İş İmkanı Sunan Bu Programı Kaçırmayın: 11. Dönem Uygulamalı GÜMRÜK ve DIŞ TİCARET UZMANLIĞI Sertifika Programı

Gümrük Ve Dış Ticaret Eğitimi
Gümrük Ve Dış Ticaret Eğitimi

İş İmkanı sunan bu programı kaçırmayın. 11. Dönem Uygulamalı GÜMRÜK ve DIŞ TİCARET UZMANLIĞI Sertifika Programı. 

Son Başvuru: 10 Nisan 2025
Ünsped Gümrük Müşavirliği ve Lojistik Hizmetler A.Ş.İstanbul Üniversitesi

Katılım şartları ve kayıt için : https://sem.istanbul.edu.tr

Program Yeri: Online eğitim (zoom) 60 saat
Tel: (0212) 440 17 36

Program Tarihleri: 12.04.2025 – 11.05.2025
Ders Programını Görmek için: https://sem.istanbul.edu.tr/tr/content/uygulamali-gumruk-ve-dis-ticaret-uzmanligi-sertifika-programi/ders-programi

Ünsped Gümrük Müşavirliği ve Lojistik Hizmetler A.Ş.

İstanbul Üniversitesi

 

Gümrük Ve Dış Ticaret Eğitimi
Gümrük Ve Dış Ticaret Eğitimi

#dısticaret #egitim #uga #dısticaret #egitim #uga #istanbuluniversitesi #uygulamalı #isimkani #gümrük #sertifika #mevzuat

#ogrenci #sertifikaprogrami #kariyer #akademi #unsped #ugm #ugmdekariyer #isfirsati

Sağlık Sektöründe Kanban Stok Sistem Yönetimi

Sağlık Sektöründe Kanban Stok Sistem Yönetimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Sağlık Sektöründe Kanban Stok Sistem Yönetimi

Kadir HANÇER

Sağlık Sektöründe Kanban Stok Sistem Yönetimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemKanban Stok Sistemi, Japonca kökenli bir terim olup, “görsel işaret” veya “sinyal kartı” anlamına gelir. Bu sistem, üretim ve stok yönetim süreçlerinde, tedarik zincirindeki malzeme akışını izlemek ve yönetmek için kullanılan bir yöntemdir. Kanban, stok seviyelerinin kontrol edilmesi ve yeniden sipariş verme süreçlerini optimize etmek için görsel sinyallerin (genellikle kartlar veya etiketler) kullanılması prensibine dayanır. Sağlık sektöründe, Kanban sistemi, tıbbi malzeme, ilaç ve sarf malzemeleri gibi kaynakların tedarik ve dağıtımını etkin şekilde yönetmek için kullanılabilir. Bu yöntem, hastanelerde, kliniklerde ve sağlık kuruluşlarında stok düzeylerini izlemek, gereksiz stok birikimini engellemek ve stok tükenmesini önlemek için büyük fayda sağlar.

Kanban Stok Sistemi Nasıl Çalışır?

  • Stok Seviye Belirleme

İlk olarak, her ürün veya malzeme için belirli bir stok seviyesi tanımlanır. Bu seviyeler, genellikle minimum ve maksimum seviyeler olarak belirlenir.

  • Görsel Sinyaller (Kanban Kartları)

Her bir malzeme veya ürün, bir Kanban kartı ile ilişkilendirilir. Bu kartlar, stok seviyeleri düşük olduğunda yeni sipariş verilmesi gerektiğini belirten bir işaret işlevi görür. Kart, genellikle ürünün adı, miktarı, sipariş edilen ürünlerin miktarı ve tedarikçi bilgileri gibi temel bilgileri içerir.

  • Stok Düşüşü ve Kart Aktarımı

Stok seviyesi, belirlenen minimum seviyeye indiğinde kanban kartı sistem tarafından kullanılabilir. Kart, malzeme depolarına veya tedarikçilere gönderilir ve yeni sipariş için bir tetikleyici olur. Bu sayede, malzeme tedarik zincirine yeniden eklenir.

  • Yeni Sipariş ve Yeniden Stoklama

Yeni ürünler tedarik edildiğinde, kanban kartı depo veya stok izleme sistemi tarafından kabul edilir ve ürünlerin sayısı tekrar uygun seviyeye getirilir.

  • Görsel Takip

Bu sistemin en önemli yönlerinden biri görsel sinyal kullanımının basitliği ve etkinliğidir. Kanban kartları, çalışanların stok seviyelerini hızlı bir şekilde değerlendirmelerini sağlar ve eksiklik durumunda harekete geçmelerini sağlar.

Kanban Sisteminin Sağlık Lojistiğindeki Avantajları

  • Stokların Azaltılması ve Optimizasyonu

Kanban sistemi, sağlık kurumlarında gereksiz stok birikimini engeller. Stok seviyeleri düzenli olarak kontrol edilerek sadece ihtiyaç duyulan ürünler temin edilir. Bu da hastanelerin depolama alanlarını verimli kullanmalarını sağlar.

  • Stok Tükenmesinin Önlenmesi

Kanban sistemi, özellikle acil durumlar veya yoğun tedavi süreçleri gibi kritik anlarda, gereken malzemelerin zamanında temin edilmesini sağlar. Bu sayede stok tükenmesi riski azalır, ve hastaların tedavisinde aksamalar yaşanmaz.

  • Hızlı Replenishment (Yeniden Sipariş)

Kanban sistemi, sağlık kurumlarının malzemeleri otomatik olarak yeniden sipariş etmelerini sağlar. Sistem, stoklar azaldığında otomatik olarak tedarikçi ile iletişime geçer ve yeni malzemelerin temin edilmesini başlatır. Bu, özellikle ilk yardım malzemeleri, cerrahi ekipmanlar ve ilaçlar gibi kritik malzemelerde önemlidir.

  • Daha İyi İzlenebilirlik

Her bir malzeme veya ilaç için Kanban kartları kullanıldığı için, hangi ürünlerin hangi seviyede olduğunu, hangi ürünlerin temin edilmesi gerektiğini ve hangi ürünlerin tüketildiğini izlemek oldukça kolaylaşır. Bu sayede sağlık hizmetleri sağlayıcıları, malzeme yönetimini etkin bir şekilde kontrol edebilir.

  • Azalan İş Yükü ve Hata Oranı

Sağlık lojistiğinde stok seviyelerinin manuel olarak izlenmesi zaman alıcı ve hataya açıktır. Kanban sistemi, manuel hata risklerini azaltır ve stok kontrolü sürecini daha hızlı ve güvenilir hale getirir. Ayrıca, sağlık çalışanlarının malzeme temini konusunda yaşadıkları iş yükünü hafifletir.

  • Tedarik Zinciri Şeffaflığı

Kanban sistemi, tedarik zincirinin her aşamasında şeffaflık sağlar. Hangi malzemelerin ne zaman, hangi miktarda ve hangi tedarikçi tarafından temin edileceği konusunda bilgi sahibi olmak, sağlık kurumlarının etkili bir şekilde planlama yapmalarına olanak tanır.

Kanban Sistemi Sağlık Sektöründe Nasıl Uygulanabilir?

  • İlaçlar ve Tıbbi Malzemeler İçin Kullanım

Kanban sistemi, özellikle hastanelerde ilaç yönetimi için oldukça etkili olabilir. Her ilaç için belirli bir stok seviyesi belirlenebilir ve ilaçlar tükendiğinde Kanban kartı otomatik olarak bir sipariş başlatır.

  • Cerrahi Ekipman Yönetimi

Kanban, cerrahi ekipmanların yönetiminde de faydalı olabilir. Örneğin, cerrahi eldivenler, maske veya surgical instruments gibi malzemeler, Kanban kartlarıyla düzenli olarak izlenebilir ve ihtiyaç anında hızlı bir şekilde temin edilebilir.

  • Acil Durum Malzemeleri

Acil servislerde kullanılan malzemelerin doğru zaman ve miktarda temin edilmesi için Kanban sistemi oldukça önemlidir. Acil müdahale gerektiren durumlarda, gerekli malzemelerin eksik olmaması, hastaların hızlı bir şekilde tedavi edilmesi için kritik öneme sahiptir.

  • Sterilizasyon ve Dezenfeksiyon

Kanban sistemi, özellikle sterilizasyon süreçlerinde de etkili olabilir. Yeniden kullanılabilir tıbbi malzemeler için, her bir cihazın sterilizasyon işlemi tamamlandıktan sonra yeniden kullanılabilir hale getirilmesi sağlanır. Bu süreçlerdeki stoklar da Kanban kartlarıyla takip edilir.

Kanban Sisteminin Zorlukları

İlk Yatırım ve Eğitim: Kanban sisteminin etkili bir şekilde uygulanabilmesi için sağlık kurumlarının bazı yatırımlar yapması ve personelin bu sistem hakkında eğitim alması gerekir.

Dönemsel Değişiklikler: Sağlık sektöründeki bazı malzemeler, dönemsel dalgalanmalara veya acil taleplere dayanabilir. Bu durum, Kanban sisteminin esnekliğini sınırlandırabilir.

Hızlı Tedarik Gereksinimi: Kanban, özellikle tedarik zincirinde aksaklık yaşanabileceği durumlarda zorluk yaratabilir. Hızlı bir şekilde malzeme temin edilmesi gerektiğinde, tedarik sürecindeki aksaklıklar sorun oluşturabilir.

Sağlık Sektöründe Kanban Stok Sistem Yönetimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSonuç olarak kanban stok sistemi, sağlık lojistiğinde etkin stok yönetimini sağlamak, hastaların güvenliğini korumak ve kaynakları verimli kullanmak için çok faydalı bir yöntemdir. Bu sistem, hastanelerde, kliniklerde ve diğer sağlık kuruluşlarında, malzeme ve ilaçların doğru miktarda ve zamanında temin edilmesini sağlayarak, operasyonel verimliliği artırır ve hasta tedavisinde aksamaları engeller. Kanban sistemi, özellikle hızlı reaksiyon gerektiren durumlar ve acil müdahale gereksinimleri için kritik bir öneme sahiptir.

Kadir HANÇER

 

Demir–Çelikte, Almanya’yı Geçerek Dünyanın 7. Büyük Üreticisi Olduk

Satış Yöneticilerine özel Kurumsal Satış Eğitimi Haber Demir–çelikte, Almanya’yı Geçerek Dünyanın 7. Büyük üreticisi Olduk

Demir–Çelikte, Almanya’yı Geçerek Dünyanın 7. Büyük Üreticisi Olduk

Satış Yöneticilerine özel Kurumsal Satış Eğitimi Haber Demir–çelikte, Almanya’yı Geçerek Dünyanın 7. Büyük üreticisi OldukEge Demir ve Demirdışı Metaller İhracatçıları Birliği, tüm zorluklara rağmen 2024 ihracat hedefini aşarak 2,35 milyar dolarlık ihracata ulaştı. Yeni gümrük tarifeleri, küresel durgunluk ve yüksek maliyetlere rağmen sektör, 2025’te de 2,2 milyar dolarlık hedefle yoluna kararlılıkla devam ediyor.

