Facebook Instagram Linkedin Twitter

Müşteri Satış Temsilcisini Şikayet Ettiğinde Ne Yapılmalı?

Yazar:
Prof. Dr. Murat Erdal - Editör
-
Müşteri Satış Temsilcisini şikayet Ettiğinde Ne Yapılmalı
Müşteri Satış Temsilcisini Şikayet Ettiğinde Ne Yapılmalı

Müşteri Satış Temsilcisini Şikayet Ettiğinde Ne Yapılmalı?

Kurumsal Satışın Karar Anları | Satış Vakası No: 2

Saha Satışının Gerçekleri ve Çözüm Yolları için oyunlaştırılmış eğitim içeriğini keşfedin. 
Her hafta yeni bir vaka, yeni bir yönetim kararı.

“Kurumsal pazarlarda ilişki yönetimi ve güven, tekrarlı satışların temelini oluşturur.”
Prof. Dr. Murat Erdal merdal@istanbul.edu.tr

Kurumsal müşteriler yalnızca satın aldıkları ürün veya hizmeti değil; satış temsilcisinin iletişimini, tutarlılığını ve iş ortağı olarak sergilediği profesyonelliği de değerlendirir. İlişki geçmişi müşterinin zihninde her zaman tazedir. Geçmişte kurulan güven, sonraki satın alma kararlarını doğrudan etkiler.

Satış yöneticileri, pazardan ve müşterilerden gelen şikayetleri doğru yaklaşımlarla ele almalıdır. Ortaya çıkan problem müşteriden, satış temsilcisinden ya da her iki taraftan kaynaklanabilir. Liderlik becerisi; gerçeği doğru analiz etmek, müşteriyi kaybetmeden ilişkiyi korumak ve aynı zamanda çalışanı yeniden kazanabilmekten geçer.

Satış Temsilcilerinde Motivasyon Sorunları Nasıl Yönetilmeli?

Tatlı Rüyalar Amerika’da küçük ve orta ölçekli perakende zincirlerine uyku destek cihazları satmakta çok başarılı olmuştur. İtibarını kaliteli ürün, güçlü hizmet, dürüstlük ve doğruluk üzerine inşa etmiştir. Şirket, başarısının büyük bir kısmını, kendisi ile müşterileri arasındaki güçlü ilişkileri sağlayan satış elemanlarına borçludur.

Satış Kanalı MüşteriTatlı Rüyalar’ın satış elemanlarının güçlü müşteri ilişkileri kurma becerisi, artan rekabete rağmen şirketin kârlılığını korumasına yardımcı olmuştur.

Mevcut Durum

Tatlı Rüyalar bölge satış müdürü Aylin kısa süre önce şirketin en büyük müşterilerinden birinden aşağıdaki mektubu aldı.

Aylin (Bölge Satış Müdürü),

Satış Temsicisi Motivasyonu Düşük
Motivasyonu Düşük Satış Temsicisi

Sevgili Aylin Şirketinizin ürünlerinden ve hizmetlerinden her zaman memnun kaldık. Bizi arayan satış temsilcisi Bike, memnuniyetimizi sağlamak için elinden geleni yaptı. Ancak son zamanlarda Bike’nin davranışlarında bazı değişiklikler fark ettim. Normalde şikayet etmezdim, fakat son zamanlarda gördüğümüz muamele alıştığımızdan çok farklı ve Bike için endişeleniyorum. Son birkaç aydır Bike’nin davranışlarında dramatik bir değişim olduğunu fark ettim.

Genellikle istikrarlı ve güvenilir olan davranışları düzensizleşti.
Planlanmış randevularının bazılarına geç kaldı ya da hiç gelmedi.
Bike ayrıca birkaç kez randevularını takip etmedi. Bazen bizi ziyaret ettiğinde o kadar hevesli oluyor ki neredeyse dayanılmaz bir hal alıyor, diğer ziyaretlerinde ise çok yorgun ve bitkin görünüyor. Daha önce de söylediğim gibi, yıllar boyunca ürünlerinizden ve hizmetinizden memnun kaldık, ancak bu tür davranışlar devam ederse, başka bir tedarikçi aramak zorunda kalacağız. İşimizi tehlikeye atmayı göze alamayız.

Saygılarımla,

Sevda – Satınalma Yöneticisi,
Sevgi Perakende

SATIŞ DEPARTMANINDA LİDERLİK ve MOTİVASYON

Aylin’in kafası karışmıştı. Bike onun en iyi performans gösteren çalışanlarından biriydi. 4 yıldır şirkette çalışıyordu ve son iki yıldır yılın satış elemanı seçilmişti.

Aylin, Bike’de bir değişiklik fark etmemişti ama son zamanlarda Bike ile pek doğrudan teması olmamıştı çünkü çabalarını yeni işe aldığı üç satış temsilcisi üzerinde yoğunlaştırmıştı. Bike’yle yüzleşmeli mi yoksa onu görmezden mi gelmeli diye düşünmektedir. Şirkete çok para kazandırmaktadır ve başka bir şikâyet de duymamıştır.

Aylin çeşitli düşünceler arasında gidip gelmektedir.
-Eğer onunla yüzleşirse, işi bırakabilir.
-Belki de Sevda sadece abartıyor ve gerçekten başka bir şeye üzülüyor.
-Belki de Sevda ile yüzleşilmesi gerekiyor.
-Onu görmezden gelmek büyük bir müşterinin kaybedilmesine neden olabilir.

Motiva Kal Satış Eğitimi Murat Edal

 

 

Yönetim Perspektifi

En başarılı satış temsilcileri bile zaman zaman desteğe ihtiyaç duyabilir.

Satış yöneticileri, yalnızca satış rakamlarını değil; müşteri geri bildirimlerini, çalışan davranışlarını ve ekip motivasyonunu birlikte değerlendirir. Doğru liderlik, hem müşteriyi hem de değerli çalışanları kaybetmeden sorunları erken aşamada çözebilmektir.

Sorular:

  1. Aylin’in yerinde siz olsanız konuyu nasıl ele alırsınız?
    – Bike ile yüzleşmeli mi? Görmezden mi gelmeli? Neden?
  2. Bike’nın kişisel ya da mesleki sorunları varsa, Aylin’e ne yapmasını önerirsiniz? Gelecekte bu gibi sorunları nasıl önleyebilirsiniz?

Rol Canlandırma Senaryo Çalışması için ekibimizden 3 gönüllü arkadaşımızı seçelim.

Kurumsal Satış Eğitimi Rol Canlandırma çalışması
Kurumsal Satış Eğitimi – Rol Canlandırma Çalışması

Karakterler:

  • Aylin, bölge satış müdürü
  • Bike, satış temsilcisi
  • Sevda, müşteri satın alma yöneticisi

 

 

Eğitim İçeriği: Kurumsal Satış ve Satışçı Yönetimi Eğitimi

Kurumsal Satış Ve Satışçı Yönetimi Eğitimi
Kurumsal Satış Ve Satışçı Yönetimi Eğitimi

SAHADAN SATIŞ EĞİTİM VAKALARI (Oyunlaştırılmış Eğitim)

  1. Kurumsal Müşteri Şikâyet Ettiğinde Şirketiniz Gerçekte Ne Yapıyor?
  2. Müşteri Satış Temsilcisini Şikâyet Ettiğinde Ne Yapılmalı?
  3. Yıldız Satışçıya Ayrıcalık Tanınmalı mı? Satışta Etik İkilemi

Anahtar Sözcükler:

Kurumsal Müşteri, müşteri Şikayeti, şikayet, şikayet yönetimi, Sadakat, Müşteri Kaybı, eğitim, kurumsal pazar, kurumsal satış, satış eğitimi, müşteri, endüstriyel, Murat Erdal, rol canlandırma, motivasyon, satış müdürü, liderlik, oyunlaştırılmış eğitim, gamification,  satış temsilcisi, rol canlandırma

 

 

Türkiye ve Arnavutluk Ticaret Hacmi ve Türk Şirketler için Yatırım Fırsatlarında Son Durum

Yazar:
Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU
-
Türkiye Ve Arnavutluk Ticaret Hacmi Ve Türk şirketler Için Yatırım Fırsatlarında Son Durum Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Türkiye ve Arnavutluk Ticaret Hacmi ve Türk Şirketler için Yatırım Fırsatlarında Son Durum

Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU

Türkiye Ve Arnavutluk Ticaret Hacmi Ve Türk şirketler Için Yatırım Fırsatlarında Son Durum Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemArnavutluk Merkez Bankası verilerine göre, Türkiye’ye bağlı şirketler 2010 yılına gelindiğinde Arnavutluk’ta en çok faaliyet gösteren doğrudan yabancı yatırımcılar listesinde 5. sıraya yerleşmiştir. 2010 yılında toplam 279 milyon Euro yatırım yapan Türk şirketlerin yatırım yaptıkları başlıca sektörler ise iletişim,  finans ve üretim sektörleridir. Türk şirketleri Arnavutluk’taki yatırımlarını sürekli olarak artırmakta ve Arnavutluk’ta sabit hat operatörleri Albtelecom, Eagle Mobile ve Kombetare Tregtare Bankası (BKT Bank) ile ortaklaşa yatırımlarda bulunarak iki ülke arasındaki ticari hacmin gitgide artmasına katkıda bulunmaktadırlar.

Öte yandan, Türkiye’nin Kurum şirketi tarafından işletilen Elbasan’da bulunan çelik üretim tesisi ve 1992’den beri Arnavutluk’ta Türkçe orta öğretim ve lise sistemini kuran özel bir üniversiteyi de bünyesinde barındıran Türk eğitim şirketi de iki ülkenin ticari hacminin büyümesine vesile olmaktadır.

Tabi Türkiye ve Arnavutluk ilişkileri söz konusu olduğunda eğitime yönelik yatırımlar denildiğinde ilk akla gelen Türkiye Maarif Vakfı’nın yaptığı çalışmalardır. Türkiye Maarif Vakfı Tiran’da eğitim ve öğretim faaliyetleri yürüten; uluslararası akademik ve kültürel ortaklıklara katkı sağlayan önemli bir kurumdur. TİKA (Türk İşbirliği ve Koordinasyon Ajansı) ise yine ülkede Tiran koordinatörlüğü aracılığıyla kalkınma yardımları, sosyal destek projeleri ve ortak kültürel/akademik paneller vb. faaliyetler düzenleyen önemli bir diğer Türk kurumudur.

Arnavutluk’un başkenti Tiran 2025 yılında Türkiye- Arnavutluk Yatırım Forumu’na ev sahipliği yaptı. Bu ticari ilişkilerin iki ülke arasında daha da güçlendirilmesine yönelik düzenlenen Yatırım Forumu’nda Arnavutluk özellikle turizm sektöründe Türkiye’nin yatırımlarını artırması çağrısında bulunda. 2010 yılından sonra 2025 yılına geçen 15 yıllık süreçte yabancı yatırımcılar listesinde kritik sektörlerde 2. sıraya kadar yükselen Türk şirketlerinin önümüzdeki yıllarda sektörleri çeşitlendirerek özellikle turizm sektöründe yapacağı ek yatırımlarla listede ilk sırada yer alması kaçınılmaz görünüyor.

Arnavutluk Başbakanı Sali Berisha gerçekleştirdiği Türkiye ziyaretlerinde sıklıkla Türk şirketlerine Arnavutluk’taki kıyı ve dağlık bölgelere turizm yatırımı yapmaları hususunu dile getiriyor. Arnavutluk’ta Türk şirketlerinin yapacağı yatırımlarda kendilerinden 8 yıl süresince vergi alınmayacağına dair ise eşsiz yatırım fırsatlarına dikkat çekiyor.

Ankara’da yine geçtiğimiz yıl (2025)’te düzenlenen Türkiye-Arnavutluk İş Forumu’nda katılan Başbakan Berisha, Türk şirketlerinin ticari başarılarından ve Türkiye ekonomisinin gelişmişliğinden övgüyle bahsetmiş; iki ülke arasında sunulacak ek ticari fırsatlarla ekonomik ilişkilerin potansiyelini ortaya çıkarmak gerekliliğine dikkat çekmiştir. Söz konusu İş Forumu’nda ayrıca, hidroelektrik santrali, madencilik vb. enerji yatırımlarına yönelik Türkiye özelinde Türk iş insanlarına sağlanabilecek birtakım ticari imtiyazlar da dile getirilmiştir.

Türkiye ile Arnavutluk arasındaki ticaret hacmi son 10 sene içinde yaklaşık 85 milyon dolardan yaklaşık 400 milyon dolara yükselmiştir. Ancak bu bile Türkiye Arnavutluk arasında gerçekleşebilecek ticaret hacmi potansiyelinin çok altında bir rakamdır. Erişilebilecek ticaret potansiyelinin ise var olanın en az 5 katı olduğu düşünülmektedir.

Türkiye Ve Arnavutluk Ticaret Hacmi Ve Türk şirketler Için Yatırım Fırsatlarında Son Durum Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGelecekte Avrupa Birliği çatısı altına girmesi beklenen Arnavutluk’un yabancı yatırımcılar için daha da cazip hale gelebileceği bilinmekle birlikte, Arnavutluk’un Avrupa kurumlarıyla bütünleşmesinin yatırımcılar için çok önemli fırsatlar sunacağı da öngörülmektedir.

Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU

Kocaer Çelik’in ABD Hamlesi, Türk Çeliği Adına Ne Anlatıyor?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Kocaer çelik'in Abd Hamlesi, Türk çeliği Adına Ne Anlatıyor

Kocaer’in ABD Kararı ve Türk Çeliğinin Yeni Rekabet Cephesi

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Kocaer çelik'in Abd Hamlesi, Türk çeliği Adına Ne AnlatıyorKocaer Çelik, geçtiğimiz hafta aldığı yönetim kurulu kararıyla, Amerika Birleşik Devletleri’nde üretim, satış ve pazarlama fonksiyonlarının yürütüleceği yeni bir şirket kurma kararını Kamuyu Aydınlatma Platformu’na (KAP) bildirdi. Kurulacak yapıda şirket hakim ortak olarak yer alacağı ve alınan kararın firmanın uluslararası büyüme stratejisinin bir parçası olarak duyuruldu.

İlk bakışta bu, büyüyen bir ihracatçının olağan bir yurt dışı yatırım adımı gibi okunabilir. Oysa bir Türk çelik profil üreticisinin, Dünya’nın en korunaklı çelik pazarının içinde üretim yapmaya karar vermesi, tek bir yatırımdan da öte, bir eşiğin aşılma biçimine işaret eder. Bu karar bir ihracat sevkiyatı değil, tarife duvarlarıyla çevrili bir pazarın içine yerleşme kararıdır ve asıl anlamı da burada saklıdır.

Bu yazının konusu da tam olarak bu eşiktir. Bir çelik üreticisinin ürününü üretebilmesi ile o ürünü belirli bir pazarda satabilmesi arasında çoğu zaman görünmeyen bir mesafe vardır ve bu mesafeyi kapatan şey üretim kabiliyeti kadar pazara erişim stratejisidir. Kocaer’in ABD hamlesi, bu iki yarının ikincisine, yani pazara erişime dair bir karardır. Aynı zamanda bu adım, korumacılığın yeniden yükseldiği bir dünyada, Türk sanayisinin verdiği tipik bir yanıtın örneğidir. Satınalma ve tedarik zinciri açısından sorulması gereken sorular da nettir, korumacı bir pazara girişte tarife duvarı neden fiyatın önüne geçer?  Bir firma bu duvarı hangi stratejiyle aşar?

