Bütün bir çalışma yaşamı boyunca aynı pozisyonda ve aynı unvanla çalışmak isteyecek bir çalışan var mıdır? Hemen hemen bütün çalışanların öncelikli hedeflerinden birinin üst unvanlara ve pozisyonlara yükselmek olduğunu düşünüyorum.
Terfi etmek için ne gerekir? Normal koşullarda bu sorunun yanıtı bellidir: Elbette çok çalışmak ve mevcut pozisyonda başarılı olmak. Sanırım herkes normal koşullarda terfi etmenin bu iki şarta bağlı olması gerektiği konusunda hemfikirdir.
Peki çok çalışmanın ve mevcut pozisyonda başarılı olmanın terfi etmeyi sağlasa da terfi edilen unvan ve pozisyonda başarılı olmanın garantisini vermediği bir durum olabilir mi? İşte yaklaşık 50 yıldan beri yönetim literatüründe görülen ve güncelliğini kaybetmemiş bulunan bir tartışma bu noktaya işaret etmektedir. Bu tartışma kısaca “Peter Prensibi” ya da “Peter İlkesi” (The Peter Principle) olarak bilinmektedir.
Peter İlkesi, hiyerarşinin bulunduğu her yerde, bütün çalışanların yetersizlik gösterecekleri son dereceye kadar yükseleceklerini ve terfi ettikleri bu pozisyondan sonra doğal olarak artık terfi edemeyeceklerini ve böylece terfi ettikleri son pozisyonda kariyerlerini tamamlayacaklarını ileri sürmektedir. İlk bakışta bu normal bir durum olarak kabul edilebilir. Ne var ki, Peter İlkesinin ilginçliği bu noktada ortaya çıkmaktadır: Eğer bütün çalışanlar başarısız olacakları son dereceye kadar yükseliyor ve sonrasında yükselmeleri bu nedenle duruyorsa, o zaman terfi ettikten sonra o pozisyonda başarısız oldukları için artık terfi edemeyen çalışanlar aslında o pozisyon için uygun olmayan kişilerdir. Kısacası işlerin önemli bir kısmı aslında o pozisyon için uygun olmayan kişiler tarafından yürütülmeye çalışılmaktadır (1). Dolayısıyla Peter İlkesi terfi edememiş her çalışanı aslında o iş için uygun olmayan çalışan olarak nitelendirmektedir.
İşlerin büyük bir çoğunluğu o iş ve pozisyon için uygun olmayan çalışanlar tarafından yürütülüyorsa genel olarak işler nasıl devam edebilmektedir? Peter ilkesi o halde “çarkları kim döndürüyor?” sorusuna “İşler henüz yetersizlik aşamasına ulaşmamış çalışanlar tarafından gerçekleştirilmektedir” yanıtı vermektedir (2).
Peter İlkesini ileri süren Laurence J. Peter bu ilke ile birlikte “Hiyerarşi Bilimi” olarak tanımladığı ve “Hiyerarşioloji” (Hierarchiology) adını verdiği yeni bir bilim dalını kurduğunu duyurmuştur. Peter bu çerçevede aşırı yetersizlik ve aşırı yeterlilik, takipçiler ve liderler, çekici faktörler ve itici faktörler gibi birçok unsurun dikkate alınması gerektiğini ileri sürmektedir. Peter hiyerarşiler açısından yetersizlik kadar aşırı yeterliliğin de bir sorun olduğunu, çünkü hiyerarşinin kendisini korumak için aşırı yeterli kişileri hiyerarşi dışına ittiğini, takipçilerin kendilerinden öncekileri örnek almasının da sorunun kalıcılaşmasına neden olduğunu, ayrıca bazı terfilerin akrabalık ilişkileri gibi çekici faktörlerle, bazı terfilerin ise, diğeri kadar yaygın olmasa da aşağıdan gelen itici faktörlerle gerçekleştiğini ileri sürülmektedir. Örneğin, firmanın yurtdışındaki ofisinde ihtiyaç duyulan satış müdürlüğü pozisyonu için o ülkenin dilini bilme ön koşulunun getirilmesi, satış müdürlüğü için uygun olmayan bir adayın büyük bir çaba göstererek o dili öğrenmesini teşvik edecek ancak pozisyon yine o pozisyonun asli unsuru olan yeterliliğe sahip bulunmayan biri tarafından doldurulmuş olacaktır (3).
Peter İlkesinin başlattığı tartışmaların halen güncel olduğu ve üzerinde çalışıldığı görülmektedir. Birçok çalışma ilkenin doğru olduğunu teyit etmektedir (4). Örneğin 2019 yılında yayınlanan ve 131 firmada 2005-2011 yılları arasında çalışan 38.843 satış elemanı ve terfi eden 1.553 satış müdürünü inceleyen bir çalışmanın sonuçları Peter İlkesine uygun olarak “en iyi satış elemanı olmanın mutlaka en iyi satış müdürü olmak anlamına gelmediğini” göstermektedir (5).
Peter ilkesine göre bu sorunun temel nedeni bir işi iyi yapan ve o işte başarılı olan çalışanların diğer bir işte de başarılı olacaklarına ilişkin varsayımdır. Oysa her yeni iş ve görev yeni nitelikler gerektirmektedir ve önceki başarılar yeni iş ve görev için gerekli olan nitelikleri ölçmemektedir (6). Yukarıda da örneği verildiği gibi başarılı bir satış elemanının satış becerilerine sahip olması yönetici becerilerine de sahip olduğu anlamına gelmemektedir.
Peter ilkesi özellikle firmaların performansa dayalı terfi sistemlerine bir eleştiri olarak kabul edilebilir. Bu nedenle yetenek yönetiminin ve buna ilişkin uygulamaların terfi için daha doğru bir tercih olacağına ilişkin görüşler ortaya çıkmaktadır (7).
Kısaca belirtmek gerekirse, biraz rahatsız edici tarafları ve eleştirilecek bazı noktaları bulunsa da genel olarak ana fikrinin ve işaret ettiği noktaların doğru olduğu kabul edilen Peter İlkesi, işletmeler açısından terfi sistemlerinin sağlığını ve geçerliliğini sorgulamak için bir fırsat sunmaktadır. Peter ilkesinin işgörenler açısından kariyer planlamanın, işletmeler açısından da kariyer ve yetenek yönetiminin önemine vurgu yaptığı söylenebilir.
“Vasıf Yanılgısı” başlıklı yazımda da belirttiğim gibi bugünün becerileri ve yetenekleri bugünün gereklilikleri ile sınırlıdır, bunların yarın için de yeterli olup olmadığı belirsizdir (8). Peter İlkesini hem işgörenlerin hem de işletmelerin, değişimlere ve ortaya çıkacak yeni durumlara ne kadar hazırlıklı olduklarını sorgulamaları ve buna uygun hazırlıkları yapmaları için dikkate alınması gereken bir düşünce biçiminin anahtarı olarak da ele almak mümkündür.
Prof. Dr. Umut OMAY
Kaynakça
(1) Peter, L. J. and Hull, R. (1970), The Peter Principle, 2nd Ed. Pan Books, London.
(2) a.g.e., p. 24.
(3) a.g.e., pp. 22, 25-56.
(4) Lazear, E. P. (2004), “The Peter Principle: A Theory of Decline”, Journal of Political Economy, 112 (1).
(5) Benson, A., Li, D. and Shue, K. (2019), “Promotions and the Peter Principle”, The Quarterly Journal of Economics, 134 (4).
(6) Peter and Hull, a.g.e., pp. 20-22.
(7) Mayo, A. (2018), “Applying HR analytics to Talent Management”, Strategic HR Review, 17(5).
(8) Omay, U. (2022), “Vasıf Yanılgısı”, Satınalma Dergisi, 113, s. 54, Çevrim içi: https://satinalmadergisi.com/ 2022/05/05/vasif-yanilgisi/