Ege Demir ve Demirdışı Metaller İhracatçıları Birliği’nin, 2024 yılı olağan mali genel kurul toplantısında konuşan Ege İhracatçı Birlikleri Koordinatör Başkan Yardımcısı ve Ege Demir ve Demirdışı Metaller İhracatçıları Birliği Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın Ertan, “Ege Demir ve Demirdışı Metaller İhracatçıları Birliği üyeleri olarak, zorlu bir yılı daha geride bıraktık. İhracat rakamlarımızda önceki yıla göre bir miktar düşüş yaşanmış olsa da ihracatçılarımızın yoğun çabasıyla 2024 yılı için belirlediğimiz 2,2 milyar USD ihracat hedefimizi tüm zorluklara rağmen geçmeyi başardık ve 2024 yılını 2 milyar 354 milyon USD olarak tamamladık. Ulaştığımız ihracat rakamı ile Genel Sekreterliğimiz çatısı altındaki Birlikler arasında yedi yıldır sürdürdüğümüz liderlik unvanını 2024 yılında da korumuş olduk.” dedi.

Kur faiz enflasyon dengesi bizler için çok önemli

Başkan Ertan, “Temelde dünyadaki ekonomik durgunluk ve enflasyon problemi ile Çin’in iç piyasadaki talep düşüklüğü maalesef hem çelik ve demirdışı metaller sektörünü hem de ilgili tüm sektörleri olumsuz etkiledi ve etkilemeye devam ediyor. Girdi maliyetlerimizin bilhassa işçilik ve enerji maliyetlerimizn rakiplerimize kıyasla daha yüksek olması, artan küresel rekabet, Avrupa’da süregelen durgunluk, Çin gayrimenkul ve diğer sektörlerdeki durgunluğun henüz toparlanmamış olması da sektörümüzün önümüzdeki dönemde de önünde engel olmaya devam edecek faktörler arasında yer alıyor. Rekabetçilikte hala zorlanmaktayız. Kur faiz enflasyon dengesi bizler için çok önemli ve iyi korunması gerekmektedir. Kurların enflasyona paralel olarak artması ihracatçılar için çok elzemdir.” diye konuştu.

Almanya’yı geçerek dünyanın 7. büyük üreticisi konumuna geçtik

Ülkemiz üretim ve ihracatının lokomotif sektörlerinden olan çelik sektörünün aynı zamanda tüm dünya için stratejik bir önem taşıdığını belirten Ertan sözlerine şöyle devam etti:

“Zira ülkemiz 2024 yılında sıvı çelik üretiminde dünyanın sekizinci, Avrupa’nın ise ikinci büyük çelik üreticisi konumunda yer aldı. Bu yıl ise Dünya’da yaşanan tüm ekonomik ve siyasi dalgalanmalara rağmen ilk üç aylık dönemde Almanya’yı geçerek dünyanın 7. ve Avrupa’nın 1. büyük üreticisi konumuna geldik. Avrupa’nın da birinci çelik üreticisiyiz. Malumunuz Dünya bir süredir korumacılık dalgasıyla karşı karşıya. Uzun yıllardır damping ve sübvansiyon önlemleri, kota uygulamaları ve yarattığı maliyetlerle boğuşurken ardından iklimsel etkisi kadar ekonomik etkisiyle de ön plana çıkan AB Yeşil Mutabakatı hayatımız girdi. Sevindiricidir ki 2026 yılında mali olarak uygulamaya girecek olan mutabakatın sadeleştirilmesi ve esnetilmesi yönünde Avrupa Komisyonu tarafından çalışmalar yapıldığına ilişkin açıklamalar yapılmakta ve bu durum ihracatçılarımızı bir nebze de olsa rahatlatmaktadır.”

%25’lik verginin tüm demir çelik ihracatı yapan ülkeleri kapsaması elimizi rahatlattı

2 Nisan günü ABD Başkanı’nın “Ekonomik Bağımsızlık Bildirgesi” adıyla açıkladığı yeni gümrük tarife planlarının piyasaları derinden etkilediğini söyleyen Başkan Ertan, “Türkiye, açıklanan minimum gümrük vergisi oranı olan %10’luk grupta yer alırken, tarifelerden en fazla etkilenen ülkelerin başında Çin, AB, Japonya, Vietnam, Güney Kore, Tayvan, Hindistan gelmektedir. Meksika ve Kanada için ise henüz bir uygulama açıklanmadığını görüyoruz. 2018 yılından beri Türk çelikçileri olarak ABD’ye yaptığımız ihracatlarda Section 232 kapsamında %25 gümrük vergisine tabiyiz. Bu %25’lik vergi Türkiye için konulan yüzde 10’luk vergiden ayrı görülmektedir. Bunun bize dolaylı bir etkisi olmayacak. Bu % 25’lik verginin tüm demir çelik ihracatı yapan ülkeleri kapsaması bizim elimizi biraz daha rahatlatmıştır ve diğer ülkelerle aynı seviyede vergiye tabi olmamız bizim rekabetçiliğimizi bu bağlamda biraz daha artırmış bulunmaktadır. Bunun emarelerini son bir ay içinde ABD’ye yaptığımız çelik satışlarında görmekteyiz.” dedi.

2025 yılı ihracat hedefimizi 2,2 milyar dolar olarak belirledi

Satış Yöneticilerine özel Kurumsal Satış Eğitimi Haber Demir–çelikte, Almanya’yı Geçerek Dünyanın 7. Büyük üreticisi OldukYalçın Ertan, “ABD’nin söz konusu gümrük tarife değişiklikleri önemli ticaret sapmalarına yol açabilecek olup, özellikle Türkiye ile Gümrük Birliği Anlaşması olan Avrupa Birliği ülkeleri ve Serbest Ticaret Anlaşması olan Güney Kore ve Malezya’dan tarifeye konu ürünlerde ihracatın Türkiye pazarına yönelmesi olasıdır. Olumsuz etkilerini görebiliriz, hazırlıklı olmamız lazım. Ancak Türk ihracatçıları bu değişken koşullara kısa sürede adapte olma kabiliyetine haizdir, buna göre tedbirlerimizi alacağız. Dünya ticareti son zamanlarda daha çok bölgesellik gösteriyor. ABD aktif ve canlı bir pazar. ABD’ye ihracat olanakları daha fazla olan ülkeler ABD’ye ihracatlarını artırabilecekler ama diğer ülkeler örneğin; Uzakdoğu ülkeleri kendi içinde bölgesel ticarete de ağırlık vereceklerdir. Biz burada AB ve Kuzey Afrika ve Güney Amerika gibi bölgelerde daha çok faaliyet göstereceğiz. Tüm bu gelişmeler ışığında, Ege Demir ve Demirdışı Metaller İhracatçıları Birliği olarak 2025 yılı ihracat hedefimizi 2,2 milyar dolar olarak belirledik. Güncel gelişmeler açısından değerlendirdiğimizde 2025 yılının da en az bir önceki yıl kadar zorlu geçmesini bekliyoruz. İhracat hedefimize ulaşmak ve ihracatçılarımızın bu sıkıntılı dönemleri atlatabilmesi için sektörümüzün ihtiyaçlarını belirlemek üzere üye firmalarımızla koordinasyon halinde çalışmalarımızı gerçekleştirmeye devam edeceğiz.” dedi.


KURUMSAL SATIŞ EĞİTİMİ UYGULAMA ÇALIŞMALARI

“Müşteri ile temasta olan herkes satıştadır.”

KURUMSAL SATIŞ MAKALELERİ

KİTAPLAR:

  • Erdal, M., Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi, 4. Baskı, Beta Yayınevi.
  • Erdal, M. (Editör), Tasarımdan Süreç İyileştirmeye Tedarik Zinciri Yönetimi Başarı Hikayeleri, BETA Basım, İstanbul.
  • Erdal, M. (Editör), Konteyner Deniz ve Liman İşletmeciliği, 2. Baskı, BETA Basım, İstanbul.
  • Erdal, M., Ünal, A., Lojistik Merkez Yönetimi, Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (UTİKAD) Yayını, İstanbul.
  • Erdal, M. Saygılı, M., Global Logistics, UTİKAD Yayını, İstanbul.
  • Erdal, M. ve Çancı, M., Lojistik Yönetimi, Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (UTİKAD) Yayını, 4. Baskı, İstanbul.
  • Erdal, M. ve Çancı, M., Uluslararası Taşımacılık Yönetimi, Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (UTİKAD) Yayını, 4. Baskı, İstanbul.
  • Trakya Lojistik Master Planı, Trakya Kalkınma Ajansı, 2012.
  • Erdal, M., Görçün, Ö., Saygılı M., Depo Yönetimi, Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (UTİKAD) Yayını.
  • Erdal, M., Güvenler A., Sandalcı, K., Uluslararası Demiryolu Eşya Taşımacılığı, Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (UTİKAD) Yayını, İstanbul.
  • Erdal, M., Görçün Ö. F., Görçün Ö., Saygılı, M., Entegre Lojistik Yönetimi, BETA Basım.
  • Erdal, M., Teknoloji Yönetimi, 2. Baskı, Türkmen Kitabevi, İstanbul,
  • Erdal, M., Saygılı, M., Lojistik İşletmelerinde Yönetim-Organizasyon ve Filo Yönetimi, UTİKAD Yayını, Mataş Matbaası, İstanbul.
  • Erdal, M., Alkan, M., Lojistik ve Dış Ticaret Sözlüğü, UTİKAD Yayını, 2. Baskı, İstanbul.
  • Erdal, M., (Editör), Yurtiçi ve Uluslararası Karayolu Taşımacılığı, Eşya-Kargo-Yolcu, Mesleki Yeterlilik Sınavı Soru Bankası, Beta Basım Yayın, İstanbul.
  • Erdal, M., Küresel Lojistik, UTİKAD Yayını, Mataş Matbaası, İstanbul.

ŞİRKET EĞİTİMLERİ

-> Şirket Eğitimleriniz için Doğru Teklif Alın -> egitim@satinalmadergisi.com

-> Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz ->   https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

FABRİKANIZDA BİRE BİR (1-1) YÖNETİCİ ve GRUP EĞİTİMLERİ

Şirket eğitimlerine büyük özen gösteriyoruz. Memnuniyetiniz ve referansınız bizim için çok değerli. Eğitime sizlerle birlikte hazırlanıyoruz. Sizlerden gelen önerileri dikkate alıp özgünleştirmelerle ilerliyoruz.