ABD’nin Çelik Duvarı ve %50 Eşiği

Kocaer’in kararını anlamlı kılan zemin, ABD’nin çelik ithalatına uyguladığı tarife rejimidir. Amerikan yönetimi, ulusal güvenlik gerekçesiyle uygulanan Section 232 tarifesini Haziran 2025’te çelik ve alüminyum için %25’ten %50’ye çıkardı ve bu oran ürünün gümrük değerinin tamamı üzerinden alınmaya başlandı. Nisan 2026 ve Haziran 2026’daki düzenlemelerle rejim yeniden şekillense de birincil çelikte %50 seviyesi korundu ve mevcut çerçeve 2027 sonuna kadar geçerli kılındı. Bu tablo, bir Türk çelik üreticisinin ABD’ye sevk edeceği çeliğin fiyatına doğrudan yüzde elli eklenmesi anlamına gelir. Yüzde elliye ulaşan bir tarife, bir maliyet kalemi olmanın ötesinde, o pazara girişin kurallarını baştan yazan bir eşiğe dönüşür.

Bu eşiğin kalıcılığını gösteren bir gelişme yakın tarihte yaşandı. ABD yönetimi, dün aralarında Türkiye’nin de bulunduğu altmış ticaret ortağını kapsayan yeni bir tarife düzenlemesini yürürlüğe koydu. Ancak petrol, doğalgaz ve savunma ürünlerinin yanı sıra Section 232 kapsamındaki çelik ve alüminyum ürünlerini bu düzenlemenin dışında bıraktı. Yani çelik, genel tarife rejiminden ayrı, kendine özgü ve daha ağır bir duvarın ardında tutulmaya devam ediyor. Böyle bir tabloda Türkiye’den ABD’ye çelik profil ihraç etmek, fiyat rekabeti ne kadar güçlü olursa olsun, yarısı vergiye giden bir denkleme dönüşür. Bu denklemde ihracatçının önünde iki yol kalır, ya pazardan çekilmek ya da o pazarın içinde üretici olmak. Kocaer’in tercihi ikincisidir ve bu tercih, kararın neden bir konumlanma niteliği taşıdığını açıklar.

Kocaer Çelik: Bir İhracat Şampiyonu

Bu kararı veren şirketin sicili, hamleyi bir hevesten çok bir stratejinin devamı olarak okumayı gerektiriyor. Denizli merkezli, üretimini İzmir Aliağa’da sürdüren Kocaer Çelik, çelik profil segmentinde altı kıtada yüz kırk ülkeye ihracat yapıyor ve üretiminin büyük bölümünü yurt dışına satıyor. Ege Bölgesi’nde 2018’den bu yana üst üste çelik profil ihracat şampiyonu olan şirketin 2025 konsolide hasılatı yaklaşık 24,1 milyar TL düzeyinde gerçekleşti. Sekiz yüz bin ton yıllık kapasiteye, üç çelik profil fabrikasına, yüz yirmi bin ton kapasiteli bir çelik servis merkezine ve profil üretimiyle entegre çalışan yüz bin ton kapasiteli bir galvaniz fabrikasına sahip. İhracat pazarlarındaki bu süreklilik, ABD kararını uzun süredir yürüyen bir uluslararasılaşma çizgisinin bir sonraki basamağı olarak görmeyi mümkün kılıyor.

Şirketin gücü yalnızca hacimden değil, ürün karmasının niteliğinden de geliyor. Kocaer’in ihracatında güneş enerjisi taşıyıcı sistemleri, enerji nakil hatları ve madencilik gibi yüksek mühendislik ve özel sertifikasyon gerektiren alanlar öne çıkıyor ve bu nişler firmayı emtia çeliğinin fiyat dalgalanmalarından bir ölçüde koruyor. 2023’teki halka arzından bu yana Borsa İstanbul’da KCAER koduyla işlem gören şirket, stratejik kararlarını Kamuyu Aydınlatma Platformu üzerinden şeffaf biçimde paylaşıyor ve ABD hamlesi de bu şekilde kamuya duyuruldu. Uluslararası ağını genişletme yönünde attığı adımlar da yeni değil. Birleşik Krallık’ta kurduğu MYMETAL dağıtım ağı, KOCAER markasını dış pazarlarda temsil eden kanallardan biri haline gelmişti ve ABD’de üretim ile satış şirketi kurma kararı bu genişlemenin bir adım ötesini temsil ediyor.

Duvarı Aşmanın Yolu, İhracattan Yerel Üretime

Tarife duvarının yüksekliği düşünüldüğünde, bir ihracatçının o pazarın içinde üretici olmayı seçmesi rasyonel bir yanıttır. Yarısı vergiye giden bir ürünü dışarıdan satmaya çalışmak yerine, pazarın içinde üreterek tarifenin kapsamı dışına çıkmak firmayı yerel rakiplerle aynı maliyet ve teslim zeminine taşır. Bu mantık yeni de değildir ve Türk çelik sanayisinde denenmiş bir örneği vardır. Çelik boru üreticisi Borusan, yıllar önce ABD’de üretim tesisi kurarak bu yolu açan ilk Türk firması olmuş, ABD’deki iştiraki Borusan Berg Pipe ise 1 Haziran 2026’da yaklaşık 742 milyon dolarlık yeni hat borusu siparişi aldığını açıklamıştı. Farklı bir ürün ve sektör olsa da bu örnek, pazarın içinde üretici olmanın somut bir ticari karşılığı olduğunu gösteriyor.

Kocaer’in adımı, bu kanıtlanmış mantığın çelik profil tarafındaki taze bir örneğidir. Birleşik Krallık’taki dağıtım ağıyla başlayan uluslararasılaşma, ABD’de üretim ve satış yapan bir şirketle daha ileri bir aşamaya taşınıyor. Bu durum, ürünü müşteriye ulaştıran zincirin firmanın kendi kontrolüne alınması anlamına geliyor. Bir tedarik zinciri perspektifinden bakıldığında bu geçiş, yalnızca tarifeyi aşmakla kalmaz, aynı zamanda teslim sürelerini kısaltır, yerel pazar dinamiklerine uyumu artırır ve müşteriyle doğrudan bir operasyonel bağ kurar. Bir ihracatçının dağıtım ağından üretim tesisine geçmesi, tarife duvarını aşmanın ötesinde, tedarik zincirinin en kritik halkası olan pazara erişimi doğrudan yönetme kararıdır. Kararın henüz operasyonel olmadığını, yatırım tutarı ile lokasyonun açıklanmadığını da not etmek gerekir. Yine de yönün kendisi, firmanın hangi olgunluk aşamasına geldiğini açıkça gösteriyor.

İki Duvar Arasında, SKDM ve Section 232

Kocaer’in ABD kararı, yalnızca bir ABD hikayesi olarak okunduğunda eksik kalır. Çünkü firmanın iki büyük ihracat cephesi de birer korumacı düzenlemeyle tanımlanıyor ve bunlar aynı gerçeğin iki farklı yüzüdür. Avrupa Birliği tarafında 1 Ocak 2026’da kesin faza geçen Sınırda Karbon Düzenleme Mekanizması, yani SKDM, Türk çelik ihracatçılarının karbon yoğunluğuna göre sertifika almasını ve bu sertifikaların maliyetlenmesini gerektiriyor. ABD tarafında ise Section 232, aynı ihracatçıyı yüzde elli tarifeyle karşılıyor. Bir Türk çelik üreticisinin bugün karşılaştığı asıl mesele, en büyük iki pazarının farklı gerekçelerle yükselttiği iki ayrı duvarı aynı anda yönetebilmektir.

Bu iki duvarın firmadan istediği yanıtlar birbirinden farklıdır ve her biri ayrı bir yetkinlik gerektirir. Avrupa’da rekabette kalmanın yolu karbon ayak izini düşürmekten, yeşil çelik üretimine yatırım yapmaktan ve sürdürülebilirlik raporlamasını sağlam tutmaktan geçiyor ki Kocaer’in yenilenebilir enerji yatırımları ve karbon nötr hedefi de bu cepheye verilen bir yanıttır. ABD’de ise aynı rekabetin yolu tarifenin dışına, yani pazarın içindeki üretime çıkıyor. Aynı firma, aynı anda hem Avrupa için karbon uyumunu hem ABD için yerel üretimi yönetmek zorunda kalıyor ve bu çift yönlü uyum kabiliyeti artık ihracat başarısının önkoşulu haline geliyor. SKDM’nin tedarik zinciri üzerindeki etkilerini daha önce iklim değişikliği ve tedarik zinciri kesintileri yazımızda ayrıntılı biçimde ele almıştık ve Kocaer örneği, o tartışmanın somut bir firma üzerinden görünür hale gelmiş biçimidir.

Pazara Erişim Meselesi, Kardemir ile Ortak Ders

Kocaer’in hikayesindeki asıl ders, bu sayfalarda daha önce başka bir firma üzerinden de anlatılmıştı. Bir çelik ürününü üretebilmek, o ürünü küresel pazarlarda satabilmenin yalnızca ilk yarısıdır ve ikinci yarı her zaman pazara erişim ve dağıtım kanalıdır. Kardemir, Avrupa’nın demiryolu pazarına girerken bu ikinci yarıyı ABD merkezli Amsted Rail ile imzaladığı dağıtım ve yeniden satış sözleşmesiyle çözmüş, böylece sertifikasyonla aştığı üretim eşiğini pazara erişimle tamamlamıştı. Kocaer ise aynı ikinci yarıyı, bir dağıtım ortağıyla değil, ABD’de kendi üretim ve satış şirketini kurarak çözüyor. İki firmanın izlediği yollar farklı olsa da altta yatan ilke aynıdır, üretim kabiliyeti ancak pazara erişim stratejisiyle birleştiğinde kalıcı bir ihracat gücüne dönüşür.

Kardemir’in bu alandaki ivmesi de sürüyor ve yakın tarihli bir gelişme bunu doğruluyor. Şirket, 21 Temmuz 2026’da Cezayir Ulusal Demiryolu Taşımacılığı Şirketi ile son beş yılının en yüksek bedelli demiryolu tekeri tedarik sözleşmesini, yaklaşık 27 milyon dolar değerinde ve beş yıla yayılan bir program olarak imzaladı. Avrupa’nın sertifikasyon duvarını aşan bir firmanın kısa süre sonra Kuzey Afrika’da uzun vadeli bir tedarik anlaşması imzalaması, pazara erişim yetkinliğinin bir kez kurulduğunda nasıl yeni pazarlara taşındığını gösteriyor. Kardemir’in bu yolculuğunu ve demiryolu bileşeni ihracatındaki rekabeti daha önce Kardemir’in teker ihracatı yazımızda ele almıştık. Kocaer’in ABD kararı, aynı pazara erişim meselesinin bu kez tarife duvarı bağlamında ve farklı bir çözümle karşımıza çıkan halidir.

Türkiye Adına Ne Anlatıyor, Yetkinlik Coğrafyasının Genişlemesi

Bu tablonun tamamı bir araya geldiğinde, Kocaer’in ABD kararı tek bir firmanın büyüme adımından fazlasını anlatır. Türk çelik sanayisi, uzun yıllar rekabetini büyük ölçüde ihracat hacmi ve fiyat üzerinden kurdu ve bu alanda dünyanın önde gelen üreticileri arasına girdi. Ancak korumacılığın yükseldiği, tarife ve karbon duvarlarının aynı anda örüldüğü bir dünyada rekabetin ölçütü değişiyor. Belirleyici olan giderek yalnızca ne kadar ucuza ve ne kadar çok üretilip ihraç edildiği değil, üretim ve uyum ayak izinin korumacı pazarların içine ne ölçüde taşınabildiğidir. Türkiye adına asıl mesele, çeliği farklı pazarların kurallarına göre üretip konumlandırabilen bir sanayi yetkinliğinin ne ölçüde geliştirilebildiğidir.

Kocaer’in ABD hamlesi de bu evrimin bir göstergesi olarak okunabilir. Bir dağıtım ağıyla başlayan uluslararasılaşmanın üretim şirketine, oradan da korumacı bir pazarın içindeki kalıcı bir varlığa doğru ilerlemesi, tek bir firmanın değil, bir sanayinin olgunlaşma yönünü işaret ediyor. Bu yön, ihracatın yalnızca sınırdan mal geçirmek olmaktan çıkıp, farklı pazarların kurallarına göre üretim ve uyum kabiliyetini yönetmeye dönüştüğü bir aşamayı tarif ediyor.

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Kocaer çelik'in Abd Hamlesi, Türk çeliği Adına Ne AnlatıyorKararın operasyonel ayrıntıları önümüzdeki dönemde belli olacak olsa da attığı adımın yönü bugünden Türk çeliğinin rekabet cephesinin nereye kaydığını gösteriyor. Bir sonraki eşik, bu yetkinliğin tek bir firmanın başarısı olmaktan çıkıp sektörün geneline yayılan bir standart haline gelip gelemeyeceğinde belirginleşecek.

 

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Turquality, Satın Alma, Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Eğitim içeriklerini görmek için başlıklara tıklayınız.

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi (2 gün)

☐ İhale ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ İhale Kazanma, Teklif Verme, Satış ve Sözleşme Eğitimi (2 gün)

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün) 

☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

Kuruma özel program talepleri için: egitim@satinalmadergisi.com

C Level Pazarlık Eğitimi
C Level Pazarlık Eğitim Broşürünü İndirmek için Tıklayınız. PDF – Broşür——————————————————————————————————————————————-

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız. 

 Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi

Sürdürülebilirlik çalışmalarında temel konulardan biri, tedarikçilerden alınan verilerin düzenli, karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir şekilde toplanmasıdır. Bu veriler, hem satınalma süreçleri hem de sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir temel oluşturur. Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi, şirketlerin bu verileri daha sistematik, tutarlı ve uygulanabilir bir çerçevede yönetebilmesi amacıyla hazırlanmıştır.

Emisyon Hesaplama Rehberi Scope 3
Değer Zinciri ve Emisyon Hesaplama Rehberi için tıklayınız.

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATIN ALMA ISO 20400 MAKALELERİ

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİM TESTLERİ

 

Pazarlik Muzakere Profili Anketini Indiriniz
Pazarlık Müzakere Profili Anketini indiriniz

Pazarlık Anketini Yapın Müzakere Stilinizi Görün

PAZARLIK PROFİLİ ANKETİ

  • 4 Müzakereci Profilinden Hangisisiniz?
  • Pazarlık Stilinizi Keşfedin: Skorunuzu Görün
  • Ekip Profilinizi Ölçün, Gelişim Planınızı Başlatın
  • Sahada, Müzakerelerde Daha Net, Daha Hızlı, Daha Etkili Sonuç Alın

 

İş Bulmacaları Kelime Oyunları
İş Bulmacaları Kelime Oyunları

İş Bulmacaları Kelime Oyunları

Özel İş Bulmacaları. Meydan okumayı sevenleri 17 ayrı bulmaca bekliyor.
Online veya PDF üzerinde çözebilirsiniz. Kolaylıklar dileriz.

Türk Şirketten Afrika Boynuzu’nda Stratejik Liman Hamlesi

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Satınalma Süreçlerinde Denetim Ve Suistimal önleme Eğitimi Haber Türk şirketten Afrika Boynuzu'nda Stratejik Liman Hamlesi

Türk Şirketten Afrika Boynuzu’nda Stratejik Liman Hamlesi: Tiryaki Agro, Cibuti’de Liman Projesi İçin Kritik Mutabakata İmza Attı

Tiryaki Agro LogoTiryaki Agro, Cibuti Limanlar ve Serbest Bölgeler İdaresi (DPFZA) ile Tadjourah Limanı’nın geliştirilmesine yönelik mutabakat anlaşması imzaladı. Afrika Boynuzu’nun stratejik lojistik merkezlerinden biri olan limana yönelik proje, Etiyopya başta olmak üzere bölge pazarlarına erişimi güçlendirmeyi hedeflerken, Tiryaki Agro’nun Doğu Afrika’daki uzun vadeli büyüme stratejisinin de önemli bir adımını oluşturuyor.

60 yılı aşkın deneyimiyle dünyanın önde gelen tarım ürünleri tedarik zinciri şirketleri arasında yer alan Tiryaki Agro, Afrika Boynuzu’nun stratejik ticaret kapılarından Tadjourah Limanı’nın geliştirilmesi için Cibuti Limanlar ve Serbest Bölgeler İdaresi (Djibouti Ports and Free Zones Authority-DPFZA) ile mutabakat anlaşması imzaladı. Anlaşma; limanın modernizasyonu, lojistik ve depolama kapasitesinin artırılması ile gelecekteki işletme modelinin oluşturulmasına yönelik teknik, ticari ve operasyonel çalışmalar için taraflar arasında iş birliği zemini oluşturuyor.

Mutabakat kapsamında Tiryaki Agro ve DPFZA, Tadjourah Limanı’nın uzun vadeli gelişimine yönelik fizibilite çalışmalarını birlikte yürütecek. Sürecin başarıyla tamamlanması halinde proje; liman altyapısının geliştirilmesini, tarımsal ve dökme yük elleçleme kapasitesinin artırılmasını, depolama ve lojistik altyapısının güçlendirilmesini ve bölgesel ekonomik kalkınmaya katkı sağlanmasını öngörüyor. Mutabakat Zaptı ayrıca, tarafların limanın yönetimi ve işletilmesine ilişkin uzun vadeli bir imtiyaz anlaşmasını müzakere edilmesini kapsıyor.

Söz konusu iş birliği, Uluslararası Finans Kurumu’nun (IFC), Cibuti’nin Afrika Boynuzu’ndaki bölgesel ticaret ve gıda güvenliği için stratejik lojistik rolünü güçlendirmeye yönelik yürüttüğü çalışmalar kapsamında, Tiryaki Agro ile geliştirdiği ortaklığın devamı niteliğini taşıyor. IFC’nin fizibilite, planlama ve paydaş yönetimine yönelik desteği, projenin bu önemli adımın temellerinin oluşturulmasına katkı sağladı.

Bölgesel Ticaret İçin Stratejik İş Birliği

Babülmendep Boğazı üzerinde yer alan Cibuti, Afrika, Orta Doğu ve küresel pazarları birbirine bağlayan stratejik konumuyla Afrika Boynuzu’nun en önemli lojistik merkezlerinden biri olarak kabul ediliyor. Tadjourah Limanı’nın geliştirilmesiyle birlikte, Etiyopya başta olmak üzere bölge ülkelerine yönelik ticaret akışının güçlendirilmesi ve daha verimli hale getirilmesi, tedarik zinciri dayanıklılığının artırılması ve Doğu Afrika’nın küresel ticaret ağlarıyla bağlantısının artırılması hedefleniyor.

Proje aynı zamanda Tiryaki Agro’nun yükselen pazarlarda büyüme stratejisinin önemli halkalarından birini oluştururken, şirketin Doğu Afrika’daki uzun vadeli varlığını güçlendirmesi açısından da kritik önem taşıyor. Tiryaki Agro’nun tarım ürünleri tedarik zinciri, lojistik, depolama ve uluslararası ticaret alanlarındaki uzmanlığı, Tadjourah Limanı’nın gelecekteki gelişim potansiyeline katkı sağlayacak stratejik unsurlar arasında yer alıyor.

CEO Süleyman Tiryakioğlu: “Uzun vadeli vizyonumuzun önemli bir adımı”

Satınalma Süreçlerinde Denetim Ve Suistimal önleme Eğitimi Haber Türk şirketten Afrika Boynuzu'nda Stratejik Liman HamlesiTiryaki Agro CEO’su Süleyman Tiryakioğlu konu hakkında şu açıklamayı yaptı: “Bu mutabakatın imzalanması, Cibuti’ye yönelik uzun vadeli vizyonumuz açısından önemli bir dönüm noktasıdır. Tadjourah Limanı’nın bölgesel ticaret ve lojistik geçidi rolüne katkı sağlayacak bu iş birliğini, Cibuti Hükümeti, Cibuti Limanlar ve Serbest Bölgeler İdaresi ile IFC’nin değerli katkılarıyla hayata geçirmekten memnuniyet duyuyoruz. Projenin sonraki aşamalarında da bölgesel ticareti, gıda güvenliğini ve sürdürülebilir ekonomik kalkınmayı destekleyecek çalışmalarımızı birlikte yürütmeyi hedefliyoruz.”

Mutabakat anlaşması, tarafların ilerleyen dönemde yatırım modeli, teknik fizibilite ve işletme yapısına ilişkin çalışmaları birlikte yürütmeleri için temel oluşturuyor. Sürecin başarıyla tamamlanmasının ardından Tadjourah Limanı’nın, Afrika Boynuzu’nda tarım ticareti, lojistik ve tedarik zincirleri açısından bölgenin önde gelen merkezlerinden biri haline gelmesi planlanıyor.

 

Eğitim: Şirket Harcama Yönetiminde Riskler:

Suistimal, Usulsüzlük ve Rüşvet Önleme Eğitimi

Eğitim Kapsamı: İnşaat ve altyapı projeleri, stratejik satınalma operasyonları, CAPEX, taşeron ve tedarikçi ilişkileri, bilgi işlem alımları, teknik ofis, bakım-onarım, idari işler, depo, satış ve satınalma süreçleri

Şirket harcamalarının ve paydaş ilişkilerinin olduğu her yerde risk vardır. Kritik soru şudur:

Harcama Yönetiminde Riskler Eğitimi
Şirket Harcama Yönetiminde Riskler Eğitimi

Para doğru yere mi gidiyor, yoksa şirket sessizce soyuluyor mu? Zamanında görülmeyen kontrol boşlukları ve kirli ilişkiler, bir süre sonra işten çıkarma, ticari dava, ceza dosyası, tazminat ve itibar kaybı olarak geri döner. Rüşvet iddiaları, usulsüzlük söylentileri ve itibar suikastleri şirketin enerjisini içeriden tüketir.

Amaç; usulsüzlük izlerini yakalamak, yapılan ihbarları doğru analiz etmek, ön inceleme ve soruşturma sürecini prosedüre uygun yönetmek, ihale ve sözleşme alanlarındaki riskleri fark etmek ve şirketi mahkeme süreçlerine girmeden önce önlem almaya zorlamaktır. Çünkü önlem zamanında alınmazsa, bedel daha sonra çok daha ağır ödenir.

Eğitmen: Prof. Dr. Murat ERDAL

Eğitim Süresi: 2 gün

Eğitim Planı:

  • Güvenilir Kurumsal Yapı İnşa Etmek
  • Kontrol Noktaları ve Yönetim Zafiyetleri

Pratik 1: Satın almada Suistimal ve Yolsuzluk:
Kurumsallaşma Boşlukları ve Bir Dava İncelemesi

Şüpheli İşlemleri ve Usulsüzlük İzlerini Yakalamak

Pratik 2: Giriş Kalite Kontrolde Rüşvet İddiası: Bir Dava İncelemesi

  • Erken Uyarı Sinyalleri ve Kırmızı Bayraklar
  • İhbar Hattı ve Bildirim Sürecini Yönetmek

Pratik 3: Satınalma Süreçlerinde İhbar, İç Kontrol ve Gizlilik: Bir Dava İncelemesi   

  • Ön İnceleme, Delil Toplama ve Belge İnceleme
  • Mülakat Teknikleri ve Raporlama

Pratik 4: Satınalma Yöneticisinin İhalelerde Şirketi Zarara Uğratma İddiası, Disiplin Soruşturması ve Savunma Süreci: Bir Dava İncelemesi

  • İhale ve Sözleşmelerde Riskli Alanlar
  • Tedarikçi Firma Seçimi ve Kirli İlişki Ağları

Pratik 5: Satınalma Teklifleri Sümen Altı Edilirse Ne Olur?
Pratik 6: Tedarikçinin Alacak İddiası ve Alıcının Nitelikli Dolandırıcılık Savunması: Bir Dava İncelemesi

  • Rüşvet ve Çıkar Çatışmalarını Görmek

Pratik 7: Hediye mi, Rüşvet mi? Tedarikçi İlişkilerinde Üç Şaşırtıcı Dava Örneği
Pratik 8: Satınalma Operasyonlarında Çıkar Çatışması:
Akrabalık Bağı, Geciken Aksiyonlar ve Borç–Alacak Davasına Dönüşen Risk

  • Yargı Süreçlerine Hazırlık: İş, Ticaret ve Ceza Mahkemeleri

Pratik 9: Tamiri Mümkün Makinelerin Hurda Olarak Piyasaya Satışı İddiası:
İlk Derece Mahkemesinden İstinafa Uzanan Bir Dava İncelemesi

  • Gerçek Örnekler ve Uygulamalı Çalışmalar 

Pratik 10: Vana Alımlarında % 35 Fiyat Farkı: Satınalmada Suistimal İddiaları ve Yargı Maliyeti 

Eğitim Öncesi Hazırlık: Pratik çalışmalarda kullanılacak dava dosyalarını eğitimden önce indirip inceleyiniz.

Eğitim Kategorisi: Premium 

ŞİRKETİNİZİ KORUMAK DA GELİŞTİRMEK DE SİZİN ELİNİZDE.

Harcama yönetiminde yaşanan suistimal, yolsuzluk ve rüşvet, şirketlere yalnızca doğrudan zarar vermez. Konu yargıya taşındığında; ilk derece mahkemesi, istinaf ve Yargıtay aşamalarında yıllara yayılabilen süreçler, avukatlık ücretleri, bilirkişi giderleri, yargılama masrafları, gecikme etkileri ve yönetim zamanı kaybıyla birlikte toplam maliyeti katlayarak büyütür.

Buna karşılık, zamanında alınan eğitim ve danışmanlık desteği; kurumsal yapıyı güçlendiren, olası kayıpları azaltan ve şirketi ileri taşıyan stratejik bir yatırım olarak öne çıkar.

Profesyonel rehberlik ile harcama analizlerinizi, kategori yönetiminizi ve iş akışlarınızı güçlendirebilir; kontrol noktalarını netleştirebilir, prosedürlerinizi standardize edebilir ve riskleri ortaya çıkmadan önce yönetebilirsiniz.

şirket Harcama Yönetiminde Riskler Suistimal, Usulsüzlük Ve Rüşvet
Eğitim: şirket Harcama Yönetiminde Riskler Suistimal, Usulsüzlük Ve Rüşvet

Prof. Dr. Murat ERDAL – İstanbul Üniversitesi

Murat Erdal
Murat Erdal – Tedarik Zinciri Yönetimi

Prof. Dr. Murat ERDAL, sektörel sözleşmelerde alıcı-satıcı ve taşeron ilişkilerinin sahadaki uygulamasını yakından incelemiştir. Ticaret Mahkemelerinde uzun yıllara dayanan bilirkişilik deneyimiyle, sahadaki ticari problemlerin hukuki süreçlerdeki karşılığını değerlendirmiştir. Kontrat yönetimi, ticari risklerin azaltılması ve operasyonel temas noktalarında etik dışı uygulamaların önlenmesi konularında şirketlere değer katar.

Stratejik yönetim perspektifiyle şirketlerin kritik süreçlerini görünür kılar; karar alma, kontrol ve uygulama disiplinini ölçülebilir çıktılarla destekler. Sürdürülebilir büyüme ve tedarik zinciri yönetimi alanlarındaki uzmanlığıyla şirketlere danışmanlık desteği sağlar; kurumsal gelişim programlarını uçtan uca yönetir.

Danışmanlık yaklaşımını, şirketle birlikte değer üretmeye ve kalıcı yönetim disiplini oluşturmaya odaklar.

Kitapları;

  • Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi
  • Tedarik Zinciri Yönetimi Başarı Hikayeleri
  • Entegre Lojistik Yönetimi
  • Depo Yönetimi

Sağlık Bilgi Yönetim Sistemi (SBYS) Hizmet Alımında Aşırı Düşük Tekliflerin İstenmesi?

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-
Sağlık Bilgi Yönetim Sistemi (sbys) Hizmet Alımında Aşırı Düşük Tekliflerin İstenmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Sağlık Bilgi Yönetim Sistemi (SBYS) Hizmet Alımında Aşırı Düşük Tekliflerin İstenmesi?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bilgi Yönetim Sistemi (sbys) Hizmet Alımında Aşırı Düşük Tekliflerin İstenmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle;  İdare tarafından teklifi sınır değer altına kalarak aşırı düşük teklif olarak belirlenen isteklere EKAP üzerinden 29.12.2025 tarihinde tebliğ edilen “Aşırı Düşük Teklif Açıklama Talebi” konulu yazıda açıklaması istenilen önemli teklif bileşenleri ile ilgili olarak, …………Bilgisayar İnş. Rek. Or. Ür. Tek. İth. ve İhr. San. Tic. Ltd. Şti. tarafından yapılan açıklamanın mevzuata uygun olmadığı, iddialarına yer verilmiştir.

Konu İle İlgili Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

 

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde;  4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 38’inci maddesinde “İhale komisyonu verilen teklifleri değerlendirdikten sonra, diğer tekliflere veya idarenin tespit ettiği yaklaşık maliyete göre teklif fiyatı aşırı düşük olanları tespit eder. Bu teklifleri reddetmeden önce, belirlediği süre içinde teklif sahiplerinden teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları yazılı olarak ister.

İhale komisyonu;

a) İmalat sürecinin, verilen hizmetin ve yapım yönteminin ekonomik olması,

b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin mal ve hizmetlerin temini veya yapım işinin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,

c) Teklif edilen mal, hizmet veya yapım işinin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan yazılı açıklamaları dikkate alarak, aşırı düşük teklifleri değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda, açıklamaları yeterli görülmeyen veya yazılı açıklamada bulunmayan isteklilerin teklifleri reddedilir.

Kurum, ihale konusu işin türü, niteliği ve yaklaşık maliyeti ile ihale edilme usulüne göre aşırı düşük tekliflerin tespiti, değerlendirilmesi ve ekonomik açıdan en avantajlı teklifin belirlenmesi amacıyla sınır değerler ve sorgulama kriterleri belirlemeye, ihalenin bu maddede öngörülen açıklama istenilmeksizin sonuçlandırılabilmesine, ayrıca yaklaşık maliyeti 8 inci maddede öngörülen eşik değerlerin yarısına kadar olan hizmet alımları ile yapım işleri ihalelerinde sınır değerin altında olan tekliflerin bu maddede öngörülen açıklama istenilmeksizin reddedilmesine ilişkin düzenlemeler yapmaya yetkilidir. İhale komisyonu bu maddenin uygulanmasında Kurum tarafından yapılan düzenlemeleri esas alır.” hükmü,

Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği’nin “Sınır değer ve aşırı düşük teklifler” başlıklı 59’uncu maddesinde “(1) İhale komisyonu verilen teklifleri değerlendirdikten sonra Kurum tarafından belirlenen yönteme göre sınır değeri hesaplar.

(2) Aşırı düşük teklif tespit ve değerlendirme işlemlerine ilişkin olarak, ihale ilanı ve dokümanında belirtilmek kaydıyla üçüncü, dördüncü ve beşinci fıkralardaki koşullar çerçevesinde aşağıdaki seçeneklerden bir tanesi kullanılır.

a) Sınır değerin altında olan teklifler ihale komisyonunca aşırı düşük teklif olarak tespit edilir ve bu teklif sahiplerinden Kurum tarafından belirlenen kriterlere göre teklifte önemli olduğu tespit edilen bileşenler ile ilgili ayrıntılar yazılı olarak istenir. İhale komisyonu;

1) Verilen hizmetin ekonomik olması,

2) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin işin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,

3) Teklif edilen hizmetin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan yazılı açıklamaları dikkate alarak aşırı düşük teklifleri değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda, açıklamaları yeterli görülmeyen veya yazılı açıklamada bulunmayan isteklilerin teklifleri reddedilir.” hükmü,

Kamu Alımlarının Elektronik Ortamda Yapılmasına İlişkin Uygulama Yönetmeliği’nin “Başvuru ve/veya tekliflerin değerlendirilmesi ile ihalenin karara bağlanması” başlıklı 12’nci maddesinde “(1) Teklifler açıldıktan sonra 11 inci maddenin birinci fıkrasına göre uygun bulunmayan teklifler değerlendirme dışı bırakılır. Pazarlık usulüyle yapılan ihalelerde son fiyat tekliflerinin alınması işlemi, elektronik eksiltme yapılan ihalelerde ise eksiltme işlemleri; teklifi bu aşamada değerlendirme dışı bırakılmayan istekliler davet edilerek gerçekleştirilir.

(2) Birinci fıkraya göre uygun olduğu anlaşılan tekliflerden ekonomik açıdan en avantajlı birinci ve ikinci teklif olması öngörülenlerin değerlendirilmesine geçilir. Bu değerlendirme, idari şartname düzenlemeleri çerçevesinde ihaleye katılım belgesine aktarılan bilgi ve belgeler esas alınarak yapılır. Değerlendirme işlemi; aşırı düşük teklif açıklaması istenen ihalelerde, teklifi aşırı düşük olan isteklilerin tamamı için gerçekleştirilir. Belli istekliler arasında ihale usulüyle yapılan ihalelerde tüm başvurular ve/veya teklifler değerlendirilir…” hükmü yer almaktadır.

Kamu İhale Genel Tebliği’nin “Hizmet alımı ihalelerinde sınır değer tespiti ve aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi” başlıklı 79’uncu maddesinde “…79.2. İhale ilanında ve  dokümanında teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden açıklama isteneceği belirtilen hizmet alımı ihalelerinde, aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi aşamasında aşağıdaki düzenlemelere göre işlem tesis edilmesi gerekmektedir.

79.2.1. Aşırı düşük tekliflere yönelik açıklama istenmesine ilişkin yazıda, isteklilerin yapacakları açıklamalara esas olacak önemli teklif bileşenlerinin, bütün istekliler için aynı unsurları içerecek şekilde belirtilmesi zorunludur. Aşırı düşük teklif açıklaması sunulması için isteklilere üç (3) iş gününden az olmamak üzere uygun bir süre verilir.

79.2.2. İstekliler aşırı düşük olarak tespit edilen tekliflerini aşağıdaki yöntemleri kullanarak açıklayabilirler.

79.2.2.1. Üçüncü Kişilerden Alınan Fiyat Teklifleri: Teklifi oluşturan maliyet bileşenlerine ilişkin üçüncü kişilerden fiyat teklifi alınması durumunda, öncelikli olarak fiyat teklifini veren kişiyle tam tasdik sözleşmesi yapan veya beyannamelerini imzalamaya yetkili olan meslek mensubu tarafından ilgisine göre teklife konu mal veya hizmet için maliyet tespit tutanağı (Ek-O.5) veya satış tutarı tespit tutanağı (Ek-O.6) düzenlenecektir. Tutanaklar fiyat teklifinin dayanağı olarak düzenlenecek olup, aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında sunulacaktır.

Maliyet tespit tutanağı dayanak alınarak fiyat teklifi sunulabilmesi için, fiyat teklifinin mamul/mala ilişkin olması halinde mamul/malın birim fiyatının, tutanakta tespit edilen  ağırlıklı ortalama birim maliyetin altında olmaması; fiyat teklifinin hizmete ilişkin olması halinde ise bu hizmetin birim fiyatının, tutanakta tespit edilen toplam birim maliyetin altında olmaması, bu tespitin (Ek-O.5) formunda yapılması, fiyat teklifi üzerine meslek mensubu tarafından “Bu fiyat teklifindeki birim fiyatın, mükellefin yasal defter ve belgelerine göre tarafımca düzenlenerek onaylanan (…/…/…) tarih ve (…) sayılı maliyet tespit tutanağındaki ortalama/toplam birim maliyet tutarının altında olmadığını beyan ederim.” İbaresinin yazılarak imzalanması ve iletişim bilgileri de belirtilmek suretiyle kaşelenmesi/mühürlenmesi gerekmektedir.

Satış tutarı tespit tutanağı dayanak alınarak fiyat teklifi sunulabilmesi için teklif edilen birim fiyatın, ilgili tutanakta tespit edilen ağırlıklı ortalama birim satış tutarının % 80’inin altında olmaması, bu tespitin (Ek-O.6) formunda yapılması, fiyat teklifi üzerine meslek mensubu tarafından “Bu fiyat teklifindeki birim fiyatın, mükellefin yasal defter ve belgelerine göre tarafımca düzenlenerek onaylanan (…/…/…) tarih ve (…) sayılı satış tutarı tespit tutanağındaki ağırlıklı ortalama birim satış tutarının % 80’inin altında olmadığını beyan ederim.” ibaresinin yazılarak imzalanması ve iletişim bilgileri de belirtilmek suretiyle kaşelenmesi/mühürlenmesi gerekmektedir.

Üçüncü kişilerden alınan fiyat tekliflerinin teklife konu alanda faaliyet gösterenlerden alınması gerekmekte olup, bu belgelerin ihale tarihinden önce düzenlenmiş olması zorunlu değildir. Kaşeleme işlemi 8.4 üncü maddede belirtilen özel kaşe kullanılmak suretiyle yapılabileceği gibi, bu kaşe dışında meslek mensubuna ilişkin bilgileri içeren kaşe kullanılmak suretiyle de yapılabilir…” açıklamaları yer almaktadır.

İdari Şartname’nin “Teklif fiyata dâhil olan giderler” başlıklı 25’inci maddesinde “25.1. Sözleşmenin uygulanması sırasında, ilgili mevzuat gereğince ödenecek ulaşım, sigorta, vergi, resim ve harç giderleri teklif fiyatına dâhildir.

25.2. 25.1 inci maddede yer alan gider kalemlerinde artış olması ya da benzeri yeni gider kalemlerinin oluşması hallerinde, teklif edilen fiyatın bu tür artış ya da farkları karşılayacak payı içerdiği kabul edilir. Yüklenici, bu artış ve farkları ileri sürerek herhangi bir hak talebinde bulunamaz.

25.3. Teklif fiyata dâhil olan diğer giderler aşağıda belirtilmiştir:

25.3.1. Sözleşmenin uygulanması sırasında, ilgili mevzuat gereğince yapılacak ulaşım, sigorta, (KDV hariç)vergi, resim ve harç, demonstrasyon, eğitim giderlerinin tümü teklif fiyata dahildir. Çalıştırılacak personellere aylık 26 gün üzerinden günlük gidiş-dönüş 60,00 TL. yol ücreti ödenecektir. Çalıştırılacak personellere görev yaptıkları sağlık tesisinde çalışan personeller için çıkan yemekten çalıştıkları vardiyaya denk gelen öğünden ücretsiz olarak yemek verilecektir. Nakdi olarak ödenecek yol ücreti SGK matrahına eklenecek olup, aylık ücret bordosunda gösterilecek ve vergi kesintileri yapıldıktan sonra kalan net tutar işçilerin maaşına eklenerek ödenecektir.

25.3.4. Bu madde boş bırakılmıştır.

25.4. Sözleşme konusu işin bedelinin ödenmesi aşamasında doğacak Katma Değer Vergisi (KDV), ilgili mevzuatı çerçevesinde İdare tarafından yükleniciye ayrıca ödenir.

25.5. Kısa vadeli sigorta prim oranları belirtilecektir. % 2,25” düzenlemesi, “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 31’inci maddesinde “31.1. Teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden Kanunun 38 inci maddesine göre açıklama istenecektir. Bu kapsamda;  ihale komisyonu sınır değerin altında kalan teklifleri aşırı düşük teklif olarak tespit eder ve buteklif sahiplerinden Kurum tarafından belirlenen kriterlere göre teklifte önemli olduğunu  tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları ister. İhale komisyonu;

a) Verilen hizmetin ekonomik olması,

b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin işin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,

c) Teklif edilen hizmetin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan açıklamaları dikkate alarak aşırı düşük teklifleri değerlendirir.” düzenlemesi,

Sözleşme Tasarısı’nın “İşin süresi” başlıklı 9’uncu maddesinde “9.1. İşin süresi, işe başlama tarihinden itibaren 1080 (BinSeksen) gündür…” düzenlemesi,

20.11.2025 tarihli İhale İlanı’nın “Diğer hususlar” başlıklı 15’inci maddesinde  “İhalede Uygulanacak Sınır Değer Katsayısı (R) : Bilgisayar Sistemlerine Yönelik Hizmetler/0,88

Teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden Kanunun 38 inci maddesine göre açıklama istenecektir.” düzenlemesi yer almaktadır.

Başvuru konusu ihalede 24.02.2026 onay tarihli ihale komisyonu kararına göre, idare tarafından sınır değerin 14.164.004,99 TL olarak belirlendiği, ihale üzerinde bırakılan istekli …………Bilgisayar İnş. Rek. Or. Ür. Tek. İth. ve İhr. San. Tic. Ltd. Şti. ve ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi istekli ………….. Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.ye ait tekliflerin aşırı düşük teklif olarak tespit edildiği, 29.12.2025 tarihinde anılan  isteklilere EKAP üzerinden gönderilen aşırı düşük teklif açıklama talebine ilişkin yazıda, aşırı düşük teklif açıklamalarının yapılması için 05.01.2026 tarihi saat 18.00’a süre verildiği,  açıklanması istenilen önemli teklif bileşenlerinin “İşçilik Maliyetleri (Personel Maliyeti %4 Sözleşme Gider ve Genel Gider HARİÇ), Personel Eğitim ve Demostration giderleri, SBYS Yazılım Maliyetleri, Veri Tabanı Yönetim Sistemi Maliyetleri, Sözleşme Giderleri, Firma Karı” olarak belirlendiği görülmüştür.

Yapılan incelemede, idarece belirlenen sınır değerin (14.164.004,99 TL) altında başvuru sahibi …………. Sağlık Bilgi Sistemleri A.Ş.ye ait teklif dâhil 3 isteklinin teklifinin daha  bulunduğu, ancak idarece, ihale üzerinde bırakılan istekli ……….. Bilgisayar İnş. Rek. Or.Ür. Tek. İth. ve İhr. San. Tic. Ltd. Şti. ve ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi istekli …………Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.den aşırı düşük teklif açıklaması istenildiği görülmüştür.

Yukarıda yer verilen mevzuat hükümlerinden, aşırı düşük teklif sorgulamasının yapıldığı ihalelerde, idareler tarafından sınır değerin altında teklif veren tüm isteklilerden aşırı düşük teklif açıklamasının istenileceği, sınır değerin altında teklif veren isteklilere gönderilecek olan aşırı düşük teklif açıklama talebi yazısında, 4734 sayılı Kamu İhale  Kanunu’nun “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 38’nci maddesinde yer alan hükümler ile Kamu İhale Genel Tebliği’nin “Hizmet alımı ihalelerinde sınır değer tespiti ve aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi” başlıklı 79’uncu maddesinde yer alan açıklamalar uyarınca, bütün istekliler için aynı unsurları içerecek şekilde “teklifte önemli olduğu tespit edilen maliyet bileşenleri”ne yer verilmesinin zorunlu olduğu anlaşılmaktadır.

Yapılan inceleme neticesinde, ihale komisyonu kararına göre sınır değerin 14.164.004,99 TL olarak belirlendiği, söz konusu tutara göre ………..Bilgisayar İnş. Rek. Or. Ür. Tek. İth. ve İhr. San. Tic. Ltd. Şti. ve ……….. Bilgisayar Program ve Hizmetleri San. Tic. A.Ş.ye ait tekliflerin aşırı düşük teklif olarak tespit edildiği, yukarıda yer verilen mevzuat hükümleri gereğince ihale komisyonu tarafından teklifi sınır değerin altında kalan tüm isteklilerden 4734 sayılı Kanun’un 38’inci maddesine göre açıklama istenmesi gerektiği, ancak sınır değerin altında kalan 3 istekli bulunmasına rağmen idarece, anılan iki istekliden aşırı düşük teklif açıklaması istenildiği, bu itibarla idarece yapılan bahse konu işlemin mevzuata aykırılık teşkil ettiği anlaşıldığından, idare tarafından sınır değerin altında kalan, daha önce açıklama istenilen istekliler de dâhil olmak üzere, tüm isteklilerden aşırı düşük teklif açıklaması istenilerek aşırı düşük teklif sorgulamasının yeniden yapılması gerektiği sonucuna ulaşılmıştır.

Sonuç olarak, yukarıda belirtilen mevzuata aykırılıkların düzeltici işlemle giderilebilecek nitelikte olduğu tespit edildiğinden, idare tarafından sınır değerin altında kalan, daha önce açıklama istenilen istekliler de dâhil olmak üzere, tüm isteklilerden aşırı düşük teklif açıklaması istenilerek aşırı düşük teklif sorgulamasının yeniden yapılması ve bu aşamadan sonraki ihale işlemlerinin mevzuata uygun olarak yeniden gerçekleştirilmesi gerekmektedir.

Sağlık Bilgi Yönetim Sistemi (sbys) Hizmet Alımında Aşırı Düşük Tekliflerin İstenmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemMehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

https://www.simdata.org/

0 312 963 13 63

 

İklim Değişikliği Gerçekten “Tüm Tedarik Zinciri Kesintilerinin Anası” mı?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Haber İklim Değişikliği Gerçekten Tüm Tedarik Zinciri Kesintilerinin Anası Mı

Risk Kütüğünde Yanlış Satır: İklim Faturası Nereden Geliyor?
İklim Değişikliği Gerçekten “Tüm Tedarik Zinciri Kesintilerinin Anası” mı?

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Haber İklim Değişikliği Gerçekten Tüm Tedarik Zinciri Kesintilerinin Anası MıGeçtiğimiz günlerde, Singapur’da toplanan Bloomberg Sürdürülebilir İş Zirvesi‘nde dikkat çeken bir cümle kuruldu. Ravi Menon, iklim değişikliğini “tüm tedarik zinciri kesintilerinin anası” olarak tanımladı. Aşırı hava olaylarının, yükselen deniz seviyelerinin ve çevresel eşik noktalarının önce ekonomik faaliyeti ve işgücünü etkilediğini, oradan tedarik zincirlerinde ağır aksamalara yol açtığını anlattı. Menon, şirketlerin bugünkü gündeminde iklimin önüne geçmiş başka öncelikler bulunduğunu kabul etti ancak iklim kaynaklı tedarik zinciri risklerinin önümüzdeki yıllarda merkeze oturacağını savunarak, iklim kaynaklı tedarik zinciri risklerinin önümüzdeki yıllarda merkezi mesele haline geleceğini belirtti.

Cümle güçlü. Güçlü cümleler de tartılmadan kullanılmaz. Bu yazı Menon’un tespitini bir haber olarak aktarmak yerine bir iddia olarak sınıyor. Bu iddia için sigorta sektörünün risk anketlerine, tedarik zinciri izleme platformlarının olay verisi ve akademik çalışmalarına bakmak gerekir. Sorumuz şu. İklim gerçekten tüm tedarik zinciri kesintilerinin müsebbibi mi yoksa ölçüm sonucu olmayan güçlü bir vurgu mu?

İddianın Ağırlığı Nereden Geliyor

Menon’un kim olduğu iddianın ağırlığını belirliyor. 2011 ile 2023 arasında Singapur Para Otoritesi’nin (MAS – ülkenin merkez bankası ve finansal düzenleyicisi) genel müdürlüğünü yürüttü ve şehir devletinin yeşil finans merkezine dönüşmesini yönetti. Ocak 2022’de Finansal Sistemin Yeşillendirilmesi Ağı’nın (NGFS – merkez bankaları ve denetim otoritelerinin iklim riski platformu) başkanlığını devraldı ve görevi iki yıl sürdürdü. NGFS üyeleri beş kıtaya yayılıyor, küresel sera gazı emisyonlarının %85’inden fazlasını temsil ediyor ve sistemik öneme sahip küresel bankaların denetiminden sorumlu. Nisan 2024’ten bu yana Singapur’un ilk İklim Eylemi Büyükelçisi olarak görev yapıyor.

Bu özgeçmiş, cümleyi bir çevre söyleminin de ötesine taşıyor. İklimi, tedarik zinciri riski olarak tanımlayan kişi, dünya merkez bankalarının iklim riski ağını yönetmiş biri. Menon’un kurduğu nedensellik zinciri de finansal denetim diliyle konuşuyor. Fiziksel olay üretim kapasitesini ve işgücünü vuruyor. Oradan çıktı kaybına, oradan da zincirin geri kalanına yayılıyor. Böyle bir iddia ciddiye alınmayı hak ediyor ve ciddiye almak bu iddiayı tüm yönleriyle ele alarak sınamayı gerektiriyor.

Terazinin İlk Kefesi

Menon’u destekleyen veri hafif değil. Allianz’ın 639 katılımcıyla yaptığı 2026 Risk Barometresi‘nde iklim başlığı altındaki en yüksek endişe %63 ile iş kesintisi etkisi olarak işaretlendi, yani aşırı hava olaylarının yarattığı tedarik zinciri darboğazları ve lojistik aksaması. Üretim tesislerinin zarar görmesi gibi fiziksel etkiler %57 ile ikinci, kronik çevresel riskler %40 ile üçüncü sırada geldi. Şirketler, iklimi düşündüklerinde akıllarına gelen ilk şey tedarik zinciri oluyor. Aynı rapor, katastrofik olaylardan doğan sigortalı kayıpların üst üste altıncı yıl 100 milyar dolar seviyesine ulaştığını aktarıyor.

Olay sayısı tarafında da eğilim aynı yönde ilerliyor. Tedarik zinciri izleme platformu Resilinc‘in verisine göre 2024’te toplam kesinti bildirimleri %38 artarken aşırı hava kaynaklı bildirimler %119 sıçradı. Sel uyarıları %214, kasırga ve tayfun uyarıları %101 arttı. 2025’in üçüncü çeyreğinde aşırı hava kaynaklı kesintiler yıllık bazda %41 yükseldi. Somut bir örnek de var. Allianz Tayland’da kasım ayında yaşanan selin kauçuk üretimini 90 bin tona varan ölçüde düşürmesinin beklendiğini ve bunun yaklaşık 140 milyon dolarlık kayıpla küresel arzda fiyat oynaklığı endişesi doğurduğunu belirtiyor. Aşırı hava olaylarının tedarik zincirlerini vurduğu artık kanıtlanmış durumda. Asıl tartışma bu vuruşun ne derece ağır olduğu üzerine.

Terazinin İkinci Kefesi

Aynı raporların sıralama tarafı Menon’u zorluyor. Allianz 2026’da siber olaylar %42 ile beşinci yıl üst üste birinci sırada kaldı. Yapay zeka onuncu sıradan ikinciye fırlayarak yılın en büyük yükselişini yaptı. İş kesintisi ve tedarik zinciri aksaması, on yıldır birinci ya da ikinci sıradayken üçüncülüğe geriledi. Doğal afetler beşinci, iklim değişikliği altıncı sıraya indi, siyasi risk ve şiddet ise tarihinin en yüksek konumuna çıkarak yedinci oldu.

Resilinc verisi benzer bir tablo çiziyor. Fabrika yangınları üst üste altıncı yıl bir numaralı kesinti nedeni olarak kaldı. 2025’te bildirimler %38 artarken en hızlı büyüyen kategoriler %143 ile insan sağlığı, %92 ile düzenleme değişikliği, %64 ile siber olaylar ve %54 ile jeopolitik istikrarsızlık oldu. İklim bu listenin başında yer almıyor. Allianz katılımcılarına önümüzdeki beş yılın en olası kara kuğu senaryosu sorulduğunda verdikleri yanıt da birden fazla büyük ekonomiyi içine alan jeopolitik bir çatışmadan kaynaklanacak küresel tedarik zinciri felci oldu.

Ölçülebilir Ama Kısa Ömürlü

En güçlü itiraz akademik taraftan geliyor ve kaynağı iklim risklerini ciddiye alan bir kurum. Brüksel merkezli düşünce kuruluşu Bruegel’in Eylül 2025 tarihli çalışması, aşırı hava olaylarının küresel tedarik zincirlerini üç ayrı kanaldan bozduğunu ortaya koyuyor. Doğal afetlerin imalat üretimini düşürmesi, sel ve kuraklığın tarımsal verimi azaltması, iklim koşullarının altyapıya zarar verip ticaret rotalarını kesintiye uğratması. Buraya kadarı Menon’u destekliyor. Çalışmanın bulgusu ise başka bir yere çıkıyor.

Bruegel, yakın geçmişteki bu olayların ölçülebilir etkiler yarattığını, ancak küresel tedarik zincirlerinin çeşitlenmiş yapısı nedeniyle bu etkilerin sınırlı kaldığını yazıyor. 2011 Tayland selleri ve Panama Kanalı’nı etkileyen 2022 kuraklığı gibi uç olaylar ölçülebilir makroekonomik sonuçlar doğurdu fakat kısa ömürlü oldu. Çalışma bunu kalıcı bir teselli olarak sunmuyor. Olaylar sıklaştıkça ve şiddetlendikçe etkinin belirgin biçimde büyüyeceğini vurguluyor. Elimizdeki kanıt iklimin bugünkü en büyük kesinti kaynağı olduğunu göstermiyor, yarın olabileceğini gösteriyor.

Kurumsal zemin de aynı yöne işaret ediyor. Yaklaşık 120 üyeli, Net Sıfır Bankacılık İttifakı, Ekim 2025’te faaliyetlerini durdurma kararı aldı. Üst kuruluş konumundaki Glasgow Net Sıfır Finans İttifakı (GFANZ, finans kuruluşlarının iklim geçişi platformu) yeniden yapılanarak üyelerin sektörel bir net sıfır ittifakına dahil olma şartını kaldırdı. Avrupa Birliği tarafında Şubat 2026’da kabul edilip Mart 2026’da yürürlüğe giren Omnibus düzenlemesi, kurumsal sürdürülebilirlik raporlaması ve tedarik zinciri özen yükümlülüğünün kapsamını ilk Komisyon önerisinin çok ötesinde daralttı. Menon’un GFANZ Asya-Pasifik Danışma Kurulu başkanlığını yürüttüğünü hatırlamakta yarar var.

Hüküm

Menon geleceğe ait bir öngörüyü bugüne ait bir üstünlük sıfatıyla kuruyor. Kendi cümlesindeki “önümüzdeki yıllarda” ifadesi bunu zaten ele veriyor. Sıralamalara, olay sayılarına ve akademik bulguya bakıldığında iklim bugün en büyük tekil kesinti nedeni konumunda görünmüyor. Tüm kesintilerin anası ifadesi bir ölçüm sonucu olarak değil, dikkat toplamak için seçilmiş bir vurgu olarak duruyor.

İddiayı tümden reddetmek de veriye uymuyor ve yazının asıl bulgusu burada. İklim, diğer risklerle aynı listede ayrı bir satır olarak sayıldığında küçük görünüyor. Bunun sebebi ölçüm biriminde saklı. Çünkü iklim etkisini büyük ölçüde başka kategorilerin adı altında üretiyor. Sınırda Karbon Düzenleme Mekanizması (SKDM) bir düzenleme kesintisi olarak kayda geçiyor ve kaynağı iklimdir. Emtia fiyatlarındaki oynaklık bir maliyet kesintisi olarak görünüyor ve tetikleyicisi rekoltedir. Sıcak stresi ise bir işgücü kesintisi olarak raporlanıyor. İklimin risk kütüğünde kendi satırında görünmemesi, orada olmadığı anlamına gelmiyor.

Zararı Büyüten Tepkidir

Bruegel’in çalışması bir noktada daha uyarıyor ve bu uyarı satınalma açısından belki de en değerlisi. 2007-2008 küresel pirinç krizi, koordinasyonsuz politika tepkilerinin başka türlü yönetilebilir düzeydeki iklim kaynaklı üretim açıklarını nasıl şiddetlendirebildiğini gösterdi. Rekoltedeki düşüş kendi başına yönetilebilir ölçüdeydi. Krizi büyüten şey ihracat kısıtlamaları ve panik alımları oldu. Zincir tarlada değil, tarlaya verilen tepkide kırıldı.

Bu mantık bugünün Türk ihracatçısı için doğrudan geçerli. SKDM’nin geçiş dönemi, 31 Aralık 2025’te sona erdi ve 1 Ocak 2026 itibarıyla kesin uygulama dönemi başladı. Demir-çelik, çimento, alüminyum, gübre, hidrojen ve elektrik sektörlerinde Avrupa’ya ihracat yapan üretici, ürününe gömülü karbon için artık mali bir yükümlülük taşıyor. Bu yükümlülüğün faturasını kesen şey bir sıcaklık ölçümü değil, o ölçüme karşı Brüksel’de kurulmuş bir mekanizma. Türk üreticisinin bilançosuna iklim, mevzuat kapısından giriyor.

Burada bir ayrıntı Türkiye lehine çalışıyor. Türk çelik üretiminin yaklaşık %70’i elektrikli ark ocağı teknolojisine dayanıyor ve bu yapı, kömür bazlı yüksek fırınlarla üretim yapan ülkelere kıyasla yapısal olarak daha düşük karbonlu bir konum sağlıyor. Avantajın işe yaraması, tesis bazlı emisyon verisinin doğrulanabilir biçimde üretilmesine bağlı. Ölçemeyen üretici, elindeki avantajı fiyat masasına taşıyamıyor.

Türkiye’nin Su Tablosunda Asıl Mesele Genlik

Türkiye’de bu yaz bir su krizi yaşanmıyor ve bunu olduğu gibi söylemek gerekiyor. İstanbul Su ve Kanalizasyon İdaresi (İSKİ) verilerine göre kente su sağlayan barajların ortalama doluluk oranı 21 Temmuz 2026 itibarıyla %58 seviyesinde bulunuyor. Kış ve ilkbahar yağışlarıyla %70 bandına yaklaşan rezervler, temmuz ayında buharlaşma ve yoğun tüketimle mevsim normallerine uygun biçimde geriliyor. 2023-2024 sezonunda yaşanan şiddetli kuraklığın ardından gelen bu tablo rahatlatıcı sayılır.

Rahatlatıcı olması planlamayı kolaylaştırmıyor. İki yıl arayla bu genlikte savrulan bir değişkenin üzerine tedarik planı kurmak, iyi bir yılda gevşeyip kötü bir yılda telaşa kapılmak anlamına geliyor. Tarım ve Orman Bakanlığı verilerine göre Türkiye’de kullanılan suyun yaklaşık %79’u tarımsal sulamada harcanıyor. Bu oran, su rejimindeki her dalgalanmanın gıda, tekstil ve tarıma bağlı girdilerin fiyatına ve teminine yansıyacağı anlamına geliyor. Satınalma açısından yönetilmesi gereken şey kuraklığın şiddeti kadar, geliş aralığının öngörülemezliği.

Satınalma Masasına Düşen Pay

Bütün bu tablonun satınalma masasında somut bir karşılığı var. İklim, kurumsal risk kütüğünde çoğu zaman hava durumu ya da sürdürülebilirlik satırında bekliyor. Fiilen çalıştığı yerler ise mevzuat uyumu, girdi maliyeti, sigorta primi ve tedarikçi sürekliliği satırları oluyor. Riski yanlış satırda arayan firma, doğru satırdaki artışı başka bir nedene bağlıyor ve müdahale imkanını kaybediyor.

Pratik karşılık birkaç başlıkta toplanıyor. Alt kademe tedarikçi görünürlüğü olmadan iklime maruz coğrafyalardaki yoğunlaşma fark edilemiyor, çünkü risk çoğu zaman doğrudan tedarikçide değil onun tedarikçisinde yani tedarikçinin tedarikçisinde birikiyor. Sözleşmelerdeki mücbir sebep tanımları ve maliyet aktarım maddeleri, hava olayı kaynaklı gecikmeleri kimin üstleneceğini önceden belirliyor. Karbon maliyetini tek bir fiyat senaryosu üzerinden planlayan firma, fiyat bandı yukarı oynadığında nakit akışında ve marjda sürprizle karşılaşıyor. Bu başlıkların ortak paydası senaryo kurma disiplini.

Allianz’ın bir bulgusu bu noktada ayrıca düşündürücü. Ankete katılan şirketlerin yalnızca %3’ü kendi tedarik zincirini “çok dayanıklı” olarak değerlendiriyor. Riskin farkında olmak ile onu yönetebilecek donanıma sahip olmak arasındaki mesafeyi bu oran kadar açık gösteren bir veri az bulunur.

Menon’a Dönerken

İklim gerçekten tüm tedarik zinciri kesintilerinin anası mı sorusu, sorulduğu haliyle verimli bir soru olmuyor. Sıralamalara bakıp iklimi altıncı sıraya yerleştirmek onu küçümsemek anlamına geliyor. Her kesintinin arkasındaki tek neden ilan etmek de gerçeği yansıtmıyor. İşe yarayan soru, iklimin hangi kapıdan (aşamadan) girdiğini ve hangi maliyet kaleminde göründüğünü ayırt edebilmek.

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Haber İklim Değişikliği Gerçekten Tüm Tedarik Zinciri Kesintilerinin Anası MıO ayrımı yapabilmek, hava tahmini takip etmekten farklı bir yetkinlik gerektiriyor. Mevzuatın iklim politikasından nasıl doğduğunu, fiyat oynaklığının hangi rekolteye bağlandığını ve sigorta priminin hangi coğrafi yoğunlaşmayı fiyatladığını okuyabilmek gerekiyor. Menon’un cümlesi bir uyarı olarak değerini koruyor. Geriye şu soru kalıyor, bu uyarıyı alan masa onu maliyet tablosuna çevirebilecek donanıma sahip mi?

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız. 

 Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi

Sürdürülebilirlik çalışmalarında temel konulardan biri, tedarikçilerden alınan verilerin düzenli, karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir şekilde toplanmasıdır. Bu veriler, hem satınalma süreçleri hem de sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir temel oluşturur. Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi, şirketlerin bu verileri daha sistematik, tutarlı ve uygulanabilir bir çerçevede yönetebilmesi amacıyla hazırlanmıştır.

Emisyon Hesaplama Rehberi Scope 3
Değer Zinciri ve Emisyon Hesaplama Rehberi için tıklayınız.

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATIN ALMA ISO 20400 MAKALELERİ

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİM TESTLERİ

Kamu Kurum ve Kuruluşlarının İthalatı

Yazar:
Ünsped Gümrük Müşavirliği
-
Kamu Kurum Ve Kuruluşlarının İthalatı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Kamu Kurum ve Kuruluşlarının İthalatı

Remzi AKÇİN

UGM Yönetim Kurulu Başkanı

Remzi Akçi̇n Ugm Ykb
Remzi Akçi̇n UGM YKB

Ekonomik özgürlük kavramı, insanların serbestçe ekonomik faaliyetlerde bulunabilmesi, kendi kaynaklarına serbestçe yön verebilmesine imkan verilmesini ifade eder. İnsanın öncelikle yeryüzünde varlığını sürdürecek, ardından hayatını anlamlı kılacak insani faaliyetlerde bulunması son derece doğaldır. Bu anlamda insanları hayata bağlayan beşeri etkinliklerin belki de en başında, ekonomik faaliyetler gelmektedir.

Ekonomik faaliyet denince ilk akla gelen, serbest ticarettir. Serbest ticaret, serbest piyasa ekonomisinin temel kurumlarından biridir. Serbest piyasa ancak ticaretin yasaklama ve kısıtlamalardan uzak serbestçe yapılabilmesiyle oluşabilir.

Serbest ticaretin olmazsa olmazı ise tercih özgürlüğüdür. Tercih özgürlüğü, tüketicilerin sınırlı bütçelerini alternatif ihtiyaçlar arasında tahsis ederken serbestçe hareket edebilmesi, dolayısıyla paralarını istedikleri mal ve hizmetlere harcayabilme hakkıdır.

Kamu Kurum Ve Kuruluşlarının İthalatı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemTercih özgürlüğü beraberinde girişim özgürlüğünü getirir. Girişim özgürlüğü üreticilerin ya da girişimcilerin ellerindeki kaynakları istedikleri mal ve hizmetlerin üretimine tahsis edebilmesi; dolayısıyla, ne, ne kadar, nasıl, ne zaman ve nerede üreteceklerine kendilerinin karar verebilmesi anlamına gelmektedir.

Tercih özgürlüğü ve girişim özgürlüğü, üretimde ve ticarette rekabeti getirir. Rekabet, piyasadaki firmaların kalitede ve fiyatta yarışmalarını sağlar. Bu bağlamda serbest piyasa ekonomisinde piyasaya giriş ve çıkışlar engellenmez; kârlı sektörlere yeni firmalar girerken, zararların arttığı sektörlerden de bazı firmalar çıkar.

Rejim Serbestisi

Serbest piyasa ekonomisinin bir temel kurumu da serbest ticarettir. Serbest ticaret, kişilerin veya kurumların, üretici ve tüketicilerin, bireyler veya firmaların ürettikleri şeyi istedikleri kişi veya kurumlarla serbestçe mübadele edebilmeleridir.

Doğal olarak serbest piyasa ekonomisinin gümrük işlemlerine yansıması rejim serbestisi şeklinde ortaya çıkar. Ülkemiz dış ticarete dayalı serbest piyasa ekonomisini benimsediği için kural olarak gümrük işlemleri, rejim serbestisi esasına dayanmaktadır. Bunda, gümrük mevzuatımızın Avrupa Birliği gümrük mevzuatına uyumlu olmasının da büyük etkisi bulunmaktadır.

Rejim serbestisi, kişilerin üzerinde tasarruf yetkisi bulunan eşyasını, serbest dolaşıma giriş, ihracat, transit gibi gümrük rejimlerine tabi tutma hakkının olmasıdır. Aynı zamanda, eşyanın gümrük rejimlerine tabi tutulmasını engelleyici uygulamaların da olmaması anlamını taşımaktadır.

Ancak bu serbestliği mutlak serbestlik olarak da değerlendirmemek gerekir. Bazı durumlarda rejim serbestisinin yasaklanması ve kısıtlanması mümkündür.

Kamu İthalatı Neden İzne Tabi?

Rejim serbestisinin aksine, kamu kurum ve kuruluşları tarafından yapılacak ithalat izne tabidir. Kamu kurum ve kuruluşlarının ithalat yapabilmeleri için Kamu İthalatı İzin Belgesi almaları gerekmektedir. Belge, Ticaret Bakanlığı İthalat Genel Müdürlüğü tarafından verilir.

Kamu kurum ve kuruluşları tarafından temin edilecek eşyanın ithalat yoluyla değil de yerli üretimden karşılanması, aynı zamanda yerli üretimi korumak amacı güdülerek kamu ithalatı izne bağlanmıştır. İznin verilmesinde, ithal edilmek istenen eşyanın yerli üretimden karşılanıp karşılanamayacağı esas alınır.

Ticaret Bakanlığı bu yetkiyi, 1 sayılı Cumhurbaşkanlığı Teşkilatı Hakkında Cumhurbaşkanlığı Kararnamesinin 445 inci maddesiyle İthalat Genel Müdürlüğü’ne verilen; “kamu kurum ve kuruluşlarına çeşitli mevzuatla verilmiş yetkilerin kullanımında ithalat ile ilgili politikaların uygulanmasına dair esasları düzenlemek ve bu kurumların ithalata ilişkin düzenlemeleri ile ilgili görüş bildirmek” hükmünden almaktadır.

Kamu kurum ve kuruluşları tarafından yapılacak ithalat, “Kamu Kurum ve Kuruluşları Tarafından Yapılacak İthalatta Alınacak İzin Hakkında Tebliğ (İthalat: 2026/15)” ile düzenlenmiştir.

İzin Verilecek ve Verilmeyecek Eşya

Kamu İhale Kanunu kapsamında bulunan kamu kurum ve kuruluşları, ithal edecekleri eşya için “Kamu İthalatı İzin Belgesi” almak zorundadır. Ancak aşağıda sıralanan eşya için izin belgesi alınmasına gerek bulunmamaktadır:

– Kamu kurum ve kuruluşları tarafından “gümrük vergilerinden muafiyet ve istisna” kapsamındaki eşya,

– İthalat Genel Müdürlüğünce Genel Müdürlükçe “İthal Lisansı”, “İzin Belgesi” veya “Uygunluk Yazısı” düzenlenmiş olan eşya,

– Petrol arama ve üretim faaliyetlerinde kullanılmak üzere, ithalatta alınan vergi, resim ve harçlardan istisna olduğunu tevsik eden Maden ve Petrol İşleri Genel Müdürlüğünün İthal İzin Belgesine sahip eşya,

– Toprak Mahsulleri Ofisi Genel Müdürlüğü ile Et ve Süt Kurumu Genel Müdürlüğü tarafından ithal edilen eşya,

– Kamu İhale Kanunu uyarınca, yerli malı lehine uygulanan en yüksek orandan daha avantajlı teklife sahip yabancı menşeli malların lehlerine sonuçlanan ihale kapsamı eşya,

– Petrol yağları ve bitümenli minerallerden elde edilen yağlar, petrol gazları ve diğer gazlı hidrokarbonlar, elektrik enerjisi,

– Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankasınca ithal edilecek banknot ve benzeri kıymetli evraka mahsus kağıtlar ve banknot mürekkebi.

Diğer taraftan, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ile Çevre, Şehircilik ve İklim Değişikliği Bakanlığı tarafından düzenlenen, kamu alımlarında yerli malı olma şartı getirilen makine ve ekipman listesi ile yapı malzemeleri listesinde belirtilen eşyanın ise ithalatına izin verilmez.

Ayrıca, Tebliğ ekinde yer alan “Negatif Liste” olarak adlandırılan listede kapsamındaki eşya ithalatına da izin verilmez.

Bunların dışında kalan eşyanın kamu kurum ve kuruluşları tarafından ithal edilmek istenmesi durumunda izin belgesi alınması zorunludur.

İzin Başvurusu

Kamu ithalatı izin belgesi başvuruları e-Devlet üzerinden veya Ticaret Bakanlığı internet sitesi (www.ticaret.gov.tr) “E-Hizmetler” başlığı altındaki “E-İşlemler” menüsünde yer alan “İthalat Belge İşlemleri” uygulaması takip edilerek e-imza ile yapılır.

Başvurular, ithalatın ülke ekonomisi yararına düzenlenmesi amacıyla, İthalat Genel Müdürlüğünce ithal eşyanın yerli tedarik koşulları da dikkate alınarak sonuçlandırılır.

Genel Müdürlükçe, ihtiyaç duyulması halinde ilave bilgi ve belge talep edilebilir.

Uygun bulunan başvurular için izin belgesi İthalat Genel Müdürlüğünce elektronik olarak düzenlenir ve başvuru sahibinin başvuru formunda yer alan e-posta adresine bildirilir. Bildirimde, Tek Pencere Sistemi (TPS) üzerinden elektronik ortamda verilen 23 haneli (Örnek: Referans No: 16545419880849000000392/1) belge numarası ile belge tarihi yer alır.

Verilen iznin süresi yıldır, bu süre gerektiğinde 6 ay uzatılabilir.

Kamu İthalatı İzin Belgesinin Takibi

Uygun bulunan başvuru üzerine düzenlenen 0340 (TPS-Kamu İthalatı İzin Belgesi) kodlu belge Gümrük İdaresinin kullandığı Tek Pencere Sistemi (TPS) aracılığıyla gönderilir.

Belge kapsamı eşyanın ithaline yönelik verilen serbest dolaşıma giriş beyannamesinin 44 nolu kutusunun “Belge Referans No” ve “Belge Tarihi” alanlarında TPS numarası ile belge tarihi beyan edilmesi zorunludur. Aksi takdirde eşyanın ithaline izin verilmez.

İzin belgesi işlemleri bu şekilde tamamlandığından, ayrıca kâğıt ortamında ıslak imzalı belge aranmaz.

Bu yöntemle, izin belgesinin güvenli olarak elektronik ortamda takibi yapılmaktadır.

Sonuç

Bu açıklamalardan anlaşılacağı üzere kamu birbirinin zıddı iki açmaz arasında seçim yapmak zorunda kalmıştır:

– Kamu kaynaklarını daha verimli kullanarak, daha ucuz ithal ürünü alarak vatandaşın vergisinden tasarruf etmek,

– Yerli üreticiyi ve yerli ürünü koruyarak istihdamı ve üretimi desteklemek ancak daha fazla kaynak harcamak.

Kamu pahalı da olsa yerli üründen yana tercih kullanmıştır.

Bununla birlikte, doğrudan kamu alımlarını düzenleyen bu hüküm, yapılan ihale sonucunda ihaleyi kazananın kamuya ithal ürün teslim etmesi şeklinde devre dışı bırakması mümkün değil mi? Hukuken elbette mümkün görünüyor.

Ancak zorunlu olmamakla birlikte buna yönelik önlem alınması da mümkün:

– İhale dokümanında yerli malı teslim zorunluluğu getirilebilir,

– 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu gereğince, mal alımı ihalelerinde yerli malı teklif eden isteklilere %15’i aşmayacak oranda fiyat avantajı uygulanabilir.

Kamu Kurum Ve Kuruluşlarının İthalatı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemAncak nereden bakarsak bakalım, kamu kurum ve kuruluşlarının ithalatının izne bağlanması, daha fazla bedel ödenmesi sonucunu doğurmaktadır.

Remzi AKÇİN

UGM Yönetim Kurulu Başkanı

Sayın Genel Müdürüm, Bir de Böyle Düşünün…

Yazar:
Zafer Urfalıoğlu
-
Sayın Genel Müdürüm, Bir De Böyle Düşünün… Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Sayın Genel Müdürüm, Bir de Böyle Düşünün…

Zafer URFALIOĞLU

Sayın Genel Müdürüm, Bir De Böyle Düşünün… Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemŞirketler büyüdükçe çoğu zaman görünmeyen bir paradoks ortaya çıkar. Başlangıçta şirketi başarıya taşıyan refleksler, bir süre sonra büyümenin önündeki en büyük engel hâline gelir. İlk müşteriyi bulan, ilk üretim krizini çözen, ilk tedarik sorununu yöneten, ilk ekibi kuran yönetici; şirket büyüdükçe aynı yöntemlerle şirketi taşımaya devam etmek ister. Çünkü bugüne kadar işe yaramıştır. Ancak yönetimin en zor tarafı da tam burada başlar:

– “Bir dönemin doğrusu, bir sonraki dönemin darboğazı olabilir.”

Özellikle imalat, montaj, pazarlama ve satışın aynı çatı altında olduğu şirketlerde bu durum çok daha belirgindir. Çünkü bu yapılarda kararlar birbirine zincir gibi bağlıdır.

– Satışın verdiği söz üretimi etkiler,

– Üretimin ritmi satın almayı değiştirir,

– Satın almanın kararı teslimatı belirler,

– Teslimat müşteri memnuniyetine dönüşür ve

– Ve sonunda bütün süreç finansal sonuç olarak yönetim masasının üzerine gelir.

Bu yüzden Genel Müdür koltuğu çoğu zaman bir karar makamından çok bir düğüm noktası gibi çalışmaya başlar.

Bir süre sonra şirket içinde tanıdık cümleler duyulmaya başlanır:

– “Bunu önce Genel Müdür’e soralım.”

– “Kararı o versin.”

– “Onay çıkmadan ilerlemeyelim.”

İlk bakışta bu durum güven ve disiplin göstergesi gibi görünür. Oysa çoğu zaman bunun başka bir anlamı vardır: Sistem karar üretmeyi bırakmış, yönetici karar üretim merkezine dönüşmüştür.

Buradaki risk çoğu zaman hemen hissedilmez. Çünkü kısa vadede işler hâlâ ilerliyormuş gibi görünür. Ancak zaman geçtikçe karar süreleri uzamaya, toplantılar çoğalmaya, yöneticiler daha fazla meşgul olmaya başlar. İnsanlar sorumluluk almaktan çekinir, çünkü yetki net değildir. Yöneticiler yorulur, çünkü her konu masalarına gelir. Sonunda şirket büyümeye devam eder ama yönetim kapasitesi aynı hızda büyüyemez.

Oysa sürdürülebilir yönetim başka bir soruyla başlar:

– “Şirketin her kararı gerçekten Genel Müdür tarafından mı alınmalıdır, yoksa Genel Müdür’ün görevi doğru kararların doğru seviyede alınacağı sistemi kurmak mıdır?”

İşte bütün mesele bu!

Yetkilendirme çoğu zaman yanlış anlaşılır. Bazıları bunu kontrolü bırakmak gibi görür, bazıları ise ilgisizlik olarak yorumlar. Halbuki gerçek yetkilendirme, karar alma sorumluluğunu bilgiye en yakın noktaya taşıyabilmektir.

Çünkü;

– Üretim hattındaki problemi önce gören kişi üretimdir.

– Müşteri davranışını ilk hisseden satıştır.

– Tedarik riskini ilk fark eden satın almadır.

Yönetimin görevi bu bilgiyi yukarı taşımak değil; karar alabilecek yapıyı aşağıya indirebilmektir.

Elbette bu, yöneticinin geri çekilmesi anlamına gelmez. Tam tersine, yöneticinin rolü daha stratejik hâle gelir. Günlük kararları almak yerine karar mekanizmasını tasarlamak, süreçleri tanımlamak, ölçüm sistemlerini kurmak ve ekipleri geliştirmek yönetimin gerçek işi olur.

Çünkü iyi bir Genel Müdür şirketin en hızlı çalışan kişisi değildir; şirketin kendisine daha az ihtiyaç duyar hâle gelmesini sağlayabilen kişidir.

Belki de bu yüzden yöneticilerin kendilerine zaman zaman zor bir soru sorması gerekir:

– “Eğer yarın bir ay boyunca şirkette olmasaydım, işler durur muydu yoksa sistem çalışmaya devam eder miydi?”

Bu sorunun cevabı sadece yöneticinin yoğunluğunu değil, şirketin olgunluk seviyesini de gösterir.

Şirketler kişilerin fedakârlıklarıyla büyüyebilir ama kurumlar sistemlerle yaşar.

Bir işletmenin sürdürülebilir hâle gelmesi; en çalışkan yöneticiye değil, en sağlıklı karar mekanizmasına sahip olmasına bağlıdır.

Sayın Genel Müdürüm…

Sayın Genel Müdürüm, Bir De Böyle Düşünün… Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemBelki de yönetimin en ileri noktası her şeyi bilmek ya da her şeye yetişmek değildir. Belki en ileri nokta, siz odada olmadığınızda da doğru kararların alınabildiği bir yapı kurabilmektir. Çünkü gerçek güç merkezde toplanan yetkide değil, doğru dağıtılmış sorumlulukta ortaya çıkar.

Zafer URFALIOĞLU

Rusya’nın Amazon’u Wildberries, İHA Saldırılarıyla Yanıyor: Rus Tedarik Zincirinde Kırılma Noktası

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Tedarik Zincirinde Risk Yönetimi Danışmanlığı Haber Rusya'nın Amazon'u Wildberries, İha Saldırılarıyla Yanıyor Rus Tedarik Zincirinde Kırılma Noktası

Yangın Rus Tedarik Zincirini Kırılma Noktasına Getirdi: Rusya’nın Amazon’u Wildberries Alev Alev

Tedarik Zincirinde Risk Yönetimi Danışmanlığı Haber Rusya'nın Amazon'u Wildberries, İha Saldırılarıyla Yanıyor Rus Tedarik Zincirinde Kırılma NoktasıBu sabah, Rusya’nın güneyinde, Krasnodar ve Nevinnomyssk’teki Wildberries lojistik merkezlerinden yükselen dumanlar hala görüntüleniyordu. Bu iki tesis, 18 Temmuz’dan beri ülkenin en büyük e-ticaret pazaryerinin depolarını art arda vuran bir İHA saldırı dalgasının son halkasıydı. Olay ilk bakışta bir güvenlik ya da savaş haberi gibi okunuyor. Oysa satınalma ve tedarik zinciri gözünden bakıldığında bu hikaye, yanan bir deponun çok ötesine geçiyor ve bir ülkenin ticari lojistiğinin mimarisini sorgulatıyor. Asıl risk, tek bir yangının koca bir ülkenin ticaretini bir gecede durdurması değil, o ticaretin bir avuç merkeze sıkışmış bir yapı üzerine kurulu olması ve bu yapının doğası gereği tek bir kırılma noktasına açık kalmasıdır. Giderek genişleyen saldırılar, işte bu kırılganlığı sahada sınıyor.

Wildberries, Rusya’da bir online mağazadan çok daha fazlasını temsil ediyor. Ülke çapında malın toplandığı, ayrıştırıldığı ve tüketiciye ulaştırıldığı devasa bir dağıtım omurgası konumunda. Milyonlarca ürün, üçüncü taraf satıcıdan son alıcıya bu şirketin lojistik ağı üzerinden akıyor. Dolayısıyla depolarının vurulması, tekil bir kurumsal zararında ötesinde, bütün bir ticari lojistik sisteminin dayanıklılığını sınayan bir gelişmeye dönüşüyor. Bu da olayı, coğrafyası ne olursa olsun her satınalma profesyonelinin ilgisini hak eden bir yoğunlaşma ve dayanıklılık vakası haline getiriyor.

Saldırı Dalgasının Anatomisi

Saldırılar 18 Temmuz gecesi başladı. Ukrayna İHA’ları, Moskova’nın yaklaşık 55 kilometre doğusundaki Elektrostal’da bulunan ve firmanın en büyük dağıtım merkezlerinden biri olan yaklaşık 188 bin metrekarelik tesisi vurdu ve yangın bir günden uzun sürdü. Aynı gece Tambov bölgesindeki Kotovsk’ta yer alan yaklaşık 108 bin metrekarelik merkez de alev aldı. Rus yetkililere göre Kotovsk’ta gece vardiyasındaki 7 çalışan hayatını kaybetti, Elektrostal’daki saldırının ardından bir kişi daha öldü ve 80’den fazla kişi yaralandı. Bazı kaynaklar Tambov’daki hasarın Rus hava savunmasının kendi ateşinden kaynaklanmış olabileceğini de belirtiyor.

Saldırılar sonraki günlerde sürdü. 20 Temmuz gecesi Moskova bölgesindeki Koledino sıralama merkezi vuruldu. Firmanın en büyük tesislerinden birinde iki depo kısmen tahrip oldu ve Domodedovo’daki sanayi bölgesi de hedef alındı. Bu tesisler için Wildberries hasarı reddetti. Personelini tedbir amacıyla tahliye ettiğini ve kompleksin normal çalıştığını açıkladı. 22 Temmuz gecesi ise sıra Rusya’nın güneyine geldi ve Krasnodar ile Nevinnomyssk’teki merkezler ateşe verildi. Krasnodar, şirketin güneydeki en kritik dağıtım noktalarından biri konumunda.

Wildberries kurucusu Tatyana Kim, Krasnodar ve Nevinnomyssk merkezlerinin gece saldırıya uğradığını, çalışanların hızla tahliye edildiğini ancak yaralananlar olduğunu doğruladı. Saldırıların arka planında Kiev’in stratejik bir tercihi var. Ukrayna Devlet Başkanı Zelenski, güçlerinin Moskova ve Tambov bölgelerindeki iki büyük lojistik tesisi vurduğunu belirterek bunu ülkesinin Rusya’ya yönelik uzun menzilli yaptırımlarının parçası olarak tanımladı. Ukraynalı yetkililere göre bu saldırılar, Rusya’nın Ukrayna’nın en büyük kargo şirketi Nova Poshta’nın terminallerine aylardır sürdürdüğü vuruşlara bir yanıt niteliği taşıyor. Kısacası her iki taraf da giderek birbirinin sivil lojistik altyapısını hedef alan sistematik saldırılara yöneliyor.

Perakendenin Ötesinde Bir Lojistik Omurga

Wildberries’in öyküsü, evde başlayan bir girişimin ulusal ölçekli bir altyapıya nasıl dönüşebileceğinin örneğidir. Şirket 2004 yılında, o dönem 28 yaşında ve doğum izninde olan eski bir İngilizce öğretmeni Tatyana Bakalchuk tarafından Moskova’daki evinde kuruldu. Bakalchuk başlangıçta Alman katalog firmalarından topluca giysi alıp fotoğraflayarak internetten satıyor, Rus posta sistemi paket dağıtmadığı için ürünleri müşterilere kendi kuryeleriyle ulaştırıyordu. Zamanla bu girişim, Rusya’nın en büyük online perakendecisine ve genel olarak en büyük perakende oyuncusuna dönüştü. Bugün şirket, çoğu kez Rusya’nın Amazon’u olarak anılıyor.

Şirketin yükselişi kişisel ve kurumsal çalkantılarla iç içe geçti. Bakalchuk zamanla Rusya’nın en zengin kadını haline geldi, ancak 2024’te şirket merkezine yönelik silahlı bir baskın ve ardından yaşanan çatışma kamuoyunda geniş yer buldu. Aynı yıl Wildberries, açık hava reklamcılığı grubu Russ ile birleşerek RWB Group çatısı altında yeniden yapılandı. Bu birleşmenin ardından kurucular arasındaki hukuki süreç ve boşanma, düzenleyici ve siyasi ilgiyi de beraberinde getirdi. Kurucu, boşanmanın ardından Kim soyadını yeniden aldı.

Bugün gelinen ölçek, şirketi bir perakendeci tanımının ötesine taşıyor. RWB Group’un 2025 GMV’si, yani platform üzerinden geçen toplam mal değeri, tahminlere göre 70 milyar doların üzerinde ve şirketin 300 binden fazla aktif satıcısı bulunuyor. Faaliyetleri Rusya dışında Kazakistan, Belarus ve Ermenistan gibi birkaç ülkeye yayılmış durumda. Model olarak teslimat büyük ölçüde mahalle bazlı teslim noktaları üzerinden yürüyor ve platform cirosunun yaklaşık yüzde 77’si üçüncü taraf satıcılara ait. Bu yapı, Wildberries’i basit bir satış sitesi olmaktan çıkarıp milyonlarca satıcı ile alıcının bağımlı olduğu ulusal bir dağıtım altyapısına dönüştürüyor.

Yoğunlaşmanın Matematiği

Wildberries’in kırılganlığı, tek başına şirketin kendisinden çok içinde bulunduğu pazar yapısından besleniyor. Analiz kuruluşlarının projeksiyonlarına göre Wildberries 2026 yıl sonunda Rus e-ticaret pazarının yaklaşık yüzde 45’ini, en yakın rakibi Ozon ise yüzde 32’sini elinde tutacak. İki şirketin birleşik payı yüzde 77’ye ulaşıyor ve Yandex Market da hesaba katıldığında ülkedeki online siparişlerin ezici çoğunluğu yalnızca birkaç platformdan geçiyor. Dahası Rusya’da lojistik, büyük ölçüde bu pazaryerlerinin kendi mülkiyetindeki dağıtım ağlarına dayanıyor. Yani hem talep hem de onu karşılayan altyapı, aynı birkaç oyuncunun elinde toplanmış durumda.

Bir pazaryerinin kendi lojistik ağını kendi mülkü haline getirmesi, ilk bakışta güçlü bir rekabet avantajıdır. Teslimat hızlanır, maliyet kontrol altına alınır ve müşteri deneyimi uçtan uca yönetilebilir. Ne var ki aynı hamle, şirketin bütün operasyonel riskini tek bir çatı altında toplar ve bu ağdaki her merkez, sistemin geneli için kritik bir düğüm noktasına dönüşür. Yoğunlaşma arttıkça verimlilik kadar kırılganlık da büyür. Rusya örneğinde bu denklemin ikinci yarısı, şimdi somut biçimde görünür hale geldi.

Tek Nokta Kırılganlığı

Peki bu saldırılar gerçekte ne kadar hasar veriyor? Wildberries’e yakın bir kaynağın aktardığına göre saldırılar şirketin toplam depo alanının yaklaşık yüzde 10 ila 15’ini etkiledi ve faaliyetlerin tamamen durması beklenmiyor. Şirket resmi bir hasar açıklaması yapmadı. Rus medyası ve açık kaynak izleme kanalları toplam zararı, resmi olmayan tahminlerle 1,2 ila 1,3 milyar dolar aralığında gösteriyor. Bu rakamların bağımsız biçimde doğrulanmadığını ve büyük ölçüde saldırıyı yapan taraf ile Rus izleme kanallarından geldiğini not etmek gerekir. Kapasitenin onda birini kaybetmek bir sistemi tek başına çökertmez, ancak yoğunlaşmış bir ağda bu kayıp, telafisi giderek pahalılaşan bir gerilime dönüşür.

Asıl konu, tek seferlik zararın büyüklüğünden çok bu zararın nasıl yayıldığıdır. Vurulan kapasitenin telafisi için mallar daha uzun ve daha pahalı rotalara kaydırılıyor, teslimat süreleri uzuyor ve platform üzerindeki üçüncü taraf satıcılar doğrudan zarar görüyor. Bu yükün boyutunu görmek için 2024’teki St. Petersburg yangını iyi bir ölçü sunuyor. O olayın ardından Wildberries satıcılara yaklaşık 445 milyon dolar tazminat ödemiş ve taleplerin neredeyse tamamını karşıladığını açıklamıştı. Bugün satıcıların karşı karşıya olduğu kayıp ise 1 milyar doların üzerinde tahmin ediliyor. Buna teslimat gecikmelerinin yarattığı enflasyonist baskı ve tüketici güvenindeki aşınma eklendiğinde, tek bir tesisin ötesine geçen sistemik bir maliyet tablosu ortaya çıkıyor.

Tabloyu ağırlaştıran bir başka unsur, saldırıların coğrafi olarak genişlemesidir. İlk vuruşlar Moskova bölgesinde yoğunlaşmışken, birkaç gün içinde hedef Krasnodar ve Stavropol gibi güney bölgelerine kaydı. Bu yayılma, tek tek tesislerin ötesinde ağın farklı düğümlerini aynı anda baskı altına alıyor. Yoğunlaşmış bir sistemde birden fazla kritik noktanın eşzamanlı zorlanması, tekil bir kaybın yönetilebilirliğini hızla azaltır. Dolayısıyla buradaki tehdit, tek seferlik bir hasarın ötesinde, zaman içinde biriken ve genişleyen bir baskı biçiminde ilerliyor.

Sivil ile Askeri Arasındaki İnce Çizgi

Bu saldırıların bir de sivil ile askeri lojistiğin iç içe geçtiği tartışmalı bir boyutu var. Ukraynalı yetkililere ve açık kaynak izleme kanallarına göre Wildberries, sivil ürünlerin yanında çelik yelek, drone, drone parçaları ve fiber optik gibi askeri kullanıma uygun malzemeleri de platformunda listeliyor ve bunların bir kısmını cephedeki kullanım için tanıtıyor. Zelenski de hedef alınan tesislerin drone üretimi ve navigasyon için yaptırımlı bileşenlerin tedarikinde kullanıldığını öne sürdü. Bu iddiaların bağımsız biçimde doğrulanmadığını ve ağırlıklı olarak saldırıyı yürüten taraftan geldiğini belirtmek gerekir. Yine de olayın gösterdiği yapısal gerçek nettir. Bir sivil e-ticaret altyapısı, savaş koşullarında stratejik bir öneme bürünebilir ve bu da onu hem askeri hem ekonomik açıdan bir hedef haline getirir.

Satınalma İçin Asıl Ders

Rusya örneği spesifik ama çıkardığı ders evrenseldir. Tedarik zincirinde verimlilik uğruna yapılan her yoğunlaşma, aynı oranda bir kırılganlık biriktirir. Tek bir tedarikçiye, tek bir lojistik merkezine ya da tek bir coğrafi bölgeye bağımlı kalan bir ağ, o düğüm zorlandığında bütünüyle sarsılır. Bu nedenle dayanıklılık, ağ yedekliliği, coğrafi çeşitlendirme ve alternatif rotaların önceden tasarlanması gibi başlıklar artık teknik ayrıntılar olmaktan çıkıp stratejik kararların merkezine yerleşiyor. Kritik olan, bir aksama yaşanmadan önce kırılma noktalarının nerede olduğunu bilmektir.

Burada asıl ayrım, riski önceden bir disiplin olarak yönetenler ile tek nokta bağımlılıklarını ancak kriz anında fark edenler arasında oluşuyor. Yoğunlaşmanın nerede başlayıp nerede tehlikeye dönüştüğünü okumak, senaryo planlaması yapmak ve tedarik ağını buna göre kurgulamak, belirli bir bilgi ve yetkinlik gerektiriyor. Bu yetkinliğe sahip organizasyonlar, bir kriz anında ağlarını hızla yeniden yönlendirebiliyor. Ondan yoksun olanlar ise kırılma noktalarını çoğu zaman en pahalı yoldan, olay yaşandıktan sonra öğreniyor. Yoğunlaşma, verimliliğin ödülü olduğu kadar kırılganlığın da kaynağıdır ve bu dengeyi yönetmek bugün bir maliyet kaleminin ötesinde, doğrudan bir yetkinlik meselesine dönüşmüştür.

Tedarik Zincirinde Risk Yönetimi Danışmanlığı Haber Rusya'nın Amazon'u Wildberries, İha Saldırılarıyla Yanıyor Rus Tedarik Zincirinde Kırılma NoktasıWildberries’e yönelik saldırılar bu satırlar yazılırken sürüyor ve yakın vadede daha geniş bir alana yayılması ihtimal dahilinde. Ancak olayın satınalma dünyasına bıraktığı asıl soru, herhangi bir tesisin yanması kadar geçici değil. Ne kadar yoğunlaşmanın fazla olduğu, kritik kırılma noktalarının nerede biriktiği ve yedekliliğin maliyetinin mi yoksa yokluğunun mu daha ağır olduğu, artık teknik ayrıntılar olmaktan çıkmış ve stratejik sorulara dönüşmüştür. Bu sorular, Rusya’nın çok ötesinde, kendi tedarik ağını kuran her kurumun gündeminde duruyor.

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, risklere karşı dayanıklı, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Turquality’de Franchise ve Mağazalaşma: Şube Açmak mı, Sistem Kurmak mı?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Turquality Danışmanlığı Haber Turquality'de Franchise Ve Mağazalaşma şube Açmak Mı, Sistem Kurmak Mı

Turquality’de Franchise ve Mağazalaşma: Şube Açmak mı, Sistem Kurmak mı?

Turquality Danışmanlığı Haber Turquality'de Franchise Ve Mağazalaşma şube Açmak Mı, Sistem Kurmak MıFranchise uzun yıllar boyunca büyümenin en görünür yolu olarak yani yeni şube açmanın ve yeni yatırımcı kazanmanın bir modeli olarak okundu. Değişen sermaye hareketleri, yatırım anlayışı ve küresel rekabet bu tabloyu son dönemde farklı bir yere taşıdığı görülüyor. Çünkü bugün güçlü franchise markaları sadece yatırımcı aramakla kalmıyor, aynı zamanda güçlü bölgesel operatörlere ulaşmayı, çok şubeli yatırımlarını büyütmeyi ve uzun vadeli kurumsal değer üretmeyi hedefliyorlar.

Bir markanın yurt dışında en somut haliyle var olduğu yer çoğu zaman kendi mağazasıdır. Buna tabelası, vitrini ve içeri giren müşterisi eşlik eder diyebiliriz. Turquality de tam bu noktaya doğrudan dokunuyor çünkü program Bakanlıkça onaylanan hedef pazarlarda açılan mağazanın kirasını, kurulumunu ve dekorasyonunu belirli oranlarda karşılıyor. Devletin mağaza masrafının büyük bölümünü üstlendiği böyle bir tabloda akla sade bir soru geliyor. Yurt dışında mağaza açmak bir markayı kendiliğinden küresel bir oyuncuya çeviriyor mu? Bu yazının konusu tam da bu soru. Kirayı devlet ödese bile o mağazayı ayakta tutan işleyiş büyük ölçüde firmanın kendi kurduğu sisteme kalıyor.

Mağaza Açmak ile Sistem Kurmak Farklı Şeyler

Franchise dünyasında son yıllarda öne çıkan eğilim, tek bir markada ya da farklı markalarda çok sayıda şubeyi tek elden yöneten profesyonel operatörlerin ağırlığını artırması. Bu operatörler operasyonel deneyimleri, finansal güçleri ve ölçek ekonomileri sayesinde markaların büyüme stratejisinde giderek daha kritik bir rol üstleniyorlar. Öyle ki, uluslararası büyüme ve stratejik ortaklık kararlarında başrol yavaş yavaş bu deneyimli yatırımcılara geçiyor. Sektörün içinden gelen değerlendirmelere göre, franchise sistemine sahip markaların bugün düzenli nakit akışı üreten, ölçeklenebilir ve yatırım yapılabilir birer varlık olarak görüldüğü ortaya koyuluyor. Çünkü küresel sermaye artık hızla çoğalan bir tabela sayısından çok, her koşulda tekrar üretilebilen bir işletme modeline değer veriyor. Bu bakış açısı aslında işin özünü açık ediyor. Mağaza sayısını çoğaltmak ile çoğaltılabilir bir işletim sistemi kurmak birbirinden ayrı iki iştir. Franchise, bir işletmenin güçlü yanını da zayıf yanını da büyütür. Dolayısıyla oturmamış bir düzen üzerine kurulan mağaza ağı, çoğu zaman aynı hatayı onlarca kez tekrarlamaktan öteye geçmez. Bu mesele markanın yurt dışındaki dağıtım ve satış sonrası düzeninden de ayrı bir yerde durur, bu nedenle buradaki soru ürünü rafa ulaştırmak değil, markanın kendi mağaza formatını farklı ülkelerde aynı disiplinle yeniden kurabilmesidir.

Turquality Mağazanın Masrafını Nasıl Paylaşıyor

Turquality’nin franchise desteği, 5973 sayılı İhracat Destekleri Hakkında Karar’ın 17. maddesi ve buna bağlı Genelge’nin 8. maddesiyle düzenleniyor. Buna göre Bakanlıkça onaylanan hedef pazarlarda franchise sistemiyle açılan mağazaların brüt kirası ile konsept mimari, kurulum ve dekorasyon giderleri destek kapsamına giriyor, tabeladan raf ve dolap sistemine, aydınlatmadan sabit havalandırmaya ve montaj işçiliğine kadar uzanan geniş bir kalem listesiyle. Firmanın kendi işlettiği mağaza, ofis, showroom ve deponun kira ve kurulum giderleri de aynı çatı altında karşılanıyor. Hatta zincir marketlerin raflarına girmek için ödenen listeleme bedelleri bile bu kapsama alınıyor. Program ikili bir yapı üzerine kurulu. Önce dört yıllık Marka Destek Programı bir hazırlık aşaması işlevi görüyor, ardından firma performansıyla Turquality Destek Programına geçiyor ve buradaki destekler her hedef pazar için beş yıl boyunca sürüyor. 2026 yılı için temel destek oranı yüzde 50 olarak uygulanıyor, hedef ülke ve hedef sektör koşulları bir araya geldiğinde bu oran yüzde 75’e kadar çıkıyor. Turquality programındaki yıllık destek üst limiti ise yaklaşık 493 milyon liraya ulaşıyor. Bütün bu kalemler mağazalaşmanın sermaye yükünü ciddi biçimde hafifletiyor ama teşvik vitrinin masrafını üstlenirken, o vitrini kazançlı bir işletmeye dönüştüren disiplini bilinçli olarak firmanın kendisine bırakıyor.

Kuralların İçindeki Olgunluk Sınavı

Programın franchise desteğine koyduğu şartlar ilk bakışta teknik ayrıntı gibi görünür, oysa her biri markanın ne kadar oturmuş bir sisteme sahip olduğunu ölçen birer eşiktir. Bu nedenle, firma kapsama alınmadan önce Bakanlıkça belirlenen bağımsız denetim şirketlerinin ayrıntılı ön incelemesinden geçer. Desteklenecek mağazanın yalnızca ilgili markanın ürünlerini sattığı tek marka konseptiyle kurulması gerekir. Farklı markaların bir arada satıldığı karma dükkanlar kapsam dışında kalır. Franchise veren şirket ile mülk sahibi ve işletmeci arasında organik bağ bulunmaması, yani ilişkili kişi ilişkisi olmaması aranır. Böylece desteğin gerçek ve bağımsız bir iş ortaklığına gittiği güvence altına alınır. Desteğin her hedef pazar için beş yılla sınırlı olması ayrı bir disiplin dayatır. Zira aynı mağazanın kirasını on yıl boyunca devletten almak mümkün değildir. Buna karşılık firma yeni bir ülkeyi hedef pazar seçtiğinde o ülke için beş yıllık süre yeniden başlar. Programa girişin kapısında ayrıca yurt dışında tescil edilmiş bir marka şartı durur, üstelik markanın önce Türkiye’de doğup sonra dünyaya açılmış olması beklenir. Bütün bu koşullar aslında sağlıklı bir franchise sisteminin tarifini yapıyor, böyle bir yapıyı kurmamış marka desteğe ulaşmadan çok önce, daha kendi eşiğinde zorlanıyor.

Yol Haritası ve Birim Ekonomisi

Turquality kapsamına alınan her firma, Bakanlıkça yetkilendirilmiş bir danışmanlık şirketiyle beş yıllık bir gelişim yol haritası hazırlamak zorundadır ve bu belge onaylanmadan tek kuruş destek ödemesi yapılmaz. Bu zorunluluk mağazalaşmayı baştan bir plana bağlar, çünkü firmanın hangi pazara, hangi mağaza formatıyla, hangi bütçeyle ve hangi ölçülebilir hedeflerle gireceğini önceden ortaya koymasını ister. Programın ilk beş yılında verilen kurumsal altyapı ve istihdam destekleri de aynı amaca hizmet eder ancak performansı yetersiz kalan firmanın destek oranı kademeli olarak düşürülür ve buradaki asıl sınav her bir mağazanın kendi başına ayakta durup duramadığıdır.

Bir markanın yeni bir ülkede kalıcı olması, tek tek şubelerin çıkardığı maliyeti karşıladığı, standardı her mağazada aynı tuttuğu ve doğru hedef pazarı seçtiği ölçüde mümkün olur. Usta franchise ve bölge geliştirme sözleşmeleri, mağaza konumunun isabetli analizi ve yerel tüketim alışkanlıklarının okunması da bu olgunluğun ayrılmaz parçalarıdır. Desteğin bir saati vardır, o saati aşarak kalıcı olan markalar da mağaza ekonomisini kendi ayakları üzerinde durdurabilenlerdir.

Sahadan Bir Örnek

Bu disiplinin sahadaki karşılığını, Türk perakendesinin en geniş mağaza ağlarından birinde somut biçimde görmek mümkün. LC Waikiki bugün beş kıtada altmış bir ülkede 1.300 dolayında mağazayla faaliyet gösteriyor. İlk yurt dışı mağazasını 2009’da Romanya’da açtı, franchise sistemiyle ilk adımını 2012’de Suudi Arabistan’da attı ve bu ağı büyük ölçüde kendi kaynaklarıyla büyüttü. Oysa markanın yurt dışı serüveni pürüzsüz başlamadı. 2004-2005’te Batı Avrupa’da denenen ilk mağazalar beklentiyi karşılamayınca kapatıldı ve şirket geri çekilip stratejisini baştan kurdu. İkinci çıkışta izlenen yol, gidilecek ülkenin gelir düzeyini, bölgedeki organize perakendenin gelişmişliğini, mağaza konumunu ve yerel giyim alışkanlıklarını ayrıntılı biçimde ölçmek oldu. Bu sabırlı yaklaşım, markayı bugün faaliyet gösterdiği ülkelerin önemli bölümünde pazar liderliğine taşıdı. Bir mağazayı bir pazarda başarıyla açıp bir başkasında açamamak arasındaki farkı belirleyen şey, desteğin kendisinden çok o mağazanın arkasındaki hazırlık ve sistemdir. Turquality de bu hazırlığın maliyetini üstlenip kurallarıyla aynı disiplini zorunlu kıldığı için, programı doğru kullanan firma desteği bir başlangıç noktası olarak görür.

Rüzgar ve Rakam

Bugün Türk markaları için koşullar uzun süredir olmadığı kadar elverişli. Türkiye 2025’i toplam mal ve hizmet ihracatında 396,5 milyar dolar dolayında, cumhuriyet tarihinin en yüksek yıllık rakamıyla kapattı ve 2030 için hedefi 500 milyar dolara koydu. Turquality tarafında ise program yaklaşık yirmi yılda 545 markayı çatısı altına aldı. Otomobil markası TOGG’u da kapsamına dahil etti ve 2025’in ilk on bir ayında markalaşma yatırımları için 7 milyar lirayı aşan destek seferber edildi. Türkiye İhracatçılar Meclisi Başkanı Mustafa Gültepe, 2025 Aralık ayındaki Turquality Vizyon Buluşması’nda, bugün yurt dışında mağazalaşan ve global zincirlere entegre olan çok sayıda markanın arkasında programın desteği ve disiplini bulunduğunu belirtti. Uzak Ülkeler Stratejisi kapsamında bazı pazarlar için tanınan süre yenileme hakkının 2026 sonunda dolacak olması da mağazalaşmayı planlayan firmalar için takvimi bugüne çekiyor. Pencere de kaynak da masada duruyor, mağaza sayısını gerçek bir küresel perakende markasından ayıran fark ise kepengin arkasındaki işletim disiplinidir.

Turquality Danışmanlığı Haber Turquality'de Franchise Ve Mağazalaşma şube Açmak Mı, Sistem Kurmak MıMarka yurt dışında önce vitrinde görünür olur, kalıcılığını ise vitrinin arkasındaki sistemle kazanır. Turquality bir markaya mağazasının kapısını açma imkanı sunar. O kapının ardındaki işleyişi, standardı ve birim ekonomisini ise firmanın kendisine bırakır. Standartlaşmasını, birim ekonomisini, kol mesafesindeki ortak yönetimini ve her pazarda kendine yeterliliğini mağaza sayısını kovalamadan önce kuran firmalar, bu desteği kalıcı bir küresel varlığa dönüştürebiliyor. Tabelayı asmak bir günlük iş, o tabelanın altındaki işletmeyi ayakta tutmak ise bugünden inşa edilen bir hazırlığın sonucudur.

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun Turquality, satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Turquality, Satın Alma, Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Eğitim içeriklerini görmek için başlıklara tıklayınız.

1...141516...833833 Sayfanın 15. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni