Sabah uyanıyoruz. Gözümüzü açmadan önce ekranı açıyoruz. Yüzümüz karanlıkta ama ekran aydınlık. İşte modern çağın ironisi burada başlıyor: Biz kararıyoruz, ekran parlıyor.
Cep telefonu artık bir cihaz değil; bir ekosistem. Ve bu ekosistemin içindeki uygulamalar, sadece yazılım değil, küresel ölçekte devasa şirketlerin stratejik üretim bantları. Bir bakalım kimler var bu bantta?
Meta Platform Çatısı altında Facebook, Instagram ve WhatsApp var. Sosyal bağ kurduğumuzu sandığımız yerde aslında veri üretiyoruz. Google, YouTube ile dikkatimizi, Android ile cihazlarımızı yönetiyor. ByteDance, TikTok ile saniyeleri paketleyip bağımlılığa dönüştürüyor. X Corp. (Eski adıyla Twitter), Gündemi hızlandırıyor, dikkati parçalıyor. Hepsi ücretsiz görünüyor. Ama üretim yönetimi bilen herkes bilir: Ücretsiz hiçbir proses yoktur. Bir yerde mutlaka maliyet yazılır.
Zamanın Sessiz İstifası: Bir çalışanın günde ortalama 2–3 saatini sosyal medya ve mesajlaşma uygulamalarında geçirdiğini düşünelim. Bu süre “Dinlenme” değil, çoğu zaman bilinçsiz kayma hareketidir. Tıpkı üretim hattında konveyörün yavaş yavaş verim kaybetmesi gibi.
Saatlik maliyeti 300 TL olan bir beyaz yaka için günde 2 saat ekran kaybı, ayda yaklaşık 12.000 TL’lik üretim dışı maliyet demektir. Üstelik maaş ödenmiş, SGK yatırılmış, masa tahsis edilmiş, ofis ısıtılmıştır.
Bu noktada mesele “İş yerinde telefon yasaklansın” basitliğinde değil. Mesele, dikkatin şirket dışına kiralanmış olmasıdır.
Şirket, bordro öder.
Uygulama şirketi, tüm dikkati toplar.
Çalışan ise ortada sıkışır.
İş Gücü Buharlaşması: Bir KOBİ düşünelim, 40 çalışanlı bir üretim firması olsun. Her biri günde 90 dakika ekran kaybı yaşasa, ayda yaklaşık 1.200 saatlik iş gücü ziyan olur. Bu, neredeyse bir tam zamanlı çalışanın aylık performansına eşdeğer.
Bu kayıp sadece üretim adedini düşürmez.
Kalite hataları artar (çünkü dikkat bölünmüştür).
İş güvenliği riski yükselir.
Süreç iyileştirme düşüncesi zayıflar.
Kurumsal hafıza yerine algoritmik hafıza gelişir.
Ve en tehlikelisi: İnsan, zihinsel olarak üretici değil tüketici moda geçer.
Küresel Dikkat Transferi: Burada asıl fotoğraf büyüyor. Türkiye’de, Almanya’da, Brezilya’da çalışan milyonlarca insan; çalışma saatleri içinde veri üretiyor. Bu veri yerel ekonomiye değil, küresel teknoloji devlerine akıyor. Bir sanayi ülkesinin iş gücü saatleri, başka bir ülkenin piyasa değerini büyütüyor. Bu artık klasik sermaye transferi değil; dikkat transferidir. Endüstri 4.0 konuşuyoruz ama insan 0.4’e düşmüş durumda. Makine verimliliğini artırırken insan verimliliğini algoritmalara devrediyoruz.
Bu yazının başlığındaki “Aydınlık Yüzlü İnsanlar” ironidir. Ekran ışığı yüzümüzü aydınlatır. Ama zihnimizi karartabilir. Şirketler çalışan bağlılığı programları yapıyor. Motivasyon seminerleri düzenliyor. Oysa masanın üzerindeki küçük ekran, sessiz bir üretim sabotajı yapıyor.
Burada çözüm ne?
Telefonu yasaklamak değil, dikkati ölçmek.
Süreçlerde “dijital kayıp analizi” yapmak.
Çalışanlara bilinçli kullanım eğitimi vermek.
Performans KPI’larına odak süresi metriği eklemek.
Kalite Yönetiminde nasıl ki görünmeyen hatayı ölçmeden iyileştiremeyiz, dikkat kaybını da ölçmeden yönetemeyiz. Sanayi devrimleri buharla, elektrikle, otomasyonla geldi. Şimdi ise görünmez bir devrim var: Zamanın Parçalanması. Ve her parçalanan dakika, başka bir şirketin bilançosuna ekleniyor.
Asıl soru şu: Biz mi telefonu kullanıyoruz, yoksa şirketler mi bizi? Cevap, ekran süresi raporunda saklı.
Yazı dizimizin dördüncüsündeyiz. Şirket ve ticaret hayatında ortaya çıkan uygunsuzlukları ve ihtilafları içeren dava dosyalarını incelemeye devam ediyorum. Eğitim verdiğim şirketlerde yöneticilerden en sık duyduğum cümlelerden biri, “Bizde asla böyle şeyler olmaz” sözüdür. Oysa mahkemelere yansıyan binlerce dosya, iş hayatının gerçeklerini bütün açıklığıyla ortaya koymaktadır.
Şirketinizi korumak da geliştirmek de sizin elinizde.
Satınalma ve tedarik zinciri operasyonlarında yaşanan suistimal, yolsuzluk ve sözleşme kaynaklı uyuşmazlıklar, şirketlere yalnızca doğrudan zarar vermez. Konu yargıya taşındığında; ilk derece mahkemesi, istinaf ve Yargıtay aşamalarında yıllara yayılabilen süreçler, avukatlık ücretleri, bilirkişi giderleri, yargılama masrafları, gecikme etkileri ve yönetim zamanı kaybıyla birlikte toplam maliyeti katlayarak büyütür.
Buna karşılık, zamanında alınan eğitim ve danışmanlık desteği; kurumsal yapıyı güçlendiren, olası kayıpları azaltan ve şirketi ileri taşıyan stratejik bir yatırım olarak öne çıkar.
Profesyonel rehberlik ile harcama analizlerinizi, kategori yönetiminizi ve iş akışlarınızı güçlendirebilir; kontrol noktalarını netleştirebilir, prosedürlerinizi standardize edebilir ve riskleri ortaya çıkmadan önce yönetebilirsiniz.
Stratejik Satınalma Operasyonlarında Makine ve Teçhizat Yönetimi
Tüm şirketlerimizde makine ve teçhizat harcamaları, stratejik satın alma uygulamalarının en önemli alanlarından biridir. Makine ve teçhizat alımında fiyat, kalite, teknik özellikler, yedek parça, garanti, servis, tedarikçi firma seçimi ve yatırımın geri dönüşü gibi başlıklara büyük dikkat gösteriyoruz.
Peki aynı özeni, bu varlıkların bakım ve onarım süreçlerinde, teknik hizmet alımlarında ve özellikle hurdaya ayırma / elden çıkarma kararlarında da gösterebiliyor muyuz?
Bu yazımızın özünde bu soruya odaklanıp sonuçlarını birlikte tartışacağız.
2. Makine Yaşam Döngüsünde Bakım, Onarım ve Hurda Riskleri
Makine ve ekipman yatırımlarında ayrıntılı teknik değerlendirmeler yapan, onay mekanizmaları kuran ve maliyetleri dikkatle izleyen şirketler; aynı varlıkların kullanım ömrü boyunca bakım, onarım, servis yönlendirme ve hurda süreçlerinde çoğu zaman aynı disiplin düzeyini koruyamayabiliyor. Oysa bu sürecin de ilk aşamadaki gibi titizlikle yürütülmesi gerekiyor. Bazen risk tam da burada büyüyor. Çünkü teknik servis kararları, hurdaya ayırma onayları ve teknik hizmet sağlayıcılarla (tamir-bakım firmaları) kurulan ilişkiler; yalnızca operasyonel verimlilik değil, aynı zamanda iç kontrol, denetim izi ve suistimal / yolsuzluk riski bakımından da kritik sonuçlar doğuruyor.
Sektörden Gelen Bir Deneyim
Bu çerçevede, Stratejik Satınalma eğitimlerimin birinde karşılaştığım bir soru, konunun neden yalnızca teknik bir mesele değil; aynı zamanda satınalma, kayıt disiplini ve kurumsal hafıza meselesi olduğunu çok net biçimde ortaya koymuştu:
Anekdot:
Yönetici:
— “Firma makine envanterini çıkarmak satın alma biriminin sorumluluğunda mı?”
Ben de doğal olarak sordum:
— “Ne oldu, biraz anlatır mısınız?”
Şöyle devam etti:
— “Makinelerimizden biri bozulunca tamir-bakım ekibi cihazı ilgili firmaya göndermiş. Bir süre sonra firmadan geri dönüş geldi: ‘Bu bizim ürettiğimiz makine değil’ dediler. Makinenin nereden geldiğine, kim tarafından satın alındığına, hangi tarihte işletmeye girdiğine ilişkin doğru dürüst bir kayıt bulamadık. Üzerinde belirgin bir marka, etiket ya da izlenebilir bir bilgi de yoktu. Patron da konuyu öğrendi. Bunun üzerine yönetim bize döndü ve ‘Tüm demirbaşları, makine ve teçhizatı siz satın alıyorsunuz; o halde envanteri siz çıkarın, riskleri değerlendirin ve bana rapor hazırlayın’ dedi.
Açıkçası moralimiz çok bozuldu.”
Biraz daha konuşunca hikâyenin arka planı da açılmaya başladı:
Yönetici:
— “Şirket büyürken farklı yerlere taşınmış. Eski ortaklar döneminde Bursa’dan ikinci el makineler alınmış. Şehir içinden Organize Sanayi Bölgesi’ne geçilmiş. Geçmişe dönük ne düzgün bir kayıt var ne de iz sürülebiliyor.
Tamir-bakım birimimiz var; ama iş dönüp dolaşıp yine satın almaya geliyor.”
Bu kısa diyalog bile tek başına çok şey anlatıyor. Yöneticimizin eğitim esnasında verdiği bu örnek, “makineyi satın almak” ile “makine-ekipmanın kullanım ömrü boyunca verimli yönetimi” arasındaki farkı gösteriyor. Sorunlar üretimin aksamaya uğraması, makinenin arızalanması gibi kriz anlarında çok sert biçimde kendisini gösterebilmektedir.
4. Makine Yönetiminde Özensizlikten Suistimal Şüphesine Adım Adım
Bu yazıda inceleyeceğimiz dava dosyası tam bu noktada önem kazanıyor. Tamiri mümkün makine ve parçaların hurda olarak piyasaya satıldığı iddiası üzerinden şekillenen bu dosya, ilk bakışta bir iş akdi feshi ve işe iade uyuşmazlığı gibi görünebilir. Süreci, istinaf aşamasında farklı yönleriyle değerlendirme imkânı bulacağız.
Oysa operasyonların kökeninde;
– hurdaya ayırma kararlarının nasıl alındığı,
– teknik servis firmaları ile ilişkilerin nasıl yönetildiği,
– görev ve sorumluluk sınırlarının ne kadar net olduğu,
– ihbar karşısında şirketin nasıl hareket ettiği ve
– somut delil ile şüphe arasındaki çizginin nasıl yönetildiğini örnek bir dosya üzerinden göreceğiz.
Bu dosya, yalnızca bir mahkeme kararı değil; teknik kararların, hurda süreçlerinin, teknik hizmet sağlayıcı ilişkilerinin ve denetim kalitesinin şirketlerde nasıl bir kontrol kırılmasına dönüşebildiğini gösteren önemli bir yönetim vakasıdır.
Benzer durumlarda asıl mesele, iddiaların doğruluğundan önce, kurumun bu tür şüpheleri hangi kayıt, hangi kontrol noktası ve hangi aksiyon planı ile yönettiğidir. Bu yönüyle dosya, yalnızca hukuki sonuca değil; şirket içinde hangi kontrol eksikliklerinin bu süreci doğurduğuna ve benzer risklerin nasıl önlenebileceğine odaklanmayı gerektirmektedir.
PRATİK ÇALIŞMA:
Örnek Olay İncelemesi:
Kısaca, şirket; teknik servis ve hurdaya ayırma süreçlerinde usulsüzlük yapıldığını, tamiri mümkün makine ve parçaların hurdaya ayrılarak piyasada satıldığını, bu süreçte çalışanı (teknik servis uzmanı) ile dış hizmet sağlayıcı (teknik firma) arasında menfaat ilişkisi bulunduğunu ileri sürmektedir.
Teknik servis uzmanı olan şirket çalışanı ise bu iddiaları reddederek, hakkında somut ve yeterli delil bulunmadığını, bu nedenle iş sözleşmesinin haksız biçimde feshedildiğini savunmaktadır.
İLK DERECE MAHKEMESİ:
DAVA KONUSU: Şirket demirbaşlarının (makine ve aksamın) hurdaya ayrılmasında istismar ve usulsüzlük yapıldığı gerekçesi ile sözleşme feshi ve işe iade talebi.
Not: “Kişisel verilerden arındırılmıştır”.
DAVACI İDDİA ve TALEPLERİ:
Davacı: Teknik Servis Uzmanı (Şirket Çalışanı)
Davacının 10/2004 tarihinden itibaren teknik servis uzmanı olarak çalıştığı,
İş akdinin /12/2015 tarihinde feshedildiği,
Davacının teknik uzman olarak çalıştığı davalı işyerinde hurdaya çıkarma ve hizmet alımı konusunda uygulanan yazılı prosedürün bulunmadığı,
Davacıya tebliğ edilmiş görev tanımının bulunmadığı,
Yapılan işlemlerin müdürün kontrol ve denetimi altında olduğu,
Hurdaya çıkarılacak ürünlerin 3 kişi tarafından belirlendiği, belge ve faturaların olduğu,
Çalıştığı süre içinde görev ve sorumluluklarını ihlal ettiğine dair ihtar ve uyarıda bulunmadığı,
Davacının işyerindeki kıdemi ve aynı işte uzun yıllar süren çalışma şekli ve sistemin işleyiş şekline göre iş akdinin feshinin haklı nedene dayanmadığı
Davacı vekili dava dilekçesinde özetle; feshin geçersizliğine ve davacının işe iadesine karar verilmesini talep etmiştir.