Güvenilir eğitim hizmetleri ile yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)
☐ Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Stratejik Satınalma Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Sürdürülebilir Tedarik Standardı ISO 20400 Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (1-2 gün)
☐ Harcama Analitiği; Maliyet ve Gider Analizi Eğitimi (1 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarik Zinciri Stratejileri Eğitimi (2 gün)
☐ Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi (2 gün)

Beyaz Önlüklü Kraliçeler

Beyaz önlüklü Kraliçeler Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Beyaz Önlüklü Kraliçeler

Ali Rıza DÖLKELEŞ

‘’Gelecekteki Executive Bayan Chefler ‘’

Beyaz önlüklü Kraliçeler Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemAsgari her kademede ve her yerde başarı gösteren kadınlarımızın Mutfaklarımızda lider olarak neden başarı gösteremediklerine değinmek istiyorum. Yoksa evinin mutfağını tercih ettiği için mi otel mutfaklarımızda bu başarıyı gösteremiyorlar diye düşünüyorum.

Arkadaşlar hiç kendinize sordunuz mu? Mutfağımızda komi olarak genç kızlarımız da öğrenimleri sürece staj yaparlar bazıları bu stajı okulun mecburi öngörmesinden dolayı yapar. Bir an önce bu staj bitse de şu mutfaktan kurtulsam diye düşünürler. Çünkü onların akıllarında ön büro, muhasebe veya Guest Relation vb. departmanların da çalışmak yükselmek vardır.

Bazıları da tamamen mutfağı sever hatta başka bir departman da ise bizzat mutfağa transfer olmak istemişlerdir. Benim sözüm bu arkadaşlarımıza. Biliyorum ki diğer otellerde mutfaklarımızda çalışan veya staj yapan bayan arkadaşlarımız var. Benim mutfağımda şu an fiili çalışan Otuz Bayan personelim var bunlardan dört arkadaşımız şu an Kısım Şefi pozisyonunda inançla ve başarı ile mesleğini sürdürüyorlar.

Neden bu arkadaşlarımızdan bir mutfak şefi çıkmıyor (kısmen de olsa var tatbiki ama çoğunluk olarak değil). Bu soruyu meslek hayatım boyunca kendime hep sormuşumdur. Avrupa da bayan mutfak şefi meslektaşlarımız var kısmen bu şeflerden İstanbul’a şef olarak gelenler de oldu.

Benim burada bu sanatı seven ve sonuna kadar sürdürmek isteyen bayan arkadaşlara çıtalarını yükselterek, hedeflerini koyarak önümüzdeki yıllarda Türk Bayan Mutfak Şefleri görmek. Türk Mutfağını Avrupa normlarına getirecek isek bunu bu bölümde de yapmamız gerekir. Bu ülke Bayan Başbakan da gördü. Neden bizim bu mutfaklarımızdan Bayan Mutfak Şefleri çıkmasın diye soruyorum.

İnanmak başarmanın yarısıdır diyorum. Bu doğrultuda bayan aşçı arkadaşlarımızın yılmadan usanmadan hedeflerini Chef’ lik üzerine kurup bu doğrultuda azimle bu aşçılık mesleğini yürütmelidirler.

‘’ Sevdiğim Sözler ‘’

Bak Yavrum; Dizini döv, Başını döv

Ama senden güçsüz olanı sakın dövme…!

Pot kır, Bardak kır, Kafanı kır

Ama hiç kimsenin kalbini kırma…!

Şarkı söyle, Ninni söyle

Ama sakın yalan söyleme…!

Doğru konuş, Sert konuş

Ama sakın boş boş konuşma…!

Gönül al, Rıza al

Ama sakın ah alma…!

Ot ye, Çöpten ye

Ama sakın kul hakkı yeme…

Bir Ana Öğüdü.

İyilikle kal.

Beyaz önlüklü Kraliçeler Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemAli Rıza DÖLKELEŞ

Limak Cyprus Deluxe Hotel

Mutfak Yöneticisi / Food EDİTÖR

chefard@hotmail.com

Global Pazara Çıkış Yolu: Lisans ve Franchising Anlaşmaları

Global Pazara çıkış Yolu Lisans Ve Franchising Anlaşmaları Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Global Pazara Çıkış Yolu Lisans ve Franchising Anlaşmaları

Av. Seher ŞENER

Global Pazara çıkış Yolu Lisans Ve Franchising Anlaşmaları Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemKüresel pazarlamanın bir işletmeye kazandırdığı en büyük rekabet avantajlarından birinin, öğrenme ve bilgi paylaşımı olduğu malumdur. Küresel işletmeler farklı pazarlarda edindikleri tecrübe ve bilgi birikimi sayesinde rakiplerinden öne çıkmaktadırlar. Bu noktada, ülkeler arası iletişim ve koordinasyona olanak sağlayacak sistemlerin kurulması gerekmektedir. Küresel işletmelerin büyüklüğü ve sahip olduğu çoğu zaman karmaşık matriks yönetim planı, bu iletişim ve koordinasyonu yavaşlatmamalı aksine daha hızlı ve etkin hale getirmenin yolları aranmalıdır. Her ne kadar küreselleşme homojenleşmeyi getirse Dünya‘yı “küresel bir köy” e yakınlaştırmada ülkeler, pazarlar arasında kültürel farklılıkların halen var olduğu bir gerçektir. Sektör bazında bu farklılıkların boyutu ve önemi değişse de kültürel değerler ülkeden ülkeye farklılık göstermektedir.

Örneğin, gıda sektörü toplumların kültürlerine duyarlı sektörlerin başında gelmektedir. İşletmeler, kültürel farklılıklar, kişisel ve toplumsal değerlerdeki farklılıkları, iş yapma tarzlarındaki değişiklikleri dikkate alarak gerekli uyarlamaları yapmaya çalışmalıdır. Küresel düşünmek, yerel hareket etmek olgusu günümüzde küresel pazarlama için giderek ön plana çıkmaktadır. En basit tarifi ile küresel pazarlama, küresel müşteri ihtiyaçlarını belirleyip bu ihtiyaçları rekabetten daha başarılı bir şekilde tatmin etmek ve pazarlama faaliyetlerini küresel çevre kısıtlıları çerçevesinde oluşturmak olarak ifade edilebilir.

Birçok etkenin neticesinde hızlanan küreselleşme hareketi, hayatımızın önemli bir gerçeğidir. Öyle ki dış pazarlara açılmayı tercih etmeyen işletmelerin bile küresel rekabet ortamından kaçınabilmeleri mümkün değildir. İşletmeler her zaman bir var olma ve büyüme çabası içerisinde olmuşlardır. 1990‘ların başında internet gelişmeye başladı ve işletmeler ilk defa E-Ticaret ve Sanal Pazar kavramlarıyla tanıştılar. İletişim ve ulaşım teknolojilerindeki gelişmeler, sadece ürünler, hizmetler ve sermayenin değil bireylerinde hem daha kolay seyahat etmesinde hem de bilgiye daha hızlı ulaşmasını sağladı böylece ürün ve hizmetler hakkında bilgili ve beklentileri yüksek tüketici grupları oluştu.

Yerel Pazarlamadan Küresel Pazarlamaya Geçiş:

Lisans Anlaşmaları: Lisans verme yöntemi ile uluslararası pazarlara girişte belirli bir ülkedeki bir şirket (Lisans veren, lisansör) başka bir ülkedeki bir şirket veya şahıs ile (Lisans alan) bir sözleşme imzalayarak kendine ait bazı şeylerin kullanma hakkını sağlayan lisansı verir. Bir lisans, patent gibi fikri hakların kullanımını veren bir sözleşmedir. Uluslararası pazarlamadan lisans verme yöntemi büyümenin bir aracı olarak ilgi görmektedir. Franchising kelimesinin Dünya literatüründe yerel karşılığı yoktur bu nedenle tüm dillerde aynı şekillerde kullanılmaktadır. Franchise belirli bir bölgede bir firmanın ürünü veya hizmetini satmak için verilmiş olan yasal izindir. Franchising lisans anlaşmalarının özel bir türüdür. Franchising sözleşmesi ile Franchise veren franchise alana kendi adına iş yapma imkanını belirli bir ücret karşılığında verir. Bu bedel lisans anlaşmalarında olduğu gibi “riyaldi” olarak adlandırılır ve satışların belirli bir yüzdesinden oluşur.

Franchising uluslararası pazarlara giriş stratejileri arasında en hızlı büyüme gösterenidir. ABD ekonomisinde oldukça önemli bir yeri vardır, bu ülkede perakende satışların yaklaşık %40’ı ve gayri safi milli hasılatının %10’u franchising sisteminden gelmektedir. Franchising ’in popülerliğinin ve başarısının sebeplerinden birisi franchise alanın bir girişimci gibi sermayesini işine yatırmasına rağmen yeni bir ürün geliştirmek, yeni bir işletme kurmak, ürünü pazarda tanıtmak ve satmak için büyük çabalar harcamak zorunda kalmamasıdır. Franchise veren ise franchise alan firmanın finansal gücünden, insan kaynaklarından, yerel pazar bilgisinden vs. faydalanır ve riskleri paylaşmış olur. Franchising bundan dolayı bazı sektörler için çok başarılı bir iş modelidir. Dünya çapında üretim sektörünün nispeten önemini kaybetmesi ve hizmet sektörünün ön plana çıkması franchising ’in gelişimini hızlandırmıştır.

Franchise veren franchise alana şu destekleri de sağlar:

  1. Merkezi satın alma:
  2. İletişim
  3. İş yardımı

Ulusal Franchising işlemin içeriği ne olursa olsun franchise veren ve franchise alan ayni ülkedense ulusal frencisinden bahsederiz. Ulusal franchising sahibi olduğu mal veya hizmeti ya da fikri ve sınai hakki o ülke içindeki franchise alana kullandırmaktadır. Taraflar franchising sisteminden elde ettikleri gelir de ülke sınırları çinde kalmaktadır. Elbette ki bu sözleşmeler şehirler ve bölgeler arasında yapılabilmektedir. Şehirlerarasında yapılan franchising dar bölge, bölgeler arasında yapılan franchising ilişkisi ise bölge imtiyazı olarak adlandırmaktadır. Geniş bölge imtiyazı aynı zamanda bayiliğe de benzetilmektedir. Ulusal franchising sözleşmesi, uluslararası franchise sözleşmesine oranla daha az rastladığımız franchise sözleşmesi türüdür. Ulusal franchising sözleşmesinde bir ihtilaf çıkması halinde bu sözleşmeye Türk mevzuatı uygulanacaktır. Bu sözleşmeye MHÖK uygulanması beklenemez. Ulusal franchising sözleşmesinde ihtilaf çektiği takdirde, tahkim ve arabuluculuk yöntemlerinin kullanılması yerinde olacaktır.

Franchise sözleşmesi, arabuluculuğa uygun bir sözleşmedir.  Arabuluculuk Kanunu 1. maddenin 2. fikrîsi uyarınca “Bu Kanun, yabancılık unsuru taşıyanlar da dâhil olmak üzere, ancak tarafla-rina üzerinde serbestçe tasarruf edebilecekleri is veya işlemlerden doğan özel hukuk uyuşmazlıkların çözümlenmesinde uygulanır. Şu kadar ki, aile içi şiddet iddiasını içeren uyuşmazlıklar arabuluculuğa elverişli değildir.”

