Satınalma iş çevresi, birbirini izleyen değişim dalgalarıyla yeniden şekilleniyor.
Dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik satınalma süreçlerini doğrudan etkilerken mevzuat değişiklikleri ve jeopolitik riskler de bu dönüşüme yeni katmanlar ekliyor.
Bu yazıda, sorumlu satınalma konusunun meslek çevremizi nasıl etkilediğine değinmek istiyorum.
Uzun yıllar boyunca şirketler finansal, operasyonel, piyasa ve itibar risklerini yönetmeye odaklandı. Temel soru, dış gelişmelerin şirket faaliyetlerini, maliyetlerini ve rekabet gücünü nasıl etkileyeceğiydi.
Ancak zaman içerisinde bu bakış açısının tek başına yeterli olmadığı görüldü.
Şirketi etkileyen risklerin yanında, şirket faaliyetlerinin insanlar, çevre ve toplum üzerinde oluşturabileceği olumsuz etkiler de sorgulanmaya başladı.
Sivil toplum kuruluşları, üniversiteler, sendikalar ve kamu kurumları şirketlerin sürdürülebilirlik ve iklim üzerindeki etkilerini daha fazla araştırdı ve raporladı.
Medya konuya daha fazla eğilirken mesele uluslararası kuruluşların da gündemine girdi. Fakat büyük ölçüde gönüllülüğe dayanan bu süreç uzun yıllar boyunca ağır ilerledi.
Bu dönüşümün temel kavramlarından biri çifte önemliliktir (double materiality).
Çifte önemlilik, sürdürülebilirlik konularını iki yönlü olarak ele alır: Çevresel ve toplumsal gelişmeler şirketin finansal performansını nasıl etkiliyor? Şirketin faaliyetleri ve iş ilişkileri insanlar, toplum ve çevre üzerinde nasıl etkiler oluşturuyor?
Böylece şirketlerin yalnızca maruz kaldıkları riskleri değil, kendi faaliyetleri ve iş ilişkileri yoluyla ortaya çıkarabilecekleri olumsuz etkileri de değerlendirmeleri beklenmeye başladı.
Gönüllü İlkelerden Hukuki Yükümlülüklere
2000 yılında hayata geçirilen Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact) ile iş dünyasının gündeminde daha görünür hâle gelen bu yaklaşım, bugün gönüllü ilkelerin ötesine geçerek yeni bir aşamaya ulaştı.
Birleşmiş Milletler ve OECD tarafından geliştirilen ilkeler ile Avrupa Birliği tarafından hayata geçirilen düzenlemeler; insan hakları, çalışma koşulları, çevresel etkiler, iş etiği ve yönetişim konularını şirketlerin karar süreçlerine taşıdı. Böylece Sorumlu İş Davranışı anlayışı, ilke ve rehberlerle sınırlı kalmayarak hukuki ve yönetsel düzenlemelerle desteklenmeye başladı.
Avrupa Birliği’nin Kurumsal Sürdürülebilirlik Özen Yükümlülüğü Direktifi (CSDDD), şirketlerin değer zincirlerindeki olumsuz etkileri tespit etme, önleme ve azaltma sorumluluğunu hukuki ve yönetsel bir çerçeveye taşıdı. Sürdürülebilirlik ve uyum beklentilerinin tedarik zinciri boyunca yayılması, satınalma uygulamalarını da doğrudan etkilemektedir.
Sürdürülebilir Ürünler İçin Eko-Tasarım Tüzüğü (ESPR) ve Dijital Ürün Pasaportu gibi düzenlemeler ise ürünlerin kaynağına, bileşimine, çevresel performansına ve izlenebilirliğine ilişkin veri ihtiyacını artırmaktadır.
Artık sürdürülebilirlik ve Sorumlu İş Davranışı yalnızca şirketin kendi fabrikası ve doğrudan faaliyetleriyle sınırlı değildir. Beklentiler, hammaddenin kaynağından başlayarak değer zincirinin yukarı yönlü (upstream) ve aşağı yönlü (downstream) halkalarında yer alan iş ortaklarına kadar yayılmaktadır.
Bu nedenle kaynak araştırması ve tedarikçi yeterlilik analizleri daha kapsamlı hâle gelmekte; tedarikçilerden talep edilen bilgi ve belgelerin kapsamı genişlemektedir.
Geleneksel Satınalmadan Sorumlu Satınalmaya
Bütün bu gelişmeler, satınalma iş çevresinin geleneksel satınalmadan Sorumlu Satınalma (Responsible Procurement) anlayışına doğru evrildiğini göstermektedir.
Fiyat, kalite ve teslimat önemini korumaktadır. Ancak artık bunlara insan hakları, çevresel performans, karbon verisi, iş etiği, izlenebilirlik, mevzuata uyum ve tedarikçi dayanıklılığı da eklenmektedir.
Sorumlu satınalma, geleneksel satınalma ölçütlerinin bir kenara bırakılması anlamına gelmez. Asıl değişim, ekonomik, operasyonel, çevresel ve toplumsal ölçütlerin birlikte değerlendirilerek satınalma kararlarına ve uygulamalarına yansıtılmasıdır.
Bu durum satınalma ekiplerinin sorumluluk alanını genişletirken yeni yetkinliklere duyulan ihtiyacı da artırmaktadır. Mevzuat, sürdürülebilirlik, karbon yönetimi, tedarikçi performansı, veri yönetimi ve değer zinciri analizi artık satınalma profesyonellerinin gündeminde daha fazla yer almaktadır.
Satınalma profesyonellerinin her alanda uzman olması elbette mümkün değildir. Ancak farklı alanlardan gelen bilgileri birlikte okuyabilmeleri, doğru soruları sorabilmeleri ve elde ettikleri sonuçları satınalma kararlarına dönüştürebilmeleri gerekmektedir.
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sorumlu Satınalma, satınalma ve tedarik zinciri ekipleri açısından yeni dönemin stratejik yetkinlik alanlarından biri haline gelmektedir.
Sürdürülebilirlik beklentilerinin, Kapsam 3 emisyon verilerinin, tedarikçi performansının, müşteri beklentilerinin ve değer zinciri risklerinin birlikte değerlendirilmesi; şirketlerin karar alma kalitesini, kurumsal dayanıklılığını ve rekabet gücünü doğrudan etkilemektedir.
Bu dönüşüm, satınalma ekiplerinin eğitim ve gelişim gündemini de yeniden şekillendirmektedir.
İşte bu ihtiyaçtan hareketle hazırladığımız Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sorumlu Satınalma Eğitimi ile satınalma ekiplerinin değişen iş çevresini doğru okumalarına, analiz kapasitelerini geliştirmelerine ve sürdürülebilirlik gerekliliklerini satınalma süreçlerine bütüncül biçimde entegre etmelerine katkı sağlamayı amaçlıyoruz.
Yeni dönemde satınalma profesyonelleri yalnızca maliyetleri değil; karbon verisini, tedarikçilerin sürdürülebilirlik performansını ve değer zinciri risklerini birlikte yönetebildikleri ölçüde stratejik değer üretecektir.
Satınalma mesleği yeni bir dönüşüm döneminden geçmektedir. Bu dönüşümü doğru okuyan ve gerekli yetkinlikleri zamanında geliştiren kurumlar, geleceğin rekabet ortamında önemli bir avantaj elde edecektir.
Anahtar Sözcükler:
Sorumlu Satınalma, Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi, CSDDD,
Çifte Önemlilik, Sorumlu İş Davranışı, Kapsam 3 Emisyonları, Dijital Ürün Pasaportu, ESPR, Tedarikçi Performansı, Değer Zinciri Analizi, eğitim, özen yükümlülüğü
Mekke Anlaşması Tedarik Zincirine Ne Zaman Yansır? Navlunu Düşürür mü?”
Cumhurbaşkanı Recep Tayyip Erdoğan, Suudi Arabistan Veliaht Prensi Muhammed bin Selman ve Pakistan Başbakanı Şahbaz Şerif, 7 Ağustos 2026’da Mekke’deki Safa Sarayı’nda bir araya gelerek, Mekke Ortak Savunma Anlaşması‘na imza attı. Anlaşmanın çekirdeği, Birleşmiş Milletler Şartı’nın meşru müdafaa hakkını düzenleyen 51. maddesine dayanıyor ve üç devletten herhangi birine yönelik silahlı saldırıyı hepsine yapılmış sayıyor. İmza haberi aynı gün bütün büyük ajanslara düştü, bölgesel güvenlik mimarisinde tarihi bir eşik olarak değerlendirildi. Peki bir savunma anlaşması satınalma masasını, lojistik operasyonunu ve tedarik zinciri planlamasını neden ilgilendirsin? Mekke Anlaşması tedarik zinciri tarafında ne değiştirir sorusunun cevabı tek bir belgeden ziyade, on gün içine sıkışmış bir imza dizisinde duruyor.
On Günde Üç İmza ve Bir Toplantı
Sıralamayı doğru kurmak gerekiyor. 30 Temmuz’da aralarında Türkiye, Pakistan, Suudi Arabistan, Mısır, Ürdün, Katar, Kuveyt, Bahreyn, Sudan, Somali, Cibuti, Bangladeş, Komorlar ve Yemen’in bulunduğu on dört ülke, Çok Uluslu Deniz Savunma Koalisyonu‘nun kurulduğunu duyurdu. 6 Ağustos’ta Suudi Savunma Bakanlığı, bu koalisyonun komutanlığına Tuğamiral Abdullah bin Salem El-Şehri’yi atadığını açıkladı. 7 Ağustos’ta Mekke Ortak Savunma Anlaşması imzalandı. Koalisyon ise 12-13 Ağustos’ta kurumsal çerçevesini nihai hale getirmek üzere yeniden toplanacak.
Bu iki yapı aynı şey değil ve karıştırılması yaygın bir hata. Mekke Anlaşması üç ülke arasında imzalanmış bir kolektif savunma metni. Deniz Koalisyonu ise on dört kurucu ülkeyle başlayan ve yeni katılımlara açık bir denizcilik yapısı. Türkiye ve Pakistan her ikisinin de içinde yer aldığından, haberler zaman zaman birbirine geçiyor. Lojistik ve tedarik zinciri tarafını doğrudan ilgilendiren mekanizma ise aslında Mekke Anlaşması’ndan çok, deniz koalisyonunda kurulmuş durumda. Bir not daha düşmek gerekiyor. Mekke Anlaşması’nın tam metni henüz yayımlanmadı ve kamuoyundaki bütün maddeler ortak bildiri ile taraf yetkililerin bilgilendirmelerine dayanıyor.
Anlaşma Ne Diyor? ve Neyi Kapsamıyor?
Açıklanan çerçeveye göre anlaşma yalnızca askeri operasyonel iş birliğiyle sınırlı değil. Savunma sanayiinde ortak projeler geliştirilmesi, askeri teknoloji transferinin teşvik edilmesi, ortak üretim ve araştırma geliştirme faaliyetlerinin desteklenmesi, metnin açık başlıkları arasında. Buna düzenli ortak tatbikatlar, askeri personel değişim programları, istihbarat paylaşımı ve savunma planlaması koordinasyonu ekleniyor. Üç ülkenin birliklerinin birlikte çalışabilirliğini artırmak, yani komuta kontrol sistemlerini, veri bağlantılarını ve eğitim standartlarını uyumlulaştırmak da hedefler arasında sayılıyor. Zemin sıfırdan kurulmuyor, çünkü Suudi Arabistan ile Pakistan Eylül 2025’te ikili bir stratejik karşılıklı savunma anlaşması imzalamıştı ve Türkiye’nin her iki ülkeyle de uzun yıllara dayanan savunma sanayii ilişkisi bulunuyor.
Anlaşmada olmayanları da aynı netlikte söylemek gerekiyor. Metinde ticaret, gümrük, transit geçiş, liman işletmeciliği ya da lojistik altyapıya dair bir hüküm bulunmuyor. Kimi yorumlarda geçen deniz ticaret yollarının korunması başlığı, anlaşmanın maddesi olarak değil, imzacıların diğer girişimleriyle birlikte okunduğunda ortaya çıkan bir beklenti olarak değerlendirilmeli. Türk tarafı da güvenlik alanındaki iş birliği ruhunun bağlantısallık, ticaret, finans ve yatırım alanlarına ivme kazandırmasını beklediğini ifade etti, ancak bu bir taahhüt değil bir öngörü. Mekke Anlaşması’nın satınalma diline doğrudan çevrilebilen tek hükmü savunma sanayii entegrasyonudur, geri kalan her etki dolaylı ve koşulludur.