DAVALI İDDİA ve TALEPLERİ:
Davalı: ABC A.Ş. (İşveren Firma)
İşveren Firma ABC A.Ş. (Davalı) vekili cevap dilekçesinde özetle;
Davalı işveren tarafından … Noterliği 23/11/2015 tarihinde keşide edilen ihtarname ile davacının sorumluluğu altındaki bölgede yürütülen iş ve işletme ile ilgili bir kısım ihbarlar neticesinde,
Yapılan denetim sonucu Ekim 2015 döneminde kullanım ömrü bittiği gerekçesiyle bir kısım makine ve aksamın hurdaya ayrılmasında istismar ve usulsüzlükler bulunduğunun tespit edildiği,
Bu tutum ve davranışlar ile şirketin maddi zarara uğramasına, itibar kaybına sebebiyet verildiğinden bahisle iş akdinin 4857 sayılı İş Kanunun 25/II-(e) hükmü uyarınca 22/12/2015 tarihi itibariyle feshedildiğinin bildirildiği
İLK DERECE MAHKEMESİ KARAR ÖZETİ:
Mahkemece;
../04/2016 tarihinde davacı ile dava dışı F1 Teknik Hizmet Şirket yetkilisi K1 hakkında suç duyurusunda bulunulduğu,
Dosya kapsamına uygun ../10/2017 tarihli bilirkişi kök raporu ve ../02/2018 tarihli bilirkişi ek raporundaki tespitler birlikte değerlendirildiğinde,
Soruşturma neticesinde İstanbul C. Başsavcılığı ../05/2016 tarih 2016/49…ve 2016/39… sayılı kararı ile kovuşturmaya yer olmadığına dair karar verildiği,
Kovuşturmaya yer olmadığına dair karar ile tanık anlatımları,
Olayların kronolojik gelişimi ile davacının kullanım ömrü bittiği gerekçesiyle bir kısım makine ve aksamın hurdaya ayrılmasında istismar ve usulsüzlük yaptığı yönünde somut bilgi ve delil bulunmadığı,
Davacının maddi menfaat temin ettiğine ilişkin davalı tarafın iddiası olmadığı gibi herhangi bir delile de rastlanılmadığı,
gerekçesiyle feshin geçersizliğine,davacının (teknik servis uzmanının) işe iadesine ve işe iadenin mali sonuçlarından davalının (işveren şirket) sorumluluğuna karar verilmiştir.
İSTİNAF SEBEPLERİ ve GEREKÇELERİ:
Karara karşı, davalı (ABC Şirketi / İşveren) vekili tarafından istinaf kanun yoluna başvurulmuştur.
a–) C.Başsavcılığı takipsizlik kararında sadece, ”olayın hukuki mesele olduğunun anlaşılması üzerine herhangi bir soruşturma yapılmaksızın kamu adına kavuşturmaya yer olmadığına’‘ kararı verildiğini, C.Başsavcılığının vermiş olduğu bu kararın soruşturma yapılmış ve suç unsuru bulunamamış gibi değerlendirilmesinin hatalı olduğunu;
–Bilirkişi heyeti raporunun 8. sayfasının ilk paragrafında ”düzenleme tarihli faturalar incelendiğinde, davacıya izafe edilebilecek bir istismar ve usulsüzlük tespit edilememiştir. Kaldı ki davacı işçinin Müdürünün kontrol ve denetiminde görev yaptığı anlaşılmaktadır” tespitinin yer aldığını,
-Faturalarda bir usulsüzlük olmamasının davacı lehine yorumlanmaması gerektiğini,
-Hangi malzemenin hurdaya ayrılacağına karar verme konusunda mesleki yeterliliğe ve uzmanlığa sahip tek kişinin davacı olduğunu,
–Davacının uzmanlığını ve mesleki yeterliliğini kullanarak menfaat temin ettiğini, davacının müdürünün denetiminde olmasının yapmış olduğu hukuka aykırı eylemi ortadan kaldırmayacağını,
– Kaldı ki müdürünün demirbaşların hurdaya ayrılması kararı verirken tek referans noktasının mesleki bilgisine güvendiği davacı olduğunu;
b–) Davacının …12.2015 tarihli yazılı savunmasının özlük dosyası ile birlikte dosyaya sunulduğunu, İş Kanunun 25/II bendi şartlarına uygun fesih hakkı durumunda savunma almaya gerek olmadığını;
c-) F1 Teknik Hizmet K1‘e ait işyerinde çalışan K2‘ ın yazılı ifadesi üzerine müvekkili şirketin iddialarla ilgili hemen bir araştırma başlattığını ve iddiaların doğru olduğunun tespit edildiğini, aynı kişinin 06.06.2017tarihli celsede tanık olarak ifade verdiğini,
tanığın gerek yazılı beyanında gerekse de mahkemede vermiş olduğu ifadede kesilen faturaların içine rüşvet olarak para konulduğunu, tamir edilmesi mümkün makina ve parçaların özellikle hurdaya ayrılarak işverenine teslim edildiğini ve bunların piyasada satılarak paraya çevrildiğini,
bu paradan da davacının pay aldığını beyan ettiğini; tanık K1‘in kendi çalışanı K2 tarafından davacıya rüşvet verdiği iddia edilen kişi olduğunu, vermiş olduğu ifadenin kendini kurtarmaya çalışmak olduğunu;
d-) davacı tanıklarından K3‘nın hurdaya ayrılan malzemeleri satın alan başka firmanın temsilcisi olduğunu,
-Tanık beyanında muhatap olarak davacıyı bildiklerini,
–K1 ise içlerinde davacının da bulunduğu müvekkili firma muhataplarına ödeme yaptıklarını beyan ettiğini,
-Bu hususların savunmalarını destekler mahiyette olduğunu, hurdaya ayrılan malzemeleri satın alan başka bir firma yetkilisinin davacı ile K1 arasında yaşanan menfaat ilişkisini bilme olasılığının bulunmadığını;
ileri sürerek kararın kaldırılmasını talep etmiştir.
GEREKÇE :
Dava, feshin geçersizliğinin tespiti ve işe iade istemine ilişkindir.
Taraflar arasındaki uyuşmazlık, feshin haklı veya geçerli nedene dayanıp dayanmadığı noktasında toplanmaktadır.
Davalı şirkete yapılan ihbarda, davalı şirketin teknik destek tedarikçisi dava dışı F1 Teknik Hizmet unvanlı firma ile hizmet alımı fiyatlandırılması ve muhasebeleştirilmesi konusunda istismar ve usulsüzlükler bulunduğunun belirtildiği,
davalı şirket tarafından C.Başsavcılığı’na suç duyurusunda bulunulduğu,
soruşturma neticesinde kovuşturmaya yer olmadığına karar verilmişse de, davalı şirkete ihbarda bulunan ve davalı tanığı sıfatıyla dinlenen K2’ın ifadesinde ”davacının fatura işleri ve arızaların şirkete yönlendirilmesi işini yaptığını, davalı şirkete kesilen fatura içerisine rüşvet olarak para konulduğu”;
davalı tanığı K4’ün ifadesinde ”depo yer kalmayınca buradaki malları hurdaya verdiklerinin, hurdaya verilmesi işini teknik departmandaki 3 kişinin belirlediğini, davacının da bunlardan birisi olduğunu, hurdaya ayrılmasında herhangi bir usulsüzlük olmadığını, teslimatları kendisinin yaptığını, fiyatlandırmadaki son sözün bu üç kişilik ekipte olduğunu”beyan ettikleri,
davacının hurdaya ayrılan malzemelerin tespiti, bu malzemelerin fiyatlandırılması işlemlerine ilişkin ekipte yer alması nedeniyle prosedürün işletilmesi konusunda davalı işverenlikte şüphe oluştuğu,
davalı tanığının beyanı dikkate alındığında davalı işverenle davacı arasındaki güven ilişkisinin sarsıldığı,
davalının davacıyla çalışma ilişkisini sürdürmesinin beklenemeyeceği, feshin geçerli nedene dayandığı anlaşıldığından davanın reddi yerine yazılı şekilde karar verilmesi hatalı olup, davalı vekilinin istinaf başvurusunun kabulü ile aşağıdaki şekilde karar verilmiştir.
H Ü K Ü M : Gerekçesi açıklandığı üzere;
–Davalı vekilinin istinaf başvurusunun KABULÜ İLE; HMK 353/1–b.3 maddesi gereğince, İlk Derece Mahkemesi kararının KALDIRILMASINA;
–DAVANIN REDDİNE;
Dair, İlk Derece Mahkemesi karar tarihinde yürürlükte bulunan 7036 sayılı İş Mahkemeleri Kanunu 8/a maddesi ile 4857 sayılı İş Kanunu 20/3. maddesi uyarınca kesin olarak, oy birliği ile karar verildi. ../04/2019
Pratik Çalışma – Dava Dosyası
TARTIŞMA SORULARI:
İşletme operasyonlarına şimdi yakından bakalım. Satın alma ve tedarik zinciri süreçleri kadar iç kontrol ve denetim yaklaşımlarımızla konuyu etraflıca sorgulayalım.
İlk aşamada satınalma operasyonlarının meslek odağında ilerleyelim. Hurdaya çıkan makine sayısı arttıkça yeni makine alım ihtiyacı da doğmaz mı? Bu durumda satınalma harcamaları doğal olarak artmaz mı? Sizce bir makinenin ekonomik kullanım ömrü nasıl belirlenmeli; teknik bakım, üretim, finans ve satınalma arasında bu kararı kim ya da kimler vermelidir? Bu yapı nasıl kurgulanmalıdır?
Teknik hizmet sağlayıcı firmalarla kurulan ilişkilerde “suistimal riski” en çok hangi noktalarda ortaya çıkar?
Teknik servis yönlendirme, parça değişimi, bakım faturaları, hurdaya ayırma önerileri ve piyasa değerlemesi gibi süreçlerde hangi kontrol açıkları bulunmaktadır? Değerlendiriniz.
Makine ve teçhizatın yaşam döngüsü boyunca kurumsal hafıza nasıl şekillenmektedir?
Satınalma, teknik bakım, depo, muhasebe ve üretim birimleri arasında envanter, bakım geçmişi, servis kayıtları ve hurdaya ayırma kararlarının sahipliği nasıl tanımlanmalıdır? Analiz ediniz.
Şimdi sizin şirketinize dönelim. Hurdaya ayırma kararları şirketinizde hangi teknik ve idari kontrollerden geçmektedir?
Tek bir kişinin teknik görüşü yeterli midir; yoksa ikinci göz, komite, teknik rapor ve onay matrisi gibi ek güvence mekanizmaları var mı? Anlatınız.
Örnek olay / dava dosyası odağında tartışalım.Bu vakada iç kontrol ve denetim eksikliğini görüyor musunuz? Şüphe sizce hangi aşamada doğdu? Neden zamanında fark edilemedi? Tartışınız.
Bu tür bir olay ortaya çıktığında şirket içinde asıl iyileştirme nereden başlamalıdır? Görev tanımları, yetki matrisi, hurda prosedürü, teknik servis tedarikçi yönetimi, envanter sistemi ve ihbar mekanizması arasında öncelik hangisi olmalıdır? Aşama aşama irdeleyiniz.
Hukuki süreç açısından noktalayalım.İlk kararda beklediği sonucu alamayan bir şirket sizce nasıl hareket etmeli? Konunun peşini bırakmayıp süreci üst aşamaya taşıyarak hakkını aramaya devam mı etmeli, yoksa önce içeride eksik kayıtları, dokümantasyonu ve süreç izlerini tamamlayıp daha sağlam bir zeminde mi ilerlemeli? Kendi şirketinizden ya da sektörünüzden bir örnek üzerinden açıklayınız
OLAY İNCELEMESİ ve KAZANIMLAR:
Pratik çalışmanın ortaya koyduğu en önemli kazanım, makine ve teçhizat yönetiminin yalnızca satın alma anında değil, kullanım ömrü boyunca da stratejik biçimde izlenmesi gerektiğidir. Özellikle bakım, onarım, servis yönlendirme, parça değişimi ve hurdaya ayırma kararları, çoğu zaman günlük operasyonun doğal bir parçası gibi görünse de gerçekte ciddi maliyetler doğuran ve yeni yatırım ihtiyacını tetikleyebilen kritik karar alanlarıdır. Bu nedenle makine yaşam döngüsünün; kayıt, izlenebilirlik ve sorumluluk temelli bir yapıda yönetilmesi gerekir.
Dosyanın merkezinde, tamiri mümkün makine ve parçaların prosedüre uygun biçimde hurdaya ayrılıp ayrılmadığı sorusu bulunmaktadır. Şirket açısından bu karar, yalnızca teknik bir değerlendirme değildir; aynı zamanda maliyet, yeni yatırım ihtiyacı ve varlık yönetimi bakımından da kritik sonuçlar doğurmaktadır. Bu nedenle bir makinenin hurdaya ayrılması, tek bir görüşe değil; teknik rapor, kayıt, kullanım geçmişi ve onay mekanizmasına dayanan bir süreç olarak ele alınmalıdır.
Şirket yönetimi açısından öne çıkan sorular ise şunlardır: Şirketlerde makine ve teçhizat yönetimi nasıl yapılıyor? Hurdaya ayırma kararları nasıl alınıyor? Teknik servis ve dış hizmet sağlayıcı ilişkileri nasıl yönetiliyor? Yetki ve sorumluluk sınırları net mi? Bir ihbar geldiğinde şirket ne yapıyor? Somut delil ile şüphe arasındaki çizgi nasıl yönetiliyor?
