sorarız…”,

– “Patron yokken işler daha rahat…” orada bir Patron vardır ama Patronluk yoktur. Çünkü gerçek Patron, yokluğunda da hissedilen kişidir; varlığıyla değil, kurduğu düzenle konuşur.

Sonuçta Patronluk bir unvan değil, bir yükümlülüktür. Roma’daki asıl anlamına dönersek Patron, herkesin arkasında durduğu kişi değil; herkesin arkasında duran kişi olmalıdır. Bugün de hâlâ öyle. Kelimenin anlamı değişmedi aslında; sadece biz hatırlamak istemiyoruz.

Aman Patron Duymasın! Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemPatron olmak, daha çok kazanmak değil, daha çok taşımak demektir. Ve bu yükü gerçekten taşıyabilenlerin sayısı, her dönemde sanıldığından daha az olmuştur.

Çalışanlarını daha iyi yaşam şartlarına taşıyan tüm Patronuslarımıza selam olsun.

Zafer URFALIOĞLU

Sağlık İşletmelerinde Lojistik DNA Kavramı

Yazar:
Kadir Hançer
-
Sağlık İşletmelerinde Lojistik Dna Kavramı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Sağlık İşletmelerinde Lojistik DNA Kavramı

Kadir HANÇER

Sağlık İşletmelerinde Lojistik Dna Kavramı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSağlık işletmelerinde lojistik faaliyetler, yalnızca malzeme temini ve depolama süreçleri olarak değerlendirilmemelidir. Bu faaliyetler hasta güvenliği, klinik süreklilik ve finansal sürdürülebilirlik üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. Sağlık işletmelerinde lojistiğin temel yapı taşlarını “lojistiğin DNA’sı” kavramsal çerçevesi üzerinden ele almak ve lojistiğin stratejik rolünü ortaya koymaktır. Saha deneyimlerine dayalı gözlemler literatür bilgileriyle birlikte değerlendirilmiş doğru zaman, doğru stok, doğru süreç ve doğru insan faktörlerinin sağlık lojistiğinin genetik kodunu oluşturduğu sonucuna ulaşılmıştır.

Sağlık işletmeleri, hata toleransı son derece düşük olan karmaşık yapılardır. Klinik süreçlerin sürekliliği, doğru zamanda doğru malzemeye erişimle doğrudan ilişkilidir. Bu bağlamda lojistik faaliyetler, sağlık işletmelerinde yalnızca destek hizmeti olarak değil, temel bir yönetim fonksiyonu olarak ele alınmalıdır. Literatürde sağlık lojistiği tıbbi malzeme, ilaç ve sarf ürünlerinin temininden kullanım noktasına kadar olan süreçlerin planlanması ve kontrolü olarak tanımlanmaktadır. Ancak uygulamada bu süreçlerin etkisi, tanımların çok ötesine geçmektedir.

Sağlık İşletmelerinde Lojistiğin Kavramsal Çerçevesi

Lojistiğin DNA’sı kavramı, lojistik sistemlerin karakterini ve sürdürülebilirliğini belirleyen temel unsurları ifade etmektedir.

Sağlık işletmelerinde bu DNA dört ana bileşen üzerinden şekillenmektedir:

  1. Doğru Zaman

Sağlık lojistiğinde zaman kavramı, klasik tedarik zinciri anlayışından farklıdır. Ameliyathane, yoğun bakım ve acil servis gibi birimlerde yaşanacak en küçük gecikme, operasyonel aksamalara ve hasta güvenliği risklerine yol açabilmektedir. Bu nedenle sağlık lojistiğinde zaman yönetimi, stratejik planlama kadar operasyonel refleks gerektirir.

  1. Doğru Stok

Fazla stok, sağlık işletmeleri için ciddi bir finansal yük oluştururken yetersiz stok, klinik riskleri beraberinde getirir. Bu ikilem, sağlık lojistiğinin en kritik denge noktalarından biridir. Hareketsiz stokların tespiti ve minimize edilmesi, yalnızca maliyet azaltma değil, aynı zamanda depo alanı ve iş gücü verimliliği açısından da önem taşımaktadır.

  1. Doğru Süreç

Depo, tali depo, klinik ve ameliyathane arasında kurulan lojistik süreçlerin standartlaştırılması ve izlenebilir olması gerekmektedir. ERP sistemleri, barkod uygulamaları ve düzenli raporlama mekanizmaları bu sürecin temel araçlarıdır. Süreç yönetimindeki zayıflıklar, stok doğruluğunu ve operasyonel performansı doğrudan etkilemektedir.

  1. Doğru İnsan

Sağlık lojistiği, yalnızca teknik bilgi değil yüksek sorumluluk bilinci gerektiren bir alandır. Lojistik personelinin süreç bilgisi, klinik farkındalığı ve disiplinli çalışma anlayışı, sistemin sürdürülebilirliği açısından kritik öneme sahiptir.

Depodan Ameliyathaneye Lojistik Akış

Sağlık lojistiğinde bir malzemenin yolculuğu tedarik, kabul, depolama, stok takibi, sevkiyat ve kullanım aşamalarından oluşmaktadır. Bu zincirin herhangi bir halkasında yaşanan aksaklık, tüm sistemi olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Bu nedenle sağlık işletmelerinde lojistik performans, tek bir süreç üzerinden değil uçtan uca bütüncül bir bakış açısıyla değerlendirilmelidir.

Lojistik: Maliyet Merkezi mi, Değer Yaratıcı mı?

Geleneksel yönetim anlayışında lojistik, çoğunlukla bir maliyet unsuru olarak ele alınmaktadır. Oysa sağlık işletmelerinde etkin yönetilen lojistik sistemler

  • Stok maliyetlerini düşürmekte,
  • Klinik operasyonların sürekliliğini sağlamada rol almakta,
  • Ameliyathane iptallerini azaltmakta,
  • Hasta memnuniyetini dolaylı olarak artırmaktadır.

Bu yönüyle lojistik, stratejik değer yaratan bir fonksiyon olarak değerlendirilmelidir.

Kalite Standartları ve JCI Perspektifi

Joint Commission International (JCI) gibi kalite standartları, sağlık lojistiğinde izlenebilirlik, dokümantasyon ve süreç disiplinini zorunlu kılmaktadır. JCI kapsamında lojistik süreçlerin standartlara uygun şekilde yürütülmesi, kurumsal sürdürülebilirlik açısından kritik öneme sahiptir.

