Management Review dergisinin 1981 yılı Kasım sayısındaki yazısında George T. Doran “S.M.A:R.T” kısaltması aracılığıyla yönetim hedefleri ile amaçlarının “Akıllı” (İng. Smart) bir biçimde ortaya konulması gerektiğini ve bunun bir dizi faydasının bulunduğunu ileri sürmüştür (1).
Doran’ın bu önerisi işletme ve yönetim alanında oldukça etkili olmuştur. İlgili akademik çalışmalar da modeli destekleyecek sonuçlara ulaşmaktadır. Bu nedenle SMART modelinin gelip geçici bir yaklaşım olmadığı, genel olarak günümüz örgütleri için kullanışlı, etkili ve ölçülebilir bir standart model haline gelmiş olduğu söylenebilir (2, 3).
SMART kısaltması modelin temel kriterlerini oluşturan specific (belirli), measurable (ölçülebilir), assignable (devredilebilir), realistic (gerçekçi) ve time-related (zamana yönelik) kavramlarının baş harflerinden oluşmaktadır.
Specific (belirli) kavramı gelişim kaydedilecek belirli bir alanın hedef alınmasını ifade ederken, measurable (ölçülebilir) kriteri ile gelişmenin tespit edilebilmesi için bir göstergenin belirlenmesi gerektiğine atıf verilmektedir. Assignable (devredilebilir) ise o işi kimin yapacağının belli olmasını, realistic (gerçekçi) kriteri söz konusu hedefin mevcut kaynaklarla ulaşılabilir olup olmadığının belirlenmesini ifade etmektedir. Time-related (zamana yönelik) ile de hedeflenen sonuçlara ne zaman ulaşılabileceğinin belirlenmesine gönderme yapılmaktadır (4).
Konu ile ilgili literatür incelendiğinde SMART modeli üzerindeki çalışmaların devam ettiği ve kavramlaştırmalarla ilgili bazı değişikliklerin önerildiği görülmektedir. Örneğin assignable (devredilebilir) kriteri bazı yazarlar tarafından actionable/action-oriented (uygulanabilir/uygulamaya yönelik) ya da achievable (başarılabilir) ve realistic kriteri de relevant (amaca uygun) olarak ele alınmaktadır (5, 6, 7).
SMART yöntemi bir işin yürütülmesi sırasında nelerin gerekli olduğunu göstermesinin yanı sıra nelerin gereksiz olduğunun anlaşılması açısından yararlı görülmektedir (8). Örneğin 1 yıl içerisinde pazar lideri olmak için katlanılacak maliyetlerin geri dönüşü buna değecek midir? Ya da ürün farklılaştırmak örgüt için yarar sağlayacak mıdır?
SMART modeli birçok kriterin etkileşimini içerdiğinden, yöneticiler için örgüte ilişkin geniş bir bakış açısı sunmaktadır. Örneğin, örgütün ürün farklılaştırması amacıyla üretmeyi hedeflediği yeni bir ürün için müşteri potansiyeli açısından bir sorun yaşamıyor olması, o ürünü sorunsuz bir biçimde üretebileceği anlamına gelmemektedir. Zira örgütün çalışanları buna uygun niteliklere sahip olmayabilir. Böyle bir durumda örgütün ulaşmak istediği hedef bu hedefe uygun çalışanların bulunmaması nedeniyle gerçekçi bir hedef olmaktan uzaklaşmaktadır.
Ulaşılamaz ya da gerçekçi olmayan bir hedefin seçilmesi zaman da dâhil olmak üzere bugünün işletmeleri açısından çok değerli kaynakların israfı anlamına gelmektedir. Bu nedenle gelecek planlarının hazırlanmasında ve buna ilişkin hedeflerin ulaşılabilir olup olmadığının tespitinde SMART yönteminin sağladığı bakış açısından yararlanmak önemlidir.
Vurgulanması gereken diğer önemli bir nokta SMART modelinin uygulanması sonucunda ortaya çıkacak sonuçların yalnızca bir hedefe ulaşılıp ulaşılamayacağını göstermekle sınırlı kalmayabileceğidir. Kısacası SMART modeli ile ulaşılacak sonuçların farklı bir bakış açısıyla yorumlanabilmesinin mümkün olduğu ileri sürülebilir.
Diyelim ki “1 yıl içerisinde Pazar lideri olmak için katlanılacak maliyetlerin geri dönüşü buna değecek midir?” sorusunu SMART modeli ile inceledik ve değmeyeceğine karar verdik. Çünkü mevcut çalışanlarımızın hem nitelik hem de nicelik açısından yeterli olmaması nedeniyle piyasanın bir hayli üzerinde ücretlerle ve yan haklarla yeni işgören bulmanın maliyetleri çok fazla yükselteceğini anladık.
Dikkat edilirse yukarıdaki örnekte SMART modeli bize “1 yıl içerisinde Pazar lideri olamayacağımızı” sonucunu verirken, bunun neden olmadığını da açıklamaktadır. Zira model bize dolaylı yoldan da olsa mevcut çalışanlarımızın hem nitelik hem de nicelik bakımından pazar lideri olmamızı engellediği bilgisini de vermektedir. Kısacası model, örgüt olarak çalışanlarımıza yeterince yatırım yapmamış olduğumuzu ya da yüksek nitelikli işgörenlerin bizi tercih etmediğini kulağımıza fısıldamaktadır.
Kısacası SMART modelinin yalnızca bir hedefe ulaşılıp ulaşılmayacağı bilgisini vermekle sınırlı kalmayabileceği, aynı zamanda örgütün söz konusu hedefe ulaşmasını neyin ya da nelerin engellediğinin ve böylelikle bunlara ilişkin iyileştirilmelerin neler olması gerektiğinin ortaya çıkartılması açısından da kullanışlı bir araç olabileceği de söylenebilir.
Prof. Dr. Umut OMAY
Kaynaklar
(1) Doran, G. T. (1981), “There is a S.M.A.R.T way to write management’s goals and objectives”, Management Review, November, pp. 35-36.
(2) Bjerke, M. B. and Renger, R. (2017), “Being smart about writing SMART objectives”, Evaluation and Program Planning, 61, p. 125.
(3) Bowles, S., Cunningham, C.J.L., De La Rosa, G.M. and Picano, J. (2007), “Coaching leaders in middle and executive management: goals, performance, buy‐in”, Leadership & Organization Development Journal, 28 (5), p. 389.
(4) Doran, a.g.e., p. 36.
(5) Bowles, et. al., a.g.e.
(6) Cameron, S. (2021), The MBA Handbook, 9. B., Pearson, Harlow, p. 43.
(7) Nieto-Rodriques, A. (2021), Harvard Business Review project management handbook: how to launch, lead, and sponsor successful projects, Harvard Business Review Press, Boston, p. 79.
(8) A.g.e.