Dosyada dikkat çeken bir diğer nokta, şirket içindeki teknik servis uzmanı ile dış paydaş konumundaki teknik hizmet sağlayıcısı arasındaki ilişkinin niteliğidir. İş hayatının geneline bakıldığında, tamir ve bakım süreçlerinde şirket çalışanları ile teknik firmalar arasında yakın iş teması bulunması doğaldır. Üretim; makine arızası, parça gereksinimi ve benzeri nedenlerle kesintiye uğrayabilmektedir. Bu durumda hızlı çözüm üretilmesi beklenir. Dış paydaş konumundaki teknik destek tarafının konuyu ivedilikle sahiplenmesi ve öncelikli olarak ele alması da istenir. Ancak bu temasın, enformel ilişki boyutunda ekonomik çıkara dayalı bir zemine kayması, temel risk alanı olarak görülmelidir.
SONUÇ:
Bu vakadan şirketler açısından çıkarılması gereken sonuç, bu yorucu süreçten ve maliyetlerden doğru dersleri çıkarabilmektir. Makine-teçhizat alımına gösterdiğimiz özen ile, makinenin kullanım ömrü boyunca ortaya çıkan bakım-onarım, servis yönlendirme ve hurdaya ayırma kararlarında gösterdiğimiz özen aynı olmak zorunda. Aksi halde risk büyüyebiliyor. Bakış açımızı sadece “satın aldık mı, kaça aldık?” sorusuyla sınırlı tutmamalı; bakım-onarım harcamalarını, servis yönlendirme kararlarını ve hurdaya ayırma sıklığını da kapsayacak şekilde genişletmeliyiz. Çünkü hurdaya çıkan her makine, çoğu zaman yeni satınalma harcamasını tetikleyen stratejik bir maliyet kalemidir.
Şirketler açısından iyileştirme gündemi çok net: Makine envanteri ve bakım geçmişi ortak bir yapıda izlenebilir olmalıdır. Görev tanımları ve yetki matrisi yazılı hâle gelmeli; hurdaya ayırma kararları, teknik raporlar, fotoğraf/seri numarası ve komisyon benzeri ikinci göz onayıyla standardize edilmelidir. Hurda satışı ve elden çıkarma süreçleri şeffaf bir teklif veya ihale mekanizmasına bağlanmalıdır. Teknik hizmet sağlayıcılarla temas noktaları da çıkar çatışması riski açısından yakından izlenmelidir.
Bu dosyanın hukuki açıdan en öğretici tarafı ise şu: Aynı olay, yargı sürecinin farklı aşamalarında bambaşka bir resme dönüşebiliyor. İlk derece mahkemesi tarafında, dosyaya sunulmuş güçlü ve net bir delil zinciri göremiyoruz. Buna karşılık teknik servis uzmanının savunması hayli güçlü: “Görev tanımım yok, yazılı prosedür yok, süreç zaten müdür kontrolünde işliyor.” Şirket tarafında kurumsallaşma ve kontrol mekanizmalarındaki eksiklikler ile kayıt disiplini zayıflığı da gayet net görünüyor. Bu tabloda ilk derece mahkemesinin feshi haksız bulması ve işe iade kararı vermesi aslında hiç de şaşırtıcı değil. Davalı tarafın süreci iyi yönetemediği net biçimde görülüyor.
Fakat istinaf aşamasında işin rengi değişiyor. Şirket belli ki dersine iyi çalışmış. İçeride konunun bir “şüphe” meselesini aştığına dair ipuçlarını ve yeterli kanıtları toparlama imkânı elde etmiş. Üstelik hukuki sürece de daha disiplinli hazırlanmış.
İstinafta gelen tanıklıklar, iddiaların nasıl oluştuğunu, olayın arka plan örgüsünü ve şirketin neden “güven ilişkisinin sürdürülemeyeceği” kanaatine vardığını dosyada farklı bir noktaya taşıyor. Sonuçta istinaf, ilk derece kararını kaldırıp feshin geçerli nedene dayandığı yönünde değerlendirme yapıyor.
Bu tür olay incelemeleri, şirketlerde görev tanımlarını, satınalma süreçlerini, harcama analizlerini, yetki matrisini, hurda prosedürlerini, teknik servis tedarikçi yönetimini, envanter sistemini ve ihbar mekanizmasını birlikte gözden geçirmek için önemli bir fırsat sunmaktadır. Bu başlıkları önleyici bir perspektifle eğitim ve danışmanlık desteğiyle ele almanızı öneririm. Benzer olaylar yaşanmadan bir uzmanın rehberliğine başvurmak, zaman kaybını ve olası zararları azaltır. Şirket içerisinde ortak dili güçlendirir, risk farkındalığını artırır ve benzer olayların büyümeden yönetilmesine yardımcı olur.
Eğitimlerimizde çok sayıda dava dosyasını vaka formatında ele alıyor, riskleri erken aşamada görünür kılarak kurumunuza uyarlanabilir bir iyileştirme yol haritası oluşturuyoruz.
Birlikte öğrenme yolculuğu için planlamanızı bugünden yapın.
Kurumunuzda benzer risklerin suistimale dönüşmesini önlemek ve satınalma fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz:
Bu yazı dizisini sahadan gelen gerçek soru ve örneklerle zenginleştirmek istiyorum. Satınalma süreçlerinde karşılaştığınız etik ikilemleri, kontrol boşluklarını veya “nasıl önleriz?” dediğiniz risk başlıklarını benimle (editor@satinalmadergisi.com ) paylaşabilirsiniz; uygun gördüklerimi anonimleştirerek ilerleyen bölümlerde vaka olarak ele alacağım.
Paylaşım yaparken yalnızca genel çerçeveyi aktarmanız yeterli;
kişi/kurum ismi vermeden, örneği daha çok “süreç ve risk” boyutuyla anlatmanız yazı dizisinin amacına en iyi şekilde hizmet edecektir.
Anahtar sözcükler:
satınalma, suistimal, yolsuzluk, iç kontrol, denetim, dava örneği, pratik çalışma, satınalma suistimali, yolsuzluk, iç denetim, kurumsallaşma, corruption, fraud, süreç, satın alma, dava, mahkeme, davacı, davalı, eğitim, danışmanlık, rüşvet, hile, dolandırıcılık, tedarik, tedarik zinciri, risk, uyum, maliyet, satın almada suistimal, suistimal riski, önlem alma, etik, ceza, satın alma yöneticisi, satın alma müdürü, iş akdi, ISO 37001, kontrol, denetim, istinaf, istinaf mahkemesi, alacak, iddia, yargı, mahkeme, mahkeme kararı, karar, inceleme,
Satınalma Dergisi’nin kıymetli okurları, yazıma geçmeden önce tüm kadınlarımızın, 8 Mart Dünya Kadınlar Günü’nü kutlarım.
Bu sosyal ağların en önemli işlevlerinden biri sosyal destek sağlamaktır. Sosyal destek ise işlevsel, duygusal, araçsal, bilgilendirici destek ve değerlendirme desteği olmak üzere beş kategoride değerlendirilir. Sosyal ağlar girişimcilik sürecinde girişimciyi her aşamada ve her yönden (beş kategoride) destekler. Aktif ve güçlü bir biçimde kullanılan sosyal ağlar neticesinde girişimcilerin kısa sürede başarıya ulaşmaları daha mümkündür. Sosyal ağlar girişimcilere girişimcilik sürecinde karşılaşmaları muhtemel her sorunda yardımcı olabilir ya da pazara sunacakları girişim ürün ya da hizmetlerin kısa süre içinde bilinirliğinin artmasında destek sağlayabilir. Bunun yanında girişimcinin girişim fikrini olgunlaştırıp hayata geçirmesinde gerekli yatırımcı eşleşmeleri ve en uygun tedarik edilecek hammaddeyi bulma vb. aşamalarda sosyal ağlar oldukça etkilidir.
Girişimci sosyal ağlara katılım ile girişimcilik sürecinde sadece fiziki ve maddi destek görmez. Sosyal ağlardan faydalanan girişimciler uygulama esnasında onları yanlışa düşmekten koruyan danışmanlık desteğine de kolayca ulaşabilir. Deneyimli kişilerden edinilen bilgilerle görünmeyen maliyetlere katlanmak zorunda kalmaz ve zamanı en verimli şekilde kullanır.
Sosyal ağlar, girişimcinin yeni bilgilere erişme ve sorunları belirleme/çözme yeteneğini desteklemeye yardımcı olur. Böylelikle girişimcinin öz kontrolü ve girişimcilik motivasyonu artar. Kendine güveni gelişir ve yaşam amacı duygusu kazanır. Sosyal ağların sağladığı duygusal destek girişimcinin ruh sağlığı için dahi faydalıdır. Öyle ki sosyal ağlar sayesinde kazanılan sosyal destek, girişimciye bir hava yastığı görevi görür ve karşılaşabileceği beklenmedik olumsuzlukların etkisini azaltır. Böylelikle girişimcinin zaman içinde zihinsel ve fiziksel sağlığını korumasına da fayda sağlar.
Girişimcinin algıladığı sosyal destek, onun stresli bir olayla ya da girişimcilik sürecinde herhangi bir olumsuzlukla karşılaştığında bundan kendine olumlu yönde bir ders çıkarabilmesine sebep olur. Bu durum ise girişimcinin ilk anda büyük bir krizi en hasarsız şekilde atlatabilmesine yardımcı olur. Girişimcinin olumsuz duygusal ilk an tepkisini ya da olumsuz tutumunu azaltır. Örneğin, eğer bir girişimci sigara kullanıyorsa, olumsuz bir durum yaşadığında hemen sigara yakma tutumu sosyal ağlarla algıladığı sosyal destek sayesinde önlenebilir.
Öte yandan, sosyal ağlar girişimciliğe yönelik tutum ve davranışları etkiler. Çünkü girişimci referans grubundaki diğer girişimcilerle kendini karşılaştırma yoluna gider. Girişimci sosyal ağlar yoluyla davranışsal rehberlik alma imkanı bulur. Girişimciler, sosyal ağlarındaki sosyal ilişkiler aracılığıyla yardım aramanın yanı sıra başka girişimcilerin başarılı ya da başarısız deneyimlerinden kendine pay çıkarır. Böylelikle aynı yanlışlara girişimcinin kendi düşmez ve başlarının deneyimleri ışığında daha güvenli bir girişimcilik yolculuğu sürdürür.
Sosyal ağ, bireylerin bulunduğu sosyal ilişkiler ağı veya belirli işlevleri yerine getiren insanlar arasındaki bağlantıları kapsar. Sosyal ağ, kişi merkezlidir. Sosyal ağ bir sosyal yapıyı ve bu yapının doğasını ve sağladığı işlevleri ifade eder. Dolayısıyla bir girişimcinin sosyal ağlarını incelemek önemlidir, çünkü bu, sosyal etkileşimler ve girişimcilik süreci arasındaki ilişkiyi anlamaya imkan tanır.
Girişimcilerin sosyal ağlarını inceledikten sonra, girişimcinin sosyal ağını girişimcilik sürecinde başarılı olması için nasıl kullanabileceğini öngörmek de mümkün olacaktır. Dahası, hangi özelliklere sahip sosyal bir ağın hangi aşamalarda ne gibi fırsatlar sağladığından tercih edilmesi gerektiğine dair de yol haritası çıkarılabilecektir. Çıkarılan yol haritasında ise sosyal ağlarda iletişim sıklığı temel kriter olarak belirlenir.
Girişimcilerin düzenli olarak başkalarıyla tanışabileceği etkinlikler ve eylemler ile sosyal ağlarda iletişim sıklığını arttırarak ağlarını nasıl genişletip güçlendirmeleri gerektiğini bilmeleri önemlidir. Çünkü girişimcilerin sosyal ağlarındaki iletişim sıklığının artması neticesinde girişimcilik sürecinde girişimci daha fazla destek bulabilir ve başına gelecek olumsuzlukları en az zararla atlatabilir.
Agentic AI ile Pazarlama Operasyonu: Kampanya Değil, İş Akışı Tasarla
Dr. Ahmet TUZCUOĞLU
atuzcuoglu@istanbul.edu.tr
Pazarlamada yapay zekâ, “hızlı içerik üretimi” evresinden çok daha kritik bir eşiğe geçti: Karar alıp çok adımlı işleri yürüten, sonuçlara göre kendini ayarlayan “Agentic” (ajan-odaklı) çalışma biçimi.
2024 ve 2025 yılları, üretken yapay zekânın (GenAI) içerik üretimindeki “asistan” rolünü anlamaya çalışmakla geçti. Ancak 2026 itibarıyla pazarlama dünyası, “Agentic AI” (Ajan Yapay Zekâ) çağının tam merkezinde stratejik bir dönüşüm yaşıyor. Artık mesele sadece bir metin yazdırmak ya da görsel oluşturmak değil; bir hedefi gerçekleştirmek için kendi stratejisini belirleyen, araçları kullanan ve otonom kararlar alan iş akışları tasarlamaktır. Wang vd. (2024) tarafından vurgulanan Büyük Dil Modellerindeki “muhakeme zinciri” (chain-of-thought) yeteneği, bu sistemlerin artık sadece komut bekleyen pasif araçlar değil, operasyonel birer “aktör” haline gelmesini sağlamıştır.
Asistanlıktan Otonom Aktöre: Ekonomik Bir Zorunluluk
Bu dönüşümün ekonomik boyutu, küresel danışmanlık devlerinin verileriyle de tescillenmektedir. McKinsey & Company (2025) tarafından yayınlanan analizler; pazarlama ve satış alanında yapay zekânın sunacağı toplam değerin %60’ından fazlasının tek başına Agentic AI sistemleri tarafından domine edileceğini öngörmektedir. Benzer şekilde, Boston Consulting Group (2025) verilerine göre, gelecek odaklı ve büyüyen şirketlerin neredeyse %90’ı, yapay zekânın iş süreçlerini yeniden şekillendirmek ve süreçleri yeniden kurgulamak adına değer sunduğunu düşünmektedir. Geleneksel pazarlamada insan eliyle yönetilen kanal optimizasyonu ve satın alma süreçleri, yerini saniyeler içinde binlerce senaryoyu test eden ve bütçeyi dinamik olarak kaydıran otonom iş akışlarına bırakmaktadır.
Ancak diğer taraftan, yönetişim eksikliğinden kaynaklanan ciddi bir “rafa kalkma” riski var. CIO Dive aracılığıyla aktarılan, S&P Global Market Intelligence (2025) bulgusuna göre; yapay zekâ girişimlerini rafa kaldıran şirketlerin oranı sadece 12 ay içinde %17’den %42’ye yükselmiş durumda. Accenture (2025) araştırması ise yöneticilerin %36’sının GenAI çözümlerini kullandığını, fakat yalnızca %13’ünün anlamlı etki elde ettiğini raporluyor. Agentic yaklaşımın başarı koşulları araç seçiminden daha fazla, süreç tasarımına ve kontrol mimarisine bağlıdır. Zayıf yönetişimle ölçeklenme denendiğinde, hız ve otonomi avantajı kısa sürede risk ve maliyete dönüşebilir.
Daha da kritik olanı Gartner’ın (2025) öngörüsüdür: 2027 sonuna kadar Agentic AI projelerinin %40’tan fazlasının artan maliyetler veya yetersiz risk kontrolleri nedeniyle iptal edilmesi bekleniyor. Kısacası 2026’da rekabet avantajı, yalnızca “AI kullanmak”la değil, AI’ı bir operasyon olarak sürdürülebilir şekilde yönetmekle oluşacaktır. Bir diğer ifadeyle, nasıl kullanılacağını ve yönetileceğini belirleyemeyen işletmeler süreçlerine bir risk halkası daha eklerken; tüm süreçlerinde sürdürülebilir iş yapma kültürü haline getirebilenler yeni ve büyük fırsatların kapılarını açabilecek.
SAS (2025) raporuna göre pazarlamacıların %93’ünün GenAI için özel bütçesi bulunuyor; tüm pazarlamacıların %83’ü ve agentic AI kullanıcılarının %98’i GenAI uygulamasından ROI elde ediyor. B2B pazarlamada değer, uzun karar döngülerini taşıyan sistematik temaslardan gelir. Agentic yaklaşım bu nedenle “kampanya üretim hattı” değil, talep oluşturma operasyonu tasarlamayı zorunlu kılar. Bu yeni sistem; hedef müşteri profili, uyum kısıtları, marka güvenliği sınırları ve bütçe tavanlarından oluşan bir karar seti ile çalışır. Ajanlar bu karar setine göre planı kurar, içeriği üretir ve uyarlayarak kanallara dağıtır, performans sinyallerini izler ve bir sonraki döngüyü günceller. İnsan rolü de burada değişir: operatör değil; kural koyan, onay kapılarını yöneten ve kaliteyi güvenceye alan “kontrol sahibi” rolüne geçer.
Yeni Eşik: Makine Müşteriler ve AEO
Kurumsal satınalma süreçleri; teklif toplama ve ön eleme aşamasında artık “makine müşteriler” veya kurumsal AI ajanları tarafından yönetilmektedir. Bu teknolojik bariyer, pazarlama stratejilerinde “Cevap Motoru Optimizasyonu” (Answer Engine Optimization – AEO) kavramını zorunlu kılmıştır.
2026’da satınalmacıların tedarikçi keşfi davranışı dönüşüyor: “arama motorunda kaybolma” yerine “kurumsal asistan üzerinden kısa liste üretme” yaklaşımı güçleniyor. Bu yüzden AEO ve yapay zekâ görünürlüğü (AI visibility), pazarlamanın teknik bir alt başlığı olmaktan çıkıp satınalmanın gündeminde yer alıyor: Tedarikçi, işletme ajanının ürettiği kısa listede görünür değilse fiilen rekabet edemiyor.
Agentic yaklaşımın farkını pazarlama açısından pratik bir cümleyle özetlemek mümkün: Kampanyayı üretmek yerine, kampanyayı üreten ve yöneten sistemin nasıl işleyeceğini tasarlamak. Bu noktada akademik literatürdeki “düşünme–eylem” döngüsü yaklaşımı, iş dünyasında şu karşılığa dönüşür: Ajanlar yalnız önermez; aynı zamanda araçlara bağlanır, adım adım iş yürütür ve geri bildirimle bir sonraki kararı iyileştirir. Bu nedenle Agentic sistemleri “yeni bir araç” gibi değil, pazarlamanın yeni işletim katmanı gibi düşünmek gerekir.
SEO – AEO Farkı: Dijital Görünürlüğün Yeni Kuralları
Geleneksel arama motoru trafiğinin %25 oranında düşmesi beklenen bu yeni düzende (Gartner, 2024), dijital görünürlük kuralları baştan yazılıyor. İşletmeler ve özellikle B2B alanında faaliyet gösterenler için SEO ve AEO arasındaki stratejik farkı anlamak, gelecekteki pazar payını korumanın en temel şartıdır.
SEO (Arama Motoru Optimizasyonu): Kullanıcıların arama motorlarına belirli anahtar kelimeleri girdiğinde, web sitenizin sonuç sayfalarında üst sıralarda çıkmasını sağlar. Temel amaç, kullanıcının o bağlantıya tıklamasını ve web sitenizi ziyaret etmesini sağlamaktır (tıklama ekonomisi).
AEO (Cevap Motoru Optimizasyonu): Kullanıcıların veya otonom AI ajanlarının sorduğu karmaşık sorulara, sistemin doğrudan cevap olarak sizin içeriğinizi sentezleyip sunmasını sağlar. Temel amaç, yapay zekânın “güvenilir kaynak” olarak sizi referans göstermesi ve oluşturduğu kısa listelere girmektir (Sıfır Tıklama / Zero-Click Search).
SEO
(Arama Motoru Optimizasyonu)
AEO
(Cevap Motoru Optimizasyonu)
Hedef Kitle
İnsan kullanıcılar.
Karar verici AI ajanları ve asistanlar.
Arama Formatı
Parçalı anahtar kelimeler (örn: “en iyi B2B yazılım”).
Doğal dilde, uzun ve bağlamsal sorular.
Temel Amaç
Web sitesine trafik (tıklama) çekmek.
AI’ın verdiği cevabın içinde “doğrulanmış kaynak” olmak.
Comscore (2025) verilerine göre, AI asistan araçları masaüstü kullanıcılarının %36’sına ulaşmış durumdadır ve Google aramalarında “AI Overview” görünme oranı %30’u aşmıştır. İşletmeler artık Google’da üst sırada çıkmak yerine, kurumsal asistanların ürettiği “kısa listelerde” yer almak için yarışmaktadır. Profesyonel alıcıların açık web taramasından ziyade AI özetlerine güvenmesi, geleneksel reklam bütçelerinde bir daralmayı da beraberinde getirmiştir.
Ancak burada “güven” sorunu devreye giriyor. Kantar’ın (2025) bulguları, pazarlamacıların GenAI’a yaklaşımının giderek pozitife döndüğünü gösterirken güven riskine de işaret ediyor: Pazarlamacıların %68’i GenAI’a pozitif bakıyor; buna karşın tüketicilerin %43’ü AI ile üretilmiş reklamlara güvenmediğini söylüyor. Ipsos (2025) raporunda ise şirketlerin AI kullandığını açıklaması gerektiğine katılanların oranı %79, AI’ın ayrımcılık yapmayacağına güvenenlerin oranı %54 olarak belirtiliyor. Bu tablo, AEO ve görünürlük için içerik üretirken aynı anda şeffaflık, doğrulama ve etik risk yönetiminin neden zorunlu hale geldiğini göstermektedir.
Satınalma profesyonelleri için bu süreç, yönetişim ve denetim modellerinin kökten değişmesi anlamına gelmektedir. Pazar lideri olan şirketlerin şimdiden sistemler arası bağımsız hareket edebilen ajanlar inşa ettiğini göstermektedir. Ancak bu otonomi, “hesap verilebilirlik” ve “şeffaflık” sorunlarını beraberinde getirmektedir. Miller (2019) tarafından akademik çerçevede ele alınan “Açıklanabilir Yapay Zekâ” (XAI) ihtiyacı, satınalma sözleşmelerinin merkezine yerleşmiştir. Bir pazarlama bütçesinin otonom bir ajan tarafından kanallar arası kaydırılması durumunda, bu kararın dayandığı verilerin denetim izinin sürülebilir olması şarttır. Satınalma yöneticileri artık sadece satınalma bedelini değil, ajanın aldığı kararların risk maliyetini de yönetmek zorundadır.
Geleceğe Hazırlık: Stratejik Yol Haritası ve AEO’ya Geçiş Tavsiyeleri
Tüm bu teknolojik ve ekonomik veriler ışığında, mevcut SEO yatırımlarını çöpe atmadan sistemleri AEO altyapısına geçirmek ve operasyonel verimliliği artırmak için şu adımları atmak kritik önem taşımaktadır:
“Anahtar Kelime” Yerine “Varlık” Odaklı AEO Analizi: AI sistemleri kelimeleri değil, kavramları (entity) anlar. Pazarlama departmanınızdan, şirketin dijital varlıklarının popüler kurumsal AI ajanları tarafından ne kadar “tercih edilebilir” bulunduğuna dair periyodik AEO raporları isteyin.
Temiz (Yapılandırılmış) Veri ve Makine Okunabilirliği: Teknik altyapınızı makineler için iyileştirin. Yapılandırılmış veri işaretlemeleri kullanarak; ürün özellikleri ve teknik spesifikasyonları AI botlarının tereddütsüz okuyabileceği hale getirin. Veri erişim izinleri ve güvenliğini de ihmal etmeyin.
Soru-Cevap (SSS) Formatı ve Otorite (E-E-A-T) İnşası: Hedef kitlenizin veya kurumsal satınalmacıların sorabileceği spesifik soruları tespit edip, net cevaplar veren sayfalar oluşturun. AI modelleri cevabı oluştururken güvenilir kaynakları sentezler; saygın sektörel yayınlarda atıf almak AEO’nun kalbidir. Deneyim, uzmanlık, otorite ve güvenilirlik kriterleri çerçevesinde hareket edin.
Kanıt İçeriği (Proof Content) Gerekliliği: Süslü pazarlama metinleri AI tarafından göz ardı edilir. Makinelerin doğrulayabileceği içerik formatlarına yönelin. Kaynak gösterimi ve iddia doğrulamayı bir “kabul kriteri” olarak zorunlu kılın.
Sözleşme Standartlarının Yenilenmesi: Sözleşmelerde; otonom sistemlerin hata payı, veri güvenliği ve karar alma şeffaflığına dair katı maddeler ekleyin.
Denetim İzi Zorunluluğu: Kullanılan tüm Agentic AI sistemlerinin aldığı kararları adım adım gerekçelendirebilen bir kayıt sistemine (log) sahip olmasını temel bir satınalma kriteri olarak belirleyin.
İnsan Onayı Gereksinimi: Bütçe artırımı, hassas mesajlar veya yeni kanal açılışları gibi kritik süreçlerde insan onayını “yazılımsal olarak” zorunlu kılın.
Çapraz Fonksiyonel Yönetişim Kurulu: Veri bilimciler, hukuk danışmanları ve operasyonel uzmanlardan oluşan bir kurul ile AI iş akışlarını denetleyin. National Institute of Standards and Technology (NIST, 2023) tarafından sunulan AI Risk Management Framework gibi çerçeveler, risklerin yönetilmesi için ortak bir dil sunar.
Genel Değerlendirme
Gelinen noktada pazarlama operasyonları, insanın stratejik vizyonu ile Agentic AI’nın operasyonel hızı arasında yeni bir denge noktasına oturmuştur. Benimseme hızlanırken, yönetişim eksikliği nedeniyle projelerin iptal olma riski de aynı oranda artmaktadır. Bu ikili gerçeklikte farkı ortaya çıkaran kurumlar; otonomiyi denetim izi, veri sınırları ve AEO görünürlüğü ile dengeleyenler olacaktır.
“Kampanya” odaklı dönemsel yaklaşımlar yerini, 7/24 yaşayan ve kendi kendini optimize eden “iş akışlarına” bırakırken, çalışanlar bu sürecin en kritik denetçileri haline gelmiştir. Artık başarı, sadece farklılığı ortaya koyan ve dikkat çeken bir reklam yapmakla değil; bu otonom sistemleri şeffaf, güvenli ve çıktı odaklı bir şekilde yönetebilmekle ölçülmektedir. Gelecek, yapay zekâyı bir araç olarak kullananların değil, onu iş süreçlerinin merkezine güvenli bir şekilde entegre edenlerin olacaktır.
Ancak unutulmamalıdır ki AEO, dijital görünürlükte gelişimin nihai varış noktası değil, yalnızca stratejik bir köprüdür. Yapay zekânın sadece var olanı bulup “cevap” vermediği, aynı zamanda farklı kaynakları sentezleyerek sıfırdan metinler “ürettiği” bu yeni evrende kalıcı olmak için, yakın gelecekte rotamızı AEO’dan GEO’ya (Üretken Motor Optimizasyonu – Generative Engine Optimization) çevirmemiz gerekecek.
Peki, markanızı yapay zekânın sentezlediği yeni dünyada vazgeçilmez bir referans haline getirecek bu “bilgi kazanımı” odaklı optimizasyon, işletme karar süreçlerinde kriterleri nasıl baştan yazacak? Bu kritik sorunun cevabını ve GEO stratejisinin anatomisini bir sonraki yazıda derinlemesine inceleyeceğiz.
National Institute of Standards and Technology (NIST). (2023). Artificial intelligence risk management framework (AI RMF 1.0). U.S. Department of Commerce. https://doi.org/10.6028/NIST.AI.100-1
Wang, L., Ma, C., Feng, X., Zhang, Z., Yang, H., Zhang, J., … & Wen, J.-R. (2024). A survey on large language model based autonomous agents. Frontiers of Computer Science, 18(6), 186345. https://arxiv.org/abs/2308.11432
20 yıl önce otomotiv üretiminde proje mühendisi olarak gün boyu sahada kablo boyu, konnektör, ürün ağacı vb. kovaladığım 2010’a kadarki dönemde, akşamları ikinci öğretim olarak “AB-Akdeniz İlişkileri” başlıklı bir uluslararası yüksek lisans programına devam etmiş bir Endüstri Mühendisi’yim.
Kişisel olarak hayat boyu öğrenme meraklıları için şaşırtıcı olmayan bu eğitimin içeriğinde bolca NATO, WTO, IMF, Dünya Bankası gibi neoliberal dünya düzeni kurumları vardı ve bunların uluslararası etkileri konuşulabilen, güncel bir eğitimdi.
Ticari ortamda da 2008 krizine kadar ülkemize bolca sıcak para ve yabancı sermaye girişi olmuştu, faizler çok düşüktü ve neoliberal küreselleşme yaklaşımının esası olan sermayenin engelsiz dolaşımı esastı. Bu eğitimin lisansını almamış bir Endüstri Mühendisi olarak Belçika’ya atanacak rütbeli askerler ve uluslararası ilişkiler mezunu arkadaşlarla bu eğitimi alırken zorlanıyordum. Bir yandan da yaşam akıyor, farklı bir sektöre geçiyordum. Oğlum doğmak üzereydi (Yüksek lisans tez savunmamda jüri hocalarıma bebek mevlidi şekeri dağıtmıştım 🙂 🙂 ) ve çok yoğun bir dönemde 2 yıllık bir programı, aile büyümesi ve iş değişiklikleri ile 3.5 yılda bitirirken bu eğitim için “Hiç girişmese miydim?” dediğimi anımsıyorum.
Ancak geçtiğimiz ay Beyaz Saray, aşağıdaki “Ulusal Güvenlik Stratejisi” belgesini yükleyince, “iyi ki girişmişim” dedim. AI ve sosyal medya kaynaklı bilgi bombardımanlarında olduğumuz günümüzde, sürekli Trump güzellemeleri ve meme’leri izlerken; üstüne 33 sayfalık bir çocuğumuz daha oldu:) Linke göz atabilirsiniz: https://www.whitehouse.gov/wp-content/uploads/2025/12/2025-National-Security-Strategy.pdf
Böylelikle tedarik zinciri tecrübelerimi, uluslararası ilişkiler doktrinleri ile birleştiren bağlamlara taşıyabilecek okumalar konusunda sizleri bilgilendirmek isterim. Linkteki belge, bildiğimiz neoliberal dönemin dinamiklerinin çok net bir şekilde değişeceğini söylüyor. Venezüela, Grönland vb. henüz başlangıç. Tüm tedarik zinciri politikalarında, artık Çin’e göre (Sadece fiziksel tedarik bağımlılığı olarak değil, politik ve finansal bağımlılık olarak) hareket etmek kesinleşmiş durumda, ABD çizgiyi çok net çizerek soft power’dan hard power’e geri dönüyor.
Belgeye biraz baktığınızda, bilinen dönemin değişimi ile bizim o kurumsal etkinliklerde bol bol mesajını aldığımız ve ofis duvarlarına çizdiğimiz “out of box thinking” gerçekten hayata geçmeye başlıyor. Kurumsal olsun, KOBİ olsun, tüm şirketlerin düşük fiyat-ucuz kaliteli işgücü denklemi ile gümrük tarifelerine bağlı lojistik avantajımızı kullandığı alanlar tamamen yeniden şekillenecek görünüyor.
Göç politikaları ve yurtdışında çalışan expat dostların geleceği de benzer şekilde değişimler geçirecek gibi. Satınalma yöneticilerinin her toplantıda bütçe isterken gibi üst yönetimin “Teşvik-vergi affı vb. bekliyoruz, faizler yüksek kur düşük, gümrük oranları değişti” gibi bahanelerin arkasına saklanarak onlardan bütçe kısması ile yapılacak maliyet indirimlerinin de sonuna geleceğiz gibi görünüyor.
Bu nedenle gerçekten artık kurumsal satınalma kararlarımızda operasyonel verimlilik & tedarik zinciri optimizasyonlarına AI araçları ile kafa yorulması iyice şart olmuş durumda.
Laboratuvar Hizmet İhalesinde Aşırı Düşük Sorgusunun Uygun Olmaması?
Mehmet ATASEVER
Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İhale üzerinde bırakılan isteklinin aşırı düşük teklif açıklamasının Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği ile Kamu İhale Genel Tebliği’ne uygun olarak sunulmadığı iddialarına yer verilmiştir.
Konu İle İlgili Emsal Sayılı Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;
Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; Kamu İhale Genel Tebliği’nin “Hizmet alımı ihalelerinde sınır değer tespiti ve aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi” başlıklı 79’uncu maddesinde “…79.2. İhale ilanında ve dokümanında teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden açıklama isteneceği belirtilen hizmet alımı ihalelerinde, aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi aşamasında aşağıdaki düzenlemelere göre işlem tesis edilmesi gerekmektedir.
79.2.1. Aşırı düşük tekliflere yönelik açıklama istenmesine ilişkin yazıda, isteklilerin yapacakları açıklamalara esas olacak önemli teklif bileşenlerinin, bütün istekliler için aynı unsurları içerecek şekilde belirtilmesi zorunludur. Aşırı düşük teklif açıklaması sunulması için
isteklilere üç (3) iş gününden az olmamak üzere uygun bir süre verilir.
79.2.2. İstekliler aşırı düşük olarak tespit edilen tekliflerini aşağıdaki yöntemleri kullanarak açıklayabilirler…” açıklaması,
İdari Şartname’nin “İhale konusu işe/alıma ilişkin bilgiler” başlıklı 2’nci maddesinde
“2.1. İhale konusu işin/alımın;
a) Adı: SONUÇ KARŞILIĞI MİKROBİYOLOJİ LABORATUVARI HİZMETİ ALIMI
b) Türü: Hizmet alımı
c) İlgili Uygulama Yönetmeliği: Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği
ç) Miktarı:
SONUÇ KARŞILIĞI MİKROBİYOLOJİ LABORATUVARI HİZMETİ ALIMI
Ayrıntılı bilgi idari şartnamenin ekinde yer almaktadır.
d) İşin yapılacağı/malın teslim edileceği yer: …………Eğitim ve Araştırma Hastanesi – Mikrobiyoloji Laboratuvarı” düzenlemesi,
Anılan Şartname’nin “Teklif fiyata dahil olan giderler” başlıklı 25’inci maddesinde “25.1. Sözleşmenin uygulanması sırasında, ilgili mevzuat gereğince ödenecek ulaşım, sigorta, vergi, resim ve harç giderleri teklif fiyatına dâhildir.
25.2. 25.1 inci maddede yer alan gider kalemlerinde artış olması ya da benzeri yeni gider kalemlerinin oluşması hallerinde, teklif edilen fiyatın bu tür artış ya da farkları karşılayacak payı içerdiği kabul edilir. Yüklenici, bu artış ve farkları ileri sürerek herhangi bir hak talebinde bulunamaz.
25.3. Teklif fiyata dâhil olan diğer giderler aşağıda belirtilmiştir:
25.3.1.
Yüklenicinin sözleşmenin uygulanması sırasında ilgili mevzuat gereğince ödeyeceği her türlü vergi, resim, harç ve benzeri giderler, ulaşım, nakliye, sigorta giderleri ile hizmetin ifası için teknik şartnamede şekli ve içeriği belirtilen yüklenicinin sorumluluğunda olan demonstrasyon, cihaz/kit/sarf malzeme temini, kalibrasyon, bakım onarım, kurulum, montaj, alt yapı maliyetleri, taşıma giderleri, eğitim giderleri, numune transfer giderleri, personel giderleri, sonuçların elektronik ortamdan otomasyon sistemine otomatik olarak aktarılması için gerekli entegrasyon giderleri ve teknik şartnamede yer alan diğer giderler, Kamu İhale Genel Tebliğinde belirtildiği üzere sözleşmeye ilişkin damga vergileri, Kamu İhale Kurumu payı ve diğer sözleşme giderleri, hizmet alımı yoluyla sağlanan cihazın/cihazların sağlık tesisine kurulması, montaj yerinin hazırlanması, tefrişi, gerekiyorsa havalandırma ve cihazın hizmet sunabilir duruma getirilmesi için gerekli olan düzenlemelere ait giderler, hizmetin yürütülmesi sırasında çalıştırılacak personelin her türlü sosyal ve özlük hakları, çalıştırılacak olan personellerin iş yasası esaslarına göre çalıştırılması, çalıştırılacak olan personele Brüt Asgari Ücretin % 20 Fazlası, personele verilecek olan günlük brüt yol bedeli (50,00 TL X 20 Gün) = 1.000,00 TL (Aylık) teklif fiyata dahil olup; işçiye verilecek olan yemek bedeli firmaca karşılanacaktır.
25.3.4. Diğer giderler:
Teknik Şartnamede işin yürütülmesi ile ilgili tüm giderler teklif fiyata dahil edilecektir.
25.4. Sözleşme konusu işin bedelinin ödenmesi aşamasında doğacak Katma Değer Vergisi (KDV), ilgili mevzuatı çerçevesinde İdare tarafından yükleniciye ayrıca ödenir.
25.5. Kısa vadeli sigorta prim oranları belirtilecektir.
İş Kazaları ve Kısa Vadeli Sigorta Kolları Prim Oranı: % 2,25” düzenlemesi, Aynı Şartname’nin “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 31’inci maddesinde “31.1. Teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden Kanunun 38 inci maddesine göre açıklama istenecektir. Bu kapsamda; ihale komisyonu sınır değerin altında kalan teklifleri aşırı düşük teklif olarak tespit eder ve bu teklif sahiplerinden Kurum tarafından belirlenen kriterlere göre teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları ister.
İhale komisyonu;
a) Verilen hizmetin ekonomik olması,
b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin işin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,
c) Teklif edilen hizmetin özgünlüğü,
gibi hususlarda yapılan açıklamaları dikkate alarak aşırı düşük teklifleri değerlendirir.” düzenlemesi yer almaktadır.
Teknik Şartname’de “3.İŞİN KAPSAMI: ……………. Üniversitesi Eğitim ve Araştırma Hastanesi Mikrobiyoloji laboratuarına 4 (Dört) ayrı Kısım da SGK sağlık uygulama tebliği işlem esasına göre toplam 67.221.707,20 (Altmış Yedi Milyon İki yüz Yirmibir Bin Yedi Yüz Yedi Virgül Yirmi) puanlık 579.940 (BeşYüz Yetmiş Dokuz Bin Dokuz Yüz kırk) test 77(Yetmiş yedi) kalem laboratuar testine ihtiyaç duymaktadır.Testlere puan usulü ödeme yapılacağından dolayı test cinsleri arasında sayısal değişiklik yapılabilir. Listedeki test sayıları, öngörülen tahmini sayılar olup teklif verecek firmaların, testlerin toplam puan içindeki muhtemel paylan hakkında fikir sahibi olabilmesi ve maliyet analizi yapmalarına yardımcı olabilmesi amacıyla verilmiştir. İhalede tek bir puan için teklif verilecek, SUT daki Sut kodlu testlere ait SUT puanları ile teklif edilen 1 (bir) puan değerinin çarpılması ile o testin ihale değeri tespit edilecektir.
Bu iş, 7 (yedi) gün 24 (yirmidört) saat resmi tatiller dahil olmak üzere kesintisiz sürdürülecektir. Yapılması istenen testler için gerekli olan cihazların tür ve sayısı aşağıda bildirilmiştir. İşin toplam süresi sözleşme tarihinden itibaren 24 (yirmidört) aydır.” düzenlemesi yer almaktadır.
İhale işlem dosyası üzerinde yapılan inceleme neticesinde; idare tarafından aşırı düşük teklif sorgulamasına ilişkin tebliğ edilen yazıda önemli teklif bileşenlerinin “…Açıklaması istenilen önemli teklif bileşenleri :
1) İhale konusu hizmette kullanılacak olan cihazların kurulum ve diğer maliyetlerine ilişkin belgeler;
2) Cihazlara ait Kit Maliyet Giderleri;
3) Cihazlara ait Sarf Malzeme Giderleri;
4) İşçilik Gideri
5) Sözleşme ve Genel Giderleri” şeklinde belirlendiği tespit edilmiştir.
Yukarıda aktarılan mevzuat hüküm ve açıklamaları ile ihale dokümanında yer alan düzenlemelerden; inceleme konusu hizmet alımı ihalesinde teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden teklifte önemli olduğu tespit edilen bileşenler ile ilgili aşırı düşük teklif açıklaması talep edileceği, aşırı düşük tekliflere yönelik açıklama istenmesine ilişkin yazıda, isteklilerin yapacakları açıklamalara esas olacak önemli teklif bileşenlerinin idarenin takdir yetkisi kapsamında olmak üzere, bütün istekliler için aynı unsurları içerecek şekilde belirtilmesinin zorunlu olduğu, aşırı düşük teklif sahibi istekliler tarafından Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79.2.2’nci maddesinde sayılan yöntemler kullanılarak açıklama yapılabileceği anlaşılmaktadır.
İhale dokümanı düzenlemeleri incelendiğinde; ihale konusu iş kapsamında …………..Üniversitesi Eğitim ve Araştırma Hastanesi mikrobiyoloji laboratuarına Real Time PCR ve Otomatik Sendromik Paneli, İmmunoassay Paneli, Hepatit Virüsleri için PCR Paneli ve Mikrobiyoloji ve Seroloji Paneli olmak üzere toplam 4 (dört) ayrı kalemde toplam 67.221.707,20 puanlık 579.940 test 77 kalem laboratuar testine ihtiyaç duyulduğu, bu hizmetler kapsamında Teknik Şartname’de her bir kaleme ilişkin iş listeleri, testler, gerekli sarf malzeme vb. hususlarına ilişkin çok sayıda maliyet bileşeninin bulunduğu anlaşılmaktadır.
Bu bağlamda idare tarafından teklifi sınır değerin altında kalan isteklilere gönderilen aşırı düşük teklif açıklama talebi yazısı incelendiğinde, “kullanılacak olan cihazların kurulum ve diğer maliyetlerine ilişkin giderler” şeklindeki belirsiz ifadelerden açıklamaya konu edilecek teklif bileşenlerinin kapsamının ne olduğunun anlaşılamadığı, ayrıca ihale konusu işte test ve sarf malzeme çeşitliliği/sayısı dikkate alındığında, “cihazlara ait kit maliyet giderleri” ve “cihazlara ait sarf malzeme giderleri” şeklinde belirlenen önemli teklif bileşenlerinin isteklilerin açıklama sunmalarını ve sunulan açıklamaların sağlıklı şekilde incelenmesini engelleyecek derecede geniş kapsamlı olduğu,
Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde, aşırı düşük teklif açıklama talebi yazısının, isteklilerin tamamı için aynı unsurları kapsayacak biçimde açıklık ve netlik taşımadığı anlaşıldığından, idare tarafından önemli teklif bileşenlerinin içerik ve kapsamının somut, ölçülebilir ve tereddüde yer vermeyecek biçimde belirlenmesi suretiyle aşırı düşük teklif sorgulamasının yeniden yapılması gerektiği sonucuna ulaşılmıştır.
Sürdürülebilirlik çalışmalarında temel konulardan biri, tedarikçilerden alınan verilerin düzenli, karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir şekilde toplanmasıdır. Bu veriler, hem satınalma süreçleri hem de sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir temel oluşturur. Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi, şirketlerin bu verileri daha sistematik, tutarlı ve uygulanabilir bir çerçevede yönetebilmesi amacıyla hazırlanmıştır.
Rehberden en yüksek faydayı sağlayabilmek için, öncesinde ilgili yazı dizisinin incelenmesini tavsiye ederim:
Amaç: Bu form, tedarik edilen ürün/hizmete ilişkin sürdürülebilirlik verilerini standartlaştırmak ve tedarikçi ilişkileri kapsamında sürdürülebilirlik raporlaması ile karbon ayak izi hesaplamalarına girdi sağlamak amacıyla hazırlanmıştır.
Form Nasıl Doldurulur? Bilgiler mümkün olduğunca tedarikçi firma kayıtlarına (faaliyet verisi, üretim, teknik dokümanlar, fatura vd.) dayanarak beyan edilir. Enerji ve ambalaj verileri referans birim başına (kg/adet/m³/m²) yazılır; doğrudan ölçüm yoksa “yıllık toplam tüketim / yıllık toplam üretim” yaklaşımı kabul edilir. Uygulanamayan alanlar için “Bilinmiyor/Uygulanamaz” seçeneği kullanılabilir ve gerekirse kısa not eklenebilir. Belge Seviyesi: “Ürüne/Kategoriye Bağlı Zorunlu” belgeler ilgili ürün için asgari kanıt niteliğindedir. “Opsiyonel (Puan Avantajı Sağlar)” belgeler mevcutsa değerlendirmeye katkı sağlar; yokluğu otomatik eleme nedeni değildir. Talep edilmesi halinde beyanı destekleyen dokümanlar makul süre içinde paylaşılır. Gizlilik Notu: Paylaşılan veriler; sürdürülebilirlik raporlaması, tedarikçi geliştirme ve iş birliği süreçlerinde kullanılmak üzere, yetkili kişilerce erişilecek şekilde değerlendirilir ve izinsiz üçüncü taraflarla paylaşılmaz. Beyan:Bu formda paylaşılan bilgiler tedarikçi firmanın kendi kayıtlarına dayalı beyanıdır ve proje kapsamındaki sürdürülebilirlik/karbon raporlaması ile teklif değerlendirme süreçlerinde kullanılacaktır. Ürüne/kategoriye bağlı zorunlu olarak işaretlenen belgeler, talep edilmesi halinde makul süre içinde ibraz edilecektir; opsiyonel (puan) belgeler ise mevcut olması halinde değerlendirmeye alınacaktır.
Değerlendirme Notu: Form, RFx/teklif değerlendirme sürecinin bir parçasıdır. Eksik bilgi kategori/ürün riskine göre değerlendirilir; gerekli görülen durumlarda ek bilgi/kanıt talep edilebilir.
Sürdürülebilir tedarikçi, Sürdürülebilirlik, satın alma, çevre, sustainability, supply, procurement, tedarik zinciri, tedarik, ISO 20400, ISO 45001, Standart, Sürdürülebilir Tedarik Standardı, Sustainable Procurement, Purchasing, Murat Erdal, satınalma, strateji, yeşil, kaynak, ISO 26000, ISO 14064, danışmanlık, proje, eğitim, Ecovadis, etik, sürdürülebilir satınalma, sustainable procurement, Eğitim, sürdürülebilirlik verisi, Rehber,
iklim, gelişim planı, Kapsam 3, Karbon Ayak İzi, Su Ayak İzi, derecelendirme, TSRS1, TSRS2, Karbon Saydamlık Projesi, Carbon Disclosure Project, CDP, Raporlama Standartları, Mevzuat, Emisyon Ticaret Sistemi, Denetim, Değer Zinciri,
Güncel Akademik Okumalar II: “Journal of Retailing”
Dr. Öğr. Üyesi İrfan AKYÜZ
Perakende dünyasının en köklü ve saygın dergilerinden birisi olan “Journal of Retailing” (Perakendecilik Dergisi) ile akademik okumalarımıza devam ediyoruz. New York Üniversitesi Perakende Yönetimi Enstitüsü tarafından 1925 yılında yayın hayatına başlayan dergi, yüz yılı aşkın bir süredir perakende sektörüne ışık tutmaktadır. Geçen ay olduğu üzere bu ayda da makaleler öz bir biçimde okuyucunun ilgisine sunulmaktadır. Yine erişilebilen en güncel çalışmalara yer verilmekte olup, okuyucuların “bizim” ve “onların” perakendesini yorumlamalarına katkı sağlanması hedeflenmektedir. Bu ay geçen aydan farklı olarak, makale adlarının Türkçe başlıklarına da yer verilecektir. Talep ve önerilerinize göre, önümüzdeki aylarda, mevcut format geliştirilmeye devam edilebilir. Keyifli okumalar…
a) Subtle glamour as an affective force in a non-exclusive retail brandscape
(Özel olmayan perakende marka ortamında duygusal bir güç olarak ince cazibe)
Yüksek kaliteyi makul bir fiyatla tüketiciye daha iddialı ve üstün bir alışveriş deneyimi ile sunmak mümkün müdür? İngiliz The White Company örneğinden hareketle, markanın 16 adet müşterisi ile derinlemesine görüşmeler yapılmış, saha gözlemleri, markanın web-sitesi ve sosyal medya analizleri ve katalog incelemeleri gerçekleştirilmiştir. “İnce cazibe”nin estetikle buluşması sayesinde, markanın orta sınıfa uygun fiyatlı ürünler sunması ve rakiplerinden farklılaşması sağlanabilmektedir. Cazibenin miktarı abartılırsa, yani marka tüketici zihnindekinden ve pazardaki konumundan daha üst bir yere taşınmaya kalkılırsa, başarının yerini başarısızlık alacaktır.
b) Depicting a holistic picture of the impact of conflict delistings: Consequences beyond the involved brands, retailer and categories
(Çatışma nedeniyle listeden çıkarılan ürünlerin etkisine dair bütüncül bir tablo çizmek: İlgili markalar, perakendeciler ve kategorilerin ötesindeki sonuçlar)
Perakendecilikte raflarda yer almak için gerçekleştirilen müzakerelerin başarısız olması durumunda, söz konusu çatışmalardan kaynaklı en temel sonuçlardan birisi üretici markalarının listeden çıkartılmasıdır. Bu durum sadece ilgili markaları, perakendecileri ve kategorileri değil, aynı zamanda ilgisiz markalar, perakendeciler ve kategoriler için de sonuçlar doğurabilmektedir. Araştırma, Belçika hızlı tüketim malları(FMCG) pazarında büyük bir perakendeci ile bir üretici arasındaki çatışma sonucunda, ürünlerin raflardan kaldırılmasının ilgili ve ilgisiz tarafların farklı kombinasyonları üzerindeki satış etkilerini incelemektedir. Elde edilen bulgulara göre, ilgisiz perakendeciler kazanç sağlarken, ilgili perakendeci zarar görmektedir. Ayrıca ilgili perakendecinin yüksek fiyat, yüksek promosyon seviyesi ve birçok özel etiketli markaya sahip olduğu (çatışma kaynaklı listeden çıkarma işleminden önceki rekabete göre) ilgisiz kategorilerde daha düşük kayıplar yaşandığını ortaya koymuştur.
c) Resolving paradoxical tensions during business model innovation for sustainability in retailing: The role of the ecosystem
(Perakendecilikte sürdürülebilirlik için iş modeli inovasyonu sırasında paradoksal gerilimleri çözme: Ekosistemin rolü)
Kapsamlı ve acil niteliğindeki çevresel ve toplumsal zorlukların yanı sıra sürdürülebilirliğe giden yolun zorluğu, perakendecilerin iş modellerini (İM) zorlamaktadır. Araştırmacılar, perakendecilerin sürdürülebilirlik için İM inovasyonu sürecinde farklı gerilimlerle nasıl başa çıktıklarını net bir şekilde cevaplamamışlardır. Sürdürülebilirlik hedefini açıkça ortaya koyan üç adet Avrupalı perakendeci ile yedi yıl süren çoklu vaka çalışmalarına dayanan mevcut araştırma, perakendecilerin bu süreçte karşılaştığı farklı gerilimleri ve bunları çözmek için aldıkları kararları vurgulamaktadır.
Perakendecilikte sürdürülebilirlik için bir iş modeli uygulamak için gerekli üç aşama belirlenmiştir. İlk aşamada, sürdürülebilirlik girişimlerinin geleneksel İM’e eklenmesi gerilimler yaratır; bunların sadece bazıları orta düzey yöneticiler tarafından günlük faaliyetlerinde çözülebilir. Diğerleri devam eder ve paradoksal gerilimleri temsil eder. İkinci aşamada, sahiplerin ve üst düzey yöneticilerin geleneksel İM’in özünü değiştirmek için resmi olarak katılımı, ekosistem düzeyinde stratejik eylemlere izin vererek paradoksları çözebilir. Üçüncü aşamada, ekosistem düzeyindeki eylemler, sürdürülebilirlik için iş modelini uygulamak amacıyla geleneksel paydaşlarla ilişkilerin yenilenmesini ve yeni paydaşlarla yeni ilişkilerin başlatılmasını içerir. Perakendecilikte sürdürülebilirlik için iş modeli inovasyonunun özel bir özelliği ise, mağazaların ekosistemde önemli roller üstlenip, döngüsellik için yerel merkezler olarak işlev görebilmesidir.
d) Leveling up retail: How retailers and brands thrive in the video game ecosystem
(Perakendeciliği bir üst seviyeye taşımak: Perakendeciler ve markalar video oyun ekosisteminde nasıl başarılı oluyor?)
180 milyar doların üzerinde değere sahip küresel video oyun endüstrisi, perakendecilerin 3,2 milyardan fazla küresel oyuncuyla bağlantı kurmasına olanak tanıyan güçlü bir tüketici etkileşim platformu haline geldi. Video oyun ekosistemine ilişkin son araştırmalara rağmen, perakendecilerin ve markaların tüketicilerle nasıl etkileşim kurduğu ve bazen örtüşen rollerinin nasıl farklı stratejileri ve yetenekleri yansıttığı konusunda belirgin bir literatür boşluğu bulunmaktadır.
Önceki araştırmaların yanı sıra video oyuncularıyla yapılan 30 nitel görüşmeden yararlanarak, perakendecilerin ve markaların oyun içinde (örneğin, deneyim düzenleyicileri, arka plan daldırma kolaylaştırıcıları, hedef güçlendiricileri ve deneyim genişleticileri) ve oyun dışında (örneğin, içerik etkinleştiricileri, deneyim araçları, topluluk deneyimi sağlayıcıları ve duygusal yönlendirmeler) benimseyebilecekleri sekiz farklı rol tespit edilmiştir. Çalışmada elde edilen bulgular, perakendeciler ve markalar için sürükleyici tüketici deneyimlerini desteklemek, gerçeklikten sapmayı desteklemek, markaları yeni nesil tüketicilere hazırlamak ve değer yaratımını entegre etmek için video oyun ekosisteminin potansiyelini vurgulamaktadır. Bu kararları kolaylaştırmak için, perakendecilerin ve markaların bu alanda etkili bir şekilde etkileşim kurmalarında kusursuz entegrasyonu, değerin birlikte yaratılmasını ve şeffaflığı içeren bir çerçeve önerilmektedir.
e) Surprise, surprise: The dual impact of double discounting on consumer preferences
(Sürpriz, sürpriz: Çift indirimin tüketici tercihleri üzerindeki ikili etkisi)
Perakendeciler, satışları artırmak ve uzun vadeli karlılığı etkilemek için fiyat indirimlerinden yararlanırlar. Çoğu tek bir indirim sunarken, perakendeciler bazen çift indirim uygular; bu durumda zaten indirimli bir ürüne ikinci bir indirim daha eklerler (örneğin, %20 indirim artı ek %25 indirim). Çift indirim, küçük olsa bile, tek indirimden daha iyi performans göstermektedir. Önceki araştırmalar, tüketicilerin çift indirim sunulduğunda ya kazanç sayısını hesaplayarak, iki indirimin yüzdesini toplayarak ya da sunulan iki indirimin göreceli büyüklüğünü değerlendirerek bilişsel hesaplama yaklaşımı benimsediklerini gösterirken, mevcut araştırmada tüketici duygusal tepkilerinin oynadığı rolün de dikkate alındığı bir bakış açısı sunulmaktadır. Hesaplama hatası yaparak iki yüzdeyi toplayan tüketicilerin de, toplama hatası yapmayanların da çifte indirimi tercih ettiği görülmektedir. Tüketiciler, çifte indirimle ilişkili olarak “sürpriz” duygusu yaşıyor ve bu duygusal tepki, tüketicilerin yaptığı hesaplama hatalarının, bilişsel ihtiyacın ve şansın ötesinde değerlendirmeleri etkiliyor.
Amerika merkezli çalışmada, 7 farklı deneyi barındıran deneysel bir araştırma altyapısı tercih edilmiştir. Deneylere ortalama 300 ve üzerinde katılımcı katılırken, dizüstü bilgisayar, TV ve lisanslı üniversite giysisi gibi ürünlerden yararlanılmıştır.
f) Warming up to private labels: Temperature impacts private label performance
(Özel markalara ısınma: Sıcaklık, özel markaların performansını etkiler)
Özel markalı ürün satışları, ABD’de satılan tüm tüketici ambalajlı ürünlerin yaklaşık %20’sini (199 milyar dolarını) temsil ediyor. Perakendecilerin özel markalı ürün programlarına on yıllardır yatırım yapmasına rağmen, bu markalar genellikle rakip ulusal markalara göre daha az güvenilir bulunuyor. Mevcut araştırma, tüm satış ortamlarında mevcut olan atmosferik bir faktörün -sıcaklığın- tüketicilerin markalar arasında seçim yaparken, güvene olan bağlılığını azaltarak özel markalı ürün performansına nasıl fayda sağladığını inceliyor. Dört çalışmada, yazarlar, sıcak (soğuk olana kıyasla) sıcaklıkların, ulusal markaların sahip olduğu marka güveni avantajını azalttığı için, ulusal markalara göre özel markalı ürün tercihini ve seçimini artırdığını gösteriyor. Dahası, bu sürecin tüketicilerin özel markalı ürünlerdeki risk algılarına bağlı olduğu gösteriliyor. Perakendeciler, zaman içinde ve farklı yerlerde ürün çeşitlerini dinamik olarak optimize etmeye çalışırken, bu bilgiler perakendecilerin hem hava koşullarına nasıl yanıt verebilecekleri hem de sıcaklığı nasıl manipüle edebilecekleri konusunda stratejik rehberlik sağlıyor.
g) Presenting a typology of virtual reality (VR) in retailing: A construal level theory and heuristic-systematic model perspective
(Perakendecilikte sanal gerçekliğin (VR) tipolojisinin sunumu: Yorumlama düzeyi teorisi ve sezgisel-sistematik model perspektifi)
Sanal gerçeklik (VR), perakendecilikte önemli bir potansiyele sahip olmasına rağmen, perakendeciler genellikle tüketici tepkilerini artıran VR deneyimleri oluşturma konusunda net bir rehberden yoksundur. Bu çalışma, öncelikle sistematik bir literatür taramasıyla başlayarak bu boşluğu gidermeyi amaçlamaktadır. Literatürde çelişkili bulgular olsa da, VR deneyimleri bilgi işlemeyi nasıl etkilediklerine, sundukları değere ve tüketici tepkileri üzerindeki etkilerine göre farklı türlere ayrılmaktadır. VR perakende deneyimi tipolojisi VR deneyiminin amacı (nitelik odaklı vs. fayda odaklı) ve kullanılabilirlik süresi (kısa vadeli vs. uzun vadeli) olmak üzere yazarlar tarafından önerilmektedir. Bu yaklaşım, dört ana VR deneyimi türünü ortaya koymaktadır: işlemsel, bilgilendirici, kaldıraçlı ve derinleştirici. Yazarlar, gerçekleştirdikleri literatür taraması ve sundukları VR tipolojisinden hareketle, farklı perakendecilere farklı VR deneyim önerileri de sunmaktadırlar.
h) Adding good or removing bad: Consumer response to nutrition claims
(İyi olanı eklemek veya kötü olanı çıkarmak: Tüketicilerin beslenme iddialarına tepkisi)
Tüketiciler, gıda ambalajlarında sıklıkla ya sağlıklı besin maddelerinin eklenmesini (örneğin, “vitamin ilavesiyle”) ya da sağlıksız besin maddelerinin çıkarılmasını (örneğin, “artık daha az şekerli”) vurgulayan beslenme iddialarıyla karşılaşırlar. Peki bu iddialar tüketicileri farklı şekilde etkiliyor mu ve eğer öyleyse, neden? Bir meta-analiz ve yedi kontrollü deney aracılığıyla(ortalama katılımcı sayısı 300 ve üzeri), ekleme odaklı iddiaların, çıkarma odaklı iddialara kıyasla sürekli olarak daha güçlü davranışsal niyetlere yol açtığı tespit edilmiştir. Deneylere göre, bu etkinin kısmen, eklenmiş (çıkarılmış olana kıyasla) besin maddeleri içeren ürünlerin daha yüksek algılanan değerinden kaynaklandığını göstermektedir. Bu bulgular, pazarlamacıların ve politika yapıcıların, ekleme iddiaları yoluyla daha sağlıklı gıdaları daha etkili bir şekilde tanıtabileceğini göstermektedir.
i) Digital lead generation platforms: Rightsizing the seller base
(Dijital müşteri adayı oluşturma/kazanma platformları: Satıcı tabanını doğru boyutta tutma)
Bu makale, kullanıcıların birden fazla perakendeciden ürünleri keşfetmelerine olanak tanıyan, giderek popülerleşen bir yöntem olan Dijital Potansiyel Müşteri Oluşturma Platformlarını (DLGP’ler) tanıtmaktadır. Artan etkilerine rağmen, DLGP’lerin etkinliğini veya karlılığını nasıl yönetebilecekleri hakkında çok az şey bilinmektedir. Bu çalışmada, diğer dijital perakendecilik türlerine göre ayırt edici ve önemli yönlerini tartışılmakta ve satıcı tabanlarının boyutunu daha iyi yönetmek için veri merkezli yöntemler incelenmektedir. Özellikle, zengin bir özel veri kümesi kullanarak, platform yöneticileri için önemli bir konuya odaklanılarak, kullanıcı tıklama eğiliminin (UCP) itici güçleri incelenmektedir: “Sonsuz koridorlar” olduğunda tüketici tepkisi daha mı iyi, yoksa belirli bir zamanda aktif olan satıcı sayısı (“satıcı tabanı”) kategoriye özgü bir şekilde sınırlandırılmalı mı? Esnek bir parametrik olmayan modele dayanarak, sonuçlarımız satıcı tabanının UCP ile ters U şeklinde bir ilişkiye sahip olduğunu ve satıcı sayısının azlığı için potansiyel olarak ciddi sonuçlar doğurabileceğini göstermektedir. Çalışılan 10 ürün kategorisinin tamamında satıcı tabanının bu genel şekli belirgin olsa da her birinin ne sıklıkla uygun şekilde doldurulduğu konusunda önemli farklılıklar vardır; Otomobiller %60’ın üzerinde, Mobil Aksesuarlar ise sadece %5 oranında doludur.
j) Should customers of all brands be multichannel? Investigating the moderating role of brand tier
(Tüm markaların müşterileri çok kanallı olmalı mı? Marka kademesinin moderatör rolünün araştırılması)
Satış kanallarının hızlı genişlemesi, firmaların erişimi artırmasına ve müşteri kolaylığını geliştirmesine olanak tanırken, çok kanallı yönetime de karmaşıklık katmaktadır. Önceki çalışmalar genellikle çok kanallı müşterilerin daha karlı olduğunu varsayarken, bu durum her zaman böyle değildir. Çok kanallı kullanımın artmasının, ortalama olarak, daha düşük müşteri geliriyle ilişkilidir. Ancak, ilişki doğrusal değildir. Özellikle, orta düzeyde çok kanallı kullanımın en yüksek gelirleri ürettiği, düşük ve yüksek düzeylerde ise performansı düşürebildiği ters U şeklinde bir etki tespit edilmiştir. Ayrıca, bu etki marka kademesine göre değişmektedir: yalnızca orta kademe markalar artan çok kanallı davranıştan faydalanırken, düşük ve yüksek kademe markalar gelirde düz veya hatta negatif etkiler yaşamaktadır. Bu sonuçlar, marka kademeleri genelinde müşterilerin çok kanallı davranışının incelikli etkilerine dair yeni bilgiler sağlayarak, firmaların daha hedefli ve etkili çok kanallı stratejiler tasarlamasına, gelir artışını optimize etmesine ve çeşitli satış kanallarının yönetimiyle ilişkili karmaşıklıkları azaltmasına olanak tanır. Araştırma, küresel bir otel zincirine ait ikincil verilerden hareketle elde edilerek geliştirilen modele dayanmaktadır.
Dr. Öğr. Üyesi İrfan AKYÜZ
Kaynakça
Do Vale, G., Collin-Lachaud, I., & Lecocq, X. (2025). Resolving paradoxical tensions during business model innovation for sustainability in retailing: The role of the ecosystem. Journal of Retailing, 564-582.
Hardesty, D. M., Hasford, J., Farmer, A., & Kidwell, B. (2025). Surprise, surprise: The dual impact of double discounting on consumer preferences. Journal of Retailing, 601-620.
Ikonen, I., Aydinli, A., & Verlegh, P. (2025). Adding good or removing bad: Consumer response to nutrition claims. Journal of Retailing, 659-678.
Ketron, S., & Cowan, K. (2025). Presenting a typology of virtual reality (VR) in retailing: A construal level theory and heuristic-systematic model perspective. Journal of Retailing, 639-658.
Lobschat, L., Lesscher, L., Verhoef, P. C., & Lemon, K. N. (2025). Should customers of all brands be multichannel? Investigating the moderating role of brand tier. Journal of Retailing, 700-719.
Lundberg, J., & Chavez, D. E. (2025). Warming up to private labels: Temperature impacts private label performance. Journal of Retailing, 621-638.
Stevens, L., Maclaran, P., & van’t Riet, M. (2025). Subtle glamour as an affective force in a non-exclusive retail brandscape. Journal of Retailing, 523–542.
Vafainia, S., Breugelmans, E., Van Der Maelen, S., & Cleeren, K. (2025). Depicting a holistic picture of the impact of conflict delistings: Consequences beyond the involved brands, retailer and categories. Journal of Retailing, 543-563.
Vaid, S., & Feinberg, F. M. (2025). Digital lead generation platforms: Rightsizing the seller base. Journal of Retailing, 679-699.
Welden, R., Hewett, K., Yoo, K., Haenlein, M., Smith, K. M., Pauwels, K., … & Hulland, J. (2025). Leveling up retail: How retailers and brands thrive in the video game ecosystem. Journal of Retailing, 583-600.
Büyüme Paradoksu: En İyi Kullanıcılarınız Kalırken Platformunuz Neden Kan Kaybediyor?
Azade ÖZALTUN SUSANTEZ
Davranışsal Pazarlama & Büyüme Stratejisti
Bir dijital platform büyük bir migrasyon sürecinden geçtiğinde, lansman sonrası kurulan “war room” genellikle teknik stabiliteye odaklanır.
Sunucular ayakta mı?
Arayüz doğru render ediliyor mu?
Checkout akışı sorunsuz mu çalışıyor?
Bu soruların cevabı “evet” ise, yönetim çoğu zaman rahat bir nefes alır. Peki ya ürün teknik olarak sağlam, içerik kaliteli ve aktif kullanıcılar hâlâ aynı sıklıkta tüketim yapıyorken, toplam kullanıcı sayısı her hafta azalıyorsa?
Bir streaming platformunun dönüşümünü analiz ederken karşılaştığım stratejik gerilim tam olarak buydu. Yüzeyde migrasyon başarılıydı. Derinde ise platform kan kaybediyordu. Teşhis teknik bir arıza değildi. Daha zor bir problemdi: Davranışsal sürekliliğin tamamen çökmesi.
Görünmeyen Problem
Veri bize hem ilginç hem de rahatsız edici bir tablo sundu.
Aktif kullanıcı başına işlem sıklığı, yani içerik izleme frekansı, migrasyon sonrası stabil kalmıştı. Bu, ürünün “bozuk” olmadığını gösteriyordu. Kullananlar hâlâ değer buluyordu. Ancak toplam gelir düşüyordu. Çünkü toplam aktif kullanıcı tabanı hızla eriyordu. Sorun kullanıcıların platformu sevmemesi değildi. Sorun, platformu kullanmayı hatırlamamalarıydı.
Kötü bir kullanıcı deneyimi nedeniyle kaybolmamışlardı. Geri dönme alışkanlığı geliştirememişlerdi. Bu, klasik bir “habit-break” problemiydi. Platform veritabanını taşımıştı. Ama kullanıcıların nörolojik tetikleyicilerini taşıyamamıştı. Eski sistem yalnızca bir video servisi değildi; kapsamlı bir davranışsal ekosistemdi. Sadakat programları, hediye kartları ve gündelik marka iş birlikleri sayesinde otomatik davranış tetikleyicileri yaratılmıştı. Kullanıcılar bilinçli karar verdikleri için değil, sistem onları otomatik olarak geri ittiği için dönüyordu. Migrasyon sırasında bu ekosistem ortadan kayboldu. Hesaplar taşındı. Alışkanlıklar taşınmadı.
Çoğu Ekip Ne Yapardı?
Küçülen kullanıcı tabanına verilen klasik tepki genellikle şudur: Daha fazla performans pazarlaması. Daha fazla “Sizi özledik” e-postası. Daha agresif fiyat indirimleri. Bu yaklaşım yüksek maliyetli ve yüksek sürtünmelidir. Davranış tasarımı problemine görünürlük problemi gibi yaklaşır. Alışkanlık kırılmasını daha fazla iletişimle çözmeye çalışır. Oysa siz, neden kapıdan çıktığını unutmuş bir kullanıcıya bağırmış olursunuz.
Sonuç? Düşük niyetli kullanıcıları pahalıya geri kazanır, ama temel “geri dönme sebebi” yeniden inşa edilmediği için tekrar kaybedersiniz.
Biz Ne Yaptık?
Problemi iletişim meselesi olmaktan çıkarıp davranış tasarımı meselesi haline getirdik “Burada olduğumuzu nasıl söyleriz?” sorusunu bırakıp “Alışkanlık sistemini nasıl yeniden kurarız?” sorusunu sorduk.
Büyüme stratejimizi Acquisition → Activation → Habit (A-A-H) modeli üzerine yeniden yapılandırdık. Büyümeyi lineer bir funnel değil, kapanması gereken bir davranış döngüsü olarak ele aldık.
Stratejik Hamleler
1. Motivasyon Temelli Kullanıcı Kazanımı
Yüksek hacimli ama düşük niyetli kullanıcı kazanımından uzaklaştık.
ICP’yi yalnızca demografik kırılımlara göre değil; yaş, cihaz kullanımı ve ödeme davranışı gibi gerçek motivasyon göstergelerine göre yeniden tanımladık.
2. Onboarding’i Ürün Özelliği Haline Getirmek
Onboarding’i “hoş geldin e-postaları” olmaktan çıkarıp ürünün temel fonksiyonel gereksinimi haline getirdik.
Bir kullanıcı ilk 7 gün içinde şu iki soruya cevap veremiyorsa bağlantı kopuk kabul edildi:
Burada ne bulacağım?
Neden kalmalıyım?
Kritik 30 Gün Penceresi
Kullanıcının yaşam döngüsünün ilk 30 günü içinde ikinci izleme anını tetiklemeye odaklandık. Davranışsal olarak ikinci işlem, birinciden çok daha kritiktir. Çünkü “deneme”den “potansiyel alışkanlık”a geçiş burada başlar.
4. Sürtünmesiz Geri Dönüş
Eski ekosistemdeki kolaylığı yansıtan düşük sürtünmeli ödeme seçeneklerine odaklandık: hediye kartları ve izleme kodları gibi
5. Bağlamsal Tetikleyiciler
Genel hatırlatma mesajları yerine davranışa dayalı, bağlamsal tetikleyiciler tasarladık.
“Geri gel” demek yerine, kullanıcının platformla olan spesifik etkileşimine (veya etkileşimsizliğine) göre anlamlı bir “neden” sunduk.
Stratejinin Altındaki Davranışsal İçgörü
Dijital büyüme ürün değiştirmekle değil, kullanıcı davranışını yeniden inşa etmekle ilgilidir.
Eski sistemde sadakat puanları ve marka iş birlikleri birer “choice architecture” unsuru olarak çalışıyordu. Kullanıcının ne izleyeceğine ve nerede izleyeceğine karar vermek için gereken bilişsel yükü azaltıyordu.
Bu tetikleyiciler kaldırıldığında finansal maliyet değil, bilişsel maliyet yükseldi.
Uygulamayı hatırlamak için gereken zihinsel çaba fazla geldi.
Sürdürülebilir büyüme, geri dönme eylemi bilinçli bir çaba gerektirmediğinde gerçekleşir.
Her seferinde yüksek bilişsel efor isteyen bir kullanım modeli tasarlıyorsanız, bir platform değil bir angarya inşa ediyorsunuz.
Şunu kabul etmek gerek:
Ürün, bir özellik seti değildir. Ürün, reklamı gördüğü andan üçüncü izlemeyi yaptığı ana kadar kullanıcının yaşadığı davranışsal yolculuğun tamamıdır. Bu perspektif değişimi, davranışsal sürekliliğin koptuğu noktaları cerrahi hassasiyetle onarmamıza olanak tanır.
Sürdürülebilir büyüme, rakiplerden daha yüksek sesle bağırmakla gelmez. Geri dönmenin en düşük dirençli yol olduğu bir sistem tasarlamakla gelir.
Strateji, satış ve müşteri deneyimini hizalamadan büyüme inşa etmeye çalışıyorsanız, büyüme değil sürtünme tasarlıyorsunuz demektir.
Hırsızlık Suçlamasıyla Yargılanan İşçinin Delil Yetersizliğinden Beraat Etmesi Haklı Feshi Haksız Hale Getirir mi?
Lütfi İNCİROĞLU
4857 sayılı İş Kanunu’na göre, “İşçinin, işverenin güvenini kötüye kullanmak, hırsızlık yapmak, işverenin meslek sırlarını ortaya atmak gibi doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışlarda bulunması” haklı nedenle tazminatsız derhal feshi gerektirir. İşçinin işyerinde hırsızlık yapması olayında söz konusu davranışın doğruluk ve bağlılık esaslarına aykırı olduğu şüphesizdir. İşçinin bu kapsamda ceza mahkemesinde yargılanması sonucunda delil yetersizliği nedeniyle beraat etmiş olması hukuk mahkemesini bağlamayacağı gibi işverenin haklı nedenle yaptığı feshi haksız fesih haline dönüştürmez.
Nitekim Yargıtay’a göre, “Davalı işveren, davacı işçinin işverene ait araçtan mazot alarak başkasına satmak suretiyle hırsızlık yapması sebebiyle iş sözleşmesinin haklı olarak feshedildiğini savunmuştur. İlk derece mahkemesi, davacının ceza davasından beraat ettiğini ve güzergahın değiştirilmemesi yönünde işverenin talimatına rağmen buna aykırılık halinde iş sözleşmesinin feshedileceği noktasında uyarılmadığı gerekçesiyle feshin haksız olduğu sonucuna varmıştır. Davacı işçi üçüncü şahıs adına satın aldığını söylediği mazotla ilgili fatura ibraz edememiştir. Yine, mazotun bu üçüncü şahsa verilmesi için davacının kullandığı tırın görev güzergahının değiştirildiği de tartışma dışıdır. Olayın ortaya çıkışı da davacının kullandığı tırın normalden daha fazla yakıt harcaması üzerine takibe alınması ve köylülerden birinin ihbarı sonucu olmuştur. Yapılan bu açıklamalara göre davacı işçinin doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışlar içine girdiği anlaşılmaktadır. Ceza davasından beraat etmiş olması sonuca etkili görülmemiştir. Somut olayda davacının iş sözleşmesinin hak düşürücü süresi içinde ve haklı nedene dayanarak işverence feshedildiği sabit olup, bu durumda davacının ihbar ve kıdem tazminatlarına hak kazanmasına olanak bulunmamaktadır. Mahkemece anılan tazminat isteklerinin reddi gerekirken yazılı şekilde isteklerin kabulü hatalı olup bozmayı gerektirmiştir”[1].
Başka bir Yargıtay kararında ise, “Dosyadaki bilgi ve belgelere göre, olay tarihinde davacının ambar görevlisi olarak çalışmış olduğu anlaşılmıştır. Bu sırada ambarda bulunan altı adet delici matkap ucu adı geçen tarafından ambar defterine kaydedilmiştir. Ne var ki, yapılan araştırmada bu malzemelerin bulunmadığı tespit edilmiştir. Bu tespit sırasında delici matkap uçlarının başka bir yere gönderildiğine ilişkin herhangi bir belgeye de rastlanılmamıştır. Davacının sorumluluğu altında bulunan malzemelerin kaybolmasından kendisinin sorumlu olması gerekir. Her ne kadar davacı aleyhine Diyarbakır Birinci Ağır Ceza Mahkemesi’nde açılan dava delil yetersizliği nedeni ile beraat ile sonuçlanmış ise de, bu beraat kararı BK. nun 53. (Şimdi TBK m.74) maddesine göre hukuk mahkemesini bağlamaz. Ortaya çıkan bu olgulara göre davacının eylemi, 1475 sayılı Kanunun 17/II-d maddesi (Şimdi 4857/25-II-e) kapsamına girmektedir. O halde, davanın reddine karar verilmesi gerekirken kabulü hatalı olup bozmayı gerektirmiştir”[2].
Diğer yandan Yargıtay, “Hukuk hâkimi kural olarak ceza mahkemesinin beraat kararı ile bağlı değildir. Ancak; hukuk hâkimi aynı olay sebebiyle ceza yargılamasında hükme dayanak yapılan maddi olgular ile bağlı olduğu gibi, ceza mahkemesinin mahkûmiyet kararları da bağlayıcıdır. Bu sebeple, sözü edilen ceza mahkemesi kararının sonucu beklenmelidir. Zira işçiye yüklenen eylem ceza davası konusu olmuştur. Eylem ve fesih arasındaki illiyet ceza davası sonunda maddi olgu olarak kesinleşeceğinden söz konusu ceza davasının sonucu beklenmeden verilen karar hatalıdır”[3] demek suretiyle mahkumiyet kararı ve ceza davasında tespit edilen maddi olguların hukuk hakimini bağlayacağını ve işçi hakkında açılan ceza davasının sonucunun ve kesinleşmesinin beklenmesi gerektiğini kararlaştırmıştır.
Sonuç olarak, işçinin hırsızlık suçlaması ile ceza mahkemesinde açılan dava delil yetersizliğinden beraat ile sonuçlanmış olsa bile, bu durum hukuk mahkemesini bağlamaz. Ceza mahkemesinin mahkûmiyet için yeterli görmediği delilleri, hukuk hâkimi fesih açısından yeterli görebilir. Dolayısıyla, ceza mahkemesi tarafından delil yersizliği nedeniyle verilen beraat kararı, haklı nedenle yapılan bir feshi kendiliğinden haksız fesih haline getirmez[4].
[4] SÜMER, Haluk Hadi, İş Hukuku Uygulamaları, 7.Baskı, Ankara 2019, s.285.
www.incirogludanimanlik.com sayfasında yayımlanan blog yazıları, hakemli makale formatında olmayıp bilgi verme amaçlıdır. Kesinlikle hukuki mütalaa ya da tavsiye niteliğinde değildir.
Sabah uyanıyoruz. Gözümüzü açmadan önce ekranı açıyoruz. Yüzümüz karanlıkta ama ekran aydınlık. İşte modern çağın ironisi burada başlıyor: Biz kararıyoruz, ekran parlıyor.
Yazı dizimizin dördüncüsündeyiz. Şirket ve ticaret hayatında ortaya çıkan uygunsuzlukları ve ihtilafları içeren dava dosyalarını incelemeye devam ediyorum. 
Satınalma Dergisi’nin kıymetli okurları, yazıma geçmeden önce tüm kadınlarımızın, 8 Mart Dünya Kadınlar Günü’nü kutlarım.
Pazarlamada yapay zekâ, “hızlı içerik üretimi” evresinden çok daha kritik bir eşiğe geçti: Karar alıp çok adımlı işleri yürüten, sonuçlara göre kendini ayarlayan “Agentic” (ajan-odaklı) çalışma biçimi.
20 yıl önce otomotiv üretiminde proje mühendisi olarak gün boyu sahada kablo boyu, konnektör, ürün ağacı vb. kovaladığım 2010’a kadarki dönemde, akşamları ikinci öğretim olarak “AB-Akdeniz İlişkileri” başlıklı bir uluslararası yüksek lisans programına devam etmiş bir Endüstri Mühendisi’yim.
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İhale üzerinde bırakılan isteklinin aşırı düşük teklif açıklamasının Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği ile Kamu İhale Genel Tebliği’ne uygun olarak sunulmadığı iddialarına yer verilmiştir.
Perakende dünyasının en köklü ve saygın dergilerinden birisi olan “Journal of Retailing” (Perakendecilik Dergisi) ile akademik okumalarımıza devam ediyoruz. New York Üniversitesi Perakende Yönetimi Enstitüsü tarafından 1925 yılında yayın hayatına başlayan dergi, yüz yılı aşkın bir süredir perakende sektörüne ışık tutmaktadır. Geçen ay olduğu üzere bu ayda da makaleler öz bir biçimde okuyucunun ilgisine sunulmaktadır. Yine erişilebilen en güncel çalışmalara yer verilmekte olup, okuyucuların “bizim” ve “onların” perakendesini yorumlamalarına katkı sağlanması hedeflenmektedir. Bu ay geçen aydan farklı olarak, makale adlarının Türkçe başlıklarına da yer verilecektir. Talep ve önerilerinize göre, önümüzdeki aylarda, mevcut format geliştirilmeye devam edilebilir. Keyifli okumalar…
Bir dijital platform büyük bir migrasyon sürecinden geçtiğinde, lansman sonrası kurulan “war room” genellikle teknik stabiliteye odaklanır.
4857 sayılı İş Kanunu’na göre, “İşçinin, işverenin güvenini kötüye kullanmak, hırsızlık yapmak, işverenin meslek sırlarını ortaya atmak gibi doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışlarda bulunması” haklı nedenle tazminatsız derhal feshi gerektirir. İşçinin işyerinde hırsızlık yapması olayında söz konusu davranışın doğruluk ve bağlılık esaslarına aykırı olduğu şüphesizdir. İşçinin bu kapsamda ceza mahkemesinde yargılanması sonucunda delil yetersizliği nedeniyle beraat etmiş olması hukuk mahkemesini bağlamayacağı gibi işverenin haklı nedenle yaptığı feshi haksız fesih haline dönüştürmez.