Tedarik Koşulları Ay İçinde Değişince Alım Planı Ne Sıklıkla Yenilenmeli?
ABD’li imalatçıların üretim malzemesini tedarik etmek için hesaba kattığı ortalama süre ekim ayında 87 güne çıktı ve bu süre bir ayda 3 gün uzadı. Bu veriyi ülkedeki satınalma yöneticilerinin çatı kuruluşu ISM (Institute for Supply Management – Tedarik Yönetimi Enstitüsü) 2 Kasım’da açıkladı. S&P Global’in derlediği Küresel İmalat PMI’da (Purchasing Managers’ Index – Satın Alma Yöneticileri Endeksi) da tedarikçilerin teslim süreleri ekimde üst üste 29. ay uzadı ve girdi maliyetleri hazirandan bu yana en hızlı artışını kaydetti. İki veri, planlamacının ay başında kullandığı teslim süresi ve maliyet bilgisinin ay sonu gelmeden eskiyebileceğini gösteriyor.
Bu durumda alım planı ne sıklıkla yenilenmeli ve hangi senaryolara göre yapılmalı?
Bir önceki yazıda, tedarikçinin kapasitesi dolduğunda alım planının nasıl yapılacağı ele alınmıştı. Orada plan, tedarikçinin bildirdiği kapasiteye ve teslim süresine dayanıyordu. Bu yazı, kapasite ve teslim süresi ay içinde değiştiğinde planın ne sıklıkla yenileneceğini ve farklı senaryolara göre nasıl yapılacağını inceliyor. Önerilen yaklaşım, planlamacının iki tür değişimi birbirinden ayırmasıyla başlıyor. Planlamacı gündelik dalgalanmaya belirli bir yenileme düzeniyle karşılık veriyor ve büyük kesinti için önceden senaryo hazırlıyor. Bu ayrım, planı her değişiklikte yeniden yapmanın da değişiklikleri bir sonraki aya bırakmanın da bir bedeli olmasından doğuyor.
Alım Planının Dayandığı Üç Varsayım Ay İçinde Eskiyor
Her alım planı üç varsayıma dayanıyor. Bu varsayımlar tedarikçinin teslim süresi, girdinin maliyeti ve müşteriden beklenen talep. Deniz yoluyla gelen girdide teslim süresi varsayımının ne kadar hızlı bozulabildiğini, konteyner hatlarının sefer takvimine uyumunu ölçen Danimarka merkezli analiz şirketi Sea-Intelligence’ın verisi ortaya koyuyor.
Şirketin ölçümüne göre gemilerin zamanında varış oranı mayısta %64,5 iken ağustosta %49,9’a düşerek Eylül 2022’den bu yana en düşük seviyeye indi. Maliyet tarafında Birleşik Krallık’ın resmi istatistik kurumu ONS’nin (Office for National Statistics – Ulusal İstatistik Ofisi) 5 Kasım’da yayımladığı ankette, malzeme maliyetinin etkileneceğini bekleyen 10 ve üzeri çalışanlı işletmelerin oranı bir ayda 9 puan artarak %64’e çıktı. ISM’nin aylık raporundaki kıt ürünler listesinde de elektronik bileşenler 20 aydır kesintisiz yer alıyor.
Talep varsayımında belirsizliğin kaynağı, müşterinin verdiği taahhüdün süresi. ISM anketine katılan, işlenmiş metal ürünleri sektöründen bir yönetici, müşterilerin politika belirsizliği nedeniyle en kısa vadenin ötesinde taahhüt vermediğini aktarıyor. Müşteri kısa vadenin ötesine geçmeyince planlamacının elindeki kesin talep bilgisi de birkaç haftayla sınırlı kalıyor. Üç varsayımdan biri ay içinde değiştiğinde, ay başında yapılan alım planı fark edilmeden geçerliliğini yitiriyor. Danışmanlık şirketi KPMG, Ağustos 2026’da yayımladığı planlama rehberinde, eskimiş bir teslim süresine ya da varsayılan bir kapasiteye dayanan planın en iyi plan gibi görünmeye devam edebildiğini belirtiyor. Rehbere göre ekipler bu açığı elle yapılan düzeltmeler ve geçici çözümlerle kapatıyor.
Gündelik Dalgalanma ve Büyük Kesinti İçin İki Ayrı Araç
Araştırma şirketi Gartner, tedarik zincirini zorlayan değişimleri iki gruba ayırıyor. Şirket talep dalgalanması, iş gücü değişkenliği ve maliyet salınımı gibi süregelen ve beklenen değişimleri gündelik dalgalanma, büyük ve beklenmedik olayları kesinti olarak tanımlıyor. Gartner’ın tedarik zinciri biriminde kıdemli direktör analist olan Vicky Forman, Temmuz 2026’da yayımlanan değerlendirmesinde kuruluşların çoğunun büyük kesintilere göre plan yaptığını ve maliyetleri adım adım artıran etkenin gündelik dalgalanma olduğunu belirtiyor.
KPMG de Mayıs 2026 tarihli senaryo planlaması yazısında, haftalık ya da aylık işleyen planlama döngülerinin gün gün gelişen kesintilerin gerisinde kaldığını vurguluyor. Gartner’ın ve KPMG’nin tespitleri yan yana konduğunda, her durumun aynı araçla karşılanamayacağı anlaşılıyor. Gündelik dalgalanmaya planın yenileme düzeniyle karşılık verilebiliyor ancak büyük kesintide ekibin karar için zaman kaybetmemesi senaryonun hazır olmasına bağlı.
Aylık Planlama Döngüsü Ne Zaman Yetiyor?
Aylık döngüde satış, üretim ve satın alma ekipleri planlarını her ay bir kez birlikte gözden geçiriyor. Bu düzen, finansın da katıldığı ve kararların tek planda toplandığı aylık S&OP (Sales and Operations Planning – satış ve operasyon planlaması) döngüsünün temelini oluşturuyor. Böylece bütün ekipler ortak bir takvimle ve aynı rakamlarla çalışıyor. Teslim süresi ve maliyet, ay boyunca belirgin biçimde değişmediğinde bu düzen yetiyor. Değişiklik ay ortasında geldiğinde ekiplerin bir sonraki toplantıyı beklemesi gerekiyor. Teslim süresi iki hafta uzayan bir kalemde bu bekleme, siparişin geç verilmesi anlamına gelebiliyor.
Aalborg ve Aarhus üniversitelerinden Zishi Wu, Linda Englyst ve Charles Møller, 2025’te International Journal of Operations & Production Management dergisinde yayımlanan çalışmalarında, Danimarka merkezli bir elektronik üreticisinin planlama sürecini Eylül 2021-Ocak 2024 arasında izledi. Çalışmada 2020’nin son çeyreğinde yaşanan yarı iletken kıtlığında kritik bileşenlerin teslim süresinin 2 haftadan 2 yıla çıktığı ve firmanın teslimat güvenilirliğinin %86’nın üzerinden %30’un altına düştüğü aktarılıyor. Firmanın 2021’in ilk çeyreğinde, kilit bileşen tedarikçilerinin uzun vadeli kapasite ayırma ihtiyacına uyum sağlamak için planlama sıklığını üç aylıktan aylığa çıkardığı ve planlama ufkunu 18 aydan 24 aya uzattığı görülüyor. Buna karşın üst yönetimin katıldığı planlama toplantılarının ancak 2022’nin ikinci çeyreğinde, yeni bir S&OP direktörü göreve geldikten sonra başladığı belirtiliyor. Yazarlar kesinti ile toplantı düzeninin değişmesi arasındaki belirgin gecikmeye dikkat çekiyor ve değişikliği yeni yöneticinin gelişinin başlattığını ifade ediyor. Önerdikleri çerçevede standart planlama döngüsü, önceden belirlenmiş tetikleme noktalarını da içeren ek bir katmanla genişletiliyor.
Tetikleme noktası, hangi göstergenin hangi düzeye ulaştığında planlama sıklığının değişeceğini önceden belirleyen bir kural olarak tanımlanabiliyor. Örneğin kritik bir bileşenin teslim süresi belirli bir sınırı aştığında, aylık döngü iki haftalık döngüye indiriliyor. Planlama düzenini ne zaman değiştireceğine kesinti başladıktan sonra karar veren firma, bu değişikliği gecikmeyle yapıyor. Kural baştan yazıldığında firma, sıklığı değiştirmek için bir yöneticinin göreve gelmesini ya da kesintinin derinleşmesini beklemek zorunda kalmıyor. Kuralın dayanacağı gösterge, planlamacının zaten izlediği teslim süresi, maliyet ve talep verisinden seçilebiliyor.
Ay İçinde Hangi Sapma Planın Yenilenmesini Gerektirir?
Sapma eşiği, planın ay içinde yeniden yapılmasını gerektiren sınırı tanımlar. Planlamacı her kritik kalem için teslim süresinde, maliyette ve talepte kabul edilebilir bir sapma aralığı belirler. Sapma bu aralıkta kaldığında planlamacı aylık döngüyü bekler, aralık aşıldığında kalemin planını ay içinde yeniden yapar. Eşik bütün kalemler için aynı tutulmaz. Teslim süresi uzun, tedarikçisi az ve maliyeti yüksek bir kalemde küçük bir sapma bile planın yenilenmesini gerektirebilir. Kolay bulunan bir kalemde daha geniş bir aralık yeterli olur.
İstanbul Sanayi Odasının (İSO) S&P Global iş birliğiyle yayımladığı, Türkiye Sektörel PMI’ın ekim verisinde tedarikçilerin teslim süreleri sektörden sektöre farklı yönde hareket etti. Elektrikli-elektronik ürünlerde ve ana metal sanayisinde teslim süreleri uzadı. Teslim süresinin en belirgin kısaldığı alan kimya, plastik ve kauçuk ürünleri oldu. Bu alan, girdi maliyetlerinin en hızlı arttığı sektörler arasında da yer aldı. Teslim süresi kısalırken maliyeti hızla artan bir kalemle, teslim süresi uzayan bir kalem aynı eşikle izlendiğinde, planlamacı ikisinden birinde yanlış zamanda harekete geçiyor. Kimyasal girdide izlenecek ilk gösterge maliyet olurken elektronik bileşende teslim süresi oluyor.
Eşik dar tutulduğunda plan sık yenileniyor, tedarikçiye giden sipariş miktarları ve tarihleri de her seferinde değişiyor. Bu dalgalanma, tedarikçinin kendi üretim planını da etkileyebiliyor. Planın yakın dönemini sabit tutmak bu nedenle eşik mantığını tamamlıyor. Sabit tutulacak dönemin uzunluğu, kalemin teslim süresine göre belirlenebiliyor. ISM anketine katılan makine sektöründen bir yönetici, eskiden 4 haftada gelen bazı kalemlerin artık 50 haftada geldiğini aktarıyor. Bu kadar uzun teslim süreli bir kalemde sipariş aylar öncesinden kesinleştiği için, yakın dönemde yapılan değişiklik tedarikçide karşılık bulmuyor.
Planın sık değişmesini azaltmanın bir başka yolu, talep belirsizliğini planın içine yerleştirmek. Eindhoven Teknoloji Üniversitesi ile Hollanda merkezli bir yarı iletken üreticisinin araştırmacıları, 2025 Winter Simulation Conference’ta sundukları bildiride, üreticinin ana üretim planını her hafta iki yıllık bir ufukla yeniden yaptığını ve tek bir talep tahminine dayanan bu planın haftadan haftaya sık sık değiştiğini aktarıyor. Araştırmacılar geçmiş talep verisinden türettikleri 26 haftalık bir simülasyonda, beş farklı talep senaryosunu birlikte hesaba katan bir planı mevcut yöntemle karşılaştırıyor.
Bu yöntemde talepteki değişim senaryolardan birine uyduğunda planın değiştirilmesine gerek kalmadığı ifade ediliyor. Simülasyon sonuçlarında senaryoları içeren planın kararlılıkta daha iyi sonuç verdiği ve zamanında teslim oranında iki yöntem arasında belirgin bir fark çıkmadığı görülüyor. Yazarlar bu sonuçların tek bir firmanın verisine dayandığını ve başka firmalarda yeniden sınanması gerektiğini vurguluyor.
Senaryolar Neden Rafta Kalıyor?
Gartner’ın Mayıs 2025’te paylaştığı verilere göre, tedarik zinciri yöneticilerinin %88’i senaryo planlamasının olumlu etkisine inanıyor ancak bunu tedarik zinciri stratejisine tam olarak entegre edenlerin oranı %19’da kalıyor. Danışmanlık şirketi McKinsey’in 15 ülkeden 10.000’i aşkın üst düzey yöneticiyle 2025’te yaptığı ankette, jeopolitik gelişmelerin etkisini her çeyrek senaryo planlamasıyla değerlendirenlerin oranı %26 çıktı. Çalışan sayısı 5.000’in altındaki kuruluşlarda bunu yapma olasılığının %50 daha düşük olduğu görüldü.
Operasyon danışmanlığı şirketi EFESO’nun Avrupa ve ABD’den 250 kıdemli tedarik zinciri yöneticisiyle yaptığı ve sonuçlarını Ağustos 2026’da açıkladığı ankette, düzenli stres testi ya da kriz simülasyonu yapan firmaların oranı %14. Senaryo hazırlığı bu düzeyde kalırken, tedarik zinciri risklerini izleyen Resilinc’in bu yıl güncellediği ölçütlerle tuttuğu kayıtlarda kesinti bildirimleri ikinci çeyrekten üçüncü çeyreğe %12 arttı.
KPMG’nin Mayıs 2026 tarihli senaryo planlaması yazısında, bu tablonun iki nedenine işaret ediliyor.
- Birincisi, senaryolar sıklıkla tedarikçi sınırlarını, üretim kapasitesini ve lojistik darboğazları hesaba katmıyor.
- İkincisi, hangi olayın senaryoyu başlatacağı ve sorumluluğun kimde olduğu tanımlanmıyor.
Tetikleyicisi ve karar sahibi yazılmamış bir senaryo, kesinti anında ekibin elinde bir rapordan ibaret kalıyor. Senaryoyu tedarikçinin kapasite sınırlarıyla birlikte hesaplamak ve senaryoya bağlı kararı tedarikçiyle yapılan anlaşmalara esneklik maddesi olarak yansıtmak, satınalma ve tedarik ekiplerinde her zaman bulunmayan bir beceri gerektiriyor. Esneklik maddesi tedarikçiyle konuşulmamışsa, kesinti anında senaryonun gerektirdiği miktar ya da tarih değişikliği için tedarikçinin onayı alınamayabiliyor.
Türkiye’de Sipariş ve Beklenti Farklı Yönü Gösteriyor
İSO Türkiye İmalat PMI’da yeni siparişler ekimde son üç ayın en sert düşüşünü yaşadı ve endeks 47,3’e geriledi. Ticaret Bakanlığı’nın Dış Ticaret Beklenti Anketi’nde ihracatçıların kayıtlı sipariş düzeyini gösteren endeks, 83,0’dan 67,2’ye düştü. Aynı ankette gelecek üç aya ilişkin ihracat beklentisi 112,2’den 121,2’ye yükseldi. Ankette 100’ün altındaki değerler olumsuz, üzerindeki değerler olumlu değerlendirmeyi ifade ediyor. İSO’nun ihracat pazarlarındaki talebi izleyen İhracat Pazarları İklim Endeksi de ekimde 52,5 ile üst üste 34. ay iyileşmeye işaret etti. Otomotiv Sanayii Derneğinin (OSD) verisine göre ocak-eylül döneminde otomotiv iç pazarı %13 daraldı ve sektörün kapasite kullanım oranı %61’de kaldı.
Tedarik tarafında İSO raporu, teslim sürelerinin ekim ayında deniz taşımacılığındaki aksaklıklar ve malzeme kıtlığı nedeniyle sınırlı ölçüde uzadığını ve girdi maliyetlerinin yeniden keskin biçimde arttığını kaydediyor. Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankasının (TCMB) verisine göre, imalat sanayinde kapasite kullanım oranı ekimde %74,3 oldu ve bu oran, talep toparlandığında üretimin artırılabileceği bir boşluk bulunduğunu gösteriyor. Eldeki siparişle beklenti bu kadar ayrıştığında, tek bir talep varsayımıyla yapılan alım planı iki olasılıktan birini baştan dışarıda bırakıyor. Plan eldeki siparişe göre yapıldığında firma olası bir toparlanmayı kaçırabiliyor, beklentiye göre yapıldığında ise gerçekleşmeyen talep için malzeme almış olabiliyor. İki senaryoyu birlikte hazırlayan firma, kayıtlı siparişler hangi düzeye geldiğinde beklentiye dayalı senaryoya geçeceğini önceden belirliyor.
Yenileme Kararı Önceden Verilir
“Plan ne sıklıkla yenilenmeli?” sorusunu, firmanın önceden verdiği bir karar cevaplar. Firma aylık döngüyü korur ve bu döngüyü ortak takvim olarak kullanır. Kritik bir gösterge belirlediği düzeyi aştığında döngüyü sıklaştırır. Her kritik kalem için teslim süresinde, maliyette ve talepte bir sapma eşiği belirler, eşik aşıldığında kalemin planını ay içinde yeniden yapar. Planın yakın dönemini sabit tutar ve tedarikçiye her küçük değişikliği yansıtmaz. Büyük kesintiler için senaryoyu tedarikçi sınırlarıyla birlikte hazırlar, hangi olayın senaryoyu başlatacağını ve kararı kimin vereceğini önceden yazar.
Bu yaklaşım, talep sinyalinin okunmasından teslim süresinin plana yansıtılmasına, S&OP’tan tedarikçi kapasitesinin güvenceye alınmasına uzanan planlama döngüsünü tamamlar. Döngünün her adımında planlamacı bir varsayımla çalışır, yenileme kararı bu varsayımların ne zaman yeniden ele alınacağını belirler. Bu kararı vermemiş bir firma her değişikliği ya plana hemen yansıtır ya da bir sonraki aya bırakır. İlk durumda tedarikçiye giden siparişler dalgalanır, ikinci durumda ay ortasındaki sapma fark edilmeden büyür. Yenileme kuralını önceden yazan firma, hangi değişikliğe hemen, hangisine aylık döngüde karşılık vereceğini bilerek çalışır.
İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR
EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:
Kurumunuzun planlama, satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.
Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com
Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri
Tedarik Zincirinde Planlama, Satın Alma, Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.
Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.