Franchise sözleşmesindeki uyuşmazlıklar, tarafların üzerinde serbestçe tasarruf edebilecekleri özel hukuk uyuşmazlıklarıdır. Milletlerarası unsurlu franchise sözleşmesinden doğan ihtilaflar da arabuluculuğa uygundur. Arabuluculuk Kanunu 1. maddesinde, yabancıl unsurundan bahsedilmektedir.

Uluslararası Franchising

Franchise sisteminin içeriğine bakılmaksızın franchise alan ile franchise verenin fark ülkelerde olduğu sözleşmeye uluslararası franchise sözleşmesi adi verilir. Franchise veren başka bir ülkede kendi başına franchising sözleşmesi yapabilir veya başkası aracılığıyla franchise sözleşmesi imzalayabilir. Uluslararası franchise sözleşmesi, uygulamada sıklıkla görülen franchise sözleşmesi türüdür. Uluslararası franchise sözleşmesi sayesinde küreselleşme de sağlanmış olmaktadır. Uluslararası franchise sözleşmesi, sözleşmenin evrensel yapısı sebebiyle sıkça karşılaştığımız sözleşme türlerinden biridir. Ulusla-rar asi franchise sözleşmesi sayesinde, franchise konu mallar ve hizmetler çeşitli ülkelerin kullanımına sunulmuş olmaktadır. Uluslararası franchise sözleşmesi aslında devletler özel hukukunun konusunu oluşturabilecek franchise sözleşmesi türüdür. Uluslararası franchise sözleşmesi, ülkelerin ekonomilerini de geliştiren, ülke ekonomisine katkı sağlayan franchise sözleşmeleridir.

Bayilik Sözleşmesi ve Franchise Sözleşmesi bazı noktalarda benzerlik göstermektedir. Franchise sözleşmesi, franchise verenin, kendisine ait üretim, işletme ve pazarlama sistemini oluşturan fikri ve sınai unsurlar üzerinde, franchise alana kullanma hakları tanıyarak, onu kendi işletme organizasyonuna dâhil etmek ve onu bu sisteme dayanan ticari faaliyeti sırasında devamlı olarak desteklemek borcu altına girdiği; franchise alanın ise, hem bu sisteme dahil mal veya hizmetlerin sürümünü kendi nam ve hesabına yapmayı ve desteklemeyi, hem de franchise verene belli bir ücret ödemeyi taahhüt ettiği, sürekli borç ilişkisi kuran, kanunda düzenlenmemiş ve tam iki tarafa borç yükleyen bir çerçeve sözleşmedir. Tanımdan da anlaşılacağı gibi, kanunda düzenlenmemiş olmaları, sürekli borç doğuran birer sözleşme olmaları, kendi ad ve hesaplarına mal ve hizmetlerin sürümünü artırma borçları ve dağıtım ağına dâhil olmaları bakımından bayilik sözleşmesi ile franchise sözleşmesi benzerlik göstermektedir.

Ancak, franchise sözleşmesinde, franchise alan, ilgili franchise dağıtım ağının bağımsız olmayan bir şubesi gibi görülürken, bayilik sözleşmesinde böyle bir durum söz konusu değildir. Franchise sözleşmesinde dağıtım ağına dâhil olma, bayilik sözleşmesinden çok daha kuvvetlidir. Bayi, bağımsızdır oysa franchise alanın bağımsız karar verebileceği konular çok daha sınırlıdır. Franchise sözleşmesinde franchise alan, franchise verene ait marka, işletme adı gibi tanıtıcı işaretleri kullanmalıdır, oysa bayilik sözleşmesinde bayi, yapımcının veya üreticinin markasını veya tanıtıcı işaretleri kullanma hakkı verilmeyebilir Bir başka açıdan da franchise alan kendi adını veya tanıtıcı işaretlerini kullanamaz, oysa kural olarak franchise sözleşmelerinde yeknesak bir görünüm yaratma, imaj birliği çok güçlüdür. Franchise alan, franchise verenin organizasyonuna tamamen entegre olur ve müşteriler karşısında tek bir imaj altında görünmek zorundadı Ayrıca, bayilik sözleşmesinde bayi, franchise alanın, franchise verene verdiği tarzda herhangi bir ücret ödemez

Francising Sözleşmesini tek taraflı sona erdirmek zordur.  Aksi durum francising sisteminin özüne aykırıdır. Haklı bir sebep olması gerekir. Bu haklı sebepler her durumda somut verilere göre tek tek irdelenir. Haklı sebep ancak öngörülemeyen sebeplerdir. Sözleşmede ve hizmetin devamında fesih etmek isteyen firmanın öngöremediği olağan üstü fesih için aranan sözleşmenin kurulmasındaki şartlar (işlem şartları) nın  sonradan değişmesi ve ya ortadan kalkması ve taraflar için sözleşmenin devamını çekilmez hale koyacak bir durumun varlığı da mevzu bahis değildir. Yani sözleşme yapıldığı sırada taraflarca öngörülmeyen veya öngörülmesi de beklenmeyen olağan üstü bir durumda mevcut değildir.

Bahaneler ile feshi mümkün değildir. Sözleşmeye konulmasının ticarette rekabeti kısıtlayıcı, rekabete aykırı hüküm olarak kabul edilemeyeceği, kaldı ki sözleşme hükümlerinin basiretli olduğu varsayılan bir tacir olan davalı tarafça sözleşme imzalanırken incelenerek değerlendirilmesi gerekirken, sonradan fesih sebebi olarak ileri sürülmesinin de yerinde olmadığı sabittir. Örneğin davalı firmanın sözleşmedeki -sözde- emredici maddelerle kısıtlanmış rekabeti olan mağdur küçük bir işletme gibi değerlendirilmesi bu konuda verilecek kararları adaletsiz, hakkaniyetsiz bir neticeye  taşır. Zira franchise sözleşmeleri zincir mağazalar için oluşturulan sözleşmelerdir. Taraflardan birisi için dışarıdan satın alma yasağı ve fiyat istikrarı getirirden, diğer taraf için de aynı bölgeye başka bir bayilik verememe yasağı getirerek adalet terazisi kurulmaktadır. Fesih iyiniyetli olmalıdır.  Gerekçeler ve franchise olgusu mahkemelerce yeterince incelenmeyince kararda hatalı olmaktadır.

Hakkaniyet Tazminatı : Bazı durumlarda bir zarar bir mağduriyet olduğu bellidir ancak veriler mağduriyeti tam yansıtmamakta, tam bir netice vermemektedir. Franchising Sözleşmesinin haklı nedenle fesih hallerinde zarar somut bir şekilde tespit edilemiyorsa bu konuda Borçlar Kanunumuzda hakkaniyet tazminatı gündeme gelir. Türk Borçlar Kanunu MADDE 50- Zarar gören, zararını ve zarar verenin kusurunu ispat yükü altındadır. Uğranılan zararın miktarı tam olarak ispat edilemiyorsa hâkim, olayların olağan akışını ve zarar görenin aldığı önlemleri göz önünde tutarak, zararın miktarını hakkaniyete uygun olarak belirler.

Global Pazara çıkış Yolu Lisans Ve Franchising Anlaşmaları Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemFranchising sistemi ülkemizde ve tüm dünyada popülerliğini sürdürmektedir.

Av. Seher ŞENER

Yetenek Tutma Savaşları: İç Yetenek Yönetimi ve Beceri Tabanlı Kariyer Yolu

Yetenek Tutma Savaşları İç Yetenek Yönetimi Ve Beceri Tabanlı Kariyer Yolu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Yetenek Tutma Savaşları: İç Yetenek Yönetimi ve Beceri Tabanlı Kariyer Yolu

Karen KALUSTYAN

Yetenek Tutma Savaşları İç Yetenek Yönetimi Ve Beceri Tabanlı Kariyer Yolu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemBugünün iş dünyasında artık şu gerçek inkâr edilemez: İnsan kaynakları, yalnızca işe alım ve bordro süreçlerinin ötesinde, kurumların sürdürülebilirliğini belirleyen stratejik bir alana dönüştü. Ve bu dönüşümde en kritik başlıklardan biri, belki de en hayati olanı: yetenek tutma stratejileri.

Uzun zamandır konuşuyoruz; “yeteneği bulmak zor ama tutmak daha zor” diye. Ancak artık mesele sadece eldeki yeteneği tutmak değil, o yeteneği içeride yeniden konumlandırmak, geliştirmek ve bağlılığını artırmak. Çünkü yetenek sadece yetkinlik değil, aynı zamanda bir kurumun taşıyıcısı, sesi, belleği ve geleceği.

Pandemi sonrası dönemde değişen iş yapma modelleri, esnek çalışmanın yaygınlaşması ve kuşaklar arası beklenti farklarının büyümesi; çalışan bağlılığını yeniden tanımladı. Özellikle Z kuşağı ve Y kuşağının iş dünyasına ağırlıkla dahil olması, “kariyer” kavramının sadece bir pozisyondan ibaret olmadığını çok net ortaya koydu. Çalışanlar, bir kurumda uzun süre kalıp “yükselmekten” çok, gelişmek, öğrenmek, fark yaratmak ve değer görmek istiyor. Bu da kurumları dış yetenek arayışından içeriye çevirmeye zorluyor.

İşte bu noktada karşımıza çıkan en stratejik İK aracı: İç yetenek yönetimi.

İç yetenek yönetimi, kurumun kendi içindeki potansiyeli tanıması, çalışanların becerilerini güncel ve geleceğe dönük bir bakışla değerlendirmesi ve onları içerideki yeni fırsatlarla buluşturması anlamına geliyor. Bu artık sadece klasik terfi yapıları ya da kıdem sırasına göre ilerleme modeli değil. Tam tersine, daha esnek, daha dinamik ve daha kapsayıcı bir sistem inşa etmekten söz ediyoruz.

Bu sistemin kalbinde ise şu sorular yer alıyor:

Kurum, kendi çalışanlarını ne kadar tanıyor?
Onların hangi alanlarda gelişmek istediğini biliyor mu?
Yeteneği sadece bir pozisyonla mı tanımlıyor, yoksa becerilerle mi?

Geleneksel yapılarda bir kişi işe girdiğinde, uzun yıllar boyunca aynı iş tanımıyla ilerlemesi beklenirdi. Bugünse roller, yetkinlikler ve ihtiyaçlar hızla evriliyor. Örneğin dijital beceriler, veri okuryazarlığı, çevik çalışma bilgisi, iklim ve sürdürülebilirlik farkındalığı gibi başlıklar, artık neredeyse tüm pozisyonlar için aranan temel yeterlilikler arasında. Kurumun içindeki çalışanların bu becerileri edinip yeni rollere geçebilmesi, yalnızca maliyet avantajı değil, aynı zamanda kültürel süreklilik ve bağlılık açısından da kritik önemde.

Bu değişimi fark eden şirketler arasında yer alan Unilever, “Flex Experiences” adlı dijital platformuyla çalışanlarına farklı ekiplerde geçici görevler alma, proje bazlı çalışmalara katılma ve kendi kariyer yollarını yeniden şekillendirme imkânı sunuyor. Bu sistemle birlikte çalışanların içerideki görünürlüğü artıyor; tek bir unvana ya da departmana sıkışmak yerine kurum içindeki tüm fırsatları görebiliyorlar.

HSBC, iç yetenek akışını artırmak amacıyla kurumsal beceri haritaları oluşturarak çalışanların kariyer hedeflerine uygun yolculuklara yönlendirilmesini sağlıyor. Bu sistem sayesinde sadece mevcut açık pozisyonlara değil, gelecekte oluşabilecek ihtiyaçlara göre de gelişim fırsatları tanımlanıyor.

LinkedIn Learning’in 2024 verilerine göre, şirket içinde kariyer değişimi yapma imkânı sunulan çalışanlar, kurumda kalma süresi açısından %2,5 kat daha fazla bağlılık gösteriyor. Bu oran bize şunu söylüyor: Bir çalışan için “içeride ilerleyebilirim” hissi, “burada kalmalıyım” kararının en güçlü dayanaklarından biri.

Tabii bu yapının işlemesi sadece iyi niyetle ya da yazılı prosedürlerle değil; sağlam bir kültürel altyapı ve yönetsel anlayışla mümkün. Liderlerin bu değişimi sahiplenmesi, çalışanların potansiyelini görmeye açık olması, hatadan korkulmayan bir öğrenme kültürünün inşa edilmesi gerekiyor. Ayrıca, pozisyon yerine beceri odaklı düşünme tarzı, organizasyon yapılarının da esnemesini gerektiriyor.
Örneğin, bir pazarlama uzmanının içeride veri analitiği becerileri geliştiğinde, dijital strateji ekiplerinde proje bazlı görevler alması artık bir sapma değil; aksine bir yeteneği içeride dönüştürme ve elde tutma stratejisi.

İç yetenek yönetiminin bir diğer güçlü tarafı da kurumların dış yetenek arayışına olan bağımlılığını azaltması. Yeni yetenek bulmak her zaman mümkün değil, hele de özel becerilere ihtiyaç duyulan alanlarda… Oysa içerideki potansiyeli tanımak, geliştirmek ve yeni rotalar çizmek hem maliyet hem zaman hem de adaptasyon açısından çok daha sağlıklı bir yol sunuyor.

Bir insan kaynakları uzmanı olarak, son yıllarda en çok fark ettiğim şey şu:
Çalışanlar artık sadece bir “rol” aramıyor; kendi potansiyellerinin fark edildiği, gelişimlerinin önemsendiği ve katkılarının değer gördüğü bir ortam arıyorlar. İç yetenek yönetimi dediğimiz şey, aslında “sende daha fazlası var ve biz bunu birlikte açığa çıkarabiliriz” demenin organizasyonel bir yoludur.

Görünüşte sabit gibi duran iş unvanlarının ardında, çoğu zaman keşfedilmemiş beceriler, ilgi alanları ve yeni rotalar yatıyor. Bunu zamanında görebilen kurumlar, sadece çalışanı kazanmakla kalmıyor, aynı zamanda onunla birlikte kendini de dönüştürüyor.

Yetenek Tutma Savaşları İç Yetenek Yönetimi Ve Beceri Tabanlı Kariyer Yolu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemİK profesyonelleri olarak artık görevimiz sadece boş pozisyonları doldurmak değil; yeteneğin iç sesiyle kurumun geleceği arasında bir köprü kurmak. Bu köprü ne kadar sağlam kurulursa, bağlılık da, başarı da o kadar kalıcı oluyor.

Karen KALUSTYAN

FKB Ekonomik Görünüm Endeksi Mart Ayı Değerlendirmesi

Tedarik Zinciri Stratejileri Eğitimi Haber Fkb Ekonomik Görünüm Endeksi Mart Ayı Değerlendirmesi

FKB Ekonomik Görünüm Endeksi Mart Ayı Değerlendirmesi

Tedarik Zinciri Stratejileri Eğitimi Haber Fkb Ekonomik Görünüm Endeksi Mart Ayı DeğerlendirmesiFinansal Kurumlar Birliği’nin İstanbul Üniversitesi iş birliğinde geliştirdiği “FKB Ekonomik Görünüm Endeksi”nin (FKB-EGE) Mart ayı bülteni yayımlandı. FKB-EGE, Şubat ayında bir önceki aya göre 2,78 puan artarak 100,68 puana yükseldi. FKB Ekonomik Görünüm Beklenti Anketi’ne göre Mart ayı enflasyon beklentisi yüzde 2,47 oldu.

Türkiye ekonomisini bünyesindeki bankacılık dışı finans sektörü oyuncularıyla büyütmek için faaliyet gösteren Finansal Kurumlar Birliği (FKB), İstanbul Üniversitesi ile geliştirdiği ‘Finansal Kurumlar Birliği Ekonomik Görünüm Endeksi’nin (FKB-EGE) Mart ayı bültenini yayımladı.

Finansal sistemin sağlıklı işleyebilmesi ve gelişebilmesi için çatısı altındaki 5 sektöre ait 125 şirketle finansmana erişimi kolaylaştırarak, ekonomik gelişmeye katkı sağlayan FKB’nin, Şubat ayı endeksi ve Mart ayı beklenti anketi verilerinde, özellikle yıl sonu beklentilerindeki değişimler dikkate alındığında, orta-uzun vadede uygulanan para politikası duruşunun, enflasyon beklentilerine yansımaya devam ettiği gözlemlendi.

FKB Ekonomik Görünüm Beklenti Anketi Mart ayı sonuçlarına göre; Mart ayı enflasyon beklentisi, bir önceki aya göre 0,67 puan azalarak yüzde 2,47 değerine geriledi. Öte yandan 2025 ve 2026 yıl sonu beklentilerinde ise  kayda değer bir değişiklik görülmedi.

FKB Ekonomik Görünüm Endeksi’nin değişim trendine bakıldığında; 2024 yılının son 6 aylık döneminde Ağustos ayı dışında artış yönünde bir eğilim görülürken, Ocak 2025’te 3,09 puanlık bir azalış gerçekleşti, Şubat 2025’te ise endeks yeniden yükselişe geçerek, 2,78 puan artarak 100,68 değerine ulaştı.

Öte yandan endeksin alt bileşenlerinden Faktoring Endeksi Şubat 2025’te 4,63 puan artarak 100,48 değerini aldı. Endeksin diğer alt bileşenleri olan Finansal Kiralama Endeksi 2,29 puan artarak 104,59 ve Finansman Endeksi ise 1,43 puan artarak 96,97 değerini aldı.

FKB Ekonomik Görünüm Beklenti Anketi Mart ayı sonuçlarına göre, katılımcıların GSYH büyüme oranı beklentisi, 2025 yıl sonu için yüzde 3,10 ve 2026 yıl sonu için yüzde 3,60 oldu. Aynı yıllar için OVP’nin sırasıyla yüzde 4 ve yüzde 4,5 ile IMF’nin sırasıyla yüzde 2,7 ve yüzde 3,2 olan öngörüleriyle karşılaştırıldığında, katılımcıların GSYH büyüme oranı beklentisi, 2025 yıl sonu ve 2026 yıl sonu için OVP öngörüsünün altında ve IMF öngörüsünün üzerinde oldu.

Tedarik Zinciri Stratejileri Eğitimi Haber Fkb Ekonomik Görünüm Endeksi Mart Ayı DeğerlendirmesiFKB Endeks akademik danışmanı ve İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Murat Şeker, Ocak ayında endekste gözlenen düşüşün Şubat ayında yeniden yükselişe geçerek toparlandığını, bu toparlanmada endeksin üç alt bileşeni olan faktoring, finansal kiralama ve finansman sektörlerinin tümünde gözlenen olumlu gelişmelerin etkili olduğuna dikkat çekti.

FKB-EGE Mart ayı bültenine aşağıdaki linkten veya ekten ulaşabilirsiniz.

https://www.fkb.org.tr/sites/1/upload/files/FKB_Mart_Bulteni-4061.pdf

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teklifler Emsal Fiyatların Çok Üzerinde Olduğu Gerekçesiyle İptal Edilebilir mi?

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teklifler Emsal Fiyatların çok üzerinde Olduğu Gerekçesiyle İptal Edilebilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teklifler Emsal Fiyatların Çok Üzerinde Olduğu Gerekçesiyle İptal Edilebilir mi?

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teklifler Emsal Fiyatların çok üzerinde Olduğu Gerekçesiyle İptal Edilebilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; 17.09.2024 tarihinde gerçekleştirilen “Müdürlüğümüze Bağlı Sağlık tesislerine ait 20 ay Süreli 7 Kısım Sonuç Karşılığı Laboratuvar (Mikrobiyoloji) Hizmet Alımı” ihalesine yaptıkları itiraz sonucunda alınan KİK kararında itirazlarının haklı bulunduğu, ……… A.Ş’nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılarak ihale sürecinin kaldığı yerden devamına karar verildiği, ancak alınmış olan bu karara rağmen idarenin yaklaşık maliyetin altında olan ve ikinci avantajlı durumda bulunan tekliflerini kabul etmeyerek ihaleyi iptal kararı aldığı, bu iptal kararının mevzuata aykırı olmasının yanı sıra kamu zararına da sebebiyet vereceği, idarenin ihaleyi iptal gerekçesi olarak sunduğu ……… Üniversitesi, ……….İl sağlık Müdürlüğü, ………. İl Sağlık Müdürlüğü ve ……..İl Sağlık Müdürlüğü ihalelerinin Teknik Şartname’lerinin bu ihaleden tamamen farklı olduğu iddia edilmektedir.

Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Temel İlkeler” başlıklı 5’inci maddesinde “İdareler, bu Kanuna göre yapılacak ihalelerde; saydamlığı, rekabeti, eşit muameleyi, güvenirliği, gizliliği, kamuoyu denetimini, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasını ve kaynakların verimli kullanılmasını sağlamakla sorumludur…” hükmü,

“Bütün tekliflerin reddedilmesi ve ihalenin iptali” başlıklı 39’uncu maddesinde “İhale komisyonu kararı üzerine idare, verilmiş olan bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte serbesttir. İhalenin iptal edilmesi halinde bu durum bütün isteklilere derhal bildirilir. İdare bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmez. Ancak, idare isteklilerin talepte bulunması halinde, ihalenin iptal edilme gerekçelerini talep eden isteklilere bildirir” hükmü,

“İhalenin karara bağlanması ve onaylanması” başlıklı 40’ıncı maddesinde “… İhale yetkilisi, karar tarihini izleyen en geç beş iş günü içinde ihale kararını onaylar veya gerekçesini açıkça belirtmek suretiyle iptal eder. İhale; kararın onaylanması halinde geçerli, iptal edilmesi halinde ise hükümsüz sayılır. İhale kararları ihale yetkilisince onaylanmadan önce idareler, ihale üzerinde kalan istekli ile varsa ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi isteklinin ihalelere katılmaktan yasaklı olup olmadığını teyit ettirerek buna ilişkin belgeyi ihale kararına eklemek zorundadır. İki isteklinin de yasaklı çıkması durumunda ihale iptal edilir.” hükmü,

“Kesinleşen ihale kararlarının bildirilmesi” başlıklı 41’inci maddesinde “İhale sonucu, ihale kararının ihale yetkilisi tarafından onaylandığı günü izleyen en geç üç gün içinde, ihale üzerinde bırakılan dahil olmak üzere, ihaleye teklif veren bütün isteklilere bildirilir. İhale sonucunun bildiriminde, tekliflerin değerlendirmeye alınmama veya uygun bulunmama gerekçelerine de yer verilir.

İhale kararının ihale yetkilisi tarafından iptal edilmesi durumunda da isteklilere gerekçeleri belirtilmek suretiyle bildirim yapılır…” hükmü,

“Kuruma itirazen şikayet başvurusu” başlıklı 56’ncı maddesinde “…Kurum itirazen şikayet başvurularını başvuru sahibinin iddiaları ile idarenin şikayet üzerine aldığı kararda belirlenen hususlar ve itiraz edilen işlemler bakımından eşit muamele ilkesinin ihlal edilip edilmediği açılarından inceler. İdare tarafından şikayet veya itirazen şikayet üzerine alınan ihalenin iptal edilmesi işlemine karşı yapılacak itirazen şikayet başvuruları ise idarenin iptal gerekçeleriyle sınırlı incelenir…” hükmü yer almaktadır.

Anılan maddenin gerekçesinde ise “Kanunun muhtelif maddeleriyle idareye verilen iptal yetkisinin itirazen şikayet incelemesine tabi tutulması idareyi ihale yapmaya zorlamak anlamına geleceğinden ve esasen iptal edilen ihaleden sonra aynı amaçla açılan ihalelerin de idari başvuruya konu edilmesi zaten mümkün olduğundan, idarenin ihalenin iptali işlemlerinin itirazen şikayete konu edilemeyeceği öngörülmekte, ancak idareye yapılan şikayet üzerine Kanunun 54 üncü maddesi uyarınca idare tarafından ihalenin iptaline karar verilmesi durumunda veya 56 ncı maddesi uyarınca Kurul tarafından verilen kararların uygulanmasından kaçınmak için ihalenin iptaline karar verilmesi durumunda ise bu kararlara karşı doğrudan itirazen şikâyet başvurusunda bulunulabilmesi öngörülmektedir.” ifadelerine yer verilmiştir.

İhalelere Yönelik Başvurular Hakkında Yönetmelik’in “Kurum tarafından inceleme” başlıklı 18’inci maddesinde “… (3) Şikayet veya itirazen şikayet başvurusu üzerine idare tarafından alınan ihalenin iptali kararına karşı yapılacak itirazen şikayet başvuruları ise idarenin iptal gerekçeleriyle sınırlı incelenir. …” hükmü yer almaktadır.

Yapılan incelemede başvuruya konu ihalenin ……. İl Sağlık Müdürlüğü tarafından açık ihale usulüyle elektronik ortamda gerçekleştirilen “Müdürlüğümüze Bağlı Sağlık tesislerine ait 20 ay Süreli 7 Kısım Sonuç Karşılığı Laboratuvar (Mikrobiyoloji) Hizmet Alımı” işi olduğu, söz konusu ihalede 15 adet ihale dokümanı edinildiği, 17.09.2024 tarihinde gerçekleştirilen ihalenin şikayete konu 4’üncü kısmına 3 isteklinin teklif sunduğu, ihalenin ……….. A.Ş.’nin uhdesinde bırakıldığı, ancak başvuru sahibi tarafından Kuruma yapılan itirazen şikayet başvurusunda ………… A.Ş’nin teklif etmiş olduğu sistemin Teknik Şartname’ye uygun olmadığının belirtildiği ve yaklaşık maliyetin altında en avantajlı ikinci teklif sahibi olarak ihalenin kendilerine verilmesi talebinde bulunulması üzerine Kurumun kararında itirazın haklı bulunduğu ve ………. A.Ş’nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılmak suretiyle ihale sürecinin kaldığı yerden devamına karar verildiği, ancak idarece, her ne kadar başvuru sahibi olan ………Hizm.Tic.Ltd.Şti.’nin teklif fiyatının yaklaşık maliyetin altında olduğu görülmüş olsa da, ihale komisyonu kararının tebliğ tarihinden sonra sonuç formu yayınlanan bazı ihalelerde emsal fiyatların çok üzerinde olduğu ve iki teklif arasında 7.000.000 TL fiyat farkı bulunduğu tespit edildiğinden kamu yararı gözetilmek suretiyle teklifinin değerlendirme dışı bırakılmasına ve bu durumda geçerli teklif de kalmadığından ihalenin 29.01.2025 tarihinde şikayete konu 4’üncü kısmının iptal edilmesine karar verildiği anlaşılmıştır.

Başvuru sahibi tarafından 31.01.2025 tarihinde ihalenin iptaline ilişkin şikayette bulunulması üzerine idarece verilen 10.02.2025 tarihli cevap yazısında “…Müdürlüğümüz tarafından 17.09.2024 tarihinde …….. ihale kayıt numarası ile yapılan “…işine ait ilgi sayılı dilekçeniz ile yapmış olduğunuz bütün itirazlarınız değerlendirilmiş olup uygun görülmeyerek reddedilmiştir. Bu mektubun EKAP ile bildirilmesi halinde bildirim tarihi tarafınıza tebliğ edildiği tarihi sayılacaktır. Bu mektubun tarafınıza bildirildiği tarihi izleyen günden itibaren 10 gün içinde Kamu İhale Kurumuna itirazen şikayet başvurusunda bulunulabilir” şeklinde ve başvuru sahibince yapılan ek itiraza verilen cevap yazısında da “…2. avantajlı teklifi sunan ……….Hizm.San.Tic.Ltd.Şti. firmasının teklifinin 1.avantajlı teklifi sunan …….. A.Ş firmasının teklifi ile arasında 7.000.000 TL fiyat farkı olduğu görülmüş ve bu durumun kamu zararına yol açabileceği göz önünde bulundurularak söz konusu kısmın iptaline karar verilmiştir…Emsal fiyat araştırması, aynı hizmeti alan eşdeğer iller arasında ve sözleşmesi imzalanarak yürürlüğe giren kurumlar baz alınarak yapılmıştır. Bu nedenle tamamen objektif bir değerlendirmedir…”şeklinde ifadelere yer verilerek şikayet reddedilmiştir.

İdare tarafından başvuru sahibine EKAP üzerinden 29.01.2025 tarihinde iletilen “Bütün tekliflerin Reddedilmesi Sebebiyle İhalenin İptali” konulu yazıda da “Müdürlüğümüz tarafından 17.09.2024 tarihinde ….ihalesi yapılmıştır. İhaleye ilişkin 13.11.2024 tarih 97 nolu ihale komisyonu kararı isteklilere tebliğ edilmiştir. İstekli ………… Hizm. Tic. Ltd.Şti.’nin Kamu İhale Kurumuna yapmış olduğu itirazen şikayet başvurusu üzerine alınan lu Kamu İhale Kurulu kararı ile ‘…………. A.Ş’ ünvanlı isteklinin teklifi değerlendirme dışı bırakılmıştır. İhale komisyonu kararımızın tebliğ edildiği tarihinden sonra sonuç formu yayınlanan ihalelerde 04.12.204 tarihinde ………. Üniversitesi tarafından birim fiyat olarak 0,56 TL, ……… İl Sağlık Müdürlüğü tarafından birim fiyat olarak 0,73 TL, ……… İl Sağlık Müdürlüğü tarafından 0,789 TL ve ………İl Sağlık Müdürlüğü tarafından birim fiyat olarak 0,88 TL’ye alındığı tespit edilmiştir. ………Hizm.Tic.Ltd.Şti.’nin teklifi her ne kadar yaklaşık maliyet altında olsa da komisyonumuz tarafından tekrar yapılan incelemede yukarıda belirtilen emsal fiyatların çok üzerinde olduğu ve iki teklif arasında yaklaşık 7.000.000 TL fiyat farkı da bulunduğundan kamu yararı gözetilerek teklif değerlendirme dışı bırakılmıştır. İhalede geçerli teklif kalmadığından kısmın iptal edilmesine oy birliği ile karar verilmiş olup..” şeklindeki ifadelerle bildirimde bulunulmuştur.

4734 sayılı Kanun’un 39’uncu maddesinde, ihale komisyonu kararı üzerine idarenin, verilmiş olan bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte serbest olduğu, ihalenin iptal edilmesi halinde bu durumun bütün isteklilere derhal bildirileceği, idarenin bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmeyeceği ancak talepte bulunması halinde, ihalenin iptal edilme gerekçelerinin talep eden isteklilere bildirileceği hüküm altına alınmış olup bu çerçevede ihaleyi yapan idarelere ihaleyi iptal etme konusunda takdir yetkisinin tanındığı ancak bu yetkinin mutlak ve sınırsız olmadığı, kamu yararı ve hizmet gerekleri doğrultusunda usule ve amaca uygun olarak kullanılması ve bu hususların değerlendirilmesinde somut olaya ilişkin koşulların dikkate alınarak Kanun’un 5’inci maddesinde yer alan temel ilkeler çerçevesinde karar verilmesi gerektiği anlaşılmaktadır.

Diğer taraftan, ihalenin iptal edilmesine ilişkin işlemlerin gerçekleştirilmesinde takdir yetkisinin, gerekçe belirtilmek suretiyle kullanımı bu işlemin hukuka uygunluğu noktasında önem arz etmekte olup, anılan Kanun’da ihalenin iptal edilmesi durumunda isteklilere gerekçeleri belirtilmek suretiyle bildirim yapılması gerektiğine işaret edilmiştir.

Yukarıda yer verilen mevzuat hükümleri ile somut olay birlikte değerlendirilerek idarenin iptal gerekçesi ile sınırlı olarak yapılan incelemede, ihalede 15 istekli tarafından doküman alındığı ve ihalenin şikayete konu 4’üncü kısmında 3 isteklinin teklif verdiği, ekonomik açıdan en avantajlı teklif sahibinin teklifinin Kurul kararıyla ve ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklifi sahibinin ise geçici teminatının uygun olmaması sebebiyle değerlendirme dışı bırakıldığı, üçüncü isteklinin ise başvuru sahibi olduğu, başvuru sahibi istekli tarafından ihalede idarece hesaplanan yaklaşık maliyetin altında teklif sunulduğu, idarenin iptal gerekçesinin başvuru sahibinin teklif tutarına ilişkin “her ne kadar yaklaşık maliyet altında olsa da komisyonumuz tarafından tekrar yapılan incelemede yukarıda belirtilen emsal fiyatların çok üzerinde olduğu ve iki teklif arasında yaklaşık 7.000.000 TL fiyat farkı da bulunduğu” tespit, yapılarak kamu yararının gözetildiği ve teklifin değerlendirme dışı bırakıldığı belirtilmek suretiyle “İhalede geçerli teklif kalmadığından kısmın iptal edilmesine” karar verildiği görülmüştür.

Tüm bu açıklamalar doğrultusunda ihaleyi yapan idarelere ihaleyi iptal etme konusunda takdir yetkisinin tanındığı, ancak bu yetkinin mutlak ve sınırsız olmadığı, somut olaya ilişkin koşulların dikkate alınarak 4734 sayılı Kanun’un 5’inci maddesinde yer alan temel ilkeler çerçevesinde karar verilmesi gerektiği hususları dikkate alındığında,

Söz konusu iptal kararına dayanak olarak her ne kadar ihale komisyonu kararının tebliğ tarihinden sonra sonuç formu yayınlanan bazı örnek ihalelerin birim fiyatları dikkate alınmak suretiyle başvuru sahibinin teklif fiyatının bu birim fiyatlarla karşılaştırılması sonucunda yüksek olduğunun tespit edilmesi ve ayrıca ihalenin 4’üncü kısmında ekonomik açıdan birinci isteklinin teklifi fiyatı ile başvuru sahibi olan ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi isteklinin teklif fiyatı arasında yüksek fark bulunması gerekçelerinin öne sürüldüğü görülmüş olsa da, yaklaşık maliyetin belirlenmesinde piyasa araştırmasının yapılmış ve fiyatların ona göre belirlenmiş olduğu kabulüyle idarelerin ihtiyaçlarını karşılama noktasında ihalenin niteliği çerçevesinde hareket edeceği ve önceliklerini belirleyebileceği,

Öte yandan kamu ihale mevzuatı uyarınca ihalenin ilanına ilişkin sürelerden, ihalenin yapılma usulüne, ihaleye katılımda sunulması istenilebilecek belgelerden, ihaleye yabancı isteklilerin katılıp katılamayacağına, aşırı düşük teklif sınır değerinden, aşırı düşük teklif açıklamalarının değerlendirilmesine vb. birçok konuda yaklaşık maliyete göre hareket edilmesi gerektiği dikkate alındığında,

Yukarıda yer verilen hususlar çerçevesinde, ihale öncesinde yaklaşık maliyet hesaplanmasının ve hesaplanan yaklaşık maliyetten aşırı düşük tekliflerin tespiti, yaklaşık maliyetin üzerindeki tekliflerin reddi gibi teklif değerlendirmesine ilişkin konularda dahi faydalanılmasının, “rekabetin, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasının ve kamu kaynaklarının verimli kullanılmasının sağlanması” gibi temel ilkelerin gözetilmesi noktasında ortaya konulan bir kriter olarak görülebileceği, bu kapsamda idarece yaklaşık maliyet dikkate alınarak ihalenin bütün aşamalarının gerçekleştirildiği ve teklifler değerlendirildiği aşamada başvuru sahibi ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi olarak belirlenirken ilgili isteklinin teklif fiyatının yaklaşık maliyetin altında olması durumu bir diğer deyişle yaklaşık maliyet dikkate alınmışken, ihalenin iptali kararında aynı isteklinin teklif fiyatının başka ihalelerde oluşan teklif fiyatı ile karşılaştırılıp uygun görülmemesi ve dolayısıyla bu aşamada yaklaşık maliyetin dikkate alınmamasının tutarsızlık taşıdığı, böylesi bir yaklaşımın ise 4734 sayılı Kanun’un temel ilkelerinden “saydamlığın, güvenirliğin ve eşit muamelenin sağlanması” ilkelerine uygun olmayacağı anlaşılmıştır.

Netice itibarıyla, idarenin bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte takdir yetkisi bulunmakla birlikte, bu yetki “saydamlığın, güvenirliğin ve eşit muamelenin sağlanması” gibi temel ilkelerden bağımsız ve sınırsız olamayacağından, iptal gerekçesinde “her ne kadar yaklaşık maliyet altında olsa da komisyonumuz tarafından tekrar yapılan incelemede yukarıda belirtilen emsal fiyatların çok üzerinde olduğu ve iki teklif arasında yaklaşık 7.000.000 TL fiyat farkı da bulunduğu” tespiti, yapılarak kamu yararının gözetildiği ve teklifin değerlendirme dışı bırakıldığı belirtilmek suretiyle “İhalede geçerli teklif kalmadığından kısmın iptal edilmesine” karar verilmesinin “teklif yaklaşık maliyetin altında olmasına ve ekonomik açıdan ikinci en avantajlı teklif sahibi olarak da belirlenmiş olmasına rağmen ihalenin iptal edilmesi kararının idarenin ihaleyi iptal etme konusundaki takdir yetkisi içerisinde bulunmadığı ve dolayısıyla idarece iptale ilişkin gerekçenin somut ve bilgi/belgeye dayalı bir biçimde ortaya konulmadığı ve dolayısıyla idarenin ihalenin 4’üncü kısmının iptali kararının iptal edilmesi gerektiği sonucuna ulaşılmıştır.

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teklifler Emsal Fiyatların çok üzerinde Olduğu Gerekçesiyle İptal Edilebilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemMehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Satın Almanın Görünmeyen Maliyeti: Zaman

Satın Almanın Görünmeyen Maliyeti Zaman

Satın Almanın Görünmeyen Maliyeti: Zaman

Satın Almanın Görünmeyen Maliyeti ZamanSatın alma denince akla çoğu zaman ilk gelen şey fiyattır. Pazarlıklar, indirimler, maliyet düşürme stratejileri… Tüm bunlar elbette satın alma profesyonellerinin günlük yaşamının bir parçasıdır. Ancak günümüzde artık sadece fiyat avantajı sağlamak yeterli değil. Satın alma süreçlerinde görünmeyen, hesaplara girmeyen ancak etkisi çok daha derin olan bir maliyet var: zaman.

Zaman, birim fiyatla ifade edilemez, faturaya yazılmaz, teklif formunda görülmez. Ancak doğru yönetilmediğinde, çok daha pahalıya mal olabilir. Üstelik bu maliyet yalnızca satın alma birimini değil; üretimi, satışları, müşteri memnuniyetini ve kurumun itibarını etkileyebilir. Biz satın alma profesyonelleri olarak artık sadece “ne kadar harcadık?” değil, “ne kadar zaman kaybettik?” sorusunu da sormalıyız.

Satın alma, sadece bir sipariş geçme süreci değildir. Kurum içindeki operasyonel akışı, dış tedarikçilerle olan ilişkileri ve hatta şirketin stratejik hedeflerini etkileyen bir fonksiyondur. Bu nedenle zaman, satın almanın sessiz fakat güçlü oyun kurucusudur. Bir teklifin günlerce beklemesi, onay süreçlerinin uzaması, tedarikçinin cevabını beklerken kaybedilen günler… Bunların her biri, operasyonel verimliliği gölgeler.

Üstelik bu kayıplar sadece süreyle sınırlı değildir. Her gecikme, beraberinde fırsat maliyetlerini de getirir. Pazara geç çıkan bir ürün, geciken bir üretim hattı, son anda iptal edilen bir lansman… Zaman kaybı burada yalnızca bir süreç değil, doğrudan bir stratejik risk olarak karşımıza çıkar.

Zamanı yönetmek, sadece hız kazanmak değildir. Hızlı olmak avantajdır; ancak plansız hız risklidir. Bu noktada önemli olan, doğru zamanda, doğru kararları alabilmektir. Her işi hızlı yapmaya çalışmak yerine, öncelikleri doğru sıralamak, gereksiz süreçleri sadeleştirmek, iç müşteri ile açık iletişim kurarak onay süreçlerini netleştirmek, zaman kazandıran değil, değer kazandıran adımlardır.

Bizler çoğu zaman maliyeti düşürmek adına daha fazla teklif toplarız, uzun analizler yaparız, her seçeneği ince ince tartarız. Kalite için, sürdürülebilirlik için, hesap verebilirlik için… Ancak tüm bu çaba içinde bazen süreçlerin uzamasını normalleştirebiliriz. Oysa işin bir de “hız değeri” vardır. Doğru zamanda alınmayan bir karar, geç gelen bir malzeme ya da uzayan bir müzakere, kazandığımız birkaç kuruşluk indirimi gölgede bırakabilir.

Burada devreye “zamanın stratejik değeri” girer. Zaman, yalnızca süre değil, aynı zamanda algıdır. Tedarikçiye zamanında dönen bir satın alma uzmanı, güven verir. İç müşterinin talebine hızlı yanıt veren bir ekip, stratejik ortak olarak görülür. Yönetimin ihtiyaç duyduğu verileri zamanında sunan birim, karar mekanizmasında yer alır. Zamanı yönetmek; sadece işi değil, ilişkiyi de yönetmektir.

Zaman kaybının bir başka boyutu da stres ve motivasyonla ilgilidir. Uzayan onay süreçleri, belirsiz kararlar, geç gelen geri bildirimler… Bunlar yalnızca zaman değil, enerji kaybettirir. Satın alma ekipleri bu görünmeyen baskıyı her gün yaşar. Ancak süreçler sadeleştirildiğinde, kararlar netleştiğinde, zaman yeniden güç kaynağına dönüşebilir. Bu noktada dijital çözümler büyük bir fark yaratır. Otomasyon sistemleri, teklif toplama yazılımları, yapay zekâ destekli analizler… Hepsi, zamanın verimli kullanılmasına katkı sağlar. Ancak dijitalleşmenin de bir stratejiyle yönetilmesi gerekir. Teknoloji hız kazandırır; ancak insan sezgisi, önceliklendirme becerisi ve ilişkisel zeka zamanın değerini belirler.

Zaman yönetimi, aynı zamanda öğrenmenin ve gelişmenin de parçasıdır. Bugün yaşadığımız her aksaklık, süreci yeniden yapılandırma fırsatıdır. Her satın alma uzmanı, kendi zaman kullanımını analiz ettiğinde, sadece bireysel değil kurumsal verimliliği de artırır. Zaman farkındalığı, sessiz bir liderlik biçimidir.

Satın alma süreçlerinde zaman, en sessiz ancak en etkili yatırımdır. Görünmeyen bu maliyeti görünür kıldığımızda, süreçleri dönüştürme gücümüz artar. Zamanında yapılan işler sadece iş bitirme anlamına gelmez; güven, sadakat, verimlilik ve sürdürülebilirlik kazandırır.

Zamanı bir maliyet değil, bir fırsat olarak gören satın alma profesyonelleri; kurumun hem bugünkü operasyonlarını hem de gelecekteki stratejik başarısını inşa eder. Çünkü zaman, kontrol edilemez; ancak doğru yönetildiğinde hep kazandırır.

Bizler artık fiyat kadar zamanı da konuşmalıyız. Çünkü satın almanın gerçek başarısı, sadece ne kadar ucuza aldığımızda değil ne kadar zamanında ve etkili hizmet verdiğimizde gizlidir. Ne dersiniz?

Satın Almanın Görünmeyen Maliyeti ZamanM.Efsun YÜKSEL TUNÇ

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

Instagram @indusefsun

#satınalma #zamanınkıymeti #satınalmadadeğer #stratejiksatınalma #zamanıyönetmek #satınalmadazamanmaliyeti #fırsatmaliyeti #tedariksüreci #satınalmayönetimi #satınalmadadijitalleşme #satınalmadaverimlilik #içmüşterimemnuniyeti #zamanındateslimat #proaktifsatınalma #tedarikzinciriyönetimi #operasyonelmükemmellik #gizlimaliyetler #zamanındakarar #kurumkültürü

Lojistikte 5 Temel Rotalama Hatası: Verimliliği Artırmak İçin Neden ‘Akıllı’ Çözümlere İhtiyacınız Var?

Lojistikte 5 Temel Rotalama Hatası Verimliliği Artırmak İçin Neden 'akıllı' çözümlere İhtiyacınız Var Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Lojistikte 5 Temel Rotalama Hatası: Verimliliği Artırmak İçin Neden ‘Akıllı’ Çözümlere İhtiyacınız Var?

Lojistikte 5 Temel Rotalama Hatası Verimliliği Artırmak İçin Neden 'akıllı' çözümlere İhtiyacınız Var Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemYıllardır lojistik ve taşımacılık sektörünün bir şekilde farklı senaryolarla da olsa içindeyim. Kıyısından köşesinden birçok detayı ve yapılanları izliyorum. Türkiye’nin hızlı ilerleme kaydettiği bir alan. Gözlemlerimin en başında ne yazık ki sektörün temel bazı konularda yatırım yapmaktan çekiniyor olması geliyor. Diğer taraftan, öyle ya da böyle yaşanan daha birçok başka sıkıntı var ama bence işletmelere en çok para, zaman ve kaynak kaybettiren bir sorun var ki burası hala tam anlamı ile çözülmüş değil! Routing ya da türkçesi ile Rotalama hataları! Önce bu tanımı lojistik sektörü için kısaca açalım. Rotalama (Routing), bir veya daha fazla aracın en verimli güzergahı takip ederek belirli noktalar arasında hareketini planlama sürecidir. Bu konu bir ürün, mal sevkiyatından, satış ekiplerinin müşteri ziyaretlerinin planlanmasına kadar geniş bir yelpazede işletmenin operasyonel problemlerinden biridir.

İşte tam da bu alan, şirketlerin farkında olmadan milyonlarca lira kaybetmesine ve verimsiz çalışmasına neden oluyor. Bu alanda rotalamayı GPS / araç takip sistemi boyutuna indirgeyenlerden en çok duyduğumuz, “GPS’im var, rotamı çiziyorum, sorun yok” cümleleri işletmelerin ilerlemesinin önündeki en temel engellerden birini oluşturuyor. Bu alandaki teknoloji ve gelişim çizgisini bu alana indirgeyen yapılar durumun farkında değiller. Oysa gerçek çok daha karmaşık.

Bu yazıda, firmaların rotalama süreçlerinde yaptığı en kritik 5 temel hatayı ve bunların nasıl akıllı optimizasyonlarla çözülebileceğini paylaşacağım. Bu hataların her biri, operasyonel maliyetlerinizi artırırken müşteri memnuniyetinizi de düşürüyor. Ancak doğru teknolojik çözümlerle bu sorunların üstesinden gelmek mümkün.

1. Hata: Sabit Rotalarla Çalışmak (Trafik, Hava Durumu ve Zamanı Göz Ardı Etmek)

Birçok şirket, rotalarını tarihsel verilere dayanarak oluşturuyor. Oysa İstanbul’da sabah 08.00’de işe yarayan bir rota, öğlen 13.00’te tam bir kabusa dönüşebilir. Örneklersem, bir perakende zinciri, zaman çizgisinde değişien verimlilikteki aynı rotayı 6 ay boyunca kullanınca, araçlar trafikte ortalama 2 saat daha fazla zaman harcamış olursa, sonuç; yakıt maliyetlerinin %15 arttışı olur. Müşteri memnuniyetinin düşmesini denkleme eklemedim bile. Örnekleri detaylandırısam;

  • Kargo firması, sabah rotalarını akşam trafiğine göre planladığı için araçlar şehir içinde gereksiz yere dolaşmak zorunda kalabilir.
  • Bir servis sağlayıcı, hava durumunu dikkate almadığı için yağmurlu günlerde teslimatlarını zamanında tamamlayamayabilir.

Peki, bu sorun nasıl çözülür? Gerçek zamanlı veri analizi ve dinamik rotalama teknolojilerinin devreye girmesi gerekiyor.

  • Gerçek zamanlı dinamik rotalama yazılımları, trafik kazaları, hava durumu ve yol çalışmalarını anlık analiz ederek alternatif güzergahlar sunar.
  • Yapay zeka, geçmiş verileri inceleyip “en riskli saatleri” öngörerek proaktif önlem almanızı sağlar.

2. Hata: Çok Duraklı Rotalarda ‘En Kısa Mesafe’ Tuzağına Düşmek

“En kısa yol en verimli yoldur” mantığı, lojistikte en büyük yanılgılardan biridir. Dağıtım firmasının, teslimat noktalarını harita üzerinde en kısa mesafeye göre sıraladığını durumlarda bazı noktalarda araç yük kapasitesilerinin aşıldığı, bazılarında ise bekleme sürelerinin maliyeti artırdığına çok kez şahit oldum. Bunun gibi örnekleri sıralarsam; Bir içecek dağıtım şirketinin, marketlerin yoğun olduğu saatleri dikkate almadığı için araçlarını boşta beklemek zorunda kaldığını, bir beyaz eşya firmasının, montaj sürelerini hesaplamadığı için günlük teslimat sayısını %20 azaltmak zorunda kaldığını gördük.Bu tür sorunlar, çok parametreli optimizasyon algoritmaları ile aşılabilir.

  • Çok duraklı optimizasyon algoritmaları, sadece mesafeyi değil; araç kapasitesi, teslimat zaman pencereleri ve sürücü dinlenme sürelerini hesaba katar.
  • Akıllı sıralama ile 20 duraklı bir rotada bile %30’a varan yakıt tasarrufu sağlanabilir.

3. Hata: Sürücü Deneyimini Göz Ardı Etmek

Rotaları sadece bilgisayar ekranından planlamak, sahada neler olup bittiğini anlamaya yetmez. Bir soğuk zincir taşımacılık firmasının, rotaları ofiste planlaması park yeri bulunmayan bazı bölgelerde teslimatları ciddi oranda geciktirebilir. Dolayısı ile çalışanların saha verilerini almak da çok önemlidir. Örneğin motorlu kuryelerin yoğun trafikte navigasyon cihazlarını kullanmakta zorlandığını fark etmeyen, ya da inşaat malzemesi dağıtan şirketin, araç yüksekliğini dikkate almadığı ya da şoförlerini dinlemediği için köprü altlarında sıkışma yaşayan şirketler önemli bir parayı, zamanı çöpe atmakta.  Sürücülerin sahada yaşadığı sorunları çözmek için iki yönlü iletişim ve mobil entegrasyon şart.

  • Mobil uygulamalarla anlız sürücü geri bildirimi alarak rotaları güncellemek,
  • Sürücü davranış analizi ile hangi güzergahların daha verimli olduğunu öğrenmek ve bunları sisteme entegre etmek çözüm sağlar.

4. Hata: Acil Durum Planı Olmaması

Bir kaza, yol kapanması veya ani bir müşteri talebi olduğunda, alternatifsiz kalan şirketler de üzülerek söylüyorum, büyük zarara uğruyor. Black Friday / Muhteşem Cuma dönemlerinden rotaları esnek olmayan bir yapının ekstra talebi karşılayamadığı için müşteri kazandığını zannederken müşteri kaybettiğini gördüm. Ya da artan eczane taleplerini karşılamayan dağıtım şirketinin müşterisini rakibe kaptırdığına üzülerek tanık oldum. Bu vakalar için acil durumlara hazırlıklı olmak için otomatik yedekleme sistemleri ve esnek planlama gerekiyor. Şirketiniz için seçeceğiniz sistemler buna uygun olmalı. Basitçe söylersekk;

  • Acil durum modu olan sistemler, anında B Planı devreye alır.
  • Yedek araç ve sürücü atama otomasyonu ile operasyonlar kesintisiz sürer.

5. Hata: Raporlama ve Analiz Eksikliği

Gelelim sonuncusuna! Aslında bunu özellikle sadece kişilerin eski tecrübelere dayanarak rota planladığı yapılarda çok sıklıkla duyuyorum! “Rotamız iyi gidiyor” Bu eski çalışma şekilleri ile rotalarını “geleneklere göre” ayarlayan bir teknoloji ürünleri dağıtan şirketin verilerini incelendiğimizde, bazı araçların her gün %20 daha fazla km yaptığı ortaya çıktığinı görmek tüm yönetim için şaşırtıcı olmuştu. Hatta bir tekstil firmasında , rotalarını analiz etmediği için aynı bölgeye birden fazla aracın gittiğini fark etmediklerini gösterdiğimizde oldukça hayrete düşmüşlerdi. Dolayısı ile veriye dayalı kararlar almak için detaylı raporlama ve yapay zeka destekli analizler şart.

  • Detaylı performans raporları ile hangi rotaların kârlı, hangilerinin maliyetli olduğunu görmek için ideal veri sunar.
  • Yapay zeka destekli öneriler ile sürekli iyileştirme yapmak işin olmaz ise olmazıdır.

Rotalama, lojistiğin, dağıtımı olan tüm şirketlerin ve hatta sahada satış personellerinin her gün müşteri ziyaretleri yaptığı işletmelerin kalbi. Burada yapılacak küçük bir optimizasyon bile, büyük tasarruflar getirir. Eğer siz de “Neden araçlarım hep geç kalıyor?”, “Yakıt maliyetlerim neden düşmüyor?” diye soruyorsanız, belki de çözüm geleneksel yöntemleri bırakıp akıllı sistemlere geçmektedir ve bunun da vakti gelmiştir. Benzer sorunları yaşıyorsanız, bana her zaman yazabilirsiniz. Çünkü doğru rotalar, sadece yolu değil, kârınızı da kısaltır.

Yorumlarınızı bekliyorum!

Lojistikte 5 Temel Rotalama Hatası Verimliliği Artırmak İçin Neden 'akıllı' çözümlere İhtiyacınız Var Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemOlgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr