Satın almada Suistimal ve Yolsuzluk:
Kurumsallaşma Boşlukları ve Bir Dava İncelemesi Yazı Dizisi – 1
Prof. Dr. Murat ERDAL
İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr
YAZI DİZİSİ:
1 – Satın almada Suistimal ve Yolsuzluk: Kurumsallaşma Boşlukları ve Bir Dava İncelemesi
2 – Satınalma Süreçlerinde İhbar, İç Kontrol ve Gizlilik: Bir Dava İncelemesi
3 – Tedarikçinin Alacak İddiası ve Alıcının Nitelikli Dolandırıcılık Savunması: Bir Dava İncelemesi
Satın almada Suistimal ve Yolsuzluk:
Kurumsallaşma Boşlukları ve Bir Dava İncelemesi Yazı Dizisi – 1
Bu makaleyi PDF E-Dergi formatında bilgisayarınıza indirebilirsiniz.
Uzun zamandır yazmayı planladığım bir konuya daha giriş yapıyorum.
Tüm dünyada ve ülkemizde, kamu ya da özel sektör ayrımı gözetmeksizin, etik sorunlar giderek daha sık gündeme geliyor. Suistimal ve yolsuzluk (procurement misconduct and corruption), hile ve dolandırıcılık (fraud) vakaları artıyor. Bu nedenle söz konusu risk ve olayları satınalma ve tedarik zinciri operasyonları çerçevesinde ele almayı düşünüyorum.
Bu yazı dizisinde; eğitimlerimde katılımcılardan gelen geri bildirimleri, yerleşik şirket uygulamalarını, karşılaşılan risk ve problem alanlarını, olumlu ve olumsuz örnekleri sizlerle paylaşacağım. Ayrıca bu tür olayların şirketler ve paydaşları üzerindeki etkilerini, mahkemelere yansıyan dava örnekleri üzerinden de inceleyeceğim. Amacım, yalnızca farkındalık yaratmak değil; aynı zamanda önleyici bir bakış açısı geliştirmeye katkı sunmak. Bu yazı dizisinin zaman içinde genişleyen bir arşive dönüşeceğine inanıyorum.
Konunun kapsamı elbette çok geniş. Kamu kuruluşlarından futbol kulüplerine, hastanelerden yerel yönetimlere, inşaat – müteahhitlik hizmetlerinden turizm ve otelciliğe kadar her alanda karşımıza çıkan bir problem yumağından bahsediyoruz. Görmezden gelinecek ya da ihmal edilecek bir alan değil.
Yazı dizimizde satınalma operasyonları özelinde suistimalleri, yolsuzluk ve hileleri, görevi ve güveni kötüye kullanmayı adım adım aktarmaya çalışacağım. Ağırlıklı olarak da şirket temelli örnekler üzerinde duracağım.
Satınalmada Suistimal ve Yolsuzluk Nerede Başlar?
Son dönemde tüm şirketlerimizde kurumsallaşma adına çok önemli adımlar atıldı. Satınalma sistemlerinin kurgulanması ve yapıtaşları üzerine çalışmalar yürütüldü. Fakat yine de görmekteyiz ki, halen alınması gereken çok önemli mesafeler var.
Hemen söyleyelim: Suistimal, yolsuzluk, hile ve dolandırıcılık “boşluk” sever. Kurumsal yapıyı sevmez. Standartların, kuralların ve hesap verebilirliğin zayıf olduğu işleyişlerde uygunsuzluk önce sıradanlaşır; ardından usulsüzlük neredeyse kaçınılmaz hale gelir. Bu nedenle suistimal ve yolsuzluğun başlangıç noktası çoğu zaman niyet değil, “boşluk”tur.
Kuralların dışına çıkarak menfaat sağlama, görevi/yetkiyi kişisel çıkarları doğrultusunda kullanma ve etik hareket etmeme bir tercihtir. “Bana bir şey olmaz. En fazla tazminatımı alırım, iş değiştiririm, yoluma başka bir şirkette hatta gerekirse başka bir şehirde kariyerime devam ederim.” çerçevesinde pek de sağlıklı olmayan bakış açılarını unutmamak gerekir. Bu düşüncede olan personelin iş akdini de sonlandırsanız, olayın kapsamı ve büyüklüğüne göre dava da açsanız şirketinizde kontrol boşlukları varsa durum değişmeyecektir. Uzun yargı/mahkeme süreci ve şirketinizdeki işleyişte var olan kurumsallaşamama durumu karşınıza çıkacak ve başınızı hayli ağrıtacaktır.
Şirketin hedeflerine yürümesinde, öncelikle satınalma operasyonlarının katkısına ve değer yaratımına inanın. O şekilde de güçlü kurumsal yapıyı organize edin. Aksi takdirde canınızı sıkan “kazalar” meydana gelebilir. Bu durumlardan da acı dersler (maddi zararlar, itibar kayıpları vb.) çıkabilir.
Suistimal Riskini Azaltmak İçin Satınalma Sistemini Uzman Bir Dış Gözle Uçtan Uca Gözden Geçirin
Satınalma iş çevresinde sağlam adımlarla yürümek mecburiyetindeyiz.