Sağlık İşletmelerinde Lojistik Dna Kavramı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSonuç olarak sağlık işletmelerinde lojistik görünmeyen ancak sonuçları doğrudan hissedilen bir yönetim alanıdır. Lojistiğin DNA’sını oluşturan doğru zaman, doğru stok, doğru süreç ve doğru insan faktörleri, sağlık hizmetlerinin güvenli ve sürdürülebilir şekilde sunulabilmesi için vazgeçilmezdir. Bu çalışma, sağlık lojistiğinin yalnızca operasyonel bir faaliyet değil stratejik bir yönetim disiplini olduğunu ortaya koymaktadır.

Kadir HANÇER

Kaynakça

  • Christopher, M. (2016). Logistics & Supply Chain Management. Pearson Education.
  • Langabeer, J. R., & Helton, J. (2016). Health Care Operations Management. Jones & Bartlett.
  • WHO. (2017). Medical Supply Chain Management. World Health Organization.
  • Joint Commission International. (2021). Hospital Accreditation Standards. JCI Publications.

Kuzey Çevre Demiryolu: 6,75 Milyar Dolarlık Dış Finansman İçin Ön Mutabakata Varıldı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Kuzey çevre Demiryolu 6,75 Milyar Dolarlık Dış Finansman İçin ön Mutabakata Varıldı

Kuzey Çevre Demiryolu: 6,75 Milyar Dolarlık Dış Finansman İçin Ön Mutabakata Varıldı

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Kuzey çevre Demiryolu 6,75 Milyar Dolarlık Dış Finansman İçin ön Mutabakata VarıldıUlaştırma ve Altyapı Bakanı Abdulkadir Uraloğlu, Yavuz Sultan Selim Köprüsü üzerinden geçecek 125 kilometrelik Kuzey Çevre Demiryolu Projesi için 6 uluslararası finans kuruluşuyla toplam 6,75 milyar dolarlık dış finansman konusunda ön anlaşmaya varıldığını açıkladı. Bu yıl içinde ihale sürecinin tamamlanması hedeflenen proje tamamlandığında, İstanbul Havalimanı ile Sabiha Gökçen Havalimanı ilk kez doğrudan raylı sistemle birbirine bağlanacak; hattın yıllık 33 milyon yolcu ve 30 milyon ton yük taşıma kapasitesi sunması öngörülüyor.

6 Uluslararası Kuruluşla Finansman İçin Ön Anlaşma

Anadolu Ajansı’nın aktardığına göre Uraloğlu, projeye ilişkin finansman görüşmelerinde Dünya Bankası, Asya Altyapı Yatırım Bankası, Asya Kalkınma Bankası, İslam Kalkınma Bankası, Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası ile OPEC Uluslararası Kalkınma Fonu ile ön mutabakat sağlandığını belirtti. Uraloğlu, bu ilginin Türkiye’nin demiryolu vizyonuna duyulan güveni yansıttığını; projenin, Türkiye’nin en büyük dış finansmanlı demiryolu yatırımı olacağını ifade etti.

İhale Bu Yıl Tamamlanacak, Çalışmalara Başlanması Hedefleniyor

Bakan Uraloğlu, yapım ihalesine yönelik hazırlıkların sürdüğünü, ihale sürecini bu yıl bitirmeyi; yer teslimiyle birlikte sahada çalışmaları başlatmayı planladıklarını bildirdi.

Kuzey çevre Demiryolu Projesi

Güzergah: Çayırova’dan Çatalca’ya, Halkalı – Çerkezköy Hattına Entegrasyon

Paylaşılan bilgilere göre hat, Marmaray’ın Çayırova kesiminden başlayacak; Sabiha Gökçen Havalimanı, Yavuz Sultan Selim Köprüsü ve İstanbul Havalimanı üzerinden Çatalca’ya uzanacak. Proje, Çatalca’da yapımı devam eden Halkalı – Çerkezköy Hızlı Tren Hattı ile entegre olacak.

Uraloğlu ayrıca, bu hattın Marmaray üzerindeki yolcu ve yük taşımacılığına rahatlama getireceğini; iki havalimanını ilk kez doğrudan demiryoluyla birbirine bağlayacağını vurguladı.

Kuzey çevre Demiryolu Projesi
Kaynak: Ulaştırma ve Altyapı Bakanlığı, Anadolu Ajansı

44 Tünel 42 Köprü: Teknik Kapsam

Proje kapsamında toplam 59,1 kilometre uzunluğa sahip 44 tünel ile 22,4 kilometre uzunluğunda 42 köprü inşa edilmesi planlanıyor.

Yıllık 33 Milyon Yolcu, 30 Milyon Ton Yük Kapasitesi

Yavuz Sultan Selim Köprüsü’nden geçecek demiryolu hattının, Türkiye’nin Asya–Avrupa arasındaki demiryolu taşımacılığında kapasiteyi belirgin biçimde artırması bekleniyor. Bakanlık, hattın tamamlanmasının ardından yılda 33 milyon yolcu ve 30 milyon ton yük taşınabileceğini öngörüyor.

 

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:
Kurumunuzda benzer risklerin suistimale dönüşmesini önlemek ve satınalma fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz:

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Temel Satınalma Eğitimleri -> Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz –>   https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

YAZI DİZİSİ:

1 – Satın almada Suistimal ve Yolsuzluk:  Kurumsallaşma Boşlukları ve Bir Dava İncelemesi

2 – Satınalma Süreçlerinde İhbar, İç Kontrol ve Gizlilik: Bir Dava İncelemesi

3 – Tedarikçinin Alacak İddiası ve Alıcının Nitelikli Dolandırıcılık Savunması: Bir Dava İncelemesi


SİZDEN GELENLER

Okur Katkısı: Vaka ve Soru Paylaşımı

Bu yazı dizisini sahadan gelen gerçek soru ve örneklerle zenginleştirmek istiyorum. Satınalma süreçlerinde karşılaştığınız etik ikilemleri, kontrol boşluklarını veya “nasıl önleriz?” dediğiniz risk başlıklarını benimle (editor@satinalmadergisi.com ) paylaşabilirsiniz; uygun gördüklerimi anonimleştirerek ilerleyen bölümlerde vaka olarak ele alacağım.