Deniz Koridoru Asıl Mekanizmayı Kuruyor
Deniz koalisyonunun görev tanımı, lojistik okuru için Mekke Anlaşması’ndan çok daha somut. Kurucu on dört ülke, Babülmendep Boğazı, Kızıldeniz ve Aden Körfezi‘nde seyir serbestisini korumak, uluslararası ticaret yollarını ve enerji tedarik rotalarını güvence altına almak niyetini ilan etti. Bu üç su alanı Hint Okyanusu’nu Akdeniz’e bağlayan stratejik koridoru oluşturuyor ve Türkiye’nin Asya ile ticaretinin önemli bir kısmı bu koridordan geçiyor. Koalisyonun merkezi Riyad’da ve komuta Suudi Arabistan’da, atanan komutan üye devletlerle koordinasyonu ve diğer denizcilik koalisyonlarıyla iş birliğini yürütecek. Yaklaşık elli ülkeye davet gitti, bazıları ortak bildiriyi imzaladı, bazıları kurucu üyelik öncesinde tüzüğü imzalamaya hazırlanıyor.
Enerji lojistiği tarafında tablo Riyad açısından iki uçlu bir sıkışma yaratıyor. Suudi Arabistan’ın Doğu-Batı ham petrol hattı, Körfez’deki üretim sahalarını Kızıldeniz kıyısına bağlayarak Hürmüz Boğazı’na alternatif bir çıkış sağlıyor. Hürmüz fiilen kapalıyken bu hattın stratejik değeri artıyor, ancak hattın deniz çıkışı bu kez Husi tehdidinin menzilindeki Kızıldeniz’de bulunuyor. Yani bir darboğazdan kaçarken diğerine giriliyor ve koalisyonun kuruluş gerekçesi büyük ölçüde bu denklemde yatıyor. Enerji tedarik rotalarının koalisyonun kurucu bildirisinde ayrı bir başlık olarak yer alması da tesadüf değil.
Yapının en büyük zaafı ise katılım. Amerika Birleşik Devletleri koalisyona davet edildi ancak katılım kararı henüz açıklanmadı, Fransa, Almanya ve İtalya gibi ülkeler de Washington’ın tavrını bekliyor. Konuya yakın bir yetkilinin değerlendirmesi açık, gerçek deniz varlıkları taahhüt edilmezse girişim kağıt üstünde kalır. Bir koalisyonun caydırıcılığı, üye sayısından çok sahaya çıkardığı fırkateyn ve devriye kapasitesiyle ölçülüyor. Kızıldeniz’de sevkiyat maliyetlerini belirleyecek olan Mekke’de atılan imza değil, ağustos ortasındaki planlama toplantısından çıkacak kuvvet taahhütleridir.
Bugünün Tablosunda Primler Düşmüyor
Anlaşmaların etkisini tartışırken bugünkü verilerden başlamak gerekiyor, çünkü tablo iyileşme yönünde değil. Amerika Birleşik Devletleri ve İsrail’in 28 Şubat’ta İran’a yönelik saldırısıyla başlayan savaş sürecinde Hürmüz Boğazı ticari denizciliğe fiilen kapandı. Kriz öncesinde günlük ortalama yetmiş üç civarında geçiş yapılan boğazda, 2 Ağustos’ta yalnızca iki geçiş kaydedildi. Çatışma öncesinde küresel petrol ve gaz arzının yaklaşık %20’si bu rotadan geçiyordu ve rotanın kapanması küresel ekonomiyi ağır biçimde etkiliyor. İran ile Umman arasında güvenli rota müzakereleri sürüyor, koordinatlarda anlaşma sağlandığı açıklandı, ancak taraflar bunun su yolunu otomatik olarak açmayacağını da belirtiyor.
Sigorta tarafındaki hareket daha da çarpıcı. Husilerin Suudi Arabistan’a deniz ablukası ilan etmesinin ardından savaş riski primleri gemi değerinin %0,3 seviyesinden %0,75’e çıktı, birkaç gün içinde güney Kızıldeniz seferlerinde %1’in üzerine tırmandı. Cizan ve Şuaybe gibi güney Suudi limanlarından yapılan seferlerde ve Suudi bağlantılı gemilerde %3’e varan kotasyonlar konuşuldu. Küçük görünen bu oran farkları, yedi günlük tek bir sefer için yüz binlerce dolarlık ek maliyet anlamına geliyor. Sigortacılık tarafındaki değerlendirmelere göre piyasa 2023-2025 döneminden gelen tecrübeyle riski çok hızlı yeniden fiyatlıyor.
Rota tarafında da rahatlama görünmüyor. Kızıldeniz yerine Ümit Burnu üzerinden dolaşan hatlarda, Asya-Avrupa sefer süreleri ortalama on ila on beş gün uzuyor, yakıt tüketimi artıyor ve filo kapasitesi fiilen daralıyor. İhracatçı açısından bu durum hem maliyet hem teslim süresi tarafında doğrudan rekabet kaybı demek. Burada göz ardı edilen bir ters mekanizma da var. Bir savunma paktı bölgede blok algısı yaratırsa kısa vadede risk primi düşmez, tırmanma beklentisiyle yükselebilir. Bir güvenlik anlaşmasının navlun ve sigorta maliyetlerine yansıması, imza tarihinden değil sahadaki ilk somut koruma operasyonundan itibaren başlar.
Savunma Sanayii Satınalmasında Değişen Ne?
Üçlü çerçevenin en somut karşılığı savunma tedarikinde ortaya çıkacak. Suudi Arabistan 2023’te Baykar ile Türkiye’nin o güne kadarki en büyük tek savunma ihracat sözleşmelerinden birini imzaladı ve bu sözleşme yalnızca platform alımı değil, yerel sanayi katılımı ile ortak üretim unsurları da içeriyordu. Şubat 2026’da ROKETSAN, Suudi Arabistan Yatırım Bakanlığı ve Askeri Sanayiler Genel Otoritesi ile savunma ve havacılık alanındaki yatırım fırsatlarının geliştirilmesine yönelik bir mutabakat zaptı imzaladı. Cumhurbaşkanı Erdoğan yılın başındaki ziyaretinde KAAN milli muharip uçak projesine Suudi Arabistan’ın ortak yatırımcı olabileceğini dile getirmişti. Türkiye ile Pakistan arasında ise savaş gemisi, mühimmat ve silahlı insansız hava aracı düzeyinde uzun süredir yürüyen ortak projeler bulunuyor.
Ölçek verisi, bu ilişkinin büyüklüğünü gösteriyor ancak burada bir uyarı şart. Baykar’ın ihracatı 2024’teki 1,831 milyar dolar seviyesinden 2025’te 2,2 milyar dolara çıktı, ROKETSAN 750 milyon dolar eşiğini aştı, ASELSAN’ın ihracat sözleşmeleri 2 milyar dolar seviyesini geçti. Ancak ihracat geliri, ihracat sözleşmesi ve bakiye sipariş birbirinden farklı kalemler. Bir şirketin altı ayda açıkladığı milyar dolarlık yeni sözleşme, o altı ayda aynı tutarda gelir elde ettiği anlamına gelmiyor. Bu ayrımı yapmak, çerçeve anlaşmaların ne zaman gerçek satınalma hacmine dönüştüğünü okuyabilmenin ön koşulu. Mekke Anlaşması bugün itibarıyla bir sipariş değil bir sipariş ihtimalidir ve bu ikisini karıştıran tedarikçi kapasite planlamasını yanlış kurar.
Türkiye’nin Temmuz ayında savunma ve havacılık ihracatında ulaştığı seviyeyi ve bu ihracatın bileşimindeki değişimi ele aldığımız savunma ihracatı analizimizde bu tabloyu ayrıntılı işlemiştik.
Üç Envanter ve Tek Standart Sorunu
Standardizasyon ve ölçek ekonomisi beklentisi mantıklı görünüyor ama otomatik değil. Suudi Arabistan’ın avcı filosu ağırlıklı olarak F-15 aileleri, Eurofighter Typhoon ve Tornado gibi Batı menşeli platformlardan oluşuyor ve toplam yaklaşık üç yüz seksen uçak seviyesinde. Pakistan tarafında Çin menşeli sistemler baskın, nitekim Suudi Arabistan’daki bir hava üssüne konuşlandırdığı hava savunma sistemleri de Çin yapımı. Türkiye ise giderek artan oranda kendi platformlarıyla sahada. Üç farklı tedarik ekolünden gelen envanterin komuta kontrol, veri bağlantısı, mühimmat uyumu ve yedek parça tarafında ortak bir standarda oturması yıllar alan bir mühendislik ve sözleşme işi.
Bu noktada sık yapılan bir çıkarımı düzeltmek gerekiyor. Üçlü bir savunma anlaşması, batılı ülkelerin uyguladığı ihracat kontrol rejimlerinden muafiyet üretmez. Türk platformlarında üçüncü ülke menşeli alt sistemler bulunuyor ve bunlar son kullanıcı kısıtlarına tabi kalmaya devam ediyor. Anlaşmanın ürettiği şey muafiyet değil, tek tedarikçiye bağımlılığın azaltılması ve alternatif bir tedarik kanalının kurulmasıdır. Bu ayrımı yapabilmek, çok ülkeli ortak üretim sözleşmelerinde offset yükümlülüklerini takip etmek, tedarikçi yeterlilik denetimlerini üç ayrı düzenleyici çerçeveye göre yürütmek ve izlenebilirlik zincirini kurmak demek. Türk tedarikçi ekosisteminin büyük kısmı bu ölçekte çok taraflı bir ortak üretim düzeniyle ilk kez karşılaşacak ve buradaki asıl darboğaz üretim kapasitesi değil sözleşme yönetimi olacak.
Anlaşmanın Gölgesindeki Üç Tartışma
Üçlü yapının etrafında dönen ve satınalma gündeminin dışında kalsa da tabloyu şekillendirecek üç başlık var. Birincisi nükleer boyut. Pakistan İslam dünyasının tek nükleer gücü ve Suudi Arabistan ile 2025’te imzaladığı anlaşmanın bir nükleer şemsiye içermediğini Pakistanlı yetkililer defalarca belirtti. Suudi Dışişleri Bakan Yardımcısı Rayed Krimly de Mekke Anlaşması’nın nükleer emellerle bağlantılı olmadığını açıkladı. Buna karşın Pakistan’ın nükleer kapasitesinin anlaşmanın kapsamına girip girmediği tartışması uluslararası baskı aracı olarak kullanılabilir, kaldı ki hem Türkiye hem Suudi Arabistan Nükleer Silahların Yayılmasını Önleme Antlaşması’na taraf.
İkincisi Hindistan denklemi. Anlaşma sonrasında İsrail’in Hindistan ile ilişkilerini derinleştirmesi, Yeni Delhi’nin Pakistan ve Türkiye’ye yönelik yaklaşımını sertleştirmesi ve Doğu Akdeniz ölçeğinde karşı hamleler gelmesi olasılıklar arasında sayılıyor. Üçüncüsü Suudi-israil normalleşmesi. Anlaşma bu ihtimali tamamen ortadan kaldırmıyor, ancak israilli analistler normalleşmeyi daha az olası hale getirdiğini, dolayısıyla normalleşmenin yan ürünü olarak beklenen Türkiye-israil yumuşamasının da uzaklaştığını değerlendiriyor. Üçü de bugün için yorum düzeyinde duruyor, fakat üçünün de sonucu bölgesel risk primini ve dolayısıyla sevkiyat maliyetlerini etkileme kapasitesine sahip.
Mekke Anlaşması Tedarik Zinciri Kararlarına Nasıl Girer?
Satınalma ve lojistik tarafında karar verecek olanlar için izlenmesi gereken üç eşik var.
Birincisi kurumsallaşma. Ortak tehdit değerlendirmesi, düzenli savunma bakanları toplantıları, müşterek tatbikatlar ve komuta kontrol uyumu kurulmadan siyasi bir deklarasyonun güvenlik mekanizmasına dönüşmesi mümkün değil.
İkincisi deniz koalisyonuna büyük donanmaların katılımı, çünkü Kızıldeniz’de fiili koruma sağlanmadan sigorta ve navlun kalemlerinde iyileşme beklemek gerçekçi olmaz.
Üçüncüsü çerçeve anlaşmaların bakiye siparişe dönüşme hızı, yani mutabakat zabıtlarının kaç ay içinde imzalı sözleşmeye evrildiği.
Bu üç eşiğin ilk sınavı çok yakın. Deniz koalisyonunun 12-13 Ağustos’taki planlama toplantısı, kurumsal çerçeveyi belirleyecek ve yeni katılımların önünü açacak. Toplantıdan somut kuvvet taahhüdü çıkarsa Kızıldeniz rotasında kademeli bir normalleşme senaryosu konuşulabilir hale gelir. Çıkmazsa Ümit Burnu rotası ve yüksek prim tablosu bir süre daha devam eder. Önümüzdeki haftalarda bu üç eşiği takip eden bir tedarik zinciri ekibi, rakiplerinden birkaç ay önce rota ve stok kararını verecek konuma geçer.
Sınanmayı Bekleyen Bir İddia
Anlaşmaya mesafeli bakan değerlendirmeler de dikkate alınmayı hak ediyor. Suudi Arabistan’ın Körfez İşbirliği Konseyi ülkeleriyle 2000’den, Pakistan ile 2025’ten beri karşılıklı savunma anlaşmaları bulunuyor ve bunların hiçbiri pratikte kolektif savunma maddesiyle ilişkilendirilen türden bir karşılık üretmedi. Bölgedeki diplomatik kaynaklar, Türkiye ve Pakistan’ın Husilere doğrudan saldırma ihtimalini düşük görüyor ve anlaşmayı sınanmayı bekleyen bir iddia olarak niteliyor. Akademik değerlendirmeler de aynı yere işaret ediyor. Ana mesele metnin ne söylediği değil siyasi iradenin kurumsal ve operasyonel kapasiteye dönüşüp dönüşmeyeceği. İran Meclisi Ulusal Güvenlik ve Dış Politika Komisyonu Sözcüsü İbrahim Rızai ise anlaşmayı doğrudan hedef alarak kağıt üzerindeki bir anlaşmanın Suudilere güvenlik getirmeyeceğini savundu.
Buna karşılık savunma ortaklıklarının ticari bağları da güçlendirdiği yönünde ciddi bir beklenti var. Bir Amerikan düşünce kuruluşu uzmanının değerlendirmesine göre Türk savunma sanayii, genişleyen ticari fırsatlardan yararlanacak ve anlaşma Türkiye’nin Hindistan ile Avrupa arasındaki enerji ve ticaret ağlarındaki konumunu pekiştirecek. Türk tarafı da benzer bir beklentiyi resmi düzeyde dile getirdi. Hangi senaryonun gerçekleşeceğini önümüzdeki aylar gösterecek. Kesin olan şu, güvenlik anlaşmalarının tedarik zinciri değişkenine dönüşme süresi imza törenlerinden çok daha uzun ve bu süreyi doğru tahmin etmek de bir yetkinlik meselesi. Hürmüz Boğazı çevresindeki gelişmelerin küresel ticaret ve enerji akışına etkisini değerlendirdiğimiz önceki analizlerimiz bu tabloyu tamamlayıcı bir okuma sunuyor.
SATINALMA DERGİSİ’NDEN YENİ UYGULAMA
Dergide Şirket Profilinizle Yer Alın
Kurumsal Katılımcı Profili ile şirket logonuz, kısa kurum tanıtımınız ve iletişim bilgileriniz yayımlanan haberinizle birlikte sol sütunda okuyuculara sunulsun.
Özellikle KOBİ’ler, yeni girişimler ve teknokent firmaları için önemli bir kurumsal görünürlük fırsatı sunan bu ücretsiz uygulama ile şirketinizin uzmanlığını ve kurumsal kimliğini daha geniş bir profesyonel kitleye ulaştırabilirsiniz.
Saygılarımla,
Prof. Dr. Murat ERDAL
Satınalma Dergisi – Editör
Firma Profili Oluşturma
Uygulama Örneği
Kurumsal Katılımcı Profili: Sirius AI Tech
Yazı Başlığı: Lojistik Sektöründe Yapay Zekâ: Dijital Dönüşümün Yeni Yüzü
Yazı sayfasının sol bölümünde Sirius AI Tech logosu, kısa şirket bilgisi ve kurumsal profil alanı yer almaktadır.
Kurumsal Katılımcı Profilinde Neler Yer Alır?
Şirketin tam ticari unvanı
Şirket logosu
Kısa şirket tanıtımı
Faaliyet alanı
Kurumsal web sitesi
Kurumsal e-posta adresi
LinkedIn ve diğer sosyal medya bağlantıları
Başvuruyu yapan yetkilinin adı ve soyadı
Yetkilinin şirketteki görevi
Yetkilinin kurumsal e-posta adresi
Başvuruyu ileten kişinin, şirket bilgileri ile logo ve görsellerin paylaşımı konusunda gerekli kurumsal yetkiye sahip olması beklenmektedir.
BAŞVURU SONRASI:
Kurumsal Katılımcı Profili oluşturmak için şirket logo ve bilgilerinizi dergi@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
Haber ve Bültenlerini gönderdiğinizde şirket profiliniz, sosyal medya hesap linkleriniz artık otomatik olarak www.satinalmadergisi.com internet sayfalarının sol tarafında görünecektir.
KVKK Bilgilendirmesi
Başvuru kapsamında iletilen yetkili adı, soyadı, görevi, kurumsal e-posta adresi ve diğer iletişim bilgileri; Kurumsal Katılımcı Profilinin oluşturulması, başvurunun değerlendirilmesi ve iletişim süreçlerinin yürütülmesi amacıyla işlenecektir.
Kurumsal profilde yayımlanması istenen şirket bilgileri, logo, internet sitesi ve sosyal medya bağlantıları Satınalma Dergisi web sitesinde kamuya açık olarak paylaşılacaktır. Başvuru sahibi, ilettiği bilgi ve görselleri paylaşmaya yetkili olduğunu kabul ve beyan eder.
Yayın İlkeleri ve Kurumsal İçerik
Sektörel ve Mesleki Değer Üretimi
Sektörel bilgi paylaşımına ve mesleki gelişime katkı sağlayan içerikler değerlendirmeye alınır.
Editoryal Değerlendirme
Gönderilen tüm içerikler Satınalma Dergisi editörlüğü tarafından değerlendirilir. Editoryal açıdan uygun bulunmayan içerikler yayımlanmaz.
Reklam ve Satış Sınırı
Doğrudan ürün veya hizmet satışı amacı taşıyan; kampanya, fiyat, yoğun marka tanıtımı veya satış çağrısı içeren metinler yayımlanmaz.
Kurumsal Katılımcı Profili, ücretsiz reklam alanı olarak kullanılamaz.
Yayın Garantisi Bulunmaması
Kurumsal profil oluşturulması, gönderilen her içeriğin yayımlanacağı anlamına gelmez. Yayın kararı; okuyucu faydası, mesleki değer, özgünlük ve editoryal takvim dikkate alınarak verilir.
Özgünlük ve Kaynak Kullanımı
İçeriklerin özgün olması esastır. Kullanılan kaynaklar ve yapılan alıntılar açıkça belirtilmelidir. Telif haklarını ihlal eden içerikler değerlendirmeye alınmaz.
Editoryal Düzenleme Hakkı
Satınalma Dergisi editörlüğü; başlık, özet, anlatım ve içerik akışı üzerinde yayın standartları doğrultusunda düzenleme yapabilir. Reklam veya tanıtım niteliğindeki bölümler çıkarılabilir.
Bilgi ve Görsel Sorumluluğu
Gönderilen metin, bilgi, logo, fotoğraf ve diğer görsellerin doğruluğu ile kullanım haklarından içeriği veya başvuruyu ileten kişi ve kurum sorumludur.
Görünürlük Alanı
Kurumsal Katılımcı Profilleri, ilgili yazı ve yayın sayfalarında görüntülenir.
BAŞVURU SONRASI:
Kurumsal Katılımcı Profili oluşturmak için şirket logo ve bilgilerinizi dergi@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
Haber ve Bültenlerini gönderdiğinizde şirket profiliniz, sosyal medya hesap linkleriniz artık otomatik olarak www.satinalmadergisi.com internet sayfalarının sol tarafında görünecektir.
Sağlık Lojistiğinde Stratejik Dönüşüm: Yapay Zekâ Veri Odaklı Yönetim ve Sürdürülebilir Tedarik Zinciri
Kadir HANÇER
Sağlık hizmetleri, insan yaşamını doğrudan etkileyen ve hata toleransı son derece düşük olan bir sektördür. Bir hastanın tedavi sürecinde kullanılan en küçük tıbbi malzemenin dahi doğru zamanda ve doğru yerde bulunması, tedavinin başarısını doğrudan etkileyebilir. Bu nedenle sağlık lojistiği yalnızca ürünlerin depolanması ve taşınmasından ibaret değildir hasta güvenliği, operasyonel verimlilik, maliyet yönetimi ve hizmet kalitesinin temel yapı taşlarından biridir.
Son yıllarda küresel salgınlar, jeopolitik gelişmeler, ekonomik dalgalanmalar ve tedarik zincirlerinde yaşanan kırılmalar, sağlık kuruluşlarının lojistik süreçlerini yeniden değerlendirmesine neden olmuştur. Geleneksel stok yönetimi anlayışı yerini veri odaklı, esnek ve teknoloji destekli sistemlere bırakırken yapay zekâ, büyük veri analitiği ve dijital dönüşüm sağlık lojistiğinin geleceğini şekillendiren en önemli unsurlar haline gelmiştir.
Sağlık Lojistiğinin Stratejik Önemi
Uzun yıllar boyunca sağlık lojistiği, hastanelerde destek hizmeti olarak değerlendirilmiştir. Oysa günümüzde lojistik, sağlık kurumlarının stratejik yönetim süreçlerinin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Bir ameliyatın ertelenmesi, acil serviste yaşanan malzeme eksikliği veya yoğun bakım ünitesinde kritik sarf malzeme ve ilaçların bulunamaması yalnızca finansal kayıplara değil, insan hayatını etkileyen ciddi sonuçlara da yol açmaktadır.
Bu nedenle modern sağlık kuruluşları için temel hedef yalnızca maliyetleri azaltmak değil, hizmet sürekliliğini sağlayan, riskleri minimize eden ve hasta güvenliğini ön planda tutan dayanıklı bir tedarik zinciri oluşturmaktır.
Sağlık lojistiği artık satın alma, depo yönetimi, stok kontrolü, taşıma, dağıtım ve envanter yönetimini kapsayan operasyonel bir süreç olmaktan çıkmış stratejik planlama, risk yönetimi ve kurumsal sürdürülebilirliğin önemli bir bileşeni haline gelmiştir.
Değişen Dünyada Stok Yönetimi
Geleneksel stok yönetiminde temel amaç, maliyetleri azaltmak amacıyla stok seviyelerini mümkün olduğunca düşük tutmaktı. Ancak son yıllarda yaşanan küresel tedarik sorunları bu yaklaşımın her zaman doğru olmadığını göstermiştir.
Artık önemli olan “en az stok” değil, “en doğru stok” seviyesini belirleyebilmektir.
Özellikle yoğun bakım, ameliyathane, acil servis ve laboratuvar gibi kritik alanlarda kullanılacak ürünlerin eksikliği telafisi mümkün olmayan sonuçlar doğurabilir. Bu nedenle sağlık kurumları, kritik ürünler için risk bazlı stok yönetimi anlayışını benimsemektedir.
Tampon stok (Buffer Stock) uygulamaları da bu noktada önemli bir güvenlik mekanizması olarak öne çıkmaktadır. Kritik ürünlerde belirlenen güvenlik stokları, tedarik zincirinde yaşanabilecek gecikmelere karşı kurumlara esneklik kazandırmaktadır. Ancak tampon stok miktarının bilimsel analizler yerine tahminlere göre belirlenmesi, gereksiz sermaye bağlanmasına ve stok maliyetlerinin artmasına neden olabilmektedir. Dolayısıyla stok yönetiminde başarının anahtarı veri analizi, talep tahmini ve dinamik planlamadır.
Yapay Zekâ ile Akıllı Stok Yönetimi
Sağlık lojistiğinde yaşanan en önemli dönüşümlerden biri yapay zekâ uygulamalarının süreçlere entegre edilmesidir. Yapay zekâ algoritmaları geçmiş tüketim verilerini, hasta yoğunluğunu, mevsimsel hastalıkları, tedarikçi performanslarını ve satın alma geçmişini birlikte analiz ederek gelecekte oluşabilecek ihtiyaçları yüksek doğrulukla tahmin edebilmektedir.
Bu sayede;
Stok fazlalıkları azaltılmaktadır.
Kritik ürün eksiklikleri önlenmektedir.
Satın alma planları daha doğru hazırlanabilmektedir.
Depolama maliyetleri düşmektedir.
Kaynak kullanımı optimize edilmektedir.
Yapay zekâ yalnızca tahmin yapan bir sistem değildir. Aynı zamanda yöneticilere karar desteği sunan, alternatif senaryolar oluşturan ve olası riskleri önceden belirleyen güçlü bir yönetim aracıdır.
Önümüzdeki yıllarda sağlık kuruluşlarında karar destek sistemlerinin büyük bölümünün yapay zekâ tabanlı platformlar üzerinden yürütülmesi beklenmektedir.
Dijital Depoculuk ve Akıllı Lojistik
Depolar artık yalnızca ürünlerin muhafaza edildiği alanlar değildir. Günümüzde akıllı depolar barkod sistemleri, RFID teknolojileri, mobil terminaller, otomatik raf sistemleri ve gerçek zamanlı envanter yönetimi ile desteklenmektedir.
Bu sistemler sayesinde;
Ürünlerin lokasyonları anlık olarak takip edilebilmektedir.
Sayım süreleri önemli ölçüde azalmaktadır.
İnsan kaynaklı hatalar minimum seviyeye inmektedir.
Son kullanma tarihi yaklaşan ürünler kolayca izlenebilmektedir.
İlk giren ilk çıkar (FIFO) ve son kullanma tarihine göre çıkış (FEFO) prensipleri etkin şekilde uygulanabilmektedir.
Dijital depolar aynı zamanda veri üreten merkezlerdir. Ürün hareketlerinden elde edilen veriler, satın alma stratejilerinin geliştirilmesinde önemli bir kaynak oluşturmaktadır.
Konsolidasyon Depolarının Sağladığı Avantajlar
Birçok sağlık kuruluşu farklı tedarikçilerden gelen ürünleri doğrudan hastanelere ulaştırmak yerine konsolidasyon depolarında bir araya getirmektedir.
Bu model sayesinde;
Taşıma maliyetleri azalmaktadır.
Teslimat sayısı düşmektedir.
Araç trafiği kontrol altına alınmaktadır.
Sipariş yönetimi kolaylaşmaktadır.
Depolar arası koordinasyon güçlenmektedir.
Özellikle büyük şehir hastaneleri ve entegre sağlık kampüslerinde konsolidasyon modeli operasyonel verimliliği artıran önemli uygulamalardan biri haline gelmiştir.
Kanban ve Yalın Lojistik Yaklaşımı
Sağlık sektöründe yalın yönetim anlayışı giderek daha fazla önem kazanmaktadır. Kanban sistemi de bu yaklaşımın en başarılı araçlarından biridir.
Kanban, ürünlerin tüketim hızına göre otomatik yenilenmesini sağlayan görsel bir yönetim sistemidir. Özellikle yüksek tüketimli sarf malzemelerinde stok seviyeleri sürekli izlenebilmekte ve gereksiz siparişlerin önüne geçilmektedir.
Bu sistem sayesinde;
Bekleme süreleri azalmaktadır.
İsraf önlenmektedir.
Süreçler standartlaşmaktadır.
Çalışanların iş yükü dengelenmektedir.
Operasyonel verimlilik artmaktadır.
Yalın lojistik anlayışı yalnızca maliyetleri azaltmayı değil, süreçlerin sürekli iyileştirilmesini de hedeflemektedir.
Tedarik Zinciri Risk Yönetimi
Son yıllarda yaşanan küresel krizler, sağlık kuruluşlarına güçlü bir ders vermiştir: Tek bir tedarikçiye bağımlılık büyük risk oluşturmaktadır. Modern sağlık lojistiğinde risk yönetimi artık stratejik planlamanın ayrılmaz bir parçasıdır.
Risk yönetimi kapsamında;
Alternatif tedarikçiler oluşturulmaktadır.
Yerli üreticiler desteklenmektedir.
Kritik ürünler için güvenlik stokları oluşturulmaktadır.
Tedarikçi performansları düzenli olarak değerlendirilmektedir.
Dijital erken uyarı sistemleri kullanılmaktadır.
Amaç yalnızca kriz anlarını yönetmek değil, krizlerin etkisini en aza indirecek hazırlıkları önceden yapabilmektir.
Veri Odaklı Karar Alma Kültürü
Dijital dönüşüm yalnızca teknoloji yatırımı yapmak anlamına gelmemektedir. Başarılı sağlık kuruluşları veriyi yöneten kurumlardır. Günümüzde satın alma kararlarından stok optimizasyonuna, depo planlamasından bütçe yönetimine kadar hemen her süreç veri analitiğiyle desteklenmektedir. Kararların sezgilere göre değil, ölçülebilir performans göstergelerine göre alınması hem maliyetleri azaltmakta hem de hizmet kalitesini artırmaktadır. Veri odaklı yönetim anlayışı aynı zamanda performans ölçümünü kolaylaştırmakta ve sürekli iyileştirme kültürünü desteklemektedir.
İnsan Kaynağı ve Dijital Yetkinlikler
Teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin sağlık lojistiğinin merkezinde insan bulunmaktadır.
Başarılı dijital dönüşüm projelerinin ortak özelliği, çalışanların değişime hazırlanmasıdır.
Lojistik yöneticilerinin artık yalnızca satın alma süreçlerini değil;
veri analitiğini,
yapay zekâ uygulamalarını,
süreç yönetimini,
risk analizini,
performans yönetimini ve
dijital teknolojileri de etkin biçimde kullanabilmeleri gerekmektedir.
Geleceğin sağlık lojistiği profesyonelleri, teknik bilgi ile analitik düşünceyi birlikte kullanabilen yöneticiler olacaktır.
Sonuç olarak sağlık lojistiği, artık sağlık hizmetlerinin görünmeyen ancak en kritik unsurlarından biridir. Yapay zekâ destekli karar sistemleri, akıllı depo uygulamaları, konsolidasyon merkezleri, Kanban yaklaşımı, veri odaklı stok yönetimi ve güçlü risk planlaması sayesinde sağlık kuruluşları daha dayanıklı, daha verimli ve daha sürdürülebilir operasyonlar yürütebilmektedir.
Gelecekte rekabet avantajı sağlayacak sağlık kurumları yalnızca modern tıbbi cihazlara yatırım yapanlar değil, aynı zamanda lojistik süreçlerini dijitalleştiren, veriyi stratejik bir kaynak olarak kullanan ve tedarik zincirini bütüncül bir bakış açısıyla yöneten kurumlar olacaktır.
Sağlıkta kalite, yalnızca doğru teşhis ve başarılı tedavilerle değil doğru ürünün, doğru miktarda, doğru zamanda ve doğru yerde bulunmasını sağlayan güçlü lojistik sistemleriyle mümkündür. Bu nedenle sağlık lojistiğine yapılan her yatırım, yalnızca operasyonel verimliliği artıran bir harcama değil, aynı zamanda hasta güvenliğine, kurumsal sürdürülebilirliğe ve sağlık hizmetlerinin geleceğine yapılan stratejik bir yatırımdır.
Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Önemli Teklif Bileşenlerine Yer Verilmemesi?
Mehmet ATASEVER
Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İtirazen şikâyet dilekçesinde özetle, ………. Tıb. Ürü. İth. İhr. İnş. San. ve Tic. Ltd.Şti.nin ihalenin “Sonuç Karşılığı Spermiyogram Testleri” kısmına ilişkin olarak sunduğu aşırı düşük teklif açıklamasının uygun olmadığı iddialarına yer verilmiştir.
Konu İle İlgili Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;
Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 38’inci maddesinde “İhale komisyonu verilen teklifleri değerlendirdikten sonra, diğer tekliflere veya idarenin tespit ettiği yaklaşık maliyete göre teklif fiyatı aşırı düşük olanları tespit eder. Bu teklifleri reddetmeden önce, belirlediği süre içinde teklif sahiplerinden teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları yazılı olarak ister.
İhale komisyonu;
a) İmalat sürecinin, verilen hizmetin ve yapım yönteminin ekonomik olması,
b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin mal ve hizmetlerin temini veya yapım işinin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,
c) Teklif edilen mal, hizmet veya yapım işinin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan yazılı açıklamaları dikkate alarak, aşırı düşük teklifleri değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda, açıklamaları yeterli görülmeyen veya yazılı açıklamada bulunmayan isteklilerin teklifleri reddedilir.
Kurum, ihale konusu işin türü, niteliği ve yaklaşık maliyeti ile ihale edilme usulüne göre aşırı düşük tekliflerin tespiti, değerlendirilmesi ve ekonomik açıdan en avantajlı teklifin belirlenmesi amacıyla sınır değerler ve sorgulama kriterleri belirlemeye, ihalenin bu maddede öngörülen açıklama istenilmeksizin sonuçlandırılabilmesine, ayrıca yaklaşık maliyeti 8 inci maddede öngörülen eşik değerlerin yarısına kadar olan hizmet alımları ile yapım işleri ihalelerinde sınır değerin altında olan tekliflerin bu maddede öngörülen açıklama istenilmeksizin reddedilmesine ilişkin düzenlemeler yapmaya yetkilidir. İhale komisyonu bu maddenin uygulanmasında Kurum tarafından yapılan düzenlemeleri esas alır.” hükmü yer almaktadır.
Kamu İhale Genel Tebliği’nin “Hizmet alımı ihalelerinde sınır değer tespiti ve aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi” başlıklı 79’uncu maddesinde “… 79.2. İhale ilanında ve dokümanında teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden açıklama isteneceği belirtilen hizmet alımı ihalelerinde, aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi aşamasında aşağıdaki düzenlemelere göre işlem tesis edilmesi gerekmektedir.
79.2.1. Aşırı düşük tekliflere yönelik açıklama istenmesine ilişkin yazıda, isteklilerin yapacakları açıklamalara esas olacak önemli teklif bileşenlerinin, bütün istekliler için aynı unsurları içerecek şekilde belirtilmesi zorunludur. Aşırı düşük teklif açıklaması sunulması için isteklilere üç (3) iş gününden az olmamak üzere uygun bir süre verilir.
79.2.2. İstekliler aşırı düşük olarak tespit edilen tekliflerini aşağıdaki yöntemleri kullanarak açıklayabilirler.
…
79.3.2. 79.2.2 nci maddede yer alan yöntemlerden herhangi biri ile açıklama yapılmasının fiilen mümkün olmadığının anlaşıldığı durumlarda, istekli tarafından gerekçesi belirtilmek suretiyle, ilgili mevzuatına göre ihale tarihinden önceki son 12 ay içinde düzenlenen açıklamaya elverişli diğer bilgi ve belgeler kullanılarak da açıklama yapılabilir. …” açıklaması yer almaktadır.
İdari Şartname’nin “İhale konusu işe/alıma ilişkin bilgiler” başlıklı 2’nci maddesinde
“2.1. İhale konusu işin/alımın;
a) Adı: SONUÇ KARŞILIĞI PCR (24 AY SÜRELİ) ve SPERMİYOGRAM TESTLERİ (12 AY SÜRELİ) LABORATUVAR HİZMETİ ALIMI
b) Türü: Hizmet alımı
c) İlgili Uygulama Yönetmeliği: Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği
ç) Miktarı: SONUÇ KARŞILIĞI PCR (24 AY SÜRELİ) ve SPERMİYOGRAM TESTLERİ (12 AY SÜRELİ) Ayrıntılı bilgi idari şartnamenin ekinde yer almaktadır.
d) İşin yapılacağı/malın teslim edileceği yer: …….Eğitim ve Araştırma Hastanesi Yerleşkesi” düzenlemesi,
“Aşırı düşük teklifler” başlıklı 31’inci maddesinde “31.1. Teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden Kanunun 38 inci maddesine göre açıklama istenecektir. Bu kapsamda; ihale komisyonu sınır değerin altında kalan teklifleri aşırı düşük teklif olarak tespit eder ve bu teklif sahiplerinden Kurum tarafından belirlenen kriterlere göre teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları ister. İhale komisyonu;
a) Verilen hizmetin ekonomik olması,
b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin işin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,
c) Teklif edilen hizmetin özgünlüğü, gibi hususlarda yapılan açıklamaları dikkate alarak aşırı düşük teklifleri değerlendirir” düzenlemesi yer almaktadır.
Başvuruya konu ihalenin …….. Eğitim ve Araştırma Hastanesi Başhekimliği tarafından açık ihale usulüyle gerçekleştirilen “2 Kalem Sonuç Karşılığı Laboratuvar Hizmeti Alımı” ihalesi olduğu, söz konusu ihalede 8 adet ihale dokümanının indirildiği, 10.03.2026 tarihinde gerçekleştirilen ihalenin şikâyete konu 2’nci kısmında 2 adet teklif sunulduğu, ihale komisyonu tarafından yapılan değerlendirmeler sonucunda ekonomik açıdan en avantajlı teklifin ……..Tıbbi Ürün İth. İhr. İnş. San. ve Tic. Ltd. Şti., ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklifin ise başvuru sahibi ………. Tıbbi Malzemeler Sanayi Ticaret Ltd. Şti. olarak belirlendiği anlaşılmıştır.
İhalenin 2’nci kısmı için yaklaşık maliyetin 1.083.931,12 TL olarak hesaplandığı, sınır değerin 782.916,00 TL olduğu, ihalenin 2’nci kısmında ihale komisyonu tarafından tekliflerinin aşırı düşük teklif olduğu tespit edildiğinden ……….. Tıbbi Ürün İth. İhr. İnş. San. ve Tic. Ltd. Şti.den 11.03.2026 tarihli yazı ile aşırı düşük teklif açıklamalarını 17.03.2026 tarihi saat 18:00’a kadar EKAP üzerinden e-imza ile imzalamak suretiyle göndermeleri istenmiştir, söz konusu aşırı düşük teklif açıklama talebi yazısı ekinde “Teklifinizin ayrıntılı bileşenlerinin bildirilmesi rica olunur” ifadelerine yer verildiği tespit edilmiştir.
Yukarıda aktarılan mevzuat hüküm ve açıklamaları ile ihale dokümanında yer alan düzenlemelerden; inceleme konusu hizmet alımı ihalesinde ihale komisyonu tarafından sınır değer hesaplaması yapılacağı, teklifi sınır değerin altında kalan isteklilerden teklifte önemli olduğu tespit edilen bileşenler ile ilgili aşırı düşük teklif açıklaması talep edileceği, aşırı düşük tekliflere yönelik açıklama istenmesine ilişkin yazıda, isteklilerin yapacakları açıklamalara esas olacak önemli teklif bileşenlerinin idarenin takdir yetkisi kapsamında olmak üzere, bütün istekliler için aynı unsurları içerecek şekilde belirtilmesinin zorunlu olduğu, önemli teklif bileşenlerinin belirlenmesine yönelik ayrıca bir düzenlemeye yer verilmediği, aşırı düşük teklif sahibi istekliler tarafından ise Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79.2.2’nci maddesinde sayılan yöntemler kullanılarak açıklama yapılabileceği anlaşılmaktadır.
İdare tarafından sınır değerin altında teklif veren …………. Tıbbi Ürün İth. İhr. İnş. San. ve Tic. Ltd. Şti.ye gönderilen 11.03.2026 tarihli aşırı düşük teklif açıklama talebi yazısı incelendiğinde, hangi girdi ve/veya giderlerin önemli teklif bileşeni olarak belirlendiğine yer verilmediği görülmüş olup, söz konusu durumun ihale konusu işin niteliği ve ihale dokümanı kapsamında yapılan düzenlemeler dikkate alındığında, başvuruya konu ihalede isteklilerce aşırı düşük teklif açıklamalarının sunulmasına ve sunulan aşırı düşük teklif açıklamalarının sağlıklı bir şekilde değerlendirilmesine imkân tanımadığı anlaşılmaktadır.
Netice itibariyle, idarece sınır değerin altında teklif veren istekliye gönderilen aşırı düşük teklif açıklama talebi yazısında önemli teklif bileşeni ve/veya bileşenlerinin belirlenmediği, dolayısıyla idarece aşırı düşük teklif açıklama talebinin kamu ihale mevzuatına uygun yapılmadığı anlaşıldığından, idare tarafından teklifte önemli olduğu tespit edilen maliyet bileşeni ve/veya bileşenlerinin açık ve tereddüde mahal vermeyecek şekilde belirlenerek, ihalenin itirazen şikâyet konusu 2’nci kısmında aşırı düşük teklif sorgulamasının yeniden yapılması gerektiği sonucuna varılmıştır.
Bir firmamızın, Hatay’da bulunan şantiyesi için haftalık 1 tanker, aylık ortalama 150.000 ile 200.000 Lt. arası akaryakıt alımı yapılacaktır. Teslimat yeri, Hatay – Defne olup, ödeme şekli 60 gün vadeli çektir.
İlgili olan üretici ya da satıcıların, akaryakıt alımı ile ilgili diğer bilgiler için, aşağıdaki adımların ardından, iletişime geçmesi rica olunur.
Teklif Vermek İçin;
SATINALMA DERGİSİ’ne abone ol.
Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK işlemlerini tamamla.
TEKLİF VERME : İhtiyacın detaylarını öğrenmek ve teklif vermek için Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK (750 TL) SATIN ALMANIZ GEREKMEKTEDİR. Aboneliğiniz 1 yıl geçerli olup, bir sene boyunca tüm alım taleplerine teklif verebileceksiniz.
Turquality’de Finansal Olgunluk: Ciroyu Bilmek Markayı Bilmek Değil
Mart ayında Resmi Gazete’de yayımlanan bir Cumhurbaşkanlığı Kararı, bağımsız denetime tabi olmanın sınırlarını yukarı çekti. Yeni eşikler aktif toplamında 500 milyon lira, yıllık net satış hasılatında 1 milyar lira, çalışan sayısında 150 kişi olarak belirlendi. Bu üç ölçütten en az ikisini üst üste iki hesap döneminde aşmayan şirket, 2026 ve sonrasında başlayan hesap dönemlerinde denetim kapsamı dışında kalıyor. Önceki eşikler aktif toplamında 300 milyon, net satış hasılatında 600 milyon liraydı. Kararın pratik sonucu sade, daha az şirket kanunen bağımsız denetim aldırmak zorunda.
Bu rahatlamanın geçerli olmadığı bir firma grubu var. Yurt dışında kendi markasıyla var olmayı hedefleyen ve Ticaret Bakanlığının marka programlarına giren şirketler, eşiklerin çok altında kalsa bile her yıl denetlenmiş mali veri üretmek zorunda. Bu yükümlülüğü ona Türk Ticaret Kanunu yüklemiyor, programın kendi mevzuatı yüklüyor. Markalaşma kararı, aynı anda bir muhasebe kararıdır. Aşağıda bu kararın firmadan tam olarak ne istediğine bakıyoruz.
Denetimden Muaf Olmak Denetlenmemek Anlamına Gelmiyor
Marka ve Turquality Desteklerine İlişkin Genelge, performans değerlendirmesini düzenleyen maddesinde açık bir takvim koyuyor. Destek kapsamındaki şirket, kapsama alındığı yılı izleyen her yıl en geç haziran ayı sonuna kadar, bir önceki takvim yılına ait mali verilerini içeren bağımsız denetim kuruluşu onaylı raporunu sisteme girmek zorunda. Buradaki bağımsız denetim kuruluşu ifadesi de belirsiz bırakılmamış, Kamu Gözetimi, Muhasebe ve Denetim Standartları Kurumu tarafından yetkilendirilmiş sermaye şirketini işaret ediyor. Aynı maddede, gelişim yol haritasındaki projelere ilişkin ilerleme formunun ve verilerinin de sisteme girilmesi isteniyor. Bakanlık bu veriler üzerinden şirketin performansını yıllık olarak izliyor.
Bu tercih tesadüfi değil. Program, ihracat rakamını değil markanın ilerlemesini ölçmeye çalışıyor ve bunun için karşılaştırılabilir veriye ihtiyaç duyuyor. Denetimden geçmemiş bir mali tablo, kendi içinde tutarlı olsa bile bu karşılaştırmayı taşıyamaz. Benzer bir raporlama mantığını sürdürülebilirlik tarafında da görmüştük, karbon ve raporlama yükümlülüklerinin marka programlarına nasıl yansıdığını Turquality’de sürdürülebilirlik ve karbon disiplini yazısında ele almıştık. İki alanda da aynı yapı işliyor, önce ölçme kapasitesi istenerek, ardından performans değerlendiriliyor.
Rapor Gecikirse Para Durur
Genelgenin aynı maddesinin ikinci fıkrası, gecikmenin sonucunu doğrudan yazıyor. Denetim kuruluşu onaylı geçmiş yıl mali verilerini süresi içinde eksiksiz sunmayan veya verilerin sisteme girişini tamamlamayan şirketten, bu veriler tamamlanana kadar sistem üzerinden destek başvurusu alınmıyor. Bunun neden ağır bir yaptırım olduğunu anlamak için harcama başvurularının kendi takvimine bakmak gerekiyor. Firma, gerçekleştirdiği bir harcama için ödeme belgesi tarihinden itibaren en geç altı ay içinde başvuru yapmak zorunda. Sistem kapalıyken bu süre durmuyor ve süresi dolan harcamalar için artık başvuru yapılamıyor. Denetlenmiş mali tablo üretemeyen firma, harcamayı fiilen yapmış olsa bile parasını alamıyor.
Ciroyu Görmek Markayı Görmek Değildir
Programa giriş kapısındaki ön inceleme çalışması, firmayı on bir ayrı alanda ölçüyor ve finansal performans bu alanlardan biri olarak mevzuatta ayrıca sayılıyor. Değerlendirmenin sonucu doğrudan firmanın hangi programa gireceğini belirliyor. Buradaki soru firmanın karlı olup olmadığı değil, karlılığını hangi ayrıntıda gösterebildiği. Bir firma toplam cirosunu her zaman bilir. Aynı firmanın destek başvurusuna konu markanın kendi başına ne kazandırdığını göstermesi çoğu zaman mümkün olmaz.
Bunun sebebi genellikle ihmal değil, muhasebenin hangi amaçla kurulduğu olarak karşımıza çıkar. Türkiye’de orta ölçekli ihracatçının kayıt düzeni büyük ölçüde vergi beyanı için tasarlanır. Tek düzen hesap planı, beyannameyi doğru üretir ama marka bazlı bir gelir gider tablosu üretmez. Ortak üretim giderleri, genel yönetim giderleri, satış ve pazarlama harcamaları markalar arasında dağıtılmadan tek bir havuzda toplanır. Havuz dağıtılmadığı sürece hiçbir markanın kendi karlılığı ortaya çıkmaz.
Satınalma tarafında çalışan okur için bu tanıdık bir sorun. Tedarik maliyetinin hangi ürün grubuna, hangi müşteriye ve hangi markaya düştüğü izlenemiyorsa, satınalmanın yarattığı tasarruf da görünmez kalır. Marka bazlı karlılık ile satınalma performansının görünürlüğü aynı altyapıya bağlıdır. İkisi de bir maliyet dağıtım anahtarı gerektirir. Bu anahtar kurulmadan yapılan her marka yatırımı, sonucu ölçülemeyen bir harcama olarak kalır. Toplam ciroyu bilmek, markayı bilmek anlamına gelmiyor.
Grup İçi Yapı Destek Hakkını Belirliyor
Marka programlarında harcamayı her zaman destek kapsamındaki şirket yapmaz. Genelge, aynı holding çatısı altındaki veya organik bağı bulunan şirketlere harcama yetkisi verilebilmesine izin veriyor. Ancak organik bağın nasıl kurulduğu ayrıntılı biçimde tanımlanmış. En az %51 oranında ortaklık aranıyor. Türkiye Muhasebe Standartları uyarınca kontrol altında bulunan ve finansal tablolara konsolide edilen bağlı ortaklıklarda ise ek bir şart var. Buna göre, denetim kuruluşu onaylı konsolide finansal tabloların dipnotlarında etkin pay oranının en az %51 olması gerekiyor.
Bu ayrıntı ilk bakışta teknik görünür, sonucu ise oldukça somuttur. Konsolide tablolarını üretmeyen veya dipnotlarını yeterli ayrıntıda hazırlamayan bir grup, bağlı ortaklığı üzerinden yaptığı harcamayı destek kapsamına sokamaz. Yurt dışında yerleşik bir şirkete harcama yetkisi verildiğinde destek, o şirketteki ortaklık payıyla sınırlanıyor. Destek kapsamındaki şirket ve ortakları yurt dışındaki şirketin sermayesinin %60’ına sahipse, yapılan harcamanın da %60’ı desteğe konu oluyor. Konsolidasyon, harcama hakkının nerede başlayıp nerede bittiğini belirleyen bir kapıdır.
İlişkili Kişi Kuralı Aile Şirketini Zorluyor
Genelgedeki ilişkili kişi tanımı, alışılmış vergi mevzuatı tanımlarından daha geniş. Ortakları, ortakların bağlı bulunduğu veya nüfuzu altında tuttuğu gerçek ve tüzel kişileri, ortakların eşlerini, üstsoy ve altsoyunu, üçüncü derece dahil yansoy ve kayın hısımlarını kapsıyor. Kural ise tek cümle, destek ödemesinden yararlanılabilmesi için harcamayı gerçekleştiren şirket ile faturayı düzenleyen tarafın ilişkili kişi olmaması gerekiyor. Aile şirketlerinde tanıtım, danışmanlık ve lojistik hizmetlerinin grup içindeki başka bir şirketten alınması yaygın bir pratik olduğu için, kayıpların önemli bir bölümü burada yaşanıyor. Aynı mantık yurt dışı birimlerde de işliyor, franchise ile açılan mağazalarda franchise verilen taraf, birimi kiraya veren taraf ve destek kapsamındaki şirket arasında ilişkili kişi ilişkisi bulunmaması aranıyor. Yurt dışı mağazalaşmanın kendi kurallarını franchise ve mağazalaşma yazısında ayrıntılı işlemiştik.
Belge disiplini de aynı sıkılıkta. Desteklenen faaliyetlere ilişkin ödemelerin bankacılık sistemiyle yapılması gerekiyor, cirolu çek ve müşteri çeki başvuruda kabul edilmiyor, bağış makbuzu fatura yerine geçmiyor. Harcamanın rayice uygunluğu yurt içinde incelemeci kuruluş, yurt dışında ise Bakanlık temsilcisi tarafından değerlendiriliyor ve rayice uygun bulunmayan harcama, destek kapsamında sayılmıyor. Sistem üzerinden sunulan belgelerin asıllarının ise en az on yıl boyunca sınıflandırılmış biçimde saklanması zorunlu. Bu üç kural birlikte, gevşek bir belge arşivinin yıllar sonra geri dönen bir maliyete dönüşebileceğini gösteriyor.
Vergi ve SGK Borcu Hakedişi Eritiyor
İnceleme tamamlandıktan sonra ödeme otomatik gelmiyor. Hakediş hesaplanmadan önce şirketin Hazine ve Maliye Bakanlığı ile Sosyal Güvenlik Kurumuna vadesi geçmiş borcu bulunup bulunmadığı sorgulanıyor. Borç varsa mahsup devreye giriyor, hakediş borçların tamamını karşılıyorsa her iki kuruma ödeme yapılıp kalan tutar firmaya aktarılıyor, karşılamıyorsa borçlar hakedişe oranlanarak paylaştırılıyor. Kurumlardan biri haciz koymuşsa önce onun alacağının tamamı ödeniyor. Borçlu firmada destek, firmanın kasasına uğramadan kuruma gider. Nakit akışını destek ödemesine göre planlayan bir firma için bu, planın tamamını bozan bir ayrıntıdır.
Performans Düşüşünün Fiyatı Nakit
Program, performans zayıflığını tek seferde cezalandırmıyor, kademeli olarak fiyatlandırıyor. Beşinci yıl sonunda ortalama performans puanı yeterli bulunmayan markada destek oranı %40 olarak uygulanıyor ve firma izlemeye alınıyor. İzleyen yıl da yeterli puan alınamazsa oran %25’e iniyor, üçüncü yılda da başarı sağlanamazsa marka destek kapsamından çıkarılıyor. Yeterli puan alındığında oran yeniden %50 seviyesine dönüyor. Hedef ülkelere yönelik giderlerde uygulanan 20 puanlık ilave de bu kademelerde 10 ve 5 puana geriliyor, yani ceza iki koldan işliyor.
Rakamlar bu kademelerin ağırlığını gösteriyor. 2026 yılı için yıllık destek üst limiti Turquality programında yaklaşık 493 milyon lira, Marka programında yaklaşık 247 milyon lira olarak güncellendi. Bu limitler her takvim yılı başında tüketici ve üretici fiyat endekslerinin ortalaması oranında yeniden hesaplanıyor. Destek oranının yarıya inmesi, bu ölçekte bir bütçede doğrudan bir finansman kaybı anlamına geliyor ve kaybın kaynağı çoğu zaman pazardaki bir başarısızlık değil, raporlanamayan bir ilerleme oluyor.
Yol Haritası Bir Taahhüt Belgesidir
Firmanın her yıl ilerlemesini raporladığı gelişim yol haritasının ne kadar kapsamlı olduğu genelde hafife alınır. Kırşehir Ahi Evran Üniversitesinde 2023 yılında tamamlanan bir yüksek lisans çalışması, programa giren bir otomotiv sanayi işletmesinin Bakanlığa sunduğu yol haritasını ayrıntılı biçimde inceliyor. Çalışmaya göre firmanın 2016 ile 2021 arasını kapsayan yol haritası 20 ana proje ve 96 alt projeden oluşuyor. Ana projelerin 14’ü kurumsal kaynak planlama sistemine geçiş yoluyla tamamlanmış, bayi segmentasyonundan müşteri ilişkileri yönetimine ve üretim planlamasına kadar farklı süreçler bu kapsamda dijitalleştirilmiş. Yol haritası, beş yıllık bir taahhüt belgesidir.
Aynı çalışmanın sonuçlarını okurken bir noktaya dikkat etmek gerekiyor. Araştırma tek bir firmayı inceliyor ve firmanın satış, karlılık, öz kaynak ve ihracat rakamlarındaki artışı Sanayi Odası verilerinden alıyor. Tek firmalı bir örnek olayda programın etkisini genel büyümeden ayırmak mümkün değil. Üstelik incelenen dönemin, Türk Lirası bazında nominal büyüklükleri yüksek enflasyon ve kur hareketleri taşıyor, dolayısıyla artış oranları tek başına bir başarı ölçüsü sayılamaz. Çalışmanın asıl değeri, sonucu kanıtlamasında değil sürecin gerçek ölçeğini belgelemesinde.
Markanın Kendi Hikâyesini Rakamla Anlatması
Yurt dışında marka olmak, ürünü ve tanıtımı kadar firmanın kendi kendini görme biçimine bağlı. Bir firma hedef ülkeyi doğru seçebilir, mağazasını doğru konumlandırabilir, tescillerini eksiksiz tamamlayabilir. Bunların hiçbiri, o markanın kendi başına para kazanıp kazanmadığını gösterme sorumluluğunu ortadan kaldırmıyor. Programın kurumsallaşma tarafını ve hedef ülke seçiminin nasıl bir hazırlık gerektirdiğini ülke analizi ve kurumsallaşma yazısında ele almıştık, finansal taraf o hazırlığın kayıt altına alınmış hali.
Denetim bu noktada bir yük olmaktan çıkıyor. Marka bazlı gelir gider ayrıştırması yapabilen firma, hangi pazarda hangi harcamanın karşılığını aldığını görüyor ve bir sonraki yılın bütçesini tahminle değil veriyle kuruyor. Aynı veri, hakediş sürecinde bakanlığa sunulan raporun da omurgasını oluşturuyor. Bu altyapıyı kuran firma için yıllık raporlama ek bir iş yükü olmuyor. Zaten yaptığı işin çıktısı oluyor. Kurmayan firma ise her haziran ayında aynı telaşı yaşıyor ve o telaşın maliyetini bazen kaybettiği bir hakedişle ödüyor.
İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR
EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:
Kurumunuzun Turquality, satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.
Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri
Turquality, Satın Alma, Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.
Şirket eğitimlerinistandart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
İş Sözleşmesini Fesih Bildiriminde Bulunmaya Yetkili Olanlar Kimlerdir?
Lütfi İNCİROĞLU
Fesih, iş sözleşmesini derhal ya da belirli bir sürenin geçmesi ile sona erdiren, karşı tarafa yöneltilmesi gerekli tek yanlı irade açıklaması olarak tanımlanmaktadır [1].
Fesih hakkı her iki tarafa da tanınmıştır ve diğer tarafın kabulüne gerek olmayan bir irade beyanıdır. Fesih açıklamasında yazılı bildirim şartı, daha önce sadece 4857 sayılı İş Kanunu’nun 25/2 (Mülga İş Kanunu m.17/II) bendine göre, “haklı sebeple” yapılan fesihlerde aranırken, artık yeni İş Kanunu’yla getirilen değişiklikte “ihbar önelli” fesihlerde de yazılı bildirim şartı aranmaktadır (İşK. m.19/1). Esasen, İş Kanunu’nun 109. maddesi uyarınca bildirimlerin yazılı olarak ve imza karşılığında yapılması gerekir. Fakat, bu bildirimler değişiklikten önce “ispat şartı” olarak kabul ediliyordu [2]. Bu defa getirilen değişiklikte fesih bildiriminin “yazılı” olarak yapılması ve fesih sebebinin “açık ve kesin” bir dille belirtilmesi hükme bağlandığından, “geçerlilik şartı” haline gelmiştir.
Hemen şunu da söylemek gerekirse, yazılı bildirim şartı sadece “ihbar öneli kullandırmak” suretiyle yapılan fesihlerde değil, aynı zamanda “ihbar öneline ait ücretin peşin ödenmek” suretiyle yapılan fesihlerde de geçerlidir. Aksi halde, işten çıkarma “haklı” ve yeni Yasala getirilen “geçerli” bir sebebe dayansa bile, “usulüne uygun” yapılmaması nedeniyle “haksız” veya “geçersiz” sayılacak ve işçinin yargı kararıyla “işe iadesi” söz konusu olacaktır.
Fesih bildiriminin mutlaka taraflarca yapılacağı hususunda bir hüküm bulunmadığından temsil ile ilgili genel hükümler burada da uygulama alanı bulmaktadır. Buna göre, temsil yetkisi bir şekle tabi olarak verilmemektedir, zımni bir irade beyanıyla da verilebilir. Ne var ki genellikle mümessile, temsile yetkili olduğunu ispat edebilmesi için bir “yetki belgesi” verilmektedir. Eğer kişinin Kanundan veya hukuki işlemden doğan bir temsil yetkisi yoksa” yetkisiz temsil” söz konusu olacak, böyle bir durumda da bildirimin geçerli sayılabilmesi için temsil edilenin icazet vermesi gerekecektir [3].
Fesih bildirimine yetkili olanlar ise, iş sözleşmesinin taraflarıdır. Yani işçi, işveren ve bunların Yasal temsilcileridir. Ancak Türk Medeni Kanunu, çeşitli hükümleri ile sözleşme yapabilme özgürlüğüne bazı sınırlamalar getirmiştir. Bu sınırlamalardan en önemlileri, kişinin medeni haklardan yararlanma ve bunları kullanma yeterliliğine ilişkindir. Bu yeterlilik temyiz gücüne, yani makul surette hareket etme iktidarına sahip, reşit, 18 yaşını doldurmuş ve kısıtlı olmayan kişiler için söz konusudur. (TMK m.11) Temyiz yeteneğine sahip olmayan 18 yaşından küçük işçi, anne, baba ya da Yasal temsilcisinden izin veya onay almadan iş sözleşmesini feshetmeye yetkili değildir.
Fakat, anne, baba veya vasi, küçüğün bir meslek ya da sanatla uğraşmasına izin vermişlerse, küçük ayrıca izin almaksızın iş sözleşmesi yapabilir. Aynı şekilde, 18 yaşından küçük işçi, anne ve babasının izin veya onayıyla aile dışında yaşıyorsa, iş sözleşmesini kendi iradesi ile yapabilir ya da feshedebilir.
Gerçek kişi işveren, iş sözleşmesini bizzat feshedebilir. İşveren vekili, kendisine verilen yetkinin kapsamı işçi çıkarma veya iş sözleşmesini sona erdirme yetkisini içeriyorsa fesih bildiriminde bulunabilir. İşveren vekilinin görev tanımı, vekâletname, imza sirküleri, iç yönerge veya şirket kararıyla belirlenmiş olması gerekir. Anonim şirketlerde kural olarak yönetim kurulu veya şirketi temsile yetkili yönetim kurulu üyeleri, murahhas üyeler ya da usulünce yetkilendirilmiş kişiler fesih işlemi yapabilir. Limited şirketlerde ise müdür veya müdürler kurulu ile temsil yetkisi verilmiş kişiler fesih bildiriminde bulunabilir.
Sözleşmenin tarafı olan işçi fesih bildirimini bizzat yapabileceği gibi geçerli temsil yetkisi verdiği avukat veya temsilci aracılığıyla da yapabilir. İşçinin fesih bildirimi, işverene veya fesih bildirimlerini kabul etmeye yetkili işveren vekiline ulaştığında sonuç doğurur. İşçi tarafından iş sözleşmesi fesih bildiriminin rastgele bir çalışma arkadaşına ya da yetkisiz bir şefe bırakılması, bildirimin işverene ulaştığını tek başına göstermez.
Sonuç olarak, Fesih bildirimine yetkili olanlar iş sözleşmesinin tarafları olan işçi, işveren ve bunların yasal temsilcileridir. İş sözleşmesini fesih bildirimine yetkili olan kişinin medeni haklardan yararlanma ve bunları kullanma yeterliliğine sahip olması gerekir. Gerçek kişi işveren, iş sözleşmesini bizzat feshedebileceği gibi işveren adına hareket eden işveren vekilleri de kendilerine verilen yetki kapsamında fesih bildiriminde bulunabilir. İşveren vekilinin görev tanımı, vekâletname, imza sirküleri, iç yönerge veya şirket kararıyla belirlenmiş olması gerekir. Anonim şirketlerde kural olarak yönetim kurulu veya şirketi temsile yetkili yönetim kurulu üyeleri, murahhas üyeler ya da usulünce yetkilendirilmiş kişiler fesih işlemi yapabilir. Limited şirketlerde ise müdür veya müdürler kurulu ile temsil yetkisi verilmiş kişiler fesih bildiriminde bulunabilir. Sözleşmenin tarafı olan işçi fesih bildirimini bizzat yapabileceği gibi geçerli temsil yetkisi verdiği avukat veya temsilci aracılığıyla da yapabilir. İşçinin fesih bildirimi, işverene veya fesih bildirimlerini kabul etmeye yetkili işveren vekiline ulaştığında sonuç doğurur. İşçi tarafından iş sözleşmesi fesih bildiriminin rastgele bir çalışma arkadaşına ya da yetkisiz bir şefe bırakılması, bildirimin işverene ulaştığını tek başına göstermez.
Lütfi İNCİROĞLU
[1] Tanımlar için bkz.EKONOMİ, Münir, s.153; TURAN, Kamil, s.125; ARASLAN ERTÜRK, Arzu, s.269; ÇALIK, Şefik, İş Sözleşmesinin Feshi ve İş Güvencesi, İstanbul 2005, s.69.
[2] Yarg.İç.Bir.K.18.12.1959, E.1958/28, K.1959/17; YHGK.10.01.1962 T., E.1962/ 9-4, K.1962/31; DEMİR, Fevzi, İş Hukuku ve Uygulaması, s.73; ÇELİK, Nuri, İş Hukuku Dersleri, İstanbul 2000, s.160; ÇALIK, İş Sözleşmesinin Feshi ve İş Güvencesi, s.73.
[3] ODAMAN, Serkan, İşçinin haklı sebeple fesih hakkı, Aralık 2000 Ankara, YODÇEM, s.48
www.incirogludanimanlik.com sayfasında yayımlanan blog yazıları, hakemli makale formatında olmayıp bilgi verme amaçlıdır. Kesinlikle hukuki mütalaa ya da tavsiye niteliğinde değildir.
Dış Ticaret Operasyonlarında ICS2 ve ENS’nin Önemi: Bir Vaka Analizi
Emine KORKMAZ
İthalat – İhracat Müdürü
Dış ticaret operasyonlarında başarı; yalnızca ürünün doğru zamanda ve doğru şekilde sevk edilmesiyle değil; o ürüne ait verinin de doğru, eksiksiz ve zamanında yönetilmesiyle değerlendirilmelidir. Çünkü dijitalleşmeyle birlikte artık uluslararası ticarette rekabeti belirleyen unsurlardan biri de veri kalitesidir. Bu yazıda ele aldığım vaka analiziyle, ICS2 ve ENS süreçlerinin dış ticaret operasyonlarında veri kalitesini neden stratejik bir unsur hâline getirdiğini ortaya koymayı ve farklı sektörlerde faaliyet gösteren işletmelere yol gösterecek bir bakış açısı sunmayı amaçlıyorum.
AB ülkelerine ihracat yapan firmalar için sınırı ilk geçen şey yük değil, o yüke ait veridir. Ürün henüz fabrikadan çıkmadan önce ürün tanımı, HS kodu, gönderici ve alıcı bilgileri gibi birçok veri Avrupa Birliği’nin risk analizinden geçiyor. Bu nedenle dış ticaret operasyonları yalnızca evrak yönetimi değil, aynı zamanda veri yönetimidir.
Aslında bu yaklaşımın temelleri Avrupa’da değil, Amerika Birleşik Devletleri’nde atıldı. 11 Eylül 2001 saldırılarının ardından ABD, sınır güvenliğini güçlendirmek amacıyla yük limana ulaşmadan önce elektronik veri üzerinden risk analizi yapmaya başladı. Önce 24-Hour Rule, ardından Importer Security Filing (ISF 10+2) uygulaması yürürlüğe girdi. Tek bir amaç var; Riskli yükü sınır kapısında değil, henüz yoldayken tespit edebilmekti.
Avrupa Birliği de benzer güvenlik anlayışını benimseyerek önce Import Control System (ICS) sistemini kullandı, daha sonra ise teknolojik altyapısı güçlendirilmiş Import Control System 2 (ICS2) sistemini devreye aldı. 2025 yılı itibarıyla deniz, hava, kara ve demiryolu taşıma modlarının tamamını kapsayan ICS2 ile Avrupa Birliği’ne giriş yapacak yükler için Entry Summary Declaration (ENS) bildirimi zorunlu hâle geldi. Böylece gümrük kontrolleri yalnızca fiziki yük üzerinden değil, yükü tanımlayan veriler üzerinden de yapılmaya başlandı. Sistem, AB üye ülkeleriyle birlikte İsviçre, Norveç ve Kuzey İrlanda’da da uygulanmaktadır. Bu nedenle Türkiye’den ihracat yapan firmaların, sistemde kullanılacak bilgileri taşıyıcılara doğru, eksiksiz ve zamanında iletmesi büyük önem taşımaktadır.
Bir Vaka Analizi
Türkiye’de otomotiv yedek parça üretimi yapan ve Avrupa’ya düzenli ihracat gerçekleştiren kurgu olan; EK Components A.Ş. , Almanya’daki müşterisine haftalık sevkiyatlar yapmaktadır. Firma yıllardır aynı operasyon düzeniyle çalışmakta, teslimat performansı açısından da önemli bir sorun yaşamamaktadır.
Bir sevkiyat öncesinde operasyon ekibi ürünleri hazırlamış, tır planlaması tamamlanmış ve taşıyıcı firmaya gerekli belgeler gönderilmiştir. Her şey planlandığı gibi ilerlerken taşıyıcı firmadan operasyon sorumlusuna kısa bir e-posta gelir:
“ENS bildirimi için ürün açıklaması yetersizdir. Lütfen detaylı ürün tanımı paylaşınız.”
İlk bakışta önemsiz görünen bu talep, tüm operasyon planını değiştirmeye başlar.
Ticari faturada ürün açıklaması yalnızca “Metal Parts” olarak yazılmıştır. Ayrıca kullanılan HS kodu ile ürün açıklaması arasında da tutarsızlık bulunmaktadır. Taşıyıcı, bu bilgilerle ENS bildirimini tamamlayamayacağını bildirir.
Operasyon ekibi üretim departmanıyla iletişime geçerek ürünün teknik özelliklerini yeniden toplar. Ticari fatura revize edilir. Ürün açıklaması bu kez “Automotive tapered roller bearing components” olarak güncellenir. HS kodu tekrar kontrol edilir ve taşıyıcıya yeni bilgiler gönderilir.
Bu süreç yalnızca birkaç satırlık veri düzeltmesi gibi görünse de yükleme planı birkaç saat gecikir. Tırın terminale giriş saati değişir. Müşteriye yeni teslim tarihi bildirilir. Sevkiyat iptal edilmez; ancak operasyon ekibi normalde yaşamayacağı ek iş yüküyle karşı karşıya kalır.
Yaşanan sorunun nedeni ne üretimdir ne de nakliyedir. Sorunun kaynağı veri kalitesidir.
Avrupa Komisyonu Ne Anlatmak İstiyor?
2026 yılında Avrupa Komisyonu tarafından yayımlanan güncellemelerde veri kalitesine özellikle dikkat çekildi. Komisyon, ENS bildirimlerinde kullanılan ürün açıklamalarının ayrıntılı ve açıklayıcı olması gerektiğini vurguladı. Bunun nedeni oldukça basit: Risk analizi, sisteme girilen veri kadar başarılı olabiliyor.
Örneğin;
Textile
Yarn
Parts
Goods
Accessories
gibi genel ifadeler ürünü yeterince tanımlamadığı için risk değerlendirmesini zorlaştırabiliyor.
Buna karşılık;
Woman’s % 100 cotton knitted pullover
Polyester filament yarn 150D
Stainless steel hydraulic valve
Automotive brake disc
gibi ayrıntılı ürün tanımları değerlendirmen daha doğru yapılmasına yardımcı oluyor.
Burada yalnızca ürün açıklaması değil, HS kodu ile ürün tanımının uyumu da büyük önem taşıyor. Yanlış HS kodu, eksik ürün açıklaması kadar risk oluşturabiliyor. Bu nedenle operasyon ekiplerinin yalnızca belge hazırlayan birimler olarak değil, veri doğruluğunu yöneten ekipler olarak konumlanması gerekiyor.
ICS2’nin temel amacı güvenliği artırmak olsa da sistemin etkisi bununla sınırlı değil. Avrupa Komisyonu tarafından 2026 yılında paylaşılan operasyon örneklerinde, ICS2 sayesinde yaptırımlara konu olan milyonlarca adet kaçak sigara ve farklı kaçakçılık girişimlerinin tespit edildiği açıklandı. Bu örnekler, sistemin yalnızca belge kontrolü yapmadığını; önceden iletilen verileri analiz ederek riskli gönderileri daha Avrupa Birliği sınırına ulaşmadan belirleyebildiğini gösteriyor.
Doğru ve kaliteli veri paylaşan firmalar, operasyon süreçlerini daha sorunsuz yönetebilirken; eksik veya tutarsız veri kullanan firmalar ilave kontroller, düzeltme talepleri ve gecikmelerle karşılaşabiliyor. Bunun sonucunda oluşan maliyetler ve müşteri gözünden bakıldığında yaşanabilecek kriz göz ardı edilmemelidir.
Sonuç
Dış ticaret operasyonun başarısı yalnızca ürünün zamanında yüklenmesiyle değil, ürünle birlikte gönderilen verinin doğruluğuyla da ölçülüyor.
ICS2 ve ENS uygulamaları, operasyon departmanlarını klasik evrak hazırlama anlayışının ötesine taşıyarak veri kalitesinin yönetildiği stratejik bir yapıya dönüştürüyor. Bu nedenle ihracatçı firmaların operasyon ekiplerinin yalnızca lojistik süreçleri değil, ürün tanımları, HS kodları, veri standartları ve taşıyıcılarla bilgi paylaşım süreçlerini de etkin şekilde yönetmesi gerekiyor.
Sormamız gereken bir soru, ‘’Veri doğru mu?’’ olmalıdır. Unutmamak gerekir ki; dijital izlenebilirliğin ön plana çıktığı günümüz dış ticaretinde sınırı ilk geçen artık veridir.
Bayer, Manisa’da 1000’e Yakın Üreticiyle “Sürdürülebilir Bağcılık” için Buluştu
Bayer Tarım Ürünleri ekibi, 21-22 Temmuz tarihleri arasında Manisa Alaşehir’de gerçekleştirdiği Bağ Agro Arena etkinliği kapsamında 1000’e yakın üreticiyle bir araya geldi.
Bağ entegre mücadele programının aktarıldığı etkinlikte üreticiler; verimli ve kaliteli üretim, bitki koruma ve kalıntı yönetimine yönelik çözümler, yeni biyolojik mücadele yaklaşımları, dijital tarım teknolojileri ve güvenli ürün kullanımı hakkında bilgi aldı.
Bayer Tarım Ürünleri ekibinin Manisa Alaşehir’de gerçekleştirdiği Bağ Agro Arena etkinliğine 1000’e yakın üretici katıldı. Etkinlik kapsamında üreticiler, bağ yetiştiriciliğinde dikkat edilmesi gereken uygulamaları yerinde inceleme fırsatı bulurken Bayer’in entegre mücadele yaklaşımı, sürdürülebilir üretim çözümleri ve dijital tarım teknolojileri hakkında kapsamlı bilgi aldı.
Bayer Tarım Ürünleri ekibi, etkinlik boyunca üreticilere bağcılıkta doğru zamanda doğru çözümü kullanmanın önemini aktardı, bağ entegre mücadele programı kapsamında doğru miktarda uygulamayla daha etkili sonuçlar elde edilmesini sağlayan çözümleri paylaştı. Programın hastalık ve zararlılarla mücadelede sağladığı faydaların yanı sıra verim, kalite ve sürdürülebilirlik açısından üreticilere sunduğu katkılar örnekler üzerinden anlatıldı.
Etkinlikte ihracat pazarları açısından önem taşıyan kalıntı yönetimi konusu da ele alındı. Bayer uzmanları, üreticilere kalıntı risklerini yönetmeye yardımcı olan çözümler ve uygulamalar hakkında bilgi verdi; biyolojik ve kimyasal çözümlerin entegre kullanımına dayanan sürdürülebilir mücadele yaklaşımlarını paylaştı.
Bayer Tarım Ürünleri Bahçe Bitkileri Üretici ve Kanal Pazarlama Müdürü İlker Ercan, etkinliğe dair yaptığı açıklamada, “Bağcılıkta sürdürülebilir üretim için etkili çözümleri doğru bilgi ve uygulamalarla desteklemek büyük önem taşıyor. Agro Arena etkinliklerimizle üreticilerimizi sahada yenilikçi çözümlerimiz, dijital teknolojilerimiz ve geleceğin biyolojik mücadele yaklaşımlarıyla buluşturuyoruz. Amacımız, üreticilerimizin daha verimli, kaliteli ve sürdürülebilir üretim yapmalarına katkı sağlamak ve bağcılığın geleceğine birlikte yön vermek” dedi.
Üreticiler Uygulama Alanlarını İnceledi
Etkinlik alanında, Bayer çözümlerinin doğru zamanda ve doğru dozda uygulandığı bağlar ile hiçbir uygulamanın yapılmadığı alanlar yan yana sergilendi. Üreticiler; zamanında yapılan müdahalenin bağ sağlığı, yaprak canlılığı ve ürün kalitesine etkisini sahada birebir gözlemleme imkanı buldu.
Yeni Nesil Biyolojik Çözümler Paylaşıldı
Bağ Agro Arena’da Bayer’in önümüzdeki dönemde üreticilerle buluşturmayı planladığı yenilikçi entegre biyolojik çözümlerden bahsedildi. Özellikle ne yönelik feromon çözümü ve unlu bite karşı geliştirilen mücadele yaklaşımı, yeni nesil teknolojiler arasında öne çıktı. Bu çözümlerin, sürdürülebilir üretimi desteklerken etkili zararlı yönetimine katkı sağlaması hedefleniyor.
Dijital Tarım Teknolojileri Üreticilerle Buluştu
Etkinlikte Bayer’in dijital tarım çözümleri tanıtıldı. FieldView, uydu görüntüleri ve dijital tarla verileriyle üreticilerin bağlarını sezon boyunca takip etmelerine ve riskleri yöneterek maksimum verim almalarına desteklerken ResiYou, kalıntı yönetimine katkı sağlayarak üreticilerin hasat öncesi süreçlerini daha etkin planlamalarına yardımcı oluyor.
Güvenli ürün kullanımı ve Kazananlar Kulübü anlatıldı
Etkinlik kapsamında güvenli ürün kullanımının önemi de vurgulandı. Bayer uzmanları, bitki koruma ürünlerinin doğru ve güvenli kullanılmasına yönelik iyi uygulama örneklerini paylaşarak sürdürülebilir üretimin temel unsurlarına dikkat çekti.
Üreticiler ayrıca Bayer’in sadakat programı Kazananlar Kulübü hakkında bilgi aldı. Programa üye olan üreticiler, Bayer bitki koruma ürünlerinden ve bazı mısır çeşitlerinden puan kazanabiliyor ve kendilerine özel avantajlardan yararlanabiliyor.
Bayer Tarım Ürünleri, Agro Arena etkinlikleriyle üreticilerle sahada buluşmaya ve verimlilik, kalite ile sürdürülebilirliği destekleyen çözümlerini paylaşmaya devam edecek.
Bir fabrikanın milyonlarca liralık üretiminin, cebinize sığacak kadar küçük bir parçanın eksikliği yüzünden duracağını biri size on yıl önce söyleseydi muhtemelen gülümserdiniz. Çünkü o yıllarda üretim dünyasının hâkim anlayışı şuydu:
– Her şey planlanabilir, her süreç yönetilebilir ve ihtiyaç duyulan her malzeme tam zamanında üretim hattına ulaşabilirdi.
Bugün ise biliyoruz ki hayatın, planlama departmanına hiç danışmadan yaptığı planlar da var.
O zamanlar sanayicinin kulağına en hoş gelen cümlelerden biri şuydu:
– “Depoda mal beklemeyecek.”
Hatta bu anlayış öyle benimsendi ki, depo raflarında fazla mal görmek neredeyse yöneticilik ayıbı sayılmaya başladı. Çünkü depoda duran her kutu, kasada bekleyen para demekti. Sermaye üretmek yerine raflara yaslanıyor, değer üretmek yerine maliyet oluşturuyordu.
İşte tam da bu düşüncenin üzerine Just in Time (JIT) felsefesi inşa edildi. Temel mantığı oldukça yalındı ama bir o kadar da etkileyiciydi: Doğru malzeme, doğru miktarda, doğru yerde ve tam ihtiyaç duyulduğu anda üretim hattına ulaşmalıdır. Böylece stok maliyetleri azalacak, depolar küçülecek, nakit akışı hızlanacak ve işletmeler daha yalın, daha çevik bir yapıya kavuşacaktı.
Kâğıt üzerinde kusursuz görünen bu yaklaşım, uzun yıllar gerçekten de üretim dünyasının yıldızı oldu. Otomotiv sektöründe başlayan bu anlayış kısa sürede elektronikten beyaz eşyaya, plastik enjeksiyondan tekstile kadar hemen her sektöre yayıldı. “Yalın Üretim” denildiğinde akla gelen ilk kavramlardan biri hâline geldi.
Ancak JIT’in çoğu zaman göz ardı edilen sessiz bir şartı vardı.
– Dünyanın düzenli çalışması gerekiyordu.
Gemiler zamanında limana yanaşacak, sınırlar kapanmayacak, savaş çıkmayacak, salgın yaşanmayacak, konteyner bulunacak, enerji fiyatları öngörülebilir olacak ve tedarikçiler söz verdiği gün kapınızı çalacaktı. Kısacası dünya, kusursuz çalışan bir İsviçre saati gibi işleyecekti.
Aslında JIT, yalnızca bir stok yönetim sistemi değildi; aynı zamanda bir güven sistemiydi. Tedarikçiye, lojistiğe, küresel ticarete ve öngörülebilirliğe duyulan güven üzerine kurulmuştu.
Sonra dünya durdu.
Önce pandemi geldi. Ardından limanlar kapandı. Konteynerler yanlış kıtalarda kaldı. Mikroçip krizi yaşandı. Süveyş Kanalı tıkandı. Savaşlar başladı. Enerji maliyetleri yükseldi. Kızıldeniz rotası riskli hâle geldi.
Bir zamanlar kusursuz görünen küresel tedarik zinciri, aslında tek bir halkası koptuğunda bütün sistemi etkileyebilecek kadar kırılgan olduğunu gösterdi.
O günlerde birçok fabrikanın milyonlarca liralık üretimi, belki de birkaç dolarlık küçücük bir parçanın gelememesi yüzünden durdu. Makineler çalışmaya hazırdı, operatörler hazırdı, siparişler hazırdı ama üretim yapılamıyordu. Çünkü “Tam Zamanında” gelmesi gereken parça artık hiçbir zaman tam zamanında gelmiyordu.
İşte o günlerde yöneticilerin zihninde çok önemli bir soru oluştu.
– Asıl maliyet gerçekten depoda bekleyen mal mıydı, yoksa duran üretim hattı mıydı?
Yıllarca “stok maliyettir” denildi. Son yıllarda yaşanan küresel krizler ise tek cümleyle cevap verdi:
– Duran üretim çok daha pahalıdır.
Böylece tedarik zinciri yönetiminde yeni bir bakış açısı gelişmeye başladı. Kimileri bunu Just on Time yaklaşımı olarak adlandırdı, kimileri ise Dayanıklı Tedarik Zinciri (Resilient Supply Chain)[1] anlayışının doğal bir sonucu olarak değerlendirdi. İsimler farklı olsa da ortak düşünce aynıydı: Amaç yalnızca maliyetleri azaltmak değil, üretimin kesintisiz devam etmesini sağlamaktı.
Artık “Doğru Zaman”, takvimde yazan saat değil; işletmenin üretimini güvenle sürdürebileceği zaman aralığını ifade ediyor.
Bu nedenle şirketler artık depoları tamamen boşaltmayı değil, kritik malzemeler için akılcı güvenlik stokları oluşturmayı tercih ediyor. Çünkü bazı hammaddelerin depoda üç hafta beklemesi önemli olmayabilir; ancak aynı malzemenin eksikliği nedeniyle üretim hattının üç saat durması, bütün yılın kârlılığını etkileyebilir.
Son beş yılda yönetim kurulu toplantılarında konuşulan kavramlar da değişti. Eskiden yalnızca Just in Time konuşulurken, bugün Just in Case, Nearshoring[2], Friend-shoring[3], çoklu tedarikçi yönetimi, bölgesel tedarik ve dayanıklı tedarik zinciri stratejileri işletmelerin gündeminde daha fazla yer buluyor. Çünkü artık rekabet yalnızca maliyet üzerinden değil, süreklilik üzerinden de şekilleniyor.
Başarılı şirketler de bu değişime uyum sağlıyor. Kolay temin edilebilen standart malzemeleri mümkün olduğunca düşük stokla yönetirken, uzun terminli, ithal edilen veya tek tedarikçiye bağlı kritik parçalar için güvenlik stokları oluşturuyor. Alternatif tedarikçiler geliştiriliyor, tedarik zincirleri kısaltılıyor ve risk analizleri satın alma süreçlerinin vazgeçilmez bir parçası hâline geliyor.
Aslında değişen yalnızca birkaç kavram değil; değişen, üretime bakış açımız.
Dün rekabetin ölçüsü “En düşük stokla kim üretim yapıyor?” sorusuydu. Bugün ise yöneticiler birbirine çok daha farklı bir soru soruyor: “Yarın sabah üretime başlayabilecek misin?”
Çünkü müşteri açısından fabrikanızın neden durduğu değil, siparişinin zamanında teslim edilip edilmediği önemlidir.
Belki de son yılların bize öğrettiği en önemli gerçek şu oldu:
– Stok her zaman maliyet değildir; bazen üretimin en ucuz sigortasıdır.
Üretim dünyası artık yalnızca verimli olmayı değil, dayanıklı olmayı da öğreniyor. Geleceğin başarılı şirketleri, en düşük stokla çalışanlar değil; belirsizliklerin arttığı bir dünyada üretimini sürdürebilenler olacaktır.
Çünkü artık mesele malzemeyi tam zamanında getirmek değil, üretimi her koşulda zamanında sürdürebilmektir.
Zafer URFALIOĞLU
[1]Resilient supply chain (Dayanıklı Tedarik Zinciri): Ürünlerin üretilip size ulaşmasını sağlayan ağın krizlere karşı hazırlıklı olmasıdır. Deprem veya salgın gibi beklenmedik durumlarda şokları önceden tahmin eder, bunlara uyum sağlar ve hızla normale döner. Böylece raflar boş kalmaz
[2]Nearshoring: Şirketlerin üretim veya iş süreçlerini (yazılım, müşteri hizmetleri vb.) kendi ana merkezlerine coğrafi, kültürel ve saat dilimi olarak yakın ülkelere taşımasıdır. Temel amaç; uzak mesafelerden kaynaklanan yüksek lojistik maliyetlerini düşürmek, teslimat sürelerini kısaltmak ve tedarik zincirindeki riskleri azaltmaktır.
[3]Friend-shoring: Üretim ve tedarik zincirlerinin siyasi, ekonomik ve ideolojik olarak güvenilir müttefik ülkelere kaydırılması stratejisidir. Amaç, küresel krizlerde veya politik ambargolarda tedarik akışının kesintiye uğramasını önlemektir.
Geleneksel Satınalmadan Sorumlu Satınalmaya
Mehmet ATASEVER
Etkinlik alanında, Bayer çözümlerinin doğru zamanda ve doğru dozda uygulandığı bağlar ile hiçbir uygulamanın yapılmadığı alanlar yan yana sergilendi. Üreticiler; zamanında yapılan müdahalenin bağ sağlığı, yaprak canlılığı ve ürün kalitesine etkisini sahada birebir gözlemleme imkanı buldu.