Satınalma yönetimi geniş bir yapı üzerinde ayakta durur. Satınalma stratejisi, satınalma politikası, satınalma prosedürü (işleyiş kuralları), iş akışları, talep yönetimi, şartnameler, satınalma siparişleri, tedarikçi araştırması ve seçimi, etik kodlar, satınalma personelinin görev tanımları, yetki ve onaylar, sistem (dijitalleşme), KPI’lar, harcama analizleri, kontrat yönetimi, ihale prosedürleri, hediye prosedürleri, ihbar hattı, iç kontrol, şeffaflık, takip ve izlenebilirlik temel bileşenlerdir.
Bu bileşenlerden herhangi birinin zayıf kalması; suistimal riskini artırdığı gibi, sorun çıktığında kurumun elini de zayıflatır. Yarın öbür gün somut elle tutulur bir olumsuzluğa şahit olunduğunda yukarıdaki bileşenlerin ne denli kritik olduklarını anlarsınız. Süreçler aksayıp işler sapa sardığında, zararın boyutunu ölçümlediğinizde ve mahkeme süreçleri gündeme geldiğinde şirket olarak elinizin güçlü olması gerekir. Kanıta dayalı ilerlemek ve sistemsel bir boşluk olmadığında içiniz rahat eder. Mahkemede haklarınızı daha doğru bir biçimde sağlam argümanlarla savunursunuz.
Satınalma sisteminin dış bir gözle, uzman bir bakış açısıyla uçtan uca değerlendirilmesi ve kritik boşlukların kalıcı şekilde kapatılması, işletmenin geleceğine yapılan doğrudan bir yatırımdır. Uzman bir danışmanla yürütülecek bir çalışmanın en önemli kazanımı, mali kayıpların önüne geçilerek şirketi ve iş çevresini (tedarikçi/taşeron ekosistemini) “olası şüphe ve dedikodu” sarmalından uzak tutmasıdır.
Özellikle patron odaklı yapılarda, şirket sahiplerinin bu tür çalışmalara bakışı çoğu zaman “Bu da bir dokümantasyon işi mi?” sorusuna sıkışıp kalabiliyor. Oysa burada söz konusu olan bir evrak üretmek değil; şirketin yerleşik kurallarını tanımlamak, işleyişi standardize etmek ve kurumsal hafızayı kayıt altına almaktır. Başka bir ifadeyle bu çalışmalar, işin “nasıl yapılacağını” kişilere değil sisteme bağlayan işletim belgeleridir.
Bu yatırımı şirketinize yapmadığınızda ise bedeli kaçınılmaz olarak operasyonun her noktasında görünür: kronik aksaklıklar, sürekli “son dakika” çözümleri, kontrol kayıpları, artan stres ve yükselen personel devir hızı. Sağlam yapı kurulmayan yerde sorunlar tek tek kapanmaz; yalnızca yer değiştirir.
Şirketlerde satınalma çoğu zaman harcamaların gözden geçirilmesiyle sınırlı bir faaliyet gibi ele alınır. Oysa satınalma ve tedarik zinciri, kapsamı geniş ve çok paydaşlı bir ekosistemdir. Organizasyon büyüdükçe küçük boşluklar gözden kaçabilir; zaman içinde bu boşluklar ciddi problemlere dönüşebilir. Kararlar “neden böyle oldu?” sorusuyla sorgulanmaya başladığında ve operasyon mercek altına alındığında, en hızlı ortaya çıkan sonuçlar genellikle güven erozyonu ve maddi kayıplardır.
Şirket içerisinde şeffaflık, izlenebilirlik, takip edilebilirlik ve hesap verebilirlik ilkelerini sistemin omurgası haline getirmek gerekir. Böyle bir yapı, çalışanların sorumluluk almaktan kaçınmadığı, kararların kayıt altına alındığı ve işlerin “kişiye bağlı” değil “sisteme bağlı” yürüdüğü bir çalışma iklimi oluşturur. Aksi halde satınalma ekiplerinde yıpranma ve personel devir hızı artar; kurum da söylentilerle çalkalanan, “kim yaptı, nasıl yaptı?” tartışmalarının eksik olmadığı bir atmosfere sürüklenir.
Bu nedenle kurumsal satınalma, bir maliyet kalemi değil; şirket stratejileriyle uyumlu, değer yaratan, riski azaltan ve kurumsal dayanıklılığı güçlendiren bir yatırımdır.
Konuyu zenginleştirmek ve güncel iş yaşamı üzerinden somut bir değerlendirme yapmak adına, aşağıdaki dava dosyası üzerinden ilerleyelim. Dava dosyası; ilgili şirketin kurumsallaşma seviyesini anlamak, kontrol boşluklarını görünür kılmak, maliyetlerin ve risklerin hangi kırılma noktalarında yoğunlaştığını izlemek açısından öğretici bir örnek sunmaktadır. Ayrıca doğrudan, dolaylı ve itibari maliyetlerin nasıl tetiklendiğini ve bu maliyetlerin hangi süreç zafiyetlerinden kaynaklandığını açık biçimde ortaya koymaktadır.
PRATİK ÇALIŞMA:
Örnek Olay İncelemesi: Satınalma Yönetiminde Kurumsallaşamamanın Getirdikleri
Not: “Kişisel verilerden arındırılmıştır”.
DAVA KONUSU: Tazminat
DAVACI İDDİA ve TALEBİ:
Şirketin kurumsal e-posta adresine gönderilen şikayet/ihbar üzerine gerek mali ve gerek hukuka aykırı yapılan işlemler nedeniyle şirket sermayesinin mali yönden zayıflatıldığına dair yayılan söylentilerin, bir kısım şirket çalışanından şirketin işleyişi ile ilgili olarak alınan duyum ve bilgiler üzerine,
Eski şirket çalışanı olan davalılar genel müdür ile satın alma yöneticisinin, diğer davalı … Teknoloji .. Limited Şirketi ile bir araya gelerek hiçbir iş ve işlem yaptırmadan, sözleşme dahi imzalamadan … Teknoloji … Limited Şirketi’ne 1.274.400,00TL ödeme yaptıklarının görüldüğünü,
- Ödemenin davalı şirketin bu tutarda iş yapacak kapasitede elemanı olup olmadığı araştırılmaksızın yapıldığını,
- Satın alma hususuna aykırı davranıldığını, işin yapılıp yapılmadığı, hizmetin teslim edilip edilmediği kontrol edilmeden ödemenin yapıldığını,
- Davalıların 45 gün önce kurulmuş olan ve işi yapabilecek elemanı olup olmadığı araştırılmadan yapılan bu ödemelerin kötü niyetli olduğunu,
- İş ve işlemler yapılmadan müvekkili şirketten para çıkışına neden olduğunu,
- Davalı şirketin ödeme yapıldıktan ve yapılmadan önce müvekkili ile hiçbir çalışmasının olmadığını,
- Müvekkili şirketin genel müdürü ve satın alma yöneticisinin sözleşme dahi yapmadan,
- Hizmet alımına başlamadan ödeme yaptırmasının son derece vahim bir olay olduğunu, bu durumda kasıt olduğunu düşündüklerini,
- Müvekkil şirketin önceki genel müdürünün hizmet sözleşmesinin sonlandırılması üzerine 16/05/2012 tarihinden beri çalışmakta olan davalı …’un 01/03/2021 tarihinde vekaleten,27/08/2021 tarihinde asaleten şirket genel müdürü olarak atandığını, 25/09/2019 tarihli yönetim iç yönergesi kapsamında genel müdürün 300.000,00TL’ye kadar müvekkili şirketi temsil ve ilzama yetkisi olduğunu, diğer davalı …’ın belirsiz süreli iş sözleşmesi ile 01/04/2014 tarihinde İnsan Kaynakları Uzmanı olarak istihdam edildiğini, 01/04/2021 tarihinde İnsan Kaynakları ve Satın Alma Yöneticisi olarak atandığını, satın alma yöneticisinin ne yapması gerektiğinin satın alma yönetmeliğinde düzenlendiğini,
- Davalı şirketin de tek hissedar … adlı şahıs tarafından 02/12/2022 tarihinde 250.000,00TL sermaye ile kurulduğunu, davalı şirketin, müvekkili şirketle iş ve işlemlere başlamadan 45 gün önce kurulduğunu,
Davacı şirket nezdinde meydana gelebilecek maddi zararın hatta olumsuz imaj yaratacak her türlü eylem ve söylemin şirkete olan güvenin zedelenmesine neden olabileceğinden içinde bulunulan gerçek mali ve hukuki durumun tespiti amacıyla şirket kayıt, evrak ve faaliyetleriyle ilgili olarak, şirket yönetim kurulu tarafından … Bağımsız Denetim Serbest Muhasebeci Mali Müşavirlik Anonim Şirketi’ne özel bir mali denetim yaptırılmasına karar verildiğini, denetimin ilk aşamasında genel müdür … ve insan kaynakları ve satın alma yöneticisi …’ın şirket faaliyetleri açısından suiistimal ve vehamet teşkil eden eylem ve işlemlerinin tespiti üzerine ön rapor hazırlanarak raporda adları geçen kişilerin hizmet sözleşmelerinin İş Kanunu’nun 25/2.maddesi kapsamında derhal feshedilmesi gerekildiğinin belirtildiğini ve müvekkil yönetim kurulunca hizmet sözleşmelerinin İş Kanunu 25/2.maddesi kapsamında tazminatsız olarak feshedildiğini,
…. tüm davalıların teslim edilmeyen mal/hizmeti teslim edilmiş gibi göstererek müvekkilini zarara uğrattığını iddia ederek 1.274.400,00TL’nin ödeme yapılan tarihten itibaren işleyecek en yüksek avans faiziyle davalılardan müştereken ve müteselsilen tahsiline karar verilmesini talep ve dava etmiştir.
