Prof. Dr. Umut OMAY
Kuşkusuz her işletme en iyi çalışanları bünyesine katmak ister. Tıpkı her çalışanın da en iyi işte çalışmak istediği gibi. Çalışanların zihninde iyi iş ve kötü iş ayrımı olduğunun farkında mısınız?
Kuşkusuz işletmeler gerek işgören seçimi gerekse de işgörenlerin performanslarının değerlendirilmesinde çeşitli ölçütler çerçevesinde “iyi işgören” ve “kötü işgören” ayırımı yapmaktadırlar. Tıpkı çalışanların “iyi iş” ve “kötü iş” değerlendirmesi yaptığı gibi.
“Vasıf yanılgısı” başlıklı önceki yazımda da vurguladığım gibi “işveren neden beni tercih etsin?” sorusuna yanıt verebilmek işgören adayları açısından önemlidir. Ne var ki, aynı soruyu işverenler ve işletmeler için de uyarlamak mümkündür: “İyi ve yüksek vasıflı bir çalışan neden beni tercih etsin?”. Bu soruya yanıt verebilen bir işletmenin “iyi ve yüksek vasıflı” bir çalışanı bünyesine katmak açısından bir sorun yaşamayacağı açıktır.
Kalleberg’in A.B.D.’yi esas alan dikkat çekici “Good Jobs, Bad Jobs” (İyi İşler, Kötü İşler) başlıklı çalışmasında çalışanlar açısından “iyi bir işin özellikleri” özetle şu şekilde tanımlanmaktadır: Yüksek gelire ve yan haklara sahip olmanın yanı sıra işin yürütülmesi, çalışma koşullarının belirlenmesi ve iş sözleşmesinin sona ermesinde çalışanın da söz hakkının bulunması. Bu nitelikleri taşımayan işler ise “kötü iş” olarak tanımlanmaktadır (1).
Sunar tarafından Türkiye’de yürütülen yakın tarihli bir araştırmada, çalışanların bir işi “iyi bir iş” olarak nitelendirmesinde öne çıkan ilk beş unsurun sırasıyla iş garantisi, iyi bir ücret, işin kaza ve ölüm riski içermemesi, uygun çalışma saatleri ve kişinin değerlerine uygun olması şeklinde tespit edildiği (2), Türkiye’deki beyaz yakalılara yönelik yine yakın tarihli diğer bir araştırmada ise çalışanların ilk beş sırada yer alan beklentilerinin tatmin edici maaş ve prim sistemi, yükselme olanağı / kariyer olanakları, motive edici çalışma ortamı, yan hakların çeşitliliği ve çalışmaların ve başarılarının takdir edilmesi / ödüllendirilmesi olduğu görülmektedir (3).
Yukarıda yer verilen araştırmalar, iyi iş ve kötü iş algısına ilişkin ortak unsurların yanı sıra farklılaşan boyutlara da işaret etmektedir. Buna göre, maddi unsurların ortak noktayı oluşturduğu, diğer unsurların ise farklılaştığı söylenebilir.
Çeşitli çalışmalar, “iyi bir iş” tanımı için “objektif” ve “sübjektif” kriterler açısından bir sorun olduğunu da vurgulamaktadır. Bu durum ise bir işin “niteliği” konusunda genel kabul görmüş bir kriterin bulunmadığını göstermektedir. Örneğin genel bir bakış açısıyla “kötü bir iş” olarak nitelendirilebilecek “düşük statülü”, “standart-dışı” ve “düzensiz” işlere yönelik yapılmış bazı araştırmalar durumun çalışanlar tarafından her zaman böyle algılanmadığını ve bazı çalışanların bu tip bir çalışmayı sürdürmekten memnun olduklarını göstermektedir. Bu ilginç duruma getirilen açıklamalardan biri çalışan memnuniyetinin temelde beklentiler ve bu beklentilerin ne ölçüde karşılandığı ile yakından ilişkili olduğu şeklindedir (4).