Paylaşım yaparken yalnızca genel çerçeveyi aktarmanız yeterli;
kişi/kurum ismi vermeden, örneği daha çok “süreç ve risk” boyutuyla anlatmanız yazı dizisinin amacına en iyi şekilde hizmet edecektir.

Satınalma Süreçlerinde Denetim Ve Suistimal önleme Eğitimi
Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi

 

ŞİRKET EĞİTİMLERİ & SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ DANIŞMANLIĞI

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

 

FABRİKANIZDA BİRE BİR (1-1) YÖNETİCİ ve GRUP EĞİTİMLERİ

Satınalma Danışmanlığı
Satınalma Danışmanlığı

Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri

Eğitim içeriklerini görmek için başlıkları tıklayınız.

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)

☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)

☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

ŞİRKET EĞİTİMLERİ & SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ DANIŞMANLIĞI

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Laboratuvar Hizmet İhalesinde Yeterlik Olarak Belirlenmeyen Belgelerin İstenmesi?

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-
Laboratuvar Hizmet İhalesinde Yeterlik Olarak Belirlenmeyen Belgelerin İstenmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Laboratuvar Hizmet İhalesinde Yeterlik Olarak Belirlenmeyen Belgelerin İstenmesi?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Laboratuvar Hizmet İhalesinde Yeterlik Olarak Belirlenmeyen Belgelerin İstenmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; Teknik Şartname’nin C.2.maddesinde belirtilen ISO 15189 ve ISO 15189:2022 belgelerinin katılım belgesine yüklenmemesi nedeniyle değerlendirme dışı bırakılmalarının uygun olmadığı iddialarına yer verilmiştir.

Konu İle İlgili Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

 

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “İhaleye katılımda yeterlik kuralları” başlıklı 10’uncu maddesinde “İhaleye katılacak isteklilerden, ekonomik ve malî yeterlik ile mesleki ve teknik yeterliklerinin belirlenmesine ilişkin olarak aşağıda belirtilen bilgi ve belgeler stenebilir:

…

b) Mesleki ve teknik yeterliğin belirlenmesi için;

…

6) İhale konusu işin yerine getirilebilmesi için gerekli görülen tesis, makine, teçhizat ve diğer ekipmana ilişkin belgeler,

…

İhale konusu işin niteliğine göre yukarıda belirtilen bilgi veya belgelerden hangilerinin yeterlik değerlendirmesinde kullanılacağı, ihale dokümanında ve ihale veya ön yeterliğe ilişkin ilân veya davet belgelerinde belirtilir.” hükmü,

Anılan Kanun’un “Şartnameler” başlıklı 12’nci maddesinde “…İhale konusu mal veya hizmet alımları ile yapım işlerinin teknik kriterlerine ihale dokümanının bir parçası olan teknik şartnamelerde yer verilir…” hükmü,

Aynı Kanun’un “İhale ve ön yeterlik dokümanının içeriği ve idari şartnamede yer alması zorunlu hususlar” başlıklı 27’nci maddesinde “… İdari şartnamede ihale konusuna göre asgari aşağıdaki hususların belirtilmesi zorunludur:

… e) İsteklilerde aranılan şartlar,belgeler ve yeterlik kriterleri. …” hükmü,

“İdareye şikâyet başvurusu” başlıklı 55’inci maddesinde “Şikâyet başvurusu, ihale sürecindeki işlem veya eylemlerin hukuka aykırılığı iddiasıyla bu işlem veya eylemlerin farkına varıldığı veya farkına varılmış olması gereken tarihi izleyen günden itibaren 21 inci maddenin (b) ve (c) bentlerine göre yapılan ihalelerde beş gün, diğer hallerde ise on gün içinde ve sözleşmenin imzalanmasından önce, ihaleyi yapan idareye yapılır. İlanda yer alan hususlara yönelik başvuruların süresi ilk ilan tarihinden, ön yeterlik veya ihale dokümanının ilana yansımayan diğer hükümlerine yönelik başvuruların süresi ise dokümanın satın alındığı tarihte başlar.

İlan, ön yeterlik veya ihale dokümanına ilişkin şikâyetler birinci fıkradaki süreleri aşmamak üzere en geç ihale veya son başvuru tarihinden üç iş günü öncesine kadar yapılabilir.” hükmü,

İdari Şartname’nin “Katılım ve Yeterlik Kriterleri” başlıklı 7’nci maddesinde “7.3.2. İhale konusu işin ya da malın satış faaliyetinin yerine getirilebilmesi için ilgili mevzuat gereğince alınması zorunlu olan sicil, izin, ruhsat, faaliyet belgesi vb. belgeler:

Belge Adı

 

 İhale/Kısım/Kısımlar Açıklama İş Ortaklıklarında
İsteklinin Ürün Takip  istemine (ÜTS) Kayıt Belgesi İhale Bazında

 

 Tıbbi Cihaz Yönetmeliği uyarınca ihaleye teklif verecek isteklilerin Ürün Takip Sistemine (ÜTS) kayıtlı olduklarına dair firma veya bayi veya ana bayi veya tedarikçi koduna sahip olduğunu gösterir belgeler

 

 Tüm ortakların sunması gerekmektedir.

 
Tıbbi Cihaz Satış Merkezi Yetki Belgesi

 

 İhale Bazında

 

 Tıbbi Cihaz  Yönetmeliği kapsamındaki ürünler/cihazlar için

“Tıbbi Cihaz Satış, Reklam ve Tanıtım Yönetmeliği”  kapsamında istekliye ait satış merkezi yetki  belgesi

 

 Tüm ortakların sunması gerekmektedir.

 
Teklif edilen Cihaz ve Kitlerin,  testlerin Ürün Takip Sistemine  (ÜTS) Kayıt Belgesi

 

 İhale  Bazında İsteklilerin teklif ettikleri kitlerin ve  cihazların Ürün Takip Sistemine (ÜTS) kayıtlı, onaylı olduğuna dair barkod  numaralarını belirten liste veya belgeler

 

 Tüm ortakların sunması gerekmektedir.