CEVAPLAR:
SATINALMA YÖNETİCİSİNİN SAVUNMASI :
Davalı … vekili cevap dilekçesinde özetle; müvekkilinin dosya kapsamına sunulan 29/04/2023 tarihli fesih bildirim sözleşmesinde de geçtiği üzere davacı işyerindeki sıfatının İnsan Kaynakları ve İdari İşler Müdürü olduğunu, müvekkilinin 01/04/2014 tarihinde İnsan Kaynakları Uzmanı olarak davacı şirket nezdinde işe başladığını, en son iş akdinin feshinden önce de İnsan Kaynakları ve İdari İşler Genel Müdürü olarak görev yaptığını, 01/04/2021 tarihinde yeni genel müdür atandığında satın alma birimi kurmak istediğini, davalı tarafın, genel müdürü yine 01/04/2021 tarihinde müvekkilini de İnsan Kaynakları ve Yöneticisi olarak atadığını ancak;
- Müvekkiline satın alma ve ödeme yetkisi verilmediğini, müvekkilinin insan kaynakları ve satın alma ile aynı anda idare edemeyeceğini belirterek defalarca bu görevden azlini istediğini,
- Daha sonrasında 01/10/2021 tarihinde ise müvekkilinin insan kaynakları ve idari işler müdürü olarak atamasının yapıldığını,
- 6 aylık süre içerisinde müvekkilinin yetkisi bulunmadığından satın alma işlemlerinin genel müdür tarafından yapıldığını,
- Belirlenen satın alma biriminde yeterli personel olmadığı için satın alma işlemlerine fiziki destek verdiğini,
- Satın alma klasör oluşturduğunu,
- Bilgisayar ortamında ortak alan klasörü oluşturularak uzmanlığında olmayan satın alma konusuna dair süreçleri eksiksiz yerine getirdiğini,
- Satın alma süreçlerinde genel müdürün ve genel müdür yardımcısının imza sirkülerinin olduğunu ve onun altındaki hiçbir personelin imza sirküleri ve yetkilerine dair yetki belgesinin olmadığını,
- Sürecin tamamında genel müdürün talimatlarının kendisini gösterdiğini, müvekkilinin satın alma yetkisine, ödeme yetkisine sahip olmadığı için tüm işlemlerde sadece emri uygulayan, fiilen yerine getiren vasıfsız bir konumda bulunduğunu,
- Konusunda uzman ve açıkça yönetimde yetkilendirilmiş bir satın alma müdürü istihdam etmeyen,
- Genel müdüre bu şekilde geniş yetki veren yönetimin de genel müdür kadar sorumlu olduğunu,
- Müvekkilinin asılsız temelsiz iddialar ile sorumlu gösterildiğini,
dosyaya sunulan bağımsız denetim raporundaki ifadelerin aksine genel müdürün yaptığı bütün usulsüzlere göz yumanın genel müdür yardımcısı ve mali işler müdürü olduğunu, - Müvekkilinin çoğu satın alma işleminin dışında tutulduğunu,
müvekkilinin kendisine genel müdür tarafından genel mailleri “CC” yaparak genel müdür yardımcısı ve mali işler müdürüne ilettiğini,
müvekkilinin karar ve inisiyatif makamında ve yetkisinde olmadığını bildirerek davanın reddini istemiştir.
DAVALI TEKNOLOJİ ŞİRKETİNİN SAVUNMASI:
Davalı … Teknoloji Limited Şirketi vekili cevap dilekçesinde özetle;
- Müvekkilinin alanında tecrübeli ve uzman ekiplerden oluşan siber güvenlik, bilişim güvenliği, network altyapısı, sistem ve yazılım alanında çözümler sunduğunu,
- Davacı şirketin KEP adresi ve e-imza gibi ürünleri için müvekkili şirketten danışmanlık ve hizmet aldığını,
- Müvekkili şirket ile davacı şirket arasında alt işverenlik sözleşmesi imzalandığını,
- Tarafların 12 aylık süreci kapsayan sözleşme üzerine görüştüklerini,
- Davacı şirketin hizmet alımının zaten olduğunu, iyileştirme ve geliştirme amaçlı bir proje olduğundan bahisle 12 ay gibi bir sürenin uzun olduğunu ve süreci aydan aya deneyerek ilerletmek istediğini belirttiğini,
- Müvekkili şirketin 12 aylık bir sözleşme ile garanti altına alacağı kazancın 1.980.000,00TL gibi bir miktara denk geldiğini,
- Aylık sözleşmenin hem müvekkilini hem de bünyesinde çalışacak uzmanları endişeye düşürdüğünü,
- Sözleşme tutarları revize edilerek aylık 270.000,00TL üzerinde anlaşma sağlandığını,
- Dava dilekçesinde müvekkili şirketin 12 aylık ve 375.000,00TL bedelli bir sözleşmenin tarafı olduğunun belirtildiğini, 375.000,00TL olan ödemenin Şubat ayında gerçekleştirilmiş olup sebebinin Ocak ayından bakiye kalan miktar ile beraber ödenmesi olduğunu, sözleşmenin bedellerinin aylık 270.000,00TL olduğunu ve 4 ay sürdüğünü,
- Müvekkilinin bu sözleşme kapsamında 3 yazılım uzmanı personelini davacı şirketin bünyesinde çalıştırdığını,
- Diğer davalı …’un davacı şirketin genel müdürü olarak 300.000,00TL ile sınırlı olması durumunun davacı şirketin iç meselesi olduğunu,
- Müvekkilinin imzaladığı sözleşmenin tarafının … değil, … Teknoloji .. Anonim Şirketi olduğunu ve diğer davalı …’un genel müdür sıfatıyla imzasının bulunduğunu, 270.000,00TL aylık ödemenin belirtilen sınırın altında olduğunu, bu nedenle de müvekkilinin sorumluluğunun bulunmadığını,
- Müvekkilinin davacı şirket ile aynı binada çalıştığı iddiasının gerçek olmadığını,
- Müvekkilinin sanal ofis ile çalıştığını,
- Müvekkili şirketin davacı şirkete uygun adaylardan oluşan Java uzmanlarına dair liste vererek alt işverenlik sözleşmesi imzaladığını,
- Davacı şirketin değerlendirdiği özgeçmişlerden personeli seçtiğini, sonrasında mülakata aldıklarını,
- Davacı şirketin projesinin 4 ay 12 gün sürdüğünü, bu süre sonrasında yazılım mühendisinin müvekkili şirkette çalışmaya devam ettiğini,
- Müvekkili şirkete aylık sözleşme gereği gönderilen paranın 270.000,00TL, toplamda ise; 1.080.000,00TL olduğunu, fatura ve dekontlarının bulunduğunu,
- Müvekkili şirketin vadettiği iş ve işlemleri yerine getirdiğini belirterek davanın müvekkili … Teknoloji .. Limited Şirketi yönünden reddine karar verilmesini istemiştir.
TARTIŞMA SORULARI:
- Satınalma süreçlerindeki kurumsallaşma eksikliklerini değerlendiriniz.
- Aşağıdaki maliyet kalemlerini göz önünde bulundurarak, örnek olayın kuruma yüklediği maliyetleri sınıflandırınız.
- Her bir kalemin hangi süreç zafiyetinden kaynaklandığını belirtiniz.
- Personelin haksız yere işten çıkarıldığı iddiasını, buna bağlı olarak işine dönme talebini ve bunun etkilerini değerlendiriniz.
- Dava sonrası süreçte davacı şirket için nasıl bir yol haritası önerirsiniz.
Doğrudan Maliyetler
- Finansman maliyeti ve fırsat maliyeti
- Faiz ve gecikme maliyetleri
- Denetim/inceleme maliyeti
- Personel işten çıkarma maliyetleri
- İşe iade ve işçilik alacağı riski
- Avukatlık (hukuki danışmanlık) giderleri
- Mahkeme harç ve yargılama giderleri
- Bilirkişi giderleri
- Uzman rapor/teknik danışman maliyetleri
- Ceza soruşturması / kamu davası maliyetleri
- Kontrol iyileştirme ve yeniden yapılandırma maliyeti
- Uyum ve regülasyon riski maliyeti
Dolaylı maliyetler (zaman/odak kaybı)
- Üst yönetim odağının dağılması (stratejik sapma maliyeti)
- İç kaynak; iş gücü ve idari maliyetler
- Moral–motivasyon ve personel devir maliyeti
İtibari maliyetler (gelir ve güven kaybı)
- Müşteri ve gelir kaybı riski
- Kriz iletişimi ve itibar yönetimi maliyeti
- Tedarikçi ekosistemi maliyeti
OLAY İNCELEMESİ:
“Kurumsallaşma Eksikliği” Nerede Görünüyor?
Kurumsal satın almanın gücü; maliyet avantajının ötesinde, şirketin olası riskleri yönetme ve iddiasını ispat edebilmekapasitesidir. Sözleşmesiz hizmet alımı, yetersiz tedarikçi incelemesi, belirsiz görev yetki matrisi ve zayıf kanıt zinciri; sadece suistimal ihtimalini artırmaz, zarar doğduğunda kurumun yargı süreçlerinde hak aramadaki gücünü, tazminat iddialarını ve itibarını da zayıflatır.
Proje bazlı alımlarda; işin tanımı, ihtiyacın kapsamı, teknik şartname, sözleşme, proje zaman çizelgesi, teslim–kabul koşulları, raporlama, erişim kayıtları, değişiklik kayıtları gibi belgeler yoksa, kurum iki cephede kaybeder:
- Operasyonel olarak neyi ne şekilde satın aldığını tam olarak ispatlayamaz.
- Hukuki olarak taraflar arası uyuşmazlıklarda haklarını etkin biçimde aramakta, tazminat talebini temellendirmekte zorlanır.
Kontrol Boşlukları ve Kritik Kırılma Noktaları
Bu tip olay ve uyuşmazlıklarda dikkat çekici olan, tek bir hatadan ziyade zincirleme kontrol boşluklarıdır. Şirket kurumsallaşamama göstergeleri şu başlıklarda toplanabilir:
- İhtiyacın tanımlanması, işin kapsamının ve risklerin belirlenmesi
- Teknik şartname
- Tedarikçi araştırması ve seçim kriterleri
- Tedarikçi ön yeterlilik (kuruluş geçmişi, referans, kapasite, insan kaynağı, finansal yeterlilik)
- Satınalma görev tanımları
- Satınalma iş akışı ve Satınalma Prosedürü
Yetki matrisi ve onay zinciri tanımları - Sözleşme kapsamı (proje kabul kriterleri, SLA/performans ölçümü ve yaptırım mekanizmaları)
- Proje takvimi, teslim ve ödeme koşulları
Yüz Yüze Vaka İncelemesi ve Kurumsal Dersler
Bu vakaya ilişkin çok sayıda kritik soru bulunuyor.
Eğitimlerimizde; olayın kapsamını ve kronolojisini netleştiriyor, tarafların iddia ve taleplerini değerlendiriyor, sonuçların işletmelere etkisini tartışıyor ve uygulanabilir dersleri (riskler, kontroller, aksiyonlar) birlikte çıkarıyoruz.
SONUÇ:
İş hayatımızda hemen her gün benzer olay ve problemler yaşanmaktadır.
Bu tür olay (ve vakalar), satınalma fonksiyonunda kurumsallaşmanın bir “dökümantasyon” işi değil; şirketin nakdini, itibarını ve hukuki dayanıklılığını koruyan bir yönetim sistemi olduğunu göstermektedir.
Satınalma fonksiyonunuzu; risk, uyum ve maliyet ekseninde denetim bakış açısıyla kurumsallaştıran eğitim ve danışmanlık programları sunuyoruz. Bu sayede operasyonel belirsizliği azaltıp, ölçülebilir performans ve sürdürülebilir değer üretimi sağlarsınız.
PDF E-Dergi formatında bilgisayarınıza indirebilirsiniz.
Kurumunuzda benzer risklerin suistimale dönüşmesini önlemek ve satınalma fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz:
Birlikte öğrenme yolculuğu için planlamanızı bugünden yapın.
YAZI DİZİSİ:
1 – Satın almada Suistimal ve Yolsuzluk: Kurumsallaşma Boşlukları ve Bir Dava İncelemesi
2 – Satınalma Süreçlerinde İhbar, İç Kontrol ve Gizlilik: Bir Dava İncelemesi
3 – Tedarikçinin Alacak İddiası ve Alıcının “Nitelikli Dolandırıcılık” Savunması: Bir Dava İncelemesi
– RÜŞVET ve YOLSUZLUKLA MÜCADELE EĞİTİMİ –
Sürdürülebilirlik, İş Etiği ve Kurumsal Yönetişim
Şirketinizin Rüşvet ve Yolsuzlukla Mücadele Adımları Neler?
Sürdürülebilirlik komitenizin gündeminde rüşvet ve yolsuzlukla mücadele eğitimleri var mı? Şirket politikanızın çalışanlar tarafından anlaşılmasını ve günlük iş kararlarında uygulanmasını nasıl sağlıyorsunuz? Eğitimlerinizi, katılım oranlarını ve öğrenme sonuçlarını somut kayıtlarla gösterebiliyor musunuz?
Sürdürülebilirlik taahhütlerinin hayata geçirilmesi; yönetimin sahiplenmesini, çalışanların riskleri tanımasını ve iş ortaklarıyla ilişkilerde etik kuralların uygulanmasını gerektirir. Bu eğitim, şirketlerin söz konusu adımları planlamasını ve eğitim faaliyetlerini izlenebilir kayıtlarla desteklemesini amaçlamaktadır.
Uluslararası Standart ve Beklentileri Ne Ölçüde Karşılıyorsunuz?
- GRI 205-2:Yolsuzlukla mücadele politikalarının iletişimini ve eğitimlerini kapsar. Eğitim alan çalışanların ve yönetim organı üyelerinin sayı ve oranlarının açıklanmasını ister. Şirketiniz kimlere eğitim verdiğini ve eğitimin kapsama oranını raporlayabiliyor mu?
- ESRS G1-3 — 2023 :Rüşvet ve yolsuzlukla mücadele eğitimlerinin niteliği, kapsamı ve derinliği; risk altındaki fonksiyonların eğitimle kapsanma yüzdesi ve yönetim organlarına verilen eğitimler hakkında açıklama öngörür. Riskli görevlerde çalışan ekipleriniz ve yöneticileriniz eğitim programınızın içinde mi?
- ISO 37001:2025:Rüşvetle Mücadele Yönetim Sistemi; politika, durum tespiti, kontroller, eğitim ve izleme uygulamalarını birlikte ele alır. Çalışanlarınız, şirketinizin rüşvetle mücadele kurallarını kendi görevlerinde nasıl uygulayacağını biliyor mu?
- UN Global Compact — 10 ilke:Yolsuzlukla mücadele taahhüdünüzü hangi somut uygulamalarla destekliyorsunuz?
- EcoVadis — Etik Teması:Rüşvet ve yolsuzlukla mücadele eğitimlerinizi ve uygulamalarınızı belgeleyebiliyor musunuz?
Eğitimin Amacı
Şirketlerin sürdürülebilirlik taahhütlerini iş etiği ve kurumsal yönetişim uygulamalarıyla desteklemek; yöneticilerin ve çalışanların rüşvet, yolsuzluk ve çıkar çatışması risklerini tanımasını ve günlük iş kararlarında doğru adımları atmasını sağlamak.
Program; şirket politikalarının çalışanlara aktarılması, iş ortaklarıyla ilişkilerde uygulanması ve eğitim faaliyetlerinin ölçülebilir kayıtlarla sürdürülebilirlik raporlamasına yansıtılması üzerinde durmaktadır. 10 örnekten oluşan uygulama havuzundan, kurumun ihtiyaçlarına ve katılımcı profiline uygun vakalar seçilerek etik riskler ve önleyici yaklaşımlar ele alınır.
Kimler Katılmalı?
Sürdürülebilirlik, uyum, insan kaynakları, hukuk, iç denetim, satınalma, satış ve finans ekipleri; birim yöneticileri ve iş ortaklarıyla ilişkileri yöneten çalışanlar.
Eğitmen: Prof. Dr. Murat ERDAL
Eğitim Süresi: 1 gün
- Sürdürülebilirlik ve Sorumlu İş Yapma
- Sürdürülebilirliğin iş etiği ve kurumsal yönetişim boyutu.
- Rüşvet ve yolsuzluğun kurumsal güvene, rekabete ve paydaş ilişkilerine etkileri.
- Şirket taahhütleri ile günlük uygulamalar arasındaki boşluklar.
- Yönetimin, çalışanların ve iş ortaklarının sorumlulukları.
Uygulama 1: Satın Almada Suistimal ve Yolsuzluk: Kurumsallaşma Boşlukları ve Bir Dava İncelemesi
Sorumlu iş yapma kültürü ve kurumsal kontrol ihtiyacı.
- Uluslararası Standartlar ve Şirketlerden Beklentiler
- GRI 205: Risk değerlendirmesi, politika iletişimi, eğitim ve olayların raporlanması.
- ESRS G1: İş etiği, kurumsal kültür ve rüşvetle mücadele açıklamaları.
- ISO 37001: Politika, sorumluluk, eğitim ve kontrol uygulamaları.
- UN Global Compact İlke 10 ve EcoVadis etik değerlendirmesi.
- Şirketin yükümlülükleri, gönüllü taahhütleri ve bunları destekleyen kayıtlar.
- Şirket Politikasını Günlük İş Kararlarına Yansıtmak
- Üst yönetimin sahiplenmesi ve davranışlarıyla örnek olması.
- Politikanın çalışanlara aktarılması ve görev bazında açıklanması.
- Sürdürülebilirlik, uyum, hukuk ve insan kaynakları ekiplerinin iş birliği.
- Karar, onay ve kontrol süreçlerinde sorumlulukların belirlenmesi.
Uygulama 2: Satınalma Teklifleri Sümen Altı Edilirse Ne Olur?
Şeffaflık, adil değerlendirme ve kararların izlenebilirliği.
- Günlük İş Hayatında Etik Riskleri Tanımak
- Hediye, ağırlama, seyahat ve etkinlik davetleri.
- Çıkar çatışmaları, akrabalık ve kişisel ilişkiler.
- Bağış, sponsorluk ve sosyal sorumluluk faaliyetlerinde riskler.
- Kamu görevlileriyle ilişkiler, aracı komisyonları ve uygunsuz ödeme talepleri.
Uygulama 3: Hediye mi, Rüşvet mi? Tedarikçi İlişkilerinde Üç Şaşırtıcı Dava Örneği
Menfaatlerin değerlendirilmesi ve etik sınırların tanınması.
Uygulama 4: Satınalma Operasyonlarında Çıkar Çatışması: Akrabalık Bağı, Geciken Aksiyonlar ve Borç–Alacak Davasına Dönüşen Risk
Kişisel ilişkilerin açıklanması ve tarafsız karar verme.
- Değer Zincirinde İş Ortakları ve Üçüncü Taraf Riskleri
- Tedarikçi, müşteri, bayi, distribütör, danışman ve aracılarla ilişkiler.
- İş ortağı seçiminde durum tespiti ve erken uyarı işaretleri.
- Etik taahhütler, sözleşme hükümleri ve kontrol noktaları.
- Şüpheli talepler karşısında danışma, bildirim ve yetkili onay süreçleri.
Uygulama 5: Giriş Kalite Kontrolde Rüşvet İddiası: Bir Dava İncelemesi
İş ortağı ilişkilerinde etik riskler ve kontrol süreçleri.
Uygulama 6: Tedarikçinin Alacak İddiası ve Alıcının Nitelikli Dolandırıcılık Savunması: Bir Dava İncelemesi
Ticari uyuşmazlıklar, iddialar ve işlem kayıtlarının önemi.
- Bildirim Kültürü ve Yönetici Sorumluluğu
- Etik bildirim ve danışma kanallarının erişilebilirliği.
- Gizlilik, iyi niyetli bildirim ve misillemenin önlenmesi.
- İddia, şüphe ve doğrulanmış olayın birbirinden ayrılması.
- Yöneticinin ilk yaklaşımı, çalışan hakları ve yetkili birimlere yönlendirme.
Uygulama 7: Satınalma Süreçlerinde İhbar, İç Kontrol ve Gizlilik: Bir Dava İncelemesi
Güvenilir bildirim mekanizmaları ve gizliliğin korunması.
Uygulama 8: Satınalma Yöneticisinin İhalelerde Şirketi Zarara Uğratma İddiası, Disiplin Soruşturması ve Savunma Süreci
İddiaların tarafsız değerlendirilmesi ve çalışan haklarının gözetilmesi.
- Etik Risklerden Kurumsal Öğrenmeye
- Olayların şirket varlıklarına, paydaş güvenine ve itibara etkileri.
- Kontrol eksikliklerinin ve erken uyarı işaretlerinin değerlendirilmesi.
- Düzeltici adımların politika, süreç ve eğitimlere yansıtılması.
- Benzer risklerin tekrarlanmasını önlemeye yönelik takip çalışmaları.
Uygulama 9: Tamiri Mümkün Makinelerin Hurda Olarak Piyasaya Satışı İddiası
Şirket varlıklarının sorumlu yönetimi ve kararların denetlenebilirliği.
Uygulama 10: Vana Alımlarında %35 Fiyat Farkı: Satınalmada Suistimal İddiaları ve Yargı Maliyeti
Fiyat farklılıklarının sorgulanması, iddiaların değerlendirilmesi ve kurumsal sonuçlar.
- Eğitim, Ölçme ve Sürdürülebilirlik Raporlaması
- Göreve ve risk düzeyine uygun eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi.
- Eğitim alan kişi sayısı, eğitim süresi ve kapsama oranlarının izlenmesi.
- Politika iletişimi, katılım, tamamlama ve öğrenme değerlendirme kayıtları.
- Eğitim sonuçlarının sürdürülebilirlik raporlamasına ve komite çalışmalarına aktarılması.
Sürdürülebilirlik Raporunuzda Rüşvet ve Yolsuzlukla Mücadele Adına Ne Gösterebiliyorsunuz?
Son bir yılda şirketinizde bu alanda kaç eğitim verildi? Kaç çalışan ve yönetici, kaç saat eğitim aldı? Eğitimleriniz riskli görevlerde çalışan ekiplerin ne kadarına ulaştı?
Bir sonraki sürdürülebilirlik komitesi toplantısında, rüşvet ve yolsuzlukla mücadele eğitimlerini gündeme alın. Eğitim planınızı, sorumlu birimlerinizi ve izlenecek göstergelerinizi belirleyin.
Eğitim Yöntemi
Bir günlük program, kısa konu anlatımları ve seçilmiş vakalar üzerinden etkileşimli tartışmalarla yürütülür. İçerikte yer alan 10 uygulama bir vaka havuzu oluşturur; eğitimde kullanılacak örnekler ve ele alınma derinliği kurumun ihtiyaçlarına göre belirlenir. Katılımcıların öğrendikleri ilkeleri kendi görev ve kararlarına uyarlaması desteklenir.
İç Denetim Ekipleri ve Sürdürülebilirlik Komiteleri İçin 2 Günlük Program
Risk değerlendirmesi, kontrol uygulamaları, eğitim göstergeleri ve raporlama çalışmalarını daha ayrıntılı ele almak isteyen kurumlar, iki günlük uygulamalı program için özel teklif alabilir.
Program, kapsamlı vaka tartışmalarının yanı sıra Şirketinizin Rüşvet ve Yolsuzlukla Mücadele Gelişim Planı Atölyesini içerir. Atölyede öncelikli gelişim ihtiyaçları, sorumlu birimler, takip tarihleri ve izlenecek göstergelerden oluşan bir plan taslağı hazırlanır.
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Eğitiminizi Tamamlayın
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Eğitimini alan kurumlar için bu program, iş etiği ve kurumsal yönetişim boyutunda tamamlayıcı bir gelişim adımıdır. İki eğitimi kurumunuzun sürdürülebilirlik ve çalışan gelişim planında birlikte değerlendirebilirsiniz.
Kurumunuza özel eğitim teklifi için: merdal@istanbul.edu.tr
Prof. Dr. Murat ERDAL — İstanbul Üniversitesi
Sürdürülebilirlik, İş Etiği ve Kurumsal Yönetişim
Anahtar sözcükler:
satınalma, suistimal, yolsuzluk, iç kontrol, denetim, dava örneği, pratik çalışma, satınalma suistimali, yolsuzluk, iç denetim, kurumsallaşma, corruption, fraud, süreç, satın alma, dava, mahkeme, davacı, davalı, eğitim, danışmanlık, rüşvet, hile, dolandırıcılık, tedarik, tedarik zinciri, risk, uyum, maliyet, satın almada suistimal, suistimal riski, önlem alma, etik, ceza, satın alma yöneticisi, satın alma müdürü, iş akdi, ISO 37001, kontrol, denetim