Çalışan memnuniyetinin temelde beklentiler ve bu beklentilerin ne ölçüde karşıladığına ilişkin bulgular, “iyi iş” ve “kötü iş” algısının aslında “sübjektif” bir özellik taşıdığını göstermektedir. Konuya bu bakış açısıyla yaklaşıldığında, bir işletmedeki insan kaynakları uygulamalarının çalışanların beklentilerini ne ölçüde karşıladığı sorusunun önemi yeniden ortaya çıkmaktadır.
Kuşkusuz her bir işgörenin beklentileri farklı olacağından işgörenlerin tamamını memnun etmek de oldukça güç ve karmaşık bir görev haline gelmektedir. Yine de temel bazı noktaların üzerinde hassasiyet gösterilmesi işgörenlerin ve işgören adaylarının ilgili şirkete ilişkin “iyi bir iş” algısının oluşturulmasında yardımcı olabilir.
İş ilişkisinin kurulması, işgörenin çalıştığı dönem ve iş ilişkisinin sona ermesi olmak üzere çalışanların beklentilerinin üç farklı durumla ilişkili olduğu söylenebilir.
İlk aşamada işgören adayı belirli beklentilerle bir iş için başvurmakta, beklentilerinin karşılanması durumunda o işletmenin bir parçası haline gelmektedir.
Elbette rezervasyon ücreti, diğer bir deyişle çalışmayı kabul edeceği en düşük ücret seviyesi piyasanın gerçeklerinin çok üzerinde olan bir adaya piyasa koşullarında sunulan bir ücret teklifi adayın beklentisini karşılamadığından o işe ilişkin algısı “kötü bir iş” çerçevesinde şekillenecektir. Adayın beklentisini karşılayan ve hatta üzerine çıkan bir teklif ise adayın bunu “iyi bir iş” olarak algılamasına neden olacaktır. Ancak bir noktayı da hatırlatmak gerekir. Yukarıda da örnekleri verildiği üzere, çalışanlar yalnızca ücret ile ilgilenmemekte, çalışma koşulları da işe ilişkin tutum ve algılarını etkilemektedir. Bunun sonucunda çalışma koşulları ve kariyer planlaması açısından adayın beklentilerinin de ne ölçüde karşılandığı “iyi iş” “kötü iş” algısının ortaya çıkmasında etkili olmaktadır.
İş ilişkisi kurulduktan sonra işgörenin işletmeye kazandırılması sırasında verilen sözlerin ne kadarının tutulduğu, işgörenin “iyi iş” ve “kötü iş” algısını biçimlendirmeye devam edecektir. Diğer yandan iş ilişkisinin kurulmasından sonra da tıpkı işletmelerin sürekli yaptığı ya da yapması gerektiği gibi, işgören de sürekli olarak piyasadaki emsalleriyle kendisi durumunu karşılaştıracaktır. Dolayısıyla iş ilişkisi kurulduktan sonra da işgörenin beklentileri devam etmektedir ve bu beklentiler karşılanmak durumundadır.
İş ilişkisinin sona ermesinde de işgören açısından beklentiler olduğu açıktır. Ne yazık ki bazı işletmelerin bunu yeterince dikkate almadıkları görülmektedir. Örneğin işten çıkarıldığını sabah binaya giriş sırasında kartının geçiş izni vermemesi sonucunda güvenlik görevlisinden öğrenen ve çalışma masasındaki şahsi eşyaları bir kutu içerisinde kendisine yine güvenlik görevlisi tarafından teslim edilen bir çalışanın, tazminatları eksiksiz olarak ve hatta fazlasıyla ödense bile, o işe ve işletmeye ilişkin algısının ne olacağını tahmin etmek güç olmasa gerek (5).
Bazı işverenler ve yöneticiler profesyonel yaşamdaki durumu ve yine profesyonel yaşamdaki ilişkileri fazlasıyla romantikleştirdiğimi düşünebilirler. Ancak burada ele almaya çalıştığım mesele, uzunca bir süreden beri literatürde yoğun bir biçimde tartışılan bir konuya ilişkindir.
Berry tarafından 1981 yılında yayınlanan ve İnsan Kaynakları literatüründe dikkat çekici tartışmalar başlatan “The Employee as a Customer” (Müşteri olarak işgören) başlıklı çalışma (6) gibi uzunca bir süreden beri işgörenlere bakışın değiştirilmesini şiddetle tavsiye eden birçok çalışma ve yaklaşım bulunmaktadır. Bu ve benzeri görüşlerin halen geçerliliklerini korudukları, ısrarla sürdürüldüğü ve konunun “mutlu işgören mutlu müşteri” denklemi de dahil olmak üzere yeni alt başlıklarla birlikte daha geniş bir bakış açısıyla ele alındığı söylenebilir. Örneğin ünlü girişimci Richard Branson, “İlk sırada müşteriler gelmez. İşgörenler ilk sırada gelir. İşgörenlerinize özen gösterirseniz, onlar da müşterilere özen gösterir” demekte, buradan hareketle de “İşgörenlere nasıl davrandığınız şirketinizin kaderini belirler” sonucuna ulaşılmaktadır (7).
Memnun edilmediği için kaybedilen bir işgöreni ya da işe alım sürecinde beklentileri karşılanmamış bir adayı, memnun edilmediği için kaybedilen bir müşteri ya da kaçırılan bir potansiyel müşteri gibi ele almak mümkündür. Gerçekten de işgörenleri ya da işgören adaylarını tıpkı müşteri ya da potansiyel müşteri olarak görmek ilginç bazı sonuçlar verebilir.
Örneğin Capital dergisinde 2006 yılında yayınlanmış olan “Mutsuz Müşteri 23 Yıl Konuşur” başlıklı makalenin bir paragrafında “müşteri” yerine “işgören” yazıldığında nasıl bir sonucun çıkabileceğine bir bakalım:
“İşgören edinmenin, mevcut işgöreni elde tutmaktan daha pahalı olduğunu biliyoruz. Araştırmalar, bu oranın 10 kata kadar çıktığını gösteriyor. Ancak, bir de “işgöreni mutsuz” yapıp elde tutamamak var. Bu durumda ise hem işgören kaçıyor hem de “ayaklı” propaganda aracı haline dönüşüyor. Çünkü, araştırmalar, “mutsuz işgören”in, mutlulardan 2 kat daha fazla kişiye deneyimlerini anlattıklarını ortaya koyuyor. Üstelik, internet nedeniyle bu sayı katlanabiliyor. En önemlisi ise unutma süresi çok uzun yıllar alabiliyor” (8).
Yukarıda değişiklik yapılarak alıntılanan paragraftaki oranlar elbette özgün metnin ele aldığı konuya ilişkindir. Ancak mutsuz müşterinin gösterdiği davranış biçiminin mutsuz işgören içinde de geçerli olduğuna sanırım itiraz edilmeyecektir.
Gerçekten de tıpkı mutsuz müşteri gibi mutsuz işgören de deneyimlerini paylaşacaktır. Müşterilerin birbirlerini yönlendirmesi ve etkilemesi gibi çalışanların da birbirlerini yönlendirme ve etkileme potansiyeli bulunmaktadır. Falanca ürün filanca hizmet için “Aman, sakın!” ile başlayan bir uyarıda bulunan mutsuz bir müşterinin potansiyel ve hedef müşterileri etkilemesi ve mevcut müşterilerin kendi deneyimlerini sorgulamasına neden olması gibi “Aman, sakın!” ile başlayan uyarısıyla mevcut ya da eski bir işgören ya da işe alım sürecinde memnun edilmemiş bir işgören adayı hem diğer işgören adaylarını hem de mevcut işgörenleri olumsuz yönde etkileyebilir. Tam tersi “Kesinlikle çok memnunum!” biçimde başlayan bir tavsiyenin ise tıpkı mevcut ile potansiyel ve hedef müşterilerde olduğu gibi mevcut işgörenler ile işgören adayları ve hatta işletmeye kazandırılmak istenen yüksek vasıflı kişiler üzerinde olumlu bir etkide bulunacağını kabul etmek gerekir. İşgörenler ve işgören adayları açısından bunun doğal sonucu söz konusu işin “iyi iş” mi yoksa “kötü iş” mi sunduğuna ilişkin algıların biçimlenmesi şeklinde ortaya çıkacaktır. Sonuçta müşteri deneyimi nasıl bir etkide bulunuyorsa işgören deneyimi de benzer bir etkide bulunacaktır.
Elbette işgörenler ve işgören adayları söz konusu olduğunda işverenler ve yöneticiler “Zaten hiçbir şeyden memnun olmuyorlar! Sürekli şikâyet ediyorlar! Hep daha fazlasını istiyorlar!” gibi serzenişlerde kolaylıkla bulunabilir ve “İşlerine gelirse! Bizde işler böyle! Beğenmeyen çekip gidebilir!” şeklinde kestirip atabilirler. Peki aynı şeyleri “müşteriler” için de söyleyebilir misiniz? Gerçekten bütün müşteriler her şeyden memnun oluyor mu? Hiçbir şeyden şikâyet etmiyorlar mı? Sunduğunuz her şeyle yetiniyorlar mı? Mevcut müşterilerinizin çekip gitmelerini ister misiniz? Peki ya o kadar para döktüğünüz reklamların hedef müşteriler açısından belki de hiçbir şey ifade etmeyecek olması?
Biraz daha ileri gidip bu yazının başlığını oluşturan soruyu yeniden sormak istiyorum: “Müşterilerinize işgörenlerinize davrandığınız gibi davranmayı düşünür müydünüz?”. Belki de çalışma hayatında böyle bir bakış açısı değişikliğine ihtiyacımız vardır. Ne dersiniz?
Kaynaklar:
(1) Kalleberg, A. L. (2011), Good Jobs, Bad Jobs: The Rise of Polarized and Precarious Employment systems in the United States, 1970s–2000s, Russell Sage Foundation, New York, pp. 9-10.
(2) Sunar, L., Türkiye’de Çalışma Hayatı ve Meslekler, Toplumsal Yapı Araştırmaları Programı, s. 21, Çevrim içi: https://tyap.net/mediaf/Calisma_Hayati.pdf, Erişim tarihi: 30.04.2022.
(3) “İşte çalışanın işverenden beklentileri; 4 bini aşkın kişi yanıtladı”, Çevrim içi: https://www.dha.com.tr/ekonomi/iste-calisanin-isverenden-beklentileri-4-bini-askin-kisi-yanitladi-1811156, Erişim tarihi: 30.04.2022.
(4) Adamson, M. and Roper, I. (2019), “‘Good Jobs’ and ‘Bad’ Jobs: Contemplating Job Quality in Different Contexts”, Work, Employment and Society, 33 (4), pp. 551-559.
(6) Bu ve benzeri sorunlu muamelelere Şeref Oğuz da “Kovmak mı Veda mı?” başlıklı yazısı ile dikkat çekmektedir. Bkz. Çevrim içi: http://serefoguzkamuspotu.com/sirketler/kovmak-mi-veda-mi-2/#.Ym1Poy_OlN0, Erişim Tarihi: 30 Nisan 2022.
(6) Berry, L. (1981), “The Employee as a Customer”, Journal of Retail Banking, 3, pp. 33-44.
(7) Hyacinth, B., “How you treat your employees will determine the fate of your company”, Çevrim içi: https://aldena.co.uk/how-you-treat-your-employees-will-determine-the-fate-of-your-company/, Erişim tarihi: 30.04.2022.
(8) “Mutsuz Müşteri 23 Yıl Konuşur”, Çevrim içi: https://www.capital.com.tr/yonetim/ pazarlama/mutsuz-musteri-23-yil-konusur-521164, Erişim tarihi: 30.04.2022. Özgün metinde yer alan “müşteri” kelimesi “işgören” ile değiştirilmiştir.