 
Kapsam Dışı Beyanı

 

 İhale Bazında Tıbbi Cihaz Yönetmelikleri kapsamı dışında olan ürünler için; Tıbbi Cihaz Yönetmeliği, Vücuda

Yerleştirilebilir Aktif Tıbbi Cihazlar Yönetmeliğini, Vücut dışında kullanılan(invitro) Tıbbi Tanı Cihazları Yönetmelikleri  kapsamı dışında olan malzemeler için üreticinin/ithalatçının teklif edilen malzemenin Tıbbi Cihaz Yönetmelikleri kapsamı dışında olduğuna dair yazılı beyanı

 

 Tüm ortakların sunması gerekmektedir.

 

 

7.3.2.1. İş ortaklığı olarak teklif verilmesi halinde, her bir ortak tarafından 7.3.2 nci maddede yer alan belgelerin ayrı ayrı sunulması zorunludur.

7.4. İsteklinin teklifi kapsamında ihaleye katılım belgesine aktarılarak sunması ve/veya sağlanması gerektiği bu şartnamenin 7 nci maddesi dışındaki maddeleri ile teknik şartnamede belirtilen belgeler ve/veya yeterlik kriterleri:

Belge Adı

 

 İhale/Kısım/Kısımlar Açıklama İş Ortaklıklarında
Ürün Tanıtım Belgeleri İhale Bazında İsteklilerin teklif ettikleri kitlerin,

cihazların teknik şartnamesinde

belirtilen şartlara uygunluğunu teyit etmek amacıyla ayrıntılı teknik bilgilerin yer aldığı tanıtım belgeleri

 Tek ortağın sunması

yeterlidir.

 

7.5. Bu Şartnamenin 7 nci maddesi dışında ihale dokümanında sayılan diğer belgeler

ve/veya düzenlenen diğer yeterlik kriterleri tekliflerin değerlendirilmesinde dikkate alınmaz.” düzenlemesi,

Teknik Şartname’nin C.2’nci maddesinde “Testlerin yapılması için Sağlık  Bakanlığından ruhsatlı, dış kalite kontrol programı olan, akredite olmuş ve TSE ISO 15189 Kalite Yönetim Sistem Belgesine sahip bir laboratuvar olması şartı aranacaktır.” Düzenlemesi yer almaktadır.

Başvuru sahibinin teklifinin Teknik Şartname’nin C.2.maddesinde belirtilen ISO 15189 ve ISO 15189:2022 belgelerinin ihaleye katılım belgesine yüklenmemiş olması nedeniyle değerlendirme dışı bırakıldığı anlaşılmıştır.

İdari Şartname’nin 7.5.5’inci maddesi gereğince yedinci maddede sayılan belgeler dışındaki belgelerin tekliflerin değerlendirilmesinde yeterlik kriteri olarak dikkate alınamayacağının düzenlendiği, dolayısıyla anılan maddede yer verilmeyen herhangi bilgi/belgenin yeterlik kriteri olarak dikkate alınamayacağı, TSE ISO 15189 Kalite Yönetim Sistem Belgesine sahip olunmasının Teknik Şartnamede düzenlendiği ve dokümanın bu haliyle kesinleşmiş olduğu, İdari Şartname’nin yedinci maddesinde bu hususa ilişkin herhangi bir yeterlik kriteri öngörülmediği, bu çerçevede başvuru sahibinin ihale kapsamında anılan belgeyi beyan etmemesi gerekçe gösterilerek teklifinin değerlendirme dışı bırakılması işleminin yerinde olmadığı sonucuna varılmıştır.

Laboratuvar Hizmet İhalesinde Yeterlik Olarak Belirlenmeyen Belgelerin İstenmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemMehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

“Made in Europe Sürecine Uyum Sağlayan Kazanacak”

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Haber “made In Europe Sürecine Uyum Sağlayan Kazanacak”

“Made in Europe Sürecine Uyum Sağlayan Kazanacak”

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Haber “made In Europe Sürecine Uyum Sağlayan Kazanacak”Avrupa’nın “Made in Europe” kriterleri, üretimden enerji kullanımına kadar geniş kapsamlı bir dönüşümü zorunlu kılıyor. Türkiye açısından bu süreç, bir yandan yeni ihracat fırsatları sunarken diğer yandan uyum sağlanmadığı takdirde artabilecek maliyet risklerini de beraberinde getiriyor. Plastik Sanayicileri Federasyonu Başkanı Ömer Karadeniz, söz konusu dönüşümün Türkiye için hem riskleri hem de önemli fırsatları aynı anda barındıran yeni bir rekabet dönemine işaret ettiğini belirtti.

Avrupa sanayi politikalarının merkezine yerleşen “Made in Europe” yaklaşımı, üretimden enerji kullanımına, tedarik zincirlerinden kamu alımlarına kadar geniş kapsamlı bir dönüşümü beraberinde getiriyor. Avrupa içinde üretimi güçlendirmeyi hedefleyen bu yeni çerçevenin, Türkiye’nin ihracat yapısı ve sanayi rekabeti açısından önemli sonuçlar doğurması bekleniyor. Bu nedenle süreç, Türkiye sanayisi açısından hem dikkatle izlenmesi gereken bir risk alanı hem de stratejik fırsatlar barındıran yeni bir dönem olarak değerlendiriliyor.

ömer Karadeniz (3)Plastik Sanayicileri Federasyonu Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Karadeniz, Avrupa Birliği’nin sanayide yerli üretimi güçlendirmeyi hedefleyen “Made in Europe” yaklaşımının, üretim koşullarından enerji kullanımına ve tedarik zincirlerine kadar geniş bir etki alanı oluşturduğunu belirtti. Karadeniz, Avrupa içinde üretimi güçlendirmeyi hedefleyen bu yeni çerçevenin Türkiye’nin ihracat yapısı ve sanayi rekabeti açısından önemli sonuçlar doğuracağını ifade etti.

“Doğru strateji Türkiye için yeni fırsatlar yaratabilir”

Avrupa pazarına erişimin giderek daha fazla sürdürülebilirlik, yerelleşme ve üretim standartlarına uyumla ilişkilendirildiğini vurgulayan Karadeniz, “Uyum sağlayan firmalar rekabet avantajı elde edecek, uyum sağlayamayanlar ise maliyet artışı ve pazar kaybı riskiyle karşılaşacak” dedi.

Türkiye’nin güçlü üretim altyapısı ve esnek sanayi yapısıyla bu dönüşüme uyum sağlayabilecek potansiyele sahip olduğunu belirten Karadeniz, kamu ve özel sektörün eşgüdüm içinde hareket etmesinin kritik önem taşıdığını kaydetti. Doğru strateji ve zamanında atılacak adımlarla sürecin Türkiye için yeni ihracat fırsatları yaratabileceğini söyledi.

“Türkiye’siz Avrupa sanayisi eksik kalır”

Plasfed LogoTürkiye’nin Avrupa değer zincirleri içindeki rolünün stratejik nitelik taşıdığına dikkat çeken Karadeniz, üretim ağlarının bütünlüğünün korunmasının hem bölgesel rekabet hem de tedarik güvenliği açısından hayati olduğunu ifade etti. Türkiye’nin dışarıda kalmasının yalnızca ticari değil, bölgesel ekonomik istikrar açısından da olumsuz sonuçlar doğurabileceğini belirtti.

“Gümrük Birliği güncellenmeli”

Çatı kuruluş PLASFED Başkanı bu süreçte en kritik başlıklardan birinin Türkiye ile Avrupa arasındaki ekonomik entegrasyonun güçlendirilmesi olduğunu söyledi. Mevcut iş birliği mekanizmalarının günümüz sanayi politikalarıyla uyumlu hale getirilmesinin önemine dikkat çeken Karadeniz, özellikle Gümrük Birliği’nin güncellenmesinin bu açıdan belirleyici olabileceğini ifade etti. Başkan Karadeniz, şu açıklamalarda bulundu:

“Ekonomik entegrasyonun derinleştirilmemesi ve Türkiye’nin yeni sanayi politikalarıyla yeterince bütünleşememesi, üretim ağlarında zayıflamalara yol açabilir. Bu durum hem Avrupa’nın rekabet gücünü hem de bölgesel ekonomik uyumu etkileyebilir. Bu nedenle Türkiye’nin yeni sanayi mekanizmalarına daha fazla dahil edilmesi ve ekonomik iş birliğinin ticaret, teknoloji ve sürdürülebilirlik alanlarındaki güncel koşullara uygun şekilde modernize edilmesi önem taşıyor.”

Avrupa’daki dönüşümün yalnızca üretim politikalarıyla sınırlı olmadığını; yeşil dönüşüm, dijitalleşme, teknoloji yatırımları ve tedarik güvenliği gibi stratejik alanları da kapsadığını belirten Karadeniz, Türkiye’nin bu sürecin dışında değil, aktif bir parçası olarak konumlanmasının kritik olduğunu vurguladı.

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Haber “made In Europe Sürecine Uyum Sağlayan Kazanacak”Karadeniz, Türkiye’nin bu dönüşümü yalnızca bir uyum süreci olarak değil, sanayi yapısını güçlendirecek stratejik bir fırsat olarak değerlendirmesi gerektiğini ifade etti.

 

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı Yazı Dizisi

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATINALMA SUNUMLARI VE DİĞER MAKALELER

Power Point Sunum Klasörünü indirebilirsiniz:

Sürdürülebilir Kalkınma Raporu ve Türkiye Analizi


İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız. 

 Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.

Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal 

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri:
İçerikleri incelemek için tıklayınız.

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com 

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)
☐ İdari İşler ve Tesis Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)
☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

Dış Ticaret Eğitimi Dis Ticaret Lojistik Sozlesme Egitimi
Dış Ticarette Lojistik Operasyon ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi için tıklayınız. 

-> EĞİTİM KATALOĞUNU İndirebilirsiniz ->   https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com

Gümrük İşlemlerinde Askıya Alma Sistemi

Yazar:
Kerim Çoban
-
Gümrük İşlemlerinde Askıya Alma Sistemi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Gümrük İşlemlerinde Askıya Alma Sistemi

Kerim ÇOBAN

Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi

Gümrük İşlemlerinde Askıya Alma Sistemi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemAskıya Alma: Askıya Alma Sistemi kapsamında sınırsız miktarda tanınan gümrük vergisi muafiyetini,

Askıya Alma Sistemi: Sisteme dahil edilen ürünlere, sınırlı veya sınırsız miktarlarda, geçici bir dönem için geçerli olmak üzere tanınan gümrük vergisi muafiyetine ilişkin düzenlemeler bütününü,

Ayrıcalıklı Ticari Anlaşma: Belirli bir ürünün ticaretini sadece anlaşmaya taraf firmalara münhasır kılan her türlü anlaşmayı,

Bakanlık: Ticaret Bakanlığını,

Başvuru: Askıya alma, kota ve itiraz başvurularını,

ETSG: Avrupa Komisyonu Ekonomik Tarife Sorunları Grubunu,

Genel Müdürlük: İthalat Genel Müdürlüğünü,

İtiraz: Ekonomik Tarife Sorunları Grubunda (ETSG) yapılan müzakereler sırasında askıya alınması ya da tarife kontenjanı açılması istemiyle yapılan başvurulara, AB veya Türkiye’de söz konusu ürünün üretiminin yapıldığı gerekçesiyle yapılan itirazını,

Kısmi Askıya Alma: Askıya Alma Sistemi kapsamında sınırsız miktarda tanınan gümrük vergisi indirimini,

Otonom Tarife Kontenjanı (Kota): Askıya Alma Sistemi kapsamında sınırlı miktarda tanınan ve ulusal mevzuata göre düzenlenen gümrük vergisi muafiyetini,

Tarife Kontenjanı: Tek taraflı olarak veya ikili ya da çok taraflı anlaşmalar çerçevesinde, ülke yararına kullanılmak amacıyla “İthalatta Kota ve Tarife Kontenjanı İdaresi Hakkında Kararı” ile belirlenen usul ve esaslar uyarınca belirli bir dönem için gümrük vergisinde ve/veya diğer mali yüklerde indirim yapılarak ya da muafiyet sağlanarak ithalatın yapılmasına imkân sağlamayı,

İfade eder.

Askıya Alma Sisteminin Amacı

Türkiye’deki sanayicilerin rekabet güçlerini artırmak ve yeni iş alanlarının oluşturulmasını desteklemek, üretim sürecinde ihtiyaç duydukları hammadde, yarı mamul veya özel imalat niteliği taşıyan ürünlerden,  ülkemiz ve Avrupa Birliği tarafından ortaklaşa uygulanan Askıya Alma Sistemine dâhil edilen ve edilmesi  planlanan eşya için, Askıya Alma Sisteminin uygulanmasına ilişkin usul ve esaslarını düzenlemektir.

– Askıya alınan ürünler Mer-i İthalat Rejim Kararı Eki V Sayılı Listede yer almakta olup, her yıl 1 Ocak ve 1 Temmuz tarihleri itibarıyla güncellenmektedir.

Askıya Alma Sistemi

Türkiye ve AB’de üretimi bulunmayan sanayi ürünleri için gümrük vergilerini askıya alma, AB ve Türkiye’de üretimi bulunan ancak yetersiz olan ürünler için ise tarife kontenjanı (kota) uygulanmasıdır. Bu uygulama ile sanayicinin hammaddelere erişiminin sağlanması ile uluslararası piyasalardaki rekabet gücünün artırılması amaçlanmaktadır.

Yürürlükte olan askıya alma ve tarife kontenjanı (kota)  uygulamaları tüm AB üyeleri ve Türkiye için geçerlidir.

(1) Askıya Alma Sistemi;

a) Başvuru konusu ürünün aynısının, eşdeğerinin veya ikamesinin AB veya Türkiye’de üretiminin olması,

b) Başvuru konusu ürünün nihai ürün olması,

c) Başvuru konusu ürünün AB ve Türkiye’deki üreticilerce üçüncü ülkeden ithal edilmesine engel teşkil edecek şekilde bir ayrıcalıklı ticari anlaşma kapsamına girmesi,

ç) Ürünün fikri mülkiyet hakları kapsamında korunuyor olması,

d) Başvuru sahibinin ilgili ürünü sadece ticari amaçla ithal etmesi,

e) Başvurunun dış ticaret politikası uygulamalarını bozucu etkiye sahip olması,

Durumlarının herhangi birinde uygulanmaz.

(2) Askıya alma başvuru sürecinde AB veya Türkiye’de başvuru konusu ürünün üretiminin bulunduğunun ancak bu üretimin yeterli olmadığının tespit edilmesi durumunda, askıya alma talebi tarife kontenjanına çevrilebilir veya kısmi askıya alma uygulanabilir.

(3) Bir ürünün askıya alma sisteminden yararlanabilmesi için başvuru konusu ürünün ithalatında, askıya alma sonrası tahsil edilmeyecek gümrük vergisi tutarının yıllık 15.000 avro karşılığı Türk Lirasından az olmaması gerekir.

Ürün kapsamı

1) Askıya Alma Sistemine konu ürünler, AB veya Türkiye’deki üreticilerin üretimlerinde kullanacakları hammadde, yarı mamul ya da imalat bileşenleri olmalıdır.

2) Aşağıdaki özelliklerden en az birini haiz nihai ürünler Askıya Alma Sistemine konu edilemez:

a) Nihai tüketiciye satışa hazır olan.

b) Demonte edilmiş olan.

c) Asli bir işleme ya da dönüşüme tabi tutulmayacak olan.

ç) Bitmiş ürünün asli özelliklerine sahip olan.

3) Askıya Alma Sistemine tabi olacak ürünün kullanımı belirli bir amaç ile sınırlandırılmış ise söz konusu ürünün Askıya Alma Sistemi kapsamında ithal edilmesinde gümrük mevzuatının nihai kullanıma ilişkin hükümleri esas alınır.

4) Ürün tanımlamaları, yürürlükteki TGTC esas alınarak yapılır. Talep edilen ürüne ilişkin uygun tanımın TGTC’de bulunmaması durumunda Uluslararası Standart Örgütü (International Standard Organisation-ISO), Uluslararası Tescilsiz İsimleri (International Non-proprietary Names-INN), Uluslararası Temel ve Uygulamalı Kimya Birliği (International Union of Pure and Applied Chemistry-IUPAC), Avrupa Kimyasal Maddeler Gümrük Envanteri (European Customs Inventory of Chemical Substances-ECICS) veya Renk İndeksi (Colour Index-CI) tanımlamaları veya gümrük muayenesine esas teşkil edebilecek nitelikte özel tanımlar kullanılır.

5) Ölçü birimlerinde TGTC esas alınır. TGTC’de uygun birimlerin bulunmaması halinde Uluslararası Birim Sistemi (International Systems of Units-SI) tanımları kullanılır. Tanımlamalarda kullanılacak standartlar ve test metotlarının uluslararası tanınırlığının olması gerekir. Marka, firma içi kalite standartları, ürünün teknik özellikleri ve benzeri terimler tanımlamalarda kullanılamaz.

Başvuru Usul Ve Esasları

1) Başvurular Ticaret Bakanlığı İthalat Genel Müdürlüğü’ne yapılır.

2) Başvurular tam ve eksiksiz olarak firmaların Kayıtlı Elektronik Posta (KEP) adreslerinden Ticaret Bakanlığı KEP adresine (ticaretbakanligi@hs01.kep.tr) elektronik ortamda yapılır.

3) Başvurular Ek-1’de yer alan takvimde belirtilen süreler içinde yapılır. Taleplerin değerlendirilmesinde genel evrak giriş tarihi esas alınır.

4) Yeni ürünler için askıya alma veya otonom tarife kontenjanı açılması taleplerine ilişkin başvurular Ek-2’de yer alan Başvuru Dilekçesi ve ekleri ile birlikte yapılır. Ek-2A ve Ek-2B’de yer alan Talep Formu ile Ek-5A ve Ek-5B’de yer alan Beyan Formları Türkçe ve İngilizce dillerinde eksiksiz doldurularak elektronik ortamda “askiyaalma@ticaret.gov.tr” e-posta adresine gönderilir.

5) Askıya Almaya İtiraz Taleplerine İlişkin Başvurular için Ek-3’te yer alan Başvuru Dilekçesi ve ekleri ile birlikte yapılır. Ek-3A ve Ek-3B’de yer alan  İtiraz  Formu Türkçe ve İngilizce dillerinde eksiksiz doldurularak elektronik ortamda askiyaalma@ticaret.gov.tr e-posta adresine gönderilir.

6) Temdit (askıya almanın uzatılması) Taleplerine İlişkin Başvurular için Ek-4’te yer alan Temdit Talebi Başvuru Dilekçesi ve ekleri ile birlikte yapılır. Ek-4A ve Ek-4B’de yer alan Temdit Talep Formu Türkçe ve İngilizce dillerinde eksiksiz doldurularak elektronik ortamda askiyaalma@ticaret.gov.tr e-posta adresine gönderilir.

7) Askıya alma veya otonom tarife kontenjanı kapsamında yeni ürün, itiraz ve temdit taleplerine ilişkin başvurular ile birlikte müzakere sürecinde irtibat kurulmak üzere en az iki firma yetkilisinin iletişim bilgileri “askiyaalma@ticaret.gov.tr” e-posta adresine gönderilir.

8) Yürürlükte olan Askıya Alma Sistemine tabi ürünlere yönelik değişiklik talepleri, Ek-1’de yer alan takvime göre yeni başvuru kıstaslarına uygun olarak yapılır.

9) Başvurulara, başvuru konusu ürünün AB ve Türkiye’de üretimi bulunmadığına veya yeterli üretimi olmadığına dair başvuru sahiplerince yapılan ön incelemede elde edilen bilgi ve belgeler eklenir.

10) Başvurunun incelenmesi aşamasında veya müzakere sürecinde, Genel Müdürlükçe her türlü ilave bilgi ve belge talep edilebilir. Bilgi veya belgenin herhangi bir nedenle sunulmaması durumunda başvuru reddedilir.

11) Tam ve eksiksiz olduğu değerlendirilen geçerli başvurular, Genel Müdürlükçe müzakere edilmek üzere ETSG’ye iletilir.

Müzakere

1) Başvurular ETSG bünyesinde yılda iki dönemde müzakere edilir ve her dönem üç toplantı yapılır.

2) Her bir dönemde müzakere edilecek ürünlere ilişkin AB Komisyonunca yayımlanan listenin orijinal nüshası, Bakanlık internet sitesinde https://ticaret.gov.tr/ithalat/askiya-alma-ve-tarife-kontenjani/askiya-alma-sistemi bağlantısında duyurulur.

3) Müzakerelerin tamamlanmasını müteakiben AB Konseyi tarafından gümrük vergisi askıya alınması kararlaştırılan ürünler, AB ile eşzamanlı olarak her yıl 1 Ocak ve 1 Temmuz tarihleri itibarıyla yürürlüğe giren düzenlemeyle İthalat Rejimi Kararı Eki V Sayılı Listede güncellenir.

4) Bahse konu müzakereler sonucunda tespit edilen tarife kontenjanlarının dağıtımı, Cumhurbaşkanı Kararına istinaden hazırlanan tarife kontenjanının dağıtım usul ve esaslarına ilişkin tebliğler çerçevesinde yapılır.

Gümrük İşlemlerinde Askıya Alma Sistemi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemKerim ÇOBAN

Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi

(Yetkilendirilmiş Gümrük Müşaviri “YGM”)

Çoban Gümrük Dış Tic. Denet. ve Danış. A. Ş.

www.cobangumrukdenetim.com

E Mail: info@cobangumrukdenetim.com

                       kerim.coban@cobangumrukdenetim.com

              k.coban0306@gmail.com

Verimlilik Arayışı: Nerede Daha İyi Çalışırız?

Yazar:
Efsun Yüksel Tunç
-
Verimlilik Arayışı Nerede Daha İyi çalışırız Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Verimlilik Arayışı: Nerede Daha İyi Çalışırız?

M. Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu

Verimlilik Arayışı Nerede Daha İyi çalışırız Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİş hayatı hızla değişiyor. Teknolojiler, roller, mekanlar… Hepsi sürekli yeniden şekilleniyor. Son yıllarda en çok tartışılan gündemlerden biri de “nerede daha verimli çalışırız?” oldu: evde mi, ofiste mi, yoksa ikisinin karışımı mı?

Bu soru sadece bir mekan tercihinden ibaret değil. Verimlilik; odaklanma, motivasyon, sosyal bağlar, iletişim, iş–yaşam dengesi, dikkat dağınıklığı ve bireysel ritimlerle doğrudan ilişkili bir kavram.

Bu yüzden bugün bu soruyu sadece “evde ya da ofiste olmak” üzerinden değil; “hangi koşullar altında hangi ortam daha verimli olur?” perspektifiyle ele almak gerekir. Çünkü verimlilik, sabit bir yerden değil, çalışma koşullarının bilinçli tasarımından doğar.

Zamanın daha hızlı aktığı bilim insanlarınca kanıtlanmış ve bizler kendimiz için yaşamanın daha fazla bilincindeyken, iş – yaşam dengesini talep eden insanların sayılarının artması, firmaların verimliliği artırmak için esnek politikaları çoğaltması, evden çalışmayı iki taraf için de cazip hale getirmektedir.

Evden çalışma fikri dünya genelinde yaygınlaştı ve fikri daha çok tartışılır hale getirdi. Araştırmalar gösteriyor ki evden çalışma çalışanın stresini azaltırken aynı zamanda motivasyonunu artırıyor. İngiltere işgücünün neredeyse %15’i evden çalışıyor. Teknolojik iletişimin çeşitliliğinin artması, kanalların çoğalması evden çalışmayı daha kolay hale getiriyor.

“Uzaktan Çalışan” kelimesinin yerine “Dijital Göçebe”de kullanılıyorsa, birileri için rüya sayılabilecek evden çalışmanın hem şirketler hem de çalışanlar için avantaj ve dezavantajlarına göz atmakta fayda var. Faydalarına bakacak olursak:

Esneklik

Çalışana saat esnekliği yanında, ortam, ısı, ışık, kıyafet ve bunun gibi pek çok alanda esneklik sağlar. Çalışanın kendine en uygun ortamda ve saatlerde çalışması da çalışanın verimliliğini artırır.

Trafik Stresi Olmayan Bir Gün

İstanbul’da ortalama bir çalışan 2–2,5 saatini yolda geçiriyor. Bu zamanı kendine ayırabilen çalışanın verimliliği de artacaktır.

Dikkat Dağıtıcısız Ortam

Ofis ortamlarındaki önemsiz toplantılar ve gereksiz konuşmalardan uzak, etkili zaman yönetimi yapılması yine verimliliği artıracaktır.

Ev ve Aileye Yakınlık

Özellikle çocuk ve yaşlı bakımı söz konusu ise her an müdahale edebilir olma hissiyatı çalışanın daha rahat bir kafaya sahip olmasını ve böylelikle veriminin artmasını sağlayacaktır.

Kendine Zaman Ayırmak

İş – yaşam dengesini kurabilen çalışan, evden çalışarak zaman kayıplarını minimize ettiğinden dolayı spor yapabilir, daha sağlıklı olabilir; kişisel gelişimine ve hobilerine vakit ayırabilir ve daha donanımlı olabilir; daha sosyal olup, aktivitelere katılıp networkünü geliştirebilir. Kendi için bir şey yapmak insanı her zaman motive eder, verimli hale getirir.

Parasal Tasarruf

Çalışanlar ofis ortamlarında daha şık ve bakımlı olmak için özen gösterirler; evden çalışma kıyafet alışverişini, kuaför masraflarını azaltır. İşe gecikme stresi ile taksiye binmeleri, kişisel aracıyla işe gitme maliyetlerini ortadan kaldırır. Parasal tasarruf sağlayan çalışan, mutlu çalışana dönüşür, verimliliği artar.

Kişisel Gelişim

Kendine zaman ayırabilen çalışanın çeşitli kurs ve gelişim aktivitelerine katılmasının yanı sıra, evden çalışmanın getirdiği kendi kendinin patronu olma yaklaşımı kişide özgüvenin artmasını ve kendini güçlü hissetmesini sağlar.

Çok cezbedici gözüken evden çalışmanın birkaç dezavantajını da sıralamak gerekir:

Kendini Göstermede Zorluk

“Gözden uzak olan gönülden de uzak olur” misali, evden çalışanların işini ve yaptıklarını sunma, pazarlama fırsatı ofiste çalışanlara göre daha sınırlıdır. Terfi imkanındaki riskler çalışanı mutsuz hale getirirken verimliliğini düşürür.

Değişime Uzaklık

Şirketlerde her gün bir şeyler değişmektedir. Personel değişiklikleri olmakta, yeni iş fırsatları doğmakta, rekabette eli güçlendirecek bilgiler ortaya çıkmaktadır. Evden çalışan bu tarz değişikliklere geç ulaşabilir ya da hiç ulaşamayabilir. Kurumuna uzaklaşan çalışanın verimliliği düşer.

Bitmeyen İş

Evden çalışan gerçekten çalıştığını ve yüksek performans ortaya koyduğunu kanıtlamak için çok daha fazla saat çalışıp kendine baskı yapabilir ve bu baskılar strese ve akabinde verimsizliğe neden olabilir.

Yalnızlık Mutsuzluğu

Evlerinde izole çalışanlar hem yöneticilerinden hem de çalışma arkadaşlarından uzaktadırlar. Bu onların iş yeri sosyalleşmesine engel oluşturmakta hem de rekabetçi ortamdan beslenmelerine engel olmaktadır. Yalnızlık, mutsuzluk ve beraberinde verimsizliği de beraberinde getirmektedir.

Dikkat Dağıtıcılar

İş yerindeki dikkat dağıtıcılardan farklı olarak evden çalışan için de dikkat dağıtıcılar mevcuttur. Çocuklar, evcil hayvanlar, ev işleri, evden çalışma felsefesini anlamayan eş–dost ve bunun gibi pek çok konu dikkat dağıtıcı olarak karşımıza çıkmaktadır. Dikkat dağınıklığı ve bunların yönetimi için ekstra çaba iş verimliliği için ciddi bir tehdittir.

İletişim Zorluğu

Uzaktan iletişim kurmak için gerekli donanımın maliyetinin yanı sıra birbirine uzak şirket çalışanlarının birbirini anlaması, geribildirimlerin düzenli verilmesi, anlayışla beraber çözüm için harekete geçilmesi, kısacası empatik yaklaşımı daha azdır. İletişimdeki empati eksikliği verimsizliğin artmasına neden olmaktadır.

Takımdan ve Takım Çalışmasından Uzak Kalış

Şirket çalışanları hep birlikte iş anında ve sonrasında takımlar halinde farklı aktiviteler gerçekleştirirken uzaktan çalışan uzaktan sadece bunların haberlerini alabiliyor ve takımın bir parçası olma keyfinden mahrum olabiliyor. Evden bireysel çalışanlar takım çalışmalarına uzak kaldıkça takım ruhunu yakalamakta zorlanıyor ve desteğe ihtiyaç duyduğunda yanında kimsenin olmaması da verimsizliğe neden oluyor.

Eve Özlem ve Ev Motivasyonundan Yoksunluk

Evden çalışanlarda görülen en ciddi mutsuzluklardan biri, işten dolayı da evde olmasından kaynaklı ev ile işin birbirine karışmasıdır. Her gün işyerinde olma hissi yerine evi işi gibi görmek mutsuzluğa ve verimsizliğe neden olur.

Kendini Bırakma Hali

Evden çalışanlar belirli bir zaman sonra iş saatini geçirip kişisel bakımını erteleyebilirler; bu, motivasyon ve verimlilik kaybına dönüşebilir.

Verimlilik Konusunda Tek Bir Doğru Yok — Bilinçli Seçim Var

Bugün verimlilik tartışması, tek bir doğru cevabı içermiyor: “Ev mi ofis mi?” yerine nerede, nasıl, hangi koşullarda daha verimli olunur? sorusunu sormak daha anlamlı.

Evden çalışmanın esnekliği, işe gidiş–geliş süresini ortadan kaldırması ve iş–yaşam dengesi, birçok çalışan için verimliliği olumlu etkileyebilir. Öte yandan fiziksel ofisin sunduğu yapı, ekip içi etkileşim ve anlık koordinasyon bazı roller için daha verimli sonuçlar doğurabilir. Ve hibrit modeller, ofisin ve evin avantajlarını bir araya getirerek bireysel ve kurumsal performansı dengeleyebilir.

Verimlilik Arayışı Nerede Daha İyi çalışırız Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSonuç olarak verimlilik, sadece mekanla değil, kişisel ritimle, yöneticinin desteğiyle, iletişim kalitesiyle ve rolün doğasıyla ilişkilidir. Bir yerde çalışmak verimliliği otomatik olarak garantilemez. Bilinçli seçim, çalışma düzeninin şartlara göre kurulması ve sürekli geri bildirimle geliştirilmesi verimliliğin gerçek çerçevesini oluşturur.

M. Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu

1...567...797797 Sayfanın 6. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni